La dmarche d'amlioration continue au sein d'une SSII

La dmarche damlioration continue au sein dune SSII Baptiste Chikli

MMOIRE POUR LE MASTER MANAGEMENT SOCIO-CONOMIQUE

Programme Master 1 Management des quipes et qualit

La dmarche damlioration continue au sein dune SSII

Prsent et soutenu par Baptiste Chikli

Le 5 juillet 2012

Jury:

Par ordre alphabtique DACLIN Marine, Charge denseignements, Universit Lyon 3 et intervenante chercheur au sein de lISEOR DESGEORGE Frdrique, Responsable qualit ple Rgions, grande SSII cote en bourse

Remerciements

Pour la ralisation de ce mmoire, je tiens remercier tout particulirement Frdrique Desgeorge, Responsable Qualit du ple Rgions de lentreprise X, qui ma fait confiance, form et accompagn. Pour ses apports et tous les changes que lon a pu avoir sur la profession, son regard critique et constructif, pour mavoir guid dans lcriture et sa relecture, merci.Je tiens galement remercier Alain Lacoste, Responsable Qualit France, pour mavoir guid tout au long de cette anne, ainsi que toute lquipe Cellule Qualit et Mthodes, que ce soit sur le ple Rgions ou sur le ple Paris, pour mavoir support, conseill et permis de mettre en pratique certaines thories afin de tirer mes propres conclusions.

Je tiens remercier lEcole Universitaire de Gestion Innovante, au sein de lIAE, qui ma permis dacqurir un savoir et un savoir-faire tout au long de cette anne de Master. Ce travail bnficie galement du regard et de lexprience de chargs denseignements, matres de confrences, et dintervenants-chercheurs qui mont permis de prendre du recul sur mon mtier et mes pratiques. Je remercie spcialement Marine Daclin pour son aide prcieuse.

Je remercie mes proches qui mont support, suivi et aid lors de nombreux changes, lors de la rdaction et de la relecture de ce mmoire. Merci Grgoire Epinat et Aurlien Fuster pour leur accompagnement et leurs conseils. Je remercie tout particulirement Fanny Lorin pour son aide, son rconfort, nos changes, sa patience et sa relecture.

Je remercie enfin, tous ceux qui mont apport leurs contributions, notamment laide prcieuse des concurrents de lentreprise suivie tout au long de ce mmoire, et des autres entreprises qui mont permis davoir une vision plus large sur les problmatiques.

Sommaire

Remerciements3Sommaire5Introduction71.Objet et champ de recherche72.La problmatique de recherche83.Lhypothse de recherche94.Fil conducteur10I. Lamlioration continue121. Une dmarche en constante volution122. La mise en place de la boucle damlioration continue173. Cas dune SSII224. Audits29II. Dynamiser et soutenir une quipe qualit361.Engagement de la Direction362.Leadership383.Constitution dun groupe504.Moyens qui permettent de bien mettre en place la boucle damlioration au niveau des entits58III. Management de proximit distance, un paradoxe ?591.Le management de proximit592.Lagilit managriale, toute une priptie683.Les outils de communication distance, nouvelle forme dorganisation du travail724.Et en action?76IV. Conclusion81Bibliographie85Lexique89Dossier des annexes93Annexe 1: Extrait du questionnaire mis en place auprs des entreprises concurrentes de lentreprise X.94Annexe 2: Ordre du jour dun practice panel du domaine Management au sein de lentreprise X.95Annexe 3: Description des profils Process Communication tire du magazine Management de mai 2012.98Annexe 4: Exemple de Prix qualit.99Table des matires103

Introduction1. Objet et champ de recherche

Les entreprises, suite la mondialisation, sont de plus en plus soumises la concurrence internationale, aux innovations de plus en plus rapides, des processus en volution permanente, une forte pression de lenvironnement. Il est alors urgent de changer les modes de fonctionnement et dadaptabilit, ou de les dvelopper. La souplesse, la ractivit et lagilit sacquirent en intgrant de nouvelles habitudes. Au sein mme de ces habitudes, il convient de dvelopper, entre autre, linnovation, une organisation en rseau, le souci du futur, lhabitude du changement, le respect dautrui, la confiance, la co-construction, le management de la qualit et lamlioration permanente.La dmarche amlioration continue saccompagne de mthodes visant rduire les dysfonctionnements, les dfauts et optimiser les flux de production [footnoteRef:1]. [1: Dfinition propose par lAPEC]

Cette dmarche agit la fois sur lagilit de lentreprise et sa ractivit, en prenant en compte les nouvelles exigences des clients, les mouvements du march, lintgration des parties prenantes, et permet de produire de manire efficace et efficiente. Il est donc ncessaire de dvelopper cette amlioration continue au sein des entreprises.

Le terme proximit sest gnralis comme synonyme de proche des gens. Il a envahi le vocabulaire mdiatique avec notamment les expressions telles que police de proximit, justice de proximit, ou encore politique de proximit.Dans le domaine du management, on entend souvent le terme de management de proximit, cependant personne ne dfinit vraiment ce que cela signifie, les individus pensent trs souvent que cela veut dire tre proche de ses collaborateurs, les rencontrer frquemment, individuellement ou en quipe, bien connatre chacun de ses collaborateurs, partager leurs proccupations, les aider rsoudre leurs problmes, raliser leurs objectifs, cest tre proche du terrain, ou encore un encadrement de 1er niveau.Le management est le fait de soccuper des quipes, des personnes et tous les rsultats en dpendent. Cest la gestion des Hommes par les Hommes. Manager est donc le fait de soccuper des gens.Le rle prpondrant de lencadrement intermdiaire de proximit dans la motivation des quipes en fait un acteur essentiel de la performance dans lorganisation. Son efficacit repose sur la mise en uvre de pratiques managriales cohrentes avec le fonctionnement de lentreprise. Le management de proximit est galement influenc par lvolution des outils de communication. Lvolution des NTIC[footnoteRef:2] introduit alors la virtualit du face face, dabord avec le tlphone qui conserve le contact par la voix, puis avec le courriel qui limine le contact physique au profit de ce qui est dire, et enfin par les visio-confrences qui rassemblent le tlphone, le courriel et la visualisation de lindividu distance. On assiste alors lmergence de le-management de proximit, o management de proximit distance. [2: Nouvelles technologies de linformation et de la communication]

Le champ de recherche sapplique une SSII franaise cote en bourse constitue de 6 entits sur le ple Rgions (5 000 personnes) et de 4 entits sur le ple Paris (4 000 personnes). Le management de la qualit se ralise par le travail dune cellule qualit au sein de chaque entit de lentreprise manage par des responsables qualit ple en recherche constante de lamlioration continue et pratiquant le management de proximit distance. Le champ slargit quelques concurrents directs et indirects pris en comparaison sur certains thmes.

2. La problmatique de recherche

Pour diverses raisons, les dmarches qualit de nombreuses organisations sessoufflent au bout de quelques annes. Les conditions sont particulirement mauvaises pour les grandes entreprises implantes sur diffrents sites. Le pilotage de la qualit est souvent centralis au sige et labsence de dispositifs structurs et pilots en rgion ne permet pas dentretenir les dmarches damlioration continue de la qualit. La cause principale de cette situation semble tre la difficult, pour le service qualit, impliquer lensemble des acteurs dans lamlioration continue, et particulirement le dirigeant. En effet, le retour sur investissement ntant pas vident financirement et qualitativement, les acteurs ne voient pas toujours lutilit dinvestir les ressources ncessaires dans ce dispositif pour en assurer son bon fonctionnement. Lobjectif dobtention de la certification nest donc pas suffisant aux yeux des acteurs pour justifier lengagement de ressources. Cette difficult se trouve accentue dans le cas des socits cotes en bourse, qui ont des actionnaires souvent centrs sur les rsultats court terme.

Le problme qui se pose est comment entretenir une dmarche damlioration continue distance dans un contexte o les ressources financires et temporelles sont limites? Cas dune SSII franaise cote en bourse.

3. Lhypothse de recherche

Une relle amlioration continue repose sur diffrents lments tels que le management, des runions rgulires, la ralisation daudits, la mise en place et le suivi dactions reposant sur de vrais besoins et la conception doutils appropris.

Il est ncessaire de faire comprendre les enjeux et les apports dune vision long terme et la ncessit dentretenir la boucle damlioration continue afin de ne pas subir le march ou la concurrence.

Lamlioration continue permet lentreprise dtre plus agile. Lagilit nest pas absolue, il ny a pas des entreprises agiles et des entreprises non agiles, mais plutt des entreprises plus agiles que dautres. Chaque occasion est bonne pour que lagilit dune entreprise progresse un nouvel outil plus collaboratif, un changement de manager, un rapprochement avec une autre socit cette agilit rendra lentreprise plus proche de la demande client ou march.Pour cela, au sein de la socit tudie (que lon nommera, dans ce mmoire, la socit X) une quipe cellule qualit et mthodes est mise en place en France avec, au minimum, deux personnes dans chaque entit. La difficult premire est de communiquer et davoir des mthodes, processus et outils transversaux avec cette mme quipe. Dans cette optique, la mise en place doutils collaboratifs est primordial - tels que des workspaces, services de visio-confrence, rfrentiels en ligne tout en dynamisant lquipe grce des runions rgulires, des visites dentits, des chantiers transversaux et la mise en place doutils de management.

4. Fil conducteur

Face une diminution des ressources, quelles soient temporelles, humaines ou financires, le service qualit de lentreprise se sent dmuni pour rpondre aux exigences des clients et aux exigences de la norme ISO 9001[footnoteRef:3]. [3: LISO 9001:2008 est la norme qui fournit un ensemble d'exigences normalises pour un systme de management de la qualit, indpendamment du domaine d'activit et de la taille de l'organisme utilisateur, et qu'il soit dans le secteur priv ou dans le secteur public. www.iso.org ]

Cependant, cette norme est primordiale pour la vente des services de lentreprise, cest une des exigences fortes de la part des clients, sans la reconduction de la certification, les clients ou prospects iront la concurrence directement.Cette norme est essentiellement base sur la rponse aux exigences des clients et galement lamlioration continue qui permet de rester au plus prs des exigences et qui permet de faire voluer lentreprise pour une optimisation des processus.Lamlioration continue permet lentreprise dtre plus agile, de mieux sadapter aux concurrents, au march. Il convient alors que lamlioration continue de la performance globale de lentreprise soit un objectif permanent de lorganisme.Pour cela, lamlioration continue repose sur diffrents lments tels que le management avec un engagement total de la direction, des runions rgulires, la ralisation daudits, la mise en place et le suivi dactions reposant sur de vrais besoins clients et la conception doutils appropris.

Une entreprise cote en bourse sintresse gnralement une stratgie court terme, cause par de fortes demandes de rsultats immdiats des actionnaires; lentreprise sapplique alors progresser en dents de scie, tout comme le cours de la bourse. Les acteurs de la qualit doivent arriver se positionner comme de vritables relais dans lvolution de lentreprise. La qualit agile est une ncessit pour assurer sa prennit sinon elle est condamne une dsutude permanente, voire une disparition totale.De plus, la qualit ne doit plus tre vue dans une logique de moyens mais plutt de rsultats en entrant dans lre de la performance en mesurant ce que rapporte chaque activit.Afin de rendre la qualit agile, il est indispensable de raisonner collaboratif, en implantant de nouveaux outils, de nouvelles mthodes de travail, linnovation participative, pour ne pas faire subir la qualit, mais impliquer les collaborateurs dans sa cration, son dploiement. Pour cela, lentreprise a mis en place, par exemple, diffrentes runions par ple afin de prendre du recul sur lactivit et de rpondre aux besoins. Les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformations.

Afin de sassurer que lentreprise rponde bien aux exigences et quelle samliore en permanence, elle devra surveiller, mesurer o elle en est: Que pensent les clients de lentreprise(satisfaction client)? Quelle est lefficacit de notre organisation (audits internes)? Quels sont les rsultats des processus (surveillance processus)? Quelle est la conformit de nos produits (contrles)? Que nous disent les chiffres, indicateurs (analyse des donnes)? Comment faire mieux (amlioration)?

Du fait dune implantation disperse des entits de lentreprise, et dune forte restriction budgtaire, le management se fait distance. Il faut alors trouver des moyens qui permettent la fois davoir des process, mthodes, documents, etc., transversaux, mais galement de crer une dynamique de groupe afin dtre le plus efficient et efficace possible.

Les responsables qualit de ple se doivent davoir une position de leadership pour une meilleure mobilisation des quipes en ayant une approche collective. On cherche innover, crer, amliorer, sengager, impliquer. Le manager doit accompagner son quipe au mieux grce la mise en place doutils de management, de suivi, de pilotage (avec par exemple des grilles de comptences, des tableaux de bord, un plan dactions, un tableau de suivi, etc.) afin de limiter les ressources temporelles et financires le plus possible, et tre au plus prs des oprationnels.

I. Lamlioration continue1. Une dmarche en constante volution1.1 Le principe damlioration continue

La qualit cest crire ce que lon fait (Plan) au lieu de la notion prvoir/planifier, faire ce que lon a crit (Do), vrifier lapplication de ce que lon a crit (Check) et corriger si ncessaire (Act) C. Villalonga[footnoteRef:4]. [4: VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualit, ditions Dunod, 2010, p6]

a) La mthode PDCA, une dmarche damlioration continue

La mthode PDCA, autrement appele Roue de DEMING (ou cycle de SHEWHART, son inventeur) est une dmarche cyclique damlioration qui consiste la fin de chaque cycle recommencer pour tendre vers un fonctionnement optimum. Outil de base du Kaizen, son cycle reprsente lamlioration continue.

Figure 1 - Schma de la roue de Deming, appele PDCAb) Dfinitions de lamlioration continue

Lamlioration continue est une dmarche structure en groupe de travail, visant lamlioration, par le personnel, de la qualit du produit, de la satisfaction du client et de la performance globale de lentreprise, assurant ainsi le dveloppement et le succs long terme de celle-ci[footnoteRef:5]. [5: Dfinition tire su site de lHEC Montral]

Enfin, lamlioration continue est une composante qui ncessite une vritable conviction pour radiquer les dysfonctionnements de lorganisation les uns aprs les autres. Par nature, lamlioration continue se caractrise par des petits progrs construits progressivement [][footnoteRef:6]. [6: VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualit, ditions Dunod, 2010, p99]

1.2 Lamlioration continue, un pas vers lagilit

Lamlioration continue est un objectif permanent de lentreprise la fois pour satisfaire aux exigences des clients mais galement pour garder une longueur davance face la concurrence. Lamlioration continue est de plus en plus recherche par les entreprises.

a) Monte des certifications au niveau mondial

Le nombre dentreprises certifies augmente danne en anne avec un fort accroissement depuis les annes 2004 et 2008, annes de mise jour de la norme ISO 9001 mais galement de la crise bancaire et financire. On pourrait alors faire un rapprochement entre les crises et le besoin de certification, doptimisation des process, de qualit, pour faire la diffrence sur le march.

Figure 2 Evolution du nombre de certifications en Europe et dans le Monde. ISO Survey 2010De plus, daprs lenqute ISO Survey[footnoteRef:7], les facteurs qui ont le plus influenc les organismes dans la recherche de certification ISO 9001 sont la satisfaction client (35%), les besoins du march (31%), lexigence incontournable dun client (27,5%). [7: Enqute ISO Survey ralise doctobre 2010 fvrier 2011 auprs de 12 000 utilisateurs actuels ou potentiels de la norme ISO 9001.]

Au niveau des SSII, les facteurs les plus rencontrs qui ont pouss la certification sont tout dabord lexigence du client, puis lamlioration de limage de lentreprise et enfin une relle volont de qualit au sein de lentreprise[footnoteRef:8]. [8: Daprs une enqute effectue auprs des concurrents majeurs de lentreprise X datant davril 2012.]

b) Des exigences clients en constante volution

Lies aux nouvelles technologies, lvolution de la socit, lvolution des entreprises, des besoins, des normes, des murs, , les exigences des clients sont en constantes mutations. En effet, la satisfaction du client roi ne cesse dvoluer. Comme tout individu, il shabitue rapidement un niveau de prestation. Ce qui reprsentait un avantage client dans lorganisation peut trs rapidement devenir un acquis qui terme nest plus perceptible, daprs C. Villalonga[footnoteRef:9]. [9: VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualit, ditions Dunod, 2010, p47]

Lamlioration continue applique permet lentreprise dtre plus agile. Lagilit, permet lentreprise dtre plus ractive face aux demandes du march, face la concurrence et aux exigences des clients.Pour tre agile, lentreprise doit: tre lcoute de ses clients observer les changements dans leurs attentes, ragir trs vite pour anticiper leurs nouveaux comportements.En fait, pour tre agile, il faut considrer que lvolution permanente est le cas normal et non une anomalie corriger souligne J. P. Malle[footnoteRef:10]. [10: MALLE J.P., Lagilit est-elle la porte des entreprises franaises?, Qualit Rfrences, oct. nov. dec. 2009, n44.]

La qualit ne doit pas tre un systme indpendant, elle serait alors vue comme une somme de contraintes et non comme un systme de management part entire. Le systme de management par la qualit doit tre intgr dans le systme de management des dirigeants, pour cela il faut que les qualiticiens se mettent dans la peau des dirigeants, et non pas demander linverse. [] les dirigeants ont leur propre organisation en parallle (de la qualit), base sur le pilotage des budgets, le dveloppement commercial, linnovation Ainsi, il est aujourdhui important davoir un seul et unique systme dorganisation intgr avec le territoire de la direction affirme C. Villalonga[footnoteRef:11]. [11: VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualit, ditions Dunod, 2010, p66]

1.3 La qualit, pas seulement une histoire de diplme

a) Agir qualit pour faire des conomies

La qualit na pas comme seul but de dtenir un diplme, une certification. Celle-ci, comme nous avons pu le voir auparavant, a pour but damliorer en continu lentreprise pour quelle soit plus en phase avec les demandes du march, voire mme en lgre avance avec, par exemple, linnovation, mais elle consiste aussi optimiser lentreprise et les ressources afin de faire raliser des conomies lentreprise.Par consquent, () la qualit peut tre source dconomies, si elle consiste faire bien du premier coup toutes les tapes du processus de conception et de ralisation. Ds lors, il faut que faire bien du premier coup soit synonyme defficacit, et pour durer lentreprise doit avoir des processus efficients[footnoteRef:12]. [12: FROMAN B., GEY J.M., BONNIFET F., Qualit Scurit Environnement, Construire un systme de management intgr, ditions AFNOR, 2011, p43]

Les entreprises considrent souvent la qualit comme des cots inutiles supplmentaires pour le bon fonctionnement de lentreprise alors que la qualit doit tre considre comme un investissement source de dveloppement rpondant aux diffrentes attentes des parties prenantes. Pour dire les choses simplement, le systme permettant de rendre compte du cot de non-qualit (...) est un outil important en ce qu'il oriente l'attention des dirigeants et des cadres vers l'amlioration et leur permet de mesurer le succs des efforts dploys dans cette voie (...). Le cot de non-qualit fournit un instrument des plus utiles pour modifier la faon dont la Direction et le personnel peroivent les erreurs [footnoteRef:13]. [13: HARRINGTON H.G.]

b) Les conomies sont calcules grce aux dysfonctionnements et la non qualit

La non qualit est trs peu calcule au sein des SSII, cependant, daprs certains concurrents de lentreprise X, la non qualit est essentiellement produite par la direction, tout comme la qualit par ailleurs[footnoteRef:14]. [14: Daprs une enqute effectue auprs des concurrents majeurs de lentreprise X datant davril 2012.]

La qualit peut faire gagner gros. Les rsultats peuvent tre chiffrs avec par exemple laugmentation des marges de lentreprise, la diminution des cots de non-qualit, lamlioration des processus; ou encore non chiffrs et plus difficile dtecter comme une meilleure rigueur dans les mthodes de travail, lamlioration de la satisfaction client ou encore le renforcement de limage de lentreprise.

De plus, les dysfonctionnements engendrent des cots cachs qui affectent gravement la performance conomique et sociale de lentreprise. Daprs le centre de recherche ISEOR[footnoteRef:15], les cots cachs[footnoteRef:16] sont en moyenne de lordre de 15 000 60 000 par personne et par an. [15: ISEOR est un centre de recherche et dexpertise en management socio-conomique qui intervient dans les entreprises et organisations sur la mthode des cots cachs, amliorant la qualit, lefficience et limplication du personnel.] [16: Cots non reprs par les systmes dinformation classiques dont dispose lentreprise. Constatation auprs de 1200 entreprises et organisations aprs plus de 35 annes dexprience.]

Figure 3 - Exemples de cots cachs. Source centre ISEORDaprs le directeur qualit dun grand concurrent de lentreprise X, les certifications sont indispensables et exiges par de nombreux grands groupes et/ou comptes publiques dans le cas de rponse appel d'offres. De plus elles permettent aux SSII d'tre dans un processus permanent de remise en questions et d'volutions des bonnes pratiques. Ces bonnes pratiques ont pour objectif d'amliorer la relation et le service client mais galement d'amliorer lefficacit de l'entreprise. Sans certification, les SSII peuvent perdre de grands clients mais aussi de grands comptes prospects. Ces certifications sont donc primordiales pour garder leur chiffre daffaire et alors leur rentabilit. Nous pouvons galement ajouter que la qualit permet de rendre aux clients des produits conformes aux exigences et ainsi de les fidliser et se constituer une bonne image de marque. Les bnfices de la qualit sont l'assurance de prsenter un produit conforme aux plans tablis et valids entre le client et le fournisseur. Cela correspond la matrise des prestations vendues accompagne par une bonne gestion des ressources qui produit un gain de productivit[footnoteRef:17]. [17: Daprs deux grandes entreprises concurrentes de lentreprise X.]

2. La mise en place de la boucle damlioration continue

La mise en place de la boucle damlioration continue passe par la planification et la mise en uvre des processus de surveillance, de mesure, danalyse et enfin damlioration.La norme ISO 9001 ne prcise pas et ne donne pas doutils proprement parler pour mettre en place un systme damlioration. Chaque entreprise interprte la norme et met en place des outils, des runions, des procdures, des processus, en fonction de son interprtation et de sa volont sengager dans lamlioration continue.

Daprs la concurrence de lentreprise X, la boucle damlioration continue est mise en place notamment par une quipe qualit trs active, des retours dexprience, le suivi des actions suite aux audits, le personnel et la direction, et des moyens bureautiques plus ou moins complexes et dvelopps.

2.1 Svaluer rgulirement

a) Svaluer pour un travail adquat

Ce nest pas quand on est en priode de crise quil faut sarrter pour rflchir, mettre en place des indicateurs, planifier, prendre du recul, etc, pour avoir un mode de travail pertinent. Il sagit de formaliser pour capitaliser, tracer, ne pas refaire les mmes erreurs, crer une mthode de travail pour mieux russir les analyses, gagner du temps, de lefficacit et de la pertinence; les analyses et les indicateurs stimulent les discussions, les runions.

La difficult est darriver crer une structure dans un logique qualiticienne cest dire en terme de planification, de suivi des chances, de traabilit des vnement raliss et de la mesure de lefficacit[footnoteRef:18]. [18: VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualit, ditions Dunod, 2010, p31]

En effet, il est ncessaire de faire le point rgulirement. Pour cela, lvaluation, lauto-valuation (audits internes), audits, sont des outils qui permettront didentifier les points forts, les points sensibles et les points amliorer de la dmarche de lentreprise par rapport au rfrentiel choisi par cette entreprise.

La norme ISO 9001 est un outil au service de lamlioration continue par lutilisation de diffrents moyens tels que la matrise du produit non conforme, les actions correctives, les actions prventives, les audits qualit internes, la mesure et la satisfaction du client. Cette dmarche peut tre un facteur trs important, de motivation, de relance du systme qualit ou encore dans le dveloppement de la culture de cette dmarche. Afin de dynamiser la dmarche qualit, il est alors ncessaire de dgager des recommandations et des plans dactions pour son amlioration en continu.

La prvention est un principe essentiel applicable la qualit (). Dans le domaine de la qualit, on est pass de la notion de contrle celle de prvention: il vaut mieux prvenir le dfaut, lempcher de se produire, plutt que de le constater et davoir le corriger, ce qui reprsente des cots et des retards; cest aussi la notion dactions prventives[footnoteRef:19]. [19: FROMAN B., GEY J.M., BONNIFET F., Qualit Scurit Environnement, Construire un systme de management intgr, ditions AFNOR, 2011, p69]

b) Pourquoi faut-il couter ses clients?

Lamlioration continue et la satisfaction du client font partie dune dmarche qualit visant non seulement rpondre la demande du client, le fidliser, mais aussi anticiper ses besoins. Elle permet galement dapporter de la cohrence pour la vision stratgique. La satisfaction client est un des moyens de prvention indispensable prendre en compte pour la prennit de lentreprise en terme de vente, dimage mais aussi par rapport aux attentes clients et march. La qualit est dsormais ddie au client, on ne fait plus de la qualit uniquement pour soi, on fait de la qualit pour amliorer la satisfaction de ses clients[footnoteRef:20]. Il est alors important aujourdhui dvaluer en permanence la satisfaction des clients de lentreprise et les attentes du march pour que les produits et services correspondent la demande. [20: VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualit, ditions Dunod, 2010, p29]

Cependant lcoute clients nest pas si facile quil y parat, de nombreuses mthodes, de nombreux outils, mais aucune vrit gnrale nexiste.

En effet, suivant les acteurs du march, la satisfaction clients est mesure par des enqutes annuelles, des fiches de satisfaction, des sondages, des suivis priodiques informels, des suivis des besoins des clients ou encore des bilans des commerciaux suite aux visites clients avec la remonte des informations positives et ngatives[footnoteRef:21]. [21: Daprs une enqute par questionnaire que jai effectue auprs des concurrents majeurs de lentreprise X datant davril 2012. Extrait en annexe 1.]

Une entreprise doit avoir la capacit: doffrir des produits ou des prestations en adquation avec les exigences de ses clients; didentifier des besoins naissants et de pouvoir mettre en uvre rapidement des solutions pour rpondre ces nouveaux besoins en crant un nouveau produit ou un nouveau service de manire non seulement satisfaire ses clients mais prendre de lavance face aux concurrents.En faisant cela, lentreprise fidlise galement ses clients [][footnoteRef:22]. [22: http://www.blogqualite.com]

2.2 Elaboration dun plan dactions

Selon moi, un plan dactions correspond la planification des ressources et loptimisation de leur utilisation. Le plan dactions doit alors rpondre aux questions: Qui fait quoi? Quand? Dans quel ordre?

a) Le plan dactions dcoule du diagnostic qualit

Afin de mettre en place un plan dactions, il est ncessaire de raliser un diagnostic qualit qui comparera lentreprise aux exigences du rfrentiel choisi et de sa capacit satisfaire les clients, donc dinitier lamlioration continue. Ce diagnostic est alors une rfrence trs utile pour laborer un plan dactions et les chances prvisionnelles.

Le plan dactions est alors un document qui regroupe lensemble des actions mener pour lamlioration de la qualit. Celui-ci dcoule de la stratgie de lentreprise, de la qualit et donc du diagnostic. Les objectifs sont prsents de manires oprationnelles, de terrain.

Il existe plusieurs types dactions: Les actions correctives qui visent liminer la cause dune non-conformit ou dune autre action indsirable dtecte. Il peut y avoir plusieurs causes de non-conformit et celles-ci peuvent tre dtectes lors daudits internes, externes, dvaluations, etc. Les actions prventives visant liminer la cause dune non-conformit potentielle ou dune action potentiellement indsirable. Lamlioration ou correction visant liminer une non-conformit dtecte.

b) Elaboration dun plan dactions

Llaboration dun plan dactions porte plusieurs intrts. En effet, formaliser les actions mener permettra damliorer la qualit au sein de lentreprise, cela permettra aussi de dfinir lengagement du service qualit, de prvenir et viter des problmes ou insatisfactions, de mobiliser les collaborateurs autour dune dmarche damlioration, et enfin de rpondre aux exigences et aux attentes des usagers.Pour une plus grande chance de russite, il est ncessaire de dfinir une mesure simple de lavancement, les actions doivent marquer une volution compare lexistant.Enfin, les objectifs doivent tre accessibles, mesurables, comprhensibles et accepts par tous.

Afin de mettre en place un plan dactions efficace et efficient, il convient de respecter une certaine mthodologie.

Figure 4 Elaborer un plan dactions en 10 points3. Cas dune SSII3.1 La politique qualit doit descendre de la stratgie globale de lentreprise

Lamlioration continue passe par la ralisation dune politique qualit, la mise en place dobjectifs qualit, les rsultats daudits, lanalyse des donnes, les actions correctives et prventives ainsi que la revue de direction.

La finalit des Systmes Qualit ou des Modles de Processus est damliorer les pratiques et lefficacit des oprationnels, pas dtre diplms ISO, ... Il faut donc maintenir une vigilance constante sur la vraie vie de lentreprise, et ne pas se limiter russir les examens.

a) Construire une stratgie qualit pour un plan dactions pertinent

Au sein de lentreprise X, la stratgie de la qualit, constitue la fois par le directeur qualit France, mais galement par les directeurs qualit des diffrents ples, est issu de la stratgie globale de lentreprise.Des actions sont alors constitues pour rpondre la stratgie. Cette stratgie qualit est mise en uvre dans un tableur montrant, point par point, de quel thme dcoule chaque objectif qualit. Ce tableur est apparent au plan dactions prioritaires (appel galement PAP) du centre de recherche ISEOR. Il regroupe alors, dans lentreprise X, la stratgie globale de lentreprise, les objectifs globaux, ainsi que la stratgie et les actions de la qualit en phase avec la stratgie de lentreprise. Il est ncessaire pour lquipe qualit de lentreprise X de procder de cette manire afin de mieux sintgrer dans la stratgie globale puisque la qualit est un service support qui ne rentre pas directement dans les objectifs globaux de lentreprise.

Figure 5 - Plan d'actions prioritaires ISEOR 1989

Il faut sortir du spectre isonorm pour dcouvrir de nouveaux territoires organisationnels. Il faut continuer dtonner, de surprendre, dintresser pour que les collaborateurs de lentreprise soient de vritables acteurs du changement[footnoteRef:23]. [23: VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualit, ditions Dunod, 2010, p35]

Figure 6 Quels sont les bnfices les plus importants que votre organisme tir de lapplication de lISO 9001? Enqute ISO SURVEY ralise doctobre 2010 fvrier 2011 sur 12000 utilisateurs de la norme.b) Le rle du service qualit dans lentreprise X

Dans son entit, la cellule qualit et mthodes (service qualit dune entit) intervient sur les quatre domaines de lentreprise pour leur contrle, ainsi que pour leur adaptation et leur amlioration continue.A cette fin, elle planifie le dploiement local des nouveaux processus, pratiques, mthodes et outils; forme les oprationnels; assure le support aux oprationnels et aux projets; fait les contrles et revues de document, dossiers et enregistrements des domaines et des projets; fait les contrles, revues et audits internes, en complment des audits standards par les pairs; maintient jour, et en gestion de configuration, la documentation dorganisation de lentit; assiste les responsables des domaines de lentit pour lorganisation et le bon fonctionnement de leurs practices panels; fait des synthses et rapports rguliers son Directeur et la Direction Qualit.

Figure 7 - Schma de la boucle d'amlioration, de lentreprise X, intgrant les practices panels (PP)

3.2 Practices Panels, instance en charge de lamlioration continue

a) Les Practices Panels, quest ce que cest?

Les practices panels sont des runions qui ont pour objectifs de vrifier et coordonner les pratiques, de les amliorer, et doptimiser le fonctionnement de lentit.Le practice panel sarticule autour de 2 axes: contrler les pratiques mises en uvre et amliorer les pratiques tout en tenant compte de la stratgie dentreprise, en identifiant les points faibles et en priorisant le plus important avec la mise en place dune fiche damlioration.Ce sont les instances en charge, dans chaque domaine (management, ressources humaines, commerce et production), de lanimation de la boucle damlioration et de la diffusion des pratiques; de lalignement avec le plan stratgique de lentreprise; du choix des auditeurs domaines, du suivi de leurs qualifications et des campagnes daudits; de la gestion des demandes dvolution du systme de management de la qualit et mise en uvre de ses volutions; des sollicitations de ressources pour des travaux dvolution ou de formation; du traitement des remarques et non conformits daudit concernant le domaine; de la mise en place des indicateurs et du suivi de leur collecte. Ils permettent dlaborer un plan dactions - le comit du domaine (ou le CODIR, Co-RH, Co-Com, Co-Prod) va, lui, valider le plan dactions et attribuer les ressources ncessaires qui porte sur une vision moyen / long terme.

b) Comment les Practices Panels fonctionnent?

Les points traits lors des practices panels sont: les objectifs de chaque domaine: adaptation / ractualisation les acteurs de chaque domaine: en place, disponibles la rpartition des disponibilits: complte, adapte ltat de la communication dans les domaines les grandes tendances des indicateurs les principales actions, actions communes les difficults du domaine les propositions damliorations les dcisions structurantes pour lentit la check list de sujets vrifier.

Les practices panels Management coordonnent les practices panels des domaines Ressources humaines, Commerce et Production.

Aux niveaux suprieurs, le pilote des processus participe des Practice Panels Ples (regroupement dentits), ou aux groupes de travail de la direction qualit, pour faire remonter les donnes et ides collectes au niveau des entits, et pour porter et dfendre les proccupations des oprationnels jusquaux plus hauts niveaux.

Figure 8 - Processus des Practices Panels dans l'entreprise X

Des ordres du jour types ont t labors pour chaque domaine[footnoteRef:24]. [24: Annexe 2 : ordre du jour du domaine management.]

La direction qualit, avec laide de la cellule qualit et mthodes local, suit la couverture des thmes des domaines correspondant aux ordres du jour et lefficacit des actions de fond.

Figure 9 - Evaluation de la couverture des Practices Panels et des fiches actions suivant le rfrentiel de l'entreprise X avec consolidation pour aide la prise de dcision

Les practices panels permettent de prendre du recul sur les domaines et de dcider dune action damlioration mener, appele fiche actions. Ces fiches sont llment de sortie fondamental du practice panel, et sa raison dtre. Au sein de lentreprise X, il est ncessaire de raliser 2 plans dactions de fond par an et par domaine, et faire au plus un nouveau plan dactions par practice panel mais le faire en profondeur. Ces fiches assurent la continuit de laction, entre les runions et de practice panel en practice panel. Elles constituent le vritable fil conducteur du responsable des actions et de ceux qui doivent y travailler.

Afin de construire un plan dactions, les participants du practice panel devront tudier lexpression du besoin du domaine (complte et affine), les causes dorigine, les objectifs, les indicateurs suivre (ralistes et mesurables) et les besoins dtaills. En regard de lanalyse des causes, les participants constitueront un plan dactions complet avec la date dchance de chaque action, le nom du responsable de laction et les rsultats obtenus.Ces fiches actions sont donc un bon moyen de capitaliser et prenniser, en diffusant facilement une information complte sur lamlioration apporte.3.3 QSR, outil dauto-valuation au service de la cellule qualit et mthodes dune entit

Le QSR[footnoteRef:25] est un tableau Excel qui permet de relater les alertes par unit, de noter, avec des feux, certains sujets par domaines. Il sagit de la conviction des services qualit sur la position de son entit. Les QSR sont capitaliss et revus lors des Comits Qualit (une fois par mois). [25: Quality Status Report: rapport de situation de la cellule qualit]

Le QSR sert aux responsables CQM de se demander o ils en sont par rapport leurs objectifs, leurs bonnes pratiques et de comparer leur entit par rapport aux autres entits. Il leur permet dchanger sur ce sujet avec leur directeur, sils le souhaitent. Il permet galement au niveau ple et national de voir merger les alertes et de vrifier, si un problme existe partout, sil ne provient pas de la faon dont il est abord ou accompagn plutt que sa mise en uvre locale. Dans ce cas, cest au niveau ple, et la direction qualit France de se poser des questions daprs la directrice qualit du ple Rgions de lentreprise X.

Figure 10 - Les QSR en bref - exemple

La notion damlioration permanente est intgre dans un systme de management de la qualit au travers de diffrentes exigences: actions correctives, actions prventives, audits internes, mesure de la satisfaction clientle[footnoteRef:26]. [26: VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualit, ditions Dunod, 2010, p97]

4. Audits4.1 Constat de la conformit du systme par rapport au rfrentiel choisi

Un audit est un constat dune situation par rapport une rfrence. Il intervient sur le Check (vrifie) et sur le Act (lment dclencheur des actions damliorations) de la roue de Deming. Lobjectif de laudit est de vrifier si les rgles sont bien appliques et si celles-ci sont pertinentes vis--vis des objectifs dfinis.

Figure 11 - Place de l'audit dans une dmarche d'amliorationa) A quoi servent les audits?

Laudit permet de dterminer la conformit dun systme, dun processus, dun produit par rapport aux exigences spcifies; de dtecter et observer des problmes oprationnels, dvaluer la pertinence et lefficacit dun systme; de donner loccasion aux audits damliorer la matrise du systme, des processus, ou des produits; didentifier et dclencher des actions damlioration.

Les conclusions dun audit identifient essentiellement des carts. Les rsultats daudits sont un lment dentre de la revue de Direction, et sont galement revus lors des Practices Panels au sein de lentreprise X. Le rapport daudit est en effet un excellent outil daide la dcision dactions.

La mesure na dintrt qu partir du moment o les donnes sont rellement sous surveillance, analyses, exploites, et servent de base lamlioration continue[footnoteRef:27]. [27: VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualit, ditions Dunod, 2010, p31]

Cela signifie que raliser des audits na pas vraiment dintrt si rien nest mis en place par la suite, la valeur ajoute des audits rside dans lexploitation des restitutions et dans lamlioration des pratiques pour lever les carts qui semblent tre un frein lefficacit, lefficience de lentreprise, ou au bon droulement des process entre eux.

1. Le sens de laudit Daprs le paragraphe 8.5.1 du rfrentiel ISO 9001, les rsultats daudits contribuent lamlioration permanente de lefficacit du systme.

Figure 12 - Le sens de l'audit4.2 Lintgration des audits en interne

Il existe trois dimensions diffrentes pour les audits. En effet, ceux-ci peuvent avoir une dimension dinformation avec comme but de prendre connaissance dune activit, changer sur les problmes, par exemple; on retrouve galement les audits dimension de contrle o le but est de vrifier que lactivit se droule en respectant les rgles; et enfin, on retrouve les audits dimension damlioration afin dvaluer des risques, de dtecter des dysfonctionnements, de proposer des mesures utiles, etc.

a) Les diffrents audits internes au sein de lentreprise X

Au sein de lentreprise X, il existe plusieurs audits internes diffrents: les audits groupe qui sont des audits raliss par le groupe de lentreprise. Ces audits sont cibls sur les process ou des groupes de process et les rsultats sont rapports aux actionnaires de la socit et la direction Monde. Cest un rel gage de qualit pour les actionnaires, et une prise de recul pour les diffrentes directions nationales; les audits systmes sont une obligation de la norme. Ils permettent de faire des contrles sur la mise en place des processus dans lentreprise. Ils permettent aux cellules qualit daller voir comment fonctionne un autre primtre que celui quils animent ; les audits projets. La cellule qualit de lentreprise tudie fait raliser des audits internes sur les projets qui permettent de contrler la conformit du projet son plan qualit, de sassurer de la mise en uvre relle des processus sur le projet, de contrler lefficacit de la gestion des risques, et enfin de vrifier la mise en uvre de la boucle damlioration continue (mesures des rsultats, plans damlioration) sur le projet. Il sagit daudits par les pairs dans les sous-niveaux du domaine production; les audits par les pairs qui permettent de former les responsables de domaine (oprationnels) aux processus internes. Le questionnaire qui doit tre balay est le seul espace en franais des processus qualit rdigs en anglais de lentreprise. Ils leur permettent dchanger sur leurs bonnes pratiques. Ils permettent aux responsables qualit de discuter de la situation de lentit avec les responsables oprationnels. Laudit par les pairs dnombre trois objectifs principaux: changer et senrichir avec son Pair, partager les savoir-faire, les bonnes ides, les solutions,les meilleures pratiques, les outils, etc; savoir, ou se rappeler, quels sont les processus, rgles et supports pour bien exercer sa fonction dans lentreprise; allger laudit ISO / AFAQ: ce qui permet donc davoir des audits moins longs, moins impactant, moins chers, en montrant que lentreprise a dj un dispositif interne efficace.Ceci est un facteur de confiance important, et permet aussi tous de participer au maintien du certificat, chaque anne.

b) La mauvaise image de laudit

Laudit nest pas quune instance de contrle.En effet, laudit est formateur la fois pour celui qui le ralise et qui se rend compte de la diversit des situations et des problmatiques qui existent. A la fois pour laudit qui peut changer, que ce soit avec un pair ou un expert, et prendre du recul sur ce quil fait daprs la responsable qualit ple rgions de lentreprise X.

Figure 13 - Les diffrents audits de l'entreprise X. Au niveau des concurrents de lentreprise X, les audits existants sont notamment des audits externes raliss par des autorits de certifications ou les clients afin de maintenir la qualit et pour sensibiliser les acteurs. Trs peu daudits internes sont alors mis en place[footnoteRef:28]. [28: Daprs une enqute effectue auprs des concurrents majeurs de lentreprise X datant davril 2012.]

4.3 Les quatre phasesdun audit

Pour vrifier la conformit et lefficacit du fonctionnement dune organisation, il faut raliser un audit interne. Il permet de vrifier les procdures, la conformit aux exigences normatives, leur bonne application, leur efficacit et identifier les voies damlioration[footnoteRef:29]. [29: http://www.blogqualite.com ]

a) Les diffrentes phases de laudit

Un audit nest pas seulement le contrle des process dans lentreprise mais il rpond plusieurs phases.En effet, en premier lieu nous pouvons retrouver la phase de prparation qui comprend le dclenchement de laudit avec la constitution de lquipe daudit, la dfinition des objectifs, du champ et des critres daudit, et la prise de contact avec le ou les audits; le passage en revue des documents, tape qui permet aux auditeurs dapprhender le contexte de laudit (la dure de la revue dpendra notamment de la connaissance du domaine par lauditeur et de lexprience de lauditeur en matire daudit); et la prparation des documents de travail tels quun plan daudit, un guide daudit.

En second lieu, on peut noter la phase de ralisation. Celle-ci comprend tout dabord la runion douverture qui permet dobtenir une confiance mutuelle, puis les entretiens et linvestigation (avec questionnement, observation et recueil de preuves), synthse de laudit o il sagit de prparer une conclusion de laudit avec lquipe dauditeurs et formulation des carts; et enfin, qui comprend galement la runion de clture qui est le moment de restitution des carts aux audits.

En troisime point, il sagit de la phase du rapport et de clture. Laudit est rellement termin lorsque le rapport est remis laudit. Le rapport daudit est un lment clef pour lentreprise audite puisquil sagit dun outil daide la dcision dactions. Un contenu minimum est impos pour son laboration: dates, noms des auditeurs, noms des personnes rencontres durant laudit, objet, objectif et champ de laudit, identification des documents de rfrence, synthse des points forts, des points sensibles et des pistes de progrs, dtail des constats daudit et des observations, carts relevs, conclusion gnrale sur laptitude du systme audit atteindre les objectifs, liste de diffusion du rapport.

Et enfin, la phase de suivi qui reprend les actions levant les carts ou les amliorations.Par exemple, les responsables des services audits indiquent les actions correctives lauditeur, lauditeur les relve ensuite sur le rapport daudit, le service qualit assure le suivi des actions avec un compte-rendu des rsultats de vrification, et lors de laudit suivant sur le mme champ, lauditeur vrifiera que les carts ne sont pas reproduits.En effet, daprs la norme ISO 9001, lencadrement responsable du domaine audit doit assurer que des actions sont entreprises sans dlai indu pour liminer les non-conformits dtectes et leurs causes. Les activits de suivi doivent inclure la vrification des actions entreprises et le compte-rendu des rsultats de cette vrification.

b) Reprsentation des phases de laudit

Figure 14 Reprsentation synthtique des quatre phases d'un audit

Atteindre et maintenir une bonne efficacit des pratiques de lentreprise en commerce, ressources humaines, production et management (les quatre domaines de lentreprise X), ainsi quun rel niveau de maturit, ncessite une quipe pleinement ddie la qualit et aux mthodes dans chaque entit de lentreprise.Lentreprise a donc choisi davoir deux ETP par entit pour assurer le pilotage de la qualit en local. Cependant, tant sous une forme de management matriciel, le nouveau problme qui se pose est de dynamiser et soutenir lquipe qualit pour avoir des mthodes, process et outils transverses.

II. Dynamiser et soutenir une quipe qualit 1. Engagement de la Direction1.1 Un lment cl de la boucle damlioration continue

a) Selon lISO 9001

Le schma de la norme ISO 9001 dfinit la responsabilit de la direction comme lun des cinq lments cls permettant dinscrire le systme de management de la qualit dans une boucle damlioration continue.En effet, vritable locomotive du changement, la qualit est un outil au service du management. [] il convient davoir une pice matresse dans son jeu: lengagement de la direction[footnoteRef:30]. [30: VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualit, ditions Dunod, 2010, p65]

Figure 15 - Structure de l'ISO 9001b) La finalit des dirigeants

Un systme qualit ne peut tre vritablement efficace sur le long terme sans lapprobation et lappui des dirigeants dans la dmarche elle-mme. Leur finalit sera de transformer les exigences du client en satisfaction, comme vu sur le schma ci-dessus, ce qui correspond donc la premire tape de la roue de Deming (cf paragraphe I.1 de ce mmoire), cest dire le Plan.

1.2 Le rle de la direction

a) Un acteur prdominant

La direction est un acteur prdominant dans un systme de management de la qualit. Son rle rside notamment dans la dfinition dune politique qualit qui est reprsentative des orientations gnrales de lentreprise, de sa stratgie, ses objectifs court, moyen et long termes. Cette politique qualit doit tre conforte par la mise en place dobjectifs mesurables permettant de se rendre compte de lvolution des atteintes des objectifs et de la stratgie.Des plans dactions doivent prsenter les moyens que lorganisme va engager pour atteindre ses objectifs. Puis, la direction devra sassurer du bon dploiement de ces lments dans lentreprise. Enfin, la direction doit boucler la boucle en sassurant que ce qui tait prvu a bien t ralis. La revue de Direction permet de faire un bilan des actions engages et de dfinir de nouvelles orientations pour les stratgies venir et coller au plus prs des atteintes du march et des utilisateurs.

b) La direction est le moteur de la qualit

La prennisation de tout systme dpendra donc de lengagement de la direction dans la dmarche qualit de lentreprise et dans sa capacit impliquer lensemble des acteurs concerns. La qualit nest pas une affaire de spcialistes, mais dabord une affaire de direction gnrale, et ensuite de participation active de lensemble du personnel[footnoteRef:31]. [31: FROMAN B., GEY J.M., BONNIFET F., Qualit Scurit Environnement, Construire un systme de management intgr, ditions AFNOR,2011, p9]

Au niveau des diffrents acteurs majeurs du march, la direction est le moteur de la qualit, elle possde un engagement fort et gre le budget allou.2. Leadership

Le leadership est un terme emprunt l'anglais qui dfinit la capacit d'un individu mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer[footnoteRef:32]. [32: Dfinition tire du site Internet de lUniversit de Sherbrooke]

Un manager ne peut pas manager sil na pas un leadership: un manager est donc un leader.Etre bon en leadership signifie tre bien entour. De plus, pour manager on ne peut pas tre quun bon excutant, il faut tre responsable.

2.1 Management et leadership

A notre poque, le management et le leadership sont des sujets en vogue. Cependant, de nombreux managers ont de relles difficults manager; le temps, lnergie, la disponibilit des managers sont en fait consacrs faire dautres missions que manager. Ils sont en charge de dossiers techniques, commerciaux, administratifs, quils traitent en propre, sans pouvoir dlguer quoi que ce soit. Chez IBM, par exemple, il faut encadrer plus de 250 personnes pour avoir droit une assistante[footnoteRef:33]. [33: Daprs DELOCHE Dominique, coach, concepteur, auteur, expert en valuation, spcialis dans la rsilience managriale.]

Cette situation pose de nombreux problmes managriaux qui ont pour causes notamment une baisse de motivation, une baisse defficacit, de pro-activit, etc.Dailleurs, pour Vincent Cristallini, on peut constater que les difficults bien relles lies la conduite des hommes au travail entranent, par dsarroi et/ou par manque dnergie, une forme de drive-rsignation vers la mise en place de systmes lgalo-formels. Ces systmes se caractrisent par des relations appauvries entre chef et subordonns, souvent bases sur la dfiance, et sur la prolifration maladive et inefficace de rgles, normes, dfinitions de fonction difficilement applicables et peu appliques[footnoteRef:34]. [34: CRISTALLINI Vincent, LHabilit managriale, ralisme et courage en management, ditions EMS Management et socit, 2009, p419]

Le problme n1 du manager est le comportement. Lhumain est naturellement dsobissant. Les managers souvent rvent que leurs collaborateurs aient naturellement un bon comportement.

LHomme a une particularit par rapport lanimalqui est le libre arbitre, les dcisions quil prend en fonction de ce qui est bien ou non pour lui. LHomme est libre, cratif, il connat et invente ce qui est bien ou mal pour lui. En management, on pense que les problmes en entreprise sont diffrents que ceux la maison, ce qui est globalement faux puisque lon retrouve les problmes de non dit, de jalousie, de considration, de place, etc.

La mondialisation a fait monter le niveau de complexit des choses, ce qui stresse les humains. De plus, les Hommes en veulent toujours plus, ce qui devient ingrable. Le travail des individus sur une priode donne est aspir sur la priode suivante via la spculation sur la valeur travail (par exemple, une maison cote en valeur travail 1.000.000 et elle est vendue 2.000.000 ). Ainsi, aujourdhui nous ne sommes plus dans une crise financire (o il suffirait de surveiller le taux dintrt et les spculations). Le problme aujourdhui est le changement des comportements des individus. Cest pourquoi on peut dire que les problmes psychotechniques saccroissent dans les organisations. Il faut alors prendre en compte lenvironnement changeant, et, lentreprise doit tre un lieu de protection contre lenvironnement. Mais ceci est en contradiction avec la vision des gens du management quils rapprochent de la terreur.Aujourdhui, on gre avec des ides de 1900 des problmes de 2011 et des dfis de 2050.

a) Le comportement au cur du management

Un encadrant incarne lnergie de transformation dune quipe. Il doit avoir une valeur ajoute discriminante de celles des autres employs. Ainsi, cette personne doit savoir prendre des dcisions et passer lacte. Linverse de lnergie de transformation est le gmissement, cest le fait dtre passif et de se plaindre[footnoteRef:35]. [35: Daprs CRISTALLINI Vincent.]

Le terme nergie de transformation signifie que dans mon intrt propre et avec mon nergie propre, je suis capable de dtourner, de faire voluer mon environnement: on parle alors de libre arbitre.

De plus, un manager qui na pas envie de travailler est un rel danger pour son service et pour lentreprise, car il doit normalement donner lenvie de dvelopper leur propre nergie de transformation.La coopration est donc lobjet mme du management pour fabriquer un produit ou fournir un service.Cependant, pour mener la coopration il faut travailler dans le conflit de la coopration, il faut alors accepter le conflit. Ainsi, daprs Vincent Cristallini, lorsque lon croise quelquun dans la rue, on est obligatoirement en conflit, car nous navons pas de raison de cooprer. Il faut alors aimer le conflit, car quoi quil arrive, il va toujours se produire. Lindiffrence est le pire niveau du conflit, car la volont de cooprer nexiste plus, on na mme plus envie de rentrer en conflit avec cette personne. Ainsi, si une personne nous vite, ne nous regarde plus, ne nous dit plus bonjour, cela signifie quune relation se dgrade.Pour amliorer lambiance, il faut parfois tre capable dtre dsagrable, inconfortable, savoir casser lambiance. Les relations durables doivent forcment passer par des moments o lon doit sexpliquer, sinon les problmes restent, stagnent et dgradent la vie des gens.

On retrouve deux autres choses que nous ne pouvons pas sparer: la qualit des comportements et la qualit du management. Le management est donc une boucle: le manager reoit le comportement de lquipe quil mrite.Le management est donc interactif et vise amliorer linteractivit de nos relations.

Les diffrents leviers du management sont ngocier (salaire, volution), contraindre, faire prendre conscience pour faire changer les faons de voir des gens, former aux gestes aprs avoir fait lhypothse que la personne ne sait pas faire.

Le ludo-management est extrmement important dans une entreprise, car la vie de lentreprise, ou de lorganisation, est suffisamment contraignante, et donc il faut essayer de rendre les choses plus agrables.

Daprs la thorie de lhomme clat, on note trois statuts pour les hommes: Le citoyen, qui est valoris, protg, sa cote est vue la hausse. Le consommateur, sur lequel nous sommes prts investir. Le producteur, dont le statut est la baisse- endroit o lindividu est stress, maltrait. Lhomme producteur cherche faire le minimum dans cette catgorie pour passer plus de temps dans les deux autres catgories.Il faut donc rendre lorganisation plus humaine, plus vivable pour que les hommes aiment venir au travail et sy investissent.

Les actes lmentaires du managementsont souvent un mystre dans les entreprises, des interrogations permanentes pour les managers, voici 10 piliers du management de proximit: La qualit des relations entre les personnes: une organisation est une institution, les individus ne font pas ce quils veulent, et dans une quipe, tout le monde doit travailler avec tout le monde. La quantit et la qualit du travail fourni: un manager doit savoir si tout le monde travaille et travaille bien, ce que fait chaque personne, le niveau de charges de travail de chacun La pertinence des absences et des priodes de congs: il est ncessaire de vrifier que tout le monde prend bien ses congs, et faire en sorte que tout soit planifi lavance pour que ces absences ne posent pas de problme dans lorganisation. Les besoins de formation, explications, tutorat, parrainage: il faut sassurer que tout le monde soit laise dans son travail. Lentreprise devient une cole pour tous les employs. Le savoir-faire doit sans cesse sentretenir. Les difficults personnelles (familiales, sant, financires): il ny a pas proprement parl de problme personnel dans lentreprise. On ne doit pas connatre la nature prcise des choses mais on doit savoir si nos employs vont mal. Cela permet de fidliser les collaborateurs et donc davoir une relation durable avec le personnel qui se sent cout et aid par son entreprise. On peut tout comprendre ds lors que lon nous explique tout. Il est impossible de mettre les problmes personnels dans le vestiaire lorsque lon arrive le matin dans lentreprise. Les mthodes, les rigueurs, lorganisation, la fiabilit: lorsquun collaborateur a un bureau en dsordre, il faut lui demander de ranger son bureau car la personne est dans une organisation, elle nest pas chez elle et ne peut se permettre de faire comme elle veut. Les points de rencontre, visibilit et interactions: on ne peut pas reprocher quelque chose quelquun si lon na aucune interaction avec cette personne. On doit alors organiser des points de rencontre rguliers. Limage interne et externe de ses collaborateurs: il est important de connatre comment sont perus ses collaborateurs au sein des autres services ou en dehors de lentreprise. Les aspirations, envies, ambitions, projets, attentes: un bon collaborateur risque dtre recrut ailleurs, il faut anticiper lavenir des gens surtout sils sont bons, le but est de ne pas perdre ses collaborateurs. Le respect des rgles et des procdures: dans le systme organisationnel, il faut que les collaborateurs comprennent et appliquent les rgles.

b) Il existe deux managements distincts, on doit cependant retrouver une certaine transversalit

Peut-on dire que les managers font correctement du management de proximit?En ralit, il existe deux sortes de managements, le management de la personne et le management des activits.

Manager une personne signifie: Comportement: chacun fait ce quil veut tout en donnant lillusion de faire ce quon lui demande. Un hirarchique doit donc soccuper des comportements, il ne doit pas laisser un collaborateur ne rien faire. Comptences: on ne peut pas dire que ses collaborateurs ne sont pas bons, sans essayer dy remdier. La gestion des comportements et des comptences sont les deux piliers dun manager. Conditions de vie au travail / emplois du temps: il faut observer ses collaborateurs pour percevoir des ventuels signes de mal tre dans lentreprise pouvant avoir de lourdes consquences. Projets, volution, quit: un excellent collaborateur qui russit est un risque stratgique puisquil risque de vouloir voir autre chose, changer de service, dtre recrut ailleurs. Il faut donc anticiper cela, et se mettre dans la peau du collaborateur. De mme, complimenter un collaborateur peut crer la jalousie de 2 ou 3 autres collaborateurs. Enfin, un dsir dun collaborateur ne doit jamais tre bris: il vaut mieux lui dire oui un jour, plutt que non tout de suite.

Alors que manager des activits signifie: Coordination synchronisation: faire des runions autour de lactivit. Contrle de gestion / efficience: raliser des comptes, tenir des indicateurs sur le temps de travail, ou encore, les ventes de la veille. Planification, programmation, chance: trouver des dates, inscrire des choses dans le temps, il ne faut pas simplement remettre demain mais planifier. Qualit: dfinir ce quest la qualit

Ces deux types de management sont lis, mais doivent tre spars, car souvent le management des personnes est oubli. Pour que le management fonctionne bien, il faut alors de la transversalit.

Pour Christophe Villalonga[footnoteRef:36], le leader en qualit est un visionnaire pragmatique capable de faire de la prospective tout en conservant les acquis et les fondamentaux de lorganisation. Cest une locomotive du changement capable de fdrer des acteurs autour de thmatiques communes. Cest galement un optimisateur de temps capable de grer ses activits quotidiennes tout en dgageant du temps pour de la rflexion, de la veille, du benchmark, etc. Ensuite, il sagit dun dcentraliseur capable de dlguer les activits au plus prs des acteurs, et enfin, un apporteur de services capable dapporter de la valeur ajoute aux autres services de lentreprise. [36: VILLALONGA C., Confrence Responsable QSE: leader ou gestionnaire dcembre 2011]

2.2 Manager, cest tre pdagogue, psychologue et ascendant

Pour une meilleure conduite des Hommes, un manager doit tre pdagogue, psychologue et ascendant selon Vincent Cristallini.

1. Un manager pdagogue

Comme voqu un peu plus haut, la coopration et la ngociationsont deux piliers trs importants en management. Dailleurs, il existe deux thormes du management socio-conomique[footnoteRef:37] : [37: La gestion socio-conomique innovatrice, cre et exprimente par Henri Savall, est un mode de gestion intgrant troitement la dimension sociale de l'entreprise et sa performance conomique durable : elle comporte des mthodes de management global s'appuyant sur le dveloppement humain de l'entreprise comme facteur principal d'efficacit et d'efficience court, moyen et long termes.]

on ne peut pas russir une activit complexe sans coopration la performance dpend de la capacit de ngociation des acteursUn rcalcitrant est alors celui avec qui lon na pas encore engag ou russi la ngociation. Par consquent, si un collaborateur ne veut pas faire ce quon lui demande, cest que nous navons pas encore russi ngocier avec lui pour trouver un terrain dentente, des mthodes qui conviennent tous les deux, etc.

La coopration nest cependant pas naturelle, cest pourquoi on dit frquemment que lon a les partenaires que lon mrite.

Il est galement primordial de mieux interagir, lenjeu humain et organisationnel fondamentalest dinstaurer et dvelopper la qualit de linteraction. Cette qualit est capitale en management, cest un rflexe et une obsession. Quelquun qui ne coopre pas avec son manager svade (ne dit plus bonjour, ne le regarde plus) et il y a une moins grande intensit de coopration.

On remarque globalement certaines crampes organisationnelles, cela commence par un manque de pdagogie perue (on parle de mpris). Ainsi, les collaborateurs se contractent, sont indiffrents, sont rigides. Lquipe devient donc plus rsistante, il y a des difficults de coopration et des relations conflictuelles. A partir du moment o apparaissent ces relations conflictuelles, il faut revenir la source et se questionner sur comment interagir avec les individus.

Afin dtre suivi par son quipe, de mettre en place une consigne, une formation, un projet, il faut sduire, vendre, transformer les collaborateurs pour quils saccrochent au projet. Pour cela, le manager devra mettre en place deux principes: la co-construction et la participation.

Les principes pour co-construire lobjet avec quelquunsont de ne proposer aucun principe tant que lautre na pas parl; faire merger les principes des problmes concrets (besoins), un bon manager ne doit pas dire grand chose; prendre tout le temps quil faut, il ne faut pas aller droit au but; couter vraiment, mnager la dignit, considrer; accepter limperfection; ne jamais briser les vellits, il faut laisser faire les collaborateurs quitte mme ce quils se trompent.Pour russir cette co-construction, il est ncessaire de sentourer de complices qui sont: Une personne qui accepte de parler ou de tmoigner. Une quipe pilote qui prsente aux autres quipesIl ne faut alors oublier aucune catgorie de personnes dans lentreprise.

La participation, elle, exige de la directivit: Il existe un risque de vouloir atteindre trop vite un rsultat; Il faut expliquer plus pour obtenir mieux; Il est ncessaire de passer de lennui la densit de vie; Le code du travail nimpose pas aux personnes de donner leurs ides; Il faut faire un travail dextraction dinformations et non un travail de cueillette.On ne peut pas rcuprer les dysfonctionnements, les cots cachs, les craintes, etc, sans la participation de ses collaborateurs.

Par consquent, il convient de moderniser limage et la pratique du rle hirarchique, notamment en lasseyant sur des notions plus subtiles de conduite des Hommes: le pilotage, la vente, la pdagogie[footnoteRef:38], cependant, cela doit sajouter un rle de psychologue. [38: CRISTALLINI Vincent, LHabilit managriale, ralisme et courage en management, ditions EMS Management et socit, 2009, p440]

Un manager psychologue

Le manager est un psychologue, littralement cette phrase est fausse, mais le manager doit en connatre certains principes et pratiquer un peu.

Ce qui caractrise lhumain est laffect. Limagination fonctionne ds la rception dinformations, le manager doit veiller ne pas trop laisser aller limagination de ses collaborateurs ds que quelque chose se passe de ngatif dans lentreprise (licenciement par exemple), ceci pourrait avoir comme consquence de crer des craintes, des effets ngatifs sur lquipe. Les motions sont des appels laction. Les individus que lon a en face de nous sont des personnes affectives, il est donc ncessaire de les reconnatre comme telles et ne pas les ignorer.

Les lments qui diffrencient les tres humains sont: Les questions quils se posent Le vocabulaire employ Les mtaphores utilises Les croyances Les valeurs Les rgles Les rfrences

Un tre humain cherche exister, si on ne les coute pas, nos collaborateurs seront drgls. Laisser les gens proposer de faire des choses, prendre des initiatives, et tout se passera pour le mieux.

Dans les annes 70, John Grinder et Richard Bandler, deux chercheurs amricains, se posent une question : quel est le secret des professionnels qui russissent vraiment dans leur domaine ? La PNL (programmation neuro-linguistique) est ne de l'observation de ces personnes particulirement comptentes. Cette nouvelle approche de l'homme est dlibrment oriente vers les opportunits et les solutions plutt que vers les problmes. Neuro concerne le systme nerveux, centre de nos sens partir desquels nous pouvons adapter notre comportement. Linguistique s'adresse notre langage verbal, que nous pouvons orienter suivant le canal sensoriel privilgi de notre interlocuteur.

Trois ides guident et orientent toute la dmarche de la PNL: Nous n'avons pas accs la ralit mais juste une reprsentation subjective de cette ralit. Chaque tre humain possde en lui toutes les ressources pour effectuer les changements dont il a besoin pour s'panouir. La manire dont nous communiquons avec nous-mmes et avec les autres dtermine tout ce que nous obtenons dans notre vie.

Ces affirmations se traduisent concrtement par des outils : Mieux se connatre. Mieux communiquer avec soi et les autres. Se fixer des objectifs personnels et / ou professionnels, cologiques pour nous et notre entourage. tablir des reprsentations de la ralit, gnratrices de choix nouveaux, donc de solutions.

Pour avoir de bons rapports avec ses collaborateurs, il faut tenir compte de leurs personnalits. Essayer donc de parler de plannings et reportings un fonceur, de jouer sur les sentiments avec un crbral ou de perturber lemploi du temps dun bourreau de travail. Vous risquez fort de vous heurter des murs, voire de compromettre vos relations avec eux[footnoteRef:39]. [39: AZOUVI Cyril, Adapter son discours au profil de son interlocuteur, Management, mai 2012.]

Pour rpondre ces phnomnes, plusieurs mthodes ont t mises au point, je mappuierai dans ce mmoire sur la mthode Process Communication. Il sagit dun modle danalyse des comportements cr par le psychologue Taibi Kahler dans les annes 1970 et dvelopp au sein de la NASA pour composer les quipages des missions spatiales.Il sagit dune mthode permettant de comprendre les grands traits de la personnalit dun interlocuteur et adapter sa communication avec lui. Taibi Kahler a dfini six profils tels que lempathique, le travaillomane, le persvrant, le rveur, le promoteur et le rebelle. Selon le psychologue, nous adoptons tous lun de ces six profils[footnoteRef:40] ds notre enfance que lon appelle la base, qui est immuable. [40: Annexe 3: Rcapitulatif des profils Process Communication]

Selon Cyril Azouvi, la Process Communication donne diffrentes approches intressantes telles que: Mieux se connatre soi-mme et de comprendre les autres. Prdire comment vont se comporter les individus sous lemprise du stress. Trouver le ton juste selon la personnalit de son interlocuteur et les ncessits de lenvironnement. Fournir des repres pour dterminer le cadre de travail le plus adapt chacun.

Tous les profils ont leurs points forts et leurs inconvnients, aucun des profils nest bon ou mauvais. Pour Grard Collignon, auteur de Comment leur dire La Process Communication, lquipe idale serait constitue de personnes appartenant chacun des caractres.

Un manager ascendant

Les mots synonymes dascendantsont autorit, empirique, pouvoir. Cela signifie que la personne mcoute et quelle tient compte de ce que jai dit.Lenjeu est alors dexercer une influence relle et supportable, voire rclame au plus haut niveau de fonctionnement des individus.

On relve trois fondements essentiels de lascendant managrial dans une relation: labsence totale de mpris (peru), lautre na jamais le sentiment quon lui dicte ce quil a faire, et, ne pas substituer et crer de dpendance.Le collaborateur est intelligent (adaptabilit son environnement), il est pleinement responsable, il exerce son libre-arbitre (on ne prend pas de contrle), il connat bien le contexte (jusqu preuve du contraire).

Par ce biais, le collaborateur verra en son manager sa qualit danalyse (capacit prendre du recul), sa qualit de prise de dcision, et sa qualit de passage lacte. Il faut alors de la directivit discrte, dose et habile.

Lascendant se dveloppe grce plusieurs actions telles que la pro-activit et les initiatives (stratgie motrice); le pilotage visible, actif et non intrusif (le manager pose des questions, il est discret); la mise en place dinstrumentation plutt que de longs discours; la gestion de lexigence partage (le manager peut demander aux autres, car il se demande les mmes choses); la pdagogie des procdures, des circuits, des normes (une rgle doit tre un objet de ngociation); la gestion des rponses et des rythmes (le manager est celui qui gre les rythmes, les rponses); la gestion de la parole et du silence (en effet, un manager coute, rflchit puis rpond); la reconnaissance authentique et bien place; labsence totale de jugement de valeur; lhumour, la jovialit et la cordialit doss; la capacit de travail; etc.

Nous venons de voir comment dvelopper lascendant, mais celui-ci peut aussi se dgrader sous diffrentes conditions telles que le manque de thtralit, le sens de la mise en scne; le manque de sens politique; mensonges et revirements; courtisanerie; manque de combativit; oisivet; familiarit et copinage; inconsquence; etc.

La cl de lascendant est alors doser l o tous les autres tergiversent, hsitent, vitent; il sagit de lever les tideurs, les inhibitions, les timidits.

3. Constitution dun groupe 3.1 La constitution dun groupe ne coule pas de source

a) Les principes dun groupe

Un groupe est une unit sociale compose d'un certain nombre d'individus en relation dans leurs rles et/ou leurs statuts.Pour constituer un groupe, cela implique que les personnes de ce groupe soient rassembles en mme temps dans un mme lieu, ou quelles puissent communiquer et interagir les unes avec les autres, quelles aient une ou des raisons dtre ou de rester ensemble, quelles partagent des vnements ou expriences pour tre considres faisant partie dun groupe.

b) Les diffrentes caractristiques qualifiant un groupe

On peut retrouver diffrentes caractristiques pour qualifier un groupe avec notammentla taille qui dtermine les activits possibles du groupe; rduite elle favorisera les changes, la participation, la satisfaction et la cohsion. On retrouve comme autre caractristique les normes et rgles qui permettent ltablissement de valeurs, de conventions ou encore didaux; il sagit alors dun cadre rfrence de bonne intgration dans un groupe; le partage dun but commun, llaboration de rles, etc.La cohsion peut, elle, tre influence par plusieurs facteurs tels que les affinits entre les diffrentes personnes du groupe, la satisfaction de besoins personnels dordre matriels ou encore psychologiques, une chappatoire la solitude, ou encore lattrait dun but commun.Cependant, cest le groupe qui dtermine le comportement des individus et non pas linverse. Il serait alors illusoire dnoncer que la dynamique dun groupe est la somme des comportements individuels.Par consquent, lobjectif dun groupe est de construire et fixer des rgles qui permettront de travailler ensemble, de se comprendre, dchanger et dialoguer, de dfinir les bons comportements et le sens du travail, et enfin dinnover.Pour K. Lewin, le groupe est une totalit dynamique.

3.2 2 + 2 = 5

a) La pense de groupe

Les groupes de travail sont trs souvent des forces valeur ajoute, cependant il existe des drives, des symptmes de la pense de groupe, plus communment appele Groupthink par Irving Janis[footnoteRef:41]. Du point de vue de la psychologie sociale on parlera de recherche de consonance, de conformisme, de normalisation, de strotype, de rationalisation ou encore plus scientifiquement de biais sociocognitifs. Du point de vue dun manager, il sagit dun vrai danger car les individus du groupe recherchent une entente sur les dcisions prendre en voulant tous prix se conformer aux ides du groupe, cela a donc pour consquence de prendre des dcisions collectives ou personne nest satisfait et donc de prendre de mauvaises dcisions. [41: JANIS I. Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin, 1972. La dfinition dIrving Janis pour la pense de groupe est: A mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action. ]

On recense quelques effets nfastes de la pense de groupe avec par exemple lvitement au dbat, lautocensure, le refus des informations contradictoires, une analyse trs superficielle et rapide de linformation disponible, une limitation de la recherche dinformation, le refus daccepter des alternatives par rapport ce qui a t approuv, un optimisme excessif, une illusion dinvulnrabilit. Ceci est gnralement d la constitution dun groupe aux individus trop homognes, on peut donc en conclure quil faut crer des groupes compltement htrognes pour que ceux-ci innovent, soient cratifs et soient trs forte valeur ajoute.

b) Lexprience de Solomon Asch

Solomon Asch ralisa une exprience[footnoteRef:42] sur leffet de groupe en invitant un groupe dindividus de 17 25 ans participer un test de vision (fictif) auquel avaient t soumis dautres individus qui neurent aucun problme donner la bonne rponse chaque fois. Lors de cette exprience, tous les participants taient complices, sauf un. Lobjet de cette exprience est dobserver le comportement de ltudiant (non complice) par rapport aux autres. Les sujets devaient juger la longueur de plusieurs lignes traces sur une srie daffiches. Au dbut, les tudiants complices devaient donner les bonnes rponses, puis unanimement, donner des mauvaises rponses pour les futures affiches. [42: Lexprience de Asch, publie en 1951, est une exprience du psychologue Solomon Asch qui dmontre le pouvoir du conformisme sur les dcisions dun individu au sein dun groupe.]

Lexprimentation a pu montrer que la plupart des sujets rpondaient correctement tout de mme aux questions, mais que dans 37% des cas, ils finissaient par se conformer aux mauvaises rponses soutenues lunanimit.Aprs les rsultats, le sujet attribue gnralement sa performance sa mauvaise vue. Ceci se rapproche alors de l'exprience de Milgram[footnoteRef:43] o le sujet accuse l'exprimentateur d'tre responsable de son comportement. Dans les deux cas, le sujet se ddouane de la responsabilit de ses dcisions sur un lment extrieur sa volont. [43: Lexprience de Milgram est une exprience de psychologie qui a t ralise entre 1960 et 1963 par le psychologue amricain Stanley Milgram. Milgram a men une srie dexpriences, avec plusieurs variantes, permettant destimer quel point un individu peut se plier aux ordres dune autorit quil accepte, mme quand cela entre en contradiction avec son systme de valeurs morales et thiques. www.psychologie-sociale.com ]

c) Mthodes permettant dviter la pense de groupe

Afin dviter la pense de groupe il existe quelques mthodes utiliser comme la mise en place dun individu qui dtient lautorit et qui prendra la dcision finale face un projet, toutes dcisions. Ce rle ne peut tre donn qu une seule personne pour que les autres individus du groupe se tournent vers elle pour avoir son avis, son appui. Le manager peut galement choisir de prendre dans son quipe une personne qui a lhabitude de sopposer toutes dcisions ou qui aura ce rle dans lquipe pour que les autres membres de lquipe remettent en question leurs ides. Cette position permettra aux membres de lquipe de ddramatiser face lopposition.On retrouve galement dans de nombreuses entreprises la mise en place de botes ides qui consiste proposer toute nouvelle ide au manager ou encore au comit de direction de lentreprise. Pour entrer dans ce cas et casser cet effet de pense de groupe, cette bote ides doit prsenter des points de vue anonymes, sans quoi nous en reviendrons ce phnomne de coalition.Enfin, pour viter la constitution dune pense de groupe, le manager peut diviser le groupe en sous groupes afin de confronter leurs ides et de tomber dans des dsaccords ou encore constituer des groupes travaillant sur le mme sujet en parallle sans que ceux-ci en soit aviss pour viter les ententes.

Le conflit est le meilleur ami de linnovation, la cration en est un empcheur de tourner en rond.3.3 La motivation dans un groupe

Un personnel motiv est un atout majeur pour une socit. Une quipe motive est un gage defficacit et defficience dans les projets. La motivation du personnel doit tre un des objectifs principaux des managers, mais galement des ressources humaines ou du management au plus haut niveau. Il semble donc utile de sintresser aux diffrentes thories de la motivation afin didentifier les leviers mettre en place pour le bon pilotage dune quipe, dvelopper et maintenir la motivation des collaborateurs. Cependant, la motivation est un phnomne complexe o beaucoup dencre a dj coul sur ce sujet, je ferai une rapide synthse.

La dimension humaine au travail est introduite par Elton MAYO[footnoteRef:44], il montre que les rapports humains au sein dun groupe ont une incidence sur la productivit. [44: Georges Elton Mayo est un psychologue et sociologue australien l'origine du mouvement des Relations humaines. Il est considr comme l'un des pres fondateurs de la sociologie du travail.]

a) La hirarchisation des besoins dAbraham Maslow

Une premire approche, et la plus connue, a consist tablir une hirarchisation des besoins. Abraham Maslow [footnoteRef:45] a donc labor une pyramide des besoins engendrant des motivations hirarchises. Pour lui, les besoins organiques sont la base de la pyramide et on ne peut passer au besoin suprieur quen ayant accompli le besoin du niveau o lindividu se trouve. [45: Abraham Maslow est un psychologue amricain, considr comme le pre de l'approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hirarchie des besoins, qui est souvent reprsente par une pyramide des besoins.]

Cette hirarchisation est trs souvent prsente par cette succession de besoins: besoins physiologiques, besoins de scurit, besoins damour et dappartenance, besoins destime des autres, besoins destime de soi, et enfin les besoins daccomplissement personnel. Cela signifie, pour Maslow, quun individu cherche en premier lieu rpondre ses besoins physiologiques (manger, se loger, se vtir), puis une fois combls, il cherchera satisfaire ses besoins de scurit, etc.

Figure 16 - Reprsentation de la pyramide de Maslow

Cependant, cette thorie a t remise en cause pour sa rigidit dans la hirarchisation et labsence denqute empirique sur le terrain.On peut en effet constater quun individu peut chercher rpondre plusieurs niveaux de besoins la fois, ou assouvir un besoin qui se trouve plusieurs niveaux suprieurs de celui o lindividu se trouve.

b) Les thories de Douglas McGregor

Douglas McGregor[footnoteRef:46] part sur une autre approche de la motivation avec les thories X et Y. [46: Douglas Murray McGregor a t professeur de management la Sloan School of Management du MIT. Il a galement t titulaire dun doctorat de psychologie luniversit dHarvard aprs avoir travaill dans de nombreuses entreprises. Il est l'auteur dans les annes 1960 d'une des principales contributions la pratique managriale. Son analyse et sa vision sont contenues dans la formulation de ce qu'il appelle les thories X et thorie Y, qui reposent chacune sur deux systmes de valeurs distinctes.]

Dans la thorie X, lindividu moyen est contre lide de travailler, il nest pas capable davoir des sentiments dappartenance et devait tre dirig, sanctionn. Les dirigeants ont alors presque tous les pouvoirs. Dans la thorie Y, au contraire, lHomme est capable de sauto-diriger, sauto contrler, lindividu est la recherche de responsabilits, et possde des capacits cratives.Il conclu que la thorie Y est plus adapt lhumain qui permet lHomme de crer, dinnover, et pour le patronat dorganiser.

c) La thorie dHerzberg

Dans son livre Le travail et la nature, Herzberg[footnoteRef:47] se lance lui sur une autre thorie. A la diffrence de Maslow, il a ralis des recherches empiriques sur la satisfaction des salaris. Deux questions sont alors poses: [47: Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) est un psychologue amricain clbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tches au travail.]

Quels sont dans votre vie les vnements qui vous ont motiv? Quels vnements ont cr une insatisfaction (dmotiv)?

Lanalyse du contenu lui permet didentifier deux facteurs: les facteurs de motivation et les facteurs dinsatisfaction, quil caractrise par 2 personnagesAdam et Abraham.La nature de lHomme renvoie une double connotation: les besoins instinctifs & les animaux (Adamqui possde une posture animale), et des besoins spcifiques aux humains (Abraham).Les individus la posture animale (Adam) sont sensibles la rmunration, ceux sensibles la posture humaine (Abraham) valorisent le dveloppement personnel et restent sensibles aux conditions qui rendent possible laccomplissement, la reconnaissance et la valorisation de soi.

Contrairement Maslow, Herzberg diffrencie les besoins et les oppose dans une thorie dite bi-factorielle: facteurs de motivation et facteurs dinsatisfaction.Les facteurs de satisfaction ou motivants sont rattachs la nature du travail, au contenu, les facteurs sont alors dits intrinsques. Les facteurs dinsatisfaction sont eux lis lenvironnement du travail(facteurs extrinsques), on retrouve alors les conditions de travail, les horaires, les congs, les avantages sociaux, les politiques de management, les relations hirarchiques, les types de rmunration, etc.Herzberg explique que la condition pratique de lenrichissement des tches permet lindividu de se raliser, il faut alors favoriser le dveloppement de la responsabilit. En conclusion, il est ncessaire de requalifier le travail en rduisant le contrle systmatique et donner de lautonomie et de la marge de manuvre.Herzberg vient galement dvelopper le sentiment daccomplissement en redfinissant le poste de travail, et en redfinissant le lien entre suprieur et subordonn.

d) La thorie de la justice et de lquit dAdams

Adams (1963) a lui dvelopp la thorie de la justice et de lquit selon laquelle un Homme est motiv lorsquil considre que la rtribution quil peroit de son travail concide avec sa contribution.Cette rtribution peut aussi bien tre financire (avec le salaire, les primes par exemple) que non financire telle que la reconnaissance, la promotion, la scurit de lemploi, la fiert, etc. La contribution est constitue du travail fourni, mais galement par dautres biais tels que la comptence, les aptitudes personnelles par exemple. La valeur des diffrents types de rtribution ou contribution varie selon les individus. Pour cela, la connaissance de chaque individu de son quipe est primordiale pour un management et un pilotage adapts, personnaliss.

e) La thorie de la fixation des objectifs de Locke

Dans sa thorie de la fixation des objectifs, Locke (1968) tablit quun individu est motiv lorsquon on lui fixe des objectifs clairs et quon lui fournit un feedback appropri sur sa capacit les atteindre. Dans cette thorie, Locke dmontre que travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation car lindividu est stimul par la recherche de laccomplissement en ayant le sentiment quil dveloppe, par ce biais, son expertise et ses capacits professionnelles.En 1990, Locke et Latham prciseront les facteurs de motivations dun objectif. En effet, daprs leur thorie, pour quun objectif soit motivant il faut que celui-ci soit clair, quil reprsente un challenge (satisfaction du sentiment daccomplissement par latteinte de lobjectif), que lindividu ait particip sa fixation et quun retour rgulier soit mis en place.

Au sein de lentreprise X, les objectifs sont dfinis avec le collaborateur lors de son entretien individuel annuel. Ceux-ci sont constitus daprs la stratgie de lentreprise et dcoule de la stratgie qualit au niveau national et international. Ces objectifs sont alors revus lors dentretiens intermdiaires individuels annuels avec le collaborateur et plus globalement lors de runions mensuelles. Ceci permet la fois dtre ractif par rapport aux problmes que rencontrent le collaborateurs dans llaboration de ces objectifs mais aussi dtre plus agile par rapp