management 3.0 synthèse en français - vue 4, développer les compétences

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Management 3.0 Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo Traduit et résumé par Cécile Auret Vue 4 : Développer les compétences

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Cette semaine, nous voyons la vue 4, développer les compétences de la synthèse en Français du livre écrit par Jurgen Appelo.

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Management 3.0Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo

Traduit et résumé par Cécile Auret

Vue 4 : Développer les compétences

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10/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo

Objectif du document

Le livre est extrêmement dense en contenu et j'ai souhaité retranscrire un maximum d'idées.

Cette synthèse est divisée en 6 parties, une pour chaque vue du modèle du management 3.0 que l'auteur appelle Martie.

Ce document a pour objectif de donner accès à une version abrégée du livre « Management 3.0 » de Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas l'anglais couramment.

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Sommaire

Introduction Vue 1 : Dynamiser les personnes Vue 2 : Responsabiliser les équipes Vue 3 : Aligner les contraintes Vue 4 : Développer les compétences Vue 5 : Développer une structure Vue 6 : Améliorer le tout Conclusion

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Vue 4 : Développer les compétences

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Vue 4 : Développer les compétencesLes systèmes d’apprentissage

Un système de classeur (Learning Classifier System ou LCS) Est un système d'apprentissage automatique utilisant :

L'apprentissage par renforcement Les algorithmes génétiques

Est composé d'une base de règles, appelée classeur Chaque règle est composée d'une partie condition et d'une partie

action Contient une logique d’association de poids aux règles

Sélectionner les règles applicables à la situation en cours Effectuer un tirage aléatoire proportionnel aux poids de chaque

règle Si l'action est mauvaise, diminuer le poids de la règle sélectionnée Si l'action est bénéfique, augmenter le poids

Peut « découvrir » de nouvelles règles Essentiellement par combinaison des blocs constituant les règles

existantes

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Vue 4 : Développer les compétencesLes règles par rapport aux contraintes

Le vol des oiseaux illustre le fait qu’un système peut développer un comportement complexe à base de règles simples

Le manager agile ne doit pas définir toutes les règles de fonctionnement, mais plutôt les contraintes avec lesquelles il faut composer.

Par exemple: Le développement agile

impose des contraintes du type « collaborer avec le client » et « livrer seulement des choses qui fonctionnent »

L’équipe décide alors d’agir en fonction de ces contraintes : si une tempête de neige l’empêche d’aller au bureau, elle fait la démo via Skype.

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Vue 4 : Développer les compétencesLes règles par rapport aux contraintes

Définir toutes les règles de fonctionnement enlèverait aux équipes leur capacité d’improvisation

Les organisations fonctionnent mieux si les employés ne suivent pas les règles systématiquement mais travaillent avec et autour des règles

Sur un autre plan, le manifeste agile laisse la question des compétences non résolue : Pour qu’un projet agile soit un franc succès, il faut une

excellente équipe A noter que le besoin d’excellence de l’équipe est 2 fois

plus important dans les projets non-agiles Ce qui est important : le savoir faire

Cela a donné naissance au manifeste des artisans de logiciel

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Vue 4 : Développer les compétencesRétroaction (feedback) positive et négative

Boucle de retour positive Amplifie le phénomène, le système s'alimente lui-même

comme dans le cas d'une explosion L’effet peut être positif ou négatif

Cercle vicieux ou cercle vertueux

Boucle de retour négative Réduit le phénomène, provoque un amortissement Apporte de la stabilité au système

Reconnaître et influencer les rétroactions permet de comprendre pourquoi :

Une organisation peut s’enliser dans un certain mode de fonctionnement

Un système peut être très difficile à changer

Les scientifiques pensent que les cycles courts sont plus efficaces que les cycles longs, mais engendrent un surcoût. Il faut donc optimiser la taille de la boucle de retour.

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Vue 4 : Développer les compétencesDéfinition de la compétence

Compétence = discipline * savoir-faire

La discipline Est nécessaire dans toute activité On parle de l’effet boomerang lorsqu’on prend des raccourcis, par

exemple sur la qualité avec l’accumulation d’une dette technique On peut mesurer le niveau de maturité par rapport à la discipline, en 6

niveaux selon Weinberg : Inconscient, Variable, Habituel, Dirigé, Anticipé et Adéquat

Le savoir-faire On peut mesurer le niveau de maturité par rapport au savoir-faire :

Selon la corporation : apprenti, compagnon et maître Selon les arts martiaux :Shu, Ha, Ri Selon le modèle de Dreyfus, 5 niveaux : Novice, débutant avancé,

compétent, expérimenté et expert

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Vue 4 : Développer les compétencesDéfinition de la compétence

La maturité par rapport à un domaine peut donc être représentée selon les 2 axes de la discipline et du savoir faire:

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Vue 4 : Développer les compétencesLa diversité des règles

Le comportement d’une équipe est guidé par des règles, mais chaque individu a aussi ses propres règles.

Est-ce un problème que chacun suive ses propres règles? Les équipiers doivent avoir la liberté de choisir la manière dont ils font

certaines choses. C’est plus motivant. Les équipiers peuvent choisir de se copier lorsque certaines choses marchent

mieux que d’autres.

Au sein d’une équipe: Il est impossible et inutile de régler et formaliser toutes les actions possibles. La présence de règles contradictoires peut renforcer l’ensemble. Il faut continuer à inventer et expérimenter de nouvelles pratiques.

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Vue 4 : Développer les compétencesLa diversité des règles

Laisser les équipes suivre des pratiques différentes peut être une bonne chose.

Et parfois, il est nécessaire d’imposer des règles communes.

Pour identifier quand c’est nécessaire, utiliser le principe de subsidiarité:

Les règles relèvent de la responsabilité de chacun, sauf si elles ne permettent pas à l’individu de réaliser sa tache efficacement

Chacun suit ses propres règles jusqu’à ce que le groupe identifie qu’il est plus efficace de définir une règle centralisée

Un manager qui souhaite imposer une règle à son équipe doit se préparer à répondre à la question :

« Explique-moi en quoi cette règle est plus efficace…»

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Vue 4 : Développer les compétencesPerception du risque et fausse sécurité

Parfois, la présence de règles crée un sentiment de fausse sécurité.

Lorsqu’on enlève ces règles, la perception accrue du risque engendré augmente la prudence des équipiers et crée une compensation du risque, pour un résultat qui peut être meilleur.

Dans la plupart des projets, les règles en place ne doivent pas être considérées comme des lois doivent être considérées comme des guides de base pouvant être remis

en question si c’est nécessaire.

Attention à ne pas tomber dans le principe de précaution consiste à créer une nouvelle règle pour chaque situation qui pourrait

tourner mal.

Les équipes sont les mieux placées pour créer les règles les plus adaptées au contexte.

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Vue 4 : Développer les compétencesLa mémétique

La mémétique apporte des notions utilisables dans le monde du développement logiciel.

En voyant des pratiques qui fonctionnent, les personnes ont tendance à les répliquer

Noël est un méméplexe, il contient un ensemble de mèmes qui, une fois associés, optimisent leurs chances de se répliquer

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Vue 4 : Développer les compétencesLa mémétique

Les conclusions de la mémétique sont: Les différentes pratiques agiles se renforcent l’une l’autre. Elles

constituent un méméplexe : Il est plus facile d’adopter toutes les pratiques ensemble que des

pratiques individuelles Toutes les pratiques n’ont pas besoin d’être bénéfiques

immédiatement Enlever certaines pratiques individuelles peut déséquilibrer

l’ensemble

Les différents méméplexes agiles en concurrence (Kanban, scrum, XP…) attirent l’attention vers l’agilité en général et créent un effet de masse

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Vue 4 : Développer les compétencesLa théorie des fenêtres cassées

La théorie des fenêtres cassées suggère que le désordre appelle le désordre et se répand.

Dans la même veine, l’équation de Lewin dit: Le comportement est fonction de :

La personne L’environnement

Les personnes ont tendance à s’adapter à l’environnement dans lequel elles se trouvent

Conclusions de la mémétique et de la théorie des fenêtres cassées:

Les gros problèmes sont des petits problèmes qui n’ont pas été tués dans l’œuf

Lorsqu’un problème est trop gros pour être traité, commencer par traiter un problème relié, mais plus petit

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Vue 4 : Développer les compétences7 étapes du développement des compétences

Développer les compétences dans une organisation fait appel aux 7 approches suivantes : Autodiscipline Coaching Tests de compétences Influence des pairs Outils Contrôle Management

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 1 – Autodiscipline

Quelle que soit la méthode utilisée pour améliorer les compétences, cela ne marchera que si les personnes concernées ont de l’autodiscipline et ont envie d’apprendre

La recherche montre que l’autodiscipline est deux fois plus importante que le talent dans l’atteinte de la compétence

Qu’est-ce qui permet aux individus de s’imposer une discipline?

Etape 1 - La compréhension de l’importance de l’action à réaliser Etape 2 - Une bonne capacité à gérer son temps pour planifier

l’action à réaliser Etape 3 - Le moment venu, ne pas oublier de mener l’action Etape 4 - La motivation pour réaliser l’action

Le manager agile peut aider ses équipiers à chacune de ces étapes.

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 1 – Autodiscipline

A propos de la compréhension de l’importance de l’action… Un manager doit expliquer l’importance des choses à ses équipes

Sur la bonne capacité à gérer son temps… Le manager peut montrer à ses équipes comment distinguer l’important de

l’urgent, réserver du temps pour des activités régulières, gérer son emploi du temps

Sur le fait de ne pas oublier… Le manager peut enseigner à ses équipes des techniques pour ne pas oublier

(ex : rappels ou réservation de plages de temps) Par exemple, se référer à la méthode GTD (Getting Things Done) ou kanban

personnel

Sur la motivation à mener l’action… Le manager peut montrer à ses équipes comment rendre leurs activités plus

agréables, c’est un aspect crucial de la motivation

Finalement, le manager est responsable de donner l’exemple !

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 2 – Coaching

Il faut former les personnes, encore et encore. Le coaching est la méthode la plus efficace pour développer des

compétences ciblées

Il faut différentier les notions de manager, coach et mentor: Un collaborateur va avoir un seul manager hiérarchique Il peut avoir plusieurs coachs en fonction du besoin en formation Un collaborateur peut également avoir un mentor, qui va l’aider dans sa vie

privée ou professionnelle, mais c’est un choix personnel qui n’a rien à voir avec le manager

La manager doit identifier le coach idéal en fonction du besoin du collaborateur:

Il n’est pas nécessaire que le manager soit systématiquement ce coach Cela permet de motiver des personnes qui ont des compétences à partager Cela fait gagner du temps au manager

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 3 – Test de compétences

Il faut évaluer les compétences des équipiers avant de leur confier des projets difficiles.

Dans l’évaluation des compétences, on peut considérer les certifications.

Les certifications permettent de définir les fondations de ce qui est important dans un domaine particulier

Attention, les certifications ne sont pas suffisantes pour garantir un niveau de compétence

Une certification peut laisser croire à certaines personnes qu’elles ont atteint un niveau formel de compétence

La certification fait partie de la politique d’entreprise Elle peut avoir un effet positif lorsqu’elle est combinée

avec d’autres mesures de gestion des compétences

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 4 – Outils

Il faut faire appel à des outils, des méthodes, checklistes, alertes pour aider les équipes à travailler et développer leurs compétences

Les outils jouent un rôle important dans l’augmentation de la discipline car ils jouent le rôle de détrompeur (poka yoke)

Les outils doivent être choisis avec attention et adaptés correctement pour satisfaire les besoins métier

Pour que les outils soient efficaces, ils doivent détecter les incohérences, bloquer les données incorrectes, envoyer des alertes, vérifier les informations importantes…

Enfin, les outils devraient donner envie aux équipiers car ils stimulent un apprentissage efficace.

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 5 – Exploiter l’influence des pairs

Au sein d’une équipe, la pression des pairs encourage chacun à appliquer les règles du groupe.

Il faut s’assurer que les équipiers ont une relation suffisamment libre pour se dire les choses qui ne vont pas

La pression sociale est un exemple de rétroaction positive (amplification de l’effet):

Plus un comportement est affirmé par le groupe, plus les individus sont tentés d’adopter ce comportement

La pression des pairs peut être utile dans l’organisation d’une équipe à condition que :

les équipiers aient envie de faire partie du groupe Le groupe soit responsable de l’atteinte d’un objectif partagé Le manager laisse l’auto-organisation et la pression sociale

influencer le comportement des équipiers

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 5 – Exploiter l’influence des pairs

Le manager doit éviter de créer un grand groupe anonyme et favoriser la constitution d’équipes plus petites, puis il doit:

Protéger les équipes de ceux qui veulent les diviser Résister à ceux qui souhaitent déplacer certains équipiers Autoriser les équipiers qui le souhaitent à changer d’équipe Encourager les initiatives des équipes qui se créent une identité

Seuls ceux qui font vraiment partie du groupe ressentiront la pression sociale

En résumé, 3 étapes: Constituer les équipes Leur donner des objectifs Les laisser faire

Et si certains équipiers n’apprennent pas, le manager peut faire 3 choses: Leur en parler Leur en parler encore Les renvoyer de l’équipe

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 6 – Le contrôle

Il faut vérifier que la qualité de la production des équipes est bien présente au travers de contrôles réguliers.

Nous ne sommes pas des machines et nous faisons tous des erreurs

Les managers rencontrent des défis quant-à la discipline de leurs équipes. Et même si de nos jours, les managers comprennent les contraintes de leurs

équipiers, il n’en faut pas moins gérer le problème.

Il existe 2 approches: Selon l’approche lean de Mary et Tom Poppendieck, l’inspection est un déchet,

donc il vaut mieux prévenir les problèmes Selon Tom et Kai Gilb, il faut détecter et mesurer les défauts.

Il faut trouver le juste milieu. Prévenir est mieux que guérir mais tenter d’atteindre le 0 défaut est trop

couteux

La supervision et l’inspection sont là pour détecter et prévenir les problèmes avant qu’ils n’atteignent le manager, ou pire encore, le client.

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 7 – Le management

Si plus rien ne marche, alors c’est le rôle du manager hiérarchique de s’en mêler pour réparer les dégâts !

Le management est donc le 7ieme et dernier niveau pour atteindre la compétence dans une organisation.

Organiser des 1 à 1 avec chaque équipier. Comme ils sont difficiles à tenir régulièrement, appliquer

les 4 ingrédients de l’autodiscipline: Réaliser que c’est important Les planifier dans son agenda (env. 30’/pers/15j) Ne pas oublier (rarement un problème) Se motiver en les rendant plus intéressants/funs

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 7 – Le management

Evaluer les compétences Un manager ne peut pas évaluer avec justesse un employé. Le processus d’évaluation annuelle de performance pose problème

pour plusieurs raisons: L’utilisation de termes génériques ne peut pas décrire la diversité des

personnes et de leur travail Le processus est trop long (on ne peut pas se rappeler des actions des 12

derniers mois) L’évaluation annuelle devient le moment de régler ses comptes

Adopter le concept de feedback à 360° est plus juste: Feedback à 360° = collecte des points de vue de multiples personnes

Demander à chacun d’évaluer la performance des autres en face-à-face, Se porter volontaire pour être la 1ière personne évaluée (démontre du courage

et du respect) Remercier chaque personne qui donne un avis honnête et constructif

Demander à l’un des membres de l’équipe de poser les questions aux autres prendre des notes (éventuellement dans le formulaire RH habituel)

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 7 – Le management

Pourquoi le feedback à 360° est-il mieux qu’une évaluation traditionnelle?

En équipe, on voit immédiatement si une difficulté de performance est partagée ou non

La personne concernée peut poser des questions et s’expliquer par rapport au contexte

Les gens se forcent à être justes et plus compréhensifs dans une situation de face à face

L’équipe va s’assurer qu’un certain équilibre est respecté dans la quantité de feedback donnée à chacun

Personne n’est parfait, il n’y a pas de raison que toutes les critiques soient dirigées vers une seule personne

On peut organiser plusieurs réunions de feedback à 360° dans l’année Les équipiers n’ont pas besoin de se remémorer des évènements anciens.

Une réunion de feedback à 360° peut avoir lieu : S’il existe du respect, de la confiance et de la bienveillance au sein de

l’équipe Si les membres de l’équipe sont capables de donner et recevoir un

feedback ouvert, honnête et constructif.

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Vue 4 : Développer les compétencesEtape 7 – Le management

Développer des standards Les différentes sous-parties d’un système complexe essaieront

toujours d’optimiser leur propre performance: Les sous-systèmes basculent dans un standard lorsque le cout du

changement est inférieur au bénéfice attendu. Il n’est généralement pas nécessaire de forcer les standards:

Des boucles de feedback positives vont mener à l’adoption de standards lorsqu’il devient rentable de le faire.

Par le passé, les standards étaient fixés par les managers. Les équipes auto-organisées peuvent gérer leurs standards de

compétence et les faire évoluer. Les référents de compétence vont travailler avec les équipes pour

développer les standards nécessaires (convention de nommage, normes de développement, arborescences type…)

Les standards se mettent naturellement en place lorsque les objectifs et les indicateurs mettent en évidence qu’il est plus efficace de les établir.

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Vue 4 : Développer les compétencesOptimiser le tout

L’un des principes lean est qu’il ne faut pas se focaliser sur l’optimisation des sous-systèmes mais plutôt sur l’optimisation de l’ensemble.

Les indicateurs de performance doivent combiner : Un suivi de l’ensemble Un suivi des sous-ensembles

Se focaliser sur les indicateurs des sous-ensemble risque d’entrainer des choix conduisant à de la sous-optimisation

Supprimer ces indicateurs ne donne plus assez de compréhension de l’ensemble du système

Suggestion d’un 5ieme principe agile : Des métriques globales plutôt que des métriques locales

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Vue 4 : Développer les compétencesOptimiser le tout

Sur les projets, on a déjà étendu le triangle des contraintes à un rectangle

On peut encore ajouter les critères :

valeur métier, outils, processus, Personnes, budget.

On a donc de nombreuses dimensions mesurables sur les projets, et des exemples de métriques qui peuvent être utilisés

Dimension Exemple de mesure

Fonctionnalité Nombre de points d’histoire réalisés (vélocité)

Qualité Nombre d’anomalies

Outils Couts par mois

Personnes Obstacles rencontrés par les équipiers

Délai Nb jours restant avant la mise en production

Processus Checklistes remplies

Valeur métier Augmentation du nombre d’utilisateurs par minute

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Vue 4 : Développer les compétencesAstuces pour mesurer la performance

Les mesures de performance sont importantes car elles aident les personnes à se situer dans une échelle de valeur et à mesurer leurs progrès.

Le manager doit s’assurer que les employés comprennent leur niveau de performance.

Voici quelques astuces sur l’évaluation de la performance : Dissocier le savoir-faire de la discipline, par exemple:

Savoir faire : Les builds ne sont pas en erreur, peu d’anomalies détectées, les démos sont conformes aux attentes du PO

Discipline : Le tableau d’avancement est à jour, les réunions démarrent à l’heure, la couverture de code est toujours à 95%

Ne pas évaluer la connaissance ou l’expérience Connaissance et expérience focalisent sur la personne, l’être Le savoir-faire et la discipline focalisent sur la production de résultats

Evaluer plusieurs activités Cela permet de mettre en valeur les points forts et faire passer les points à

améliorer

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Vue 4 : Développer les compétencesAstuces pour mesurer la performance

Evaluer plusieurs fois la même activité Evaluer plusieurs fois la même activité permet de niveler les contre performances Raccourcir la boucle de retour le plus possible

Utiliser des évaluations relatives lorsque c’est possible Performance d’une équipe d’un projet à l’autre Performance entre plusieurs équipes Performance par rapport à des sociétés externes

Utiliser des indicateurs avancés ou retardés Un indicateur avancé identifie qu’on est peut-être sur la bonne voie pour atteindre ses

objectifs, par ex. l’augmentation de la couverture des tests unitaires peut indiquer une

meilleure qualité du produit Un indicateur retardé vérifie l’atteinte de l’objectif une fois le travail terminé,

par ex. le nombre d’anomalies détectées par les utilisateurs vérifie le niveau de qualité du produit

Ne pas créer les notations soi-même Toutes les évaluations, qualitatives comme quantitatives, doivent venir de

l’environnement et pas du manager

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Vue 4 : Développer les compétencesTravailler sur le système

Travailler sur le système plutôt que sur les règles où les gens

Pour les managers qui souhaitent améliorer la compétence dans leur organisation:

Laisser les standards de compétences émerger à travers des boucles de feed-back positives

Introduire des memeplexes plutôt que des idées individuelles pour accélérer l'adoption de bonnes pratiques

Autoriser les équipiers à avoir des compétences faibles sur certains domaines

Les laisser se focaliser sur les domaines sur lesquels ils sont les meilleurs.

Ne pas essayer d'homogénéiser les compétences Penser à traiter les petits problèmes pour éviter qu'il

deviennent des gros.

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Fin de la quatrième partie…Revenez bientôt pour la suite…