management des performances

Le conseil en performances industrielles : la richesse d'une expérience combinée chez

Lafarge et Holcim

Analyse et offre de service

Introduction

Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge Analyse de l'organisation Lafarge Présentation de l'offre de service

Introduction : Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge

Suivi et management des performances industrielles avec les usines de Lafarge

Accompagnement de la direction industrielle locale (Directeur Industriel, directeurs d’usine) dans :

Les orientations industrielles : définition des priorités à court et à moyen terme

La sélection des investissements L’amélioration continue des performances L’évaluation et le développement des ressources

humaines

Introduction : Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge

Suivi et management des performances industrielles avec les usines de Lafarge

Amélioration des relations techniques et industrielles entre le centre technique et les filiales de Lafarge :

Challenger les besoins des usines en matière d’expertise et d’assistance du centre technique

Assurer la coordination entre les experts du centre technique et les directeurs d’usine

Activer et suivre la mise en place des actions recommandées par les experts

Introduction : Analyse Organisation Lafarge

Exemple Centre Technique Europe (Vienne - Lyon)

Director Maintenance & Technology

Directeurs de Relations


CT

Amérique

CT

Europe

CT

Afrique - MO

CT

Asie

Div. Ingénierie

Plusieurs sites

Direction des Performances Cimentières

Directions Industrielles – Sites Industriels

Directeurs

de RelationsGrands Projets

Ass. Ingénierie

Diffusion des règles & standardsExpertise techniqueCommissioning de projetsDéveloppement des compétences

Définition des règles, standards et indicateurs de performances

Définition des orientations techniques et centralisation des données


Caractéristiques de l'organisation Lafarge Direction des Performances Cimentières :

Mutualisation des bonnes pratiques et centralisation des décisions techniques

4 centres techniques par zone : proximité de l'assistance technique renforcée par le rôle de la direction progès et performances

Renforcement des équipes industrielles en usine pour le Renforcement des équipes industrielles en usine pour le suivi des performances et le développement des suivi des performances et le développement des compétences : compétences : responsable optimisation, ingénieurs procédé, coachs...


Caractéristiques de l'organisation Lafarge :

Système de management des performances : Suivi et analyse des performancesSuivi et analyse des performances Partage des connaissances et mise en place des bonnes Partage des connaissances et mise en place des bonnes

pratiquespratiques Développement des compétences Développement des compétences


Forces (Strengths)Forces (Strengths) Dynamique continue de compétition et Dynamique continue de compétition et

d'amélioration des performancesd'amélioration des performances

Culture de partage et de mutualisation Culture de partage et de mutualisation des bonnes pratiques et savoir-fairedes bonnes pratiques et savoir-faire

Développement des compétences et Développement des compétences et richesse en ressources humainesrichesse en ressources humaines

Opportunités (Opportunities)Opportunités (Opportunities) Rapidité de mise en place de Rapidité de mise en place de

nouvelles techniques performantesnouvelles techniques performantes

Remise à niveau des usines en Remise à niveau des usines en difficulté / Démarrage de nouvelles difficulté / Démarrage de nouvelles unités industriellesunités industrielles

Faiblesses (Weaknesses)Faiblesses (Weaknesses) Réduction des marges d'initiatives des Réduction des marges d'initiatives des

usines en dehors du cadre définiusines en dehors du cadre défini

Risque de lourdeur et de manque de Risque de lourdeur et de manque de dynamisme au niveau localdynamisme au niveau local

Menaces (Threats)Menaces (Threats) Standardisation des esprits : inhibition Standardisation des esprits : inhibition

du sens d'initiative et de la créativitédu sens d'initiative et de la créativité

Réticence des directions locales à Réticence des directions locales à supporter les coûts d'assistance des supporter les coûts d'assistance des centres techniquescentres techniques

Modèle Lafarge : SWOT AnalysisModèle Lafarge : SWOT Analysis

Introduction : Présentation de l'offre de service

Développement des outils et moyens pour améliorer le management des performances, en se focalisant sur trois objectifs :

Maîtrise des outils de pilotage de la performance Maîtrise des outils de pilotage de la performance Partage des connaissances et mise en place des bonnes Partage des connaissances et mise en place des bonnes

pratiques pratiques Développement des compétencesDéveloppement des compétences

Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques

Définition : Mise en commun des savoirs techniques et des expériences réussies après les avoir identifiés et documentés

Objectifs : Maîtriser le savoir-faire technique par la

précision de sa description et de son analyse

Assurer la reproductibilité des bonnes pratiques par la maîtrise des clès de succès

Eviter de réinventer la roue en profitant des expériences éprouvées


Outils : Normes et règles du groupe Règles d'or et Best Practices Procédures opérationnelles Paramètres de conduite et de contrôle

qualité Protocoles d'essais et résultats Publications d'expériences via réseau local

ou intranet Rapports d'interventions majeures Rapports de Benchmarking


Moyens : Humains : Opérateurs en horaire normal,

équipes pluridisciplinaires multisites, ingénieurs progrès, ingénieur procédés

Matériels et logiciels : enregistreurs de données, ordinateur de travail en salle de contrôle, base intranet ou base Lotus Notes, publications internes


Résultats attendus Augmentation du taux de fiabilité par le partage

d'expérience sur les incidents de même type (exemples : incidents liés au choix des réfractaires, au démarrage four, problèmes de démarrage de nouveaux équipements...)

Rapidité de mise en place de nouvelles opportunités d'amélioration des performances ou de réduction de coûts (exemples : réduction K/C, augmentation taux de substitution, amélioration de débits...)

Maîtrise des outils de pilotage de la performance

Définition : Développement des outils d'analyse et de suivi des performances permettant de définir les orientations industrielles et les opportunités d'amélioration

Objectifs : Maîtriser les conditions de marche optimales des

ateliers de production Identifier les goulots d'étranglement et détecter

les meilleurs opportunités d'amélioration Créer un dynamisme d'excellence opérationnelle

Outils : Mesures et études statistiques et de procédés Suivi de la marche des équipements Tableaux de bord des indicateurs Reporting quotidien, hebdomadaire et mensuel

des indicateurs clés de performance (KPIs) Etudes comparatives et Benchmarking Analyse de la fiabilité des équipements et de

leur robustesse Analyse des causes d'accidents et des

défaillances techniques


Moyens : Humains : Ingénieurs et techniciens procédés,

Ingénieur méthodes, Ingénieur fiabilité, contrôleur de gestion usine, responsable optimisation, performance manager (Corporate)

Matériels et logiciels :Instruments de mesure pour ingénieurs procédés, matériel de laboratoire, analyseur de gas, système contrôle commande avec enregistreur d'événements, Bases de données, ERP (SAP), GMAO


Résultats attendus Stabilité du taux de performance des ateliers,

grâce à la stabilisation des conditions de marche et la réduction des incidents les plus fréquents (exemples : rendement four à 98% de sa capacité nominale, réduction du nombre d'arrêts électriques et mécaniques...)

Définition des paramètres d'optimisation en fonction des objectifs à atteindre (exemples : changement des spécifications qualité du clinker pour favoriser le K/C ou l'amélioration de l'aptitude à la cuisson (débit four))


Définition : Définition des compétences requises, évaluation des RH dans leur poste et mise en place d'actions adaptées aux besoins de développement et d'atteinte des performances

Objectifs : Assurer un niveau de compétences homogène et

de haut niveau pour les postes industriels clès (opérateurs, visiteurs...)

Atteindre le niveau de rigueur requis pour la mise en application des règles et des bonnes pratiques

Développement des compétences

Outils : Mise en place de grilles d'évaluation Coaching en poste de travail Réalisation de tests de compétences Création de modules de formation sur le site Visites d'usine Participation aux formations et aux séminaires Immersion en centre technique Utilisation des simulateurs


Moyens : Humains : équipes postés en roulement à 5,

coachs formateurs (cuisson, maintenance, instrumentation...), ingénieur procédé, responsable formation

Matériels et logiciels : équipements laboratoire, ateliers d'usine, système contrôle commande, salle de formation équipée, simulateur, modules de formation.


Résultats attendus Réduction des fluctuations des performances

liées aux écarts de compétences entre les équipes postées (exemples : stabilisation du débit four grâce à la maîtrise des opérateurs quelque soit le roulement)

Maintien d'un haut niveau de performances dans tout le cycle de production (exemples : Augmentation de la fiabilité générale grâce à la performance des rondiers et visiteurs de tous les ateliers)


Exemples de projets

Développement de concept de management des performances, des ressources et outils de mise en place

Mise en place et pérennisation de la fonction procédé au niveau des sites ou corporate

Accompagnement dans la préparation opérationnelle des projets de développement en cours

Suivi et accompagnement des directeurs d'usine Suivi et accompagnement des directeurs d'usine dans la mise en place des programmes dans la mise en place des programmes d'amélioration en coordination avec la direction d'amélioration en coordination avec la direction industrielleindustrielle

Conclusion : mon ambition

Etre à l'écoute et au service des directeurs d'usine, répondre à leurs besoins et à leurs objectifs

Etre une force de proposition et un stimulateur de progrès

Etre moteur dans la mise en place d'un système de gestion de la performance

=> Une seule crédibilité : l'amélioration des => Une seule crédibilité : l'amélioration des performances et la satisfaction des DUperformances et la satisfaction des DU

management des performances

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