management 3.0 synthèse en français - vue 5, développer les structures

Management 3.0Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo

Traduit et résumé par Cécile Auret

Vue 5 : Développer une structure

08/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo

Objectif du document

Le livre est extrêmement dense en contenu et j'ai souhaité retranscrire un maximum d'idées.

Cette synthèse est divisée en 6 parties, une pour chaque vue du modèle du management 3.0 que l'auteur appelle Martie.

Ce document a pour objectif de donner accès à une version abrégée du livre « Management 3.0 » de Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas l'anglais couramment.


Sommaire

Introduction Vue 1 : Dynamiser les personnes Vue 2 : Responsabiliser les équipes Vue 3 : Aligner les contraintes Vue 4 : Développer les compétences Vue 5 : Développer une structure Vue 6 : Améliorer le tout Conclusion

Vue 5 : Développer une structure


Vue 5 : Développer une structureCommunication et feed-back

La structure d'une organisation a un énorme effet sur la façon dont les gens communiquent entre eux.

Le manager va devoir définir quelle structure mettre en place afin d'influencer la façon dont les personnes communiquent et interagissent entre elles.

La communication n'est pas seulement la transmission d'une information d'une personne vers une autre:

La traduction de la pensée en mots passe par nos repères internes du monde. Nous utilisons des hypothèses dépendant du contexte et de la culture.

Le message traverse ensuite un médium (air, réseau, téléphone)

A l'arrivée, ce qu'il reste du message passe par un deuxième ensemble de repères pour matérialiser une pensée qui peut grandement différer de la pensée émise.

Cette déformation du message peut amener à la confusion et le conflit.


Vue 5 : Développer une structureCommunication et feed-back

Un signal n'est pas une communication. Une information non reçue est seulement une donnée.

La vraie communication implique la vérification que la compréhension du message est la même de chaque côté.

C'est pourquoi les équipes Scrum ont des réunions en face à face: pour vérifier leur compréhension réciproque.

Est-ce une anomalie ou une évolution? Attention à l’effet de faux consensus :

La maîtrise d'œuvre pense pour le client. Croyant bien faire, elle va ajouter une fonctionnalité qui ne sera pas

appréciée par le client

L’équation de la communication est la suivante : Communication = information x relations x feed-back


Vue 5 : Développer une structureLa norme, ce sont les malentendus

Quels que soient les efforts fournis pour améliorer la communication, les malentendus semblent être la norme dans les entreprises.

Pour identifier les compétences des communicateurs, on utilise la théorie des réseaux. Une entreprise est un réseau qui suit le « phénomène du petit monde »

Tout le monde est connecté au travers d'une ou deux personnes

L'analyse des réseaux sociaux étudie la manière dont l'information traverse les réseaux sociaux

Stephenson définit 3 types de communicateurs : Plaques tournantes : ils récupèrent l'information et la diffusent aux autres. Ce sont eux qui

connaissent le plus de monde. Gardiens: ils sont experts du domaine et gèrent soigneusement l'information et sa

distribution. Ils connaissent les bonnes personnes Preneur de pouls: Ils sont d'excellents observateurs des personnes et des tendances. Ce

sont eux qui connaissent le plus de monde qui connaissent les bonnes personnes.

Gladwell propose trois catégories différentes : Connecteurs: ils échangent de l'information avec beaucoup de monde mais n'ont pas de

relation approfondie avec eux Gourous: ils connaissent moins de monde, mais investissent plus de temps et les

connaissent mieux Vendeurs : ils sont experts de la communication interpersonnelle, arrivent à faire passer des

messages la où d'autres n'y arrivent pas


Vue 5 : Développer une structureLa mauvaise communication est la norme

Un réseau social est un système constitué de personnes qui communiquent avec différents niveaux de capacité dans chacune de ces 9 catégories.

Ces capacités peuvent évoluer au cours du temps pour chaque personne et fluctuer en fonction de leurs centres d'intérêt.

Le réseau social est donc un système complexe.

Selon Jurgen, il existe 9 capacités de communicateurs : connectivité : Capacité à créer des connexions avec d'autres

personnes filtrage: capacité à écouter activement les autres et à

transférer les informations pertinentes empathie : association émotionnelle aux informations

communiquées compréhension: capacité à comprendre ce qui est dit développement : capacité à développer de nouvelles

informations à partir de ce que l'on sait déjà et de ce que l'on apprend avant de les transférer aux autres

gestion: capacité à gérer l'information et à décider à qui la distribuer ou non

diffusion: capacité à répandre l'information à tous ceux qui veulent le recevoir, sans distinction

influence : capacité à influencer ses collègues, ils diffusent à moins de personnes mais ont plus d'impact

dialoguant: capacité à communiquer, échanger des idées en direct


Vue 5 : Développer une structureLes effets des réseaux

La recherche sur la théorie des réseaux et l'analyse des réseaux sociaux fait apparaître un nombre de phénomènes intéressants:

Le point de basculement Comme en physique, c'est le point qui marque le passage

soudain d'un état à un autre pour un système (ex: un buzz) La force des liens faibles:

Incite à passer par des collections faibles plutôt que des fortes La longue queue :

La somme des petits éléments est supérieure à celle des gros éléments

L'effet d'homogénéisation (ou contagion sociale) : Ce qui est populaire devient encore plus populaire Selon la recherche, cet effet se perd au delà de 3 degrés

d'écart dans un réseau social


Vue 5 : Développer une structureRéglage de la connectivité

La connectivité dans un système complexe doit être réglée si on veut que les éléments puissent atteindre des performances importantes:

Le niveau moyen de communication (dans les deux sens) entre les agents d'un système complexe est globalement constant.

La quantité d'information n'est pas un problème. La ressource rare est l'attention.

Notre cerveau est entraîné à ignorer une grande partie de l'information qu'il reçoit. Le vrai problème, c'est lorsque la capacité de filtrage des personnes n'est pas

suffisamment bien entrainée à écouter les bonnes choses et ignorer l’inutile.

Les systèmes complexes sont capables de trouver seuls leur point optimum de communication, sans gouvernance.

Le manager peut influencer: la quantité d'information disponible les types de connexion qui sont formées entre les équipiers l'apprentissage du filtrage

Les équipes ont besoin de temps pour apprendre à travailler ensemble et filtrer l'information disponible.

Il faut donc éviter de réorganiser fréquemment les équipes.


Vue 5 : Développer une structureCompétition et collaboration

Coopération égoïste ou altruisme réciproque : Cela revient à comparer les coûts et bénéfices de la collaboration. Les hommes sont égoïstes et les cellules aussi. Cela ne les empêche

pas de se regrouper pour atteindre des objectifs impossibles à atteindre en solo.

Les personnes égoïstes les plus futées ont bien compris qu’elles ont intérêt à travailler avec les autres.

Se référer à la stratégie de survie "un prêté pour un rendu" de Robert Axelrod qui préconise de rester agréable avec ses concurrents tant qu'ils restent agréables avec vous.

Le comportement coopératif ne vient pas automatiquement. Certaines personnes n’apprendront jamais. Ces personnes ne réussiront pas beaucoup, dans la vie comme au travail.

Les personnes qui réussissent le mieux dans ce monde ont appris le pouvoir de la « coopétition » : la compétition avec une coopération sélective.


Vue 5 : Développer une structureLes groupes et leurs frontières

Lorsque des personnes travaillent ensemble dans un système complexe, elles forment des sous-ensembles : c’est la modularité.

Il y a 4 moyens de former des groupes : par une force externe ou interne, de manière planifiée ou émergente

Force externe Force interne

Planifiés Groupes composés (ex : équipes créées par les managers)

Groupes fondés(ex : association de personnes autour d’un projet)

Emergents Groupes de circonstance(ex : personnes bloquées dans un ascenseur)

Groupes auto-organisés(ex : les personnes de l’entreprise actives sur twitter essayent de promouvoir le réseau social en ligne)

Pour qu’un groupe devienne une équipe, il faut: Un objectif commun Une définition claire des frontières du groupe

Frontière spatiale, temporelle ou psychologique Ne laissant pas d’ambiguïté sur l’appartenance


Vue 5 : Développer une structureHyper-productivité et autocatalyse

Seules les frontières peuvent permettre à un système de s’auto-organiser

Les facteurs qui permettent d’atteindre l’hyper-productivité sont:

L’autocatalyse: les éléments du système se renforcent et accélèrent leur productivité les uns les autres

C’est une réaction en chaine Cette réaction est mathématiquement quasiment inévitable lorsqu’on

augmente la diversité et la connectivité dans un réseau Lorsque des personnes diverses rejoignent l’équipe, l’hétérogénéité

augmente Ces nouveaux membres peuvent alors catalyser le travail d’autres

personnes jusqu’au point où tout le travail de l’équipe est catalysé La collaboration et la compétence La coordination implicite, ou la capacité de chaque membre à

anticiper les besoins des autres sans avoir à communiquer de manière explicite


Vue 5 : Développer une structureLa formation de pattern

Les flocons de neige sont un bel exemple de formation de pattern de manière auto-organisée.

Les patterns existent dans toutes les organisations.

Pour que les patterns aient un objectif, les managers doivent les encourager au travers de l’auto-organisation

De toutes façons, manager les équipes pour qu’elles cristallisent, et orchestrer les équipiers pour qu’ils clignent des yeux ensemble est trop compliqué à faire pour un manager


Vue 5 : Développer une structurePetits et grands patterns inspirés des fractales

Les fractales sont des patterns que l’on retrouve quelle que soit l’échelle du système observé :

Cela implique une récursivité dans les patterns Une structure complexe peut donc être

constituée en utilisant de simples règles mathématiques

Efficacité et productivité à petite échelle peuvent être répliquées à grande échelle

Pour qu’un gros système fonctionne bien, on peut éventuellement le faire ressembler à un petit système qui marche bien

Un système complexe qui fonctionne est invariablement une évolution d’un système simple qui fonctionne


Vue 5 : Développer une structureComment agrandir un système?

Répliquer Reproduire le système, la taille du système initial reste la

même mais le système grandit en se reproduisant Le système fait des économies d’échelle

Elargir Faire grossit le système avec le temps Devenir plus gros permet de réduire sa vulnérabilité, mais

alourdit le système et son adaptabilité

Répliquer est plus facile à réaliser qu’élargir : Un groupe de petits systèmes nombreux est plus

adaptable et moins exposé à l’extinction qu’un groupe de quelques systèmes énormes


Vue 5 : Développer une structureLa structure idéale n’existe pas

Aucune structure idéale n’existe pour répondre de manière systématique aux besoins des organisations et garantir une efficacité globale optimisée

Les organisations doivent développer la capacité à se restructurer en continu

Dans les systèmes complexes, la structure émerge seule

En tant que responsable de la direction dans laquelle va aller le système auto-organisé, le manager doit reconnaître que certaines structures sont mieux que d’autres

Le niveau de pilotage et d’intervention du manager va dépendre de la maturité et de la compétence des équipiers

Les temps changent avec de nouveaux concurrents, des nouveaux produits, des nouveaux employés et managers, les entreprises doivent réagir à ces changements.


Vue 5 : Développer une structureLa structure idéale n’existe pas

La meilleure structure organisationnelle dépend de nombreux facteurs : L’environnement dans lequel elle doit survivre (comme

pour les espèces): le contexte, mais aussi le temps Le type de produit (selon la loi de Conway) Sa taille, pour être optimisée Les personnes qui la constituent

Lorsque l’un des facteurs évolue, la structure doit évoluer aussi : Si des structures existantes ne sont pas abandonnées,

elles vont continuer à se créer du travail parce qu’elles ont la capacité pour le réaliser

Il ne faut pas changer pour changer, mais il ne faut pas non plus figer pour une question de stabilité


Vue 5 : Développer une structureQuelques modèles d’adaptation des structures

Attacher d’abord de l’importance à la spécialisation : Les équipes de spécialistes sont plus productives que des

équipes de généralistes La spécialisation amène une productivité et une prospérité

plus importantes (cf Adam Smith) Plus une organisation est importante, plus des personnes vont

pouvoir se spécialiser dans les domaines sur lesquels elles excellent le plus

Tenir compte ensuite de la généralisation : La spécialisation amène la création de goulots d’étranglement Idéalement, dans les équipes, on veut avoir des spécialistes

généralistes, c’est-à-dire qui: Possèdent une ou plusieurs spécialités technique Ont une connaissance globale du développement logiciel Ont une connaissance dans le domaine d’affaire dans lequel ils

travaillent Recherchent activement à enrichir leur connaissance


Vue 5 : Développer une structureElargir les intitulés de poste

Pour améliorer la capacité de l’organisation à adapter sa structure, il faut éviter d’enfermer les responsabilités des équipiers dans un intitulé de poste

Il faut dissocier les intitulés de poste du rôle endossé tous les jours

Lorsqu’un rôle disparaît, on peut affecter la personne à un autre rôle. Si c’est un poste, on a moins de flexibilité dans la suppression du

poste et/ou dans la réaffectation de la personne

L’intitulé du poste peut être utilisé pour délimiter les frontières des différents rôles :

Utiliser un petit nombre d’intitulés de poste Y assortir quelques règles et bonnes pratiques sur les rôles pouvant

être assumés par une personne dans un poste

Dans Scrum, il n’y a que des équipiers. Cela sous-entend que chaque personne de l’équipe doit être flexible et faire

tout ce qui est nécessaire à la réalisation du produit, quel que soit son intitulé de poste


Vue 5 : Développer une structureCultiver le leadership informel

Il faut dissocier la responsabilité hiérarchique du leadership

Lorsqu’on travaille avec des spécialistes généralistes, les équipiers prennent des responsabilités naturellement en fonction de leur zone de compétence

C’est du leadership informel Beaucoup d’équipes ont tendance à

patauger lorsqu’elles manquent de leadership à l’intérieur

Le leadership informel est complètement dissocié du management hiérarchique et ajoute donc de la flexibilité dans la structure organisationnelle

Le manager peut stimuler le leadership informel dans ses équipes :

En promouvant les émergences de leadership

En évitant d’attribuer ces positions lui-même


Vue 5 : Développer une structureSurveiller les frontières de l’équipe

La gestion des frontières des équipes fait partie des responsabilités du manager.

Il y a 3 aspects à gérer: La façon dont les équipes sont constituées

Dans les organisations dans lesquelles on pratique les plus hauts niveaux de délégation, les équipiers choisissent leurs équipes/projets (auto-sélection).

C’est très rare La relation entre les individus et les équipes

C’est en général déconseillé de laisser une personne appartenir à plusieurs équipes

Il faut que les équipes puissent s’entraider au travers de taches faites en commun mais une personne devrait toujours savoir à quelle équipe elle appartient.

L’évolution des équipes dans le temps La performance des équipes est meilleure lorsqu’elles restent longtemps

ensemble Les canaux de communication, les règles, l’apprentissage de ce qui est

important ou pas pour l’équipe: tout ceci prend du temps à se mettre en place et à porter ses fruits


Vue 5 : Développer une structureLa taille idéale d’une équipe

Différentes recherches amènent à conclure que 5 est la taille idéale pour une équipe

Le niveau de communication d’une équipe est fonction de sa personnalité et de l’environnement

La taille optimale pour une équipe est donc fonction de l’ensemble des personnalités des équipiers et de l’environnement

Sans imposer une taille d’équipe, le manager doit s’assurer que certaines contraintes sont respectées:

Pas plus de 20 personnes Si possible, 5 personnes +/- 2 Laisser l’auto-organisation faire le

reste Suggérer à l’équipe de reconsidérer

l’organisation lorsque l’environnement ou les personnalités des équipiers change


Vue 5 : Développer une structureEquipes fonctionnelles vs équipes projets

Pour choisir le mode de fonctionnement le plus adapté, il faut se focaliser sur le besoin en communication.

Les personnes qui travaillent sur le même projet ont généralement plus besoin de communiquer entre-elles que de communiquer avec des personnes qui ont la même fonction.

Le regroupement en équipes fonctionnelles (développeurs, testeurs, chefs de projet…) à pour objectif:

L’efficacité Le partage de la connaissance de la fonction

Le regroupement en équipes projets a pour objectif: L’apport d’une valeur métier spécifique


Vue 5 : Développer une structureEquipes fonctionnelles vs équipes projets

Dans les entreprises qui fonctionnent en silos fonctionnels, il y a trop de dépendances entre les équipes.

Le coût des interactions est très élevé. Les équipes projets ont des coûts de différente nature :

Sous-optimisation au niveau du projet Inefficacités dues au manque de communication entre les projets Expertise réduite à cause du manque de partage au niveau des

spécialistes Il faut donc investir sur la synchronisation des standards, normes

et méthodes sur chaque discipline fonctionnelle

Le coût de synchronisation des équipes projet est moins important que le coût des interactions dans les équipes fonctionnelles et présente des bénéfices supplémentaires:

Décisions de conception meilleures Réduction du gaspillage lors des passages de relais Vitesse accrue Meilleure adaptabilité Meilleur focus sur l’apport de valeur


Vue 5 : Développer une structure2 principes d’organisation de la coordination

Principe 1 : Un manager coordonne les équipes

Les décisions relatives aux choses partagées entre les équipes sont prises

Soit par le niveau N+1 Soit par un manager en

charge du domaine concerné

Les équipes n’ont pas d’influence sur la décision prise

Ce principe devrait être utilisé seulement lorsque le principe 2 ne fonctionne pas.

Principe 2 : Les équipes se coordonnent entre-elles

Les équipes doivent négocier entre-elles pour se mettre d’accord sur les règles et prendre les décisions.

Elles peuvent notamment décider de déléguer le sujet à un membre de l’équipe

Il faut toutefois éviter la culture du consensus impliquant des discussions sans fin

Les équipes ont l’autorité de prise de décision


Vue 5 : Développer une structureChoisir son style organisationnel

Style

Structure Principe Description

1 Fonctionnelle

P1 Les managers coordonnent les équipes fonctionnelles

2 Fonctionnelle

P2 Les équipes fonctionnelles se coordonnent entre-elles

3 Projet P1 Les équipes projets sont coordonnées par un chef de projet ou une autorité supérieure à l’équipe

4 Projet P2 Les équipes projets se coordonnent entre-elles (ex: scrum de scrum)

Le fonctionnement en équipes projets est bénéfique, mais n’est pas systématiquement la meilleure solution.

On associe à tord: l’organisation fonctionnelle avec un management hiérarchique L’organisation en mode projet avec un réseau organique



Il ne faut pas systématiquement appliquer le style 4.

Par exemple: Avec des équipes

inexpérimentées, le style 3 permet de faire les bons choix

Il faut parfois constituer des équipes de spécialistes responsables de modules trop risqués pour être distribués dans plusieurs équipes, et ce type d’équipes est assez expérimenté pour se coordonner sans l’intervention d’un manager

Quel que soit le style organisationnel choisi, il faut s’assurer que chaque équipe apporte de la valeur métier à ses clients.



Dans certains contextes, il est mieux de créer des équipes fonctionnelles

Par exemple, lorsque des spécialistes ont plus besoin de communiquer entre eux qu’avec les autres personnes du projet

Lorsqu’on crée des équipes fonctionnelles, il faut être vigilant sur 5 points :

Chaque équipe projet a besoin d’une interface de communication avec l’équipe de spécialistes

Ex: participation d’un spécialiste à la mêlée, un représentant du projet est intégré à l’équipe de spécialiste…

Les équipes de spécialistes doivent considérer les équipes projets comme leurs clients, essayer de les servir au mieux et pas de les contrôler

Les équipes projet devraient décider si l’équipe fonctionnelle apporte réellement de la valeur

Les équipes et leurs managers doivent décider combien de points de contacts entre les équipes sont nécessaires: trop ou trop peu nuit à l’adaptabilité de l’organisation

Les équipes de spécialistes peuvent être virtuelles, cela s’appelle des communautés de pratiques ou, lorsque c’est plus formalisé, des centres d’excellence



S’il existe une équipe de PMO, elle devrait être au service des équipes projet et leur livrer des éléments que les équipes et leurs clients peuvent utiliser.

Une équipe de PMO ne doit pas être là pour contrôler.

Il est probablement préférable que la création d’équipes de spécialistes soit le résultat de l’auto-organisation

Les équipes de spécialistes devraient être dissoutes dès que le besoin pour leurs services disparaît


Vue 5 : Développer une structureLa place de la hiérarchie

L’objectif de l’organisation est de réduire la quantité de communication et de coordination nécessaire.

On a besoin de hiérarchie pour l’autorisation : La structuration hiérarchique existe pour faciliter le flux et la division

de l’autorité. La responsabilité et ressemble donc à un arbre Elle s’appuie sur le principe qu’une personne ne peut pas servir 2

maitres On a besoin de réseau pour la communication

La structure de communication n’est pas aussi restrictive, elle ressemble à un réseau

Le management doit admettre que l’information circule au travers du réseau plutôt que de la ligne hiérarchique :

Cela ne peut être ni bloqué, ni contrôlé Au contraire, cela doit être encouragé


Vue 5 : Développer une structureLa place de la hiérarchie

Un niveau hiérarchique doit être justifié par la valeur ajoutée qu’il apporte.

Il doit s’occuper de choses que les niveaux en dessous n’ont pas le temps de traiter:

Selon Jaques, on pourrait séparer les responsabilités en s’appuyant sur l’horizon temporel concerné:

une équipe s’occupe de tout ce qui peut être fait entre 1j et 3 mois

Le N+1 s’occupe des sujets prenant entre 3 et 12 mois Le N+2 entre 1 et 3 ans…

Le nombre de managers nécessaires dans une organisation va dépendre de l’organisation mise en place.

Dans la littérature, on trouve entre 1 par équipe et 1 pour 100 personnes

Il faut avoir un nombre suffisant de managers permettant de mettre en place des structures favorisant le développement d’excellentes équipes.


Vue 5 : Développer une structureCréer une organisation hybride

Une organisation hybride est le mélange entre : Des équipes projet et des équipes fonctionnelles Des hiérarchies et des réseaux

Une organisation hybride est parfois appelée organisation matricielle

Ce terme est abusé et mal interprété On y rencontre des conflits d’autorité entre les managers

hiérarchiques et les chefs de projet Hors il ne doit y avoir qu’une seule ligne d’autorité

Les chefs de projet existent pour servir les équipes et pas pour les contrôler.

Ils doivent gérer des projets, et pas des personnes. Leur rôle se rapproche plus de celui d’architecte applicatif ou de

responsable de la qualité Une organisation hybride aura donc plusieurs dimensions:

Une seule ligne managériale Plusieurs lignes transverses


Vue 5 : Développer une structureLa panarchie

Une organisation agile s’adapte au travers d’une croissance du bas vers le haut, par opposition à la bureaucratie qui fonctionne par une planification de haut en bas.

La panarchie est un système de réseaux de collaboration et d’autorité qui se superposent.

Il y a de nombreuses sources d’autorité dans le monde et chaque individu choisi de se soumettre aux règles et normes des groupes auxquels il souhaite appartenir.

Les organisations agiles sont des panarchies Elles sont des réseaux de valeur. Il y existe plusieurs sources d’autorité (ex: architecture, ergonomie, infrastructure,

gestion de projet) Chaque unité de valeur choisit ou pas de se soumettre aux règles et normes des

groupes de spécialistes La seule chose que les équipes ne choisissent pas est leur management

hiérarchique.

Un réseau de valeur développe une approche organique de la conception des organisations qui se matérialise par

une structure de petites hiérarchies semblables à une fractale et qui se superposent dans un grand réseau.

Comme elle préfère se répliquer plutôt que s’élargir, elle peut croitre à l’infini.


Vue 5 : Développer une structureNe pas avoir de secret

Pour faire passer la communication au sein de la structure organisationnelle mise en place, on a besoin de:

Bonne information Bonnes relations Bon feedback

Dans beaucoup d’organisations, la bonne information est difficile à trouver: On estime l’avancement du projet quand on n’a pas d’information précise On fait des hypothèses sur l’avancement des autres équipes On invente les contributions des autres collaborateurs dont on ne comprend pas le

rôle On colporte des ragots à propos de la vie personnelle des managers

Pour éviter ces problèmes, il faut rendre l’information disponible et accessible: Donner l’accès à tous (internet, répertoires réseau, systèmes de gestion des

données projet, système de versionning) Mettre à disposition des livres et des magazines Promouvoir l’intranet et y publier des informations sur les projets et l’organisation

Ne pas penser que certaines informations n’intéressent personne Un manque d’information laisse un vide qui sera comblé par de la

« désinformation »


Vue 5 : Développer une structureRendre les choses visibles et connecter

Les personnes talentueuses ont besoin d’entendre la vérité à propos d’elles-mêmes et de l’entreprise

Lorsque l’environnement économique n’est pas bon, il faut continuer à communiquer sur la performance financière de l’entreprise.

Seuls les employés qui se préoccupent des chiffres vont réfléchir aux moyens de les améliorer

Il faut rendre les choses visibles C’est la recette pour encourager les gens à suivre les bonnes pratiques ! Parfois les gens copient le comportement des autres par simple mimétisme En tant que manager, on peut utiliser le mimétisme et encourager les bonnes

pratiques en les rendant visibles

Connecter les gens entre eux Un manager doit créer et maintenir des relations enrichissantes avec et entre les

employés. Lorsque les personnes entretiennent de bonnes relations et que l’information

circule librement et sans distorsion, l’organisation n’en est que plus résiliente et innovante.

Le manager doit s’assurer que les gens prennent plaisir à travailler ensemble.


Vue 5 : Développer une structureVisez l’adaptabilité

Il n’y a pas de structure idéale pour une organisation Le manager doit aider l’organisation à apprendre à

changer. Par exemple, cela devrait être normal que des équipes de

spécialistes soient créées pour régler des problèmes spécifiques, puis dissoutes lorsque les difficultés sont surmontées.

Pour y parvenir, il faut éviter de documenter trop en détail les organisations, afin de laisser la place aux changements

On peut conclure que l’adaptabilité organisationnelle est atteinte lorsque les employés arrêtent de se plaindre des réorganisations et commencent à suggérer de nouveaux changements structurels.

Management 3.0Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo

Fin de la cinquième partie…Revenez bientôt pour la suite… et fin!

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