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www.ma-formation-informatique.fr/forum-dscg-master-cca/ DSCG UE5 : Management des SI - Master CCA

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DSCG - UE5

Management des Systèmes d’information (SI)

S2 - Gestion de Projet des SI

Module 1 - Environnement et enjeux

Yves MEISTERMANN

2015 / 2016 - Semestre 1&2



DSCG UE 5 - Bulletin officiel



Module 1 : Environnement et enjeux

Le plan du cours UE05 - Gestion de projet SI

● Présentation ○ La place des projets SI dans la stratégie○ Le portefeuille de projets SI○ La classification des projets SI

● La gestion de projet SI○ Introduction○ Notions de gestion de projet○ Le triangle Qualité Coûts Délais○ Le lancement du projet

● L’organisation du projet○ Présentation○ Les bonnes pratiques○ Les structures organisationnelles○ Exemples d’organisation○ Les principaux acteurs○ Les relations entre la MOA et la MOE○ Les principaux facteurs clés de succès (FCS)

● Les certifications en management de projet SI○ la certification PMP○ la certification PRince2



● Définition d’un projet (norme ISO 10006:2003)

Ensemble d’activités entrepris pour réaliser un objectif visant à la satisfaction d’un besoin et conduit par un chef de projet unique

● Nombreux types de projets

○ Travaux public

○ Immobilier

○ Industriel

○ Logistique,

○ Recherche et développement

○ … systèmes d’information

Présentation

Le projet

https://www.iso.org/obp/ui/fr/#iso:std:iso:10006:ed-2:v1:fr:term:3.1



● Un projet possède donc 4 caractéristiques :

○ Ensemble d’activités

■ Liées de manière logique et chronologique comportant des dates de début et de fin

○ Pour réaliser un objectif

■ Avoir un but unique et mesurable

○ Visant à la satisfaction d’un besoin

■ La résultat est attendu par un utilisateur

○ Conduit par un chef de projet unique

■ La responsabilité ne se partage pas

Présentation

Le projet



● Le projet SI est un projet :

○ Impactant la structure et le fonctionnement du Système d’Information (SI) de l’entreprise.

○ Généralement inscrit dans le cadre d’un ensemble plus vaste que le SI

■ réorganisation■ privatisation■ fusion■ nouveau « process » de fabrication■ nouvelle gamme de produit■ nouveau cadre réglementaire…

● Autres définitions

○ Un programme est un ensemble de projets SI

■ concourant à un même objectif■ organisé transversalement dans une entreprise

○ Un sous-projet est une décomposition d’un projet jugé trop “important” (plus de 100 taches=règle tacite)

Le projet SI

Présentation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Objectif



Stratégie (objectifs stratégiques)

Stratégie informatique

Plan stratégique SI ou Schéma directeur informatique

P1SP1

P2 P3 P4 ...

SP2

SP3

Portefeuille de projets

Présentation

La place des projets SI dans la stratégie de l’entreprise



Exemple : Schéma directeur du SI de la CAF

Présentation

COG = Convention Objectifs et de Gestion



Présentation

Exemple : Schéma directeur du SI de la CAF



● Le plan stratégique SI (ou schéma directeur informatique) est le document de référence qui permet :

○ une planification globale des projets SI et des investissements informatiques de l’entreprise

○ en fonction des objectifs stratégiques à moyen terme de l’entreprise (3 à 5 ans)

○ selon différents critères (priorité business, budget, délais, périmètre métier , ..)

● Les projet SI vont mobiliser :

○ des ressources importantes (humaines, financières, matérielles..)

○ généralement pendant une longue période

La place des projets SI dans la stratégie de l’entreprise

Présentation



● La gestion des projets SI de l’entreprise

○ Elle est généralement appelée Portefeuille de projets

■ Project Portfolio Management (PPM) en anglais

○ Elle concerne la hiérarchie (DG, COMEX ou CODIR) de l’entreprise

○ Elle traite des projets d'un point de vue global dans un but de sélection et d'arbitrage

○ Elle doit faire l’objet d’un suivi par une instance ou structure de pilotage rattaché :

■ à la DG

■ au CODIR

Présentation

Le portefeuille de projets



● La gestion de portefeuille de projets (GPP) consiste à :○ Mieux choisir les projets à réaliser

■ en fonction des objectifs stratégiques et de la capacité de l’entreprise

○ Obtenir une vision globale de l’avancement ■ de l’ensemble des projets en cours ou

■ à venir de la prochaine année

○ Mieux suivre les dépenses et les prévisions ■ des coûts ou

■ des revenus de l’ensemble des projets

○ Mieux gérer et suivre la capacité à réaliser des projets ■ en fonction du personnel disponible dans l’entreprise

■ faire plus avec les moyens disponibles

○ Mieux mesurer les interdépendances des projets ○ Mieux suivre globalement les risques des projets d’investissements

Présentation




● La structure ou instance de pilotage des projets SI

○ Elle peut aussi être l’instance de sélection des projets SI à lancer

○ Elle apporte une vision globale des projets SI à la DG ou au CODIR

■ afin de permettre les arbitrages éventuels

○ Elle classifie les projets SI en fonction de critères

■ réglementaire, stratégique, transversale, complexité,■ afin de pouvoir les sélectionner et les prioriser

○ Elle organise le suivi global des projets SI via :

■ des présentations de lancement de projet

■ des revues de suivi de projet (avancement, risque, synthèse financière …)

■ des bilans intermédiaires

■ des bilan de fin de projet

Présentation




● Les avantages de la gestion de portefeuille de projets :

○ Pour les responsables de l’entreprise

■ de s’assurer que les projets lancés correspondent aux objectifs stratégiques de l'entreprise

■ qu’ils présentent des avantages réels et justifient ainsi les investissements consentis

○ Pour les porteurs d’idées

■ de savoir que la décision d’accepter ou de refuser leurs demandes a été prise dans l’intérêt général de l’organisation

■ qu’elle ne représente pas un acte arbitraire de la structure de sélection

○ Pour la structure de pilotage

■ d’avoir des objectifs clairement définis admis par ses interlocuteurs

■ d’avoir les moyens de les réaliser dans des conditions convenables

Présentation




● Les outils de PPM (Project Portfolio Management)

○ Microsoft project PPM

○ La gestion de portefeuilles de projets avec le logiciel Sciforma 7.0

○ http://www.steering-project.com/

Présentation


http://www.sciforma.com/fr-fr/produit/logiciel_gestion_projet_fonctionnalites

http://www.sciforma.com/fr-fr/produit/logiciel_gestion_projet_fonctionnalites

http://www.steering-project.com/

http://www.steering-project.com/



● La diversité des projets de SI permet des classifications :

○ Pour sélectionner les projets SI

■ réglementaire

■ stratégique

○ Pour prioriser les projets SI :

■ le budget : coût global

■ la rentabilité : le calcul du ROI

■ le périmètre métier : ensemble des activités et processus métiers impactés par le projet

■ la complexité : technologique, organisationnelle ou métiers (par rapport aux compétences internes)

○ Pour piloter les projets SI

■ un projet obligatoire sera piloté par les coûts

■ un projet de productivité sera piloté par la rentabilité

■ un projet stratégique sera piloté par l’une ou l’autre des 2 approches

Source : DSCG 5 - Management des SI- Nathan

Présentation

La classification des projets SI



Présentation


● Exemple :



○ Taille des projets (Exprimée en jours hommes)

■ Projet de maintenance < 50 jours hommes

■ Petit projet < 500 jours hommes

■ Projet moyen < 3,000 jours hommes environ 15 personnes pendant 1 an (200 jours ouvrés)

■ Gros projet > 3,000 jours hommes

■ Programme > 20,000 jours hommes environ 100 personnes pendant 1 an)

Présentation


● Autres exemples de classification :



Présentation


● Autres exemples de classification :

○ Typologie des projets SI

■ ERP ou progiciel

■ Développement spécifique

■ Maintenance évolutive

■ Site Web ou commerce électronique

■ Migration de bases de données

■ Migration de postes de travail

■ Externalisation ou réinternalisation

■ infrastructure technique

● VPN● Téléphonie Ip● Intégration de systèmes



● La maturité des entreprises en matière de pratique des projets SI :

Appréhender les difficultés auxquelles l’entreprise sera confrontée lors de la conduite d’un projet SI

○ Les entreprises novices

■ généralement des TPE / PME : peu d’expérience de management de projet SI

○ Les entreprises habituées aux projets SI

■ les institutions financières (banque / assurance) qui développe régulièrement des nouveaux produits

■ les multinationales qui mettent en oeuvre de nombreux projets (fusion, acquisition, …)

○ Les entreprises dont le SI est le coeur de métier

■ Les entreprise de services du numérique (ESN), ou société de services en ingénierie informatique (SSII ou SS2I)

■ les cabinets de conseil en SI

Présentation




La gestion de projet SI

Introduction

● De la gestion des projets SI

○ “Faire les bons projets”

● à la gestion de projet SI

○ “Bien faire les projets”



● Généralement sont exclus de la gestion de projets SI :

○ La maintenance et le support informatique

○ Les évolutions du SI de moins de 5 jh (jours/homme)

○ Les projets qui n’ont pas de composantes SI

● Exemple aux AGF :

Méthode de Gestion de projet est appliqué si un des critères suivants est respecté :

■ la charge du projet est supérieure à 50 jh ou le coût est supérieur à 30k€

■ plusieurs Maîtrise d’ouvrage associées (MOA) ou plusieurs Maîtrise d’oeuvre associées (MOE)

■ stratégique pour l’entreprise


Introduction




Introduction

https://www.youtube.com/watch?v=pB-JUTXGJSg




Introduction

https://www.youtube.com/watch?v=KstwnJm4OO0




Introduction

Les mots clés



● Les projets « systeme d’information » sont aujourd’hui de plus en plus importants en termes d’enjeux :

○ Financiers

■ nécessitent des investissements de plus en plus cher

○ Organisationnels

■ multi entités ou plusieurs Directions Métiers

○ Complexite

■ innovation technologique, architecture technique complexe

○ Perimetre géographique

■ entreprise “mondialisée”


Introduction



● De moins en moins des projets « informatiques » stricto sensu :

○ Refonte des processus métiers

■ internes à l’entreprise

■ externes (Clients, fournisseurs, partenaires)

○ Développement de nouveaux produits

○ Réorganisation des reseaux et canaux de vente

○ Connaissance et la fidelisation des clients

○ Refonte des chaînes logistiques


Introduction



● Et pourtant …

○ 50% des projets SI coûtent sensiblement plus que le budget initial (source Gartner)

○ 70 % des projets SI n’atteignent pas leurs objectifs : delai, coût ou qualite (Meta Group)

○ Source Standish Group

en vert : les projets terminés dans les temps, respectant le budget et livrés complets

en orange : les projets livrés en retard et/ou avec dépassement budgétaire et/ou avec ajustements

en rouge : les projets annulés ou non utilisés après livraison.


Introduction



● D’où la notion de gestion de projet :

○ une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet

○ la gestion de projet peut s’appliquer aussi à un Programme ou à un sous-projet


Introduction



● Management, Conduite, Pilotage ….

○ Le vocabulaire est riche pour parler de la gestion de projets

○ La littérature sur le sujet est abondante

○ Nombreuses démarches en Management de projets basées sur les même règles communes

● Certification en Management de projet

○ Certaines démarches peuvent amener à une certification

○ Garantie au tiers que le certifié maîtrise le Management de projet

○ Exemple : Prince2 et PMP


Introduction



La gestion de projet s’appuie sur une démarche ou méthodologie de conduite de projet qui doit :

● Définir des règles communes (un socle invariant) pour tous les projets :

■ définir le périmètre du projet et évaluer les enjeux

■ déterminer les composantes économiques du projet (coûts, bénéfices, valeur)

■ évaluer et minimiser les risques

■ établir les priorités et les délais

■ sélectionner les ressources nécessaires à la réalisation du projet

■ vérifier la ponctualité, la conformité et la qualité du travail accompli

■ suivre et mesurer les coûts engagés et le degré d’avancement

■ détecter les écarts et faire appliquer les mesures correctives

■ communiquer, rendre compte et capitaliser les connaissances


Les notions fondamentales



La gestion de projet s’appuie sur une démarche ou méthodologie de conduite de projet qui doit (suite) :

● Définir des règles complémentaires applicables pour certains projets

○ techniques

○ petits projets

○ ...

● Définir les outils et méthodes utilisables dans le contexte de l’organisation

■ méthode de conduite de réunion

■ méthode de communication

■ outil de gestion de projet

■ outil de formation et de gestion des compétences (GPEC)

■ ....





La gestion de projet, c’est l’ensemble des actions qui consistent à :

○ Répondre aux besoins du client

○ Identifier les acteurs du projet

○ Mettre en place l’organisation du projet

○ Estimer les charges

○ Planifier les délais

○ Suivre les coûts

○ Gérer les risques

○ Assurer le niveau de qualité souhaité

○ Organiser la communication vis à vis des acteurs du projet

○ Piloter la conduite du changement

○ Fédérer des équipes pluri-disciplinaires





Changement

Clients

Acteurs

Organisation

Coûts Délais

Risque Qualité

Charges

Besoins

Équipes Communication

Le triangle Qualité Coûts Délai






Comment comprendre le triangle

● Qualité :

○ Soin qui est apporté à la réalisation fonctionnelle et technique du projet

○ Une qualité médiocre remplira les besoins immédiats du client mais en s’autorisant un certain nombre de raccourcis ou d’impasses :

■ fiabilité■ performance■ documentation

○ Un projet de bonne qualité aura été défini

■ pour couvrir certains besoins futurs identifiables du client

■ pour proposer une ergonomie adaptée

■ pour avoir des performances homogènes

■ pour être évolutif

■ pour être complètement documenté






● Coût :

○ Le client a généralement un budget■ ll est prêt à dépenser une certaine somme pour un projet donné

○ La coût du projet peut éventuellement s’adapter à un certain nombre de critères■ mais il y a forcément un seuil au-delà duquel il est impossible de le rentabiliser

○ La notion de coût doit englober tous les frais et charges : ■ Frais d’étude

● en fonction du temps passé à la rédaction des spécifications fonctionnelles et techniques■ Frais de réalisation

● suivant le nombre de développeurs nécessaires, la présence d’une équipe de test et de validation, …■ Frais d’exploitation

● infrastructure et matériel nécessaire pour faire tourner le projet en production, salaires des intervenants






● Délai :

○ Prévoir la durée d’un projet n’est pas forcément aisé

■ mais cela fait partie du travail d’un chef de projet

○ Certains projets ne sont pas urgents

■ ni même importants

○ mais ils comportent forcément une deadline à partir de laquelle ils deviennent caducs





Comment utiliser le triangle

Il faut donc comprendre – et faire comprendre aux clients – qu’il existe normalement 3 possibilités :

● Rapide et pas cher => Mauvaise qualité

○ C’est ce que demandent certains de clients

■ sans se rendre compte qu’un projet vite fait et à moindre coût aura forcément des lacunes

○ Cela peut être satisfaisant pour un prototype qui doit valider un concept

○ Mais il faut bien expliquer les risques que cela peut faire prendre à moyen terme





Comment utiliser le triangle (suite)


● Rapide et de bonne qualité => Cher

○ Si le client a le budget adéquat c’est la solution parfaite mais …

○ Un projet stratégique ou très important sera traité de manière prioritaire sur les autres :

■ Il se verra donc affecter plus de moyens humains et techniques

○ Et forcément, cela aura un coût plus important.







● Bonne qualité et pas cher => Lent

○ Un projet bien fait, mais qui ne coûte pas cher ???

○ Il va prendre du temps à être réalisé

○ Pour diminuer les coûts

■ ce projet va se retrouver à jouer le « bouche-trou »

■ sa priorité est plus faible, et « on y travaille quand on a du temps »

■ les ressources techniques disponibles sont priorisés sur les autres projets.






Ce qu’il faut éviter (Ce qui n’existe pas, ou ne devrait pas exister)

● Rapide, de bonne qualité et pas cher

○ Beaucoup de « décideurs » continuent de rêver

○ à croire à une réalisation de qualité irréprochable■ pour un coût proche de zéro■ llivrée dès le lendemain de la signature du contrat

○ Méfiance si les clients sont inflexibles sur ces aspects






Ce qu’il faut éviter (Ce qui n’existe pas, ou ne devrait pas exister)

● Lent, de mauvaise qualité, et cher

○ Personne n’est prêt à payer cher pour un mauvaise réalisation qui ne sera pas disponible rapidement

○ Et pourtant, les projets sont souvent repoussés ■ le client doit de payer pour ajouter de nouveaux développements

■ sinon le projet ne peut pas être terminé

■ au final ne remplit pas le cahier des charges

○ Ce cas est souvent représentatif de 2 lacunes: ■ le client ne sait pas ce qu’il veut

■ le travail de d’analyse des besoins n’a pas été fait correctement



● La décision de lancer le projet est prise par :

○ DG ou Comité exécutif (Comex)

○ Directions Métiers / DSI

○ Structure de pilotage : portefeuille de projet

○ ….

● à partir d’un document synthétique

○ une note de synthèse ou de cadrage

○ une étude d’opportunité

○ un business case

● réalisé dans une phase d’avant projet ○ (cf cours mise en oeuvre d’un projet)

Le lancement du projet




● Lire articles Solucom - support 1

Le lancement du projet




● L’organisation du projet :

○ elle est nécessaire pour :

■ assurer l’exécution du projet

■ maîtriser le bon déroulement

○ elle permet :

■ d’identifier clairement les acteurs

■ définir le rôle de chacun

○ elle dépend de la culture et la taille de chaque entreprise

Présentation

L’organisation du projet



● Le rôle des acteurs

○ doit être optimal, ce qui implique

○ d’obtenir une adhésion sans réserve à l’objectif final du projet

○ de définir clairement les responsabilités de chacun

○ d’identifier les zones conflictuelles entre les acteurs afin de les éviter

○ de motiver les intervenants

Présentation




● Pas d’organisation type de projet mais des bonnes pratiques et du ...bon sens

Présentation




● Un challenge dans l’entreprise

○ Les qualités de la structure Projet sont l’efficacité, le dynamisme, la performance, l’innovation et aussi le respect des délais et des coûts

● Un environnement influent

○ L’entreprise, elle-même contrainte par son environnement, va définir un cadre au projet

○ La structure, l’organisation, la composition de l’équipe de chaque projet seront réfléchies et adaptées pour s’y adapter ou s’y contraindre.

● Une complexité à gérer

○ Le projet exige des spécialités très différentes qui vont devoir collaborer à la réalisation d’un même objectif

● Une équipe multidisciplinaire

○ L’ensemble de ces acteurs, dirigés par un « Chef de projet unique», constitue l’ « Équipe projet »

Les bonnes pratiques




● Une équipe adaptée et motivée

○ L’équipe projet est adaptée aux projets, en fonction de leur importance, de leur technicité et de la difficulté de leur management

● Une structure transversale

○ Le projet est une structure transversale à la hiérarchie traditionnelle, structurée autour d’un objectif commun : la réussite du projet

○ Les acteurs de l’équipe projet vont quitter leur structure métier ou leur service pour être au service du projet pendant la durée du projet

● Une durée de vie limitée

○ Quand le projet est réalisé, quand l’objectif est atteint, le projet est terminé et l’équipe n’a plus de raison d’ être

○ « Un projet n’a pas d’avenir, il a une fin »

○ Le projet est un processus temporaire, contrairement à l’entreprise qui représente la permanence

Les bonnes pratiques




Les structures de projet des entreprises peuvent être classées en plusieurs types :

● Organisation fonctionnelle ou métier

● Organisation par projet

● Organisation matricielle

● Organisation mixte

Les structures organisationnelles




Organisation fonctionnelle ou métier

L'organisation fonctionnelle classique repose sur la hiérarchie, où chaque employé a un supérieur bien identifié

Elle est organisée autour de grandes fonctions :bureau d'études, production, marketing, finance.

Organisation du projet dans ce cadre

Il n' y a pas de possibilité de communication transversale.





Organisation par projet

Cas des entreprises ayant adopté le management par projets

L’activité consiste essentiellement à réaliser des projets pour d'autres entités

Exemples : des cabinets d'architectes, des sociétés d'ingénierie, des entreprises de BTP.




Le pouvoir hiérarchique des chefs de projet est plus important ainsi que leur autonomie.



Organisation matricielle

Dans une structure matricielle, la structure par fonctions est conservée.




La coordination du projet peut se faire en partie transversalement via un coordonnateur ou chef de projet sans passer par toute la structure hiérarchique.



Organisation mixte

Toutefois il est possible de retrouver, dans une entreprise de culture foncièrement hiérarchique, et lorsque le le projet est critique pour la survie de l'entreprise, une équipe spécialement affectée à ce projet.




Cette équipe aura beaucoup de caractéristiques d'une organisation par projet (travaillant à plein temps sur le projet,en autonomie par rapport au système hiérarchique).



Sponsor

Comité de pilotage

Directeur de projet

Équipe projetMaîtrised’ouvrage

Maîtrised’oeuvre

Utilisateursfinaux Sous-traitants

préside

rend comptedécide

communique et s’engage

informe et implique

contacte et pilote

Structure Pilotage des projets

informe

Arbitre

Comité Directeur

nomme

Exemple d’organisation projet :

de type mixte :

● Grandes entreprises● Banque Assurance● Administrations




Exemples d’organisation de projet




● Les principaux acteurs d’un qui peuvent être des individus ou des organisations

○ Le Comité Directeur ou CODIR

○ Le sponsor

○ Le comité de pilotage ou COPIL

○ Le directeur ou chef de projet

○ La Maîtrise d’ouvrage ou MOA

○ Le Comité des utilisateurs ou Comité de projet (Copro)

○ La maîtrise d’’oeuvre ou MOE

○ Le groupe de projet

○ Les utilisateurs

○ Les partenaires


Les principaux acteurs



● Comité Directeur ou CODIR

○ Comité permanent composé de membres de la DG et du DSI ■ éventuellement des Directions Métiers ou opérationnelles

○ Il définit la politique SI de l’entreprise et valide le schéma directeur informatique

○ Dans le cadre d’un projet SI :

■ il initie le projet SI■ il nomme le sponsor■ il met en place le comité de pilotage

○ Le CODIR intervient rarement dans le cycle de vie du projet

■ sauf cas exceptionnel ● gestion de crise● “grosse” rallonge budgétaire, …

■ décision d’arrêt du projet





● Le sponsor

○ Généralement :

■ Il est désigné pour les grands projets par le CODIR.

■ Cadre haut dirigeant de l’entreprise et lui-même membre du CODIR

○ Il a un intérêt stratégique dans la réussite du projet

■ il va s’impliquer personnellement dans les arbitrages

■ Il va mettre le poids de son autorité au service de la réussite du projet

○ Il préside le comité de pilotage





● Le comité de pilotage ou COPIL

○ Comité temporaire (durée du projet)

■ organe directeur du projet créé par le CODIR et le Sponsor

○ Il est normalement présidé par le sponsor mais plus généralement par le Directeur de projet

○ Il est composé de représentants opérationnels ayant un intérêt au projet

■ MOA, MOE, Utilisateurs, Expert métier …

○ Il rend les arbitrages nécessaires à la conduite du projet

■ révision des délais■ modification du périmètre fonctionnel■ affectation des ressources, ...■ décision de lancement du projet (GO/NOGO)

○ le COPIL se réunit tout au long du cycle de vie du projet

■ planification du COPIL

● à la demande du Sponsor● mensuel ● trimestriel





● Le Directeur de projet

○ Il préside le comité de pilotage en l’absence du sponsor

○ Il est responsable de l'aboutissement d'un projet ■ sur le plan du budget ou du coût■ sur le plan des délais (les plannings, les jalons)■ sur le plan du respect des spécifications (la réponse aux besoins)■ sur le plan de la qualité

○ Il est chargé de coordonner les travaux de la MOA et de la MOE (grands projets)

○ Il est investi d'une mission à durée déterminée (le temps du projet)

■ sa fonction ne figure pas dans l'organigramme de l'entreprise

■ son autorité est fonctionnelle (liée au projet) et non pas hiérarchique

■ son rattachement à un niveau élevé de la maîtrise d'ouvrage (maîtrise d'ouvrage stratégique, direction d'entreprise, ...)

● essentiel pour assurer une légitimité suffisante, ● rattachement temporaire lié à la durée du projet.





● Le Directeur (ou chef) de projet :

○ Le titre dépend de la taille du projet et des … ego

○ Il assume la responsabilité fondamentale du ou des projets dans toutes ses dimensions :

■ strategiques, commerciales, financieres, humaines, juridiques, organisationnelles, techniques…

○ Il pilote l’ensemble du ou des projets dans toute sa complexite :

■ multiplicite des parties prenantes, interêts souvent divergents…

○ Il est le garant de l’enjeu strategique du projet

■ pour le metier, l’entreprise ou des tiers





● Le Directeur (ou chef) de projet (suite)

○ Généralement choisi sur 3 critères de compétence :

■ Son expérience et sa connaissance de la Direction de projet

● Une certification en Management de projet est un plus

■ Sa capacité à communiquer et à animer une équipe de projet

■ Son aptitude à gérer les ressource du projet

○ Le rôle de Directeur de projet est majeur pour la réussite du projet

…. mais n’est pas pas suffisant





● Le Directeur (ou chef) de projet (suite)

○ L'impact du chef de projet est majeur pour la réussite du projet mais n’est pas pas suffisant

(source PMI FactBook)

l

○ Car il ne faut pas négliger les facteurs environnementaux de l’entreprise

■ qui peuvent influencer la réussite ou l’échec d’un projet (résistance aux changements, contexte syndical, DRH inexistante, culuture …)

75% des facteurs de succès sont liés au rôle du Chef de projet





● Le Directeur de projet (suite)Les compétences attendues du chef de projet Les commandements du chef de projet

avoir du bon sensne pas se lancer dans un projet sans en connaître les 3 composantes : objectifs, budget, délai

gérer le projet en tenant compte d’une éventuelle composant incontournable (ex délai impératif)

piloter et anticipersavoir prioriser les tâches

définir les priorités permettant de proposer des arbitrages

faire simpleêtre force de proposition

motiver son équipe et être à l’écouteidentifier les risques afin de les anticiper

savoir remonter un problème à temps informer, écouter et impliquer tous les acteurs du projet tout au long du projet

éviter de faire de la surqualité

reformuler les objectifs, besoins et priorités pour que toutes les parties adhèrent

capitaliser les meilleures pratiques pour réutilisation dans les projets suivants





● Le Directeur de projet (suite)

○ Exemple : une offre d’emploi



Chef de projet Système d’information

Le chef de projet Systèmes d’information assure le pilotage d’un ou plusieurs projets informatiques. Il assiste la maîtrise d’ouvrage dans son expression de besoin, et lui propose des scénarios de solutions et de projets. Il élabore le dossier de consultation pour le lancement d’un appel d’offres et coordonne avec le service Achat son dépouillement.

Principales responsabilités● Pilotage des prestataires du projet dans le respect des délais et des coûts● Validation de la qualité des livrables● Participation à la mise en production des applications avec les prestataires

choisis● Gestion de la relation avec la maîtrise d’ouvrage à toutes les étapes de la

conception et du développement du projet

Compétences recherchées● Expérience dans le pilotage de projets informatiques● Sens de l’organisation● Qualités relationnelles● Capacités d’analyse et de synthèse● Réactivité



La rémunération annuelle brute, en milliers d'euros, d'un directeur de projets MOA en 2015, selon Hays. © JdN (données : Hays).



● Le Directeur de projet (suite)

○ Exemple : Salaires



● La maîtrise d’ouvrage (MOA)

○ Le terme maître d'ouvrage d'un projet de SI a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et des travaux publics

○ L’AFNOR définit la MOA comme une personne physique ou morale :

■ qui sera propriétaire de l’ouvrage ■ qui assure le paiement des dépenses liées à la réalisation

○ La MOA peut faire appel à un assistant à la maîtrise d’ouvrage (AMOA ou AMO) pour l’assister■ en interne ■ en externe

○ L’équipe de la MOA est dirigé par :

■ Chef de projet MOA pour les grands projets



http://fr.wikipedia.org/wiki/Travaux_publics



● La maîtrise d’ouvrage (MOA) : le rôle

○ Elle fixe les objectifs, la stratégie, les moyens et l’organisation

■ Elle rédige le cahier des charges

○ Elle choisit la Maîtrise d’oeuvre (MOE)

■ Elle planifie et coordonne les actions successives

○ Elle pilote le projet

■ Elle anticipe les problèmes pour faciliter ce pilotage (évaluation des risques)

■ Elle optimise la répartition des ressources

● en vue d’arriver à une solution optimale, ou de moindre coût, ● dans une vision globale du projet

○ Elle valide la production du maître d’œuvre (MOE)





● La maîtrise d’ouvrage MOA : le rôle (suite)

Exemple de MOA :

dans le cas d'un projet d'implémentation du module CO (contrôle de gestion) du progiciel SAP, la MOA est constituée des contrôleurs de gestion impliqués sur le projet.





● Le comité de projet (Copro)

○ Il n’est pas systématique

○ Il peut s’appeler Comité des utilisateurs

○ Il est constitué :

■ de représentants des utilisateurs (utilisateurs référents ou key user) qui interviennent dans les domaines d’activités du projet

■ d’experts métier

■ du Directeur de projet ou du chef de projet MOA

○ Il sert à impliquer et motiver les utilisateurs

■ afin que la solution réalisée soit acceptée par les utilisateurs finaux





● La maîtrise d’oeuvre (MOE)

○ Le terme maître d’oeuvre d'un projet de SI a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et des travaux publics.

○ L’AFNOR définit la MOE comme une personne physique ou morale :

■ qui réalise l’ouvrage pour le compte de la MOA ■ qui assure la responsabilité de la qualité technique, du délai et du coût

○ La MOE peut : ■ être complètement internalisé■ être complètement externalisé (représenté par une SSII par exemple)■ externalisé pour certaines taches inhérentes à la conception ou à la réalisation

○ L’équipe de la MOE est dirigé par :

■ Chef de projet MOE pour les grands projets





● La maîtrise d’oeuvre (MOE) : le rôle

○ Elle analyse les besoins de la MOA

○ Elle conçoit la solution

■ Elle propose et justifie les solutions techniques

○ Elle réalise ou fait réaliser l’ouvrage

■ Elle implémente les solutions retenues

■ Elle identifie, planifie et coordonne les tâches de réalisation

○ Elle définit et utilise les ressources matérielles nécessaires au projet

○ Elle livre et déploie la solution testée et validée par la MOA





● La maîtrise d’oeuvre (MOE) : le rôle (suite)

Exemple de MOE :Un service informatique en interne et dédié au projet ou une SSII à qui l'entreprise en charge du projet sous-traite intégralement les développements informatiques d'un projet.





● Le groupe de projet (MOE)

○ Il n’est pas systématique

○ Il est dirigé par un chef de projet MOE

○ Il assure les fonctions d’animation de la MOE et de communication avec la MOA

○ Il gère les équipes de conception, de développement et de réalisation du projet

○ Si le projet est confié à un prestataire externe, il est obligatoire qu’un représentant de l’entreprise fasse partie du groupe de projet





● Les utilisateurs

○ Les utilisateurs finaux

■ Ils utilisent les outils livrés par les informaticiens

■ Il faut attacher une importance particulière à leur formation

■ Ils décident de la réussite ou de l’échec des projets.

○ Les utilisateurs référents (« key users »)

■ Ils apportent leur connaissance des processus existants

■ Ils déterminent les nouveaux processus cibles

■ Ils mesurent l’impact des nouveaux processus sur l’organisation et les métiers.

■ Ils valident les solutions proposées

■ Ils « évangélisent » et assistent leurs collègues





● L’équipe de conception et de réalisation (MOE)

○ Elle dépend généralement de la taille et de la culture de l’entreprise

○ Elle dépend aussi du type de projet à réaliser : ■ développement spécifique■ intégration de progiciel

○ Projet de Développement de logiciel spécifique

■ Équipe interne MOE renforcée par des prestataires en régie

■ Équipe externalisée chez un sous traitant (Inde par exemple)

○ Projet d’intégration de progiciel (cf cours PGI)

■ Intervention des éditeurs et des intégrateurs :● généralement des Sociétés de services et d’ingénierie en informatique (SSII)

■ Équipe interne MOE assurent les tâches :

● de déploiement, de support, d’administration (administration systèmes et réseaux)

● de pilotage des prestations externalisées.





Les relations entre la MOA et la MOE

● L’un des principaux facteurs de succès d’un projet SI :

○ La qualité et la confiance des relations entre ces 2 équipes

○ Les principes suivants doivent être respectés (c’est du bon sens) : ■ définir avec précision les rôles respectifs de la MOA et de la MOE

■ doter le projet de structures décisionnelles (comité de pilotage, d’utilisateurs, de projet, …)

■ fixer un calendrier de réunion (fréquence, thème, participants) avec un ordre du jour précis et des comptes rendus de réunion obligatoires

■ déterminer les modalités d’arbitrage en cas de conflit

■ favoriser la communication, la coopération et la coordination en organisant des réunions de travail et des points d’avancement

● La MOA doit rester forte et conserver l’orientation stratégique du projet

● … même si la MOE joue un rôle de conseil


Les facteurs clés de succès



En synthèse : les principaux facteurs de succès d’un projet SI :

● Un Directeur de projet expérimenté ○ maîtrisant une méthodologie de conduite de projet○ une certification en Management de projet est un plus à l’international

● Des acteurs bien identifiés dans une organisation clairement établie

● Un objectif final partagé par tous les acteurs (MOA, MOE, Utilisateurs,...)

● Des relations MOA / MOE cordiales, de confiance et de qualité

● Des utilisateurs référents (key users) fortement impliqués pour “évangéliser” les utilisateurs

● Un équilibre constant entre les 3 préoccupations majeures tout au long du projet :○ Besoins (du client)○ Délais○ Budget / coûts○ Garant de la qualité du projet

● Une anticipation et un pilotage des risques opérationnels inhérents à tout projet SI

● Une bonne communication vis à vis des acteurs et des décisionnaires (Sponsor)

● La maturité de l’entreprise en gestion de projets


Les facteurs clés de succès



● Obtenir une certification en Management de Projet

○ Le choix n’est pas facile

○ 3 principales certifications :

■ Prince2 : délivré en france par l’organisme APMG

■ PMP : délivré par l’organisme PMI

■ IPMA : délivré en france par l’AFITEP (origine suisse)

○ Chaque certification prétend être internationalement reconnue

○ Et pour compliquer les choses

■ ... ces certifications se déclinent chacune en plusieurs niveaux de certification (Foundation, Practionner, ..)

Présentation

Les certifications en Management de projet



● La certification en management de projet

○ Un marché (principalement anglo-saxon)

○ Un modèle économique

■ basé sur des certifications payantes

■ délivré par des organismes certifiés

● Par exemple : actuellement dans le monde

■ plus de 600.000 personnes certifiées Prince2

■ plus de 523.000 personnes certifiées PMP

■ plus de 80.000 personnes certifiées IPMA

Présentation




● Comment choisir

○ Si votre entreprise est une entreprise globale :

■ comme 90% des entreprises globales : la certification PMI

○ Si votre entreprise a plutôt une vocation nationale (comme également de nombreuses administrations) :

■ elle aura peut-être choisi la certification IPMA

○ Si votre entreprise a son siège au Royaume-Uni

■ il est vraisemblable que le choix se soit porté sur les certifications Prince2.

Présentation




Présentation




● Méthodologie de Project Management

○ Elle est éditée par l’OGC britannique (Organization of Governmental Commerce)

○ Elle très demandée et reconnue au Royaume-Uni et dans les pays du Commonwealth

○ Elle commence à intéresser les administrations en France

○ Elle est très peu répandue dans le reste de l’Europe

○ Elle est facile à obtenir

○ Origine :

■ En 1975, la société Simpact Systems Ltd crée une méthode de gestion de projet baptisée PROMPT, basée sur des expériences pratiques réussies.■ En 1979, le CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), qui va devenir en 1980 l’OGC (Office of Government Commerce) définit la

méthode PROMPT comme norme à utiliser pour tous les projets informatiques du Royaume-Uni.■ En 1989, une refonte importante de cette méthode est effectuée, et la méthode est renomée PRINCE.■ En 1996, la méthode est étendue et rendue plus flexible pour pouvoir gérer des projets de tous types et de toutes envergures, et est renommée PRINCE2. ■ Deux actualisations de cette méthode ont ensuite lieu en 2005 et 2009, sans changement de la dénomination (PRINCE2).

La certification Prince2




● Elle comprend deux niveaux de certification :

○ Prince2 Foundation

■ aucun pré requis■ certification la plus basse■ validation par un QCM à la suite d’une formation de 3 jours■ taux de réussite de l’examen proche de 100%.

○ Prince2 Practioner■ Pré requis : avoir la certification « Foundation »■ certification de plus haut niveau■ validation par un QCM après une formation de 5 jours■ taux de réussite dépasse 90%.

● Prince2 décompose la gestion de projet en :

○ 7 principes présentant les lignes directrices à suivre

○ 7 thèmes présentant les aspects de management de projets à aborder

○ 7 processus décrivant les activités de management de projet à effectuer

La certification Prince2




● Méthodologie de Project Management

○ Elle est éditée par PMI, association nord-américaine de management de projet■ PMI est rapidement devenue une association globale■ PMI est présente dans presque tous les pays du monde■ PMI est à l’origine de nombreux standards en management de projet

○ Elle est la plus reconnue

■ PMBOK, la « bible » du management de projet■ Guide tiré à plus d’un million d’exemplaires■ Guide traduit dans de nombreuses langues.

○ Origine :■ PMBOK (Projects Management Book Of Knowledge) a pour objectif d’identifier et documenter les bonnes pratiques de gestion de projet. ■ Ce recueil et cette formalisation des bonnes pratiques sont effectués par l’organisation PMI (Project Management Institute), fondée en 1969 pour la

formalisation et la documentation des meilleures pratiques de gestion de projet.■ Un premier recueil des meilleures pratiques est publié en 1983, puis mis à jour en 1987.■ Une refonte est effectuée en 1996 pour donner naissance à la première version du PMBOK. ■ La version actuelle (4th edition) a été publiée en 2009 (versions précédentes publiées en 2000 et 200

PMBOK est reconnu depuis 2000 par l’ANSI (American National Standards Institute) comme le standard de gestion de projet

La certification PMP




● Elle comprend 3 niveaux de certification

○ CAPM■ niveau d’entrée■ ne requiert pas de pré-requis■ Examen QCM de trois heures

○ PMP■ niveau chef de projet confirmé requiert 4500 heures d’expérience ■ en tant que chef de projet au cours des 6 dernières années. ■ Examen QCM de quatre heures.

○ PgMP■ pour les responsables de programme■ Examen assez complexe■ comprenant notamment une évaluation du candidat par ses pairs, selon la méthode 360°.

● PMP via PMBOK décompose la gestion de projet

○ 5 groupes de processus

■ Initialisation, Planification, Exécution, Contrôle, Clôture

○ 9 domaines de connaissance

■ Intégration projet, périmètre, calendrier, coûts, qualité, ressources humaines, communication, risques, achats

La certification PMP




● La certification PRINCE2

○ apporte :

■ une vraie vision méthodologique

■ une organisation type de pilotage de projet

■ une répartition des rôles dans le pilotage d’un projet

■ un découpage projet en phases avec des jalons formels de validation

■ la validation de la bonne compréhension de cette méthode.

○ n’apporte pas

■ de détail sur les connaissances que doivent posséder les responsables de projet

■ ne permet donc pas de valider ces connaissances.

○ Cette certification est donc utile :

■ au sein d’une société ayant ou voulant déployer cette méthode comme méthode de gestion de projet

Conclusion




● PMP via PMBok (Project Management Book Of Knowledge)

○ Recueil de connaissances autour du management de projet

○ Validation non seulement de la connaissance des processus décrit dans PMBok

○ Validation de la maîtrise des connaissances constituant l’état de l’art dans le management de projet.

○ Une certification PMP est utile plus largement qu’une certification PRINCE2

● Néanmoins : les limites des 2 certifications

○ aucune de ces deux certifications ne permet de juger des compétences comportementales de la personne (communication inter-personnelle, négociation, gestion du stress...) qui sont indispensables à une bonne gestion de projet.

○ Cet aspect est uniquement abordé dans la certification IPMA, avec cependant un processus d’évaluation relativement complexe et donc coûteux qui freine sa généralisation.

Conclusion




La gestion de projet

management des systèmes d’information...

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