REPUBLIQUE GABONAISE Union - Travail - Justice MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE INSTITUT NATIONAL DES SCIENCES DE GESTION MEMOIRE DE FIN DE CYCLE pour l'obtention du diplme de Matrise en Science de Gestion Option Finances - Comptabilit THEME MANAGEMENT D'UN PROJET ERP : HARMONISATION DES SYSTEMES D'INFORMATION DANS LE CADRE D'UNE FUSION DE DEUX SOCIETES CAS DES PLATES-FORMES FINANCES DE GABON TELECOM ET LIBERTIS

INTRODUCTION GENERALELes entreprises voluent dans un environnement de plus en plus complexe et changeant. Elles se confrontent aujourd'hui plusieurs problmes : des privatisations, de la drgulation des services, des marchs saturs, une comptitivit accrue, des clients plus exigeants et moins fidles, etc. Dans un tel environnement, la comptitivit des entreprises dpend de plus en plus de leur flexibilit et de leur capacit d'innover, tant dans leur structure organisationnelle, leur mode de production que dans leur mode d'change avec les clients et les fournisseurs. Fort de cette situation, les Socits Gabon Telecom S.A et sa filiale Libertis S.A ont t privatises. Maroc Telecom avait t dclare le 9 fvrier 2007 adjudicataire de 51% des actions de Gabon Telecom et l'Etat Gabonais 49% des actions. Il est rappeler que cette privatisation a t prconise ds 1990 par le Fonds montaire international (FMI) et a fait l'objet d'une longue procdure. Elle a remis en question les processus et les pratiques du business existant au sein des deux entits. Tout manager fonctionnel ou oprationnel se trouve confront au problme de la prise de dcision et de la qualit de l'information. Cela n'est possible qu'avec la mise en place d'un systme d'information dont la circulation est optimise, cohrente, intgre et partageable. En effet, l'information est au coeur de tous les enjeux de l'entreprise et l'importance des activits qui gravitent autour de cette notion n'est plus dmontrer. L'information place l'entreprise au carrefour entre le monde extrieur constitu par les actionnaires, les clients, les fournisseurs et les agents l'intrieur de l'entreprise. Ainsi, mettre la disposition des partenaires une information de qualit en temps rels est le souci primordial de tout manager.

PARTIE I : PRESENTATION DU CADRE METHODOLOGIQUE ET DE L'ECOSYSTEME DE L'ENTREPRISEChapitre 1 : Contexte de l'tudeSection 1 : Cadre de l'tudeLe stage pour l'laboration de ce mmoire s'est droul au sein du Delta Postal, sige de Gabon Telecom. Le Ple Administratif et Financier et la Direction de l'Informatique ont constitu les structures d'accueil.

Section 2 : Dlimitation du champ de l'tudeLe champ d'tude de ce mmoire portera sur le management d'un projet de systme d'information dans un environnement de progiciels de gestion intgre encore appel ERP.

Chapitre 2 : Problmatique et Objectifs de l'tudeSection 1 : Problmatique de l'tudeDans le cadre de sa rorganisation, la nouvelle quipe dirigeante a dcid de fusionner l'activit fonctionnelle des deux socits : Gabon Telecom possdant un monopole ax sur la tlphonie fixe, et Libertis tant dj baign dans un environnement concurrentiel ax sur la tlphonie mobile. Chacune de ces deux socits est soutenue par un systme d'information diffrent l'un de l'autre, bien qu'tant bas sur des progiciels de gestion intgres ou interfaces. Par consquent, cette dcision stratgique a pour corollaire la fusion des systmes d'information des deux entits. Au-del des raisons stratgiques et de positionnement concurrentiel motivant le projet de fusion des activits des deux socits, la fusion du systme d'information des deux entits constitue un facteur cl de russite de cette dcision stratgique. Elle va jouer un rle central. Ds lors comment manager la convergence, l'harmonisation ou la mutualisation des systmes d'information des deux entits au sein de leur plate-forme finance ? Dans le prsent mmoire, le volet financier a t choisi parce qu'il occupe une place prpondrante dans l'entreprise. Pour rpondre cette problmatique nous aurons recours aux outils prouvs tels que le cadre conceptuel WCA de Alter STEVEN ainsi qu' l'approche de gestion de projet ERP.

Section 2 : Objectifs du projetLes objectifs du projet sont de permettre : une optimisation de la circulation de l'information, une meilleure cohrence et un plus grand partage des donnes, une intgration du systme d'information, une volution du SI sur les nouveaux besoins, une facilit de maintenance et d'homognisation du systme.

Chapitre 3 : Mthodologique de rechercheLes tapes de la recherche sont les suivantes : Poser des constats issus d'observations empiriques, Choisir un objet d'tude Mettre en oeuvre un programme de lectures ou d'entretiens directifs, Elaborer une problmatique et une hypothse, Construire l'outil de recherche, Recueillir les donnes de manire systmatique et les traiter, Interprter les rsultats et crire l'analyse.

Section 1 : Hypothse de recherche L'hypothse est une proposition de rponse une question pose. Elle tend formuler une relation entre les faits significatifs 1(*). Elle dtermine le thme, le champ d'analyse. L'harmonisation des systmes d'information apporte une valeur ajoute l'entreprise est considre comme l'hypothse centrale.

Section 2 : Techniques d'investigationPour raliser ce mmoire, deux techniques principales ont t utilises : la recherche documentaire dans une large mesure et les interviews ou questionnaires. La fusion des socits n'tant pas monnaie courante au Gabon, la recherche documentaire a constitu le fondement du prsent mmoire. Des ouvrages, des articles, des rapports de recherche, des sites internet et des documents divers ayant trait la conduite de projet ERP, aux systmes d'information, aux techniques d'audit informatique ont t consults pour l'laboration de ce travail. La lecture issue de cette recherche a servi s'informer des recherches dj menes sur le thme du mmoire et situer la nouvelle contribution envisage par rapport elles. Il sera en outre possible de mettre en vidence la perspective qui parat la plus pertinente pour aborder l'objet de recherche. D'autre part, pour comprendre les systmes d'information existant au sein de Gabon Telecom et Libertis, des interviews ont t menes auprs des gestionnaires des systmes d'information dans les deux entits. Le questionnaire se fait avec des questions ouvertes plus quelques questions prformes. En outre, pour avoir une ide sur les systmes d'information existant dans une socit de type Groupe , d'autres interviews ont t menes auprs des informaticiens employs au sein du Groupe SOGAFRIC et Total ELF. Ces interviews ont t ralises sur la base d'un formulaire de questionnaires bas sur un guide d'entretien de la Socit Sage et adapt la ralit de Gabon Telecom. Etant effectues de faon officieuse, les informations qui y t tires n'ont pas t exhaustives, mais ont permis de complter les connaissances tires des ouvrages, articles, rapports et site Web consults propos et de prendre conscience de quelques aspects de la question. Les entretiens exploratoires compltent concrtement les lectures ; ils permettent au chercheur de prendre conscience d'aspects de la question, absents de sa propre exprience et de ses lectures. Pourtant, ils ne peuvent remplir cette fonction que s'ils sont peu directifs car l'objectif ne consiste pas valider les ides prconues du chercheur, mais bien en construire de nouvelles fidles la ralit du terrain.

Chapitre 4 : Ecosystme de l'entrepriseSection 1 : Historique, vision, mtiers, organisation et organigramme de l'entreprise1. Historique2(*), Janvier 1958 Cration de l'Office des Postes et Tlcommunications de l'Afrique Equatoriale Franaise. Octobre 1964 Cration de l'Office des Postes et Tlcommunications de la Rpublique Gabonaise (Loi n 14/64 du 29 octobre 1964). 1970 Mise en service de la liaison hertzienne Libreville - Port Gentil. 1973 Mise en service de la station du 2 dcembre et automatisation des liaisons tlphoniques avec Paris. 1974 Mise en service de la liaison Libreville-Oyem-Bitam. 1975 Mise en service de la liaison directe par satellite avec Abidjan et Rabat. 1977 Mise en service de la liaison hertzienne Libreville - Ndjol - Koula-Moutou-

1980 Mars 1999 Juin 2001

Mai 2002 Juin 2006 Septembre 2006 Dcembre Signature de la convention d'interconnexion entre Libertis et Celtel. 2006 Fvrier 2007 Privatisation de Gabon Telecom et de Libertis sa filiale. Mai 2007 Renouvellement des licences et signature du cahier des charges relatifs l'exploitation des rseaux GSM sur le territoire gabonais pour 10 ans.

Lastourville- Moanda- Franceville. Implantation Libreville d'un centre de transit tlphonique international. Modernisation et extension des quipements de commutation tlphonique. Cration par l'Etat de Libertis, Socit Anonyme Gabonaise de tlphonie mobile. Dissolution de l'Office des Postes et Tlcommunications, Cration de deux entits : Gabon Poste et Gabon Telecom (Loi 4/2001 du 27 juin 2001 portant rorganisation du secteur des tlcommunications). Raccordement du Gabon la fibre optique reliant l'Afrique l'Europe. Licenciement conomique de 338 agents de Gabon Telecom. Licenciement conomique de 267 agents de Gabon Telecom.

2. Vision La Socit Gabon Telecom, oprateur global et principal acteur du secteur des Tlcommunications au Gabon, a pour vision globale de proposer la population gabonaise des solutions adaptes leurs besoins dans la tlphonie (Fixe ou Mobile) et dans l'Internet. Gabon Telecom accompagne le Gabon dans la rvolution numrique, offrant des produits compatibles avec les standards internationaux. Elle est une entreprise citoyenne, participant la rduction de la fracture numrique en proposant des produits adapts aux moyens de chacun. Pour donner les moyens Gabon Telecom d'affronter la libralisation et la concurrence mondiale, l'Etat gabonais a dcid d'ouvrir le capital de l'entreprise. Gabon Telecom s'est ainsi alli au partenaire stratgique Maroc Telecom ayant une expertise dans le secteur des tlcommunications. Ce partenariat, qui unit le Gabon et le Royaume du Maroc, ouvre Gabon Telecom ses quipes de nouvelles perspectives de dveloppement. 3. Missions3(*) Les missions de la Socit Gabon Tlcom sont dfinies dans la loi n 4/2001 portant rorganisation du secteur des postes et du secteur des tlcommunications en rpublique gabonaise. Cette loi stipule dans son article 61 que Gabon Tlcom a pour mission principale : de grer et exploiter les services publics des tlcommunications ; d'assurer tout service public de tlcommunications dans les relations intrieures et internationales et, en particulier, d'assurer l'accs au service du tlphone toute personne qui en fait la demande ; d'tablir, de dvelopper et d'exploiter les rseaux publics ncessaires la fourniture de ces services et d'assurer leur connexion avec les rseaux trangers ; de fournir, dans le respect des rgles de la concurrence, tous autres services, installations et rseaux de tlcommunications, ainsi des rseaux distribuant par cble des services de radiodiffusion sonore ou de tlvision. 4. Mtiers Les mtiers de Gabon Telecom sont :

le tlphone fixe : s'appuyant sur un marketing offensif et innovant, ainsi que sur une grande qualit de service. Gabon Telecom met la disposition de ses clients un large ventail d'offres et d'opportunits pour bnficier du confort d'un tlphone adapt ses besoins. Il contribue aussi l'essor des communications internationales grce la baisse rcente des tarifs de tlphonie fixe ; le tlphone mobile : Gabon Telecom assure une couverture tendue tant au niveau de l'infrastructure qu'au niveau de la prsence commerciale. En effet, le rseau couvre la quasi totalit de la population et la distribution se compose d'un rseau de vente direct et indirect. Il est actuellement le deuxime leader sur le march gabonais des communications mobiles ; La Fourniture d'accs Internet (FAI) : Gabon Telecom est le premier fournisseur d'accs Internet au Gabon.

5. Organisation et organigramme4(*) La Socit Gabon Telecom est organis en Ples et Directions autour de ses mtiers et services. Elle regroupe d'une part des activits oprationnelles Mobile, Fixe et Internet et, d'autre part, des fonctions supports, Rseaux et Administratif et Financier. A cette structure s'ajoutent d'autres structures charges des Ressources Humaines, de la Rglementation, de la Communication et du Dveloppement l'international, de l'Organisation et de la Qualit et des Affaires Juridiques et de la Rglementation. Ple Services: il a pour mission de concevoir et de commercialiser des offres de services de tlphonie fixe et mobile, de tlphonie publique, des services de l'Internet et des services de transmission de donnes et d'assurer le service client. Il s'engage offrir des produits et services de qualit, en adquation avec les besoins de la clientle, la pointe de la technologie, rpondant aux normes internationales et dans les meilleures conditions tarifaires. Ple Rseaux : il a pour mission de dvelopper continuellement les rseaux de tlcommunications Fixe, Mobile et d'Entreprises, et ce, par la mise en place de plates-formes permettant la diversification de la panoplie de services offerts la clientle rsidentielle ou professionnelle (Rseau Intelligent, Messagerie Vocale, etc.); Il met en place l'infrastructure ncessaire (fibre optique, Stations radios...) pour assurer le maximum de fluidit dans l'coulement des trafics (voix, donnes et multimdias) aux niveaux urbain, interurbain et international; il amliore de faon continue la qualit de service offerte aux usagers, et ce par un suivi rigoureux des indicateurs de qualit de service et par des oprations rgulires de maintenance prventive et curative au niveau de l'ensemble des composantes du rseau. Ple Administratif et Financier : il a un rle de contrle (investissement, budget, Reporting financier et trsorerie) et de support (achats, planification et tudes conomiques et stratgiques). Il assure galement le suivi des relations investisseurs et la communication financire. Il a t cre au sein de Gabon Telecom cinq (5) structures rgionales disposant chacune de structures oprationnelles et de fonctions supports propres leur permettant d'tre ractives et plus autonomes sur le terrain. Ce sont : Zone Centre : Estuaire / Moyen-Ogoou (Sige Libreville), Zone Cte-Ouest : Ogoou-Maritime (sige Port-Gentil), Zone Sud-Est : Haut-Ogoou / Ogoou-Lolo (Sige Franceville), Zone Sud-Ouest : Ngouni / Nyanga (Sige Mouila), Zone Nord : Woleu-Ntem / Ogoou-Ivindo (Sige Oyem).

Sur le plan hirarchique, la zone est place sous l'autorit du Directeur Gnral et sur le plan fonctionnel, elle est directement rattache aux diffrents Ples. La zone est dirige par un Directeur de Zone Commercial et Technique.

Figure 1 : Organigramme de Gabon TelecomSection 2 : Environnement Socital du point de vue PESTEL L'analyse PESTEL permet un examen macro environnemental de l'entreprise5(*). Elle repartit ses influences environnementales en six catgories : politique, conomique, sociologique, technologique, cologique, lgale.

Figure 2 : Schma du Modle PESTEL

Au niveau politique, le Gabon est un pays d'Afrique centrale qui se singularise par un modle de gouvernement et de dveloppement bas sur la stabilit politique ainsi que la stabilisation recherche des rentes conomiques. Ce pays, quoique dot d'une taille dmographique modeste, joue un rle attracteur dans les dynamiques migratoires sousrgionales et continentales en Afrique. Le Gabon a fond son expansion politicoconomique sur l'exploitation tout azimut des rentes en hydrocarbures et en ressources minires. Les atouts qu'offre l'environnement du Gabon sont les suivants : une stabilit

politique et sociale, indispensable tout dveloppement ; un environnement gographique favorable, qui donne accs un vaste march et d'normes potentialits commerciales ; une fiscalit des personnes et des socits attractive. Dans le domaine des tlcommunications, un organe a t cr et plac sous l'autorit conjointe du Ministre des Postes et Tlcommunications et du Ministre de l'Economie, des Finances, du Budget et de la Privatisation, l'Agence de Rgulation des Tlcommunications (ARTEL) dont le but est de rglementer, contrler et suivre les activits du secteur des tlcommunications6(*). Au niveau conomique, le Gabon a une superficie de 267 667 km2 et une population d'environ 1 500 000 habitants. Ses principales ressources conomiques sont le ptrole, le fer, le bois et l'cotourisme. Il dispose d'un rseau bancaire fiable. La prosprit conomique qu'il garantit et les infrastructures d'accueil proposes encouragent de nombreux investisseurs trangers, tous secteurs confondus, s'implanter au Gabon. La cration de l' Agence de Promotion des Investissements Privs (APIP), dote des missions d'information et de conseil aux investisseurs, et de facilitation des dmarches administratives lies la cration d'entreprise en est la preuve7(*). Au niveau socioculturel quelques statistiques8(*) : Croissance dmographique : 2,5 % par an ; Esprance de vie (en 2002) : hommes (52 ans), femmes (55 ans) ; Taux de natalit: 27,42 %o (en 2001) ; Taux de mortalit : 17,22 %o (2001) ; PIB par habitant: 2 491 022 F CFA (2006) ; Population urbaine : en 2003 : 83 %, estim en 2015 : 86% ; Densit : 4,7 hab/km ; Taux d'quipement des mnages : Radio (73%), Tlvision (50%), Rfrigrateur (48%), Magntoscope (20%), Voiture (14%) ; Internautes : 55 000. Au niveau technologique, le secteur des tlcommunications a connu d'importants changements, lis l'volution des technologies, mais galement la libralisation progressive du march. Depuis mai 2002, Libreville est raccorde au cble sous-marin SAT3 (fibres optiques), qui relie l'Afrique l'Europe. Le Gabon devient un Hub Tlcom haut dbit pour l'Afrique Centrale. Actuellement, l'oprateur Gabon Tlcom ralise trois boucles de desserte sur la capitale, qui vont permettre notamment d'enrichir l'offre Internet trs haut dbit. Le cble SAT3 a considrablement accru l'offre de Gabon Tlcom sur la de capacit de transmission. Actuellement 60% des communications internationales transitent par SAT39(*). De nombreuses socits de services informatiques (dont les 15 socits de services dj prsentes au Gabon) voient dans cette interconnexion Haut Dbit au rseau mondial un atout majeur de dveloppement dans toute la rgion au niveau professionnel mais aussi pour les particuliers. Le secteur affiche un potentiel de dveloppement rapide, source de croissance conomique. La libralisation du secteur vise placer les tlcommunications gabonaises en ple position au niveau de l'Afrique Centrale par le dveloppement de l'Internet Haut dbit, l'amlioration de la qualit et de l'accessibilit aux services de tlcommunications, et l'interconnexion des rseaux nationaux, le dveloppement des activits de services nationales et transnationales lies aux nouvelles technologies de l'information et de la communication, la constitution d'un ple de formation ces technologies.

Au niveau cologique, le Gabon dispose d'un cadre lgislatif et institutionnel qui organise l'exploitation des ressources naturelles et la conservation de la biodiversit. Il est constitu de mesures (arrts, dcrets et lois) nationales et l'application locale de conventions internationales que le Gabon a ratifi10(*) : Gestion de l'environnement : la gestion de l'Environnement au Gabon est sous la tutelle du Ministre en charge de l'Environnement conformment au dcret n00913/PR/MEPN du 29 mai 1985 qui en fixe l'organisation et les attributions. Pour asseoir la stratgie de la protection de l'environnement, la conservation des ressources naturelles en conformit aux recommandations de la Confrence des Nations Unies tenue sur l'Environnement Stockholm (Sude) en 1972, et celle de Rio (1992), le gouvernement gabonais a adopt la loi 16/93 du 29 mai 1993 relative la protection et l'amlioration de l'environnement ; Gestion des ressources forestires et fauniques : les ressources forestires sont celles qui bnficient de la plus grande attention des pouvoirs publics puisque ces ressources couvrent 85% de l'tendue du territoire gabonais. Ainsi la fort et la faune sont gres par le Ministre des Eaux et Forts et du Reboisement. Cette administration a la responsabilit de l'attribution des permis forestiers (permis industriels, permis temporaires d'exploitation, coupe familiale, etc.), ainsi que des permis de chasse qui ont trait la faune. Les Eaux et Forts se rfrent pour cela sur la loi n1/82 du 22 juillet 1982 dite loi d'orientation en matire des Eaux et Forts ; Gestion des ressources halieutiques : L'Etat gabonais reste, travers le Ministre de la Marine Marchande et de la Pche, propritaire du patrimoine marin et, en consquence, le principal gestionnaire des ressources halieutiques. Cette structure assure l'application de la politique de l'Etat et s'appui pour cela sur le dcret n62/PR/MEFPE du 10 janvier 1994 portant rglementation de la pche en rpublique gabonaise ; Gestion des ressources minires : l'exploitation des ressources naturelles non renouvelables est sous la tutelle du Ministre des Mines, de l'Energie, des Ressources Hydrauliques et du Ptrole. Cette institution a donc la responsabilit de distribuer les permis de prospection, d'exploration et d'exploitation en accord avec le Ministre en charge de l'environnement. Le code minier tabli en 1962 rgit toutes les exploitations du sous-sol gabonais except le ptrole, l'or et le diamant. Le ptrole est rgit par la loi n4/88 du 23 septembre 1988. Un nouveau code minier est en gestation. Au niveau lgal, le Gabon dispose d'une charte d'investissement dont le but est d'organiser un cadre conomique et juridique favorable aux investisseurs trangers. Le Gabon est rgi par les rgles de l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) ; Dans le mme esprit, la Confrence Interafricaine sur les Marchs de l'Assurance (CIMA) fait oeuvre utile en matire d'assurance et la Confrence Interafricaine de la Prvoyance Sociale (CIPRES) en matire de scurit sociale.11(*)

Section 3 : Analyse des forces concurrentielles de l'entreprise sous l'angle de PORTER

EtatL'analyse des forces concurrentielles sous l'angle de Michael PORTER consiste valuer les facteurs qui structurent la dynamique concurrentielle dans le domaine d'activit de l'entreprise12(*).

Figure 3 : Les 5(+1) forces de PORTERSelon Porter, la puissance de ces forces et leur combinaison commande l'intensit de la concurrence et la rentabilit du secteur. Chacune d'elles peut par ailleurs capter une partie du profit global gnr et dstabiliser le secteur son avantage. 1. La menace des entrants Le march sur les tlcommunications a t bouleversant pour Gabon Telecom avec la libralisation du secteur des tlcommunications. Gabon Telecom qui avait le monopole du secteur s'est vu largement dpasser en nombre d'abonns par les oprateurs de tlphonie mobile. Avec la fusion de Gabon Telecom et Libertis, ce dficit a t combl. Il serait difficile pour un nouveau entrant d'intgrer le march cause des barrires

l'entre (conomies d'chelle, besoins de capitaux, cots de transfert, accs difficile aux circuits de distribution, rputation, diffrentiation du produit, etc.) et de la ractivit des entreprises dj sur le march. 2. Les produits de substitution Par la tlphonie fixe, le transfert de la voix se fait de faon analogique, et il y a une possibilit de transfert des donnes et des images via des produits comme l'ADSL. La tlphonie mobile offre des possibilits de substitution en permettant le transfert du son, des images et des donnes de faon numrique. La fusion avec Libertis permet donc d'offrir une large gamme de produits et de service aux clients. 3. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs La capacit des fournisseurs imposer leurs conditions un march (en termes de cot ou de qualit) impacte directement la marge de manoeuvre et la profitabilit des entreprises engages sur celui-ci. Cette capacit est gnralement inversement proportionnelle celles des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits trs diffrencis sont autant de facteurs qui accroissent le cot de changement de fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci. Au niveau national, le pouvoir de ngociation des fournisseurs est faible ; par contre au niveau international, le pouvoir de ngociation des fournisseurs est lev car Gabon Telecom et Libertis dpendent des fournisseurs offrant des services dans le domaine des liaisons satellitaires. 4. Le pouvoir de ngociation des clients La principale influence des clients sur un march se manifeste travers leur capacit ngocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente dtermine la rentabilit du march. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face des producteurs multiples ont de plus grandes possibilits de ngociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardiss ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (cot de changement de fournisseur bas). Au niveau du mobile, le pouvoir de ngociation est lev car plus de 850.000 lignes sont en exploitation, ce qui reprsente plus de 57% de la population globale. Au niveau du fixe (plus de 38.000 lignes sont exploitation, soit 4% de la population globale) et de l'Internet (4 5% d'internautes), le pouvoir de ngociation est bas. 5. Le degr de rivalit entre les concurrents existants La rivalit entre les entreprises en place prend la forme de concurrence sur les prix, de batailles publicitaires, d'introduction de produits nouveaux, d'une amlioration des services ou des garanties consenties aux clients, le tout dans le but d'obtenir une position avantageuse. Le plus souvent, de telles actions poussent les autres entreprises ragir et ce systme d'actions ractions acharnes a pour effet de dtriorer la rentabilit de l'ensemble. Sur la tlphonie filaire, la concurrence est presque inexistante. Sur la tlphonie mobile, deux oprateurs Celtel Gabon S.A. et Moov Gabon S.A sont des concurrents farouches Libertis. Selon des informations officielles datant de deux ans, Celtel Gabon occupait le premier rang du march de la tlphonie mobile (42,2% de part de march), suivi de Libertis (40% de part de march) et de Moov Gabon (16% de part de march). Au niveau de la Fourniture d'accs Internet, la rivalit s'exprime entre Gabon Telecom, Solsi, Internet Gabon, Nextdream, OssyNetwork.

6. L'Etat L'influence des pouvoirs publics sur l'entreprise est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la lgislation mises en oeuvre conditionnent en effet la manire dont chacune des forces s'exerce sur le march. Par exemple : la lois n 5/2001du 27 juin 2001portant rglementation du secteur des tlcommunications en Rpublique gabonaise a permis la cration de l'Agence de Rgulation des Tlcommunications dont la mission est de rglementer, contrler et suivre les activits du secteur des tlcommunications au Gabon; la lois n4/2001 du 27 juin 2001 portant rorganisation des postes et du secteur des tlcommunications en Rpublique Gabonaise, avait permis que toute les charges de restructuration des tlcommunications et les frais de constitution et d'organisation de Gabon Telecom constituent des charges de premier tablissement reportables pendant cinq exercices suivant le premier exercice. 7. L'Hexagone sectoriel de l'entreprise

Pouvoir de ngociation des fournisseurs Figure 4 : Hexagone sectoriel de Gabon TelecomUne valeur sur dix (10) a t donne chacune des forces six (6) forces du modle de Porter. L'observation de cet hexagone permet de visualiser les forces qui jouent un rle majeur. De faon dcroissante, il y a l'intensit concurrentielle, puis le pouvoir de ngociation des clients, puis le pouvoir de ngociation des fournisseurs, le pouvoir de l'Etat, la menace des entrants potentiels et enfin la menace des produits de substitution.

Section 4: Stakeholders de l'entreprise Une partie prenante ou Stakeholders est tout acteur interne ou externe une entreprise et concern par son bon fonctionnement sur le plan de la responsabilit socitale 13(*).

Parties Prenantes de Gabon Telecom Equipe de direction ou Dcideurs.

Objectifs et Intrts Gouvernance, Culture d'entreprise, Croissance, Risque de rputation, Stratgie (court et moyen terme), Responsabilit civile, Risque de perte de comptence, Performance, Rmunration, Lien de subordination.

Propritaires ou actionnaires (Maroc Profit, Information, Stratgie (long et moyen terme). Telecom, Etat Gabonais). Qualit et absence de dfaut des produits, Qualit de service, Clients. Relation de confiance et partenariat Souverainet, Scurit collective (dfense), Respect des tat, Mission conomique. principes du droit (scurit juridique), Respect des rgles (comptabilit publique, loi), monnaie, impts. Information sur les impacts environnementaux et sociaux Citoyens des communauts locales et (emplois), taxes et contributions financires, risque Organisations non gouvernementale. juridique. Rmunration, Scurit de l'emploi, Intrt du travail, Salaris. Conditions de travail, Hygine et Scurit au travail. Partenaires sociaux (syndicats et Ngociation d'accords, Rmunration, Conditions de travail, dlgus du personnel) Hygine et scurit au travail. Prix et volume d'achat, Continuit, Retombes Fournisseurs ou sous-traitants. technologiques, Partenariat. Banques. Fiabilit des systmes de paiement. Investisseurs. Informations sur la solvabilit, la liquidit.

Figure 5 : Les Stakeholders de l'entreprise (Encyclopdie WIKIPEDIA)Compagnie d'assurance. Informations sur la gestion des risques et la solvabilit, sur la scurit informatique (profil de protection).

PARTIE 2 : CONCEPTS SUR LE MANAGEMENT D'UN PROJET DE SYSTEME D'INFORMATIONS ERPChapitre 1 : Systme d'information14(*)Section 1 : Dfinition d'une information Une information est lment de connaissance susceptible d'tre reprsent l'aide de conventions pour tre trait, conserv, communiqu .15(*) Une information est une donne laquelle un sens a t attribu 16(*). C'est une donne interprte. Cette information a un impact sur son rcepteur. C'est cet impact qui lui donne de la valeur, qui en fait une ressource potentiellement stratgique pour le pilotage d'une entreprise.

Section 2 : Concept de systme d'information17(*)Toute organisation a une action concrte sur des flux qu'elle change avec son environnement (biens et services, argent, personnes) et que pour, pour ce faire, elle comporte un sous-systme que l'on appelle systme oprant (SO) qui doit tre dirig par un systme de dcision (SD). Ce systme de dcision doit tre inform de ce qui se passe dans le systme oprant et dans l'environnement par un systme d'information. Le systme de pilotage a pour mission de conduire l'organisation vers des objectifs qui lui sont fixs, de vrifier que ces objectifs ont t bien atteints et d'effectuer des corrections le cas chant. Le systme de pilotage comprend donc les fonctions suivantes : rgulation, dcision, coordination, organisation, finalisation. Le systme oprant prend en charge la ralisation des oprations qui sont la raison d'tre de l'organisation. Pour cela, il reoit en entre des biens et des services ainsi que de l'argent, du travail apport par le personnel et es actifs qui permettent de constituer l'infrastructure du systme. Il produit en sortie de nouveaux biens ou services qui engendrent un revenu. Le systme d'information est un sous-systme de l'organisation dont le but est de rcolter l'information, de la stocker, de la traiter et de la diffuser dans le systme oprant et dans le systme de pilotage. Il assure le couplage des systmes oprant et pilotage. La tche principale du SI est donc de fournir un flux d'information qui d'une part, reflte le plus fidlement possible le flux physique, et d'autre part fournit au systme oprationnel les lments ncessaires pour son fonctionnement quotidien, et au systme de pilotage les lments ncessaires une prise correcte de dcision. Paralllement au flux physique, il y a un flux de dcision. Ce flux correspond aux dcisions prises par la direction de l'organisation pour que celle-ci fonctionne dans les meilleures conditions et puisse atteindre ses objectifs. Et toute organisation est soumise des contraintes extrieures et intrieures qui contraignent son action et l'empche d'voluer librement.

Figure 6 : Reprsentation abstraite du SI dans une organisationFlux physique Flux de dcision Macro Micro Contraintes Contraintes Flux d'information

Source : BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, Management des SI : Manuel et applications , Editions Eyrolles, 2006, page 14.

Section 3 : Dfinition d'un systme d'information Un systme d'information reprsente l'ensemble des lments participant la gestion, au stockage, au traitement, au transport et la diffusion de l'information au sein d'une organisation .18(*) En informatique et en tlcommunications et plus gnralement dans le monde de l'entreprise, le terme systme d'information reprsente19(*): Un ensemble organis de ressources (personnel, donnes, procdures, matriel, logiciel, etc.) permettant d'acqurir, de stocker, de structurer et de communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de donnes codes dans des organisations. Selon leur finalit principale, on distingue des systmes d'information supports d'oprations (traitement de transaction, contrle de processus industriels, supports d'oprations de bureau et de communication) et des systmes d'information supports de gestion (aide la production de rapports, aide la dcision, etc.) ; Un systme ou sous-systme d'quipements, d'informatique ou de tlcommunication, interconnects dans le but de l'acquisition, du stockage, de la structuration, de la gestion, du dplacement, du contrle, de l'affichage, de

l'change (transmission ou rception) de donnes sous forme de textes, d'images, de sons, et/ou, faisant intervenir, du matriel et des logiciels. Le systme d'information coordonne grce l'information les activits de l'organisation et lui permet ainsi d'atteindre ses objectifs. Il est le vhicule de la communication dans l'organisation.

Section 4 : Autres composants du systme d'information20(*)D'autres composants peuvent tre inclus dans un systme d'information, ce sont : les bases de donnes de l'entreprise, les applications mtiers, l'infrastructure rseau, les serveurs de donnes et les systmes de stockage, les serveurs d'application, les postes de travail informatique, les dispositifs de scurit. Etc.

Chapitre 2 : Analyse du Systme d'Information selon la mthodologie WCALa mthodologie WCA (Work Centered Analysis Method) est un cadre d'analyse centr sur la tche. Elle a t concue par Steven Alter en 1999. Elle est utilise pour chapper au hasard et eviter se perdre comme disait Descartes dans son Discours de la mthode. Autrement, c'est simplement pour organiser, d'une faon globale, cohrente et succincte, les problmatiques dcisionnelles lies un cas de gestion de systmes d'information. Les dtails et les considrations deviennent rapidement insurmontables si une approche systmatique n'est pas retenue pour structurer l'approche. Par ailleurs, un cadre d'analyse permet d'agir comme aide-mmoire afin de couvrir tous les aspects de l'implantation technologique. Sa simplicit et sa rigueur en sont ses deux points forts. Le Cadre d'analyse centr sur la tche de Steven Alter se prsente sous la forme d'une pyramide o chaque lment vient s'insrer comme une pice d'un puzzle. Elle est structure de la manire suivante :

Section 1 : ClientLe client du SI qui est un agent ou une personne externe qui a avantage interagir avec le mcanisme pour en obtenir un produit d'information. Il reoit et utilise le produit du systme d'information.

Section 2 : Les produitsLe produit c'est la combinaison des lments physiques, de l'information et de service que le systme d'information produit pour le client. Le systme existe pour produire les produits pour le client.

Section 3 : Processus d'affairesLes processus d'affaires se retrouvent au centre de la pyramide. Cest comprendre l'origine du nom de ce cadre d'analyse : la tche est en effet le processus d'affaires qui cre les produits d'information recherchs par les clients

Section 4 : Participants, Information et TechnologieLes processus d'affaires sont appuys par les participants internes au systme, par l'information requise pour faire faire fonctionner le systme, puis par la technologie. 1. Participants Les participants sont des personnes qui traitent l'information dans les processus d'affaire. Un mme processus d'affaires peut tre trait diffrement selon la comptence, de la formation et des intrets du participant. 2. Information C'est l'information utilise par les paticipants pout efectuer leur tche. Certaines de ces informations peuvent tre informatises, mais d'autres pas. 3. Technologie C'est l'ensemble des ressources logiciels, matriels et autres utliss par les participants pour efectuer leur tche. La Figure 16 donne un aperu graphique du Cadre d'analyse centr sur la tche21(*).

Figure 16 : Modle du WCA

Source: ALTER Steven, Information Systems: a management perspective , Third Edition Addison-Wesley, 1999, page 46 Le WCA est un cadre d'analyse est trs conceptuel et permet d'apprhender un systme complexe en quelques rubriques simples et mutuellement exclusives. Deux facteurs sont mis en evidence au cours cette mthode : les facteurs externes et les facteurs internes. Les facteurs externes sont composs des clients qui sont les utilisateurs du systme et, des produits qui reprsentent l'offre ou ou les extants du systme . Les facteurs internes sont composs des processus d'affaires (comment procder) qui sont les tapes du systme, des participants qui sont des ressources ou des agents affects au systme, de l'information qui est une donne ncessaire au systme et, de la technologie.

D'autre part, la mthodologie WCA permet d'analyser la tche sous sinq perspective : architecture, l'infrastructure physique, la performance, le contexte et le risque22(*)

Chapitre 3 : Notions sur les ERPSection 1 : Dfinitions de l'ERPL'ERP (Enterprise Resource Planning) est dfinit comme tant un sous-ensemble du systme d'information capable de prendre en charge la gestion intgrale de l'entreprise, incluant la gestion comptable et financire, la gestion de la production et de la logistique, la gestion des ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la vente la gestion des ventes et des achats 23(*). Cela offre pour principal avantage de faire parfaitement communiquer les diffrentes grandes fonctions de gestion de l'entreprise. Il intgre les caractristiques globales suivantes : la gestion effective de plusieurs domaines de l'entreprise par des modules intgrs ou des progiciels susceptibles d'assurer une collaboration des processus ; l'existence d'un rfrentiel unique de donne ; l'adaptation rapide aux rgles de fonctionnement (professionnelles, lgales ou rsultant de l'organisation interne de l'entreprise) ; l'unicit d'administration du sous-systme applicatif; l'uniformisation des interfaces homme-machine (mmes crans, mmes boutons, mme famille de barre de menu, mme touches de fonctions et de raccourci, etc.). En plus des ERP, il existe dans certaines organisations des systmes dits spcifiques ou encore non standards, de conception maison , dvelopps sur mesure, que l'on ne trouve pas sur le march. La proportion entre ERP et systmes spcifiques est trs variable d'une entreprise l'autre.

Section 2 : Raisons et enjeux de la mise en place d'un ERP24(*)La dmarche de choix d'un ERP est adapte un contexte. Principalement, l'harmonisation et la modernisation des systmes d'information de gestion pour rpondre aux besoins d'volution de l'organisation de l'entreprise. Les contextes qui motivent les entreprises intgrer un ERP dans leur systme d'information sont extrmement divers. Plusieurs raisons sont souvent l'origine de ce choix : crer de la valeur : rduction de cots, rduction du temps, amlioration de la productivit, de la qualit du service, de l'efficacit fonctionnelle, meilleure gestion des ressources, meilleure prise de dcision, suivi de la performance; s'appuyer sur un systme unique et cohrent ; centraliser les informations et faciliter leur circulation ; disposer des fonctions de pilotage et d'analyse dcisionnelle ; organiser les flux d'information internes et externes ; transfrer un tiers comptent la charge de maintenance corrective et d'volution des applications de faon se focaliser sur les aspects mtiers de l'entreprise.

Mais le choix d'un progiciel par rapport un nouveau dveloppement spcifique reprsente surtout une certaine scurit et simplicit. L'entreprise voit aujourd'hui de nombreux avantages adopter un progiciel. En effet, les logiciels spcifiques sont souvent gnrateurs de dveloppements coteux et risqus, d'un cot de maintenance lev dans la mesure o la direction des systmes d'information est seule face une application, de cots de dveloppement comparables celui d'un nouveau dveloppement d'applications spcifiques lors d'invitables volutions. Sans compter l'obsolescence possible des matriels et logiciels de base qui les supportent et la perte de comptences sur cette application. Dans les cas des progiciels, les maintenances et volutions de produits, pour ce qui concerne les technologies ou les changements de rglementations, sont prises en charge par les diteurs et les cots sont repartis. L'entreprise n'est plus isole et peut s'appuyer sur une communaut d'utilisateurs susceptibles de peser, plus ou moins sur les diteurs de leurs progiciels. Nanmoins, le principal frein l'adoption d'un ERP est qu'il ne peut pas rpondre intgralement aux spcifications fonctionnelles des utilisateurs et qu'il ne permet pas forcment le respect et la prise en compte de l'organisation de l'entreprise. Aucun diteur ne prsente de solutions immdiatement oprationnelles dans tous les environnements prcis de ses clients.

Chapitre 4 : Mthodologie de gestion de projet ERPLa mise en place d'un projet ERP exige la mise en place d'une mthodologie rigoureuse. Cette mthodologie doit respecter les fondements suivants : rpondre la stratgie de l'entreprise et ses enjeux, prendre en compte ses spcificits, dfinir et contrler l'enveloppe budgtaire et les dlais, garantir l'architecture matrielle adapte, permettre l'appropriation par les utilisateurs du systme mise en place.

Section 1 : Diffrentes tapes de projet ERPUn projet d'implantation d'un ERP comporte six phases : l'tude prliminaire, l'analyse du systme d'information existant, la conception du nouveau processus, l'acquisition du progiciel, le paramtrage du progiciel, la mise en place, l'exploitation et l'valuation. 1. Etudes prliminaires25(*) Cette premire phase a pour objet de lancer le projet d'informatisation, et dlimiter le champ de cette dernire. Durant cette phase, il est tablit les lments de dpart du projet : identification de la taille du projet, de l'quipe du projet, des frontires du projet, des objectifs atteindre, des tapes du projet, des priorits, des partenaires impliqus, des ressources... Le groupe de projet doit tre compos d'utilisateurs et d'informaticiens, voire d'organisateurs et de membres de la direction gnrale et d'un chef de projet. 2. Audit de l'existant26(*) Les enjeux de la mise en oeuvre d'un audit de l'existant sont multiples et rpondent des problmatiques de mise en conformit et de prvention des risques. Le diagnostic de l'existant permet de bien comprendre les contraintes avec lesquelles l'organisation doit vivre. Il est important de comprendre la situation actuelle afin de dvelopper par

suite une proposition de solution. Lorsque l'entreprise dcide de raliser un audit, elle est alors amene se poser des questions sur la faon de le mener bien et d'apprhender avec le plus d'objectivit possible les rsultats des investigations opres. La dmarche suivante - non exhaustive - permet de s'y prparer : 2.1. Dlimiter le champ d'investigation et les enjeux de l'audit. L'audit des systmes d'information couvre des domaines aussi diffrents que ceux lis aux processus, la scurit du systme d'information, la gestion des droits d'accs ou aux applicatifs mtiers. L'une des principales problmatiques auxquelles les entreprises sont confrontes lors de la mise en place d'une procdure d'audit est de savoir si les enjeux stratgiques de la direction gnrale sont correctement dclins l'chelle du SI, conformment la gouvernance d'entreprise. La typologie d'audits est vaste et se rpartit entre deux catgories : la fonction informatique d'une part et les applications avec les processus mtier auxquelles elles participent d'autre part. L'audit de la fonction informatique est bas en gnral sur le rfrentiel CobiT, il peut couvrir l'audit de la stratgie, de la tactique, de l'oprationnel et de management de la fonction, tandis que l'audit des applications avec les processus mtier couvrira, par exemple dans le cas de la gestion commerciale, la validation des donnes, la fiabilit et la ractivit des traitements ou encore la conformit rglementaire. 2.2. Se prparer la procdure d'audit La dmarche d'audit sera motive par la volont de l'entreprise ou de la direction des Systmes d'information veiller la bonne mise en conformit de ses processus d'une part, mais aussi mieux identifier ses points de vulnrabilit d'autre part. Il peut tre ncessaire que l'entreprise soit d'abord consciente de ses propres lacunes et de savoir pourquoi elle est susceptible de repenser et de remettre plat tout ou partie des procdures existantes. La procdure d'audit permet la fois de valider une hypothse de vulnrabilit ou bien de dcouvrir une menace ventuelle laquelle l'entreprise ne s'tait pas prpare. 2.3. Recourir des rfrentiels solides Pour raliser l'audit, il conviendra de s'appuyer sur un rfrentiel reconnu et bnficiant de surcrot d'une forte lgitimit. Ainsi, parmi la multitude de rfrentiels servant de base la ralisation des audits : ISO, CobiT dans le cadre de processus transverses, WCA dans le cadre des SI, CMMI, dans celui du pilotage de projet, ITIL, pour les services. L'audit permet de mesurer un cart entre un rfrentiel donn et la ralit observe et prendra galement en considration les bons pratiques mtiers en vigueur dans l'entreprise. 2.4. Prparer les pices indispensables l'audit et en faciliter l'accs Pice matresse de l'audit des systmes d'information, le cahier des charges a pour vocation de contractualiser les besoins d'une entit envers un tiers, prestataire de service ou agissant comme tel au sein de l'organisation. Parmi les autres documents ncessaires la ralisation de l'audit, on trouve le plan qualit, les tableaux de bord et indicateurs de performance, la gestion des problmes rcurrents...Une fois ces pices collectes, la structure en charge de l'audit pourra demander accder d'autres types de documents qui concerneront par exemple le suivi des incidents et les procdures de rsolutions de problmes (dans le cadre de l'audit de scurit et des tests intrusifs) ou bien aux lments de construction de l'difice comptable (audit financier).

2.5. Dmarrer par un projet pilote La mthode la plus scurisante pour la conduite d'un projet ERP consiste procder par paliers : cibler un domaine et choisir un site pilote puis valider les choix et dployer le domaine pilote sur les autres sites. Le site pilote est un site o l'on dcide d'implanter une solution, en vue de tests en utilisation oprationnelle. Le domaine pilote est un domaine applicatif. Il est important que le domaine pilote soit encapsulable et relativement isolable par rapport aux autres applications de l'entreprise afin qu'il n'y ait pas d'impacts lourds en cas de problme ou de retour en arrire. 3. Conception du nouveau processus27(*) Avant d'implanter une solution, il faut savoir quels sont les processus supporter. A cette phase du projet, il est dfinit l'ensemble des processus ainsi que les fonctionnalits du nouveau systme. C'est cette tape que sont prises les dcisions critiques quant la nouvelle configuration de l'organisation. 4. Acquisition du progiciel28(*) A cette tape, il est effectu une slection sur le progiciel qui sera le plus appropri. Une valuation des outils sur le march est faite afin d'identifier celui qui permet de rpondre le plus adquatement possible aux attentes et aux critres fixes par l'entreprise. Choisir un progiciel c'est galement choisir un diteur. 5. Paramtrage du progiciel29(*) Le paramtrage du progiciel est une activit qualifie de trs lourde car il demande beaucoup de temps et mobilise un grand nombre de ressources humaines. Pour accompagner le paramtrage, il faut bien choisir son partenaire intgrateur. L'quipe projet doit s'entourer d'utilisateurs experts fonctionnels . Cela vitera les ventuelles fausses routes lors du paramtrage. C'est cette tape que l'on configure les comptes comptables, les documents, les entits, les factures et autres documents d'affaires pour qu'ils correspondent exactement aux besoins et aux particularits de l'entreprise. 6. Mise en place, exploitation et valuation30(*) Ds que le progiciel est configur, il s'agit de procder la mise en place de la solution et de basculer vers le nouveau systme. Ensuite, il est effectu des tests sur le systme (notamment des essais sous contraintes et des tests de volume), puis une valuation des risques et des rsultats obtenus. 7. Gestion du changement31(*) Le dploiement d'un ERP ne peut pas tre envisag sans une dmarche d'accompagnement du changement. En effet, la mise en place d'un ERP va modifier la vie et les tches quotidiennes des collaborateurs de l'entreprise en plus de modifier l'outil informatique. C'est donc une tape qui se mne en parallle avec l'ensemble des tapes prcdentes. Le chef de projet devra donc penser la politique d'accompagnement du changement au plan de communication ds le dbut du projet. Les plans de formation des utilisateurs de base la matrise de la solution ERP pour leurs tches quotidiennes, comme aux concepts gnraux qui rgissent le nouveau systme doivent tre entrepris pour une bonne appropriation de l'outil. Il faut apporter toutes les informations ncessaires aux utilisateurs et expliquer les apports et avantages du nouveau systme pour l'entreprise et pour les utilisateurs. Mais l'accompagnement du changement ne doit pas se limiter au public interne de l'entreprise, il faut galement informer les partenaires externes (les fournisseurs et les clients qui devront s'adapter au

changement, notamment dans le cadre d'changes de donnes informatiques) et mme tablir un plan de communication externe vers le grand public et les analystes financiers.

Section 2 : Risques32(*) et FCS d'implantation d'un ERPAussi importants que soient les bnfices potentiels associs la mise en place d'un ERP en entreprise, l'lment risque demeure. La revue CIO33(*) rapporte que 31% des entreprises ayant particip une enqute sur l'implantation de solutions ERP indiquaient que leurs projets avaient dpass leur budget, alors que 36% dpassaient leurs chances . C'est pourquoi la gestion du risque est importante dans ce type de projet. Quatre principaux risques majeurs sont identifis pour l'implantation d'un ERP : Mauvaise qualit du systme : la dficience d'un systme est value sur les critres suivants : fiabilit, efficacit, portabilit, profitabilit, convivialit, vrifiabilit et facilit de maintenance. La mauvaise qualit du progiciel peut mener l'abandon du projet. Cette consquence peut avoir des impacts relativement graves sur la sant financire de l'entreprise, sur la capacit de l'organisation oprer, et sur la qualit des relations avec la clientle. Dpassement du budget : le dpassement du budget correspond au fait que le projet a consomm davantage de ressources que prvues initialement. Cela peut entraner l'abandon du projet. Dpassement de l'chancier : le dpassement de l'chancier correspond au fait que l'implantation d'un progiciel ERP a eu une dure plus grande que ce qui a t initialement prvue. Le non respect de l'chancier peut avoir des impacts importants, surtout en prsence de dates butoirs. Insatisfaction des utilisateurs : l'insatisfaction des utilisateurs a deux dimensions. Elle peut survenir en raction au systme ou en raction au processus d'implantation. Dans le premier cas, cela est d une inadquation entre les caractristiques du systme et les tches que les utilisateurs ont effectuer. Dans le deuxime cas, cela est d au manque de participation des utilisateurs ou l'ampleur du changement effectu durant l'implantation ; le changement engendr par le progiciel peut toucher plusieurs fonctions de l'entreprise selon le nombre de modules implants et ainsi modifier radicalement les tches des utilisateurs. Tout au long du projet, plusieurs facteurs de risque peuvent intervenir et affecter la probabilit de matrialisation des consquences indsirables. 1. Etudes prliminaires Trois grandes catgories de facteurs sont identifies : la taille du projet, le manque d'expertise de l'quipe l'environnement organisationnel. La taille du projet : les recherches ont dmontrs que les petits projets sont gnralement plus faciles mener et prsentent moins de chances d'chouer. Une quipe de projet faisant une valuation du risque et constatant que la taille entrane une probabilit d'chec aura plusieurs possibilits. Elle pourra rduire la taille du projet en le dcoupant par phases. Une autre manire de dcouper le projet est d'attaquer un nombre limit de fonctions de l'entreprise. Le manque d'expertise : les projets informatiques demandent une expertise importante et toute lacune peut mener des consquences dsastreuses. La complexit inhrente aux implantations de progiciel rend cette expertise critique. Une analyse de risque permettra de mettre en relief l'expertise disponible et

d'identifier avant le dmarrage du projet les zones o une expertise complmentaire est ncessaire. Une quipe de projet responsable identifiera les mcanismes mettre en place pour obtenir cette expertise (formation, embauche, recherche de consultants, etc.). L'environnement organisationnel : l'environnement dans lequel le projet se droule a une grande influence sur ses chances de succs. Il faut considrer les ressources qui seront disponibles pour la ralisation du projet. Il faut ensuite valuer le climat gnral, une organisation o les rles sont mal dfinis, o il y a des conflits et o les diffrents dpartements ne sont pas habitus de collaborer peut tre sujet risque.

2. Diagnostic de l'existant Un mauvais diagnostic de l'existant peut entraner des consquences dsastreuses. Le diagnostic ne vise pas seulement comprendre le fonctionnement de l'ancien systme, mais de comprendre les lments clefs associs au traitement de l'information ainsi que les contraintes organisationnelles. 3. Conception du nouveau Process L'ampleur des changements apports par le systme sera dfinie cette tape. L'quipe projet fixe l'cart entre le processus actuel et le futur processus. Si l'cart est faible, cela rduit le risque puisque les utilisateurs sont plus facilement mme d'excuter le processus. Par contre si les processus sont radicalement diffrents, l'quipe comme les utilisateurs marchent ttons dans un univers qui leur est beaucoup moins familier. Le projet est alors risqu. 4. Acquisition du logiciel A cette tape, les outils de gestion de risque sont limits. Il s'agit de trouver toute l'information pour faire le meilleur choix possible. 5. Paramtrage du progiciel Les facteurs de risques lis cette tape touchent la fois la conduite de l'activit et les parties impliques. Cette tape est trs souvent conduite par un intgrateur. Les probabilits d'chec sont faibles si cet intgrateur est comptent et expriment. L'implantation d'un nouveau systme implique une migration des anciennes donnes sur la nouvelle plateforme. L'tendue du changement apport aux donnes peut accrotre les probabilits d'chec. Les facteurs de risque associs la relation avec l'intgrateur sont importants. A cette tape, la composition de l'quipe effectuant la paramtrisation devient un lment clefs de la gestion du risque. Ces quipes sont gnralement mixtes, composes la fois de personnel interne et d'experts provenant de l'intgrateur. En mixant la composition de l'quipe, les gestionnaires de projet peuvent s'assurer que les processus forte interdpendance avec le noyau de l'organisation sont configurs par le personnel interne, mieux mme de comprendre ces processus. 6. Mise en place, exploitation et valuation Il est cohrent de constater que les facteurs de risques associs cette tape touchent le changement technologique et son tendue. C'est cette tape que les utilisateurs font pour la premire fois de vraies transactions sur le nouveau systme. Plus l'ensemble de l'environnement logiciel aura t chang, plus grandes seront les chances de problmes cette tape.

Par ailleurs, les principaux facteurs cls de succs (FCS) sont : l'engagement de la direction gnrale, l'quipe ddie au projet et une bonne gestion au changement.

Chapitre 5 : Typologie des modes d'intgrations des systmes d'informations34(*)Fusionner deux entreprises ne consiste pas seulement additionner des chiffres et des parts de marchs, mais galement mlanger des technologies, des hommes, des mthodes de travail et des cultures. La notion de compatibilit peut exister ou non entre les entreprises intgrer. Trois niveaux d'intgration sont dfinis mettant en perspective une polysmie de l'intgration : une intgration stratgique, une intgration organisationnelle et une intgration technologique. Figure 4 : Typologie des modes d'intgration des SI Les diffrentes typologies des modes d'intgration des systmes d'information sont reprsentes au sein d'une matrice organise autour de deux axes : le degr de compatibilit des configurations SI, et les orientations stratgiques assigns la fonction systme d'information. Configurations SI Diffrentes Proches Synergies et Valeur REFONTE SYMBIOSE Rationalisation/Rduction ABSOPTION PRESERVATION des cots

Objectifs stratgiques assigns au SI

Source : BRUNETO Grald, Fusion d'entreprise et Intgration des Systmes d'information , Laboratoire CREGO, Universit Montpellier II, Juin 2006, pages 16.

Section 1 : RefonteDans le cas de configurations SI incompatibles, le processus de refonte constitue le processus le plus difficile raliser. Il ncessite une recomposition des processus de gestion de chaque entreprise intgrer, une conception de l'architecture et des structures SI, une refonte des lments technologiques. Un risque majeur est inhrent cette approche : tenter d'adopter des composants interdpendants des entits intgrer, et en raison de l'inadquation entre les deux logiques d'organisation sousjacentes.

Section 2 : AbsorptionLa rsolution de l'incompatibilit des SI se prsente galement au travers d'un processus d'absorption. Le problme de l'intgration est donc grandement simplifi dans la mesure o une configuration absorbe l'autre. Les risques prsents dans le processus de refonte sont fortement rduits faisant de la migration le processus privilgi dans un contexte d'incompatibilit. Toutefois, d'autres risques de nature diffrente mergent : risques de dtruire la valeur initiale de l'entreprise achete, rsistances au changement, non reconnaissance des spcificits SI de l'entreprise achete.

Section 3 : SymbioseDans le cas d'une compatibilit des configurations SI, les synergies peuvent tre ralises plus facilement. Le processus de symbiose apparat comme tant le processus privilgier pour profiter des proximits de configurations SI offertes par le rapprochement des entreprises. Le SI agit ici comme un facilitateur de synergies et permet d'orienter la stratgie sur la valeur.

Section 4 : PrservationDans le cas o les objectifs affichs par l'entreprise acqureuse sont de nature rationaliser ou rduire les cots, le processus de prservation permet de rpondre positivement cette conjoncture. En effet, la compatibilit des configurations autorise la possibilit de minimiser les cots d'intgration et d'tablir une cohrence organisationnelle, structurelle et technologique minimale dans la fusion des entreprises concernes. De simples passerelles techniques ou procdurales sont alors mises en place afin de remplir ces objectifs.

PARTIE 3 : LA PLATE-FORME FINANCE DE GABON TELECOM ET LIBERTIS VERSUS SYSTEME D'INFORMATION ERPLes raisons suivantes ont t dterminantes pour dcider de l'opportunit de ce projet ERP : absence ou grande difficult avoir une vision d'ensemble pour pouvoir dcider des grandes actions entreprendre, existence de ponts de blocage de l'information entre les services, htrognit excessive des applications utilises, grande difficult pour les employs s'adapter aux nouvelles applications quand ils changent de structure. Le projet de la mise en place de la plate-forme dfinitive de Gabon Telecom sera men selon les phases suivantes :

Phase 1 Etude de prfaisabilit

Primtre du domaine d'tude Constitution de groupe projet Dfinition des tapes du projet Vrification de la faisabilit Organisation du projet : Dfinition des objets, valuation des contraintes, mobilisation des moyens, fixation des chances, validation du plan. Phase 2 Cartographie des SI existants de Gabon Telecom et Libertis Analyse de l'existant Inventaire des principales applications informatiques Incidence de l'environnement sur le risque inhrent Benchmarking des logiciels des deux plates-formes Phase 3 Etablissement de la check liste Conception du nouveau Process Formalisation des critres fonctionnels, techniques et commerciaux Pondration des critres

Analyse du nouveau Process Phase 4 Choix de la nouvelle plate-forme Acquisition de progiciel Choix de l'diteur du progiciel Choix de l'intgrateur Phase 5 Prototypage Paramtrage du progiciel Adaptation des logiciels Elaboration des jeux d'essais Tests des solutions fournis par l'diteur Migration des donnes Phase 6 Mise en exploitation Mise en place, exploitation et Test et valuation par les utilisateurs valuation Accompagnent au changement Figure 8 : les 6 phases de la dmarche du projet ERP

Chapitre 1 : Etudes prliminaires35(*)Section 1 : Primtre de l'tudePour le cas pratique de ce mmoire, le choix s'est port sur le domaine de la plate-forme finance des deux entits. Il concernera la gestion de la mutualisation du systme d'information des plates-formes financires de Gabon Telecom et Libertis.

Section 2 : Equipe projetLes profils indispensables l'quipe projet ayant la charge d'harmoniser le SI des deux socits sont : Le Sponsor : c'est le membre lev de la hirarchie et le parrain du projet auprs de la direction gnrale. Il est aussi le recours ultime si des orientations ou des problmes majeurs devaient avoir lieu ; Le comit de pilotage : il value et contrle le niveau d'avancement du projet, approuve les choix des prestataires extrieurs et des rsultats finaux, s'assure de la fourniture des ressources ncessaires pour garantir l'avance des travaux, selon le calendrier tabli et tranche sur les dcisions pouvant affecter les dlais et les dpenses dfinies. Il constitue une interface directe entre les utilisateurs et l'diteur. Il recueille les avis et surveille les travaux de l'quipe de paramtrage. Il est compos du directeur du systme d'information, de membres de la direction gnrale, des directeurs des services fonctionnels concerns (finance, comptabilit ou achats), ainsi que des consultants de l'diteur ; Le chef de projet : il assure la coordination entre la matrise d'oeuvre (MOE) et la matrise d'ouvrage (MOA). Il a un rle de pilote du projet. Il est assist d'un support administratif et d'un support technique ; Les key-users (ou utilisateurs cls): ils sont porteurs des besoins de la matrise d'ouvrage : ils sont les futurs utilisateurs des systmes, mais, plus que cela, ils sont ceux qui doivent dfinir comment le systme doit fonctionner dans tout son dtail. A chaque principal processus de gestion de l'entreprise, que ce soit la comptabilit, les finances, l'entreprise doit joindre l'quipe projet au moins un key-user. L'quipe informatique : elle est constitue des consultants, des informaticiens des deux entits ; elle a la responsabilit du paramtrage de l'ERP ;

L'quipe de la Communication et Formation : cette quipe a pour mission de mener la politique d'accompagnement du changement par la communication et les plans de formation.

Figure 9: Structure de l'quipe projet

Figure 10 : Diffrents acteurs du projet

Section 3 : Environnement organisationnelAprs la constitution de l'quipe et la dfinition prcise du projet, l'environnement organisationnel sera constitu les actions suivantes : Matriser les dlais et les cots : tablir pour chaque phase du projet des dures prvues et des dates d'chance prvisionnelles, et donc d'laborer un planning dtaill, Chiffrer l'enveloppe budgtaire consacre au projet, par une analyse des cots prvisionnels intervenant dans l'ensemble des tapes du projet. Celle-ci est ajuste la phase de prslection et affine lors da la phase de slection dfinitive, Identifier les contraintes techniques : prise inluctable d'une architecture (matriel, rseau, logiciel, client serveur, Web, SGBD,...), intgration de la future application dans un systme d'information htrogne tant matriel que fonctionnel, adoption de normes en vigueur, tant internes qu'externes, Estimer les contraintes organisationnelles : fonctionnement des applications les unes par rapport aux autres, unicit de l'information, traitement prioritaire, ... 1. Matrise des cots La matrise des cots est l'un des facteurs cls du succs d'un projet ERP. L'examen approfondi de la structure du cot d'un progiciel fait constater que la mise en place d'un ERP reprsente de loin le premier poste de dpense d'un projet ERP, suivi de l'achat du progiciel puis du matriel et des outils connexes(SGBD, gnrateurs d'tat,etc.). Cette structure de cot peut varier selon : l'environnement matriel (systme central, provincial), l'architecture (client/serveur, rseaux de micros), le systme d'exploitation, le domaine concern, le niveau d'intgration recherch, le nombre de sites concerns, la couverture internationale, etc. Globalement le cot d'achat du progiciel reprsente entre 20 et 35 % du cot total du projet. Les modes de tarifications des progiciels sont hybrides. Ils font intervenir la configuration matrielle, le nombre d'utilisateurs mais

aussi les modules. Il est difficile d'obtenir une relle transparence des prix, car le prix catalogue a pratiquement perdu toute signification. Ainsi le prix de vente peut varier sensiblement selon : le prestige de la rfrence que de l'diteur peut chercher conqurir, les perspectives d'installation d'autres licences, l'existence d'un contrat cadre , le prix propos par les concurrents et la volont de l'diteur de s'aligner, ou encore la politique de l'diteur en matire de services autour du progiciel. Le prix du logiciel devient donc le fruit d'une vritable ngociation technicocontractuelle. De plus en plus, si les diteurs acceptent des rductions importantes sur le cot des licences, le taux de maintenance s'applique aux tarifs publics. Donc, gagner quelques points sur le pourcentage qui sert de base de calcul pour la maintenance peut faire conomiser des sommes significatives. De mme ngocier un contrat pluriannuel de maintenance permet de faire baisser ce poste de cots. 2. Matrise des dlais Pour matriser les dlais, il est indispensable d'tablir pour chaque phase du projet des dures prvues et des dates d'chance prvisionnelles et donc d'laborer un planning dtaill, avec une gestion de projet.

Phases 1. Audit des SI des plates-formes finances et Comptabilit de Gabon Telecom et Libertis 2. Exploration du domaine - Cartographie du nouveau SI - Objectifs et champs du projet - Etat de l'art du march - Evaluation des scnarios et des contraintes 3. Formalisation des besoins - Analyse du primtre fonctionnel - Formalisation des critres - Pondration 4. Prslection des progiciels - Dtermination des critres rdhibitoires (questionnaire) - Examen du march - Analyse de l'offre - Mise au point de la short liste 5. Slection du progiciel - Etude des produits (valuation, comparaison) - Dfinition de l'architecture cible et dimensionnement - Maquette de l'application partir du progiciel retenu - Etude dtaille des interfaces - Elaboration et signature du contrat de concession de droit d'usage et de suive

Date Initiale Prvue Effective

Echance Prvue

Effective

(maintenance) du progiciel ou d'un contrat cl en mains 6. Mise en oeuvre du logiciel - Acquisition de la solution - Formation des utilisateurs et des informaticiens au progiciel retenus - Dfinition des procdures d'administration et de scurisation des applications - Dfinition des travaux batch / temps rel - Paramtrage - Ralisation de documentation utilisateur - Reprise de l'existant - Installation des diffrents modules par tapes - Dveloppement des interfaces - Mise niveau du (des) rseaux ncessaires(s) - Phase de dmarrage de la nouvelle application 7. Recette provisoire du nouveau systme - Test/recette fonctionnelle et technique - Fonctionnement en parallle de l'organisation ancienne et de la nouvelle application - Contrle qualit de la nouvelle application ; derniers ajustements organisationnels - Mise en place d'une organisation de secours (en cas de dfaillance et/ou du progiciel) 8. Recette dfinitive du nouveau systme - Suivi de la nouvelle organisation - Bilan avantages/inconvnients - Ajustements, maintenance Figure 7 : Exemple d'chancier prvisionnel

Chapitre 2 : Diagnostic de l'existant des SI des plates-formes Finances des deux entitsSection 1 : Cartographies des SI des la plates-formes finance des deux entitsGestion des Comptabilits Arcole Comptabilit Gestion de la Paie Arcole Paie Gestion Commerciale Girafe Gestion de la Trsorerie E-Cash Gestion des Immobilisations

Abel Gestion des Achats Arcole Achat Gestion des rapprochements bancaires E-Matcher Dversement Dversement Dversement Saisie Manuelle Figure 12 : Cartographie SI de Gabon Telecom Gestion des Comptabilits Sage Comptabilit Gestion de la Trsorerie Sage Trsorerie Gestion de la Paie Sage Paie Gestion Commerciale Sage Gestion Commerciale Gestion des Immobilisations Sage Immobilisation Gestion des Reporting Sage Etats Comptables Dversement Dversement Sage Analyse du bilan Sage Business Plan Dversement

Dversement Dversement Dversement Dversement Figure 13 : Cartographie SI de Libertis

Section 2 : Inventaire des principales applications informatiques1. Applications de Gabon Telecom Nom de Type l'application Abel Module Principales Mise en O.S. fonctionnalits service Gestion des 2004 Unix immobilisations Gestion des Achats 2003 Unix Mode Editeur / Nature Volume traitement prestataire/ des sorties trait Immobilis Temps rel Adonix 1500 immo. ations Stocks, command 300 rf. Temps rel Ares es, fournisseurs factures Mtrika Reporting 300 rf. fournisseurs

Arcole Module Achat/Stock Mtrika-SIA Module Arcole Module Comptabilit Arcole Paie E_matcher E_cash

Suivi des Achats 2004 Gestion des Comptabilits

Win Server Diffr 2000

Ecritures 400000 2003 Unix Temps rel Ares comptable critures s Gestion de la Bulletins Module 2003 Unix Temps rel Ares 1600 salaris paye de paie Etats de Gestion de la Module 2004 Unix Temps rel Sage suivi de trsorerie trsorerie Etats de Rapprochement Module 2004 Diffr Sage rapproche bancaire ment Figure 14 : Inventaire des applications de Gabon Telecom

2. Applications de Libertis Nom de Type l'application Sage Paie Module Principales fonctionnalits Gestion de la paye Mise en Mode Editeur / Nature Volume O.S. service traitement prestataire/ des sorties trait Win Immobilis 2004 Server Temps rel Sage N/A ations 2003 Stocks, Win command 205000 2004 Server Temps rel Sage es, critures 2003 factures 2004 Win Diffr Sage Reporting N/A

Sage Gestion des Module Comptabilit Comptabilits Sage Module Gestion de la

Trsorerie Sage Immobilisati Module ons Sage Etats Module Comptables Sage analyse Module du bilan Sage Business Plan Module

trsorerie

Server 2003 Win Gestion des 2004 Server Temps rel Sage immobilisations 2003 Win Gestion de la 2004 Server Temps rel Sage paye 2003 Win 2004 Server Temps rel Sage 2003 Win 2004 Server Diffr Sage 2003 Figure 15 : Inventaire des applications de Libertis

Ecritures comptable N/A s Bulletins 600 de paie salaris Etats de suivi de N/A trsorerie Etats de rapproche N/A ment

Section 3 : Incidence de l'environnement informatique sur le risque inhrent dans les deux entits

Elments

Description

Gabon Telecom Libertis Incidence sur le Incidence sur le Pondration Pondration risque inhrent risque inhrent Risque de perte de cohrence dans l'volution du SI. Le schma directeur obsolte risque de ne plus tre en adquation avec les besoins de la socit

1. Stratgie informatique Le schma directeur obsolte risque de ne plus tre Modre en adquation avec les besoins de la socit Risque de perte de cohrence Eleve dans l'volution du SI. Eleve

Stratgie Le plan directeur labore par les date de 5 ans et n'a Modre entits pas t mis jour oprationnelles depuis 2 ans.

Regard de la Sensibilisation Direction sur la Modre de la Direction fonction informatique. Satisfaction des besoins Eleve utilisateurs 2. Fonction Informatique La supervision des applications est Organisation assure par un Faible informatique informaticien affect au Dpartement

Risque de perte de cohrence dans l'volution Eleve du SI global de l'entreprise. Manque de

Finances pour Gabon Telecom et par la Direction du SI pour Libertis. Les tches d'administration (suivi des performances du systme, Sparation des disponibilit du Modre tches systme, surveillance des activits), de sauvegarde sont assures par une mme personne.

visibilit de la Direction Informatique sur les plans du Dpartement des Finances

Trop de fonctions assures par une mme personne.

Modre

Trop de fonctions assures par une mme personne.

La maintenance de l'ensemble des logiciels est assure par Externalisation Modre l'diteur pour Gabon Telecom et par le Vendeur pour Libertis.

Dpendance trop importante vis--vis de l'diteur. Difficult pour changer de prestataire en Eleve cas de mcontentemen t sur les prestations fournies ou de faillite du prestataire.

3. Comptences informatiques Le Responsable a Niveau de t form pour Eleve comptence administrer les applications Charges de Eleve travail Niveau de rotation

Eleve Eleve En cas de maladie, de dmission un Faible grand problme risque de se prsenter. Fichiers lectronique et Eleve manuel. En cas de maladie, de dmission un grand problme risque de se prsenter. Fichiers lectronique et manuel.

Faible

4. Distribution et support informatique Qualit du support fourni Eleve aux

utilisateurs ? Formations l'utilisation des logiciels Gestion de la scurit

Eleve.

Eleve.

Procdure de sauvegarde et modalits de sauvegarde.

Pour Gabon Telecom, une sauvegarde journalire et hebdomadaire est Eleve. faite sur bande. Pour Libertis, une sauvegarde journalire est faite

Eleve.

Peu de risque de fraude et Peu de risque de d'erreurs fraude et d'erreurs d'utilisation. d'utilisation. Confidentialit Confidentialit des Gestion des Politique de des donnes donnes garanties. habilitations et gestion des profils Eleve. garanties. Peu Eleve. Peu de risques profils, et des existant au sein de risques d'accs et de mots de passe. des applications. d'accs et de modification non modification autoriss des non autoriss donnes des donnes confidentielles. confidentielles. L'antivirus est mis De nouveaux De nouveaux virus jour tous les trois virus peuvent peuvent ne pas Antivirus mois pour Gabon Modre. ne pas tre Modre. tre dtects et Telecom et tous les dtects et infecter le SI. mois pour Libertis. infecter le SI. Section 4 : Benchmarking36(*) des progiciels de Gabon Telecom et Libertis La comparaison fonctionnelle des applications de Gabon Telecom et Libertis constitue une excellente base pour la ralisation d'un cahier des charges ; elle permet le meilleur compromis dans le choix de la solution du systme d'information de la plate-forme finance dfinitif de Gabon Telecom. Elle s'appuie sur une dmarche d'analyse, de comprhension et de modlisation des mtiers de l'entreprise et leur interaction. Pour comparer les progiciels de la plate-forme finance des deux socits fusionnes, une mthode a t choisie, elle garantie une valuation indpendante et objective permettant de slectionner la meilleure solution pour le groupe. Pour chaque progiciel, l'analyse permettra de donner un avis sur l'diteur, le descriptif de l'offre, les points forts et les points faibles du progiciel et un scoring37(*). Cette

valuation est base sur un questionnaire fonctionnel, technique et commercial dont les rponses sont prsentes dans un tableau permettant la comparaison des offres. 1. Fiches Signaltiques des diffrents diteurs

ARESCarte de visite

Nom Commercial Arcole Comptabilit, Rh, Arcole Achat/Stock. Adresse Tlphone Fax ARES Sige Social - 3 9 Avenue de Norvge - BP 390 - 91959 Courtaboeuf 01 69 86 60 00 01 69 28 19 18ARES est une socit de service en ingnierie, il occupe sur le march informatique un positionnement unique combinant un savoir-faire complet dans le domaine des infrastructures et une expertise dans les processus mtiers. Le Groupe runit 1 800 collaborateurs, dont 1 350 ingnieurs et techniciens, autour de deux ples d'activit, technologique et mtier. Cela pour assurer la cohrence des systmes d'informations de ses clients. Descriptif et Positionnement de l'offre Le Groupe ARES intervient dans les deux grands domaines du systme d'information que sont les infrastructures informatiques et les applications. L'offre d'ARES se caractrise par le fait qu'elle accompagne ses clients tout au long du cycle de vie de leur systme d'information.

SAGECarte de visite

Nom Commercial Sage Comptabilit, trsorerie, paie Adresse Tlphone Fax Sige social : 10, rue Fructidor- 75017 Paris 01 41 66 21 21 01 69 28 19 18Le Groupe Sage est un fournisseur de logiciel et de services de gestion d'entreprise, il possde plus de 5,4 millions de clients dans le monde entier. Ds petites entreprises aux

grands organismes, Sage offre des facilits pour que les compagnies contrlent leurs processus d'affaires. Son objectif est d'aider les clients faire fonctionner leurs entreprises plus efficacement, les aidant gagner une plus grande perspicacit dans leurs activits conomiques et leur fournissant les avantages durables en automatisant leurs processus d'affaires. Descriptif et Positionnement de l'offre Sage propose une offre diffrencie et localise couvrant l'ensemble des besoins des entreprises en Gestion Comptable et financire, Gestion Commerciale, Paie et GRH. Ces solutions sont proposes avec des offres de services qui permettent aux entreprises d'tres accompagns au quotidien. Au-del de l'approche horizontale propose, elle propose aussi une approche sur mesure pour rpondre aux spcifications de chaque entreprise en tenant compte de sa taille et de son secteur d'activit des offres verticales.

METRIKA-IDBCarte de visite

Nom Commercial Adresse Tlphone Fax

Mtrika-SIA Libreville : BP 8644 70 44 41 70 45 04

Mtrika-IDB est une socit de prestations de services informatiques spcialise dans l'informatique dcisionnelle. Mise en place en 1995 grce au dveloppement des nouvelles gnrations de systmes intelligents d'aide la dcision, Mtrika-IDB dispose d'une quipe pluridisciplinaire, constitue de praticiens et d'universitaires hautement qualifis, dont une trentaine d'ingnieurs de recherche et de production, rpartis entre ses deux filiales Mtrika Gabon et IDB- Cameroun. Descriptif et Positionnement de l'offre La socit Mtrika-IDB intervient dans plusieurs outils mtiers : amnagement forestier, exploitation forestire, valuation de la production forestire, commercialisation du bois, gestion des stocks, les ressources humaines, la paie, la comptabilit et le dcisionnel. 2. Module Gestion Comptable Caractristiques commerciales

Gabon TelecomC1. FICHE D'IDENIFICATION Nom du produit ? Version actuelle ? Editeur, pays d'origine, date de cration de la socit ? Arcole Comptabilit. Version 8. ARES - France - 1986.

LibertisComptabilit 1000. Version 1000. SAGE - France - 1995.

C2. COUTS Cots de concession de droit d'usage (licences) et principe de tarification (par utilisateur simultane, par poste) ? Ratio de mise en oeuvre (cot de mise en oeuvre par rapport au cot de concession de droit usage) ? Cot annuel de suivi de produit (maintenance en pourcentage du cot de concession de droit d'usage) ? Dure de la garantie ?

Licence de 80 KF 5 MF. Droits d'usage partir de 95 KF. La Utilisateur nomm. tarification dpend du nombre Le budget est peu prs d'utilisateurs simultans. quivalent celui des Mise en oeuvre de 8 40 jours en licences soit un ratio de 1. fonction de la configuration de nos 12% pour la maintenance de clients. base + 6 %, facultatif pour la 15% du prix de la licence (mise tlmaintenance disposition des nouvelles versions, tlassistance. assistance tlphonique). 3 mois suivant a date de La dure de la garantie accorde livraison (ce dlai l'utilisateur est dfinie dans les correspond au temps moyen conditions d'utilisation de Sage. de mise en oeuvre). C3. EFFECTIFS Pour l'activit FINANCES : 3200 dans le monde dont 1000 en Effectifs globaux ? 91. France. Effectifs travaillant sur le produit 49. 90 commerciaux, 45 techniciens de (consultants, techniciens, commerciaux, maintenance, 10 consultants, 15 R&D) et localisation de ces effectifs ? dveloppeurs. 4000 revendeurs. C4. ELEMENTS DE PERENNITE 322 clients fin dcembre 845 clients en fin dcembre 2006. Nombre de clients sur le produit en 2006. Non communiqu. France ? SITA, Mdecins sans Principaux partenaires agres sur Rfrences importantes en France ? frontires, ATMB, Mondiale nos progiciels. Principaux partenaires/SSII utilisant le Assistance. OUI, il existe mme un rseau de produit large chelle ? Non communiqu. partenaires valeur ajoute. Existe-t-il un rseau de vente indirecte ? NON. Les comptences de nos Existe-t-il un systme de certification sur NON. partenaires sont valides par le produit avec programme ad hoc ? Il existe un club utilisateur diffrents niveaux d'agrments. Existe-t-il des clubs utilisateurs du dont tous les clients sont NON. produit ? membres de droit. C5. ELEMENTS D'ANALYSE FINANCIERE 1,7 milliards Francs pour 1,9 milliards de francs. Chiffre d'affaire global de l'diteur ? l'exercice clos au 31 mars Non communiqu. Chiffre d'affaire de l'diteur autour du 2005. La totalit des actions sont cotes produit ? 82 MF. la bourse de Londres, pour une Qui sont les actionnaires majoritaires ? Actionnaires fondateurs capitalisation boursire fin mai Quelle proportion du capital dtiennent- dtenant 75 % du capital. 2005 de 25 milliards de francs. ils ? C6. DOCUMENTATION Documentation de CD-ROM Manuels en Franais. Aide en ligne. Type de documentation fournie en franais seulement. (documents papier, CD-ROM, aide en ligne) ? Caractristiques techniques Architecture et extensibilit

Gabon TelecomT1. Le Module fonctionne-t-il en : - mode centralis ? - client serveur de donnes ? NON. OUI. OUI. NON. OUI. NON.

Libertis

- client serveur de traitements ? - architecture Internet/Intranet ? T2. Quel est le type de la partie cliente du Module : - propritaire ? - HTML pur ? - Active X ? T3. Quelle est la taille minimale prconis par le concepteur pour : - la mmoire vive ? - la mmoire disque ? Ouverture

OUI. NON. NON. Oracle Form 4.5.

NON. OUI. NON. NON.

Client : 64 Mo. Serveur 128 Client : 64 Mo. Serveur 128 Mo. Mo. Client : 100Mo. Serveur : 1Go. Client : 60Mo. Serveur : 1Go.

T4. Le Module a-t-il t dvelopp en : OUI. - C/C++ ? NON. - Java ? NON. - Cobol ? OUI. En Oracle Forms 4.5. - Autres ? T5. Les programme sources sont-ils livrs NON. ou disponibles sous conditions ? T6. Quelles sont plates-formes OUI. clientes/interfaces utilisateur possibles NON. pour le Module : OUI. - Windows 2000, XP ? NON. - MacOS ? - Navigateurs Web ? - Autres ? T7. Quelles sont les plates-formes OUI. serveurs possibles pour le Module : OUI. - Windows NT/2000 Server, 2003 Server ? NON. - Unix ? NON. - OS/400 ? - Autres ? T8. Quelles sont les structures de stockage Oracle. de donnes applicatives du Module : NON. - SGBDR ? - Fichiers plats dcrits et accessibles ? T9. L'diteur a-t-il programme de OUI. ABEL de Guillemot. partenariat avec d'autres diteurs permettant la gestion commune des interfaces actives entre leurs progiciels ? Convivialit T10. Le Module possde-t-il une aide en ligne : - hypertexte ? - contextuelle ? OUI. DOC to HELP. NONE. HTML.

NON. NON. NON. Pascal / Delphi. NON. OUI. NON. NON. NON.

OUI. NON. NON. NON. SQL Server de Microsoft. NON. NON.

OUI. OUI. Win Help.

- autres formats ? Administrabilit T11. Le Module possde-t-il une console C'est un client qui est de supervision de son fonctionnement ou dclar administrateur. une console d'administration ? T12. Le Module peut s'interfacer avec des OUI. outils d'administration du march ? T13. Le module intgre-t-il des OUI. USER + Password. mcanismes de gestion de scurit : NON. - scurit d'accs ? NON. - test d'intrusion ? NON. - annuaires ? - autres ? T14. Le module intgre-t-il des OUI. mcanismes de dploiement automatiss : OUI. - au moment de l'installation ? - pour les upgrades ? T15. Lors de la mise en place d'une 1 2 jours selon que le nouvelle version du progiciel, pendant noyau d'Oracle subit une combien de temps faut-il arrter Le monte de version ou non. module ? Caractristiques fonctionnelles Saisie et contrle comptables OUI. NON. OUI. NON. NON. Propritaire. NON. NON. Le temps de la mise jour du logiciel.

Gabon TelecomF1. Lors de la saisie comptable y a-t-il plusieurs niveaux de validation des critures ? (validation provisoire, validation dfinitive). F2. Lors de la validation dfinitive d'une criture comptable, les fichiers suivants sont-ils mis jour en temps rels : - le ficher des critures ? - le fichier des cumuls ? F3. La ventilation d'un mouvement sur plusieurs destinations analytiques obliget-elle d'clater le montant imput dans le compte gnral ? F4. Le module permet-il en standard de saisir les critures dans des journaux ? F5. Le module permet-il de saisir des dbits et crdits ngatifs ? OUI. OUI.

Libertis

OUI. OUI.

OUI. OUI.

OUI. Restitution possible par OUI. Mais en dition, regroupement compte gnral. sur le compte gnral et la ventilation analytique. OUI. Code journal sur 3 OUI. Code journal sur 6 caractres positions alphanumriques. alphanumriques. OUI. OUI.

Donnes de la comptabilit F6. Combien de priodes comportent : - le n d'un compte gnral ? - le n d'un compte auxiliaire ? - le n d'un compte analytique ? F7. Le module permet-il la saisie en devises ? F8. Combien de devises de transaction peut-on grer par compte ? F9. Le module dispose-t-il d'un fichier des cumuls permettant de stocker les cumuls dbit et crdit des comptes par exercice et par priode ? Ce fichier existe-il : - pour les comptes gnraux ? - pour les comptes auxiliaires ? - pour les comptes analytiques ? F10. Le module est-il multi socits ? F11. Le module permet-il par tablissement de tenir les quatre comptabilits (gnrales, auxiliaires, analytiques et budgtaires) de manire autonome ? Si Oui peut-on diter en standard les tats comptables : - pour un tablissement ? - pour une plage d'tablissement ? - pour la socit ? Traitements F12. en chevauchement d'exercice, Le OUI. module gre-t-il des -nouveaux provisoires reports dans les comtes du nouvel exercice ? F13. Peut-on rouvrir une priode clture OUI. pour y passer une criture ? F14. Des critures de simulation de fin de OUI. Journal de simulation priode peuvent-elles tre prises en extracomptable. Possibilit compte lors de l'dition de la balance, de basculer une simulation compte de rsultat, bilan et ne pas figurer dans une catgorie dans les tats comptables lgaux ? comptable. F15. Quels sont les tats de comptabilit Journaux, balance, grandgnrale produits en standard par Le livre, bilan, compte de module ? rsultat. F16. Le module permet-il de grer la TVA : OUI. - sur les dbits ? OUI. OUI. 8. 8. 12. OUI. Pour les comptes gnraux, auxiliaires et analytiques. Illimit. OUI. OUI. OUI. OUI. 16. 16. 16. OUI. Pour les comptes gnraux, auxiliaires et analytiques. Illimit. OUI. OUI. OUI. OUI.

OUI. OUI. OUI. OUI. OUI.

OUI. OUI. NON. NON. OUI.

OUI. OUI. Notion d'critures temporaires qui peuvent aussi tre consultes. Journaux, balance, grand-livre, bilan, compte de rsultat. OUI. OUI.

- sur les encaissements ? F17. Comment sont suivis les effets : - dans un portefeuille d'effets extracomptables ? - dans les comptes comptables ? F18. Le module intgre-t-il les types de lettrage suivants : - lettrage manuel ? - lettrage semi-automatique ? - lettrage automatique ? F19. Est-il possible de delettrer les critures ? F20. Lors de la saisie d'une facture, peuton introduire des conditions particulires de rglement modifiant les conditions gnrales paramtres dans la fiche fournisseur ? F21.Existe-t-il plusieurs niveaux de bon payer des factures fournisseurs ?

OUI. NON. OUI. OUI. OUI. OUI. OUI.

OUI. OUI. OUI. OUI. OUI. OUI. OUI.

OUI. 2 niveaux avec 2 gestions distinctes de blocage. F22. Lors de la saisie d'une facture, peut- OUI. on introduire des conditions particulires de rglement modifiant les conditions gnrales paramtres dans la fiche fournisseur ? F23. Le module permet-il d'effectuer une OUI. Par balayage rvaluation de