management des entreprises -...

MANAGEMENT DES

ENTREPRISES

Les auteurs

1ère partie

Économie & Gestion

Conception Réalisation : Sophie Maran

Octobre 2013

Avant propos

Ce diaporama présente les auteurs et leur(s) concepts et théorie(s) à mobiliser

en Management

Il n’est pas un résumé du cours

Il vise à favoriser la mémorisation des concepts et théories qui seront à utiliser

ou à mobiliser lors de la réalisation des études de cas.

Seuls les auteurs cités dans le référentiel sont présents.

Management des entreprises

Thème 1 - Entreprendre et diriger

Compétences attendues :

- Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et

managériale mises en œuvre dans les entreprises

- Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques

- Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires

Thème 1.1 - Entreprendre et gérer

Innovation au cœur de l’économie

Le système capitaliste repose sur l’entrepreneur

• L’entrepreneur prend des risques

• Entreprendre est un état d’esprit

• Le profit rémunère la prise de risque et la capacité d’innovation de l’entreprise.

• Les innovations sont le moteur de l’économie

• Sans innovation l’économie est condamnée à la stagnation.

• Il décrit le processus de destruction créatrice apportée par l’offre de nouveaux produits sur le marché.

• Il a une vision de long terme

• Il sait saisir les opportunités

Joseph Schumpeter (1883-1950) : L’entrepreneur

Libéral né en Autriche. Historien - Economiste - Sociologue.

L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat

1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer


• Caractériser la finalité de l’entreprise donnée

• Montrer la cohérence entre finalités et objectifs

• Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité

de l’entreprise

• Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et

montrer leur interdépendance

• Définir les critères de la performance et construire les indicateurs

appropriés.

1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer

Peter Ferdinand DRUCKER (1909 -2005 ) : La gestion par objectifs et le

rôle du manager

A.P Sloan (1875-1966) : Les tableaux de bord

KAPLAN (1940- ) et NORTON (1941- ) : Le Tableau de Bord Prospectif

3 auteurs

Thème 1.2 - Finaliser, mobiliser et évaluer

Peter Ferdinand DRUCKER (1909 -2005 ) :

Le profit n’est pas la seule finalité de l’entreprise.

P. Drucker est considéré comme le « pape du management ».

Les finalités de l’entreprise

Peter Drucker considère que la maximisation du profit ne peut pas être la seule

finalité de l’entreprise.

La création de richesses pour les parties prenantes de l’entreprise est une nécessité à

long terme.

L’entreprise peut avoir des finalités sociales, environnementales et sociétales

(création de valeur pour le client, développement durable,…)


- Caractériser la finalité d’une entreprise donnée

- Montrer la cohérence entre finalités et objectifs

Thème 1.2 - Finaliser, mobiliser et évaluer La performance de l’entreprise

Ils constituent :

• un support d’information orienté vers le contrôle et la prise de décision. Ils

permettent aux responsables d’analyser les situations, d’anticiper les

évolutions de réagir dans de brefs délais ;

• un instrument de communication privilégié pour les décideurs.

Il n’existe pas de tableau de bord type mais tous s’appuient sur différents

indicateurs : • les indicateurs de moyens : ils mesurent la consommation de facteurs nécessaires à l’obtention

de la production ;

• les indicateurs de résultat : ils évaluent le niveau de réalisation des missions sur les plans

qualitatifs et quantitatifs ;

• Les indicateurs d’environnement : ils fournissent des informations externes qui ont une influence

sur les décisions des responsables.

Alfred P. Sloan (1875-1966) : Les tableaux de bord qu’ils soient

stratégiques ou opérationnels sont un instrument de pilotage

La performance de l’entreprise

Objectifs Indicateurs N-1 N Ecart N-(N-1)

Satisfaire les

clients (qualité)

Taux de retour des produits

défectueux

environnemental Taux d’émission de CO2

Améliorer la GRH % de turnover

Les tableaux de bord sont constitués

d’indicateurs permettant de vérifier si les

objectifs sont atteints.

Indicateurs

Quantités produites

Délais

Qualité

Financiers : rentabilité,…

Environnementaux : rejets,

recyclage, …

Sociétaux…

Thème 1.2 - Finaliser, mobiliser, évaluer

TBP = évaluation des stratégies

Le tableau de bord prospectif (TBP) complète les indicateurs traditionnels par des indicateurs

prospectifs qui déterminent la performance future de la firme.

Le TBP s’organise autour de quatre axes équilibrés :

• perspective financière

• perspective clients

• processus interne

• apprentissage organisationnel

Le TBP évalue les aspects qualitatifs de la performance.

Il montre comment améliorer la performance financière et concurrentielle à long terme de l’entreprise

Compétences attendues

Définir les critères de la performance et construire les indicateurs appropriés

KAPLAN (1940- ) et NORTON (1941- )

Américains, professeurs à Harvard et consultants en entreprises, ils se sont

spécialisés dans les systèmes d’évaluation des firmes

TBP : Le tableau de bord prospectif

Les 4 axes :

• Financier : pour satisfaire les actionnaires , quels objectifs financiers devons-

nous atteindre ?

• Client : pour réaliser notre stratégie, quels besoins du client devons-nous

satisfaire ?

• Processus internes : pour satisfaire nos clients dans quels processus internes

devons-nous exceller ?

• Développement : pour réaliser la stratégie, comment développer nos

ressources humaines et notre système d’information ?

Compétence : Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés

Thème 1 - Entreprendre et diriger

1.3 – Diriger et décider.

Rensis LIKERT (1903 - 1981) : Des facteurs de contingence comme les

styles de direction influencent la prise de décision.

Michel CROZIER (1922 – 2013) : Les contre-pouvoirs ; les zones

d’incertitude.

Herbert Alexander SIMON (1916 -2001 ) : Le père de la théorie de la

décision : rationalité limitée, modèle IMC.

Richard M. CYERT (1921-2001) et James G. MARCH

(1928 - ) L’organisation comme système de décisions. Le dirigeant doit en

permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui

peuvent constituer des contre-pouvoirs.

4 auteurs


1.3 Diriger et décider


- Caractériser les styles de direction

- Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte donné

- Analyser le processus de décision

- Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision

- Évaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes

- Analyser le mode de gouvernance de l’entreprise

1.3 Diriger et décider

Les meilleurs dirigeants sont ceux qui instaurent une relation de confiance avec leurs salariés.

4 styles de direction :

• Le manager autoritaire exploiteur : management centralisé fondé sur la peur.

• Le manager autoritaire paternaliste : management centralisé fondé sur les relations directes et une soumission du salarié.

• Le manager consultatif : le manager cherche à susciter l’adhésion chez ses collaborateurs en les consultant régulièrement.

• Le manager participatif : l’implication des salariés est recherchée à travers la participation et l’intéressement aux résultats de l’entreprise.

La participation des salariés aux décisions reste la clé de la performance

Compétence : Caractériser les styles de direction

Rensis LIKERT (1903 - 1981) :

• Étudie les rapports entre chefs et subordonnés

• Étudie le mangement participatif

Psychologue américain qui a effectué des enquêtes dans le secteur des assurances sur les

comportements humains au travail dans les organisations

1.3 - Diriger et décider

Les concepts de la théorie de la décision :

• la rationalité limitée

• les 3 étapes du modèle IMC

La rationalité humaine

• L’homme n’a qu’une connaissance limitée de son environnement

• L’homme a des capacités limitées et des motivations qui lui sont propres

La rationalité est limitée

• Les acteurs ne choisissent pas la meilleure solution mais celle qui leur semble la plus satisfaisante en fonction de leur degré d’information, de leur motivation et de leur capacité réelle d’action.

• Le processus de décision aboutit ainsi à des solutions satisfaisantes et non optimales.

• Le décideur demeure fortement influencé par le contexte organisationnel dans lequel il évolue : rationalité procédurale.

Compétence attendue : Analyser le processus de décision

Herbert Alexander SIMON (1916 -2001 ) : Le père de la théorie de la

décision : rationalité limitée, modèle IMC. Prix Nobel d’économie en 1978

Diriger et décider : Herbert Simon

LE PROCESSUS DE DÉCISION

Les 3 étapes du modèle IMC

« La plupart des décisions humaines se rapportent à la découverte et à la sélection de choix

satisfaisants ; ce n'est que dans des cas exceptionnels qu'elles se rapportent à des choix optimaux »

H. A. Simon

Compétence :

Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte donné

I : Intelligence : Phase d’intelligence ou phase de compréhension du problème

M : Modélisation : Phase de Modélisation : élaboration de différentes solutions (choix) possibles

C : Choix : Choix d’une solution satisfaisante

Quatre systèmes de management

Compétence :

Caractériser les styles de direction

1. Le système autoritaire exploiteur

• Utilisation de menaces, craintes

et sanctions

• Communication descendante

seulement

• Pas d'esprit d'équipe

• Décisions centralisées (au

sommet)

2. Le système autoritaire paternaliste

• Utilisation de récompenses et

sanctions

• Attitude soumise des

subordonnés

• Faible conscience des

responsabilités

• Délégation réduite des décisions

• Organisation informelle hostile à

la poursuite des objectifs officiels

3. Le système consultatif

• Implication des subordonnés

sans délégation

• Communications ascendantes et

descendantes

• Rapports latéraux de coopération

• Motivation et implication

• Travail d'équipe encouragé

4. Le système participatif par groupe

• Objectifs collectifs en groupe

• Décisions collectives en

groupe

• Règlement des conflits en groupe

• Participation à plusieurs groupes

• Cohésion de l'organisation

1.3 - Diriger et décider

L’organisation comme système de décisions (système : entreprise vue dans sa globalité composée de multiples sous-systèmes)

Constat :

• Une entreprise est une coalition c’est-à-dire un ensemble de groupes d’individus aux intérêts conflictuels.

• Seuls les individus ont des objectifs, les organisations n’en ont pas.

• Les individus cherchent à réaliser leurs fins en s’alliant avec d’autres.

Les dirigeants doivent chercher :

• des ajustements entre les logiques conflictuelles (exemple : actionnaires et salariés)

• et les compromis (exemple : manager et actionnaires)

Les décisions prises sont le résultat des négociations entre les différents acteurs.


- Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision

- Evaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes.

Richard Michael CYERT (1921-2001) et James G. MARCH (1928 - ) :

L’organisation comme système de décisions

Thème 1.3 - Diriger et décider

CYERT et MARCH

Le « modèle de la poubelle » (1972), explique le processus de décision dans les organisations, véritables « anarchies organisées ».

Comment prend-on les décisions ?

• Comme les papiers jetés dans une corbeille, les problèmes, les participants et les solutions se présentent de façon aléatoire dans notre cerveau. La solution choisie est le plus souvent la première qui apparaît à peu près satisfaisante.

• Ce manque d'optimalité laisse des marges de progrès possibles aux organisations pour absorber les aléas de leur environnement.

Les organisations sont des structures réactives : par un « apprentissage organisationnel », elles accumulent et adaptent leurs connaissances en permanence à leur environnement.

Compétence : Analyser le processus de décision

Thème 1.3 - Diriger et décider Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise

Richard Cyert et James March

Cyert et March définissent l’organisation comme un ensemble d’individus ayant des buts

et des intérêts différents. Il est donc difficile de faire converger les intérêts personnels

des individus avec ceux de l’organisation.

L’entreprise est définie comme un lieu de négociations implicites.

Parties prenantes internes

Parties prenantes externes

dirigeant collectivités territoriales

syndicats fournisseurs

Salariés clients

actionnaires banques

ONG

Compétence : Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision - Michel Crozier

Thème 1.3 - Diriger et décider

En s'appuyant sur la grille d'analyse stratégique, le sociologue :

• identifie les acteurs, leurs stratégies et leurs objectifs (les problèmes à résoudre) ;

• repère les relations entre acteurs et les phénomènes de pouvoir qui les structurent (donc les incertitudes et les acteurs qui les contrôlent) ;

• détermine la capacité d'un acteur à négocier son comportement avec d'autres acteurs ;

• détecte les modes de régulation à partir des "arrangements" (solutions trouvées par des acteurs pour concilier leurs intérêts divergents), ainsi que les vraies règles du jeu social et relationnel (souvent informelles) ;

• détermine les coûts économiques, psychologiques, sociaux et émotionnels des arrangements, et ceux qui les supportent (les acteurs de l'organisation, l'organisation dans son ensemble, les acteurs extérieurs). Les acteurs trouvent plus facilement un arrangement s'ils en font supporter le coût par des tiers.

Michel Crozier (1922 - 2013)

Sociologue


Thème 2 : Elaborer une stratégie


- Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée

- Analyser les déterminants de cette démarche

- Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la

segmentation stratégique


2.1 Définir une démarche stratégique

Ce modèle mis au point en 1965, provient des initiales des professeurs de l’école de

Harward, à savoir Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. et Guth W.D. (1965)

Il est le premier concernant la formulation stratégique.

C’est un cadre conceptuel pour aider à la formulation de la stratégie

C’est un modèle d’analyse stratégique

SWOT : FFOM

Diagnostic externe Diagnostic interne

Opportunités (O) / Menaces (T) Forces (S) / Faiblesses (W)

Compétences :

Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée

Analyser les déterminants cette démarche

Repérer les DAS et les critères de la segmentation stratégique

Définir une démarche stratégique : le modèle LCAG



La démarche stratégique s’articule autour de différentes étapes :

1. Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise.

2. diagnostic externe : menaces et opportunités de l’environnement.

3. diagnostic interne : forces et des faiblesses de l'entreprise par rapport à ses concurrents.

4. Identification des stratégies possibles et choix d’une stratégie qui implique de déterminer les actions à mettre en œuvre.

5. L’analyse débouche sur le choix des activités de l'entreprise ayant des compétences distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci.

Cette démarche peut être schématisée par le modèle LCAG ou FFOM (LCAG, initiales des auteurs)

Compétences :

Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée

Analyser les déterminants de cette démarche

Repérer les DAS et les critères de la segmentation stratégique

Thème 2 : Élaborer une stratégie


La démarche stratégique s’appuie sur celle de l’école de Harvard

(modèle LCAG : Learned, Chhristensen, Andrews,Guth)

La démarche consiste à :

3. Prendre une décision stratégique

1. Définir des objectifs

2. Réaliser un diagnostic stratégique (externe et interne)

4. Mettre en œuvre la stratégie

5. Contrôler la stratégie

Amont

Décision

Aval


• La stratégie est délibérée ou anticipée quand les dirigeants la

prévoient et la planifient : planification stratégique.

• La stratégie est émergente quand l’entreprise adapte sa stratégie

pour survivre. La stratégie n’est ni voulue, ni prévue.

Henry MINTZBERG né en 1939

Stratégie délibérée et stratégie émergente

Thème 2.2 Etablir un diagnostic stratégique

• Diagnostic externe (analyse de l’environnement de l’entreprise)

• Méthode PESTEL

• Michael Porter : l’analyse concurrentielle

• Diagnostic interne (analyse des ressources de l’entreprise) • Edith Penrose (1914 - 1996)

Docteur en économie elle intègre un groupe de recherche sur la croissance des entreprises.

• Gary Hamel (1955- ) C.K. Prahalad (1941 - )

Professeurs américains à l’Université. Ils ont démontrés que les compétences sont les racines

de la compétitivité

• Michael Porter (1947 - )

Américain, professeur de l'université de Harvard et théoricien spécialiste de la stratégie

d'entreprise. Il est célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un

avantage concurrentiel.

Il détermine les options stratégiques du DAS, analyse les forces concurrentielles et analyse

la chaîne de valeur.

Thème 2.2.1 - Le diagnostic interne

Gary Hamel (1955- ) C.K. Prahalad (1941 - )

• Le cœur de compétences désigne l’ensemble des savoirs, aptitudes et qualifications techniques transversales qui constitue la matrice des produits.

• La compétitivité de l’entreprise dépend de sa capacité à construire un cœur de compétences plus vite et à coût moindre que ses concurrents.

• La compétitivité repose sur les compétences clés.

• L’une des tâches essentielles du management est d’identifier, d’exploiter et de protéger les compétences fondamentales.

Compétence : Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique

Edith Penrose (1914 - 1996) : la stratégie est contrainte par les ressources disponibles.

La firme est un ensemble de ressources humaines, matérielles et immatérielles productives.

L’analyse des ressources repose sur les ressources tangibles (physiques, humaines, financières) et

intangibles (non observables et d’une richesse potentielle)

Le diagnostic des ressources permet de repérer les ressources distinctives qui permettront d’être

concurrentiel.

2.2.1 - Diagnostic interne

Porter (1947 - )

• La chaîne de valeur permet d’analyser les sources d’avantages concurrentiels d’une entreprise selon ses domaines d’activités stratégiques (principales ou de soutien).

• L’analyse de cette chaîne permet d’identifier les activités les plus créatrices de valeur.

• Les groupes stratégiques rassemblent des entreprises dont les choix stratégiques sont voisins. Chaque groupe s’appuie sur un ou des facteurs clés de succès.

Attention : Vous retrouvez Porter au niveau des diagnostics interne et externe

Compétences :

Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique

Réaliser un diagnostic ou une partie du diagnostic

2.2.2 - Diagnostic externe

L’analyse de la concurrence : Michael Porter

Les entreprises sont en concurrence sur un marché. Le jeu concurrentiel

résulte de 5 forces :

• l’intensité concurrentielle

• le pouvoir de négociation des clients.

• la menace d'entrants potentiels.

• le pouvoir de négociation des fournisseurs.

• la menace des produits de substitution.

Michaël Porter ( 1947 - )

Américain, professeur de l'université de Harvard et théoricien spécialiste de la

stratégie d'entreprise. Il est célèbre pour ses études sur la façon dont une

entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel.

2.2.2 - Diagnostic externe (suite)

• Le jeu concurrentiel résulte de 5 forces. Celles-ci influencent le partage des profits au

sein d’un secteur d’activité.

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des

fournisseurs * Pouvoir de négociation des

clients

Menace de produits ou

services substituables

Concurrents

du secteur

Rivalité entre

les firmes

existantes

Fournisseurs Clients

Substituts

Entrants potentiels

* Pouvoir de négociation des fournisseurs : les fournisseurs peuvent-ils imposer leurs prix et conditions de

vente à l’entreprise ? Ils peuvent le faire s’ils sont peu nombreux.

2.3 - Effectuer les choix stratégiques

Une fois ces 5 forces identifiées, Michael Porter propose 3 orientations stratégiques.

• la domination par les coûts : nécessite rigueur de gestion et position forte sur le

marché.

• la différenciation : elle requiert un produit à caractère unique aux yeux du client.

• la focalisation ou concentration sur un segment étroit : la concentration consiste à

se focaliser sur un segment du marché.

Les stratégies sur le DAS ont plusieurs noms : stratégies génériques (de Porter),

stratégies de domaines.

Compétences :

Identifier et expliquer les choix stratégiques d’une entreprise.

Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser leurs

enjeux. (enjeux = ce que l’on a à gagner et ce que l’on a à perdre)

2.3.1 - Stratégies sur le DAS

2.3 Effectuer les choix stratégiques

Il détermine les deux options stratégiques globales :

- spécialisation

- diversification.

Mais, en plus, il montre qu’il y a 3 manières de se spécialiser. Il présente cela dans une matrice.

La matrice produit/marché permet de déterminer les deux options stratégiques de base :

spécialisation et diversification en précisant comment l’entreprise se spécialise.

Compétences :

Identifier et expliquer les choix stratégiques d’une entreprise.

Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser

leurs enjeux.

2.3.2 - Stratégies globales

Harry Igor ANSOFF (1918 - 2002)

Né en Russie, il émigre aux Etats-Unis où il a exercé des activités de conseil auprès de grandes

entreprises

2.3 Effectuer les choix stratégiques

2.3.2 - Stratégies globales (suite)

La matrice Produits/marchés (Igor Ansoff)

Les options (choix) de développement de

l’entreprise

Comment l’entreprise peut-elle accroître son marché ? Se développer ?

• Par croissance interne

• Par croissance externe

• Par croissance conjointe

• En s’internationalisant

Compétences :

Repérer et justifier les modalités de développement stratégique choisies par une entreprise

donnée.

Proposer des modalités de développement pertinentes pour une entreprise afin d’apporter des

éléments de réponse à une situation donnée.

Ne pas confondre externaliser (sous-traiter) et s’internationaliser (vendre à

l’extérieur du pays)


Fin de la 1ère partie

Conception Réalisation - Sophie Maran – octobre 2013

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