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Malawi : Évaluation de la stratégie

et du programme pays de la Banque 2005−2016

Rapport de synthèse

Octobre 2018

Les différents produits qui servent à atteindre les trois objectifs de l’évaluation indépendante

Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

Évaluation de stratégie d’intégration

régionale

Validation et évaluation de projets

individuels (

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ublic)Évaluation d’impact

Validation et évaluation de projets

individuels (secteur privé)

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Synthèse d’évaluation

Évaluation institutionnelle

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Malawi : Évaluation de la stratégie

et du programme pays de la Banque 2005–2016

Rapport de synthèse

Octobre 2018

© 2018 Groupe de la Banque africaine de développement Tous droits réservés – Publié en Octobre 2018

Malawi : Évaluation de la stratégie et du programme pays de la Banque 2005–2016 – Rapport de synthèse Une Évaluation de stratégie pays IDEV, Octobre 2018

Exclusion de responsabilitéSauf indication contraire expresse, les constatations, interprétations et conclusions exprimées dans cette publication sont celles de ses divers auteurs et ne correspondent pas nécessairement aux vues de la direction de la Banque africaine de développement (la « Banque ») et du Fonds africain de développement (le « Fonds »), de leurs Conseils d’administration, Conseils des gouverneurs ou des pays qu’ils représentent.

Le lecteur consulte cette publication à ses seuls risques. Le contenu de cette publication est présenté sans aucune sorte de garantie, ni expresse ni implicite, notamment en ce qui concerne la qualité marchande de l’information, son utilité à telle ou telle fin et la non-violation de droits de tierce-parties. En particulier, la Banque n’offre aucune garantie et ne fait aucune déclaration quant à l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « actualisé » des éléments du contenu. La Banque ne peut, en aucun cas, notamment en cas de négligence, être tenue pour responsable d’un préjudice ou dommage, d’une obligation ou d’une dépense dont on ferait valoir qu’ils sont consécutifs à l’utilisation de cette publication ou au recours à son contenu.

Cette publication peut contenir des avis, opinions et déclarations provenant de diverses sources d’information et fournisseurs de contenu. La Banque n’affirme ni ne se porte garante de l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « à jour » d’aucun d’entre eux ni d’aucun autre élément d’information provenant d’une source d’information quelconque ou d’un fournisseur de contenu, ni d’une autre personne ou entité quelle qu’elle soit. Le lecteur s’en sert à ses propres risques.

À propos de la BADLe Groupe de la Banque africaine de développement a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement économique durable et à leur progrès social. À cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en œuvre.

À propos de l'Évaluation Indépendante du Développement (IDEV)L’évaluation indépendante du développement a pour mission de renforcer l’efficacité des initiatives de développement de la Banque dans ses pays membres régionaux par l’exécution d’évaluations indépendantes et influentes et par des partenariats pour l’échange de connaissances.

Évaluation indépendante du développement (IDEV)Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél : +225 20 26 20 41Courriel : [email protected]

Conception graphique : CRÉON – www.creondesign.net

REMERCIEMENTS

Chef de projet Khaled Ibn Waleed Samir Hussein

Membres de l’équipe Mirianaud Oswald Agbadome Bilal Bagayoko

Consultants Lattanzio Advisory

Pair évaluateur externe James C. McDavid

Pair réviseur interne Foday Turay

Groupe de référence Jonathan Banda, Chargé de l'investissement ; Kelvin Banda, Économiste pays principal ; Philip Boahen, Économiste en Chef des Politiques Agricoles ; Emmanuel Chisesa, Chargé Senior des achats ; Eyerusalem Fasika, Chargé principal de programme pays ; Fenwick Kamanga, Expert principal en Gouvernance ; Vinda Kisyombe, Économiste agricole ; Davies Makasa, Ingénieur principal des transports ; Peter Mwanakatwe, Économiste pays en chef ; Delight Ngwira, Assistant aux décaissements ; Benson Nkhoma, Chargé Senior de programme pays ; Peter Rasmussen, Économiste pays principal

Chargés de la gestion des connaissances Jayne Musumba, Chargée principale de gestion des connaissances et Aminata Kouma, Consultante junior en gestion des connaissances et communication

Remerciements spéciaux à Andrew Mwaba et Frank Mvula, Ex représentants résidents de la Banque au Malawi, pour leur soutien et leur contribution au cours des différentes phases de l'évaluation.Le personnel des partenaires au développement, les représentants et les parties prenantes extérieurs, ainsi que les clients et partenaires et les clients du secteur privé, pour le temps qu’ils ont bien voulu consacrer aux entretiens, l’organisation des visites de sites et leurs commentaires sur les conclusions de l’évaluation

Chef de division Madhusoodhanan Mampuzhasseril (par intérim)

Évaluateur général Karen Rot-Munstermann (par intérim)

Table des matièresSigles et abréviations vRésumé analytique 1Réponse de la Direction 11

Introduction 25

Contexte de l’aide au développement du Malawi 26

Stratégie de développement du Gouvernement du Malawi 28

Réponse stratégique de la BAD pour le Malawi (2005–16) 30Stratégie globale 30Portefeuille de la BAD 33

Conclusions de l’évaluation 39Pertinence 39Efficacité 41Durabilité 43Questions transversales 47Efficience 50Savoir et Conseils stratégiques 51Partenariats, harmonisation et mobilisation 55Gestion axée sur les résultats 57Enseignements et gestion du savoir 60

Enseignements et recommandations 63Enseignements 63Recommandations 64

Annexes 67

Table des matières

Liste des figuresFigure 1 Évolution des piliers du DSP de la Banque pour le Malawi (2005–16) 32Figure 2 Montants (millions d’UC) engagés et décaissés par an au Malawi (2006–16) 33Figure 3 Engagements de la BAD par secteur au Malawi (2006–16) 34Figure 4 Domaines prioritaires des DSP de la BAD et de la MGDS du Malawi 41

Liste des tableauxTableau 1 Destination de l’aide bilatérale 2007–1513 26Tableau 2 Principaux bailleurs de fonds et leurs décaissements en $ EU au cours

des trois dernières années (2014–16) 26Tableau 3 Recettes du Gouvernement du Malawi (2013–16) 26Tableau 4 Évolution de l’APD nette reçue en pourcentage du RNB du Malawi 27Tableau 5 Stratégies et domaines prioritaires du Gouvernement du Malawi 28Tableau 6 Engagements de la BAD par état d’avancement et secteur 34Tableau 7 Échelle de notation et description 39

Liste des encadrésEncadré 1 Liste des EES exécutées pendant la période de l’évaluation 35

vSigles et abréviations

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Sigles et abréviations

ABG Appui budgétaire général

ACAB Approche commune de l’appui budgétaire

ACP Groupe des États d’Afrique, des Caraïbes et du Pacifique

AISP Projet de services d’infrastructure agricole

APD Aide publique au développement

AQ Assurance qualité

ASP Approche sectorielle de la programmation

ASS Afrique subsaharienne

AT Assistance technique

AUE Association des utilisateurs d’eau

BAD Banque africaine de développement

BM Banque mondiale

C et JC Projet d’appui à la compétitivité et à la création d’emplois

CARLA Projet d’adaptation des conditions d’existence et de l’agriculture au changement climatique dans les zones rurales

CDSS Écoles secondaires communautaires de jour

CEP Cadre d’évaluation de la performance

CER Communautés économiques régionales

CIPD Conférence internationale sur la population et le développement

CJ Critères de jugement

COMESA Marché commun de l’Afrique de l’Est et australe

COSOR Opérations achevées avec notation des résultats durables

CSS Écoles secondaires classiques

DCAFS Comité de la sécurité alimentaire et de l’agriculture de la Communauté des donateurs

DEL Développement économique local

DevSP Développement du secteur privé

DfID Département du développement international (RU)

DFP Dépenses favorables aux pauvres

DoI Département de l’irrigation

DP Dialogue sur les politiques

DPP Democratic Progressive Party

DPRF Dépenses publiques et responsabilité financière

DSIR Document de stratégie d’intégration régionale

DSP Document de stratégie pays

DSPAR Document de stratégie pays axé sur les résultats

DSP-I Document de stratégie pays intérimaire

EA Eau et assainissement

EAH Eau, assainissement et hygiène

Edu V Projet d’appui à l’éducation secondaire V

EES Études économiques et sociales

EET Établissement d’enseignement technique

EIES Évaluation des impacts environnementaux et sociaux

EmONC Soins obstétricaux d’urgence et néonatals

EPIP Évaluation des politiques et institutions pays

ERF Évaluation du risque fiduciaire

ESST Enseignement supérieur, science et technologie

vi Malawi : Évaluation de la stratégie et du programme pays de la Banque 2005–2016 – Rapport de synthèse

FAD Fonds africain de développement

FAO Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture

FCRBS Programme d’appui budgétaire en réponse à une crise alimentaire

FEC Facilité élargie de crédit

FFMD Fonds fiduciaire multidonateurs

FISP Programme de subvention des intrants agricoles

FMI Fonds monétaire international

FRPC Facilité de réduction de la pauvreté et de croissance

GAR Gestion axée sur les résultats

GBII Initiative d’irrigation la « Ceinture verte

GFEM Groupe sur la gestion financière et économique

GFP Gestion des finances publiques

GdM Gouvernement du Malawi/État malawite

GPRSG Don d’appui à la gouvernance et à la réduction de la pauvreté

GS Gestion du savoir

GTS Groupe de travail sectoriel

ha Hectares

HoC Chef du Service de la coopération

IADM Initiative d’allègement de la dette multilatérale

IAEAR Initiative d’alimentation en eau et d’assainissement en milieu rural

IDEV Fonction « Évaluation indépendante du développement » de la BAD

IFI Institution financière internationale

IFMIS Système de gestion intégrée de l’information financière

IIAG Indice Ibrahim de la gouvernance africaine

IPC Indice de perception de la corruption

ISP Projet d’appui institutionnel

JIU Unité conjointe de l’infrastructure

MGDS Stratégie de croissance et de développement du Malawi

MIPA Agence de promotion des investissements du Malawi

MoAFS Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité alimentaire

MoEST Ministère de l’Éducation, des Sciences et de la Technologie

MoH Ministère de la Santé

MPME Micro, petites et moyennes entreprises

MPRS(P) Stratégie (Plan) de réduction de la pauvreté du Malawi

MRA Office des recettes du Malawi

MWFO Bureau de terrain de la BAD au Malawi

NCRP Programme d’aménagement routier du corridor de Nacala

NEOCA Évaluation nationale des soins obstétricaux d’urgence

NIP Politique nationale d’irrigation

NORAD Agence norvégienne de développement

NSO Bureau national de la statistique

NWDP Projet national de mise en valeur des ressources en eau

OAP Opération d’appui programmatique

OAR Opération d’appui aux réformes

OCDE Organisation pour la coopération et le développement économiques

ODPP Direction des marchés publics

OMD Objectifs du millénaire pour le développement

ONG Organisation non gouvernementale

OSC Organisations de la société civile

PARP Prêt d’appui à la réduction de la pauvreté

PFEMRP Programme de réforme de la gestion des finances publiques et de l’économie

viiSigles et abréviations

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PGES Plan de gestion environnementale et sociale

PIB Produit intérieur brut

PME Petites et moyennes entreprises

PMSP Programme minimum de santé publique

POW Programme de travaux

PPA Loi sur les marchés publics

PPP Partenariat public-privé

PPTE Pays pauvres très endettés

PSB Protection des services de base

QAE Qualité à l’entrée

QCMF Quatrième conférence mondiale sur les femmes

QE Questions d’évaluation

QT Questions transversales

RA Office des routes

RAP Rapport d’achèvement de projet

RBS Ratio brut de scolarisation

RC Renforcement des capacités

RE Rapport d’évaluation

RefAP Réforme de l’administration publique

RFA Administration du fonds routier

RFSSP Rétablissement de la stabilité budgétaire et de la protection sociale

RMP Revue à mi-parcours

RNB Revenu national brut

RSC Revues sectorielles conjointes

RU Royaume-Uni

S&E Suivi et évaluation

SADC Communauté de développement de l’Afrique australe

SCPMP/SCMP Projet de production et de commercialisation des produits des petits exploitants agricoles

SIGI Indice Institutions sociales et Égalité homme-femme

SIVAP Projet d’irrigation et création de valeur ajoutée pour les petites exploitations agricoles

SMI Initiative pour une maternité sans risque

SMP Plan de gestion sociale (ou) Programme suivi par le FMI

SVIP Projet d’irrigation de la vallée du Shire

TdR Termes de référence

TEVET Enseignement et formation techniques, entrepreneuriaux et professionnels

TEVETA Office de l’enseignement et de la formation techniques, entrepreneuriaux et professionnels

TI Transparency International

TIC Technologies de l’information et de la communication

TMM Taux de mortalité maternelle

UC Unité de compte

UE Union européenne

UEP Unité d’exécution de projet

VFG Violence fondée sur le genre

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BAD

1Résumé analytique

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Résumé analytique

Introduction

Le présent rapport résume les conclusions, enseignements et recommandations de l’évaluation indépendante de la Stratégie et du Programme pays de la Banque africaine de développement (« BAD » ou « la Banque ») en République du Malawi au cours de la période 2005–16. Le principal objectif de l’évaluation consiste à éclairer le prochain Document de stratégie pays (DSP) et contribuer à la redevabilité ainsi qu’à l’apprentissage au sein de la Banque, en général, et dans les pays où le programme de la Banque est similaire à celui du Malawi. L’évaluation a porté sur les interventions tant stratégiques que spécifiques dans tous les secteurs (social, transports, eau et assainissement, agriculture, multisectoriel – gouvernance financière et développement du secteur privé) où la Banque est intervenue au cours de la période considérée.

Conclusions de l’évaluation

Pertinence

La pertinence a été évaluée en estimant la mesure dans laquelle les stratégies et opérations pays de la Banque étaient alignées sur les besoins, stratégies et priorités de développement du Malawi, ainsi que les besoins des bénéficiaires finaux. La pertinence de la stratégie et de l’assistance de la Banque au Malawi a été jugée satisfaisante.

Les stratégies de la Banque sont en phase avec les priorités du Gouvernement du Malawi. Elles ont continué de prendre en compte les changements apportés aux plans de développement national au fil du temps. Les interventions de la Banque au plan sectoriel sont directement liées à un ou plusieurs domaines d’intervention stratégiques du gouvernement.

Cependant, il convient de souligner que les DSP n’ont pas identifié clairement les bénéficiaires spécifiques, bien que les documents de projet fassent référence aux bénéficiaires et que les projets de la Banque prennent en compte leurs besoins.

Efficacité

L’efficacité a été évaluée en estimant la mesure dans laquelle les interventions de la Banque au Malawi ont produit les résultats escomptés en matière de développement (produits et résultats) par rapport aux objectifs stipulés dans les documents d’approbation de projet. En outre, l’efficacité a été mesurée en vérifiant la mesure dans laquelle les interventions de la Banque ont profité aux bénéficiaires cibles. Cette dimension des résultats est jugée satisfaisante.

Les rapports d’achèvement de projet (RAP) qui étaient disponibles concernant le portefeuille considéré reflètent un niveau satisfaisant de rendement en ce qui concerne la réalisation tant des produits que des résultats. Cependant, il convient de souligner que les RAP prennent en compte les résultats escomptés définis lors de la revue à mi-parcours. Dans la majorité des RAP, les RMP avaient réduit considérablement les cibles au titre des produits et résultats escomptés.

Dans le secteur de l’agriculture, pour deux projets qui étaient clôturés pendant la période considérée, les effets attendus avaient clairement été indiqués et ont fait l’objet de suivi, et les niveaux de résultats étaient clairement établis. Dans le secteur des transports, l’évaluation approfondie de deux projets a démontré qu’ils avaient produit les résultats escomptés et généré effectivement les livrables attendus.

2 Malawi : Évaluation de la stratégie et du programme pays de la Banque 2005–2016 – Rapport de synthèse

Dans le secteur des transports, les rapports d’activité de projet et deux RAP ont été examinés. Toutes les interventions d’appui de la Banque à la construction (ou réhabilitation/remise en état) des infrastructures de transport routier ont généré les produits escomptés (dans certains cas moyennant un délai et un coût supplémentaires et dans d’autres à moindre coût). D’une manière générale, les réalisations des interventions se sont bien matérialisées dans le secteur.

En ce qui concerne le secteur de l’eau et de l’assainissement, les cibles sectorielles ont été définies en termes généraux dans les DSP, prenant en compte les cibles de la MGDS. Toutes les interventions sectorielles précisent des résultats escomptés (produits, résultats et impacts) en réponse à des stratégies de niveau plus élevé. Les indicateurs de suivi sont définis et les liens logiques présentés, bien que la traduction des produits en résultats et impacts de niveau plus élevé ne soit pas clairement examinée.

Durabilité

La durabilité a été évaluée estimant la mesure dans laquelle les avantages des interventions de la Banque ont existé ou pourraient continuer d’exister après l’achèvement du projet. Cette dimension de la performance a été jugée insatisfaisante.

Aucun des projets achevés au cours de la période considérée n’a atteint une période après-clôture de 5 années, ce qui rend difficile l’évaluation de la durabilité réelle. Les preuves recueillies sur le terrain montrent que certains avantages tirés des interventions antérieures (en particulier des composantes immatérielles telles que la formation et la gestion communautaire) couraient déjà le risque de ne pas être durables dans les années suivant immédiatement l’achèvement. Les avantages de ces interventions, plus particulièrement l’infrastructure, ont continué d’exister (pendant plus de 5 années), mais la durabilité à plus long terme (c’est-à-dire pendant la durée de vie prévue du projet) n’a pu être vérifiée.

De meilleures pratiques de durabilité ont été identifiées dans les secteurs de l’agriculture et des transports, par rapport au secteur social. Dans le même temps, la durabilité n’était garantie dans aucun de ces trois secteurs. Dans le secteur agricole, par exemple, la performance du Projet de production et de commercialisation des produits des petits exploitants agricoles (SCPMP) a été jugée insatisfaisante pour trois paramètres : i) la durabilité financière ; ii) l’appropriation et la durabilité des partenariats ; et iii) la durabilité environnementale et sociale. Seuls la durabilité institutionnelle et le renforcement des capacités ont été jugés satisfaisants et crédités de la note de 3. En revanche, la performance du Projet d’adaptation des conditions d’existence et de l’agriculture au changement climatique dans les zones rurales (CARLA) a été jugée satisfaisante pour tous les paramètres similaires et créditée de la note très satisfaisante de 4 pour la durabilité environnementale et sociale. Dans le secteur social, l’évaluation est arrivée à la conclusion qu’il se pourrait que le développement économique local (DEL), la compétitivité et la création d’emplois ne soient pas durables dans l’architecture actuelle de l’aide (c’est-à-dire à moins que l’on ne continue de faire des investissements considérables dans ces types de stratégies sur une longue période).

Questions transversales

Cette dimension est évaluée en estimant la mesure dans laquelle les objectifs de la Banque en matière d’inclusivité et de viabilité environnementale ont été intégrés dans les interventions de la Banque. Cette dimension de la performance a été jugée satisfaisante.

Les questions transversales ont été analysées par la Banque de manière approfondie au plan stratégique. Tant dans le DSP du Malawi que dans le Document de stratégie d’intégration régionale (DSIR) de l’Afrique australe, les questions de genre ont été prises en compte (y compris les disparités en matière d’accès aux services, aux structures de décision et aux opportunités économiques, les biais


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culturels, les allocations budgétaires et le suivi des mesures dans le domaine du genre).1

La Banque a établi, en 2005, un profil de genre pays qui a mis en exergue les principaux obstacles à l’autonomisation des femmes. Ainsi, les documents de projet, en particulier les rapports d’évaluation, comprennent une section sur les questions de genre, qui sont censées être directement prises en compte par le projet. Au cours de la période considérée, la conception des projets de la Banque au Malawi a tenu compte des questions de genre et intégré de manière spécifique des éléments y relatifs.

S’agissant du secteur social (éducation et santé), il convient de souligner que des objectifs de genre spécifiques sont définis pour chaque intervention. En particulier, en ce qui concerne le secteur de l’éducation, l’analyse montre que les femmes ont tendance à être moins représentées dans le cycle secondaire avec des conséquences négatives sur l’emploi. Pour ce qui concerne le secteur des transports, bien que les stratégies de la Banque n’identifient pas de questions de genre spécifiques au secteur le postulat reste que les projets de transport aideraient les femmes, les hommes, les enfants et les personnes âgées au même titre par le biais de l’amélioration de la mobilité sociale et économique, ainsi que de l’accès aux marchés et aux centres de santé.

En général, les investissements dans le secteur de l’eau et de l’assainissement (EA) ont le plus d’impacts intrinsèques sur les femmes et les filles à plusieurs niveaux — l’accès à une quantité suffisante d’eau potable à une distance raisonnable, le transport de l’eau (une corvée qui incombe essentiellement aux femmes et aux filles), l’hygiène et l’assainissement qui influent directement sur la santé de la famille, l’irrigation pour l’agriculture (une activité à taux de participation féminine élevée).

Les faits montrent que les femmes ont participé aux projets du secteur agricole. Par exemple, le rapport d’achèvement du SCPMP souligne que le projet a été conçu pour promouvoir l’intégration du

genre et cibler plus particulièrement les ménages dirigés par une femme afin d’améliorer leurs moyens d’existence par le biais de l’appartenance aux organisations paysannes.

Bien que les programmes de la Banque soient censés couvrir toutes les régions et sont exécutées essentiellement en milieu rural, leur mise en œuvre s’étend peu aux autres districts éloignés et les plus pauvres qui ne sont pas couverts par ailleurs par le GdM ou les autres bailleurs de fonds. La couverture inclusive des régions où la pauvreté est la plus répandue est extrêmement problématique (tout comme la quantification du soutien de la Banque au secteur en vue de l’allègement de la pauvreté). À moins que les populations les plus démunies et les plus vulnérables ne soient ciblées de manière explicite, il est peu probable qu’elles tirent parti du soutien de la Banque dans le cadre des grands projets d’infrastructures (corridors routiers) ou les projets de santé et d’éducation.

Aux termes de la Loi de 1996 sur la gestion de l’environnement, tous les projets sectoriels au Malawi doivent faire l’objet d’une évaluation d’impact environnemental. Aussi, la Banque a-t-elle mis tout en œuvre pour intégrer les sauvegardes environnementales dans la préparation et l’exécution des projets. Mais, bien que dans la plupart des cas, de bonnes pratiques d’ingénierie devraient réduire au minimum les impacts environnementaux et sociaux négatifs, il existe un déficit de capacités en matière de mise en œuvre de mesures appropriées d’atténuation des impacts environnementaux et sociaux.

Au niveau du DSP, la plupart des références aux problèmes environnementaux et sociaux au Malawi concernent la description de la situation actuelle plutôt que l’élaboration de stratégies explicites visant à résoudre ces problèmes. Cependant, il est clairement indiqué que la protection de l’environnement et l’atténuation des impacts sociaux négatifs constituent une composante du soutien de la Banque. Le DSIR


va plus loin en soulignant que la Banque jouera un rôle de leadership en matière de promotion d’infrastructures respectueuses du climat et de la réduction des émissions de carbone2, en se référant spécifiquement aux problèmes du Malawi (et d’autres pays d’Afrique australe), en ce qui concerne les conséquences de l’accroissement de la variabilité climatique sur l’infrastructure, la sécurité alimentaire et le développement.

Des évaluations d’impacts environnementaux et sociaux (EIES) et des Plans de gestion environnementale et sociale (PGES) sont élaborés pour toutes les interventions sectorielles. Cependant, un manque d’établissement de rapports sur la mise en œuvre des PGES pendant l’exécution a été souligné. Ces EIES et PGES sont préparés conformément à la législation nationale et aux politiques environnementales et sociales de la BAD (qui, à leur tour, sont en conformité avec les meilleures pratiques internationales). Tous les projets de la BAD sont classés en catégorie à un stade précoce de préparation et cette répartition en catégorie définit la nature prévue des impacts environnementaux (et sociaux) et les mesures d’atténuation obligatoires.3 Le changement climatique est mentionné dans de telles études, mais aucune mesure de résilience proactive n’est soulignée dans les projets examinés, et il n’existe pas de cibles pour la réduction de l’empreinte carbone.

Efficience

L’efficience a été évaluée en estimant la mesure dans laquelle les ressources et les moyens mis à disposition ont été convertis en résultats à un taux qui reflète les hypothèses au moment de l’évaluation. Cette évaluation a pris en compte le respect des délais en matière de mise en œuvre. Cette dimension de la performance a été jugée insatisfaisante.

D’une manière générale, la Banque a été réactive et souple afin d’assurer une performance

satisfaisante des projets en permettant une réaffectation des ressources entre les principales composantes des projets de GFP et en finançant les activités de suivi dans le multisecteur à l’aide des ressources non utilisées. Les résultats des RAP des projets agricoles achevés (SCPMP, CARLA) ont été crédités de la note de 3 pour l’efficience de l’utilisation des ressources, ce qui est satisfaisant.

Les interventions de la Banque sont caractérisées par des retards dus essentiellement au non-respect de ses normes opérationnelles (bien que l’on ait constaté également une lenteur au niveau de la réponse de la Banque aux demandes de « non-objection » soumises par le gouvernement). À ceci s’ajoutent les contraintes de capacités, qui entraînent des retards d’exécution.

S’agissant des projets non financés par l’appui budgétaire, les retards de décaissement sont imputables aux procédures administratives du GdM. Ce problème affecte la quasi-totalité des opérations de la Banque au Malawi. Les gestionnaires qui ne sont pas membres de la Banque jugent les processus de financement de la Banque encombrants. Enfin, il convient de souligner que les décaissements prévus pour le développement du secteur privé par le truchement des banques commerciales n’ont pas été effectués.

La Banque s’est attachée à utiliser les systèmes nationaux, sans grand succès. Pour un pays ayant le niveau de développement du Malawi, les difficultés liées à l’utilisation des systèmes nationaux sont prévisibles. Les CEP sont très répandues et les systèmes de la Banque utilisés. Aucun retard important n’a été constaté en ce qui concerne les premiers décaissements, ceux-ci ayant été effectués, dans une large mesure, comme prévu.

Savoir et conseils stratégiques

Cette dimension de la performance a été évaluée en estimant la mesure dans laquelle la Banque a participé au dialogue sur les politiques (DP) et l’a


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influencé en prodiguant des conseils pertinents qui ont, ensuite, été pris en compte dans les décisions stratégiques. Le caractère approprié et adéquat des études analytiques exécutées en vue d’appuyer ses interventions, positionnements et conseils stratégiques a été évalué. La performance au titre de la dimension « Savoir et conseils stratégiques » a été jugée satisfaisante.

La Banque a participé régulièrement au dialogue avec le gouvernement. Cependant, cet exercice n’avait ni objectif ni cibles clairement définies à l’avance. En outre, il s’agissait généralement d’un dialogue essentiellement collectif réunissant différents groupes de bailleurs de fonds. Les entretiens avec les bailleurs de fonds ont révélé que le DP engagé par la Banque était très utile et s’était toujours déroulé dans un esprit de collaboration, de coopération et de soutien. Des exemples concernant l’appui budgétaire général (ABG), la santé, l’éducation, les transports et l’agriculture ont été soulignés. Beaucoup avaient souhaité que la BAD joue le rôle de chef de file, compte tenu des « relations privilégiées » qu’elle entretenait avec le GdM, qui la considère comme « sa Banque ».

La Banque a été consultée pendant la préparation de tous les MGDS du gouvernement et le gouvernement a accepté certains conseils de la Banque. La décision du GdM de changer sa politique concernant les subventions agricoles et une initiative ultérieure consistant à adopter un modèle plus axé sur le secteur privé découlent essentiellement du dialogue sur les politiques entre la Banque et les ministères de l’Agriculture, du Commerce, de l’Irrigation et des secteurs connexes. Au nombre des autres exemples figurent la politique de santé maternelle et le contenu des MGDS. La Banque a également participé pleinement au processus et à l’élaboration de la structure de l’ACAB. Toutefois, elle n’a pas influé de manière considérable sur le changement de politique. Il n’existe pas d’exemples importants démontrant que l’ACAB a permis de faire décoller des réformes difficiles.

Partenariats, harmonisation et mobilisation

Cette dimension de la performance a été évaluée en estimant la mesure dans laquelle les interventions et processus de la Banque étaient harmonisés avec ceux d’autres bailleurs de fonds afin d’éviter tout chevauchement et la mesure dans laquelle les interventions et ressources de la Banque ont amené d’autres parties prenantes à participer aux secteurs sur lesquels ont porté les stratégies pays. Elle a été jugée satisfaisante.

La Banque et d’autres bailleurs de fonds ont adopté depuis longtemps une approche coordonnée de leur aide au développement au Malawi. Dans les secteurs clés, les approches sectorielles ont permis au gouvernement et aux bailleurs de fonds d’œuvrer en vue d’atteindre des objectifs stratégiques communs. Bien que les bailleurs de fonds aient continué de suivre leurs propres cycles de programmation4, cette architecture de l’aide a favorisé un niveau relativement élevé de planification stratégique partagée (et non conjointe). Par exemple, dans la plupart des secteurs, les bailleurs de fonds partagent, en général, les mêmes analyses et objectifs concernant les réformes clés.

La Banque a participé activement à plusieurs plateformes des bailleurs de fonds, notamment le Comité de la sécurité alimentaire et de l’agriculture de la Communauté des bailleurs de fonds (DCAFS) pour le secteur agricole et le Programme de réforme de la gestion des finances publiques et de l’économie (PFEMRP) pour la GFP. Bien qu’il existe une division de facto du travail entre bailleurs de fonds, les ambitions de ces derniers d’évoluer vers des initiatives communes gérées conjointement n’ont été réalisées que partiellement. Il existe peu d’exemples de projets cofinancés, tels que le Projet d’irrigation de la vallée du Shire (SVIP), qui a été exécuté de concert avec la Banque mondiale (BM), et le Projet national de mise en valeur des ressources en eau (NWDP) dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, qui a été cofinancé avec l’AusAid. Dans le secteur des transports, l’Unité conjointe


de l’infrastructure (JIU) a cessé d’exister en 2012, après seulement 2 années de fonctionnement. La JIU était une initiative locale du Bureau de la BAD au Malawi visant à renforcer la coopération entre la BAD et la BM en vue de gérer ensemble les portefeuilles d’appui à l’infrastructure des deux Banques (c’est-à-dire l’eau et l’assainissement et les transports).

L’appui budgétaire a fait l’objet de peu d’initiatives conjointes. La multitude de projets dans certains secteurs tels que la GFP, où interviennent de nombreux bailleurs de fonds, a continué de peser lourdement sur le gouvernement, étant donné que les bailleurs de fonds s’en tiennent fermement à leurs propres procédures et qu’il n’existe pas de format commun pour l’établissement de rapports. Même dans le cas de l’ACAB, la Banque et d’autres bailleurs de fonds ont imposé parfois leurs propres exigences spécifiques.

Gestion axée sur les résultats

Cette dimension de la performance a été évaluée en estimant la mesure dans laquelle la Banque a pu se concentrer sur les résultats en matière de gestion des opérations quotidiennes, ainsi que le niveau de son soutien aux systèmes nationaux axés sur les résultats. Elle a été jugée insatisfaisante.

Les documents de stratégie et de projet de la Banque contiennent des résultats qui sont bien indiqués dans des conditions proches de la GAR (résultats escomptés), mais il n’existe ni résultats intermédiaires ni chaîne d’exécution ou de mise en œuvre dans les documents clés. Le suivi de la Banque a porté essentiellement sur les produits et non sur les résultats.

L’analyse des secteurs des transports et de l’eau et de l’assainissement montre que les DSP et les projets individuels contiennent une matrice de cadre logique qui définit les indicateurs de résultats au niveau des activités, des résultats et des impacts, mais pas d’analyse détaillée ni la logique de la théorie du changement, y compris les hypothèses et les risques.

Dans le secteur agricole, la Banque a souvent mis en place avec succès des systèmes de gestion qui mettent l’accent sur les résultats axés sur les processus et permettent de tirer facilement des leçons de l’expérience. Il est prévu dans la conception du SCPMP et du projet CARLA un cadre logique axé sur les résultats qui démontre les liens entre les moyens, les produits, les résultats et les impacts, et présente les mesures d’atténuation des risques et les hypothèses clés.

En ce qui concerne l’ABG et la GFP, les changements récents apportés aux lignes directrices relatives aux OAP visent à améliorer la mesure dans laquelle ces types d’interventions reposent sur les résultats. Les OAP étaient caractérisées par des chaînes de cause à effet mal définies et confondaient les différents niveaux de résultats (produits et résultats) et les indicateurs correspondants.

L’expérience dans les secteurs des transports et de l’eau et de l’assainissement montre que, d’une manière générale, la Banque a soutenu le renforcement des capacités et des systèmes de gestion nationaux, bien que l’accent ait été mis essentiellement sur les processus et la mise en œuvre des programmes/projets et non sur les résultats ou la capacité générale à concevoir et mettre en œuvre les cadres réglementaires ou stratégiques.

Enseignements et gestion du savoir

Cette dimension de la performance a été évaluée en estimant la mesure dans laquelle la Banque a tiré des enseignements de son expérience. Ceci s’est fait en vérifiant si les facteurs qui influent sur la performance et les résultats des interventions de la Banque ont été identifiés5 et ont éclairé6 les initiatives et stratégies de l’institution. Par ailleurs, la question de l’intégration des enseignements tirés de l’expérience de la Banque pour éclairer les stratégies et programmes futurs est également étudiée. Cette dimension de la performance a été jugée satisfaisante.


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La Banque dispose de mécanismes pour identifier et enregistrer les facteurs positifs et négatifs qui influent sur la performance des projets. Les enseignements tirés de l’expérience sont généralement pris en compte dans les DSP, les RMP, les REP et les RAP7, ainsi que dans les rapports des missions de supervision. Cependant, il n’existe aucun système de gestion du savoir qui rende possibles le stockage, le tri, la recherche et le retrait de ces enseignements et permette d’accéder à ces informations grâce à l’exploration de données ou de recherches thématiques. L’utilisation des enseignements contenus dans les documents susmentionnés dépend de la disponibilité desdits documents ou enseignements. Malgré tout, les Chargés de projet semblent avoir une connaissance et une expérience solides du savoir disponible dans leurs domaines respectifs. Les enseignements intersectoriels et génériques (pertinents pour les processus de la Banque, notamment la passation de marchés et la qualité à l’entrée) sont répétés dans les rapports consécutifs bien que les questions sous-jacentes persistent.

Enseignements

Les enseignements suivants ont été tirés du programme de la Banque au Malawi.

1. Définition claire des bénéficiaires : Lorsque les bénéficiaires des interventions sont décrits dans des termes ouvertement génériques, ils ont tendance à être considérés comme un objectif numérique à atteindre et, par conséquent, la supervision et la gestion des projets ont tendance à être axées sur les moyens et les processus, plutôt que sur les résultats. Les bénéficiaires doivent être présentés de manière aussi précise que possible afin que les conséquences des « avantages » cibles puissent faire l’objet de suivi. Des références spécifiques doivent être définies dès le départ et constamment mises à jour à l’aide d’informations valables.

2. Système de suivi axé sur les résultats : Il n’existe aucun avantage pour la Banque

découlant de la production de chaînes de résultats qui ne seraient gérés que partiellement. Si les résultats sont les objectifs fondamentaux des investissements, il convient d’entreprendre le suivi et la supervision des processus et des indicateurs à tous les niveaux, y compris les résultats. S’agissant de l’engagement à assurer la gestion axée sur les résultats, il est nécessaire de mettre en place un système de suivi qui produise des décisions axées sur les résultats, ainsi qu’une solide analyse des chaînes de résultats avant l’approbation du projet.

3. Conditions propices au dialogue sur les politiques : La Banque est tenue en haute estime pour ses activités hors prêt et les résultats obtenus. Le dialogue sur les politiques et les programmes au fil des années a été bien apprécié comme moteur du changement. Étant donné que le GdM a besoin d’un soutien important pour accélérer le développement du pays, un enseignement important est que la Banque a pu influencer et promouvoir les politiques, lorsqu’elle a créé des conditions de nature à faciliter et appuyer le dialogue. L’amélioration de la qualité et du caractère stratégique du dialogue contribuera à élever le niveau d’influence. Parmi ces conditions figurent la création d’une fiducie du savoir, la promotion d’une prise de décision axée sur les preuves, le renforcement des capacités des institutions et des organismes en matière de conception de stratégies de changement et de suivi des progrès.

4. Prise de décision en temps opportun sur le changement de conception : Des changements importants liés à la conception des projets, le cas échéant, doivent être introduits en tenant compte non seulement des produits susceptibles d’être réalisés, mais également de la viabilité et de la pertinence continues des projets. Cet exercice ne doit pas être reporté à la RMP, lorsque le besoin se fait sentir tôt pendant la mise en œuvre.


5. Sauvegardes fiduciaires et appui budgétaire : Dans un pays très tributaire de l’aide, le retrait périodique de l’appui budgétaire constitue un choc exogène qui aggrave l’instabilité macroéconomique et peut causer des préjudices involontaires à la croissance et aux efforts d’allègement de la pauvreté. Il est essentiel de trouver un juste équilibre entre la promotion de l’appropriation nationale et l’utilisation de sauvegardes fiduciaires supplémentaires susceptibles d’empêcher le retrait brusque de l’appui budgétaire.

Recommandations

Compte tenu des constatations et des enseignements susmentionnés, l’évaluation propose les recommandations suivantes :

1. Renforcer les capacités des responsables et gestionnaires de la Banque en matière de cadre logique axé sur les résultats et d’utilisation des outils de gestion axés sur les résultats, notamment la conception fondée sur les théories, la passation de marchés axée sur les résultats et la supervision et la gestion des interventions axées sur les résultats. Chaque intervention doit définir clairement les caractéristiques de ses bénéficiaires cibles et concevoir le contenu et les systèmes de gestion nécessaires, en conséquence. Au nombre de celles-ci figurent la référence pour le suivi, l’objet central du système de S&E8, les points de référence du système de GAR, les indicateurs de mesure des résultats, les contextes de l’exécution des projets, la base de la théorie de l’analyse du changement et celle des hypothèses et des risques ;

2. Améliorer les compétences du personnel de la Banque afin qu’il puisse travailler efficacement dans les écosystèmes opérationnels dans lesquels les principaux acteurs sectoriels interviennent

et concevoir des interventions suffisamment holistiques pour encourager l’investissement et les initiatives du secteur privé. Ceci est essentiel, dans la mesure où la plupart des stratégies de développement du GdM reposent sur les opérations de son secteur privé. Étant donné que la plupart des écosystèmes opérationnels revêtent un caractère international, dans une certaine mesure, les interventions de la Banque au Malawi doivent avoir un caractère international, les programmes pays créant des marchés « régionaux au moins » dans un certain nombre de pays ;

3. Étant donné que la Banque et les partenaires au développement insistent sur la mise en place de systèmes de GFP efficaces et efficients, la Banque doit élaborer un calendrier clair dans les limites duquel toutes les normes de performance requises seraient atteintes et éprouvées. Le GdM s’emploie à mettre en œuvre des réformes de la GFP depuis plus de 20 années ; par conséquent, la Banque doit identifier ce qu’il y a lieu de faire au cas où le système cesserait de fonctionner à un moment donné. La Banque pourrait envisager de prendre des mesures d’urgence pour remédier aux faiblesses importantes, sans compromettre la transparence et la responsabilité mutuelle et assurer l’efficacité en matière de développement ;

4. La Banque doit reconcevoir ses pratiques de gestion du savoir (GS) afin de prendre en compte la nécessité d’avoir accès à l’information et générer un savoir explicite et implicite au sein de ses divisions des opérations en vue de renforcer ses capacités de prise de décision et celles de ses clients. La Banque doit créer des organisations d’apprentissage efficaces en faisant de l’apprentissage une activité de routine, et en stimulant le changement culturel et l’innovation. Il est, par conséquent, important


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qu’elle investisse dans les technologies de GS modernes, renforce ses capacités et compétences en matière d’exploration de données et d’utilisation de la GS comme partie intégrante de toute stratégie de mise en œuvre ;

5. La Banque doit assurer la durabilité de ses interventions, en prenant des mesures concertées pendant le cycle du projet afin de s’assurer que les obstacles à la durabilité soient surmontés et gérés. Depuis la conception jusqu’à la mise en œuvre des interventions, les hypothèses critiques devraient être examinées et des mesures prises pour atténuer les risques. Dans les situations où la durabilité ne peut être assurée raisonnablement, il serait préférable de ne pas approuver ces interventions à l’avenir, et il convient d’ajuster les interventions en cours de manière à assurer la durabilité ;

6. La Banque doit prendre des mesures appropriées afin de veiller à ce que ses interventions et stratégies assurent l’égalité et l’équité entre les sexes et que les interventions fournissent des moyens de gérer, d’assurer le suivi et d’établir des rapports sur ces objectifs. Le genre, en tant que question transversale, doit être intégré dans la conception des projets et dans la mise en œuvre, en allant au-delà de l’inclusion des femmes en tant que participantes aux activités. Les femmes doivent faire partie intégrante de la gestion et leurs besoins, qui sont différents de ceux des hommes, être pleinement pris en compte. La conception des projets doit être clairement structurée de manière que les résultats soient définis en matière de réalisations ayant un impact sur les femmes et les filles.

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11Réponse de la Direction

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Réponse de la Direction

La Direction se félicite du rapport de l’Évaluation indépendante du développement (IDEV) sur l’aide au développement apportée par la Banque au Malawi de 2005 à 2016. La période passée en revue couvre l’assistance de la Banque pendant trois cycles stratégiques, marqués par deux DSP (2005–2009 et 2013–2017) et un DSPI (2011–2012), ainsi que par l’inclusion du Malawi dans le Document de stratégie d’intégration régionale (DSIR) 2011–2015 pour l’Afrique australe. La Direction est heureuse de constater que l’évaluation juge satisfaisants la pertinence et l’alignement des stratégies précédentes de la Banque par rapport aux besoins de développement du Malawi. Elle est également heureuse de constater que les interventions de la Banque ont très largement contribué à l’obtention de résultats satisfaisants en termes de gestion des connaissances, de conseils en matière de politiques et d’intégration des questions transversales, malgré des conditions parfois difficiles qui ont limité l’efficacité des interventions dans d’autres domaines. En outre, elle souscrit globalement aux autres constatations majeures de l’évaluation telles que la durabilité limitée et les faiblesses en matière de gestion axée sur les résultats. La Direction souhaite cependant mettre en évidence les améliorations progressives en termes de mise en œuvre des programmes dans la plupart des domaines évalués pendant la période. De telles réalisations n’auraient pas été possibles sans les efforts conjoints de la Banque et du gouvernement d’une part, et le soutien positif des autres partenaires au développement d’autre part. En outre, le nouveau DSP pour la période 2018–2022 a été conçu en gardant à l’esprit les différents problèmes identifiés dans l’évaluation et ses recommandations. À cet égard, le rapport d’évaluation arrive à point nommé et est très pertinent.

Introduction

Le rapport d’évaluation fournit une analyse opportune de neuf domaines programmatiques essentiels en termes de pertinence, d’efficacité, d’efficience et de durabilité, de gestion des questions transversales, de gestion des connaissances et de conseils en matière de politiques, d’harmonisation et de mobilisation des partenariats, de gestion axée sur les résultats des stratégies précédentes de la Banque et des programmes connexes au Malawi, ainsi que des enseignements qui en découlent.

L’évaluation examine de façon détaillée les interventions de la Banque mises en œuvre dans les différents DSP au cours de la période 2005–2016. Le rapport évalue également l’intégration des questions thématiques, notamment l’impact environnemental, l’intégration régionale, la gouvernance financière et le genre dans les stratégies de la Banque. La Direction note que l’évaluation vise principalement à servir de

base au prochain Document de stratégie pays (DSP) et à faire bénéficier des enseignements tirés à des programmes similaires de la Banque. L’évaluation s’est axée sur les interventions au niveau stratégique et au niveau des programmes, dans tous les secteurs d’activité de la Banque pendant la période sous revue.

Pertinence

La Direction souscrit à l’évaluation d’IDEV selon laquelle la pertinence des trois grandes stratégies au cours de la période d’évaluation est satisfaisante. Les projets du DSP et du DSPI cadraient bien avec les domaines prioritaires des stratégies de croissance et de développement I et II du Malawi que sont : i) l’agriculture et la sécurité alimentaire et ii) l’Initiative ceinture verte et l'aménagement hydraulique axé sur l’irrigation et les infrastructures de marché, le renforcement de la résilience et la promotion des cultures à vocation commerciale. De plus, les stratégies cadraient bien avec


les stratégies institutionnelles de la Banque, notamment la Stratégie décennale.

Efficacité

La note « satisfaisant » attribuée à cette dimension de la performance dans l’évaluation d’IDEV traduit le sentiment général de la Direction et l’atteinte des résultats attendus en matière de développement mis en relief à travers l’analyse de deux RAP de projets.

Durabilité

La Direction note que le critère de la durabilité a été jugé « insatisfaisant » et se réjouit de l’importance de l’engagement du gouvernement et de la capacité de celui-ci à veiller à la durabilité. Elle note l’accent particulier mis sur les dépassements de coûts et l’insuffisance des ressources au-delà du cycle du projet.

Au niveau stratégique, la Banque veillera à ce que les questions de viabilité à long terme soient traitées au niveau des projets dans le cadre du processus budgétaire national et à ce que les coûts liés aux opérations et à la maintenance soient pris en compte dans le processus budgétaire national. En outre, en partenariat avec le ministère sectoriel et le ministère des Finances, du Développement économique et de la Planification, la Banque veillera à ce que le Cadre de dépenses à moyen terme comprenne les budgets relatifs aux projets.

En outre, la Banque au Malawi intensifiera son dialogue avec le gouvernement (autorités locales et centrales), les partenaires de développement et les bénéficiaires afin d'assurer l'appropriation, la responsabilité mutuelle et un lien plus étroit entre l'investissement de la Banque et le cadre de dépenses à moyen et long terme du gouvernement.

Secteur de l’agriculture : La durabilité a été jugée « insatisfaisante » en termes de durabilité financière, de propriété et de durabilité environnementale et sociale dans le secteur. En ce qui concerne la

durabilité financière, la Banque se penche sur la question en octroyant davantage de ressources pour le renforcement des capacités des coopératives et associations d’agriculteurs comprenant des unités de gestion dotées de professionnels, comme c’est le cas dans le SIVAP, en faisant la promotion de l’agriculture axée sur le marché où les petits exploitants agricoles sont mis en relation avec des entreprises du secteur privé plus grandes, et en encourageant l’ajout de valeur pour toutes les matières premières. En outre, la Direction a intégré une opération pour renforcer l’accès des agriculteurs/groupes d’agriculteurs au financement. En ce qui concerne l’appropriation, des études de faisabilité détaillées, couvrant la participation des communautés, la communication sur les sujets essentiels tels que le régime foncier, le développement des cultures et les marchés sont réalisées avant l’approbation d’un projet. Concernant la durabilité de l'environnement et des sauvegardes, la Direction utilise ou travaille davantage que par le passé avec des spécialistes de la Banque et de l’État sur les questions liées à l’environnement. Concernant le problème de la sous-utilisation des infrastructures mises en place, la Direction a intégré une évaluation de l’impact des investissements en faveur de l’irrigation dans les opérations hors prêt au titre du nouveau DSP. Les résultats de l’étude serviront de base aux opérations à venir pour éviter la reproduction des mêmes erreurs. Pour régler le problème de la définition de l’ordre des activités, de la détermination des coûts et autres problèmes ayant un effet négatif sur la durabilité, la Direction encourage l’utilisation de la PPF dans la conception des projets. Cette approche a pour conséquence la mise en œuvre des activités dans les délais et la durabilité des avantages.

Secteur du transport : La Direction souscrit à la constatation d’IDEV selon laquelle les avantages des interventions précédentes dans les projets d’infrastructure se sont prolongés (pendant plus de 5 ans). En raison de la nature du secteur, les projets d’infrastructure ont une durée de vie plus longue, en particulier lorsque des travaux de qualité sont exécutés. De plus, le gouvernement du Malawi a mis en place l’Administration du fonds routier qui détient un mandat légal pour mobiliser des ressources et percevoir


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des droits pour l’aménagement et l’entretien des infrastructures routières. Les redevances d’usage de la route sont perçues par l’Office de régulation de l’énergie du Malawi et reversées au Fonds de construction, de réhabilitation et d’entretien des routes. L’Office national des routes a également été mis en place pour gérer tous les travaux de construction et de réhabilitation des routes. Ces initiatives stratégiques et juridiques ont également aidé la Direction et les équipes de projet à veiller à ce que les projets routiers soient durables.

Secteur de l'eau et de l' assainissement : La Direction est consciente du fait que la durabilité a un impact profond sur le secteur des ressources en eau, en particulier en ce qui concerne la durabilité en termes de conception de projets, de base de ressources et d’utilisation des facilités à l’achèvement de la mise en œuvre. Par exemple, au titre du Projet d’approvisionnement en eau et d’assainissement en milieu rural en cours, 12 associations d’usagers des ressources en eau ont été créées et formées à la préparation à la gestion des systèmes d’irrigation par gravité réhabilités. Certains aspects, tels que les droits des usagers permettant de mobiliser des fonds pour l’entretien, la protection de l’environnement et du bassin hydrographique par la plantation d’arbres, ont été intégrés dans le programme. D’autres facteurs tels que le renforcement de la capacité à surveiller la base de ressources (stations de surveillance des eaux souterraines, stations hydrométéorologiques) contribueront grandement à assurer la durabilité. Étant donné que le rapport d’IDEV a insisté sur la nécessité d’un lien plus étroit avec le climat et la biodiversité, la Direction mobilisera des fonds spéciaux pour faire face à ces problèmes. Déjà, le secteur de l’eau est en voie d’obtenir un financement auprès du FEM pour compléter les investissements dans l’alimentation en eau et l’assainissement en milieu rural en vue d’améliorer la résilience des communautés au changement climatique.

Secteur social : La durabilité limitée constatée dans les opérations du secteur social appelle des investissements continus et importants dans le secteur pour améliorer la durabilité des résultats obtenus en matière de développement. Au titre du nouveau DSP, les opérations du secteur de l’eau comprendront des

mesures axées sur l’amélioration de la durabilité grâce à l’institution de mécanismes qui couvrent les coûts opérationnels et d’entretien au titre des stratégies et de l’établissement du budget de l’État.


La Direction note que l’évaluation a jugé que les objectifs de la Banque en matière d’inclusion du genre, des aspects régionaux et de la durabilité environnementale ont été intégrés dans les interventions de la Banque et les a jugés « satisfaisants ».

La Direction informe le Conseil que les questions transversales sont sérieusement prises en compte par la Banque au niveau stratégique et le seront encore à l’avenir. Le genre est pris en compte (ex. : les différences en terme d’accès aux services, les instances de prise de décisions, les possibilités économiques, les préjugés culturels, les affectations budgétaires et le suivi des actions liées au genre), tant dans le nouveau DSP du Malawi que dans le nouveau DSIR pour l’Afrique australe. De même, les questions environnementales et sociales au Malawi continueront de servir de base aux interventions de la Banque. Le nouveau DSIR note également que la Banque sera le chef de file pour la promotion d’infrastructures favorables au climat et la réduction des émissions de carbone9, en faisant clairement référence aux problèmes du Malawi (et de quelques autres pays d’Afrique australe) relatifs aux effets des variations climatiques sur les infrastructures, la sécurité alimentaire et le développement.

La Direction se félicite de la production d’Études d’impact environnemental et social (EIES) et de Plans de gestion environnementale et sociale (ESMP) pour les interventions dans tous les secteurs, conformément à la législation nationale et aux politiques sociales. Il est essentiel que tous les projets de la BAD soient classés par catégories à un stade précoce et que ce classement définisse la nature attendue de l’impact environnemental (et social) et le processus d’atténuation obligatoire. Le nouveau DSP a mis en place des mesures proactives


de résilience avec des cibles en matière de réduction de l’empreinte carbone.

Efficience

La Direction félicite IDEV pour avoir évalué dans quelle mesure les ressources et contributions découlant de l’appui de la Banque sont transformés en résultats, selon un taux qui confirme les hypothèses au moment de l’évaluation, mais surtout, si les interventions de la Banque ont été mises en œuvre dans les délais requis. La Direction note avec inquiétude que cette dimension de la performance est jugée « insatisfaisante » et que des efforts restent à être consentis dans ce domaine. La Direction attache du prix à la flexibilité et à l’utilisation des systèmes nationaux. Cette approche reste conforme aux politiques et directives du gouvernement. Toutefois, la Direction, tout comme l’évaluation d’IDEV, note que la mise en œuvre a été très faible dans les projets où il n’y avait pas de CEP. Il y a eu des retards considérables dans les domaines de la passation des marchés, de l’établissement de rapports financiers, des décaissements, etc. Par conséquent, une approche hybride a été adoptée, à savoir que les départements existants du gouvernement, qui ont pour mission de coordonner les projets, sont soutenus par des Assistances Techniques (AT) de courte ou longue durée. Dans certains cas, des consultants sont recrutés spécifiquement dans les domaines concernés tels que les passations de marchés et la gestion financière, ce qui a permis d’améliorer la situation et la « bonne santé » du portefeuille. La Direction continuera à utiliser une approche hybride en vue de renforcer les capacités, protéger les ressources de la Banque et veiller à la bonne exécution des projets par le biais de plans d’amélioration du portefeuille continus.

Secteur de l’agriculture : En ce qui concerne ce secteur, la Direction a constaté avec la même déception la note « insatisfaisant » attribuée à l’efficience de ses opérations. Cette note pourrait être due à plusieurs facteurs au nombre desquels la préparation insuffisante des projets, les contraintes en termes de capacités, les ressources limitées étendues à de vastes zones géographiques (ex. : SCPMP), augmentant ainsi les

coûts administratifs, les changements fréquents au sein du personnel chargé de la mise en œuvre et la connaissance limitée des procédures de la Banque. Dans le nouveau DSP, la Direction insiste sur la nécessité d’avoir des études de faisabilité détaillées avec des conceptions et des documents d’appel d’offres prêts avant leur approbation, d’élaborer un programme de développement des compétences clair, de mettre l’accent sur des opérations ayant plus d’envergure, comme c’est le cas pour SVTP, à mettre en œuvre dans des zones géographiques particulières et d’organiser plus régulièrement des formations pour le personnel chargé de la mise en œuvre sur les questions fiduciaires, la gestion de projet et le suivi et évaluation.

Secteur du transport : Comme l’a reconnu ci-dessus la Direction au titre de l’efficacité, le secteur n’a pas été confronté à de sérieux dépassements de coûts au Malawi. Ceci est dû en grande partie aux fortes exigences fiduciaires de la Banque, notamment à la supervision étroite des projets. Les dépassements de temps ont été attribués aux raisons énumérées dans la même section (efficacité). La Direction continuera à soutenir les interventions de renforcement des capacités en mettant l’accent sur la passation de marchés, la gestion financière et la gestion des décaissements, afin de veiller à la mise en œuvre des projets dans les délais et à l’utilisation à bon escient des ressources.

Secteur de l’eau et de l’assainissement : La Direction note que le principal défi du secteur de l’eau en termes d’efficience provient des faibles capacités du secteur public et de la nature décentralisée des interventions qui exigent certaines capacités au niveau des districts. Le secteur de l’eau a atténué ce problème pour les interventions en milieu rural/au niveau des districts en maintenant les principales fonctions des projets au niveau central et en désignant des membres du personnel régulier pour travailler sur les projets.

Secteur social : La Direction prend note des différents défis qui expliquent l'évaluation "insatisfaisante" de la performance dans le secteur social. Dans la mise en œuvre du nouveau DSP, il convient de noter que les secteurs sociaux ne sont plus des piliers du nouveau DSP, tandis que les enseignements tirés


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de cette expérience seront appliqués dans d'autres secteurs du DSP.

Développement du secteur privé : La Direction approuve l’évaluation d’IDEV concernant la piètre performance du développement du secteur privé dans le pays pendant la période sous revue. Elle est due aux éléments suivants : i) l’instabilité des conditions macroéconomiques ; ii) l’incertitude politique ; iii) les pénuries d’électricité et le goulet d’étranglement des infrastructures en général ; et iv) l’environnement peu propice aux affaires. Néanmoins, en raison de la nature cyclique et opportuniste des projets du secteur privé, la Banque a soutenu directement et indirectement plusieurs projets du secteur privé par le biais d’opérations régionales et de fonds de capital-investissement. La Direction entend compléter les efforts du gouvernement visant à améliorer l’environnement propice au développement du secteur privé en appuyant le programme de réforme des entreprises et le développement des infrastructures, en particulier dans les secteurs de l’énergie et du transport. La Direction étudiera les possibilités de travailler directement avec les opérateurs du secteur privé, en particulier dans le secteur de l’énergie, grâce aux initiatives de rehaussement du crédit telles que les garanties et les prêts directs aux projets privés et bancables d’investissement dans les domaines prioritaires du Top 5. La Direction prévoit de se servir du Forum pour l’investissement en Afrique comme tremplin pour la constitution d’une réserve de projets d’investissement bancables en vue d’un financement éventuel.

Gouvernance et GFP (multi-secteur/OAP) : Depuis quelques temps, la Banque apporte son appui à la mise en œuvre des réformes de la GFP avec d’autres partenaires. Elle a mis l’accent sur les réformes en matière de passation de marchés et de mobilisation des ressources à travers des interventions d’appui institutionnel et des OAP. Par le biais des OAP, la Banque a également soutenu la gestion financière, l’établissement de rapports et les réformes en matière de supervision. Le but visé était de réduire les risques financiers associés aux différentes interventions soutenues par la Banque

et de protéger les ressources de la Banque des abus. La Direction continuera à intervenir dans ces domaines en intégrant les interventions de GFP et de gouvernance à la conception de ses projets.

Savoir et conseils en matière de politiques

La Direction est encouragée par les constatations d’IDEV selon lesquelles le savoir et les conseils en matière de politiques est « satisfaisant ». Ce résultat a été atteint parce que la Banque a pris conscience de la nécessité d’entamer régulièrement le dialogue en matière de politiques avec le gouvernement et les donateurs sur les questions émergentes. Ces questions peuvent affecter l’écosystème des interventions du développement au Malawi. La Direction se réjouit que les donateurs aient insisté sur le fait que le dialogue en matière de politiques entrepris par la Banque a été très utile et a toujours eu lieu dans un esprit de collaboration, de coopération et de soutien. Des exemples ont été cités dans les domaines de l’ABG, de la santé, de l’éducation, du transport et de l’agriculture. Elle est réconfortée par le fait que plusieurs parties prenantes aient souhaité que la Banque joue le rôle de chef de file, étant donné ses « relations privilégiées » avec le GdM, qui considère la Banque comme « sa Banque ».

La Direction se réjouit également que la Banque ait été fortement consultée pendant l’élaboration de tous les OMD du gouvernement et que celui-ci ait pris en compte certains des conseils émis par la Banque. C’est une preuve de la pertinence de la Banque et de sa position de partenaire digne de confiance dans le programme de transformation du Malawi. Par conséquent, il est rassurant de noter que la décision du gouvernement du Malawi de modifier sa politique en matière de subventions agricoles et l’évolution subséquente vers un modèle davantage tourné vers le secteur privé découlaient en grande partie du dialogue en matière de politiques de la Banque avec les ministères chargés de l’Agriculture, du Commerce, de l’Irrigation et des secteurs connexes. La politique de santé relative aux soins maternels et le contenu des OMD sont d’autres exemples. Dans la mesure où tous


les efforts relatifs au dialogue et aux conseils n’ont pas influencé de façon significative les changements en matière de politiques, le nouveau DSP adoptera des approches novatrices pour la génération du savoir, la gestion et le conseil, en insistant davantage sur l’apprentissage organisationnel.

Partenariat, harmonisation et effet de levier

La Direction est encouragée par les constatations d’IDEV selon lesquelles les interventions et ressources de la Banque incitent les autres parties prenantes à s’impliquer dans les secteurs sur lesquels sont axées les stratégies pays. En conséquence, la Direction se réjouit que la performance de la dimension partenariat, harmonisation et effet de levier soit jugée « satisfaisante ».

La Direction souscrit à la constatation d’IDEV selon laquelle la Banque a activement participé à plusieurs plateformes de donateurs telles que le PRGEFP (pour la GFP) et le groupe de l’Approche commune de l’appui budgétaire (CABS). Lorsque la Banque et d’autres partenaires apportaient un appui budgétaire actif et avant la survenue du « cash gate », la Banque co-présidait le groupe de la CABS et tirait la plupart des cibles (actions et déclencheurs antérieurs) du Cadre d’évaluation de la performance (CEP). Le CEP comprenait un ensemble de cibles annuelles à atteindre par le gouvernement et convenues de commun accord entre le gouvernement et ses partenaires. En raison de la diversité des secteurs soutenus par les partenaires et des statuts différents des groupes de travail sectoriels (certains étaient actifs, d’autres inactifs), le gouvernement et ses partenaires pouvaient toutefois s’accorder, pour avoir parfois quelques cibles extérieures au CEP. Pour ce faire, un accord et un consentement mutuels étaient nécessaires, de même que la prise en compte de l’impact que pourraient avoir ces interventions. La Direction continuera à travailler avec d’autres partenaires et avec le gouvernement pour promouvoir l’harmonisation des partenariats

et donateurs. C’est déjà le cas grâce aux forums tels que le Groupe des donateurs pour la GFP, le Comité de pilotage de la GFP, le Forum de haut niveau, et les Chefs de coopération.


La Direction est heureuse qu’IDEV ait évalué dans quelle mesure la Banque a réussi à mettre l’accent sur les résultats dans sa gestion des opérations quotidiennes, ainsi que l’étendue de son appui aux systèmes nationaux axés sur les résultats. La Direction note que cette performance a été jugée « insatisfaisante » et a mis en place des mesures d’amélioration. Les réalisations et résultats contenus dans la stratégie de la Banque et les documents des projets étaient bien spécifiés dans des termes proches de la gestion axée sur les résultats (ex. : en termes d’effet attendu), mais les documents principaux ne comprenaient pas de résultats intermédiaires, ni de chaîne d’exécution ou de mise en œuvre. Le suivi et la supervision de la Banque ne mettent pas l’accent sur les résultats, mais plutôt sur les produits essentiellement. La Direction a intégré et renforcé le Cadre de gestion des résultats dans le DSP et le DSIR. En outre, des plans d’amélioration de la performance du portefeuille figureront dans tous les projets du Malawi.

Secteur de l’agriculture : La Direction reconnait et accepte la note « insatisfaisant » attribuée par IDEV à la gestion axée sur les résultats de la Banque, sauf pour les exemples cités dans le secteur de l’agriculture. Le système de suivi du secteur est fondé sur le cadre de mesure axé sur les résultats qui mettait l’accent sur la chaîne de résultats, ex. : les contributions, les résultats, les réalisations et l’impact. Cependant, en raison des retards dans la mise en œuvre des projets, les réalisations et les impacts réels n’ont pas pu être mesurés efficacement dans certains projets, étant donné qu’ils ont tendance à achever le développement des infrastructures au cours des dernières années du projet. La Direction prend


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toutefois des mesures visant à améliorer le respect des délais de mise en œuvre des projets. Le processus soutiendra la collecte de données suffisantes pour mesurer les réalisations à un stade précoce.

Gouvernance et GFP (multi-secteur/OAP) : La Direction note également la constatation selon laquelle en termes d’ABG et de GFP, les liens de causalité ont été faibles entre les différents niveaux de résultats (réalisations et résultats) – et les indicateurs connexes. Cela était dû en partie à des faiblesses au niveau des cibles et à l’absence de cibles clairement définies, en particulier au niveau du rendement. De ce fait, la Direction entend améliorer la conception de ces cibles en vue de renforcer les liens et de faire en sorte que les impacts souhaités soient facilement évalués ou mesurés.

Secteur social : La Direction note également les faibles résultats soulignés dans l’examen du secteur social. à cet égard, davantage d’efforts et de ressources seront affectés à la Gestion axée sur les résultats (RBM) dans les opérations du secteur social au titre du nouveau DSP, avec un accent accru sur les résultats lors de la réalisation des activités de passation de marchés, de passation de contrats et de supervision. En outre, les capacités en matière de RBM du personnel du secteur social et de la CEP seront renforcées dans le cadre des nouvelles opérations et le système de suivi et de résultats de la Banque sera mieux adapté à la RBM.

Enseignements tirés et gestion des connaissances

La Direction se réjouit de l’observation d’IDEV selon laquelle la Banque a instauré une culture d’apprentissage dans les différentes interventions et atteint des résultats tangibles et satisfaisants. La Direction souscrit aux constatations selon lesquelles la Banque dispose des moyens pour déceler et enregistrer les facteurs positifs et

négatifs affectant la performance des projets. Il est normal et essentiel que les enseignements tirés des expériences précédentes soient enregistrés dans les DSP, les RMP, les REP, les PCR et les BTOR. La recommandation relative à la prise en compte des enseignements tirés de l’expérience de la Banque pour servir de base aux stratégies et programmes à venir est donc entièrement acceptée.

Par conséquent, le nouveau DSP adopte un système de gestion des connaissances pour accélérer le stockage, le tri, la recherche et la récupération de ces enseignements à partir des mines de données, des EES appropriées et/ou des recherches thématiques. L’utilisation des enseignements inclus dans les documents de la Banque dépend, évidemment, de l’existence des documents ou enseignements requis, d’où le besoin en outils et stratégies pertinents de gestion des connaissances. Les coordinateurs d’activités de la Banque sont encouragés à continuer à avoir une connaissance et une expérience solides des produits du savoir disponibles dans leurs domaines respectifs. La Direction maintiendra la tradition qui veut que les enseignements transsectoriels et génériques (pertinents pour les processus à l’échelle de la Banque tels que la passation de marchés et la qualité à l’entrée) occupent une place importante non seulement dans l’établissement de rapports sur la gestion de programme, mais aussi dans l’élimination des problèmes sous-jacents antérieurs.

Conclusion

Le nouveau DSP du Malawi pour 2018–2022 a été finalisé et sera présenté à l’examen et à l’approbation du Conseil en septembre 2018. Les principales constatations et recommandations de l’évaluation d’IDEV ont servi de base à la conception du nouveau DSP. Les priorités opérationnelles du nouveau DSP, qui cadreront avec le Top 5 et la troisième Stratégie de croissance et de développement du


Malawi (SCDM III) contribueront à améliorer les différentes dimensions des interventions de la Banque au Malawi, en particulier à encourager l’efficacité, la pertinence, l’efficience, l’apprentissage organisationnel, la gestion des connaissances, la gestion axée sur les résultats et la durabilité des interventions de la Banque. La Banque prévoit de soutenir les fondements de la croissance tirée par le secteur privé en investissant dans les infrastructures publiques afin de libérer les investissements dans le secteur privé, de promouvoir la diversification et de renforcer la résilience économique en vue de réduire la pauvreté et les inégalités. À titre d’exemple, la nouvelle stratégie est conçue pour résoudre les problèmes liés à la durabilité en accordant la priorité à la résilience

économique, sociale et climatique dans toutes les interventions à venir. Pour réduire la fragilité et renforcer la résilience aux chocs exogènes, les interventions élimineront les goulets d’étranglement infrastructurels pour améliorer la création d’entreprises et le développement tiré par le secteur privé, et piloter la transformation agricole et la création de petites industries pour soutenir la diversification et la création d’emplois (formels). Les deux piliers du nouveau DSP aideront le Malawi à réduire les déficits en infrastructures afin de renforcer la connectivité régionale, d’accroître l’accès au marché et l’intégration régionale et d’attirer les investissements privés ; et de renforcer la diversification économique pour renforcer et améliorer la résilience.

Recommandation Réponse de la Direction

Recommandation 1 : Renforcer les capacités du personnel et de la Direction de la Banque en ce qui concerne le Cadre logique axé sur les résultats et l’utilisation des outils de gestion axée sur les résultats

Il s’agit notamment de la conception fondée sur la théorie, la passation des marchés axée sur les résultats et la supervision et la gestion des interventions axées vers les résultats. Chaque intervention doit identifier clairement les caractéristiques de ses bénéficiaires cibles et concevoir le contenu et les systèmes de gestion requis, notamment la base du suivi, la priorité du système de S & E, les points de référence du système de RBM, les indicateurs pour la détermination des résultats, les contextes de mise en œuvre des projets, la base de l’analyse de la théorie du changement, la base des hypothèses et risques.

Accord – Le DSP 2018–2022 et les opérations renforceront le programme de résultats grâce aux innovations et mesures suivantes :

❙ Le DSP comprend un Cadre logique axé sur les résultats et une Facilité de financement qui propose des indicateurs devant faire l’objet d’un suivi pour orienter les réformes au Malawi dans le but d’améliorer la performance du portefeuille.

❙ Accorder la priorité à la gestion des connaissances et instaurer une culture de l’apprentissage, y compris en matière de gestion axée sur les résultats.

❙ Renforcer les capacités des membres du personnel nouvellement recrutés, tels que ceux de la nouvelle Autorité nationale des ressources en eau et de toutes les cellules d’exécution liées aux projets ainsi qu’au sein de la Banque.

❙ À mi-parcours, la Stratégie pays sera examinée et si nécessaire, les objectifs stratégiques seront réalignés par rapport aux modifications apportées aux priorités du gouvernement.

❙ À l’achèvement de la Stratégie, un rapport d’achèvement sera élaboré, avec une analyse détaillée de la performance et des résultats obtenus.

État des mesures prises par la Direction

Dans le nouveau DSP, les opérations de la Banque auront un impact porteur de transformation sur l’agriculture en termes de productivité et de production accrues, de valeur ajoutée et de sécurité alimentaire. Les investissements dans les deux piliers amélioreront également la qualité de vie des populations, y compris des femmes et des jeunes, grâce à un accès accru à une énergie durable et de qualité, aux ressources en eau, au transport et aux services sociaux de base, à l’emploi et à la sécurité alimentaire. Dans l’ensemble, en mettant l’accent sur le Top 5, le nouveau DSP veille à une solide appropriation des opérations de la Banque par les clients et à leur pertinence pour le pays, contribuant ainsi à l’efficacité et à la durabilité des opérations de la Banque. Cette réponse de la Direction indique comment les leçons et recommandations spécifiques du rapport ont été prises en compte dans le nouveau DSP ou au niveau de l'organisation.


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❙ Au niveau du portefeuille, des réunions trimestrielles seront institutionnalisées avec les organes d’exécution et le ministère des Finances pour le suivi de la mise en œuvre du portefeuille et d’autres questions liées au portefeuille. De plus, il y aura un suivi régulier avec les Unités des projets.

Conformément aux recommandations d'IDEV, la Direction mettra en œuvre les actions susmentionnées grâce à un effort coordonné des départements concernés, notamment PINS, SNFI (pour les produits financiers de la Banque), ECAD (pour la formation des PMR), SNOQ (pour la gestion axée sur les résultats, le climat et les résultats), PCER (diffusion des impacts). La nouvelle note d'orientation sur le cadre logique en cours d'élaboration guidera également les nouvelles opérations bancaires. La Direction lancera également une Task Manager Academy avant la fin de 2018 en vue de former tous les Task Managers, y compris sur des cadres logiques basés sur les résultats, avec une certification obligatoire. Des détails supplémentaires sur cette initiative seront fournis dans la prochaine réponse de la Direction à l'évaluation de l'assurance de la qualité.

Recommandation 2 : Étant donné que la plupart des stratégies de développement du GdM reposent sur les opérations de son secteur privé, renforcer les capacités du personnel de la Banque de sorte qu’ils mènent efficacement des opérations dans l’environnement des affaires dans lequel les acteurs clés du secteur évoluent, et qu’ils conçoivent des interventions ayant une approche suffisamment globale pour stimuler les investissements et les actions du secteur privé.

Étant donné que la plupart des environnements des affaires ont, d’une certaine manière, une portée internationale, les actions de la Banque au Malawi doivent être internationales, avec des programmes pays qui développent les marchés « au moins régionaux » dans un certain nombre de pays.

Accord – Afin d'améliorer la capacité du personnel de la Banque à opérer efficacement dans l'écosystème commercial et à concevoir des interventions visant à stimuler l'investissement du secteur privé, la Direction par le biais de PINS, COMW et RDGS travaillera avec le département de l'intégration régionale et d'autres départements de la Banque pour améliorer les connaissances des agents de la Banque sur les produits financiers de la Banque, PPP, etc.La Banque a également mis l’accent sur l’intégration régionale et le développement du secteur privé au Malawi. À titre d’exemple, le développement à moyen et long termes du secteur du transport est guidé par le Plan directeur national des transports 2017-37. Le Plan directeur identifie les infrastructures prioritaires à développer et les réformes sectorielles à mettre en œuvre pour rendre le secteur plus efficient et accroitre l’impact. L’appui de la Banque dans le secteur est axé sur l’aménagement du Corridor routier de Nacala et de ses routes et infrastructures connexes, avec des projets en cours financés par la Banque et d’autres partenaires au développement et un poste frontalier à guichet unique. Les interventions du secteur du transport au titre de la Stratégie pays continueront à améliorer l’efficacité le long du Corridor routier de Nacala et à élargir le soutien au Corridor Nord-Sud. La construction de postes frontaliers à guichets uniques favorisera l’intégration régionale. En outre, la Banque soutiendra certaines réformes dans le secteur, identifiées dans le Plan directeur.Le DSP a également pris en compte le DSIR et a pour objectif le transport régional et la connectivité à l’électricité/l’intégration régionale vers les pays voisins. Ainsi, le Malawi pourra renforcer le commerce et accroître la disponibilité de l’offre d’électricité qui a été un énorme défi pour le développement tiré par le secteur privé. Le nouveau DSP étendra également le soutien au développement du secteur privé à travers l’ajout de valeur, la connexion du marché et à l’instauration d’un environnement favorable au développement du secteur privé grâce aux mesures suivantes pendant la période du DSP :



❙ Mettre en place des programmes d’énergie renouvelable écologiques qui mettent en relation les PME et les chaînes de valeur industrielles stratégiques ; intensifier les chaînes de valeur des matières premières agricoles. Résoudre le problème du faible accès au financement en combinant les lignes de crédit des secteurs public et privé et les programmes de garantie aux prêts directs du secteur privé pour des opérations durables dans le secteur de l’eau et de l’assainissement ;

❙ Tirer parti des connaissances de la Banque en réalisant une EES sur le « Profil du secteur privé » et une enquête sur la main-d’œuvre, et des programmes d’appui à un environnement favorable pour promouvoir la compétitivité et un développement accru du secteur privé, la participation des jeunes et des femmes ;

❙ Collaborer avec le GdM pour corriger les problèmes relatifs aux cadres juridiques et réglementaires pour la promotion des Partenariats public-privé ;

❙ Contribuer à la promotion de l’inclusion financière et à l’amélioration de l’efficacité du secteur privé grâce à la réalisation d’une étude diagnostique du secteur financier.

Une tournée de présentation (roadshow) des produits financiers du secteur privé de la Banque sera également organisée en 2019. Départements responsables : COMW et PINS.

Recommandation 3 : Étant donné que la Banque et tous les partenaires au développement insistent sur la nécessité d’avoir des systèmes de GFP efficaces et efficients, la Banque doit définir un chronogramme clair dans lequel toutes les normes de performance requises doivent être satisfaites et éprouvées.

Pendant plus de 20 ans, le GdM a mis en œuvre des réformes en matière de GFP. Par conséquent, la Banque doit identifier les mesures à prendre si les systèmes cessent de fonctionner pendant une période donnée. La Banque peut envisager de financer les imprévus pour surmonter les faiblesses critiques sans compromettre la transparence et la responsabilisation mutuelle et atteindre l’efficacité du développement.

Accord – Dans le cadre du nouveau DSP 2018–2022, la Banque a entrepris de renforcer la gouvernance et plus largement le programme de réforme de la Gestion des Finances Publiques (GFP) en l'intégrant en tant que thème transversal dans tous les secteurs du DSP qui seront mis en œuvre selon les calendriers d'exécution des projets. La Banque continuera de suivre de près le plan d'action du gouvernement en matière de GFP qui met l'accent sur la gestion rigoureuse de la gouvernance économique et financière.Conformément à la répartition des tâches et en s'appuyant sur l'appui actuel de la BAD à la GFP, l'Union Européenne et la Banque mondiale conçoivent de nouvelles interventions de GFP pour aider le gouvernement du Malawi à entreprendre des réformes pendant la nouvelle période couverte par le DSP. Dans cet esprit, l'UE a pris la relève de la BAD pour présider le groupe de travail sur la GFP. Plus précisément, dans le cadre du nouveau DSP, la Banque continuera d'adopter des approches novatrices en veillant à ce que :

❙ La gouvernance financière et économique, le genre, les compétences et le développement et l’environnement et le climat soient intégrés comme des questions transversales touchant tous les secteurs.

❙ Des cliniques fiduciaires générales aient lieu chaque année. ❙ Des améliorations soient continuellement apportées au

cadre juridique et réglementaire de la GFP en vue de l’alignement sur les dispositions constitutionnelles.

❙ La mise en œuvre de la Stratégie de GFP soit bien suivie, notamment le Plan d’action de la GFP qui est axé sur la gestion rigoureuse des comptes bancaires de l’État, la gestion du flux de trésorerie, les systèmes de contrôle de l’engagement, la budgétisation, l’audit interne et la réduction des arriérés et l’entrée en vigueur des directives opérationnelles de la GFP.


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❙ Au cours du DSP, le gouvernement encourage la mise en œuvre des contrôles plus solides du Système intégré de gestion de l’information financière (IFMIS), détermine le nombre de salariés, applique les recommandations de l’audit de la paie, intensifie les efforts visant les réformes en matière de passation des marchés, ainsi que l’application de la gestion des dépenses, et augmenter l’effectif de la Division des finances publiques et de la gestion économique, pour un suivi et une coordination efficaces des projets.

Dans le cadre de la préparation du DSP, la Banque a également préparé une évaluation des risques fiduciaires du pays (CFRA) pour évaluer le risque fiduciaire inhérent à l'utilisation des systèmes nationaux de gestion des finances publiques dans le cadre du document de stratégie pays pour le Malawi (2018–2022). Calendrier : D'ici 2022. Départements responsables : COMW et ECGF.

Recommandation 4 : La Banque doit réaménager ses pratiques de gestion des connaissances pour satisfaire les besoins en termes d’accès à l’information et élaborer des produits du savoir explicites et implicites dans ses Divisions opérationnelles afin d’améliorer les capacités de la Banque et de ses clients en matière de prise de décisions.

La Banque doit mettre en place des organisations d’apprentissage efficaces en créant des routines d’apprentissage et en stimulant le changement culturel et l’innovation. Par conséquent elle doit investir dans les technologies modernes de gestion des connaissances, renforcer ses capacités et compétences en matière de recherche d’informations et intégrer la gestion des connaissances à chaque stratégie de mise en œuvre.

Accord – Pour répondre au besoin d'accès à l'information et développer des connaissances explicites et implicites dans ses divisions opérationnelles, la Direction reconnaît la nécessité de bâtir une organisation efficace en établissant des routines d'apprentissage, en stimulant le changement culturel et l'innovation et en utilisant efficacement les technologies modernes de gestion des connaissances. A cet effet, le nouveau DSP renforcera le dialogue entre les pays en partageant les résultats des produits du savoir et les enseignements tirés de la mise en œuvre du programme de la Banque. De plus, le DSP reconnaît le besoin de stratégies et d'outils d'apprentissage efficaces au niveau des secteurs et des projets. Le nouveau DSP du Malawi intègre cette recommandation :

❙ En soutenant le dialogue avec le gouvernement pour approfondir le partage des connaissances et l’apprentissage.

❙ En générant de nouvelles connaissances, en accordant la priorité à la gestion des connaissances avec des outils pertinents et en inculquant une culture de l’apprentissage.

❙ En renforçant le système d’information du marché du travail pour améliorer les décisions en matière de politiques et en participant au dialogue macro-fiscal et relatif à la durabilité de la dette ; et

❙ En accordant la priorité au développement des capacités de l’ensemble du personnel des programmes et projets.

La Direction s'est déjà engagée à aligner ses connaissances sur les besoins du client dans la réponse de la Direction à l'évaluation globale des résultats de développement d'IDEV en 2016. En particulier, la Direction s'est engagée à « 1) Veiller à ce que les EES soient guidées par une définition claire et qu'une plus grande attention soit accordée à l'alignement des EES sur les nouvelles priorités opérationnelles de la Banque et les besoins des clients. 2) Revoir ses produits de connaissances pour les organiser en trois groupes : i) Connaissances pour les clients externes, ii) Connaissance comme bien public, et iii) Connaissances à usage interne. 3) s’assurer que les pôles régionaux de la Banque joueront un rôle important dans la coordination des EES et leur diffusion au niveau régional ».



Recommandation 5 : La Banque doit veiller à la durabilité de ses interventions en déployant des efforts concertés tout au long du cycle du projet, afin que les freins à la durabilité soient levés et gérés.

À partir de la conception et jusqu’à la mise en œuvre, les hypothèses principales doivent être analysées et des mesures prises pour atténuer les risques. Lorsque la durabilité ne peut pas être raisonnablement assurée, il est conseillé de ne pas approuver ces interventions et les interventions en cours doivent être ajustées de façon à assurer la durabilité.

Accord – Le DSP considère comme un enseignement clé la nécessité d’intégrer les questions de durabilité au niveau des secteurs et des projets. Le gouvernement du Malawi a reconnu la nécessité d’affecter davantage de ressources au maintien des investissements publics et des projets de développement connexes. La Banque travaille avec d’autres partenaires au développement pour améliorer la coordination des donateurs et la coopération pour le développement grâce à la gestion axée sur les résultats à long terme. En outre, la Banque entretient un dialogue permanent avec le gouvernement sur l’augmentation des investissements budgétaires dans la chaîne de valeur et d’autres activités porteuses de transformation.Le nouveau DSP prend en compte cette recommandation :

❙ En faisant en sorte que tous les projets d’investissement relatifs aux infrastructures soient sous-tendus par une solide durabilité afin de servir de base à la conception des projets d’infrastructure.

❙ En encourageant la mobilisation de ressources domestiques pour la durabilité de la mise en œuvre des services de base. Actuellement, la Banque coopère avec d’autres partenaires au développement pour renforcer la coordination des interventions et renforcer le financement participatif.

❙ En réduisant la vulnérabilité aux chocs climatiques : Des conditions climatiques difficiles continueront à affecter le Malawi tant que le pays sera dépendant de l’agriculture pluviale. L’appui actuel de la Banque au Projet de transformation de l’agriculture de Shire Valley et d’autres projets d’irrigation de la ceinture verte vise à augmenter de 2 000 ha la superficie des terres irriguées au Malawi et à réduire la dépendance vis-à-vis de l’agriculture pluviale.

❙ En réduisant la dépendance vis-à-vis des ressources externes dans un environnement d’incertitude économique mondiale. Certes, la part du budget financé à partir de l’aide s’est réduit à 20 %, mais elle demeure suffisante pour élargir la base de revenus afin de se préserver des chocs ayant un effet négatif sur l’aide. Le renforcement de la croissance tirée par le secteur privé reste la priorité de la nouvelle Stratégie pays, de même que l’élargissement de la base d’imposition.

❙ En maintenant le dialogue politique sur les questions macro-fiscales à l’approche des élections de 2019 qui pourraient entraîner des dérapages budgétaires. Les élections présidentielles risquent de provoquer un relâchement de la politique budgétaire destiné à attirer les électeurs et de réduire à néant les progrès accomplis récemment pour stabiliser la situation macro-budgétaire. Le FMI apporte son soutien au gouvernement par un programme triennal de FEC destiné à étayer la stabilité macroéconomique Les programmes de gestion des finances publiques aideront également à contrôler les dérapages.

❙ En réduisant les risques institutionnels : Un financement limité de l’État peut entraîner une mauvaise prestation de services, en particulier pour les populations vulnérables. La protection des allocations budgétaires destinées aux services sociaux assurera la continuité des transferts sociaux, de la santé, de l’éducation, de l’eau et de l’assainissement.


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❙ En réduisant les problèmes liés à la capacité de mise en œuvre qui retardent la mise en œuvre des réformes. Par le biais du DSP, la Banque s’est engagée à fournir une assistance technique pour le renforcement des capacités, avec l’aide d’autres partenaires au développement, dans des domaines où des faiblesses ont été identifiées.

❙ En renforçant la GFP car les mécanismes de responsabilisation s’améliorent lentement même s’ils restent faibles. Des sauvegardes fiduciaires seront incluses dans les opérations au titre de la stratégie pays. De même, l’appui à la responsabilisation et les institutions de supervision, les réformes de gestion des finances publiques et les projets de renforcement des capacités permettront d’atténuer les risques et de renforcer les contrôles des dépenses de l’IFMIS. Le fait de mettre l’accent sur le Top 5 favorisera une forte appropriation par les clients, contribuant ainsi à la durabilité des opérations de la Banque.

Calendrier : Toutes les mesures susmentionnées seront mises en œuvre d'ici 2022. Départements responsables : COMW et ECGF

Recommandation 6 : La Banque doit prendre des mesures pour veiller à ce que ses interventions et stratégies garantissent l’égalité et l’équité entre les hommes et les femmes et que les interventions permettent la gestion, le suivi et l’établissement de rapports sur ces objectifs.

Le genre étant une question transversale, il est toujours inclus dans la conception des interventions, mais n’est pas toujours intégré dans la mise en œuvre, sauf pour faire référence à une partie des participants aux activités. Les femmes figurent rarement parmi les membres de la Direction et leurs besoins ne sont pas décrits de façon exhaustive (ex. : elles sont différentes des hommes). À l’exception de certains projets ciblés tels que la santé maternelle, la structure de conception des projets n’est pas suffisamment claire pour que les résultats soient définis en termes de réalisations ayant un lien avec les femmes et les filles.

Accord – Pour faire en sorte que les interventions et les stratégies de la Banque assurent l'égalité et l'équité entre les sexes, la Direction de la Banque renforcera davantage l'intégration du genre dans toutes ses opérations au cours de la conception et celles-ci feront l'objet d'un suivi lors de la mise en œuvre et de la communication des résultats.Le DSP considère comme un enseignement clé la nécessité de renforcer de façon continue les capacités des cellules d’exécution afin que la mise en œuvre des programmes garantisse l’équité et l’égalité entre les hommes et les femmes. Les mesures suivantes permettront de prendre en compte les recommandations dans le nouveau DSP :

❙ Par des études économiques et sectorielles au titre des piliers, la Banque mettra l’accent sur trois domaines qui se renforcent mutuellement, comme indiqué dans la Stratégie en matière de genre de la Banque : statut juridique et droits de propriété ; autonomisation économique et gestion des connaissances et renforcement des capacités. La Banque mettra de côté des fonds pour les études et le renforcement des capacités pour l’amélioration de la situation économique des femmes.

❙ La Banque intégrera de façon continue le renforcement des capacités des organes d’exécution et des cellules de mise en œuvre en matière d’établissement de rapports financiers, de décaissements et de passation des marchés, au cas par cas.

❙ Le Cadre logique de résultats sera renforcé par des indicateurs spécifiques en termes de genre.

Calendrier : Tout ce qui précède sera livré d'ici 2022. Départements responsables : COMW et tous les responsables des projets

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25Introduction

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Introduction

Le présent rapport résume les conclusions, enseignements et recommandations de l’évaluation indépendante des Stratégie et Programme pays de la Banque africaine de développement (« BAD » ou « la Banque ») en République du Malawi au cours de la période 2005-16. Le principal objectif de l’évaluation consiste à éclairer le prochain Document de stratégie pays (DSP) et contribuer à la responsabilité et aux enseignements tirés au sein de la Banque et dans les pays où le programme de la Banque est similaire à celui du Malawi.

L’évaluation a porté sur les interventions tant stratégiques qu’individuelles dans les secteurs clés (social, transports, eau et assainissement, agriculture, multisectoriel – gouvernance financière et développement du secteur privé) où la Banque est active. En outre, elle concernait la réalisation des résultats en matière de développement en répondant aux questions de l’évaluation qui reposent sur quatre des cinq critères d’évaluation du Comité de l’aide au développement de l’Organisation pour la coopération et le développement économiques (CAD-OCDE), à savoir la pertinence, l’efficacité l'efficience, la durabilité et l’impact. Le critère impact n'ayant pas été retenu dans le cadre de cette évaluation.

D’autres critères spécifiques à la BAD (à savoir la gestion des questions transversales, la gestion du savoir et l’amélioration des politiques, les partenariats et l’harmonisation, la gestion axée sur les résultats et les enseignements) ont été ajoutés afin de couvrir les aspects liés à la conception et à la gestion et

de présenter les avantages et le positionnement stratégique de la Banque au Malawi.

La méthodologie de l’évaluation repose sur l’utilisation d’une matrice d’évaluation qui présente de manière détaillée les questions d’évaluation, les critères de jugement et les indicateurs en tant que piliers de l’analyse, conduisant aux conclusions et recommandations. Elle met l’accent essentiellement sur les résultats obtenus et démontrés, une approche de conception et de gestion des interventions fondée sur la théorie du changement et une analyse, suivie de l’application des conclusions au niveau des secteurs, des programmes, de la recherche axée sur les preuves, de l’analyse de la contribution et de la rétroaction itérative avec les principales parties prenantes pour renforcer les liens de validation. Le processus d’évaluation a adopté une approche systématique qui utilise différents piliers pour répondre aux questions d’évaluation (QE) et élaborer les conclusions et recommandations clés. La méthodologie appliquée pour cette évaluation repose sur les critères d’évaluation du CAD-OCDE. Elle est présentée de manière détaillée à l’Annexe A, de même que les limitations.

Le présent rapport comprend six principales sections : i) les stratégies de développement 2005–16 du Gouvernement du Malawi ; ii) le contexte de l’aide au développement au Malawi ; iii) le soutien stratégique de la Banque au Malawi au cours de la période 2005–16 ; iv) les conclusions de l’évaluation ; et v) les enseignements et recommandations.


Contexte de l’aide au développement du Malawi

La République du Malawi est un pays enclavé situé en Afrique australe-orientale, qui partage des frontières avec la Tanzanie, la Zambie et le Mozambique. D’une superficie totale de 118 484 km2, le pays est subdivisé en 28 districts et trois régions (Nord, Centre et Sud). Sa population était estimée à 16,4 millions d’habitants en 201510, dont 67 % sont âgés de moins de 24 ans et seuls 5,7 % sont âgés de plus de 55 ans, et croît au rythme de 2,8 %11. La capitale du Malawi est Lilongwe (905 000 habitants12) et les principales zones urbaines sont Blantyre, Mzuzu et Zomba. Bien que près de 80 % de la population vivent en milieu rural, le taux annuel de croissance démographique en milieu urbain est estimé à environ 3,8 %, ce qui fait de l’urbanisation un véritable problème.

Les tableaux suivants donnent un aperçu de l’aide publique au développement (APD) que le pays a reçu au cours de la période 2007–15 et les secteurs cibles de cette aide. Il convient de souligner que la moitié de l’APD était orientée vers les secteurs de l’éducation et de la santé.

Le Fonds africain de développement (FAD) est le septième partenaire du Malawi en matière d’APD, loin derrière les États-Unis, l’Association internationale de

développement (IDA), le Royaume-Uni (RU) et le Fonds mondial, notamment.

La population du Malawi était estimée à 18,1 millions d’habitants en 2016, contre 13 millions en 2005 et 11,4 millions en 2000. Le ratio de l’APD nette reçue en pourcentage du revenu national brut (RNB) constitue un indicateur clé du niveau de dépendance du pays du financement extérieur sous forme de dons. Le tableau suivant donne un aperçu du ratio APD–RNB sur quelques années.

Tableau 1 : Destination de l’aide bilatérale 2007–1513

Secteur PourcentageSanté et population 36 %

Autres infrastructures sociales 10 %

Infrastructures économiques 9 %

Production 17 %

Éducation 13 %

Multisectoriel 5 %

Appui programmatique 3 %

Aide humanitaire 7 %

Initiatives concernant la défense Négligeable

Autres secteurs et financement non alloué 1 %

Tableau 2 : Principaux bailleurs de fonds et leurs décaissements en $ EU au cours des trois dernières années (2014–16)

Principaux bailleurs de fonds Décaissements effectifs (millions

de $ EU)Banque mondiale 372,4

Département du développement international

216,0

Fonds mondial (VIH/Sida et paludisme) 189,3

Banque africaine de développement 183,5

Norvège 171,4

Union européenne 155,2

Centres pour le contrôle et la prévention des maladies

90,2

Source : Plateforme de gestion de l’aide du Malawi

Tableau 3: Recettes du Gouvernement du Malawi (2013–16)

2013 2014 2015APD nette (millions de $ EU) 1 132,7 931,4 1 049,4

APD nette/RNB (%) 21,1 15,8 16,5

APD brute (millions de $ EU) 1 176,1 1 030,6 1 104,0

Part des partenaires bilatéraux (APD brute) (%)

56,1 54,4 53,7

Flux privés nets (millions de $ EU) 444,6 35,5 0,8

Total recettes nettes 1 577,8 966,0 1 049,3

Source: OECD.org/dac/financing-sustainable – development/development-finance-data/aid-at-a-glance.htm

https://www.google.com/search?client=safari&rls=en&q=OECD.org/dac/financing-sustainable+%E2%80%93+development/development-finance-data/aid-at-a-glance.htm&ie=UTF-8&oe=UTF-8

27Contexte de l’aide au développement du Malawi

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Tableau 4 : Évolution de l’APD nette reçue en pourcentage du RNB du Malawi

Année 1960 1980 1990 1994 2000 2005 2008 2012 2015Ratio APD–RNB 2,6 12,4 27,2 41,4 26,3 15,9 17,5 19,8 16,9

Source : http://data.worldbank.org/indicator/DT.APD.ODAT.GN.ZS?locations=MW

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http://data.worldbank.org/indicator/DT.APD.ODAT.GN.ZS?locations=MW


Stratégie de développement du Gouvernement du Malawi

Dans sa Vision 2020, le GdM s’engage à faire du Malawi un pays stable, mûr sur le plan démocratique, viable sur le plan écologique, autosuffisant avec des chances égales pour tous et la participation active de tous, disposant de services sociaux, ayant de fortes valeurs culturelles et religieuses ; un pays à revenu intermédiaire induit par les technologies. Afin

de résoudre les problèmes de développement au cours de la période de l’évaluation, trois documents stratégiques nationaux ont été élaborés. Ces documents ont défini les principales stratégies du pays en vue d’accélérer la réalisation des aspirations au titre de développement à long terme et des OMD. Le tableau ci-dessous présente les principaux objectifs des trois stratégies.

Tableau 5 : Stratégies et domaines prioritaires du Gouvernement du Malawi

Stratégie Objectifs et domaines prioritaires Stratégie et Plan de réduction de la pauvreté du Malawi 2002–05 (MPRSP)

Les objectifs de la MPRSP 2002–05 sont indiqués ci-après :

❙ Une nation unie, en sécurité et mûre sur le plan démocratique, avec la pleine participation de la population ;

❙ L'accès à des soins de santé et une éducation de qualité pour tous ; ❙ La croissance et le développement durables avec un revenu par habitant de 1 000 $ EU d’ici à 2020 ; ❙ Une économie manufacturière fondée sur les technologies représentant 25 % du PIB ; ❙ Une répartition juste et équitable des richesses ; ❙ Un environnement géré de manière durable ; et ❙ La sécurité alimentaire pour tous.

Cette stratégie comprenait trois approches :

❙ Mettre l’accent sur les petits exploitants agricoles afin d’accroître la productivité et les revenus des populations rurales pauvres ;

❙ Promouvoir la croissance du secteur privé en vue de développer l’emploi non agricole grâce à un certain nombre de mesures, notamment la réduction des coûts de transport ; et

❙ Étendre la couverture des services sociaux.

Première Stratégie de croissance et de développement du Malawi (MGDS I) 2005–11

Priorités générales de la MGDS I

La principale philosophie de la MGDS I était la « réduction de la pauvreté grâce à une croissance économique et un développement des infrastructures durable ». La MGDS I a identifié six principaux domaines prioritaires, qui ont défini la direction que le pays souhaite prendre au cours des cinq prochaines années pour assurer la croissance économique et la création de richesses, car, il convient de souligner que « ceux-ci sont essentiels pour l’amélioration immédiate du bien-être économique des Malawites ». Ces domaines prioritaires étaient les suivants :

❙ L'agriculture et la sécurité alimentaire ; ❙ L'irrigation et la mise en valeur des ressources en eau ; ❙ Le développement des infrastructures de transport ; ❙ La production et l’approvisionnement en énergie ; ❙ Le développement rural intégré ; et ❙ La prévention et la gestion des troubles nutritionnels, du VIH et du Sida.

29Stratégie de développement du Gouvernement du Malawi

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Stratégie Objectifs et domaines prioritaires MGDS II 2011-1614 Priorités générales de la MGDS II

La structure de la MGDS est quelque peu différente de celle du programme précédent : le niveau élevé de l’analyse était le « thème », et seul le deuxième était la « priorité », offrant ainsi une approche plus ciblée.

La MGDS II a identifié six domaines thématiques, à savoir :

❙ La croissance économique durable ; ❙ Le développement social ;

• La nutrition• La population

❙ Le soutien social et la gestion des risques de catastrophes ; ❙ Le développement de l’infrastructure ; ❙ La gouvernance ; et ❙ Le genre et le renforcement des capacités.

La MGDS II a identifié neuf principaux domaines prioritaires pour les thèmes. Tout comme pour la MGDS I, ceux-ci ont été jugés « nécessaires pour assurer une croissance économique rapide et l’amélioration du bien-être des Malawites » pendant la période de mise en œuvre (citation de la MGDS II).

Les principaux domaines prioritaires étaient les suivants :

❙ L'agriculture et la sécurité alimentaire ; ❙ L'énergie, le développement industriel, l’exploitation minière et le tourisme ; ❙ L'infrastructure de transport et le Port intérieur mondial de Nsanje ; ❙ L'éducation, la science et la technologie ; ❙ La santé publique, l’assainissement, le paludisme et prise en charge du VIH et du Sida ; ❙ Le développement rural intégré ; ❙ L'irrigation de la Ceinture verte et la mise en valeur des ressources en eau ; ❙ Le développement des enfants, le développement et l’autonomisation des jeunes ; et ❙ Le changement climatique, la gestion des ressources naturelles et de l’environnement.


Réponse stratégique de la BAD pour le Malawi (2005–16)

Stratégie globale

La coopération entre la BAD et le Malawi remonte à 1969. Le Bureau extérieur de la Banque pour le Malawi (MWFO) a été ouvert en 2007, suite à la décentralisation des activités de la Banque. Selon les responsables gouvernementaux, les coordonnateurs des UEP et le personnel de la Banque, la création du bureau extérieur a contribué à améliorer la gestion du portefeuille de la Banque, le dialogue avec le pays et la coordination de l’aide.

Les stratégies pays de la BAD sont fondamentalement en phase avec les deux principales MGDS. Le DSP 2005–09 et le DSP-I 2011–1215 correspondaient à la période de la MGDS I (2005–11), la planification ayant commencé à prendre en compte les orientations du GdM dans la MGDS II. Le DSP (2013–17) correspondait à la MGDS II (2011–16).

Au cours de la période considérée pour la présente évaluation, l’assistance de la Banque couvre trois cycles stratégiques comprenant deux DSP (2005–09 et 2013–17) et un DSP-I (2011–12). En outre, le Malawi a été ajouté au Document de stratégie d’intégration régionale (DSIR) pour l’Afrique australe 2011–15. Les DSP constituent un cadre pluriannuel et donnent des orientations pour les interventions de la Banque en vue d’appuyer le programme et les priorités de développement du pays et de fonctionner en synergie avec eux. Le DSIR vise à apporter un soutien aux pays membres et aux communautés économiques régionales (CER) en matière de conception et de mise en œuvre à l’effet de combler le déficit d’infrastructure à

l’échelle régionale et d’accélérer l’intégration économique.

Le DSP 2005–09 reposait sur trois principes de base : i) appuyer la mise en œuvre de la nouvelle MGDS afin d’atteindre ses objectifs et aider, en définitive, à atteindre les objectifs de la Vision 2020 du Malawi et les OMD ; ii) mettre clairement l’accent sur les résultats et les réalisations en vue d’améliorer le taux de rendement des interventions du Groupe de la Banque ; et iii) améliorer la coordination des activités du Groupe de la Banque avec celles du gouvernement et des autres bailleurs de fonds. Les interventions du Groupe de la Banque devaient continuer d’apporter un soutien axé sur les projets et les politiques.

La stratégie de la BAD s’articulait donc autour des trois piliers suivants :

1. Le développement de l’infrastructure rurale (développer l’infrastructure d’irrigation et améliorer l’alimentation en électricité en vue d’appuyer l’agriculture, le développement rural et le développement du secteur privé [DevSP]) ;

2. Le développement du capital humain et le renforcement des capacités institutionnelles (développer les compétences grâce à une meilleure éducation, améliorer la fourniture des services de santé et renforcer les capacités institutionnelles) ; et

3. L'amélioration du cadre stratégique et institutionnel de la gouvernance (appui aux réformes stratégiques et institutionnelles pour la bonne gouvernance).

31Réponse stratégique de la BAD pour le Malawi (2005–16)

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L’élaboration d’une Stratégie et d’un Programme pays intérimaires a été retenue avec le GdM afin que la Banque s’aligne sur le calendrier de la préparation de la MGDS II prévue en 2012. Ceci a permis à la Banque d’aligner efficacement sa stratégie suivante, à compter de 2013, sur la nouvelle stratégie de réduction de la pauvreté du pays, en l’occurrence la MGDS II. Le DSP-I 2011–12 comportait deux piliers :

1. Le Développement de l’infrastructure afin d’éliminer les goulots d’étranglement liés à l’infrastructure qui freinent la compétitivité du Malawi et d’assurer l’accès aux marchés régionaux en réduisant les coûts de transport et améliorant la compétitivité ; et

2. L'accélération du DevSP afin de créer un cadre propice pour le développement des entreprises et promouvoir l’innovation en mettant l’accent sur le « milieu manquant » du secteur privé qui appuie l’intégration des chaînes de valeur, l’amélioration de l’infrastructure commerciale et l’accès au financement.

Le DSP 2013–17 a pris en compte les domaines d’intervention prioritaires du GdM identifiés dans la MGDS II et le Plan de redressement économique 2012 qui mettent l’accent sur les domaines de la croissance économique durable, du développement de l’infrastructure et de l’amélioration de la gouvernance au titre de deux piliers, à savoir :

1. Remédier aux goulots d’étranglement liés à l’infrastructure qui freinent la compétitivité et la croissance en vue de surmonter les contraintes à l’infrastructure de fourniture de services, à la croissance du secteur privé et à la compétitivité qui appuie les interventions dans les secteurs des transports, de l’énergie, de l’alimentation en eau et de l’irrigation (y compris la résolution des problèmes réglementaires et de commercialisation concernant les services de l’infrastructure et le programme d’intégration régionale du Malawi) ; et

2. Appuyer les mesures visant à développer l’investissement du secteur privé et le commerce, y compris les réformes stratégiques et les mesures d’amélioration de l’environnement économique et commercial (notamment l’amélioration de la GFP, l’intégration commerciale et régionale et l’amélioration des services financiers pour les petites et moyennes entreprises (PME).

Le troisième DSP revêt un caractère unique, dans la mesure où il met un accent particulier sur les stratégies régionales. Il souligne, par exemple, que « ... afin de relever les défis liés à l’enclavement du Malawi, la Banque accroîtra son soutien au développement de l’infrastructure régionale en vue d’approfondir l’intégration du pays avec ses voisins ».

Le DSIR de l’Afrique australe 2011–15 met l’accent essentiellement sur le renforcement et la promotion du développement des principaux corridors en vue de promouvoir et de maintenir la croissance économique et l’intégration sociale grâce au développement des échanges intrarégionaux, à l’amélioration de l’harmonisation des cadres commercial, juridique, institutionnel et réglementaire et à la réduction de la structure des coûts de production. Les deux piliers de l’appui stratégique sont indiqués ci-après :

1. L’infrastructure régionale qui met l’accent sur les programmes d’infrastructure respectueux de l’environnement et du climat dans les domaines des transports, de l’énergie et des technologies de l’information et de la communication (TIC) ; et

2. Le Renforcement des capacités en matière d’appui à l’infrastructure qui met l’accent sur le soutien à l’Accord tripartite des CES, ainsi que sur l’élaboration de cadres communs pour l’amélioration de la coordination régionale grâce au renforcement des capacités institutionnelles des CER et des unités d’exécution nationales pour la mise en œuvre des programmes d’infrastructure et des activités de facilitation du commerce.


Comme indiqué à la Figure 1 ci-dessus, dans l’ensemble des trois cycles stratégiques, l’accent a été mis sur les infrastructures – transport aux niveaux national et régional, énergie, alimentation en eau, irrigation et communication. Dans le premier, l’autre principal domaine d’intervention était le renforcement des capacités humaines et institutionnelles en passant au DevSP et à l’investissement et au commerce à partir

de 2011. L’intégration régionale a gagné en importance au cours de la même période, suite à l’approbation du DSIR. Outre les projets, la stratégie de la Banque au Malawi comprend une série d’activités hors prêt, notamment le dialogue sur les politiques, le savoir et les études analytiques, la coordination des interventions des bailleurs de fonds, ainsi que l’harmonisation et l’alignement de l’aide.

Figure 1 : Évolution des piliers du DSP de la Banque pour le Malawi (2005–16)

Pilier 1 : Infrastructure

régionale

• Infrastructure régionale de facilitation du transport/commerce

• Développement régional de l'énergie

• Technologies de l'information et de la communication

Pilier 2 : Renforcer

les capacités

• Appui à l'accord tripartite des CES

• Renforcement des capacités institutionnelles

• Facilitation du commerce et du transport et aide pour le commerce


• Biens publics régionaux (genre, environnement et changement climatique)

• Gestion du savoir et réseautage

• Convergence macroéconomique

Pilier 2 : Appuyer les mesures

de développement de l'investissement,

du secteur privé et du commerce

• Développement des compétences pour l'entrepreneuriat

• Surmonter les obstacles au développement du commerce et des entreprises

• Gouvernance économique

Pilier 1 : Surmonter les goulots

d'étranglement de l'infrastructure pour

assurer la compétitivité et la croissance

• Transports

• Énergie

• Alimentation en eau

• Développement de l’irrigation

Pilier 1 : Développer

l'infrastructure rurale

• Irrigation

• Alimentation en eau et assainissement

• Alimentation et accès à l'électricité

Pilier 3 : Améliorer le cadre

stratégique et institutionnel de la bonne gouvernance

• Améliorer la stabilité macroéconomique

• Améliorer l'exécution budgétaire

• Réformes de la GFP

• Comptabilité/audit

• Lutte contre la corruption

Pilier 2 : Développer le capital humain et renforcer

les capacités institutionnelles

• Éducation

• Santé

Pilier 1 : Améliorer

l'infrastructure

• Agriculture

• Eau

• Transports

Pilier 2 : Accélérer

le développement du secteur privé

• Enseignement supérieur pour le développement des compétences

• Développement des entreprises

DSP 2005–09 DSP-I 2011–12 DSP 2013–17 DSIR 2011–15


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Portefeuille de la BAD

Opérations de prêt

L’analyse couvre tous les projets exécutés au cours de la période 2006–16 par la Banque au Malawi. Sur la période de l’évaluation, le montant des engagements s’élève à 428 millions d’UC pour un total de 36 projets, (Annexe C), les décaissements correspondants s’élevant à 275 millions d’UC. La contribution totale par année s’élève, en moyenne, à 36 millions d’UC ; cependant, à partir de 2010, le financement a baissé considérablement, s’établissant à 3 millions d’UC en 2011 (Figure 2). Le montant décaissé concerne 64 % du montant total des engagements. Toutefois, au cours de la période 2006–11, les décaissements étaient presque égaux aux engagements, tandis qu’à partir de 2012, l’on assiste à une baisse normale due aux projets en cours d’exécution et approuvés. En particulier, en 2016, le montant décaissé ne s’élevait qu’à 30 688 UC correspondant à un projet dans le secteur agricole.

En ce qui concerne la distribution sectorielle, la contribution de la BAD est répartie entre tous les principaux secteurs, avec un accent particulier sur le secteur social, qui représente 24 % du montant total des fonds, hormis le secteur de l’électricité – qui a reçu moins de 1 % du montant total engagé.

Le Tableau 6 ci-dessous présente les données relatives à l’état d’avancement des projets. Au moment de l’évaluation, 16 projets avaient été clôturés et achevés, tandis que 15 étaient en cours d’exécution et 5 à l’état de l’approbation.

Opérations hors prêt

Outre les activités de prêt, la Banque a également exécuté, dans le cadre des DSP, des activités hors prêt, notamment des études économiques et sectorielles (EES) et d’autres études et initiatives qui appuient la mise en œuvre des DSP, facilitant le dialogue de haut niveau sur les politiques avec le GdM et fournissant des preuves analytiques pour

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20162015201420132012201120102009200820072006

Prêts nets (UC) Décaissements (UC)

Mill

ions

Figure 2 : Montants (millions d’UC) engagés et décaissés par an au Malawi (2006–16)

Source : AfDB SAP data


les cycles de programmation futurs. Ces produits ont été élaborés en collaboration avec différents départements opérationnels et thématiques de la Banque et souvent en partenariat avec d’autres bailleurs de fonds.

S’agissant des objectifs analytiques, les EES et autres activités hors prêt peuvent être regroupées en trois principales catégories :

1. Les études et revues sectorielles approfondies qui visent spécifiquement à élargir la base d’information/savoir pour sous-tendre les opérations de prêt de la Banque et éclairer le processus de dialogue

sur les politiques. Celles-ci comprennent à la fois des études nationales et régionales, les études de cas relatives au Malawi revêtant de la pertinence pour la présente évaluation ;

2. Les publications périodiques et les bulletins, notamment les Perspectives économiques africaines. Ces contributions compilent, en général, des données secondaires qui sont analysées de manière plus détaillée dans d’autres documents ;

3. Les autres fiches d’information et revues, notamment les brochures sommaires sur les interventions de la Banque dans un secteur

Social

24%

Transports

21%

Agriculture

22%

Multisectoriel

17%

Eau et assainissement

16%

Énergie

<1%

Figure 3 : Engagements de la BAD par secteur au Malawi (2006–16)

Source : Données de la BAD

Tableau 6 : Engagements de la BAD par état d’avancement et secteur

État d’avancement Engagement (millions

d’UC)

Secteurs TotalAgriculture Transport Électricité Eau et assai-

nissementSocial Multi-

sectorielApprouvés 28,0 3 1 1 5

En cours d’exécution 208,4 3 2 1 2 5 2 15

Achevés 158,1 2 2 2 1 4 11

Clôturés 33,6 2 2 1 1 5

Total 428,2 10 5 1 5 8 7 36


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donné ou les chapitres succincts dans les publications générales.

Outre les instruments de financement et les EES, la Banque a engagé activement le dialogue sur les politiques avec les différents ministères, départements et organismes tant sur un plan bilatéral que dans le cadre des groupes de travail thématiques. Grâce à la présence de la Banque dans le pays à partir de 2007, la visibilité et la qualité du dialogue de la Banque se sont améliorées. Les principaux thèmes du dialogue sur les politiques soulignés dans le DSP 2013–17 sont présentés ci-après.

❙ Gestion du portefeuille : dialogue avec le GdM afin de trouver des solutions aux contraintes liées à la gestion et à la performance du portefeuille.

❙ Gouvernance économique et climat des affaires : dialogue sur les politiques en vue d’améliorer l’environnement des affaires. Au nombre des principales questions figurent l’amélioration de l’environnement réglementaire et institutionnel des principaux services ; l’approfondissement des services financiers ; le renforcement des capacités institutionnelles pour la promotion du commerce et la diversification des exportations ; et le maintien d’un bon environnement macroéconomique.

❙ Développement urbain et croissance démographique : Compte tenu des taux élevés de la croissance démographique et de l’urbanisation, la Banque a collaboré avec d’autres partenaires en vue d’adopter des mesures pour relever ces défis.

❙ Stratégies d’assistance communes : L’Analyse pays conjointe en cours entreprise par les partenaires au développement au Malawi est une plateforme qui est arrivée à point nommé pour aller au-delà des discussions sur les mécanismes de cofinancement et les unités d’exécution conjointes afin d’élaborer des stratégies d’assistance communes avec d’autres bailleurs de fonds. La Banque a étudié cette possibilité pendant la période du DSP et examiné la stratégie avec différents bailleurs de fonds.

Régional — Interfaces des programmes nationaux

Le Malawi est un pays enclavé où les coûts de transport et la durée des trajets internationaux sont élevés — ce n’est que très récemment que le Malawi est devenu un pays de transit crédible (de la Zambie aux ports mozambicains). Par conséquent, le DSP 2013–17 (et le DSIR de l’AA 2011–15) ont mis l’accent sur le niveau régional en vue de renforcer les opérations et déplacements régionaux sous forme d’infrastructure physique et

Encadré 1 : Liste des EES exécutées pendant la période de l’évaluation

❙ Profil du secteur privé et analyse pays conjointe 2012

❙ Évaluation des réformes de la gestion des finances publiques 2012

❙ Perspectives économiques africaines 2012

❙ Note de synthèse sur la gestion de l’économie et l’évaluation 2011

❙ Évaluation des dépenses publiques et de la responsabilité financière (DPRF) 2011

❙ Éducation et emploi au Malawi 2010

❙ Mémorandum économique pays (MEP) 2009

❙ Compétences pour le développement du secteur privé 2009

❙ Étude de cas sur le Malawi pour le développement des liens avec les fonds de santé verticaux 2009

❙ Profil de genre pays multisectoriel 2005

❙ Revue du secteur agricole 2005


immatérielle (dans les secteurs des transports et de l’énergie) afin de réduire le temps et les coûts de transit, et d’améliorer la connectivité pour favoriser le développement du commerce régional et international. Ce soutien a permis d’identifier les projets de réfection de certains tronçons du Corridor de développement routier de Nacala et de création de deux postes-frontière uniques (PFU) reliant le Malawi, le Mozambique et la Zambie, le développement du Corridor de Mtwara reliant le Malawi, la Tanzanie, la Zambie et le Mozambique, et d’appui à l’accroissement de la capacité du chemin de fer de Sena reliant le Malawi et le Mozambique. Au moment de la préparation du présent rapport, les progrès liés à la mise en œuvre étaient limités — les tronçons routiers du corridor étaient bien avancés et une étude de faisabilité de la Banque avait démarré sur la réfection du chemin de fer de Sena qui avait été emporté par les eaux. En revanche, la construction des PFU n’avait pas encore commencé, tandis que le soutien au corridor

de Mtwara était encore à l’étape de la conception. La stratégie de la Banque repose sur l’hypothèse selon laquelle l’investissement dans l’infrastructure de transport au titre des programmes nationaux jettera les bases de la connectivité régionale (tout en apportant le soutien nécessaire pour résoudre des problèmes de facilitation tels que les procédures de traversée de la frontière). Toutefois, ces programmes nationaux prennent en compte les priorités nationales et non les priorités régionales plus larges. Par conséquent, la mise en œuvre efficace des programmes régionaux transfrontaliers est compromise, lorsque les pays voisins n’ont pas une vision commune des priorités. Par exemple, le Mozambique ne partage pas le sentiment d’urgence que le Malawi attache au développement des PFU, à la ligne de chemin de fer de Sena ou à la voie navigable du Shire/Zambèze. La stratégie régionale de la Banque n’est pas très efficace en ce qui concerne la complémentarité et la coordination avec les stratégies nationales du Malawi.

37Conclusions de l’évaluation

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Conclusions de l’évaluation

Les résultats du programme de la Banque au Malawi pour chacun des critères d’évaluation sont mesurés sur la base d’une échelle de quatre points. Les notes accordées dans cette évaluation concernent le niveau des programmes (global/de synthèse), mais reposent naturellement sur les informations et l’analyse contenues dans les rapports sectoriels et, en définitive, celles découlant des différentes interventions (voir Annexe D). L’échelle de notation à quatre points est définie brièvement dans le tableau ci-dessous.

Pertinence

Cette dimension de la performance évalue la mesure dans laquelle les stratégies et opérations de la Banque dans le pays étaient alignées sur les besoins, stratégies et priorités de développement du Malawi, ainsi que sur ceux des bénéficiaires finaux. La pertinence de la stratégie de l’assistance de la Banque au Malawi a été jugée satisfaisante.

Les domaines stratégiques de la Banque étaient tout à fait en phase avec les priorités du GdM. D’une manière générale, les principaux secteurs prioritaires au niveau national ont été couverts par les stratégies de la Banque, bien que la période ait été différente de celle des OMD. Par exemple, en ce qui concerne les domaines prioritaires, le

secteur des transports avait été bien couvert par la Banque à partir du DSP-I 2011–12 au titre du Pilier I, « Améliorer l’infrastructure » (Figure 4), tandis qu’il était déjà une priorité pour le gouvernement dans la MGDS I (2005–09). En revanche, la stratégie de la Banque dans les domaines prioritaires, notamment le développement du secteur privé et la bonne gouvernance, qui étaient considérés par le GdM comme des domaines thématiques généraux pour le développement n’avaient pas été pris en compte dans les domaines d’intervention prioritaires. Par conséquent, les décisions stratégiques de la Banque en matière de bonne gouvernance, qui avaient été prises en compte dans toutes les stratégies de la Banque, étaient en conformité avec le diagnostic et l’analyse existants du contexte, qui a montré que le Malawi doit promouvoir la bonne gouvernance pour atteindre ses objectifs de réduction de la pauvreté. Aussi, la Banque a-t-elle comblé les principaux déficits stratégiques et dû définir davantage, en termes pratiques, les stratégies et priorités du GdM. Ceci est particulièrement pertinent dans le domaine du développement régional, en particulier le secteur des transports, où les mesures régionales nécessaires pour le développement de la fonction transport au Malawi avaient été définies essentiellement par le truchement des échanges entre la Banque et les communautés économiques régionales (CER) telles que la SADC.

Tableau 7 : Échelle de notation et description

Valeur de la notation

Représentation Brève description

4 Très satisfaisant Le niveau de performance escompté a été dépassé.

3 Satisfaisant Les niveaux de performance escomptés ont été atteints.

2 Insatisfaisant La plupart des niveaux de performance ont été atteints, mais quelques-uns n’ont pas été atteints.

1 Très insatisfaisant La plupart des niveaux de performance n’ont pas été atteints.


Dans chaque rapport d’évaluation, la Banque a lié la justification et la conception de ses interventions directement à une ou plusieurs de ces politiques et stratégies. Elle a ainsi défini les liens entre les politiques et stratégies de la Banque et les stratégies sectorielles du GdM. Cependant, dans de nombreux cas, la justification n’était pas liée aux résultats escomptés du GdM, mais aux déclarations de politiques et de stratégies générales (notamment les projets d’ESST et sociaux de DEL). Certains responsables du GdM pensent également que bien que la conception des projets de la Banque soit pertinente, il y a lieu de concevoir des projets plus importants, mais moins nombreux. Ainsi, les projets de plus grande taille seraient plus pertinents pour la réalisation des résultats et, partant, la satisfaction des besoins des bénéficiaires.

De même, l’appui budgétaire général (ABG) de la Banque dans le cadre de l’ACAB a reflété, d’une manière générale, les priorités du gouvernement telles que mentionnées dans la MGDS et d’autres documents stratégiques. Cependant, il y a eu parfois des écarts et des incohérences dans le choix des indicateurs de performance (projets multisectoriels), ce qui a affaibli le lien entre la Banque et le GdM.

Les interventions au plan sectoriel s’inscrivaient dans la droite ligne des stratégies nationales. L’analyse des documents de projet dans les différents secteurs montre que les opérations contiennent des analyses qui comparent les stratégies nationales au cadre de résultats des interventions, indiquant ainsi clairement l’alignement de la Banque sur le plan sectoriel avec les stratégies du Malawi. Par exemple, le projet d’Éducation V était aligné sur la stratégie de l’éducation ; l’ASP de la santé était alignée sur la Politique nationale de la santé (PNS) et le Programme de travaux. L’analyse montre également qu’à un niveau plus élevé, les interventions de la Banque étaient également en phase avec les stratégies stipulées dans les DSP.

Néanmoins, les documents qui ont défini les interventions ne comparent pas le cadre de résultats des interventions à celui du DSP. En partie, ceci s’explique par le fait que les DSP ne sont pas suffisamment spécifiques dans leurs descriptions des opérations. En revanche, la majorité des RefAP se réfèrent à la cohérence entre l’axe des piliers des DSP et les objectifs et buts du projet (qui définissent l’alignement niveau supérieur).

Les considérations concernant le pilier relatif au DevSP sont particulièrement intéressantes. Bien que la Banque ajoute le DevSP à ses stratégies, elle a accompli peu de progrès en matière d’élaboration d’un portefeuille du DevSP. Ceci s’est traduit par un léger écart entre le portefeuille antérieur et actuel de la Banque, d’une part, et les buts et objectifs stipulés dans son DSP, d’autre part.

Les bénéficiaires spécifiques étaient rarement identifiés dans le DSP et le DSIR, bien que des références aient été faites dans les documents de projet. L’analyse montre qu’en définissant les « bénéficiaires » à un niveau élevé et en limitant le profil des bénéficiaires à un nombre très limité de types, les plans opérationnels de la Banque contenaient des objectifs pour les bénéficiaires, même si ceux-ci n’étaient pas caractérisés ou présentés de manière plus détaillée en termes d’impacts escomptés dans des sous-échantillons. Les bénéficiaires définis dans les DSP ont tendance à être génériques, comme on peut s’y attendre dans un document qui vise à présenter l’alignement stratégique et présenter seulement les intentions pour les interventions par secteur.

La préoccupation majeure de la Banque, dans ses efforts visant à veiller à ce que ses opérations soient en conformité avec les besoins des populations, peut être démontrée par la décision de mettre un accent particulier sur les secteurs sociaux, tout en concevant ses OAP en 2007, puis en 2012 (avec le Rétablissement de


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la stabilité budgétaire et de la protection sociale [RFSSP], en 2015 [la Protection des services de base – PSB] et en 2016 avec l’Appui budgétaire en réponse à une crise alimentaire [FCRBS]. À deux reprises, la Banque a utilisé la modalité de l’appui budgétaire en réponse à une crise — tout d’abord pour protéger les populations contre les conséquences sociales négatives de la dévaluation du kwacha en mai 2012 [RFSSP, 2012], puis contribuer au Plan de réponse d’urgence du gouvernement en vue d’atténuer la crise alimentaire [FCRBSP, 2016].

Efficacité

L’efficacité est évaluée en estimant la mesure dans laquelle les interventions de la Banque au Malawi ont produit les résultats escomptés en matière de développement [produits et résultats] par rapport aux objectifs stipulés dans les documents d’approbation de projet. En outre, l’efficacité est mesurée en vérifiant la mesure dans laquelle les interventions de la Banque ont profité aux bénéficiaires cibles. Cette dimension de la performance est jugée satisfaisante.

Figure 4 : Domaines prioritaires des DSP de la BAD et de la MGDS du Malawi

Pilier 2 : Appuyer les mesures

de développement de l'investissement,

du secteur privé et du commerce

• Développement des compétences pour l'entrepreneuriat

• Surmonter les obstacles au développement du commerce et des entreprises

• Gouvernance économique

Pilier 1 : Surmonter les goulots

d'étranglement de l'infrastructure

pour assurer la compétitivité et la

croissance

• Transports

• Énergie

• Alimentation en eau

• Développement de l’irrigation

Pilier 1 : Développer

l'infrastructure rurale

• Irrigation

• Alimentation en eau et assainissement

• Alimentation et accès à l'électricité

• Agriculture et sécurité alimentaire

• Développement rural intégré

• Irrigation et mise en valeur des ressources en eau

• Développement de l'infrastructure de transport

• Production de l'électricité et alimentation en électricité

• Agriculture et sécurité alimentaire

• Énergie, développement industrie, exploitation minière et tourisme

• Développement rural intégré

• Ceinture verte, irrigation et mise en valeur des ressources en eau

• Changement climatique, ressources naturelles et gestion de l'environnement

• Infrastructure de transport et Port intérieur mondial de Nsanje

• Éducation, science et technologie

• Santé publique, assainissement, prise en charge du paludisme et du VIH et du Sida

• Développement de l'enfant, développement des jeunes et autonomisation des femmes

• Prévention et gestion des désordres de la nutrition, VIH et Sida

Pilier 3 : Améliorer le cadre

stratégique et institutionnel de la bonne gouvernance

• Améliorer la stabilité macroéconomique

• Améliorer l'exécution budgétaire

• Réformes de la GFP

• Comptabilité/audit

• Lutte contre la corruption

Pilier 2 : Développer le capital humain et renforcer

les capacités institutionnelles

• Éducation

• Santé

Pilier 1 : Améliorer

l'infrastructure

• Agriculture

• Eau

• Transports

Pilier 2 : Accélérer

le développement du secteur privé

• Enseignement supérieur pour le développement des compétences

• Développement des entreprises

DSP 2005–09 Piliers

MGDS 2005–11 Domaines prioritaires

DSP-I 2011–12 Piliers

MGDS 2011–16 Domaines prioritaires

DSP 2013–16 Piliers


Le portefeuille représentant le programme de la Banque au Malawi au cours de la période considérée comprenait 36 projets, pour lesquels, au total, 11 rapports d’achèvement de projet [RAP] étaient disponibles. Les RAP de la Banque reflètent un niveau satisfaisant de rendement en ce qui concerne la réalisation tant des produits que des résultats. Cependant, il convient de souligner que les RAP prennent en compte la définition de l’après-revue à mi-parcours [RMP] des résultats escomptés. Selon la majorité des RAP, les RMP ont réduit considérablement les cibles au titre des produits et résultats escomptés.

Dans le secteur de l’agriculture, pour deux projets sectoriels qui étaient clôturés pendant la période considérée, les effets attendus avaient été clairement indiqués et fait l’objet de suivi, et les niveaux de résultats étaient stipulés. Pour le Projet de production et de commercialisation des produits des petits exploitants agricoles [SCPMP], le taux de réalisation total s’élevait à 54 % pour le développement de l’irrigation, 102 % pour le programme d’appui aux agriculteurs et 100 % pour la coordination et la gestion des projets. Environ 85 % des projets et 74 % des centres de commercialisation [CC] et des installations de stockage communautaires [ISC] étaient achevés après la 4e année de projet, laissant peu de temps pour les activités agricoles. Vingt-quatre [24] des 26 ISC et 13 des 14 MC avaient été élaborés. Les deux ISC restantes et 1 CC figuraient parmi les contrats qui ont été résiliés. Seuls 59 % des associations des utilisateurs d’eaux [AUE] [soit 23 sur 39 ciblées] avaient été constituées et enregistrées.

Dans le secteur des transports, les rapports d’activité de projet et deux RAP ont été examinés. Toutes les interventions d’appui de la Banque à la construction [ou réfection/remise en état] de l’infrastructure de transport routier ont généré les produits escomptés [dans certains cas moyennant un délai et un coût supplémentaires et, dans d’autres à moindre coût]. D’une manière générale, les produits physiques des interventions

se sont bien matérialisés dans le secteur. Les bénéficiaires [entreprises du secteur privé qui ont besoin de transport, les consommateurs des produits transportés, etc.] n’ont pas fait l’objet de suivi pour savoir si leurs besoins avaient été satisfaits. L’information sur les « besoins en matière de réunions » était limitée aux opinions des responsables gouvernementaux et aux consultations avec les principales parties prenantes telles que les chambres de commerce. À un niveau plus élevé, la Banque assure le suivi de la mise en œuvre du DSP [notamment la RMP, les missions de supervision] et mesure les progrès liés à la mise en œuvre de la MGDS [notamment les Évaluations conjointes des services du FMI], mais la faiblesse des capacités institutionnelles des ministères techniques et des organismes du secteur des transports a compromis le S&E en cours et en temps réel, l’analyse des politiques et, en définitive la prise de décision. En outre, les bénéficiaires sectoriels sont considérés essentiellement comme ceux qui ont besoin d’utiliser les routes pour gagner leur vie [en particulier les sociétés de transport], tandis que les autres bénéficiaires ne sont pas suffisamment pris en considération.

En ce qui concerne le secteur de l’eau et de l’assainissement, les cibles sectorielles pour les résultats et les impacts étaient définies en termes généraux dans les DSP, prenant en compte les cibles de la MGDS. Toutes les interventions sectorielles ont précisé les résultats escomptés [produits, résultats et impacts] en réponse à des stratégies de niveau plus élevé. Les indicateurs de suivi étaient définis et les liens logiques présentés dans la MCL, bien que la traduction des produits en résultats et impacts de niveau supérieur n’ait pas été clairement définie. Cependant, bien que les résultats directs du projet aient fait l’objet de suivi, dans une certaine mesure, la réalisation des impacts cibles a fait l’objet de peu, voire pas de suivi, car aucune évaluation de projet ex post n’avait été effectuée. Il est donc difficile de dire avec exactitude la mesure dans laquelle les interventions de la


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Banque ont atteint les résultats et impacts ou objectifs de développement escomptés.

Les interventions de la Banque ont profité aux membres des groupes cibles [bien que pas nécessairement comme prévu au moment de la conception des projets]. Des systèmes de suivi avaient été élaborés pour les projets, pris individuellement [bien que l’information de référence par rapport à laquelle le changement pouvait être mesuré n’était pas toujours disponible ou de bonne qualité]. Les systèmes de suivi n’ont pas pris en compte les bénéficiaires finaux, car le suivi était limité essentiellement aux activités et aux produits.

Les interventions de la Banque ont profité en partie aux groupes cibles dans le secteur de l’agriculture. Le SCPMP a rencontré des difficultés pour l’identification des bénéficiaires réels et, par conséquent, a enregistré un taux de réalisation inférieur [72 %] en ce qui concerne les progrès liés à l’atteinte des objectifs. La question de « l’engagement à participer à un projet » ou « d’être sélectionné comme bénéficiaire cible » a été identifiée sur le terrain comme l’une des premières mesures clés à prendre pendant l’exécution du projet, car si on « cible » ou « recrute » les mauvaises personnes dans un projet, le processus de projet démarre du mauvais pied et la mise en œuvre devient une lutte permanente, entraînant de faibles taux de réalisation. L’analyse montre que pendant la phase de planification des projets, la définition des bénéficiaires n’avait pas été faite avec des critères de sélection précis. Le SCPMP comportait d’importantes faiblesses quant au fait de savoir exactement qui aider et l’équipe d’évaluation a constaté que ceci était une faiblesse majeure liée à la conception et à la mise en œuvre du projet. S’agissant du projet CARLA, le nombre d’agriculteurs bénéficiaires a dépassé l’objectif initial à la fin de la période du projet. Les communautés ont répondu favorablement, en raison des besoins découlant des catastrophes fréquentes qui se produisent

au sein des communautés cibles. La participation des agricultrices au SCPMP et au projet CARLA était excellente. L’objectif de 45 % a été atteint pour le SCPMP, tandis que pour le projet CARLA, le taux de réalisation était de 53 %, contre un objectif de 60 %.

À un niveau plus élevé, tout comme dans le secteur des transports, la Banque a assuré le suivi de la mise en œuvre du DSP [notamment la RMP, les missions de supervision] et mesuré les progrès liés à la mise en œuvre de la MGDS [notamment les Évaluations conjointes des services du FMI]. Cependant, la faiblesse des capacités institutionnelles au sein des ministères concernés par l’eau et l’assainissement a compromis l’analyse des effets des interventions sur les bénéficiaires.

Durabilité

La durabilité a été évaluée estimant la mesure dans laquelle les avantages des interventions de la Banque ont existé ou pourraient continuer d’exister après l’achèvement du projet. Cette dimension de la performance a été jugée insatisfaisante.

Quelques-uns des projets achevés examinés ont atteint une période après-clôture de 5 années, ce qui rend difficile l’évaluation de la durabilité réelle. Certains avantages tirés des interventions antérieures [en particulier les composantes immatérielles] couraient déjà le risque de ne pas être durables au cours des années suivant immédiatement l’achèvement. Les communautés ont continué de bénéficier des avantages des interventions antérieures, en particulier l’infrastructure [pendant plus de 5 années], mais la durabilité à plus long terme [c’est-à-dire pendant la durée de vie du projet prévue au moment de la conception] n’a pu être vérifiée.

De meilleures pratiques de durabilité ont été identifiées dans les secteurs de l’agriculture et


des transports, par rapport au secteur social. Dans le même temps, la durabilité n’était garantie dans aucun de ces trois secteurs. Dans le secteur agricole, par exemple, le SCPMP a été jugé insatisfaisant pour trois paramètres, notamment : i) la durabilité financière ; ii) l’appropriation et la durabilité des partenariats ; et iii) la durabilité environnementale et sociale. Seuls la durabilité institutionnelle et le renforcement des capacités ont été jugés satisfaisants et crédités de la note de 3. En revanche, le (CARLA) a été jugé satisfaisant pour tous les paramètres similaires et crédité de la note très satisfaisante de 4 pour la durabilité environnementale et sociale. Dans le secteur social, l’évaluation est arrivée à la conclusion qu’il se pourrait que le développement économique local (DEL), la compétitivité et la création d’emplois ne soient pas durables dans l’architecture actuelle de l’aide (c’est-à-dire à moins que l’on ne continue d’effectuer des investissements considérables dans ces types de stratégies sur une longue période).

Il est nécessaire de prendre en compte les considérations de durabilité à l’étape de la conception. Les projets dans les secteurs de l’agriculture et de l’infrastructure contenaient, en particulier, des plans de durabilité comprenant une définition claire des rôles et responsabilités.

❙ Dans le secteur de l’agriculture, il était prévu de définir clairement de la responsabilité en matière de durabilité. Ceci comprenait la prise en charge des dépenses renouvelables par le GdM ; le paiement des coûts par les AUE à l’aide des redevances d’usagers ; la gestion des périmètres étant assurée par les AUE ; tandis que le DCGT à Dwangwa et les comités de gestion villageois devaient gérer et assurer l’entretien de l’infrastructure de commercialisation et d’irrigation dans les Divisions de développement de l’agriculture de Dwangwa, de Blantyre et de la vallée du Shire.

❙ Dans le secteur des transports, des plans ont été élaborés pour l’entretien des routes

au niveau national et pendant la préparation des projets individuels. Il existe également une définition claire des responsabilités pour la durabilité (entretien et exploitation) à court terme, l’entrepreneur étant responsable pendant la « période de garantie » suivant immédiatement l’achèvement de la construction (en général une année) ; par la suite, la responsabilité incombe à l’Office des routes (à l’aide des ressources mobilisées essentiellement par le truchement des prélèvements sur le carburant collectés par l’administration du Fonds routier).

Cependant, la gestion de la durabilité n’a pas été institutionnalisée ; les mesures de suivi étaient limitées ; et l’exécution des engagements en matière de durabilité y compris les engagements financiers était demeurée faible. Plus spécifiquement, les plans de durabilité élaborés à l’étape de la conception reposaient sur une série d’hypothèses intimement liées et non avérées concernant l’engagement et la capacité du gouvernement/durabilité interne, la participation communautaire, les dépenses renouvelables et l’environnement extérieur qui sont passés en revue ci-dessous.

Engagement du gouvernement

La plupart des projets assimilent implicitement la durabilité à l’engagement du gouvernement, ce qui est inexact. Par exemple, le projet de compétitivité et de création d’emplois, l’AS de la santé et le projet d’Éducation V soulignent que la durabilité devait être assurée par l’exécution du projet par le ministère. Cependant, les ministères concernés ont éprouvé beaucoup de difficultés à financer les opérations. Par exemple, ceci a été une préoccupation majeure qui a justifié le Projet de protection des services de base (PSB). Les sondés dans le secteur de la santé, par exemple, ont souligné que le GdM n’avait pas prévu suffisamment de ressources pour l’entretien et l’exploitation courants des


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installations et programmes de soins maternels. Dans l’un des sites visités pendant la mission de terrain, il n’y avait pas d’eau courante dans l’unité des soins maternels, bien que le château d’eau ait été construit, faute de ressources pour acheter une simple pompe hydraulique. Par conséquent, on suppose souvent que, non seulement les institutions gouvernementales concernées honoreront leurs engagements, mais qu’elles auront également accès à suffisamment de ressources pour tenir ces engagements (qui pourraient comprendre les ressources budgétaires de l’État ou la fixation des tarifs/recouvrement des recettes).16

De même, l’alignement total des OAP sur les priorités gouvernementales vise à assurer une forte appropriation par le gouvernement. Cependant, dans la pratique, les progrès liés aux mesures gouvernementales concernées ont été exposés à un risque de retournement au Malawi, car le pays a connu trois changements de gouvernement et l’engagement à l’égard des réformes de la GFP a été cyclique. Par ailleurs, les bailleurs de fonds ont le sentiment qu’ils induisent essentiellement les initiatives du gouvernement en matière de GFP. En outre, lorsque la politique du GdM concerne la délégation de responsabilités aux organismes administratifs d’échelon inférieur dans des secteurs tels que l’eau et l’assainissement et l’agriculture, il est rare que celle-ci s’accompagne des ressources correspondantes.

Capacité du gouvernement/durabilité interne

La Banque a supposé que l’utilisation des structures gouvernementales établies et le soutien à celles-ci pour l’exécution des projets suffiraient à assurer un suivi approprié en termes tant d’engagements que de capacités. Dans la pratique, la composante immatérielle des interventions avait été insuffisante ou n’avait pas fait l’objet d’un suivi approprié avec des mesures complémentaires afin d’institutionnaliser les

compétences nécessaires. Par exemple, le projet SCMP a été exécuté dans le cadre des structures mises en place au sein du Département de l’irrigation (DoI) et des Conseils de district. Bien que le personnel de vulgarisation de terrain et les ingénieurs de district aient été suffisamment formés, le renforcement durable des capacités des fonctionnaires traditionnels n’a pas été pris en compte à l’étape de la conception. En outre, la passation de services entre le personnel spécifique des projets et les fonctionnaires traditionnels n’a pas été coordonnée dans certains cas. De même, dans le secteur de la santé, le MoH et les districts n’avaient pas suffisamment pris en compte la formation ; par conséquent, l’on ne peut pas s’attendre à ce que le personnel de santé justifie des qualifications nécessaires.

Les OAP ont également été conçues afin que le gouvernement puisse les utiliser pleinement et, ce faisant, renforcer ses systèmes de GFP. Selon la Banque, cette caractéristique inhérente des OAP assure, en principe, une solide durabilité institutionnelle/interne. La décision de la Banque de passer à une opération d’appui budgétaire isolée a influé sur la durabilité. Cependant, avec l’OAP, bien que le financement passe toujours par le Trésor, les opérations de la Banque ne dépendent plus des systèmes d’établissement de rapports financiers et de passation des marchés du pays. Ces sauvegardes supplémentaires signifient que l’OAP contourne les systèmes d’acquisition et d’établissement de rapports financiers du pays, les principaux informateurs critiquant le manque de partage des connaissances et/ou le transfert de compétences entre la société d’audit recrutée, d’une part, et les ministères, les départements et les unités d’acquisition des organismes, d’autre part. Cependant, l’OAP n’a jamais été conçue pour être durable au départ, et ce projet montre à quel point la situation au Malawi est précaire en ce qui concerne la durabilité à long terme des programmes.

Par ailleurs, la qualité insuffisante de la formation et des équipements financés par la Banque dans

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le secteur social a probablement eu un impact négatif sur la capacité du gouvernement à assurer le suivi des mesures. Plus spécifiquement, les entretiens et les études montrent que certains programmes financés par la Banque ont reçu tout juste suffisamment de financement pour demeurer actifs, mais en ce qui concerne la qualité, celui-ci ne suffisait pas à générer les résultats prévus. Par exemple, les enseignants ne reçoivent pas une meilleure formation et les allocations budgétaires du MoEST ne prennent pas en compte les nouveaux manuels en cours de préparation ; l’entretien des centres de santé maternelle ne répond pas aux normes et certaines installations n’ont ni eau ni électricité ; les connaissances des professeurs d’université et de collèges techniques ne sont pas améliorées, tandis que l’entretien et le remplacement des équipements ne sont pas conformes aux normes (c’est-à-dire mal planifiés et souffrant de pénurie de fonds et/ou l’amélioration ne se fait pas comme prévu).

De même, la décision de la Banque de ne pas créer une UEP, mais de retenir la Division de la GFP comme organe de coordination et de suivi de ses projets d’appui institutionnel (PAI) en matière de GFP a été créditée d’une bonne note en ce qui concerne la durabilité. Le PAI de la Banque pourrait également se traduire par des résultats durables lorsqu’il met l’accent sur le renforcement des institutions de formation locales. Ailleurs, l’approche de la formation de la Banque n’est pas toujours bien définie, d’une manière générale. Cependant, il est peu probable qu’elle produise des résultats à plus forte raison des résultats durables.

Participation communautaire

Lorsque la gestion et les responsabilités opérationnelles ont été confiées aux communautés, leur niveau d’appropriation est demeuré faible. Parmi les raisons avancées figurent : i) la sous-utilisation de l’infrastructure

et des services du projet (certains étant à peine fonctionnels à l’achèvement ; par exemple, en ce qui concerne le SCPMP, la plupart des périmètres irrigués n’étaient pas entièrement opérationnels à l’achèvement) ; ii) la mentalité des communautés locales, notamment la dépendance excessive de l’État ; et iii) le manque d’activités de renforcement de capacités bien programmées et dotées de ressources adéquates (dans le secteur agricole [SCPMP]. Par exemple, la formation des agriculteurs sur le leadership, la commercialisation et les questions techniques a été organisée avant la création de l’infrastructure). Sur le plan financier, il s’en est suivi, notamment, une contribution (sous forme de redevances d’usagers) plus faible que prévu, compromettant la durabilité. D’un point de vue physique, ceci s’est traduit par une détérioration prématurée de l’infrastructure du projet gérée par les communautés.

Dans le secteur agricole, la participation communautaire a été compromise pendant la mise en œuvre de l’AISP. En raison des inefficacités et des retards constants liés à la mise en œuvre de la composante17, il était probable que le temps restant pour la mise en œuvre et le renforcement des capacités soit considérablement réduit. Dans les sites de projet où les infrastructures d’irrigation et solaires étaient installées, les bénéficiaires ne disposaient pas de plans cohérents permettant d’utiliser pleinement le système d’irrigation. Par ailleurs, la mission a constaté que la coopérative d’agriculteurs n’avait pas les capacités nécessaires pour définir et gérer une stratégie commerciale axée sur le marché.

Dépenses renouvelables

Le coût de l’exploitation et de l’entretien des infrastructures de projet a été constamment sous-estimé. Par exemple, au moment de l’évaluation, les engagements en matière d’exploitation et d’entretien des bénéficiaires


pour le SCPMP avaient été évalués à 12 360 $ EU par an (environ 0,14 % des dépenses en capital ou environ 3 $ EU/ha). Cependant, les coûts réels se sont élevés à environ 30–60 $ EU/ha/an/parcelle, y compris le carburant pour les périmètres qui utilisent des pompes motorisées). Les budgets de l’ESST pour le remplacement des ordinateurs et des logiciels sont liés aux budgets de fonctionnement qui reposent traditionnellement sur le « remplacement des pièces » et ne prennent pas en compte les réparations, les pannes des équipements, les avances techniques, etc. En outre, les avantages durables dépendaient de la fourniture d’une infrastructure de bonne qualité construite selon des spécifications appropriées et nécessitant, par conséquent, un niveau d’entretien faible (mais régulier). Ceci n’a pas toujours été le cas, comme en témoigne le secteur des transports.

Environnement extérieur

Selon l’intervention, la viabilité écologique n’a été prise en compte que partiellement. Les projets dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, n’ont fait qu’une référence limitée au climat et à la biodiversité, bien que la gestion des ressources plus larges soit une question importante au Malawi (car nombre de systèmes d’alimentation en eau fonctionnant par gravité sont en panne, faute d’entretien et, dans certains cas, ont réduit la quantité d’eau de ruissellement de surface). On suppose que l’eau sera constamment disponible en quantité suffisante, plutôt que de la gérer de manière proactive dans le cadre d’une approche de durabilité.

D’autres facteurs extérieurs, dont certains sont liés à l’environnement des politiques, ont également été omis. Par exemple, les liens commerciaux limités expliquent en partie l’absence de résultats durables au titre du SCPMP ; dans le secteur des transports, le contrôle de la charge à l’essieu n’a pas été suffisant, ce qui a contribué à la détérioration prématurée de l’infrastructure.

L’impact des chocs extérieurs (par exemple, l’instabilité politique, les problèmes de balance des paiements et les inondations) sur la durabilité a généralement été reconnu, mais n’a pas été pris en considération. Dans le secteur des transports, l’on a supposé également que les autorités répondraient rapidement aux situations d’urgence (par exemple, les dégâts causés par les inondations), mais tel n’a pas été le cas.

L’environnement stratégique est également demeuré difficile, tout comme le secteur de l’eau et de l’assainissement qui demeure caractérisé par des systèmes inefficaces, une demande dépassant l’offre, des systèmes de gestion communautaires inefficaces, des services d’eau et d’assainissement non réglementés, une délégation lente et déséquilibrée des responsabilités, des budgets insuffisants et des institutions faibles.

De même, la durabilité à long terme des principaux avantages des OAP, c’est-à-dire l’amélioration de la stabilité macroéconomique, le renforcement des systèmes de GFP et l’amélioration de la fourniture des services publics ont pâti des chocs économiques et exogènes.

Enfin, la question de la durabilité n’a pas fait l’objet d’un suivi approprié. Faute d’évaluations ex post ou d’autres mécanismes de suivi, l’évaluation de l’efficacité des mesures visant à assurer la durabilité, du niveau de respect des engagements et de la performance réelle des systèmes financés à l’aide du soutien de la Banque a été insuffisante. Ainsi, d’une manière générale, il n’existe pas de suivi à long terme des niveaux de services et de l’état de l’infrastructure financée par la Banque.


Cette dimension est évaluée en estimant la mesure dans laquelle les objectifs de la Banque en matière d’inclusivité entre les sexes et la


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viabilité environnementale ont été intégrés dans les interventions de la Banque. Cette dimension de la performance a été jugée satisfaisante.

La Banque examine les questions de genre de manière approfondie au plan stratégique. Dans le DSP du Malawi et dans le DSIR, les questions de genre ont été prises en compte (par exemple, les disparités en matière d’accès aux services, aux structures de prise de décision et les opportunités économiques, les biais culturels, les allocations budgétaires et le suivi des mesures dans le domaine du genre).18

La Banque a établi, en 2005, un profil de genre pays qui a mis en exergue les principaux obstacles à l’autonomisation des femmes. Ainsi, les documents de projet, en particulier les rapports d’évaluation, comprennent une section sur les questions de genre, qui sont censées être directement touchées ou prises en compte par le projet. Au cours de la période considérée, la conception des projets de la Banque au Malawi a été éclairée par les questions de genre qui ont intégré de manière spécifique : i) l’analyse de genre spécifique au secteur ; ii) un énoncé des résultats en matière de genre ; iii) une référence en matière d’égalité homme-femme ; iv) des activités spécifiques pour combler les déficits en matière de genre ; et v) des ressources financières et humaines suffisantes pour la mise en œuvre des activités. Par ailleurs, la plupart des indicateurs de suivi sont désagrégés par sexe.

S’agissant du secteur social (éducation et santé), il convient de souligner que des objectifs de genre spécifiques sont définis pour chaque intervention. En particulier, en ce qui concerne le secteur de l’éducation, les indicateurs montrent que les femmes ont tendance à être moins représentées dans le cycle secondaire avec des conséquences négatives sur l’emploi, bien que les données désagrégées sur le chômage et les niveaux des salaires ne soient pas disponibles. Pour ce qui concerne le secteur des transports, bien que les stratégies de la Banque n’identifient

pas de questions de genre spécifiques au secteur, les projets de transport aideraient les femmes, les hommes, les enfants et les personnes âgées au même titre par le biais de l’amélioration de la mobilité sociale et économique, ainsi que de l’accès aux marchés et aux centres de santé.

En général, les investissements dans le secteur de l’eau et de l’assainissement ont le plus d’impacts intrinsèques sur les femmes et les filles à plusieurs niveaux — l’accès à une quantité suffisante d’eau potable à une distance raisonnable, le transport de l’eau (une corvée qui incombe essentiellement aux femmes et aux filles), l’hygiène et l’assainissement qui influent directement sur la santé de la famille, l’irrigation pour l’agriculture (une activité à taux de participation féminine élevé).

En ce qui concerne le secteur de l’agriculture, les faits montrent que les femmes ont participé aux projets. Par exemple, le RAP du SCPMP souligne, en outre, que le projet a été conçu pour promouvoir l’intégration du genre et cibler plus particulièrement les ménages dirigés par une femme, afin d’améliorer leurs moyens d’existence par le biais de l’appartenance aux organisations paysannes. L’objectif de la participation des agricultrices (45 %) a été atteint. En revanche, en ce qui concerne la fonction publique, le taux de participation était de 10 %, contre une prévision de 33 %. Dans le cadre du projet CARLA, le taux de participation des femmes était de 53 %, contre un objectif de 60 %.

Bien que les programmes de la Banque semblent couvrir toutes les régions, il n’existe pas de preuves d’une extension aux autres districts par le GdM ou d’autres bailleurs de fonds, une fois que les interventions prennent fin. Toutes les interventions couvrent plusieurs districts et sont exécutées essentiellement en milieu rural. Cependant, la couverture inclusive des régions où la pauvreté est la plus répandue est extrêmement problématique. Les populations les plus démunies et/ou les plus vulnérables n’ont pas été ciblées explicitement


par l’un des projets. Les populations les plus pauvres, qui vivent essentiellement en milieu rural, ont peu de chances d’être des bénéficiaires directs, à moins que les pauvres en milieu rural (et urbain) ne puissent tirer des avantages directs plus importants des interventions de la Banque, notamment les grandes infrastructures (corridors routiers) ou les projets de santé et d’éducation qui ciblent les zones rurales.

Environnement : Selon la Loi sur la gestion de l’environnement de 1996, tous les projets sectoriels au Malawi doivent faire l’objet d’une évaluation d’impact environnemental. Aussi, la Banque a-t-elle mis tout en œuvre pour intégrer les sauvegardes environnementales dans la préparation et l’exécution des projets. Mais, bien que dans la plupart des cas, de bonnes pratiques d’ingénierie devraient réduire au minimum les impacts environnementaux et sociaux négatifs, il semble exister un déficit de capacités en matière de mise en œuvre de mesures appropriées d’atténuation des impacts environnementaux et sociaux.

Au niveau du DSP, la plupart des références aux problèmes environnementaux et sociaux au Malawi concernent la description de la situation actuelle plutôt que l’élaboration de stratégies explicites visant à résoudre ces problèmes. Cependant, il est clairement indiqué que la protection de l’environnement et l’atténuation des impacts sociaux négatifs constituent une composante du soutien de la Banque. Le DSIR va plus loin en soulignant que la Banque jouera un rôle de leadership en matière de promotion d’infrastructures respectueuses du climat et de réduction des émissions de carbone19, en se référant spécifiquement aux problèmes du Malawi (et d’autres pays d’Afrique australe), en ce qui concerne les conséquences de l’aggravation de la variabilité climatique sur l’infrastructure, la sécurité alimentaire et le développement.

Des Évaluations d’impacts environnementaux et sociaux (EIES) sont effectuées et des

Plans de gestion environnementale et sociale (PGES) élaborés pour toutes les interventions sectorielles. Toutefois, aucun rapport n’est établi sur la mise en œuvre des PGES pendant l’exécution des projets. Ces EIES et PGES sont préparés conformément à la législation nationale et aux politiques environnementales et sociales de la BAD (qui, à leur tour, sont tout à fait en phase avec les meilleures pratiques internationales). Tous les projets de la BAD sont répartis en catégorie aux premiers stades de la préparation et cette classification définit la nature prévue des impacts environnementaux (et sociaux), ainsi que les mesures d’atténuation obligatoires.20 Le changement climatique est mentionné dans ces études, mais aucune mesure de résilience proactive n’a été constatée dans les projets examinés, et il n’existe pas d’objectifs concernant la réduction de l’empreinte carbone.

Dans le secteur de l’agriculture, les interventions de la Banque ont démontré l’existence d’un lien clair avec les stratégies et plans de croissance verte. Par exemple, les deux projets agricoles, à savoir le SCPMP et le projet CARLA (achevés), ainsi que les projets en cours (l’AISP et le Projet d’irrigation et de création de valeur ajoutée pour les petites exploitations agricoles [SIVAP]), visent à renforcer les capacités de résilience et gérer les actifs naturels. Les nouveaux projets dans le secteur agricole comportaient des plans éclairés par le climat qui comprenaient des mesures satisfaisantes pour assurer l’atténuation des impacts du changement et de la variabilité climatiques, des événements météorologiques extrêmes et de la perte de biodiversité.

Bien qu’ils disposent d’excellents plans de gestion environnementale, les projets (notamment le SCPMP dans le secteur agricole) n’ont pas tous été gérés de manière à assurer la viabilité écologique et/ou l’appui à la transition vers une croissance verte. Par ailleurs, des plans de gestion environnementale avaient été ajoutés à toutes les étapes de la planification et de la passation des marchés au titre des projets. En


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effet, les projets passés en revue ont tous pris en compte ces questions et les conditions sanitaires se sont nettement améliorées grâce à ce soutien. La sensibilisation des communautés portait, notamment sur les meilleures pratiques environnementales (hygiène) et la protection du bassin hydrographique.

En ce qui concerne les aspects sociaux, outre l’indemnisation (pour la terre, la réinstallation, etc.), l’appui sectoriel de la Banque comprenait de bonnes pratiques, notamment les consultations des communautés et la collaboration en milieu rural (9 districts), ainsi que dans les établissements urbains informels (à Blantyre). Les projets d’appui examinés répondaient tous à une demande exprimée et l’on s’attendait à ce que ce soutien communautaire contribue à l’appropriation et à la bonne gestion des installations. Cependant, la continuité à plus long terme de cette participation et de la motivation n’est pas établie.21

Efficience

Cette dimension de la performance est évaluée en estimant la mesure dans laquelle les ressources et les moyens fournis par le truchement du soutien de la Banque sont convertis en résultats à un taux reflétant les hypothèses émises au moment de l’évaluation du projet. Par ailleurs, elle évalue la mesure dans laquelle les interventions de la Banque ont été mises en œuvre en temps opportun. Cette dimension de la performance a été jugée insatisfaisante.

La Banque a été réactive et souple en vue d’assurer une performance satisfaisante des projets, en particulier, en permettant la réaffectation des ressources entre les principales composantes du projet de GFP et en finançant les activités de suivi dans le « multisecteur » à l’aide des ressources inutilisées. Les résultats dans les RAP des projets achevés dans le secteur agricole (SCPMP et CARLA) avaient été crédités

d’une note de 3 pour l’efficience de l’utilisation des ressources, ce qui est satisfaisant. Il y avait une référence à « l’augmentation de la taille des opérations afin de réduire les coûts de transaction » (DSPAR22 2005–09) et « la Banque doit se concentrer sur quelques secteurs dont la taille moyenne des opérations serait accrue en mettant à profit les ressources d’autres partenaires au développement, ce qui contribuera à la réduction des coûts de transaction tant pour le gouvernement que pour la Banque » (Revue à mi-parcours du DSP 2005–09).

Les opérations de la Banque ont accusé des retards essentiellement en raison du non-respect de ses propres normes opérationnelles (bien que l’on ait constaté que la Banque met du temps à répondre aux demandes de « non objection » du gouvernement). Les retards sont essentiellement d’ordre procédural et retardent la prise de décision, les décaissements, les engagements du gouvernement et créent des contraintes de capacité à la mise en œuvre.

La prédictibilité à long terme des décaissements au titre de l’appui budgétaire a été problématique. La Banque n’a pas apporté d’appui budgétaire au cours de la période 2011–12, 2013–14 et 2014–15 et le montant fluctuait considérablement d’une année à l’autre au cours des années pour lesquelles l’appui budgétaire a été apporté. La principale contrainte à la fourniture prévisible de l’appui budgétaire de la Banque était liée au contexte du Malawi, le GdM n’ayant pas respecté, tout d’abord, l’accord avec le FMI en 2009, puis le scandale du « Cashgate » qui a amené tous les PD de l’ACAB à suspendre l’appui budgétaire en 2013. Par conséquent, les ressources du don de l’appui budgétaire de la Banque au titre du FAD XI ont été réduites de 20,3 millions d’UC à 11,5 millions d’UC en 2010, en raison d’un dérapage au niveau de la note de l’Évaluation des institutions et politiques du pays (EPIP)23. Ceci signifie que les montants provisoires de l’appui budgétaire communiqués au gouvernement dans le cadre de l’ACAB ne pouvaient plus être atteints.


En ce qui concerne les projets hors appui budgétaire, chaque fois qu’un problème de décaissement s’est posé, il concernait l’administration du processus de décaissement du GdM. Ce problème se pose, en général, pour la quasi-totalité des opérations de la Banque au Malawi. Les gestionnaires hors de la Banque éprouvent des difficultés à gérer les processus financiers de la BAD. Enfin, les décaissements prévus pour le développement du secteur privé par le truchement des banques commerciales ne se sont pas concrétisés.

La Banque a déployé des efforts pour utiliser les systèmes nationaux, mais avec peu de succès. Les UEP sont très répandues et les systèmes de la Banque sont utilisés. D’une manière générale, pour un pays qui a le niveau de développement du Malawi, la lenteur de l’achèvement et les difficultés liées à la mise en œuvre et les problèmes rencontrés pour l’utilisation des systèmes nationaux étaient prévisibles. En ce qui concerne le temps qui s’écoule jusqu’au premier décaissement, la plupart des premiers décaissements ont été effectués plus ou moins comme prévu.

Savoir et conseils stratégiques

Cette dimension de la performance a été évaluée en estimant la mesure dans laquelle la Banque a participé activement et influencé le dialogue sur les politiques (DP) en donnant des conseils pertinents qui ont été intégrés dans les décisions stratégiques. Elle apprécie également la mesure dans laquelle la Banque a accompli un travail analytique approprié et adéquat en vue d’appuyer ses interventions, se positionner et donner des conseils stratégiques. Cette dimension de la performance a été jugée satisfaisante.

Bien que des plans détaillés pour la mise en œuvre du dialogue sur les politiques ne fussent pas disponibles, la Banque a participé activement au dialogue sur les politiques au Malawi. Par

exemple, le Rapport d’évaluation de la Protection des services de base (PSB) décrit les nombreux thèmes stratégiques du dialogue sur les politiques pertinentes pour les interventions. Le dialogue revêt un caractère collectif et est exécuté essentiellement par le truchement de différents groupes de bailleurs de fonds. Il n’est pas fait mention d’une valeur ajoutée spécifique de la Banque ni d’un avantage comparatif et aucun but ni objectif n’est fixé pour le dialogue. Cependant, les entretiens ont montré que la Banque avait une longue histoire de dialogue sur les politiques et d’autres activités hors prêt au Malawi. Ce dialogue revêt un caractère stratégique, dans la mesure où la Banque a été beaucoup consultée pour la préparation de toutes les MDGS et certains de ses conseils ont été pris en compte, en particulier, pour l’irrigation et l’agriculture. La Banque a toujours participé aux discussions des Chefs du service de la coopération (HoC) qui ont conduit à la prise de positions stratégiques avec le GdM (y compris celles sur les subventions agricoles pour lesquelles la Banque a joué un rôle de leadership et déterminant pour le changement de politique). La Banque a contribué à la hiérarchisation, par le truchement du dialogue, de la composante « Santé maternelle » du plan stratégique de la santé pour son soutien et afin de trouver des solutions pour aider le Malawi immédiatement après le « Cashgate ». Ces exemples indiquent que l’on s’oriente vers un changement de politique. Chaque Chargé de projet travaille sur les questions stratégiques et le Directeur pays était souvent cité par les sondés comme ayant beaucoup de légitimité aux yeux du GdM en ce qui concerne les décisions sur les options stratégiques, notamment celles dans les secteurs de l’agriculture et de l’électricité.

La Banque a adopté une stratégie qui consiste à organiser le dialogue sur les politiques en collaboration avec d’autres bailleurs de fonds. Par exemple, elle fait partie de différents groupes de bailleurs de fonds par le truchement desquels elle a eu des discussions sectorielles ou stratégiques avec le GdM. Tout en reconnaissant le travail fait


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par la Banque, les parties prenantes du pays, y compris d’autres bailleurs de fonds, pensent qu’elle pourrait jouer un rôle plus important. Il a souvent été souligné que d’autres bailleurs de fonds effectuent davantage d’analyses avant l’approbation de leurs interventions, afin d’avoir une meilleure idée des changements à apporter aux politiques et d’intégrer les besoins de changement de politique dans la conception des projets. Les responsables de la Banque pensent qu’ils doivent saisir également cette occasion pour améliorer le DP et participer aux consultations et analyses plus approfondies.

Le Bureau pays du Malawi entreprend le DP par le truchement d’une large gamme d’actions, notamment la participation aux groupes techniques et des bailleurs de fonds, la participation aux fora de haut niveau avec le GdM, les réunions en tête-à-tête avec les responsables et les ministres du GdM, les réunions entre bailleurs de fonds et les autorités, et les réunions sur le dialogue sur les politiques. Au cours de certaines de ces réunions, le GdM fait rapport sur les amendements apportés aux cadres réglementaires et stratégiques dans le cadre du dialogue. En ce qui concerne la « perception de l’utilité du dialogue sur les politiques par les partenaires à la coopération », différents rapports de projets décrivent les processus et les moyens et activités, non le dialogue sur les politiques (à quelques rares exceptions près). Les entretiens avec les bailleurs de fonds ont montré que le DP entrepris par la Banque a été très utile et se déroulait toujours dans un esprit de collaboration, de coopération et de soutien. Les exemples dans les domaines de l’ABG, de la santé, de l’éducation, des transports et de l’agriculture ont été cités. Beaucoup avaient souhaité que la Banque joue un rôle de leadership plus important, compte tenu de ses « relations privilégiées » avec le GdM qui considère la BAD comme « sa Banque ».

Les preuves des consultations montrent que le GdM est particulièrement satisfait, voire encouragé par les relations qu’il entretient avec

la Banque, essentiellement dans le domaine du dialogue sur les politiques. Le dialogue sur les politiques en question a eu des conséquences spécifiques : la décision du GdM de changer sa politique sur les subventions agricoles et l’initiative prise, par la suite, d’adopter un modèle axé sur le secteur privé était essentiellement le résultat du dialogue sur les politiques de la Banque avec les ministères responsables de l’agriculture, du commerce, de l’irrigation et des secteurs connexes. Au nombre des autres exemples figurent la politique en matière de soins de santé maternelle et le contenu des MDGS. Les entretiens effectués ont éclairé la manière dont le GdM utilise le DP de manière stratégique. La conclusion générale est qu’il pourrait être amélioré. Il utilise le DP comme une composante de la gestion des projets et un moyen de poser les problèmes. Il l’utilise rarement comme processus de formation et demande rarement à entamer le dialogue sur un thème difficile donné.

Dans des secteurs spécifiques, l’expérience montre que le DP n’est pas bien documenté. Par exemple, il existe peu de référence explicite au dialogue sur les politiques dans le domaine de l’eau et de l’assainissement de la Banque — seuls le DSIR et la RMP du DSP 2013–17 se référaient au dialogue sur les politiques dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, ce qui pourrait indiquer une participation croissante de la Banque au dialogue sur les politiques. Mais, une telle référence concerne davantage les activités (et la coordination et l’harmonisation, la participation aux groupes de travail sectoriels [GTS], les groupes de bailleurs de fonds de la GFP, le comité mixte, le Groupe de travail sur la gestion financière et économique [GFEM], le Groupe de coordination des interventions des bailleurs de fonds, etc.) plutôt qu’un changement de politique nécessaire en tant que tel. Par ailleurs, l’Initiative panafricaine de l’eau et de l’assainissement de la Banque, l’IAEAR, pourrait constituer une plateforme pour un tel dialogue sur les politiques de haut niveau, mais il n’existe aucune référence au dialogue sur les politiques dans les rapports


d’activité récents de l’IAEAR. Le rapport de l’IDEV 2015 (l’eau et l’assainissement en Afrique) mentionne également cette situation. C’est tout comme si la Banque séparait le « dialogue » de la « politique » dans ce secteur. La capacité du GdM à utiliser le dialogue sur les politiques comme outil stratégique n’est pas établie — il existe peu de telles références dans la MGDS, hormis l’intention du GdM de piloter le dialogue avec les bailleurs de fonds… et de veiller à ce que les flux de l’aide soient prévisibles. Cependant, l’inertie institutionnelle reflète non seulement la capacité limitée du GdM à maîtriser un tel dialogue, mais jette également des doutes sur l’efficacité du dialogue sur les politiques, d’une manière générale.

Dans le secteur de l’agriculture, la « Troïka » a élaboré des documents stratégiques qui ont facilité considérablement le dialogue sur les politiques. Au nombre des politiques récentes que le Comité de la sécurité alimentaire et de l’agriculture de la Communauté des bailleurs de fonds (DCAFS) a influencées figurent : le déplacement de l’intérêt du Programme de subvention des intrants agricoles (FISP) au développement du secteur privé, la rédaction de la Politique semencière et la législation sur la Politique agricole nationale. Les partenaires à la coopération ont une haute opinion du dialogue sur les politiques, mais ils considèrent que la participation de la Banque au DCAFS est sporadique, avec un taux de participation de 60 %24. Par ailleurs, le fait que la Banque ait refusé de présider le DCAFS en 2017 a été considéré comme une opportunité manquée qui lui aurait conféré un avantage et une visibilité plus grands et aurait pu influencer le GdM. Le GdM a utilisé le dialogue sur les politiques pour exercer des pressions en vue d’accroître le soutien des membres du DCAFS, entraînant un changement perceptible dans le soutien qu’il a reçu des partenaires au développement. Par exemple, le soutien au secteur de l’irrigation intervient après plusieurs années de pressions, car l’intérêt du GdM d’investir dans l’irrigation remonte aux années 194025.

Dans le multisectoriel, la Banque a participé activement au processus et à la structure de l’ACAB. Cependant, il convient de souligner que, bien que l’ACAB ait créé une plateforme efficace pour le dialogue, il n’a pas influencé considérablement le changement de politiques. Par exemple, il n’existe pas un seul exemple tendant à montrer que l’ACAB a influencé la mise en œuvre de certaines réformes difficiles. Certains responsables gouvernementaux et des bailleurs de fonds se sont demandés si la portée du dialogue sur les politiques n’était pas trop large et si l’ACAB était la plateforme indiquée pour discuter des questions non liées à la GFP. Dans le même temps, une revue indépendante, effectuée en 2013, a montré que les « ministères techniques se sentent marginalisés dans le processus de l’ACAB (piloté par le ministère des Finances) et que beaucoup ne percevaient pas les avantages directs du soutien de l’ABG ». La même revue est arrivée à la conclusion que l’ACAB avait été efficace en ce qui concerne le renforcement des relations entre les bailleurs de fonds et le dialogue avec le gouvernement, mais que le dialogue avait été dilué en ce qui concerne les questions stratégiques clés.

Comme indiqué par un représentant des bailleurs de fonds pendant la mission dans le pays, plusieurs compromis ont été faits en chemin, car le gouvernement a continué d’atteindre la plupart de ses indicateurs et buts du Cadre d’évaluation de la performance. Les mécanismes de l’ACAB ont également offert peu de possibilités de suivi, les aide-mémoires ne contenant pas de liste de recommandations et/ou mesures convenues. Bien que toutes les parties se soient engagées à respecter le principe de la responsabilité mutuelle, il n’existait pas de mécanisme efficace pour tenir le gouvernement et les bailleurs de fonds responsables.

D’une manière générale, l’influence des politiques était la plus efficace, lorsque le programme convenu avec le FMI a dévié de ses objectifs. L’appui budgétaire a été suspendu et


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le gouvernement a été contraint de prendre des mesures correctives. Par exemple, le dialogue sur les politiques s’est intensifié après le scandale du « Cashgate », le gouvernement ayant accepté de prendre en compte les préoccupations des bailleurs de fonds par le truchement du Plan d’action de la GFP et du Cadre d’évaluation des résultats en ligne. Ce dialogue a été organisé essentiellement par le truchement de la Troïka (avec la BAD et l’UE comme coprésidents) et du Groupe sur la gestion financière et économique26 (GFEM), associant les bailleurs de fonds et le ministère des Finances, et non pendant les revues de l’ACAB.

Beaucoup de nouvelles études économiques et sectorielles ont été faites par la Banque au fil des années. Même les autres bailleurs de fonds se réfèrent à certains thèmes ou sujets traités dans ces études comme ayant été essentiels pour leur programmation. Malheureusement, les mécanismes de financement de la production de ces documents sont complexes, reposent sur la concurrence ou sont intégrés dans les projets. Par conséquent, ils sont longs et complexes à rédiger sur le plan contractuel. Lorsque le financement est intégré dans l’intervention, les fonds ne peuvent être utilisés facilement à l’avance pour une analyse ex ante et les activités accusent du retard, lorsqu’une analyse est nécessaire. La facilité de recherche interne de la Banque n’est pas utilisée, dans la mesure du possible, car elle n’est pas considérée comme axée sur le client ou répondant aux besoins urgents, voire opérationnels.

Le GdM et les experts sectoriels dans les bureaux des bailleurs de fonds ont apprécié la qualité et la profondeur de l’analyse et la manière dont les conseils étaient donnés. Ils ont également apprécié le rôle des Chargés de projet de la Banque en matière de résolution des problèmes de gestion des projets. Ceci est important dans le contexte du Malawi, car les sondés ont souligné que les capacités des différents départements, organismes et ministères du

GdM sont très limitées et ne peuvent assurer l’exécution d’une recherche analytique fondée sur les preuves dans un domaine donné, hormis éventuellement la recherche phytosanitaire et agricole.

Il existe peu de références aux EES dans les RefAP et les RAP dans le secteur des transports (bien que les études de préparation de projet, notamment les études de faisabilité, la conception détaillée et les EIES puissent être considérées comme des EES). Il est intéressant de souligner que les EES sont classées parmi les activités du dialogue, ce qui signifie que les EES sont censées être utilisées pour la facilitation du dialogue, bien que de tels liens/effets de levier ne soient pas définis en tant que tels. Le DSP 2013–17 est plus explicite en ce qui concerne les EES à effectuer — essentiellement les études de faisabilité et d’autres études — tandis que le DSIR indique que les EES seront financées par des dons.

Les perceptions de la valeur des conseils (EES) dans ce secteur étaient limitées (essentiellement à l’identification, à la faisabilité et aux études de conception de projets) avec des références aux questions de qualité à l’entrée qui, d’une manière générale, n’étaient pas considérées comme graves. Cependant, la capacité du GdM dans le secteur des transports à mettre à profit de tels produits des EES pour exécuter une analyse en vue de l’élaboration des politiques est limitée. Dans ce secteur, tout comme dans celui de l’eau et de l’assainissement, la Banque a effectué un travail analytique relativement adéquat en vue d’appuyer ses interventions (bien que celles-ci continuent de faire l’objet d’hypothèses excessivement optimistes). Le positionnement de la Banque a été dicté par ses politiques et initiatives de haut niveau (par exemple l’IAEAR), et il existe peu de preuves indiquant la mesure dans laquelle les activités du dialogue de la Banque sont éclairées par de telles EES ; la valeur perçue de ces conseils et analyses (pour la Banque, le GdM et d’autres

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parties prenantes sectorielles) a été confirmée par les parties prenantes.

Un grand nombre de documents d’options analytiques et de politiques ont été préparés dans le secteur de l’agriculture par le truchement de la facilité hors prêt de la Banque. Ceux-ci comprennent : a) l’Étude de faisabilité sur la création d’une Banque de coopératives agricoles ; b) l’Étude régionale comparée sur la subvention des engrais ; et c) l’Étude de faisabilité du SVIP. La Banque a contribué à l’élaboration des documents sectoriels suivants par le truchement de son personnel existant : a) le Mémorandum économique pays du Malawi : Saisir les opportunités de croissance par le truchement du commerce ; b) Note d’information 2 : la Croissance et la diversification de l’agriculture ; c) Note d’information 3 : Analyse des chaînes de valeur ; et d) Note d’information 4 : l’Agro-industrie.

La recherche sur le terrain montre que la contribution de la Banque au dialogue sur les politiques par le truchement de ces études analytiques est appréciée, en particulier parce que la Banque appuie également la mise en œuvre de ces politiques. Le GdM peut effectuer une analyse axée sur les preuves relatives aux politiques pertinentes pour la Banque par le truchement des activités du Bureau national de la statistique (NSO) qui a les capacités nécessaires et peut mobiliser une expertise extérieure supplémentaire, le cas échéant27.

S’agissant du travail analytique sur la GFP et l’ABG, la Banque a effectué régulièrement ces analyses ou y a contribué. Certaines études analytiques ont contribué à éclairer les interventions, le positionnement et les conseils sur les politiques. Outre l’Analyse régulière du risque fiduciaire et des systèmes nationaux de passation des marchés publics, et les Perspectives économiques africaines annuelles, la Banque a publié plusieurs études économiques et sectorielles pertinentes concernant la gouvernance financière et économique.

Partenariats, harmonisation et mobilisation

Cette dimension de la performance a été évaluée en estimant la mesure dans laquelle les interventions et processus de la Banque étaient harmonisés avec ceux d’autres bailleurs de fonds afin d’éviter tout chevauchement et la mesure dans laquelle les interventions et ressources de la Banque ont amené d’autres parties prenantes à participer aux secteurs sur lesquels portent les stratégies pays. Elle a été jugée satisfaisante.

La Banque et d’autres bailleurs de fonds ont adopté depuis longtemps une approche coordonnée de leur aide au développement au Malawi. Dans les secteurs clés, les approches sectorielles (ASP) ont permis au gouvernement et aux bailleurs de fonds d’œuvrer en vue d’atteindre des objectifs stratégiques communs. Bien que les bailleurs de fonds aient continué de suivre leurs propres cycles de programmation28, cette architecture de l’aide a favorisé un niveau relativement élevé de planification stratégique partagée (et non conjointe). Par exemple, dans la plupart des secteurs, les bailleurs de fonds partagent, en général, les mêmes analyses et objectifs concernant les réformes clés.

Les ASP dans les secteurs de la santé et de l’agriculture ont nécessité des revues sectorielles conjointes (RSC) régulières. L’on a enregistré également un niveau élevé d’harmonisation parmi les bailleurs de fonds de l’appui budgétaire jusqu’en 2013, tous les bailleurs de fonds du CABS suivant, d’une manière générale, des procédures communes pour le suivi et l’établissement des rapports. En outre, la Banque a participé régulièrement à des études conjointes, notamment l’étude de faisabilité du SVIP et l’élaboration de documents sectoriels tels que : a) le Mémorandum économique du Malawi : Mettre à profit les opportunités de croissance par le biais du commerce ; b) la Note d’information 2 : la Croissance et la diversification de l’agriculture ;


c) la Note d’information 3 : l’Analyse des chaînes de valeur ; et d) la Note d’information 4 : l’Agro-industrie. Tel qu’indiqué plus haut, la Banque a également effectué une analyse conjointe du risque fiduciaire avec le DfID29 en 2009. Il convient de souligner que pendant que l’on a eu recours aux RSC, d’une manière générale, la Banque (à l’instar de beaucoup d’autres partenaires au développement) a continué d’utiliser parallèlement ses propres procédures de suivi et d’établissement de rapports.

La Banque a participé activement à plusieurs plateformes des bailleurs de fonds, notamment le DCAFS (agriculture) et le PFEMRP (la GFP). Bien qu’il existe une division de facto du travail entre bailleurs de fonds, les ambitions de ces derniers d’évoluer vers des initiatives communes gérées conjointement, n’ont été réalisées que partiellement. Il existe peu d’exemples d’interventions cofinancées, notamment le SVIP, qui a été exécuté de concert avec la BM et le NWDP dans le secteur l’eau et de l’assainissement cofinancé avec l’AusAid. Dans le secteur des transports, l’Unité conjointe de l’infrastructure (JIU) a cessé d’exister en 2012, après seulement 2 années de fonctionnement. La JIU était une initiative locale du Bureau de la BAD au Malawi visant à renforcer la coopération entre la BAD et la BM en vue de gérer ensemble les portefeuilles d’appui à l’infrastructure des deux Banques (c’est-à-dire l’eau et l’assainissement et les transports). Néanmoins, cette initiative a été de courte durée, en raison de l’absence d’un accord formel « signé » par la BM et la BAD ; de l’absence d’une acceptation mutuelle de systèmes administratifs, fiduciaires, d’acquisition ou de sauvegardes/gouvernance exclusifs ; et du soutien limité du siège des deux Banques. S’agissant de la GFP, les efforts visant à lancer le Fonds fiduciaire multidonateurs n’ont été que partiellement couronnés de succès, car seuls quelques bailleurs de fonds y ont adhéré, pour des raisons juridiques (notamment la BAD qui ne l’a pas examiné) ou parce que certains projets étaient déjà en cours d’exécution.

Compte tenu de ce qui précède, le niveau de complémentarité entre les bailleurs de fonds n’a pas été optimal. En principe, la Banque prend en compte d’autres interventions existantes des bailleurs de fonds pendant l’évaluation afin de réduire au minimum le risque de chevauchement. Par exemple, le niveau de complémentarité entre le SCPMP et les interventions existantes des bailleurs de fonds dans le secteur avait été jugé « Élevé » pendant l’évaluation30. Cependant, dans la pratique, il n’existe aucune description de la manière dont ces différents projets sont complémentaires. La complémentarité n’est ni suivie ni mesurée pendant l’exécution des projets et les RAP ne se réfèrent pas aux interfaces entre les interventions. Néanmoins, les preuves recueillies pendant la visite de terrain ont tendance à indiquer un niveau de complémentarité plus élevé dans certains secteurs, en particulier l’agriculture.

Compte tenu du succès limité de ces initiatives communes, de nombreux projets dans ces secteurs, notamment la GFP pour laquelle plusieurs bailleurs de fonds interviennent, ont continué de peser lourdement sur le gouvernement, car les bailleurs de fonds appliquent scrupuleusement leurs procédures et il n’existe pas de format commun d’établissement de rapports. Même dans le cas de l’ACAB, la Banque et d’autres bailleurs de fonds ont fait valoir leurs exigences spécifiques.

S’agissant de l’avenir, les évolutions récentes ont changé le paysage des bailleurs de fonds, créant de nouveaux défis pour l’harmonisation future. Le multisectoriel et le secteur des transports illustrent bien ces défis

❙ au cours des 5–6 dernières années, la réponse des bailleurs de fonds au contexte et leur préparation à accepter le risque (fiduciaire) a changé, les bailleurs de fonds bilatéraux n’apportant plus un appui budgétaire31, mettant un terme de facto aux mécanismes de l’ACAB. Il est compréhensible que certains


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bailleurs de fonds bilatéraux ne soient pas à l’aise avec la décision de la Banque africaine de développement (et à présent de la BM) de reprendre l’appui budgétaire, ce qui, de leur avis, donne un mauvais signal au gouvernement, à savoir que les conditions préalables à la reprise de l’appui budgétaire sont réunies. Depuis, il est devenu essentiel pour tous les bailleurs de fonds de donner le même message au gouvernement, quel que soit le choix de la modalité de l’aide ;

❙ dans le secteur des transports, le nombre des bailleurs de fonds traditionnels a diminué, suite au retrait de l’UE et de certains États membres de l’UE du secteur. Dans ce secteur, les nouveaux bailleurs de fonds suivent différentes approches et ne prennent pas part normalement aux fora des bailleurs de fonds sectoriels.

Par ailleurs, l’influence de la Banque sur les bailleurs de fonds traditionnels semble avoir été relativement limitée, bien qu’elle varie d’un secteur à un autre. Quoique la décision de la Banque de reprendre l’appui budgétaire avec l’OAP puisse avoir contribué à la décision prise par la suite par la BM, ceci n’a pas été confirmé directement par les principales parties prenantes sondées pendant la visite de terrain. Par ailleurs, dans le secteur de la gouvernance, la Banque a été relativement passive en ce qui concerne l’association d’autres parties prenantes à ses activités en matière de GFP. Plus spécifiquement, la principale visite a mis en évidence l’absence d’un processus de consultation suffisamment inclusif et ouvert concernant les amendements au Projet de Loi sur les marchés publics que la Banque a appuyé au départ avec une AT autonome. L’utilisation de l’enveloppe régionale32 pourrait expliquer cette approche relativement ad hoc de l’AT.

Le secteur agricole constitue un exemple plus positif de l’influence de la Banque. Dans ce secteur, la Banque a pu également mettre à profit

le SCPMP pour obtenir le financement du projet CARLA auprès du FEM. En tant que partenaire fiable et régulier qui soutient l’irrigation, y compris l’utilisation de l’énergie solaire, les interventions de la Banque sont également en train d’encourager d’autres bailleurs de fonds à commencer à appuyer des interventions similaires33 tenant lieu de projets pilotes dont d’autres bailleurs de fonds peuvent tirer des enseignements.


Cette dimension de la performance a été évaluée en estimant la mesure dans laquelle la Banque a pu se concentrer sur les résultats en matière de gestion des opérations quotidiennes, ainsi que le niveau de son soutien aux systèmes nationaux axés sur les résultats. Elle a été jugée insatisfaisante.

Les documents de stratégie et de projet de la Banque contiennent des réalisations et des résultats qui sont bien indiqués dans des conditions proches de la GAR (c’est-à-dire en termes de résultats escomptés), mais il n’existait ni résultats intermédiaires ni chaîne d’exécution ou de mise en œuvre dans les documents clés. La vérification du fait de savoir si les interventions de la Banque faisaient l’objet d’une gestion axée sur les résultats nécessite une analyse des pratiques de gestion des interventions, notamment la passation des marchés, l’établissement des contrats, la supervision, etc. Les documents n’étayent pas l’hypothèse selon laquelle elles étaient axées sur les résultats et il ressort des entretiens que les Chargés de projet ne pensent pas qu’ils disposaient de systèmes prêts pour la GAR (ceci s’applique à la plupart des interventions, hormis l’exception partielle des projets CARLA et SCPMP).

Les systèmes de suivi de la Banque ne portent pas sur les résultats, les preuves indiquent des cas où des résultats de niveau inférieur (produits)


ont fait l’objet de suivi, mais pas toute la chaîne de résultats jusqu’au niveau des réalisations. Aucune mention n’a été faite de la mesure dans laquelle la GAR doit être utilisée dans les sections S&E, ni dans les Rapports d’évaluation, ni dans les profils et descriptions des UEP. L’analyse et les entretiens sur le terrain montrent que les systèmes de suivi ne concernent pas, de toute évidence, la GAR. Les systèmes d’établissement de rapports de la Banque ne sont pas axés sur la GAR. La plupart sont axés sur la gestion des processus et des moyens, tandis que d’autres sont axés sur les produits. En cas de référence aux résultats, elle quantifiait, en général, les objectifs atteints, plutôt que de décrire les conséquences en termes de réalisations escomptées au départ.

S’agissant des conclusions au plan sectoriel, l’analyse des secteurs des transports et de l’eau et de l’assainissement a montré que tous les documents d’appui sectoriel (DSP et projets d’appui individuels) contenaient une matrice de cadre logique qui définit les indicateurs de résultats au niveau des produits (et de l’activité), des résultats et des impacts, mais pas d’analyse détaillée du chemin menant au projet ou la logique de la théorie du changement, y compris les hypothèses et les risques. À cet égard, le soutien de la Banque peut être considéré seulement comme étant partiellement axé sur les résultats (tel qu’indiqué plus haut). Cependant, dans la pratique, le suivi d’un tel soutien est limité essentiellement aux activités et produits, avec une couverture limitée des résultats et pratiquement aucune couverture des impacts. Ainsi, bien que des mesures soient prises pendant la mise en œuvre, fondées essentiellement sur le suivi des activités (par exemple, la RMP du DSP, les rapports d’activité des projets dans les secteurs des transports et de l’eau et de l’assainissement) les avantages d’une telle GAR ne sont pas limités par la supervision des résultats ni par la gestion proactive des hypothèses et du calendrier ni par l’extension de la gestion aux résultats de niveau supérieur (par exemple, l’absence d’une forme de référence sur l’analyse des avantages à long terme).

Dans le secteur de l’agriculture, les faits indiquent que la Banque a souvent mis en place avec succès des systèmes de gestion qui mettent l’accent sur les résultats axés sur les processus et permettent de tirer facilement des leçons de l’expérience. Il est prévu dans la conception du SCPMP et du projet CARLA un cadre logique axé sur les résultats qui démontre les liens entre les moyens, les produits, les résultats et les impacts, et comprend une évaluation de l’atténuation des risques et les hypothèses clés. Les systèmes et mécanismes de suivi reposaient sur les résultats de niveau intermédiaire, ce qui a permis aux parties prenantes d’assurer le suivi des progrès de la mise en œuvre pour atteindre les objectifs escomptés. Les mécanismes d’établissement de rapports reposaient sur les composantes et étaient structurés selon les critères d’évaluation, de manière que les missions de supervision comportent des TdR, et les rapports (rapports de mission, aide-mémoires) reposent sur les progrès de la mise en œuvre, sans mettre l’accent sur les résultats finaux attendus. Ces rapports comprennent un « État d’avancement de l’exécution des projets/principaux indicateurs de progrès » permettant d’assurer le suivi des progrès accomplis par rapport aux résultats/objectifs du projet.34

En ce qui concerne l’ABG et la GFP, les changements récents apportés aux lignes directrices relatives aux OAP visent à améliorer la mesure dans laquelle ces types d’interventions reposent sur les résultats. Les OAP évaluées dans le cadre de cette mission présentaient les caractéristiques suivantes :

❙ les chaînes de cause à effet étaient mal définies et confondaient les différents niveaux de résultats (produits et résultats) avec leurs indicateurs correspondants ;

❙ le choix des indicateurs était induit essentiellement par le Cadre d’évaluation de la performance (CEP). La Banque a choisi ses propres indicateurs dans certains cas (souvent pour assurer le paiement en temps opportun),


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ce qui a créé un malentendu et entraîné des retards, en raison de l’établissement des rapports supplémentaires ;

❙ le CEP était trop général ; mettait beaucoup l’accent sur les objectifs fondés sur les processus et les moyens et n’était pas en conformité avec d’autres systèmes de planification du S&E du gouvernement ni n’était lié directement à ceux-ci ; à leur tour, ceux-ci sont demeurés faibles (souvent avec des valeurs de référence contradictoires). En cas de recours aux indicateurs de résultats (par exemple, le ratio élève-maître), ceux-ci ne prenaient pas suffisamment en compte le temps qu’il fallait au gouvernement pour atteindre les objectifs convenus.

S’agissant de l’expérience dans les secteurs des transports et de l’eau et de l’assainissement, les preuves montrent que, d’une manière générale, la Banque a soutenu le renforcement des capacités et des systèmes de gestion nationaux, bien que l’accent ait été mis essentiellement sur les processus et la mise en œuvre des programmes/projets et non sur les résultats ou la capacité générale à concevoir et mettre en œuvre les cadres réglementaires ou stratégiques. L’on suppose que les résultats sont obtenus à partir de ces capacités renforcées. Les projets dans les secteurs des transports et de l’eau et de l’assainissement comprennent les activités de renforcement des capacités comme composante de la mise en œuvre (par exemple, l’entretien des pompes, la capacité des districts en matière d’exploitation et d’entretien de l’infrastructure d’alimentation en eau, l’entretien routier), mais ces capacités concernent, en général, l’exploitation des infrastructures et systèmes des projets après l’achèvement de la période du projet. Cependant, les preuves montrent clairement qu’il existe d’importantes contraintes de capacités qui persisteront et plusieurs exemples d’infrastructures dans les secteurs des transports et de l’eau et de l’assainissement qui tombent rapidement en panne, faute de

durabilité. La plupart des bailleurs de fonds dans le secteur appliquent des systèmes de GAR, bien que les informations disponibles sur les ONG et les OSC qui interviennent dans le secteur de l’eau et de l’assainissement soient limitées. La plupart des organismes publics participant à la gestion de l’eau et de l’assainissement souffrent d’une grave pénurie de ressources, notamment l’efficacité de la gestion des résultats due aux faiblesses ou déficits de capacités.

Dans le secteur de l’agriculture, la Banque a appuyé le renforcement des capacités et des systèmes de gestion nationaux, bien qu’il reste encore beaucoup à faire à tous les niveaux de la chaîne de capacités. Les efforts déployés en vue de renforcer les capacités axées sur les résultats au sein des ministères techniques et des organismes du GdM dans le secteur concernent l’organisation et la combinaison des moyens et des produits, et non l’amélioration des résultats stratégiques. Les faits indiquent que la plupart des mesures ne reposent pas sur la connaissance de ce qui fonctionnera ou ne fonctionnera pas, mais plutôt sur les idées relatives à la structuration et au traitement des éléments économiques (depuis les intrants agricoles jusqu’aux coopératives et aux conseils de commercialisation, etc.). Une analyse très limitée des causes et conséquences est faite et la majeure partie de l’orientation stratégique repose sur une analyse isomorphique (en d’autres termes, ce qui marche ailleurs marchera ici). Il ressort des rapports de supervision et à mi-parcours de la Banque qu’elle a réussie à renforcer les capacités du personnel du GdM, à telle enseigne que le SCPMP et le projet CARLA ont été jugés satisfaisants et crédités de la note de 3 pour la durabilité institutionnelle et le renforcement des capacités. Les conclusions de l’évaluation n’étayent pas cette appréciation, dans la mesure où ceci reflète le niveau d’exécution des activités et non des capacités durables.

Dans le multisectoriel, les faits indiquent que les objectifs spécifiques de la Banque concernant


la passation des marchés et la mobilisation des ressources internes consistaient à améliorer les capacités en matière d’administration des recettes et de fourniture de services douaniers, entraînant une augmentation des recettes et le resserrement de la concurrence, l’amélioration de l’efficacité et des systèmes de contrôle des acquisitions. Dans la pratique, l’on n’a pas accordé suffisamment d’attention à la gestion et au suivi de l’un de ces résultats dans ces domaines, et aucun système de recouvrement des recettes et de passation de marchés ne fonctionne de manière satisfaisante.

La Division de la GFP soumet à la Banque des rapports trimestriels d’activité qui ne concernent essentiellement que les activités. Le choix des indicateurs de performance au niveau des produits ne vise pas à prendre en compte les conséquences positives que la formation est censée avoir sur les résultats en matière d’acquisition, tandis que les indicateurs au niveau des résultats sont trop généraux et/ou dépendent essentiellement des mesures stratégiques qui sont en dehors de la portée de ses interventions.35 Soit, la qualité des réalisations attendues n’a pas reçu suffisamment d’attention, soit de graves problèmes persistent. La cohérence fait défaut et les systèmes dépendent des compétences et du savoir des ressources humaines dans un contexte de forte rotation du personnel.

Enseignements et gestion du savoir

Cette dimension de la performance est mesurée à travers l’évaluation de la mesure dans laquelle la Banque a tiré des enseignements de son expérience. Ceci se fait en vérifiant si les facteurs qui influent sur la performance et les résultats des interventions de la Banque sont identifiés36 et éclairent37 les initiatives et stratégies de l’institution. Par ailleurs, la question de l’intégration des enseignements tirés de l’expérience de la Banque pour éclairer les stratégies et programmes futurs est également

étudiée. Cette dimension de la performance a été jugée satisfaisante.

La Banque a mis en place des moyens pour saisir et enregistrer les facteurs positifs et négatifs qui influent sur la performance des projets. Les enseignements tirés des interventions antérieures ont été intégrés dans les DSP à l’étude, les RMP, les REP, les RAP, ainsi que dans les rapports des missions de supervision. Le récit dans ces rapports comprenait une description des résultats obtenus ou de l’incapacité à atteindre les résultats. Certains rapports formulent également des recommandations sur les mesures d’atténuation des conséquences négatives et la mise en exergue des aspects positifs au plan sectoriel et/ou pour l’ensemble du portefeuille.

Il ressort de l’évaluation que l’application de la gestion du savoir (GS) dépend des perceptions des utilisateurs potentiels du système de GS, de sa disponibilité et de son accessibilité, ainsi que de la définition et de la portée dudit système de GS.38 Les Chargés de projet expérimentés ont une connaissance approfondie des secteurs qu’ils ont gérés, leur accès à des informations disponibles plus larges étant limité — le système de GS de la Banque est rudimentaire et dépend de l’accès aux documents complets, ce qui dépend de la connaissance de l’existence de ces documents, plutôt que de l’exploration des données ou de la recherche thématique dans une base de données de GS. Au-delà de la publication de certaines études de cas multinationales, la Banque procède à une diffusion très peu active des enseignements ou expériences par la Banque afin d’assurer une meilleure application de ces expériences pour le soutien ultérieur. L’utilisation actuelle du système de GS de la Banque ne prend pas en compte les communautés de pratiques ni ne facilite le fonctionnement du système ou la négociation du savoir de collaboration.

S’agissant des opérations achevées avec un RAP établi en temps opportun, tous les RAP disponibles, hormis 3 rapports, ont été préparés


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dans un délai de 12 mois suivant la date de clôture39. Le gouvernement n’a pas établi de RAP pour les projets de la Banque et les responsables du GdM ont indiqué aux évaluateurs que ces rapports ne sont généralement pas préparés. Malgré tout, les RAP contiennent des sections détaillées sur les enseignements qui sont archivés dans un format brut (en général du texte) dans les documents dans lesquels ils ont été produits au départ40. L’accès aux informations (constatations, conclusions et recommandations) de ces données est fastidieux et dépend de la connaissance de l’existence des interventions spécifiques. Au niveau stratégique, l’analyse des enseignements n’est pas toujours profonde et intégrée dans les stratégies et interventions de soutien futur.

Sur le plan transversal, c’est-à-dire les enseignements génériques (notamment les retards liés à l’acquisition et à la prise

de décision, la qualité à l’entrée) qui sont constamment répétés dans les programmes de soutien consécutifs montrent que bien que les enseignements identifiés aient toujours été tirés et les problèmes sous-jacents ne sont pas résolus. Naturellement, la Banque ne peut résoudre (ni éviter) certains problèmes dont les mesures correctives ou d’atténuation dépendent d’autres acteurs (par exemple, la fourniture de services par le GdM ou le respect des engagements communautaires). Le soutien de la Banque a pris en compte de tels contextes de l’économie politique (analyse de cause à effet de plusieurs variables) en identifiant les questions liées à l’engagement du gouvernement (et la capacité) à entreprendre des réformes stratégiques et institutionnelles ; celles-ci ont été considérées comme des facteurs susceptibles d’influer sur les résultats et l’efficacité du soutien de la Banque (positivement et négativement), amenant ainsi la Banque à lancer tardivement les PAI de la GFP.

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Enseignements et recommandations

Enseignements

Les enseignements suivants ont été tirés du programme de la Banque au Malawi.

1. Définition claire des bénéficiaires : Lorsque les bénéficiaires des interventions sont décrits dans des termes ouvertement génériques, ils ont tendance à être considérés comme un objectif numérique à atteindre et, par conséquent, la supervision et la gestion des projets ont tendance à être axées sur les moyens et les processus, plutôt que sur les résultats. Les bénéficiaires doivent être présentés de manière aussi précise que possible afin que les conséquences des « avantages » cibles puissent faire l’objet de suivi. Des références spécifiques doivent être définies dès le départ et constamment mises à jour à l’aide d’informations valables.

2. Système de suivi axé sur les résultats : Il n’existe aucun avantage pour la Banque découlant de la production de chaînes de résultats qui ne seraient gérés que partiellement. Si les résultats sont les objectifs fondamentaux des investissements, il convient d’entreprendre le suivi et la supervision des processus et des indicateurs à tous les niveaux, y compris les résultats. S’agissant de l’engagement à assurer la gestion axée sur les résultats, il est nécessaire de mettre en place un système de suivi qui produise des décisions axées sur les résultats, ainsi qu’une solide analyse des chaînes de résultats avant l’approbation du projet.

3. Conditions propices au dialogue sur les politiques : La Banque est tenue en haute estime pour ses activités hors prêt et les

résultats obtenus. Le dialogue sur les politiques et les programmes au fil des années a été bien apprécié comme moteur du changement. Étant donné que le GdM a besoin d’un soutien important pour accélérer son développement, un enseignement important est que la Banque a pu influencer et promouvoir les politiques, lorsqu’elle a créé des conditions de nature à faciliter et appuyer le dialogue. L’amélioration de la qualité et du caractère stratégique du dialogue contribuera à accroître le niveau d’influence. Parmi ces conditions figurent la création d’une fiducie du savoir, la promotion d’une prise de décision axée sur les preuves, le renforcement des capacités des institutions et des organismes en matière de conception de stratégies de changement et de suivi des progrès.

4. Prise de décision en temps opportun en matière de mise à jour de la conception des projets : Des changements importants liés à la conception des projets, le cas échéant, doivent être introduits en tenant compte non seulement des produits susceptibles d’être réalisés, mais également de la viabilité et de la pertinence continues des projets. Cet exercice ne doit pas être reporté à la RMP, lorsque le besoin se fait sentir tôt pendant la mise en œuvre.

5. Sauvegardes fiduciaires et appui budgétaire : Dans un pays très tributaire de l’aide, le retrait périodique de l’appui budgétaire constitue un choc exogène qui aggrave l’instabilité macroéconomique et peut causer des préjudices involontaires à la croissance et aux efforts d’allègement de la pauvreté. Il est essentiel de trouver un juste équilibre


entre la promotion de l’appropriation nationale et l’utilisation de sauvegardes fiduciaires supplémentaires susceptibles d’empêcher le retrait soudain de l’appui budgétaire ou d’en limiter les effets adverses.

Recommandations

Compte tenu des constatations et des enseignements susmentionnés, l’évaluation propose les recommandations suivantes :

1. Renforcer les capacités des responsables et gestionnaires de la Banque en matière de cadre logique axé sur les résultats et d’utilisation des outils de gestion axés sur les résultats, notamment la conception fondée sur les théories, la passation de marchés axée sur les résultats et la supervision et la gestion des interventions axées sur les résultats. Chaque intervention doit définir clairement les caractéristiques de ses bénéficiaires cibles et concevoir le contenu et les systèmes de gestion nécessaires, en conséquence. Au nombre de celles-ci figurent la référence pour le suivi, l’objet central du système de S&E, les points de référence du système de GAR, les indicateurs de mesure des résultats, les contextes de l’exécution des projets, la base de la théorie de l’analyse du changement et celle des hypothèses et des risques ;

2. Améliorer les compétences du personnel de la Banque afin qu’il puisse travailler efficacement dans les écosystèmes opérationnels dans lesquels les principaux acteurs sectoriels interviennent et concevoir des interventions suffisamment holistiques pour encourager l’investissement et les initiatives du secteur privé. Ceci est essentiel, dans la mesure où la plupart des stratégies de développement du GdM reposent sur les activités de son secteur privé. Étant donné que la plupart des écosystèmes opérationnels revêtent un caractère international, dans

une certaine mesure, les interventions de la Banque au Malawi doivent avoir un caractère international, les programmes pays créant des marchés « régionaux au moins » dans un certain nombre de pays ;

3. Étant donné que la Banque et les partenaires au développement insistent sur la mise en place de systèmes de GFP efficaces et efficients, la Banque doit élaborer un calendrier clair dans les limites duquel toutes les normes de performance requises seraient atteintes et éprouvées. Le GdM s’emploie à mettre en œuvre des réformes de la GFP depuis plus de 20 années ; par conséquent, la Banque doit identifier ce qu’il y a lieu de faire au cas où le système cesserait de fonctionner à un moment donné. La Banque pourrait envisager de prendre des mesures d’urgence pour remédier aux faiblesses importantes, sans compromettre la transparence et la responsabilité mutuelle et assurer l’efficacité en matière de développement ;

4. La Banque doit reconcevoir ses pratiques de gestion du savoir (GS) afin de prendre en compte la nécessité d’avoir accès à l’information et générer un savoir explicite et implicite au sein de ses divisions des opérations en vue de renforcer ses capacités de prise de décision et celles de ses clients. La Banque doit créer des organisations d’apprentissage efficaces en faisant de l’apprentissage une activité de routine, et en stimulant le changement culturel et l’innovation. Il est, par conséquent, important qu’elle investisse dans les technologies de GS modernes, renforce ses capacités et compétences en matière d’exploration de données et d’utilisation de la GS comme partie intégrante de toute stratégie de mise en œuvre ;

5. La Banque doit assurer la durabilité de ses interventions, en prenant des mesures concertées pendant le cycle du projet afin de s’assurer que les obstacles à la durabilité

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soient surmontés et gérés. Depuis la conception jusqu’à la mise en œuvre des interventions, les hypothèses critiques devraient être examinées et des mesures prises pour atténuer les risques. Dans les situations où la durabilité ne peut être assurée raisonnablement, il serait préférable de ne pas approuver ces interventions à l’avenir, et il convient d’ajuster les interventions en cours de manière à assurer la durabilité ;

6. La Banque doit prendre des mesures appropriées afin de veiller à ce que ses stratégies et ses interventions assurent l’égalité et l’équité entre les sexes et que les

interventions en particulier disposent des moyens d’assurer le suivi de ces objectifs. Le genre, en tant que question transversale, doit être intégré dans la conception des projets et dans la mise en œuvre, en allant au-delà de l’inclusion des femmes en tant que participantes aux activités. Les femmes doivent faire partie intégrante de la gestion et leurs besoins, qui sont différents de ceux des hommes, être pleinement pris en compte. La conception des projets doit être clairement structurée de manière que les résultats soient définis en termes de réalisations ayant un impact sur les femmes et les filles.

Annexes

68 Malawi : Évaluation de la Stratégie et du Programme pays de la Banque 2005–2016 – Rapport de synthèse

Annexe A — Méthodologie d’évaluation

Le processus d’évaluation a adopté une approche systématique qui se fonde sur des éléments de base pour élaborer des réponses aux questions d’évaluation (QE) et formuler les principales conclusions et recommandations pour l’avenir. Les différentes phases et les étapes qui en découlent concordent avec les démarches méthodologiques respectives utilisées dans l’évaluation :

❙ Au cours de la phase initiale, l’équipe d’évaluation a recueilli les documents et les données pertinents, a eu une compréhension précise et une vue globale de l’objet de l’évaluation, a cartographié les interventions au titre de l’appui de la BAD au Malawi et a développé une méthodologie complète.

❙ Pendant la phase de collecte et de validation, l’équipe a achevé la collecte des données aux niveaux sectoriel et global.

❙ La phase d’établissement de rapport a été consacrée à l’élaboration de réponses aux questions d’évaluation aux niveaux sectoriel et global et à la formulation des principales conclusions et recommandations axées sur l’avenir sur la base des données recueillies tout au long du processus.

La méthodologie de cette évaluation est basée sur les critères d’évaluation élaborés par le CAD-OCDE, et non sur l’impact (ce qui n’est pas une exigence de cette évaluation).

En résumé, la méthodologie d’évaluation repose sur une matrice d’évaluation qui utilise des questions d’évaluation, des critères d’appréciation (CA) et des indicateurs comme éléments de base pour l’analyse menant aux conclusions et aux recommandations. En ce qui concerne le cadre épistémologique, la méthodologie est fortement axée sur les résultats obtenus et avérés, une conception et une gestion des interventions fondées sur la théorie du changement, une analyse secteur par secteur suivie d’une synthèse des résultats sectoriels du programme, des recherches factuelles et une analyse des contributions et des commentaires itératifs avec les principales parties prenantes afin de renforcer les liens de validation.

Cinq grandes catégories d’information ont été recueillies et analysées pour l’élaboration du rapport technique d’évaluation :

❙ Les informations générales et contextuelles sur le pays, la région et la politique de coopération de la Banque : ces informations sont nécessaires, d’une part, pour comprendre les principales questions abordées, ou qui auraient dû l’être, par l’appui de la Banque et, d’autre part, pour avoir une vue d’ensemble de la situation du pays par rapport à ces questions, afin de se faire une première idée de la contribution éventuelle de l’appui de la Banque aux tendances observées. Ce travail a commencé pendant la phase initiale et a été finalisé au cours des phases de terrain et de bureau par des informations relatives à chaque secteur spécifique.

❙ La coopération de la BAD avec le Malawi en général et aux niveaux sectoriels a porté notamment sur une revue systématique des documents de stratégie et de programmation, l’alignement avec les politiques du gouvernement du Malawi (GdM), l’analyse de la logique d’intervention sectorielle, le portefeuille des financements de la BAD, etc. Ces activités ont débuté pendant la phase initiale et se sont poursuivies tout au long du processus d’évaluation.

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❙ Le portefeuille : le portefeuille de la Banque a été revu sur la base des informations complémentaires recueillies au cours de la phase de terrain. Un aperçu de chaque intervention est présenté dans chacun des rapports sectoriels. Cette analyse a permis de recenser les enseignements et de fournir des éléments de réponse à chacun des critères d’appréciation. La documentation disponible sur ces interventions a été examinée en fonction des critères d’appréciation retenus.

❙ Études de cas : les études de cas fournissent une analyse approfondie d’une intervention représentative de chaque secteur, un examen détaillé de l’intervention elle-même, y compris une théorie du changement et des hypothèses et risques qui l’accompagnent, ainsi qu’une analyse de son évolution et de sa contribution aux objectifs du secteur. Ces études de cas ont été produites au moyen d’une analyse documentaire plus fouillée et d’un ensemble d’entretiens plus approfondis réalisés sur le terrain. Dans l’analyse documentaire, un effort particulier a été fourni pour lier formellement le contexte et les questions de gestion des interventions aux performances réellement réalisées. En outre, chaque étude de cas est analysée pour déterminer sa contribution au programme du Malawi dans son ensemble, y compris les enseignements tirés. Il n’est aucunement présumé le choix d’une typologie spécifique dans la sélection et l’utilisation de ces études de cas, car les variables de performance ne sont pas définies par la Banque, à l’exception de la variable principale qu’est l’appui au gouvernement du Malawi (GdM). Cette lacune n’entame pas la validité de l’utilisation des études de cas ; il s’agit d’analyses approfondies, dont il a été tiré des enseignements et des résultats communs et à partir desquelles des enseignements peuvent être compilés. Il est évident que le principal facteur qui distingue l’analyse axée sur les études de cas des analyses effectuées sur d’autres interventions est l’utilisation généralisée des ces études dans l’analyse du programme de la Banque au niveau des pays (notamment à partir du DSP).

❙ Entretiens : les entretiens avec les principales parties prenantes (personnel de la Banque, autres donateurs concernés, société civile, organisations non gouvernementales, bénéficiaires, partenaires d’exécution) ont été menés pour chaque secteur et des informations ont été incluses dans l’analyse de chaque QE.

Le processus de collecte et d’analyse des données a été structuré en deux étapes :

❙ L’identification, la collecte et le traitement des informations sont essentiels pour tous les critères d’appréciation et les indicateurs. L’ensemble des informations collectées est présenté dans le Volume 2 des rapports sectoriels.

❙ L’analyse et la synthèse des informations relatives aux critères d’appréciation et aux indicateurs : pour chaque critère d’appréciation, l’équipe a fourni des informations relatives aux secteurs sur la base des données collectées et présentées dans le Volume 2 des rapports sectoriels. L’équipe a ensuite analysé les données entre les secteurs afin d’en faire la synthèse et de fournir une réponse globale à chaque QE.

Outre le présent rapport technique final, cinq rapports sectoriels de deux volumes chacun ont été préparés au cours de cette évaluation. Le premier volume contenait une analyse du contexte sectoriel et les réponses aux QE telles qu’elles s’appliquaient au secteur concerné. La même matrice d’évaluation utilisée pour le présent rapport a également été utilisée pour les rapports sectoriels, à la seule différence que les indicateurs sectoriels spécifiques ont été inclus dans ces derniers. L’équipe d’évaluation a fait la synthèse et la critique de l’analyse des QE dans chacun des rapports sectoriels et les a adaptés à la matrice d’évaluation du programme. L’équipe a également participé activement à l’élaboration des conclusions et recommandations du rapport technique final.


Limites de la méthodologie

L’application de la méthode d’évaluation a comporté un certain nombre de contraintes/de limites considérables :

❙ Il a été difficile de rencontrer et d’avoir des entretiens avec certains des principaux responsables du GdM, des chefs de la cellule d’exécution des projets et des chefs de projet de la Banque qui avaient une connaissance de première main des interventions. En conséquence, de nombreuses questions qui s’adressaient aux ministères et organismes41 sont restées sans réponses. Dans la mesure du possible, l’équipe d’évaluation a atténué la contrainte évoquée en adressant les questions à d’autres personnes susceptibles de posséder les connaissances nécessaires. Dans de nombreux cas, cette démarche a été fructueuse (notamment en ce qui concerne les stratégies de formation professionnelle, mais pas dans d’autres comme la santé). Les chargés de projet de la Banque ont également été invités à combler les lacunes en matière d’information et, lorsque la question portait sur le contenu, ces derniers ont été d’une aide précieuse. Bien entendu, ils n’étaient pas à même d’apporter de réponses aux questions concernant l’élaboration des politiques ou le développement des capacités organisationnelles.

❙ Il a été quelque peu difficile d’obtenir les documents de projet en raison du départ à la retraite de membres clés du personnel (notamment le chef de bureau pays de la Banque et l’économiste pays). De ce fait, les réponses aux demandes d’information ont pris du retard et la plupart du temps, la documentation a été fournie très tardivement. Toutefois, l’équipe d’évaluation a obtenu une bonne partie des informations grâce à des entretiens avec l’équipe de la Banque sur le terrain et à d’autres documents qui étaient disponibles.

❙ Les systèmes de suivi utilisés par la Banque et le GdM ne permettent pas de suivre les résultats et par conséquent, ne permettent pas de les évaluer. Cependant, cette contrainte a été atténuée par le recours à des indicateurs de remplacement.

❙ Afin d’évaluer la réalisation des objectifs, l’évaluation a pris en compte les objectifs énoncés dans les rapports d’évaluation des projets (REP). À ce titre, il convient de noter que le niveau des résultats escomptés42 de nombreuses interventions a été considérablement revu à la baisse au cours des examens à mi-parcours, de sorte que les notes attribuées par cette évaluation sont souvent nécessairement inférieures à celles mentionnées dans les rapports d’achèvement des projets (RAP).

❙ En ce qui concerne l’impact des chocs météorologiques sur l’économie, l’équipe d’évaluation a tenu compte de cet effet « climatique et périodique » pour évaluer l’efficacité des projets, surtout si le projet intégrait les chocs météorologiques en tant que facteurs de risque critiques devant faire l’objet d’une surveillance particulière.

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Annexe B — Matrice d’évaluation

Questions d’évaluation (QE))

Critères d’appréciation (CA) Indicateurs/Notes43

QE 1. Dans quelle mesure les stratégies et opérations de la Banque ont-elles été alignées sur les besoins en développement du Malawi et sur les stratégies et priorités de l’institution elle-même ?

CA 1.1. Les stratégies-pays et les principaux mécanismes opérationnels de la Banque ont été alignés sur les besoins en développement et les stratégies et priorités de développement du Malawi.

❙ Corrélation de stratégies et de cibles entre les stratégies de réduction de la pauvreté et les plans de développement du GdM et le DSP de la BAD pour le Malawi

❙ Les politiques opérationnelles de la BAD sont corrélées avec les stratégies et plans définis du GdM

❙ Les politiques opérationnelles de la BAD cadrent avec les réalités du développement du GdM

CA 1.2. les stratégies-pays et les principaux mécanismes opérationnels de la BAD sont alignés sur les boisons des principaux (principaux bénéficiaires ultimes.

❙ Les analyses d’impact sur les bénéficiaires (ou leur équivalent) orientent le DSP et la conception des interventions.

❙ Les bénéficiaires sont bien définis dans les documents de planification.

❙ Les systèmes de suivi et d’évaluation de la BAD comportent des outils permettant de mesurer les progrès réalisés par rapport aux besoins des bénéficiaires.

CA 1.3. Les interventions de la Banque, sur le plan de la performance sectorielle du pays, sont alignées sur sa stratégie et ses priorités pour le pays.

❙ La conception des interventions inclut des analyses qui comparent les stratégies pays (DSP) au cadre de résultats des interventions.

❙ Les nouvelles opérations sont jugées satisfaisantes.

QE 2. Dans quelle mesure la conception et la gestion interne de l’orientation stratégique de la Banque au Malawi ont-elles été une voie claire, viable et cohérente pour l’atteinte des résultats de développement dans un contexte national et international en évolution ?

CA 2.1. Le DSP répond à toutes les normes de qualité de la Banque et du GdM.

❙ Il existe des directives de la BAD sur les normes de qualité des DSP. ❙ Mécanismes de suivi et d’évaluation de la qualité ❙ Corrélation entre les DSP et les directives de la Banque ❙ La corrélation entre les DSP et les politiques de la Banque n’est pas

abordée par les directives. ❙ Note : les normes de qualité ont été définies en se référant aux

exigences énoncées dans les politiques et directives de la Banque. Si elles ne sont pas claires ou complètes, c’est qu’elles ne figuraient pas dans les documents indiqués.

CA 2.2. La Banque a appliqué des critères de sélectivité dans la conception de son portefeuille-pays, et notamment en privilégiant les domaines où elle apporte une valeur ajoutée.

❙ Définition par la Banque de ce qu’elle considère comme ses domaines dans lesquels elle apporte une valeur ajoutée

❙ Note moyenne du DSP (selon la revue de l’état de préparation de la Banque)

CA 2.3. La Banque a adapté son approche au contexte et aux défis/besoins de développement du pays.

❙ Exemples de situation où la Banque a spécifiquement adapté sa façon de travailler pour tenir compte du contexte précis du Malawi.

❙ Des exemples où le GdM estime que la Banque n’a pas fait preuve de souplesse et d’adaptabilité dans ses approches.

❙ Disponibilité des revues de la performance du portefeuille pays ❙ Suivi des RPPP

CA 2.4. Dans l’ensemble, les interventions de la Banque ont été cohérentes (entre elles) et bien coordonnées à l’interne.

❙ les interventions sont suffisantes pour contribuer à la réalisation des objectifs du GdM

❙ Les stratégies internes et les plans sont documentés sur les avantages sectoriels et intersectoriels (par exemple, les routes rurales ayant des effets sur l’agriculture, les services sociaux, le commerce, etc.).

❙ Les stratégies internes sont documentées en ce qui concerne l’utilisation d’une intervention pour qu’elle suscite une autre dans le même secteur.


Questions d’évaluation (QE)


QE 3. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle contribué à la réalisation des objectifs et des résultats de développement ?

QA 3.1. Les interventions de la Banque ont permis d’obtenir les résultats escomptés (résultats intermédiaires et résultats finaux)

❙ Les effets escomptés de chaque intervention ont été énoncés, suivis et atteints.

❙ Définition d’objectifs sectoriels spécifiques pour la Banque44 : transport, énergie, agriculture, éducation, gouvernance, intégration régionale.

❙ Note : des indicateurs sectoriels seront ajoutés à cette liste. Par exemple, dans le domaine de l’éducation, les éléments suivants pourraient être inclus :

• Pourcentage (%) d’étudiants diplômés des établissements d’enseignement technique et de formation professionnelle (ETFP) qui trouvent un emploi dans leur domaine.

• Pourcentage (%) de femmes diplômées des établissements d’ETFP

• La formation dans les établissements d’ETFP répond aux attentes de potentiels employeurs.

CA 3.2. Les membres des groupes cibles ont tiré parti des interventions de la Banque.45 46

❙ Rapports de suivi des interventions

CA 3.3. Les interventions de la Banque ont contribué à la réalisation d’objectifs de développement de plus haut niveau (résultats et impacts), qu’ils aient été escomptés ou non.

❙ Indice « Opérations achevées jugées satisfaisantes » de la BAD ❙ Évaluations ex post des interventions

QE 4. Les avantages découlant des interventions de la Banque pourraient-ils se pérenniser une fois que son appui aura pris fin ?

CA 4.1. Les avantages tirés des interventions antérieures, notamment ceux des projets achevés ont subsisté à long terme (cinq ans ou plus) même si les interventions de la Banque sont achevées.

❙ Existence de plans d’intervention et de durabilité sectorielle ❙ Définition claire de la responsabilité en matière de durabilité ❙ Actions de suivi (S&E) et exécution des engagements en matière de

durabilité, y compris les engagements financiers, ❙ Preuve d’un appui interne à la durabilité ❙ Durabilité du climat et de la biodiversité fondée sur des données

scientifiques rigoureuses aux niveaux individuel et sectoriel

CA 4.2. Les avantages tirés des interventions en cours subsisteront probablement une fois les interventions de la Banque seront achevées.

❙ Existence de plans d’intervention et de durabilité sectorielle ❙ Définition claire de la responsabilité en matière de durabilité ❙ Actions de suivi-évaluation et exécution des engagements en

matière de durabilité, y compris les engagements financiers, ❙ Mesures de durabilité en place au moins 48 mois avant la fin des

interventions ❙ Notation des opérations achevées ayant des résultats durables

(COSOR) ❙ Analyse et suivi des opérations achevées ayant des résultats

durables

QE 5. Dans quelle mesure les principaux objectifs transversaux de la Banque (en termes d’inclusion47 et de durabilité environnementale) sont-ils intégrés dans ses interventions ?

CA 5.1. Les interventions de la Banque ont été inclusives (c’est-à-dire qu’elles ont apporté la prospérité en élargissant la base économique au-delà des obstacles liés à l’âge et du sexe).

Étant donné que l’évaluation portait sur un certain nombre de secteurs, chacun ayant son propre ensemble d’indicateurs de performance sectorielle, un échantillon du type d’indicateurs qui a été utilisé pour ce QA est inséré ci-dessous. Il a été postulé que tous les indicateurs concernaient le DSP de la BAD, et non ceux du GdM.

❙ Espérance de vie ❙ Inscription à l’école (taux brut et net d’inscription)48 ; taux

d’obtention de diplôme ❙ Taux d’inscription et d’obtention de diplôme dans les établissements

d’EFTP, en termes de proportion par rapport au nombre total d’élèves inscrits dans des établissements primaires ou secondaires.

❙ Taux de chômage ventilés, selon différentes classifications telles que la recherche ou non d’un emploi, les tranches d’âge, le sexe, etc.

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❙ Participation des femmes et des jeunes au marché du travail. ❙ Salaires moyens par sexe et par âge ❙ Indice des institutions nationales sensibles à la problématique

homme-femme49 et ses composantes, ❙ Accès des entreprises au financement ❙ Conception tenant compte de la problématique homme-femme

dans le cadre des résultats ❙ Nouveaux projets dont la conception tient compte de la

problématique homme-femme (avec les sous-indicateurs)

CA 5.2. Les interventions de la Banque ont été inclusives (elles ont notamment permis d’élargir la base économique dans toutes les régions où la pauvreté sévit le plus).

❙ Accès aux services de base, y compris les sources d’alimentation en eau, les installations sanitaires améliorées, les structures et services éducatifs ;

❙ Amélioration du PIB par habitant de la population populations vivant en dessous du seuil de pauvreté ; calculs de l’indice de Gini ou son équivalent

❙ Accès à l’électricité ; accès aux marchés et aux services par le biais des réseaux routiers (la densité des routes comme indicateur indirect)

❙ Proportion des services en milieu rural par rapport aux services dans les zones urbaines.

❙ Pourcentage de personnes vivant sous le seuil de la pauvreté ❙ Notes des évaluations des politiques et des institutions du pays ❙ Accès au financement (adultes ayant des comptes dans des

institutions financières)50

CA 5.3. Les interventions de la Banque sont gérées de manière à assurer leur durabilité au plan environnemental et/ou à soutenir la transition vers une croissance verte.

En fonction du secteur ou de la question transversale spécifique, les indicateurs suivants ont été retenus :

❙ Insécurité alimentaire : pourcentage de la population exposée au risque d’insuffisance calorique51

❙ Résilience aux perturbations hydriques52 ❙ Plans de gestion de l’environnement inclus dans toutes les étapes

de la planification et de la passation des marchés des projets ❙ Établissement de rapports sur les plans d’atténuation des risques

environnementaux ❙ Suivi environnemental par le comité de pilotage des interventions

(se référer aux ordres du jour et procès-verbaux) ❙ Audits indépendants ou suivis des plans de gestion

environnementale dans le cadre des interventions ❙ Évaluations de la capacité de gestion de l’environnement (politiques)

et de gestion des opérations (interventions) ❙ Un lien documenté entre les interventions et les stratégies et plans

de croissance verte ❙ Valeur ajoutée agricole par travailleur agricole comme indicateur

indirect de la croissance verte ❙ Les nouveaux projets dont la conception tient compte du climat

(avec des sous-indicateurs pour la proportion des projets comportant des mesures satisfaisantes d’atténuation des impacts des changements climatiques, de la variabilité climatique, des phénomènes météorologiques extrêmes et l’appauvrissement de la biodiversité).

❙ Priorité accordée aux interventions qui promeuvent réellement la croissance verte




QE 6. Dans quelle mesure les interventions de la Banque au Malawi ont-elles permis de transformer économiquement les ressources en résultats escomptés en temps opportun ?

CA 6.1. Les ressources et les intrants fournis au GdM grâce à l’appui de la Banque sont convertis en résultats à un niveau qui reflète les hypothèses des documents de planification.

❙ Ressources de développement inscrites au budget53 ❙ Taux des opérations qui ne sont plus à risque ❙ Opérations à risque ❙ Coût de la transformation des ressources en produits

CA 6.2. Les interventions de la Banque sont mises en œuvre dans les délais (du point de vue du bénéficiaire ou de l’agence d’exécution) et dans le respect des normes opérationnelles de la Banque.

❙ Décaissements prévisibles ❙ Utilisation des systèmes du pays (Plan de gestion des finances

publiques — GFP et système de passation des marchés) ❙ Délai avant le premier déboursement ❙ Taux de décaissement du portefeuille en cours ❙ Délais d’acquisition des biens et des travaux ❙ Délai d’approbation des opérations ❙ Délai entre l’identification et le premier décaissement ❙ Étendue des projets gérés entièrement sur le terrain ❙ Coûts administratifs par million d’UC prévu ❙ Coût de préparation des projets de prêt ou des projets de don ❙ Coût de l’appui à la planification du projet ❙ Coût de l’appui à la mise en œuvre du projet

CA 6.3. Le GdM, les partenaires d’intervention et les parties prenantes respectent leurs engagements comme prévu (ex. respect des engagements/contributions nationaux et insuffisances dans les performances des partenaires nationaux).

❙ Mention de non-conformité dans les réunions de pilotage et de gestion

❙ Les rapports d’intervention et les évaluations sont positifs en ce qui concerne les contributions non bancaires et la conformité.

QE 7. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle réussi à influencer les politiques grâce à un dialogue appuyé par des conseils et des analyses d’experts ?

CA 7.1. La Banque a participé activement au dialogue stratégique et l’a influencé en fournissant des conseils pertinents qui ont été intégrés aux décisions stratégiques.

❙ Nature stratégique du dialogue sur les politiques ❙ Documents de stratégie présentant le plan de dialogue de la

Banque en matière de politique monétaire ❙ Diversité des efforts de dialogue stratégique orienté vers les

objectifs ❙ Perception de l’utilité du dialogue stratégique par les partenaires de

coopération ❙ Perception du dialogue stratégique par les responsables du GdM ❙ Exemples d’effets du dialogue stratégique ❙ Capacité du GdM à utiliser le dialogue sur les politiques comme un

outil stratégique

CA 7.2. La Banque a fourni un travail d’analyse approprié et adéquat à l’appui de ses interventions, de son positionnement et de ses conseils stratégiques.

❙ Nouveaux documents économiques et sectoriels produits en incluant les modalités des interventions

❙ Production de nouveaux documents économiques et sectoriels à l’aide des modalités actuelles du personnel de la Banque.

❙ Valeur perçue des conseils ❙ Capacité du GdM à produire des analyses fondées sur des données

factuelles pour les politiques pertinentes pour la Banque

QE 8. Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles coordonnées avec les autres donateurs et parties prenantes de manière à améliorer l’efficacité et à permettre la complémentarité ?

CA 8.1. Les processus et les interventions de la Banque sont harmonisés avec ceux des autres donateurs (pour éviter les doubles emplois, simplifier les procédures, etc.).

❙ Niveau de complémentarité entre les donateurs ❙ Évaluations et revues conjointes ❙ Planification stratégique conjointe ❙ Initiatives communes gérées conjointement ❙ Utilisation de processus autres que ceux de la Banque

75Annexes

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CA 8.2. Les interventions et les ressources de la Banque incitent d’autres parties prenantes à s’impliquer dans les secteurs qui constituent l’objet des stratégies du pays.

❙ Des exemples où de nouvelles sources de financement (non traditionnelles) ont été obtenues grâce à des possibilités offertes par la Banque.

❙ Changements récents parmi les membres des forums de gestion sectorielle

CA 8.3. La participation de la Banque au Malawi est mise à profit par d’autres parties prenantes en vue de maximiser l’efficacité du développement aux niveaux national et régional.

❙ Subsidiarité ❙ Financements conjoints sous la direction de la Banque

QE 9. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle géré ses interventions et ses programmes, ainsi que ses propres processus internes, d’une manière axée sur les résultats ?54

CA 9.1. La Banque a réussi à mettre en œuvre des systèmes de gestion qui mettent l’accent sur les résultats et permettent de tirer des enseignements des expériences antérieures.

❙ Conception des interventions sur la base de la gestion axée sur les résultats

❙ Systèmes de suivi sont axés sur les résultats ❙ Mécanismes d’établissement de rapports sont axés sur les résultats ❙ La surveillance concerne l’atteinte des résultats.

CA 9.2. La Banque a appuyé le développement des capacités nationales et des systèmes de gestion axés sur les résultats.

❙ Les efforts de renforcement des capacités axés sur les résultats en faveur du GdM qui sont liés à l’amélioration des résultats

❙ Pourcentage (%) des partenaires du GdM qui ont des systèmes internes basés sur les résultats

QE 10. Les analyses en cours de la Banque sur l’atteinte de ses résultats en matière de développement éclairent-elles sa planification et ses opérations ?

CA 10.1. Les facteurs qui ont eu une influence positive ou négative sur la réalisation des résultats en matière de développement appuyés par les interventions de la Banque sont identifiés et éclairent55 56 les actions et les stratégies de la Banque

❙ Outils mis en place pour saisir les facteurs positifs et négatifs et les stocker dans un système de gestion des connaissances

❙ Preuve de l’utilisation de la gestion des connaissances dans la conception des DSP et des interventions.

CA 10.2. Les enseignements tirés de l’expérience de la Banque au Malawi ont été identifiés et orientent ses stratégies et programmes futurs.

❙ Opérations achevées avec un RAP dans les délais (mesure du pourcentage du RAP qui a été soumis dans les douze [12] mois suivants la date de clôture)

❙ Systèmes facilitant un accès de qualité aux enseignements tirés pour des recherches

❙ Systèmes permettant l’enregistrement des connaissances ❙ Motifs du DSP faisant référence aux enseignements tirés


Annexe C — Liste des projets

Département sectoriel

Numéro. Description Statut Secteur Nom Année d’engagement

Durée Montant net du prêt (UC)

Décaissements Type de services fournis

AHAI 1 Réponse à la crise alimentaire, programme d’appui budgétaire Approuvé Agriculture Ministère des Finances 2016 1 12 000 000 0 Don

AHAI 2 Projet d’irrigation à valeur ajoutée à l’intention des petits exploitants (SIVAP/FUN)

En cours Agriculture Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité alimentaire

2013 5 29 306 198 15 718 991 Dons



2013 5 253 000 194 964 Études :

PIFD 3 Étude de faisabilité sur la création d’une coopérative agricole En cours Agriculture Ministère des Finances 2016 1 365 000 30 689 Études :

AHAI 4 Assistance humanitaire d’urgence pour atténuer les effets de la sécheresse de 2015

Achevé Agriculture Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité alimentaire

2016 0,5 740 056 0 Don

AHAI 5 Programme de développement agricole — ISP En cours Agriculture Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité alimentaire

2009 7 15 000 000 14 532 277 Prêts

AHFR 6 Projet de développement et de la commercialisation de la production végétale des petites exploitations agricoles — SCMP (prêt en cofinancement avec le projet CARLA ci-dessous)


2006 8,9 14 882 276 14 882 276 Prêt

AHFR 7 Étude de faisabilité du projet d’irrigation de la vallée du SHIRE En cours Agriculture Ministère de l’Irrigation et du Développement de l’eau

2014 4 1 414 629 1 100 586 Études :

AHAI 8 Projet pour les infrastructures agricoles et les jeunes dans l’agro-industrie

Approuvé Agriculture Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité alimentaire

2016 5 16 000 000 0 Prêt

AHAI 9 Assistance humanitaire d’urgence aux victimes de la sécheresse de 2005

Clôturé Agriculture Programme alimentaire mondial (PAM) — Malawi

2006 1,6 370 028 0 Dons

PECG 10 Adaptation des conditions d’existence et de l’agriculture au changement climatique dans les zones rurales (GEF CARLA) (don en cofinancement avec le projet SCPMP ci-dessus)

Clôturé Agriculture Ministère de l’irrigation et du Développement de l’eau

2012 4,5 2 220 167 2 219 716 Prêt

PICU 11 Réhabilitation de la route nationale : Blantyre Zomba Achevé Transport National Road Authority (Autorité nationale des routes)

2009 5,2 19 034 450 19 034 450 Prêt


2009 6,0 159 222 159 222 Prêt

PICU 12 Malawi — Projet de réhabilitation de la route Mzuzu-Nkhatabay En cours Transport National Road Authority (Autorité nationale des routes)

2013 5 21 890 000 4 991 151 Prêt

PITD 13 Projet de développement de la valeur ajoutée du chemin de fer et du port de Nacala

Achevé Transport Malawi Investment and Center-MITC (Financement du secteur privé)

2017 1,0 0 0 Prêt

PICU 14 Projet de corridor routier de Nacala (Malawi) - Phase 1 Achevé Transport National Road Authority (Autorité nationale des routes)

2009 6,0 8 925 658 8 925 658 Prêt

PICU 15 Projet de corridor routier de Nacala Phase IV (Liwonde - Mangochi), Malawi

En cours Transport National Road Authority (Autorité nationale des routes)

2014 4 42 360 000 3 313 755 Prêt

PESD 16 Étude de faisabilité du projet hydroélectrique de Kolombidzo En cours Énergie Département de l’énergie du Ministère de l’Énergie

2013 4 2 000 000 1 496 749 Études :

AHWS 17 Malawi — Initiative pour l’alimentation en eau et l’assainissement en milieu rural (RWSSI)

Achevé Eau et assainissement

Gouvernement du Malawi 2008 5,0 15 200 000 14 746 195 Prêt


Achevé Eau et Assainissement




Gouvernement du Malawi 2008 5,0 2 774 708 2 774 708 Don

AHWS 18 Projet d’infrastructure durable en matière d’alimentation en eau et d’assainissement en milieu rural en vue de l’amélioration de la santé et des moyens de subsistance

En cours Eau et Assainissement

Ministère de l’Irrigation et du Développement de l’eau

2014 5 15 000 000 2 011 450 Prêt

77Annexes

Une

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IDEV





AHAI 1 Réponse à la crise alimentaire, programme d’appui budgétaire Approuvé Agriculture Ministère des Finances 2016 1 12 000 000 0 Don



2013 5 29 306 198 15 718 991 Dons



2013 5 253 000 194 964 Études :

PIFD 3 Étude de faisabilité sur la création d’une coopérative agricole En cours Agriculture Ministère des Finances 2016 1 365 000 30 689 Études :

AHAI 4 Assistance humanitaire d’urgence pour atténuer les effets de la sécheresse de 2015


2016 0,5 740 056 0 Don

AHAI 5 Programme de développement agricole — ISP En cours Agriculture Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité alimentaire

2009 7 15 000 000 14 532 277 Prêts

AHFR 6 Projet de développement et de la commercialisation de la production végétale des petites exploitations agricoles — SCMP (prêt en cofinancement avec le projet CARLA ci-dessous)


2006 8,9 14 882 276 14 882 276 Prêt

AHFR 7 Étude de faisabilité du projet d’irrigation de la vallée du SHIRE En cours Agriculture Ministère de l’Irrigation et du Développement de l’eau

2014 4 1 414 629 1 100 586 Études :

AHAI 8 Projet pour les infrastructures agricoles et les jeunes dans l’agro-industrie

Approuvé Agriculture Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité alimentaire

2016 5 16 000 000 0 Prêt

AHAI 9 Assistance humanitaire d’urgence aux victimes de la sécheresse de 2005

Clôturé Agriculture Programme alimentaire mondial (PAM) — Malawi

2006 1,6 370 028 0 Dons

PECG 10 Adaptation des conditions d’existence et de l’agriculture au changement climatique dans les zones rurales (GEF CARLA) (don en cofinancement avec le projet SCPMP ci-dessus)

Clôturé Agriculture Ministère de l’irrigation et du Développement de l’eau

2012 4,5 2 220 167 2 219 716 Prêt


2009 5,2 19 034 450 19 034 450 Prêt


2009 6,0 159 222 159 222 Prêt

PICU 12 Malawi — Projet de réhabilitation de la route Mzuzu-Nkhatabay En cours Transport National Road Authority (Autorité nationale des routes)

2013 5 21 890 000 4 991 151 Prêt

PITD 13 Projet de développement de la valeur ajoutée du chemin de fer et du port de Nacala

Achevé Transport Malawi Investment and Center-MITC (Financement du secteur privé)

2017 1,0 0 0 Prêt

PICU 14 Projet de corridor routier de Nacala (Malawi) - Phase 1 Achevé Transport National Road Authority (Autorité nationale des routes)

2009 6,0 8 925 658 8 925 658 Prêt

PICU 15 Projet de corridor routier de Nacala Phase IV (Liwonde - Mangochi), Malawi

En cours Transport National Road Authority (Autorité nationale des routes)

2014 4 42 360 000 3 313 755 Prêt

PESD 16 Étude de faisabilité du projet hydroélectrique de Kolombidzo En cours Énergie Département de l’énergie du Ministère de l’Énergie

2013 4 2 000 000 1 496 749 Études :









Gouvernement du Malawi 2008 5,0 2 774 708 2 774 708 Don


En cours Eau et Assainissement


2014 5 15 000 000 2 011 450 Prêt







En cours Eau et assainissement


2014 5 2 761 407 720 664 Don




2014 5 5 000 000 1 628 968 Prêt

AHWS 19 Projet intégré d’alimentation en eau et d’assainissement de Mzimba


-- 2015 5 10 989 824 0 Prêt



-- 2015 5 3 600 000 122 649 Prêt

AHWS 20 Renforcement du suivi et de l’évaluation du secteur de l’eau Clôturé Eau et assainissement


2010 3,4 1 494 315 1 494 315 Don

AHWS 21 Amélioration de l’accès à l’eau et à l’assainissement des populations urbaines pauvres de Blantyre


Center for Community Organization and Development (CCODE)

2010 5,0 481 897 481 897 Don

AHHD 22 Projet d’emploi pour les jeunes au Malawi Approuvé Social : Ministère du Travail 2017 4 0 0 S.O.

AHHD 22 Projet d’emploi pour les jeunes au Malawi Approuvé Social Ministère du Travail 2017 4 0 0 S.O.

AHHD 23 Projet d’appui à l’enseignement secondaire (EDUCATION V) Clôturé Social : Projets IDA/FAD relatifs à l’éducation 2006 6,6 14 621 981 14 621 981 Don

AHHD 24 Appui à l’enseignement supérieur, sciences et technologie (ESST) En cours Social Gouvernement du Malawi 2012 7 6 500 000 2 477 458 Prêt

AHHD 24 Appui à l’enseignement supérieur, sciences et technologie (ESST) En cours Social Gouvernement du Malawi 2012 7 10 950 000 5 165 758 Don


AHHD 25 Programme d’appui au secteur de la santé Achevé Social Ministère de la Santé et de la Population 2006 8,0 14 668 070 14 668 070 Don

AHHD 26 Appui au développement économique local En cours Social Ministère des Collectivités locales et du Développement rural

2008 8 14 000 000 13 968 722 Prêt

AHHD 27 Prêt additionnel pour le développement économique local En cours Social Ministère des Collectivités locales et du Développement rural

2011 6 3 162 000 3 136 780 Prêt

AHHD 28 Projet d’appui à la compétitivité et à la création d’emplois En cours Social Ministère de l’Industrie et du Commerce 2012 6 10 000 000 7 318 945 Dons

AHHD 29 Protection des services de base (Santé) — Appui budgétaire (réservé) 57

En cours Social Ministère des Finances 2015 3 19 000 000 19 000 000 Don

ECGF 30 Rétablissement de la stabilité fiscale et de la protection sociale (RFSSP)

Achevé Multisectoriel Ministère des Finances 2012 1,4 26 000 000 26 000 000 Don

ECGF 31 Appui budgétaire supplémentaire au RFSSP Achevé Multisectoriel Ministère des Finances 2013 0,5 4 000 000 4 000 000 Don

ECGF 32 Projet d’appui institutionnel à la gestion des finances publiques En cours Multisectoriel Multisectoriel 2013 5 2 980 000 2 080 181 Don

ECGF 33 Projet d’appui institutionnel à la gestion des finances publiques — PHA

En cours Multisectoriel Ministère des Finances 2015 3 1 860 000 358 278 Don

ECGF 34 Prêt d’appui à la réduction de la pauvreté Clôturé Multisectoriel Ministère des Finances 2007 1,2 14 890 000 14 890 000 Prêt

ECGF 35 Don d’appui à la réduction de la pauvreté i Achevé Multisectoriel Ministère des Finances 2009 0,7 10 000 000 10 000 000 Don

ECGF 36 Don d’appui à la gouvernance et à la réduction de la pauvreté II (GPRSG II)


79Annexes

Une

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2014 5 2 761 407 720 664 Don




2014 5 5 000 000 1 628 968 Prêt



-- 2015 5 10 989 824 0 Prêt



-- 2015 5 3 600 000 122 649 Prêt

AHWS 20 Renforcement du suivi et de l’évaluation du secteur de l’eau Clôturé Eau et assainissement


2010 3,4 1 494 315 1 494 315 Don

AHWS 21 Amélioration de l’accès à l’eau et à l’assainissement des populations urbaines pauvres de Blantyre


Center for Community Organization and Development (CCODE)

2010 5,0 481 897 481 897 Don

AHHD 22 Projet d’emploi pour les jeunes au Malawi Approuvé Social : Ministère du Travail 2017 4 0 0 S.O.

AHHD 22 Projet d’emploi pour les jeunes au Malawi Approuvé Social Ministère du Travail 2017 4 0 0 S.O.

AHHD 23 Projet d’appui à l’enseignement secondaire (EDUCATION V) Clôturé Social : Projets IDA/FAD relatifs à l’éducation 2006 6,6 14 621 981 14 621 981 Don


AHHD 24 Appui à l’enseignement supérieur, sciences et technologie (ESST) En cours Social Gouvernement du Malawi 2012 7 10 950 000 5 165 758 Don


AHHD 25 Programme d’appui au secteur de la santé Achevé Social Ministère de la Santé et de la Population 2006 8,0 14 668 070 14 668 070 Don

AHHD 26 Appui au développement économique local En cours Social Ministère des Collectivités locales et du Développement rural

2008 8 14 000 000 13 968 722 Prêt

AHHD 27 Prêt additionnel pour le développement économique local En cours Social Ministère des Collectivités locales et du Développement rural

2011 6 3 162 000 3 136 780 Prêt

AHHD 28 Projet d’appui à la compétitivité et à la création d’emplois En cours Social Ministère de l’Industrie et du Commerce 2012 6 10 000 000 7 318 945 Dons

AHHD 29 Protection des services de base (Santé) — Appui budgétaire (réservé) 57

En cours Social Ministère des Finances 2015 3 19 000 000 19 000 000 Don

ECGF 30 Rétablissement de la stabilité fiscale et de la protection sociale (RFSSP)


ECGF 31 Appui budgétaire supplémentaire au RFSSP Achevé Multisectoriel Ministère des Finances 2013 0,5 4 000 000 4 000 000 Don

ECGF 32 Projet d’appui institutionnel à la gestion des finances publiques En cours Multisectoriel Multisectoriel 2013 5 2 980 000 2 080 181 Don

ECGF 33 Projet d’appui institutionnel à la gestion des finances publiques — PHA

En cours Multisectoriel Ministère des Finances 2015 3 1 860 000 358 278 Don

ECGF 34 Prêt d’appui à la réduction de la pauvreté Clôturé Multisectoriel Ministère des Finances 2007 1,2 14 890 000 14 890 000 Prêt

ECGF 35 Don d’appui à la réduction de la pauvreté i Achevé Multisectoriel Ministère des Finances 2009 0,7 10 000 000 10 000 000 Don

ECGF 36 Don d’appui à la gouvernance et à la réduction de la pauvreté II (GPRSG II)



Annexe D — Performances sectorielles et globales

Questions d’évaluation

Critères d’appréciation

Soci

al

Tran

spor

t

Agric

ultu

re

Eau

et

assa

inis

sem

ent

Mul

tisec

torie

l

Éval

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n gl

obal

e

QE 1. Dans quelle mesure les stratégies et opérations de la Banque ont-elles été alignées sur les besoins de développement du Malawi et sur ses propres stratégies et priorités ?

1.1. Les stratégies-pays et les principaux mécanismes opérationnels de la Banque ont été alignés sur les besoins de développement et les stratégies et priorités de développement du Malawi.

3,1 3,3 3,5 3,0 3,5 Satisfaisante

1.2 Les stratégies par pays et les principaux mécanismes opérationnels de la BAD cadrent avec les besoins des principaux bénéficiaires ultimes.

3,8 2,9 3,6 2,7 3,5 Satisfaisante

1.3 Du point de vue des performances sectorielles dans le pays, les interventions de la Banque sont alignées sur les stratégies et les priorités nationales.

3,9 3,0 3,7 3,0 2,0 Satisfaisante

QE 2. Dans quelle mesure la conception et la gestion interne de l’orientation stratégique de la Banque au Malawi ont-elles été une voie claire, viable et cohérente pour l’atteinte des résultats de développement dans un contexte national et international en évolution ?

2.1 Le DSP répond à toutes les normes de qualité de la Banque et du GdM.

3,0 3,0 3,0 2,5 4,0 Satisfaisante

2.2 La Banque a appliqué des critères de sélectivité dans la conception de son portefeuille pays, et notamment en mettant l’accent sur les domaines où elle apporte une valeur ajoutée.

3,2 3,0 3,2 3,5 2,0 Satisfaisante

2.3 La Banque a adapté son approche au contexte et aux défis/besoins de développement du pays.

2,5 2,5 3,0 2,5 3,0 Satisfaisante

2.4 Dans l’ensemble, les interventions de la Banque ont été cohérentes (entre elles) et bien coordonnées à l’interne.

3,0 3,3 3,0 3,3 3,0 Satisfaisante

Q.E. 3. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle contribué à la réalisation des objectifs et des résultats de développement ?

3.1 Les interventions de la Banque ont atteint les résultats escomptés (résultats intermédiaires et résultats finaux)

2,8 3,1 2,5 3,5 2,0 Satisfaisante

3.2 Les interventions de la Banque ont bénéficié aux membres des groupes cibles.

3,3 3,5 2,5 3,0 S.O. Satisfaisante

3.3 Les interventions de la Banque ont contribué à la réalisation d’objectifs de développement de plus haut niveau, qu’ils aient été escomptés ou non.

3,4 2,5 2,5 2,5 2,0 Insatisfaisante

QE 4. Les avantages découlant des interventions de la Banque pourraient-ils se pérenniser une fois que son appui aura pris fin ?

4.1 Les avantages tirés des interventions antérieures, et notamment ceux des projets achevés ont subsisté à long terme (cinq ans ou plus) même après l’achèvement des interventions de la Banque.

2,3 2,3 2,5 2,2 3,0 Satisfaisante

4.2 Les avantages qui sont tirés des interventions en cours subsisteront probablement une fois que les interventions de la Banque seront achevées.


QE 5. Dans quelle mesure les principaux objectifs transversaux de la Banque (en termes d’inclusion et de durabilité environnementale) sont-ils intégrés dans ses interventions ?

5.1. Les interventions de la Banque ont été inclusives (c’est-à-dire qu’elles ont apporté la prospérité en élargissant la base économique au-delà des obstacles liés à l’âge et au sexe.

3,6 3,0 3,8 4,0 3,0 Satisfaisante

5.2. Les interventions de la Banque ont été inclusives (elles ont permis notamment d’élargir la base économique dans toutes régions où la pauvreté est la plus répandue.

3,8 3,0 3,0 3,0 S.O. Satisfaisante

81Annexes

Une

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IDEV

Questions d’évaluation

Critères d’appréciation

Soci

al

Tran

spor

t

Agric

ultu

re

Eau

et

assa

inis

sem

ent

Mul

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5.3. Les interventions de la Banque sont gérées de manière à assurer leur durabilité au plan environnemental et/ou à soutenir la transition vers une croissance verte.

3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 Satisfaisante

QE 6. Dans quelle mesure les interventions de la Banque au Malawi ont-elles permis de convertir économiquement les ressources en résultats escomptés en temps opportun ?

6.1. Les ressources et les intrants fournis au GdM grâce à l’appui de la Banque sont convertis en résultats à un niveau qui reflète les hypothèses des documents de planification.

3,2 2,5 3,0 3,0 2,5 Satisfaisante

6.2. Les interventions de la Banque sont mises en œuvre dans les délais (du point de vue du bénéficiaire ou de l’agence d’exécution) et dans le respect des normes opérationnelles de la Banque.

3,7 2,8 2,7 2,5 2,5 Satisfaisante

6.3. Le GdM, les partenaires d’intervention et les parties prenantes respectent leurs engagements comme prévu (ex. respect des engagements/contributions nationaux, mais insuffisances sont à noter dans les performances des partenaires nationaux).


QE 7. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle réussi à influencer les politiques grâce à un dialogue appuyé par des conseils et des analyses d’experts ?

7.1. La Banque a participé activement au dialogue stratégique et l’a influencé en fournissant des conseils pertinents qui ont été intégrés aux décisions stratégiques.

3,7 3,0 3,4 3,0 3,0 Satisfaisante

7.2. La Banque a fourni un travail d’analyse approprié et adéquat à l’appui de ses interventions, de son positionnement et de ses conseils sur les politiques.

3,6 3,3 3,5 3,0 3,0 Satisfaisante

QE 8. Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles coordonnées avec les autres donateurs et parties prenantes de manière à améliorer l’efficacité et à permettre la complémentarité ?

8.1. Les processus et les interventions de la Banque sont harmonisés avec ceux des autres donateurs (pour éviter les doubles-emploi, simplifier les procédures, etc.).

3,2 3,0 3,0 2,7 3,5 Satisfaisante

8.2. Les interventions et les ressources de la Banque incitent d’autres parties prenantes à s’impliquer dans les secteurs qui sont l’objet des stratégies du pays.

3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 Satisfaisante

8.3. La participation de la Banque au Malawi est mise à profit par d’autres parties prenantes afin de maximiser l’efficacité du développement aux niveaux national et régional.

3,3 3,0 3,5 3,0 2,0 Satisfaisante

QE 9. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle géré ses interventions et ses programmes, ainsi que ses propres processus internes, d’une manière axée sur les résultats ?

9.1. La Banque a réussi à mettre en œuvre des systèmes de gestion qui mettent l’accent sur les résultats et permettent de tirer des enseignements des expériences précédentes.


9.2. La Banque a appuyé le renforcement des capacités nationales et des systèmes de gestion axés sur les résultats


QE 10. Les analyses en cours de la Banque sur l’atteinte de ses résultats en matière de développement éclairent-elles sa planification et ses opérations ?

Les facteurs qui ont eu une influence positive ou négative sur la réalisation des résultats en matière de développement que les interventions de la Banque appuient sont identifiés et éclairent les actions et les stratégies de la Banque.

3,2 2,6 3,0 2,5 3,0 Satisfaisante

Les enseignements tirés de l’expérience de la Banque au Malawi ont été identifiés et orientent ses stratégies et programmes futurs.

3,7 2,8 3,7 3,0 3,0 Satisfaisante


Annexe E — Malawi – Indicateurs socio-économiques comparatifs

Année Malawi Afrique Pays en Développement

Pays Développés

Indicateurs de Base

Superficie ('000 Km²) 2017 118 30 067 80 386 53 939

Population totale (millions) 2017 18,3 1 184,5 5 945,0 1 401,5

Population urbaine (% of Total) 2017 16,7 39,7 47,0 80,7

Densité de la population (au Km²) 2017 194,1 40,3 78,5 25,4

Revenu national brut (RNB) par Habitant ($ EU) 2016 320 2 045 4 226 38 317

Participation de la Population Active *- Total (%) 2017 81,1 66,3 67,7 72,0

Participation de la Population Active **- Femmes (%) 2017 81,5 56,5 53,0 64,5

Rapport de Masculinité (hommes pour 100 femmes) 2017 99,844 0,801 0,506 0,792

Indice de développement humain (rang sur 187 pays) 2015 170 ... ... ...

Population vivant en dessous de 1,90 $ par Jour (%) 2010 70,9 39,6 17,0 ...

Indicateurs Démographiques

Taux d'accroissement de la population totale (%) 2017 3,1 2,6 1,3 0,6

Taux d'accroissement de la population urbaine (%) 2017 4,1 3,6 2,6 0,8

Population âgée de moins de 15 ans (%) 2017 44,7 41,0 28,3 17,3

Population âgée de 15-24 ans 2017 20,4 3,5 6,2 16,0

Population âgée de 65 ans et plus (%) 2017 3,4 80,1 54,6 50,5

Taux de dépendance (%) 2017 92,9 100,1 102,8 97,4

Population féminine de 15 à 49 ans (%) 2017 23,3 24,0 25,8 23,0

Espérance de vie à la naissance - ensemble (ans) 2017 65,5 61,2 68,9 79,1

Espérance de vie à la naissance - femmes (ans) 2017 66,4 62,6 70,8 82,1

Taux brut de natalité (pour 1000) 2017 37,7 34,8 21,0 11,6

Taux brut de mortalité (pour 1000) 2017 6,9 9,3 7,7 8,8

Taux de mortalité infantile (pour 1000) 2016 38,9 52,2 35,2 5,8

Taux de mortalité des moins de 5 ans (pour 1000) 2016 55,1 75,5 47,3 6,8

Indice synthétique de fécondité (par femme) 2017 4,9 4,6 2,6 1,7

Taux de mortalité maternelle (pour 100000) 2015 634,0 411,3 230,0 22,0

Femmes utilisant des méthodes contraceptives (%) 2017 59,8 35,3 62,1 ...

Indicateurs de Santé et de Nutrition

Nombre de médecins (pour 100000 habitants) 2009 1,8 46,9 118,1 308,0

Nombre d'infirmières et sages-femmes (pour 100000 habitants) 2009 33,6 133,4 202,9 857,4

Naissances assistées par un personnel de santé qualifié (%) 2016 89,8 50,6 67,7 ...

Accès à l'eau salubre (% de la population) 2015 90,2 71,6 89,1 99,0

83Annexes

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IDEV

Année Malawi Afrique Pays en Développement

Pays Développés

Accès aux services sanitaires (% de la population) 2015 41,0 51,3 57 69

Pourcent. d'adultes de 15–49 ans vivant avec le VIH/SIDA 2016 9,2 39,4 60,8 96,3

Incidence de la tuberculose (pour 100000) 2016 159,0 3,8 1,2 ...

Enfants vaccinés contre la tuberculose (%) 2016 86,0 245,9 149,0 22,0

Enfants vaccinés contre la rougeole (%) 2016 81,0 84,1 90,0 ...

Insuffisance pondérale des moins de 5 ans (%) 2014 16,7 76,0 82,7 93,9

Prévalence de retard de croissance 2014 42,4 20,8 17,0 0,9

Prévalence de la malnutrition (% de pop.) 2015 26 2 621 2 335 3 416

Dépenses publiques de santé (en % du PIB) 2014 6,0 2,7 3,1 7,3

Indicateurs d’Éducation

Taux brut de scolarisation au (%)

Primaire – Total 2016 139,3 106,4 109,4 101,3

Primaire – Filles 2016 141,3 102,6 107,6 101,1

Secondaire – Total 2016 37,4 54,6 69,0 100,2

Secondaire – Filles 2016 35,3 51,4 67,7 99,9

Personnel enseignant féminin au primaire (% du total) 2015 42,0 45,1 58,1 81,6

Alphabétisme des adultes – Total (%) 2015 62,1 61,8 80,4 99,2

Alphabétisme des adultes – Hommes (%) 2015 69,8 70,7 85,9 99,3

Alphabétisme des adultes – Femmes (%) 2015 55,2 53,4 75,2 99,0

Dépenses d'éducation en % du PIB 2016 4,7 5,3 4,3 5,5

Indicateurs d'Environnement

Terres arables (en % de la superficie totale) 2015 40,3 8,6 11,9 9,4

Terres agricoles (% superficie des terres) 2015 61,4 43,2 43,4 30,0

Forêts (en % pourcentage de la superficie totale) 2015 33,4 23,3 28,0 34,5

Emissions du CO2 par habitant (tonnes métriques) 2014 0,1 1,1 3,0 11,6

Notes: n.a. Non Applicable ; …: Données non disponibles. * Participation à la population active, total (% de la population totale âgée de 15+)

Source : Base des données du Département des Statistiques de la BAD ; Banque Mondiale WDI ; ONUSIDA ; UNSD ; OMS, UNICEF, PNUD, Rapports nationaux.

Dernière mise à jour : Mai 2018


RNB par Habitant ($EU)

0

500

1000

1500

2000

2500

201620152014201320122011201020052000

Malawi Afrique

Espérance de vie à la naissance (ans)

30

40

50

60

70

201720162015201420132012201020052000

Malawi Afrique

Taux de croissance démographique (%)

2.0

2.5

3.0

3.5

201720162015201420132012201020052000

Malawi Afrique

Taux de mortalité infantile (pour 1000)

0

20

40

60

80

100

120

201620152014201320122011201020052000

Malawi Afrique

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IDEV

Bibliographie

Documents stratégiques de la Banque africaine de développementAfrican Development Bank, African Development Fund, Malawi 2005–2009 Country Strategy, September 2005

African Development Bank, African Development Fund, Malawi Results Based Country Strategy Paper : 2005–2009, Mid-Term Review Report, April 2008

African Development Bank Group, African Development Bank Group and Malawi. Thirty years of Fruitful Cooperation, November 2008

African Development Bank Group, Malawi Interim Country Strategy Paper (ICSP) 2011–2012, March 2011

African Development Bank, African Development Fund, Southern Africa Regional Integration Strategy Paper 2011–2015

African Development Bank Group, Combined Mid-Term Review and Regional Portfolio Performance Review of the Regional Integration Strategy Paper for West Africa 2011–2015, September 2014

African Development Bank Group, Malawi Country Strategy Paper 2013–2017, ORSB DEPARTMENT

2015–2016 Budget Statement, Ministry of Finance

2016–2017, Budget Speech

Malawi Country Economic Memorandum : Seizing Opportunities for Growth through Trade ; Volume I : Summary of Main Findings and Recommendations

Malawi Country Economic Memorandum : Seizing Opportunities for Growth through Trade ; Volume II : Background Papers

❙ Constraints on Growth in Malawi ❙ Malawi’s Growth and Diversification ❙ Quantitative Value Claim Analysis ❙ Challenges in Malawi’s Agribusiness ❙ Connecting Malawi to Markets to Compete ❙ Infrastructure Investment in Malawi : Insights from a Spatial Analysis ❙ The Energy Constraint ❙ Key Messages

Main Assessment Report on Country National Competitive Bidding Procedures, OPRF, Aug. 2011

Critical Assessment Table for use of Borrower’s Procurement System in Bank Financial Operations : Cover Note : AfDB, May 2016

Documents institutionnels de la BanqueAfrican Development Bank, African Development Fund, Evaluation of Paris Declaration Implementation at the African Development Bank, May 2011

African Development Bank Group, The One Bank Results Measurement Framework 2013–2016, December 2013

African Development Bank Group, At the Center of Africa’s Transformation. Strategy for 2013–2022, Executive summary, 2013

African Development Bank Group, At the Center of Africa’s Transformation. Strategy for 2013–2022, 2013

African Development Bank Group, Annual Development Effectiveness Review 2015. Driving development through innovation, May 2015

African Development Bank Group, IDEV Annual Report 2015. Strengthening Impact, April 2016

African Development Bank Group, Comprehensive Evaluation of the Development Results of the African Development Bank Group 2004–2013. Synthesis Report, October 2016

Amendments to the Approved Development and Business Delivery Model (DBDM) October 2016

Operations Evaluation department : ‘Fostering Regional Integration in Africa : An Evaluation of the Bank’s Multinational Operations 2000–2010’ Bank Publication, 2012

Operations Evaluation department : ‘Country Assistance Evaluation, Gabon, 1996–2008’ Bank Publications, 2011

Operations Evaluation department : ‘Morocco : Evaluation of Bank Assistance to the Education Sector’ Bank Publication, 2005

Documents stratégiques du Gouvernement du MalawiGovernment of Malawi, Malawi Growth and Development Strategy. From Poverty to Prosperity 2006–2011

Government of Malawi, Malawi Growth and Development Strategy II 2011–2016

Public Finance Management Assessment for Malawi based on PEFA, June 2008

Public Finance Management Assessment for Malawi based on PEFA, March 2011

Government of Malawi, Budget Speech 2015/16


Government of Malawi, Draft Training Needs Assessment Report for the Procurement Cluster, March 2011, the EU/Government of Malawi

Capacity assessment and development report : Capacity in Public Financial Management and Accountability, 15 August 2008, UNDP/Government of Malawi

Malawi Development Assistance Strategy 2006–2011, the Government of Malawi, September 2007

PFEM Situation Analysis Report, June 2010, PFEM Unit, Ministry of Finance

Revised Priority Public Financial and Economic Management Action Plan, September 2010-July 2011, PFEM Secretariat/Ministry of Finance, September 2010

Public Financial and Economic Management Reform Program, PFEM RP, July 2011-June 2014, Ministry of Finance, May 2011

Public Financial Management Strategy and Action Plan 2014-17, Ministry of Finance, June 2014

THE PUBLIC FINANCE MANAGEMENT REFORM PROGRAM, ‘Restoring Financial Control and Accountability’ - 2015, Lilongwe, February 2015, the Government of Malawi

Draft : A Synopsis of the Revised Public Finance Management Reform Program and a Revised Engagement Framework with Budget Support Development Partners, the Government of Malawi, October 2014

Draft report : Malawi Public Financial Management Strategy and Action Plan, June 2014

Statement by His Excellency, Prof. Arthur Peter Mutharika, President of the Republic of Malawi at the Launch of the Public Finance Management Reform Program, April 2015.

Progress Report : Extraordinary Performance Assessment Framework, March 2014.

Progress Report : PFM Action Plan, March 2016

Zero draft, PFM Rolling Plan 2017-22, Ministry of Finance, 2017

Documents sectoriels de la Banque africaine de développement

Secteur socialSecteur social — Rapports d’évaluation

African Development Fund, Support to the Health Sector Program. Appraisal Report, ONSD, September 2005

African Development Bank Group, Support to Secondary Education (Education V) Project. Appraisal Report, ONSD 1, February 2006

African Development Bank Group, Support to Local Economic Development Project. Project Appraisal Report, July 2008

African Development Fund, Supplementary Loan for Support to Local Economic Development Project. Project Appraisal Report, September 2010

African Development Bank Group, Support to Higher Education, Science and Technology (HEST). Project Appraisal Report, December 2011

African Development Fund, Malawi Protection of Basic Services. Appraisal Report, OSHD/SARC, April 2015

Secteur social —RAP

African Development Bank Group, Project Completion Report for Malawi : Support to Community Day Secondary Schools (Education IV) Project

African Development Bank Group, Project Completion Report for Public Sector Operations (PCR). Support to the Health Sector Program

Secteur social – autres documents d’intervention

Implementation Progress and Results Reports : various, including PBS and HEST

Midterm Review of Education V,

Chimombo, L.J. ‘Quantity versus Quality : Case Studies in Malawi’, International Review of Education, 2005:51

Kayuni, H., and Tambulasi, R., ‘Teacher Turnover in Malawi’s Ministry of Education : Realities and Challenges’, International Education Journal, April 2007

Green LW, Kreuter MW. Health Promotion Planning : An Educational and Environmental Approach. 2nd ed. Mountain View : Mayfield ; 1991.

Freudenberg N, Eng E, Flay B, Parcel G, Rogers T, Wallerstein N. Strengthening individual and community capacity to prevent disease and promote health : In search of relevant theories and principles. Health Education Quarterly. 1995 ; 22:290–306. [PubMed]

Lewis SJK. An overview of health education activities and proposals for strengthening of health education services in Malawi. Lilongwe : Ministry of Health, Malawi ; 1981.

Bomba WG. Strengthening of I.E.C & Social Mobilization Unit of the Ministry of Health. Lilongwe : Ministry of Health ; 1990.

Jiyani E. Paper presented at the peer education national development strategy workshop in Zomba, Malawi from 31st January to 1st February 2000. Lilongwe : Ministry of Gender Youth and Community Services ; 2000. Peer education concept paper.

Southern Africa Regional LED Conference paper : ‘Creating Opportunities for Developmental Local Government through Regional Engagement on LED’ March 2014, Lilongwe

87Annexes

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IDEV

Études sectorielles de la BAD

African Development Bank Fund, Multi-Sector Country Gender Profile, October 2005

African Development Bank Group, Enhancing Linkages with Vertical Health Funds Country Case Study : Malawi, July 2009

PGES

Malawi : Support to Higher Education, Science and Technology (HEST) Project. Environmental and Social Management Plan (ESMP)

TransportImplementation Progress and Results Report (IPR), Mzuzu-Nkhata Bat Road Rehabilitation Project, 10/10/2016

An Evaluation of Environmental Mainstreaming in AfDB Support to the Road Transport Sub-Sector, OPEV, June 2010

The Mchenga Urban Poor Fund, CCODE

Inception Report : Data Collection on Nacala Corridor Integrated Development in Southern Africa, JICA, March 2017

Project Completion Report (PCR) : Multinational Nacala Road Corridor Development Project : Phase I, 31/10/2016

Project Completion Report (PCR) : Malawi Trunk Roads Rehabilitation Project (Blantyre-Zomba), 03/10/2016

Main Assessment Report on Country National Competitive Bidding Procedures, OPRF, Aug. 2011

Combined Mid-Term Review (MTR) of CSP 2013–2017 and Country Portfolio Performance Review 2015, 18/10/2016

Critical Assessment Table for use of Borrower’s Procurement System in Bank Financial Operations : Cover Note : AfDB, May 2016

Completion Report : RBCSP 2005–2010, June 2010

Project Appraisal Report (PAR) : Nacala Corridor Project Phase III, Sept. 2012

Multinational Nacala Road Corridor Development Project : Phases I, II, III and IV – Progress on roadworks.

Guidelines for Preparation of a PCR to be submitted by the recipient to the AWF, AfDB : AWF Manual 8.1

Water Supply and Sanitation in Africa : Findings, Lessons and Good Practices to Improve Delivery, AfDB, June 2015

Preparation Mission Aide Memoire : Mzuzu-Nkhata Bay Road Rehabilitation Project : May/June 2012

Project Concept Note : Mzuzu-Nkhata Bay Road Rehabilitation Project : June 2012

Counterpart Funding Waiver : Mzuzu-Nkhata Bay Road Rehabilitation Project : July 2012

Project Appraisal Report (PAR) : Mzuzu-Nkhata Bay Road Rehabilitation Project : Oct 2012

Aide Memoire : AfDB Transport Sector Supervision Mission, Feb/March 2017

Five Years Strategic and Business Plan, Vol. 1, Roads Authority, 2011–2016

Aide Memoire : AfDB Transport Sector Supervision Mission, Aug. 2016

Aide Memoire : AfDB Transport Sector Supervision Mission, Nov 2015

Aide Memoire : AfDB Transport Sector Supervision Mission, Jan 2014

Aide Memoire : AfDB Transport Sector Supervision Mission, Aug. 2014

Aide Memoire : Supervision Mission of Malawi Trunk Roads Rehabilitation Project and Launch: Mzuzu-Nkhata Bay Road Rehabilitation Project, July 2014

Aide Memoire : AfDB Transport Sector Supervision Mission, April 2012

Aide Memoire : Appraisal Mission: Mzuzu-Nkhata Bay Road Rehabilitation Project, Aug. 2012

Aide Memoire : AfDB Transport Sector Supervision Mission, September 2011

Back to Office Report (BTOR) : Preparation Missions, Nacala Corridor Development Project, Feb/March 2013

Back to Office Report (BTOR) : Transport Sector Supervision Mission, Sept. 2011

Back to Office Report (BTOR) : Transport Sector Supervision Mission, Feb 2013

Back to Office Report (BTOR) : Transport Sector Supervision Mission, April 2012

Back to Office Report (BTOR) : Multinational Road Corridor Development Project Phase IV : SOBP Launch Malawi/Zambia, April 2013

Back to Office Report (BTOR) : Transport Sector Supervision Mission, July 2013

Back to Office Report (BTOR) : Transport Sector Supervision Mission, Sept. 2011

Back to Office Report (BTOR) : Nacala Development Corridor OSBP Program, Project Steering Committee, June 2014

Internal Memorandum : Appraisal of Mzuzu-Nkhata Bay Road Rehabilitation Project, Aug. 2012

Project Completion Report (PCR) : Strengthening Water Sector M&E Project, MWDI

Progress Report No. 7, Oct – Dec 2016, Sustainable Rural Water and Sanitation Infrastructure for Improved Health and Livelihoods, MAIWD

Progress Report Nr. 6, July – Sept. 2016, Sustainable Rural Water and Sanitation Infrastructure for Improved Health and Livelihoods, MAIWD

Unlocking Human Development Outcomes through WATSAN Interventions in Africa : An Impact Evaluation from Geospacial Data in Zambia and Malawi, AfDB


National Transport Policy, MTPW

Road Authority

Roads Authority, Government of Malawi, Resettlement Action Plan (Rap) Draft for Repugrading of Thensipe– Liwonde– Mangochi Road, vol. II, July 2013

African Development Bank Group, Environmental and Social Impact Assessment & Resettlement Action Plan Summary. Nacala Road Corridor Project Phase IV Project (Nsipe-Liwonde– Mangochi Road Section), August 2013

Roads Authority, Annual Report 2011

Roads Authority, Annual Report 2012

The Roads Fund, Summarized Financial Statements for the year ended 30 June 2013

The Roads Fund Administration, Strategic Plan July 2009 – June 2014

WATSANProject Completion Report (PCR) : Improving Access to WATSAN for the Urban Poor in the City of Blantyre

Water Supply and Sanitation in Africa : Findings, Lessons and Good Practices to Improve Delivery, AfDB, June 2015

Project Completion Report (PCR) : Strengthening Water Sector Monitoring and Evaluation Project, MWDI

Progress Report No. 7, Oct – Dec 2016, Sustainable Rural Water and Sanitation Infrastructure for Improved Health and Livelihoods, MAIWD

Progress Report No. 6, July – Sept. 2016, Sustainable Rural Water and Sanitation Infrastructure for Improved Health and Livelihoods, MAIWD

Project Completion Report (PCR) : Strengthening Water Sector M&E Project, MWDI

Unlocking Human Development Outcomes through WATSAN Interventions in Africa : An Impact Evaluation from Geospacial Data in Zambia and Malawi, AfDB

African Development Bank Group, National Water Development Program. Project Appraisal Report, March 2008

African Water Facility, African Development Bank Group, MALAWI Strengthening Water Sector Monitoring and Evaluation. Project Appraisal Report, August 2009

African Water Facility, African Development Bank, Malawi : Improving Access to Water and Sanitation for the Urban Poor in the City of Blantyre. Appraisal Report, November 2009

African Development Bank, Progress Report as at 30th June 2011 Rural Water Supply and Sanitation Initiative (RWSSI) Water and Sanitation Department (OWAS), September 2011

Rural Water Supply and Sanitation Initiative (RWSSI). 2013 Annual Progress Report RWSSI and RWSSI-TF, OWAS, March 2014

African Development Bank Group, Sustainable Rural Water and Sanitation Infrastructure Project for Improved Health and Livelihoods. Project Appraisal Report, April 2014

African Development Fund, Mzimba Integrated Urban Water and Sanitation. Appraisal Report, OWAS/GECL, October 2015

Implementation Progress and Results Report (IPR), Mzuzu-Nkhata Bat Road Rehabilitation Project, 10/10/2016.

Appraisal Report : Sustainable Rural Water and Sanitation Infrastructure for Improved Health and Livelihoods, March 2014

Technical Annexes : Sustainable Rural Water and Sanitation Infrastructure for Improved Health and Livelihoods, April 2014

Appraisal Report : Mzimba Integrated Urban Water and Sanitation, September 2015

Technical Annexes : Mzimba Integrated Urban Water and Sanitation, June 2015

Project Completion Report (PCR) : National Water Development Program (NWDP), 15/04/2015

Comments and Responses to PCR, National Water Development Program (NWDP), 01/02/2016

Case Study : Strengthening Water Sector Monitoring and Evaluation Project, March 2015

Quarterly Progress Report : Mzimba Integrated Urban Water and Sanitation, Oct-Dec 2016

The Mchenga Urban Poor Fund, CCODE

Completion Report : RBCSP 2005–2010, June 2010

AgricultureAfrican Development Fund, Smallholder Crop Production and Marketing Project (SCPMP). Appraisal Report, May 2006

African Development Bank Group, Agriculture Infrastructure Support Project (AISP). Appraisal Report, June 2009

African Development Bank Group, Climate Adaptation for Rural Livelihood and Agriculture (CARLA). Appraisal Report, 2010

African Development Bank Group, Shire Valley Irrigation Project (SVIP). Appraisal Report, 2013

African Development Bank Group, Smallholder Irrigation and Value Addition Project (SIVAP). Appraisal Report, 2013

89Annexes

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African Development Bank, Feasibility Study on the Establishment of an Agriculture Cooperative Bank ; Project Preparation Financing mechanism (PPF), 2015

African Development Bank, Proposal for a Grant of US$1 million for Emergency Humanitarian Assistance to Mitigate the Effects of the 2015 Drought, 2016

African Development Bank Group, Agriculture Infrastructure and Youth in Agribusiness Project (AIYAP). Appraisal Report, 2016

AfDB Sector Studies

African Development Bank Group, Agriculture Sector Strategy 2010–2014, 2010

African Development Bank Group, Feed Africa : Strategy for Agricultural Transformation in Africa 2016–2025, 2016

Mid-Term Review

African Development Bank Group, Smallholder Crop Production and Marketing Project (SCPMP). Mid-Term Review Report, 2010

African Development Bank Group, Agriculture Infrastructure Support Project (AISP). Mid-Term Review Report, 2013

African Development Bank Group, Smallholder Crop Production and Marketing Project (SCPMP). Project Completion Report, September 2013

African Development Bank Group, Climate Adaptation for Rural Livelihood and Agriculture (CARLA). Project Completion Report, December 2016

Multisectoriel Appraisal Report : Poverty Reduction Support Loan, February 2007

Project Completion Report : Poverty Reduction Support Loan, January 2009

Appraisal Report : Poverty Reduction Support Grant I (PRSG I), January 2009

Aide Memoire : Appraisal Mission for the Poverty Reduction Support Grant (PRSG I), December 2008

Project Completion Report : Poverty Reduction Support Grant I (PRSG I), undated

Project Concept Note : Governance and Poverty Reduction Support Grant II (GPRSG II), October 2009

Aide Memoire : Governance Poverty Reduction Support Grant II : Appraisal Mission to Malawi, November 2–13, 2009

Appraisal Report : Governance and Poverty Reduction Support Grant II (GPRSG II), March 2010

Aide Memoire : Governance Poverty Reduction Support Grant II : Supervision Mission to Malawi, August 2010

Back to Office Report : Governance Poverty Reduction Support Grant II : Supervision Mission to Malawi, August 2010

Back to Office Report : Governance Poverty Reduction Support Grant II : Supervision Mission to Malawi, March 2011

Aide Memoire : Governance Poverty Reduction Support Grant II : Completion Report, February – March 2011

Project Completion Report : Governance and Poverty Reduction Support Grant II (GPRSG II), December 2013

Appraisal Report : Restoration of Fiscal Stability and Social Protection, June 2012

Appraisal Report : Supplementary Budget Support to RFSSP, April 2013

Back to Office Report, RFSSP Supervision, Project Completion and Budget Support Review Mission, November 2013

Implementation Progress and Results Report (IPR), Restoration of Fiscal Stability and Social Protection, December 2013

Aide Memoire : PCR Mission for Restoration of Fiscal Stability and Social Protection and Budget support Review, December 2013

Project Completion Report : Restoration of Fiscal Stability and Social Protection and Supplementary Budget Support to RFSSP, December 2013

Appraisal Report : Public Finance Management Institutional Support Project – Phase I, September 2013

Appraisal Report : Public Finance Management Institutional Support Project-Phase 2, June 2015

Aide Memoire : Public Finance Management Institutional Support Project, Supervision and Preparation Mission, November 2014

Implementation Progress and Results Report : Public Finance Management Institutional Support Project, Supervision, August 2016

Implementation Progress and Results Report : Public Finance Management Institutional Support Project, Phase 2, Launching, August 2016

Implementation Progress and Results Report : Public Finance Management Institutional Support Project, Phase 2, Launching, December 2015

Quarterly Project Progress Reports : Public Finance Management Institutional Support Project, 2014-present

MIPS, Strategic Plan 2016-20.

Malawi Country Economic Memorandum : Seizing Opportunities for Growth through Trade ; Volume I : Summary of Main Findings and Recommendations

Malawi Country Economic Memorandum : Seizing Opportunities for Growth through Trade ; Volume II : Background Papers

Policy Brief : Analysis of Malawi’s Exchange Rate and Case Studies on Exchange Rate Adjustment, July 2011, Confidential

Case study report : Domestic Resource Mobilization for financing development, May 2014

Research Papers : Exchange Rate Misalignment in Malawi : A Monetary Approach (undated). Measuring Potential Output for Malawi (undated). A Small Macro-Model for Malawi (undated), Reserve Bank of Malawi

Study Report : Skills for Private Sector Development, Malawi, December 2009


Inter-office Memorandum : Bank’s legal opinion on the proposed amendments to the Joint Framework Agreement CABS, December 2007

Procurement and fiduciary risk assessment reports

Documents d’autres donateursADB, ADF, DANIDA, SIDA, Joint Evaluation. Evaluation of Public Financial Management Reform in Malawi 2001–2010. Final Country Case Study

Report, June 2012

AFD, AUSAid, CIDA et al, Joint Evaluation of General Budget Support 1994–2004, Malawi Country Report, May 2006

AICD, Country Report. Malawi’s Infrastructure : A Continental Perspective, March 2010

CIDA, Malawi Country Program Evaluation 1998–2008. Synthesis Report, July 2010

CMI Brief, the ‘Joyce Banda Effect’. Public Opinion and Voting Behavior in Malawi, Volume 15 No. 6, April 2016

CMI Brief, The Gender Machinery Women in Malawi’s Central Government Administration, Volume 15 No. 11, June 2016

DFID, Evaluation of DfID Country Program. Country Study : Malawi 2000–2005, Evaluation Report Ev661, April 2006

EU, Country Level Evaluation Republic of Malawi. Final Report. Volume 1 : Main Report, November 2011

EU, Country Level Evaluation Republic of Malawi. Final Report. Volume 2 : Annexes, November 2011

EU DEVCO ‘Methodological Approach to Blending’ Final Report, December 2016, ADE publication for DEVCO

FAO, socio-economic content and the Role of Agriculture ; Country Fact Sheet, March 2015

Global Partnership for Effective Development Cooperation (GPEDC), Monitoring Guide 2015-16, 2015

IFC and World Bank Group, Impact of Efficient Irrigation Technologies on Small Farmers, 2014

JICA, Inception Report : Data Collection on Nacala Corridor Integrated Development in Southern Africa, JICA, March 2017

UN Women, Planet 50:50 by 2030 : Step It Up for Gender Equality

World Bank Paper : ‘Emerging Stronger – Malawi Economic Monitor’, October 2016

World Bank Paper : ‘Absorbing Shocks, building resilience – Malawi Economic Monitor,’ May 2016

World Bank Working Paper 182 : ‘The Education System in Malawi,’ 2010

World Bank, Malawi Poverty and Vulnerability Assessment, 2007

World Bank, Evaluation Brief : ‘Overlooked Links in the Results Chain’ IEG-World Bank Brief 142011

www.nepad-caadp.org : Introducing CAADP. Website accessed 29th May 2017

Autres documents : Aide Memoire : Common Approach to Budget Support (CABS) Reviews, October 2010, March 2012, October 2012, March 2013, November

2013, March 2014, August 2014

Minutes : GFEM Meeting (incl. Technical Committees), May 2011, December 2011, September 2012, April 2013, June 2013, October 2013

Minutes : PFEM Donor Coordination Group, November 2016, December 2016, January 2017, March 2017

Minutes : PFM Joint Technical Committee Meeting, January 2016, September 2016, February 2017

Letter : GFEM Comments on PFM Reform Program, February 2015, the EU.

Draft Final Report, Support for the Development of the Public Finance and Economic Management Reform Program for Malawi, September 2011, ACE/European Commission

Brief : Public Financial Management Malawi Donor Coordination Group, Briefing for Heads of Cooperation Meeting February 2017

PowerPoint presentation : PFM priorities from DP’s perspective, January 2017

Program Document : Public Finance and Economic Management Reform Program (PFEMRP), February 2012, World Bank

Final Report, Review of CABS Mechanism and Its Processes, November 2013 Sarah Holloway, DFID/Mokoro.

Draft Mission Report, Independent Monitoring of Progress against the GdM Action Plan to improve PFM, August 2014

Technical report : Malawi Restoring Financial Control and Accountability November 2014, Abdul Khan, Suzanne Flynn, Guy Anderson, and Amitabh Tripathi, IMF Fiscal Affairs Department

Donor Matrix, Development Partner support to assist the Malawi’s PFM, May 2016

Project Appraisal Document : Financial Reporting and Oversight Improvement Project, February 2013, World Bank

Performance and Learning Review of the Country Assistance Strategy for the Republic of Malawi for the Period Fy13-Fy16, World Bank

91Annexes

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AfDB/DANIDA/SIDA, Evaluation of Public Financial Management Reform in Malawi 2001–2010 Final Country Case Study Report, June 2012

A joint Evaluation of General Budget Support 1994–2004, Evaluation of GBS – Malawi Country Report, May 2006

Initial thoughts on the Procurement and Disposal of Assets Bill, March 2017

IMF Reports.

Malawi Confederation of Chambers of Commerce and Industry, ‘Malawi Business Climate Survey Report’ November 2016

Hausmann, R. et al., ‘The Atlas of Economic Complexity-Mapping Paths to Prosperity’ Harvard Kennedy School of Government Press 2016.


Annotations1. Les mêmes questions figurent dans le cadre de résultats de la Banque.

2. Aucun objectif n'a été fixé pour la réduction des émissions ou les émissions évitées ou la réduction de l'empreinte carbone (au niveau des projets et programmes), sauf en termes généraux (par exemple en se référant à l'OMD 7 : Émissions de CO2

3. Il convient de souligner que certaines mesures d’atténuation sociales (par exemple l’indemnisation de la terre, les maisons, les cultures) pourraient être minées en raison des décaissements tardifs des fonds pour le gouvernement (le paiement de ces coûts relève de la responsabilité du gouvernement et une composante de l’engagement du GdM à l’égard du projet).

4. Dans le domaine de la GFP, la Banque et la BM sont allées jusqu’à effectuer une mission d’évaluation conjointe en 2013 pour déterminer leurs contributions respectives au renforcement des capacités des institutions de GFP. Cependant, cet exemple demeure un cas isolé.

5. L'évaluation prend en compte uniquement les preuves documentées comme étant « identifiées »

6. Interprété comme étant documenté pour montrer qu’il y a eu une influence.

7. Réforme d’Administration Publique

8. Suivi et évaluation

9. Aucune cible n’a été fixée pour la réduction ou l’évitement des émissions ou la réduction de l’empreinte carbone (au niveau des projets ou des programmes), sauf dans les conditions générales (ex. : en référence à l’ODM-7 : émissions de CO²).

10. Banque africaine de développement, https://www.afdb.org/en/countries/southern-africa/malawi/, consulté le 18 janvier 2017

11. Ibid.

12. CIA World Factbook : https ://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/mi.html, accessed January 20th 2017

13. Source : OECD.org/dac/financing-sustainable-development/development-finance-data/aid-at-a-glance.htm

14. Il convient de souligner que les priorités de la MGDS II qui sont les mêmes que celles de la MGDS I sont en italique.

15. Document de Stratégie Pays Intérimaire

16. Il convient de souligner que le projet CARLA a tiré beaucoup d’enseignements du SCPMP. Ainsi, ses systèmes d’appui à la durabilité interne étaient meilleurs. Le gouvernement avait intégré les activités de CARLA dans son budget national, avec la possibilité de l’inclure dans les budgets consécutifs.

17. La conception de la plupart des systèmes a dû être modifiée en raison de l’évolution des technologies, des changements de site consécutifs à des conflits fonciers et de la sous-estimation des coûts de certains articles à l’étape de l’évaluation.

18. Les mêmes questions figurent dans le cadre de résultats de la Banque.

19. Aucun objectif n’a été fixé pour la réduction des émissions ou les émissions évitées ou la réduction de l’empreinte carbone (au niveau des projets et programmes), sauf en termes généraux (par exemple en se référant à l’OMD 7 : Émissions de CO2).

20. Il convient de souligner que certaines mesures d’atténuation sociales (par exemple, l’indemnisation pour la terre, les maisons, les cultures) pourraient être minées, en raison des décaissements tardifs des fonds par le gouvernement (le paiement de ces coûts relève de la responsabilité du gouvernement et constitue une composante des engagements du GdM à l’égard des projets).

21. Il existe des exemples (au Malawi et ailleurs) de la baisse de la motivation (et des ressources) et du soutien technique au fil du temps entraînant une baisse des contributions pour l’entretien et les pièces détachées.

22. Document de Stratégie Pays Axé sur les Résultats

23. L’allocation fondée sur de la performance (AFP) du Malawi a été réduite davantage, passant de 103 millions d’UC au titre du FAD-XII à 68,39 millions d’UC au titre du FAD-XIII.

24. Entretiens avec les membres du DCAFS pendant la mission de terrain d’avril 2017

25. Entretiens avec le personnel du ministère de l’Agriculture pendant la mission de terrain d’avril 2017

26. GFEM

27. Entretiens avec le personnel du ministère de l’Agriculture pendant la mission de terrain en avril 2017

28. Dans le domaine de la GFP, la Banque et la BM sont allées jusqu’à effectuer une mission d’évaluation conjointe en 2013 pour déterminer leur contribution respective au renforcement des institutions de GFP. Cependant, cet exemple demeure un cas isolé.

29. Royaume-Uni: Département pour le développement International

30. Une exception notable concerne le projet DEL pour lequel différents bailleurs de fonds n’ont pas coordonné leurs activités et aucune complémentarité n’a été assurée.

31. Certains bailleurs de fonds tels que DfID ont également cessé d’utiliser complètement les systèmes nationaux. Ceci a contribué à affaiblir les ASP élaborées plus tôt dans des secteurs clés.

32. La Banque a d’abord appuyé les amendements proposés, depuis la fin des années 2 000, lorsqu’elle a apporté d’abord une AT avec la participation directe du Chargé des achats de la Banque – dans le cadre de l’Amélioration des réformes de la passation des marchés et du don au titre du Projet de renforcement des capacités du COMESA.

33. Entretiens avec le personnel du ministère de l’Agriculture pendant la visite de terrain en avril 2017.

http://OECD.org/dac/financing-sustainable –development /development-finance-data/aid-at-a-glance.htm

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IDEV

34. Projets de production et de commercialisation des cultures des petits exploitants agricoles (SCPMP) et Rapports de missions de supervision et de mission de CARLA.

35. Ceci comprend les taxes sur le commerce international comme pourcentage du PIB et le nombre de marchés adjugés sur la base de la concurrence ouverte comme pourcentage de tous les marchés adjugés au cours d’une année donnée.

36. L’évaluation prend en compte uniquement les preuves documentées comme étant « identifiées ».

37. Interprété comme étant documenté pour montrer qu’il y a eu une influence.

38. La « gestion du savoir » suggère l’utilisation et l’application de ces enseignements et constatations, non seulement un registre de ces informations. Les sources définissent un système de GS comme tout système d’IT (ou bibliothèque de copie dure) qui stocke et permet la localisation, le retrait et l’application du savoir.

39. Les exceptions sont : Éducation V – 15 mois après la date de clôture ; le NCRP I – 19 mois ; le NWDP – 16 mois

40. Récemment, IDEV a enregistré des améliorations à cet égard suite à la création et à l’alimentation de la Base de données des résultats d’évaluation (EVRD).

41. Par exemple, le ministère de l’Éducation, des Sciences et de la Technologie (MoEST), le ministère de la Santé (MoH), le ministère de l’Agriculture et de l’Irrigation et divers organismes.

42. Ces interventions englobent l’appui à l’enseignement secondaire (Edu V), la protection des services de base (PBS) et le développement de l’économie locale (DEL) dans le seul secteur social et Projet de développement et de la commercialisation de la production végétale des petites exploitations agricoles (SCPMP) dans l'agriculture.

43. Pour faciliter la lecture, il est entendu que chaque CA qui nécessite une analyse sectorielle comportera des indicateurs spécifiques à cet effet.

44. Voir les pages 12 à 17 des indicateurs du Cadre de mesure des résultats (2013).

45. Il est entendu que l’équipe a interprété les termes « groupe cible » et « bénéficiaires » d'une manière qui n'inclut pas les infrastructures, les fonctionnaires, les systèmes et les processus qui génèrent les prestations de services. Les enseignants, par exemple, ne sont pas des cibles tandis que les élèves le sont. Les agriculteurs sont des cibles, mais le ministère de l'Agriculture ne l'est pas. La seule exception à cette interprétation c’est lorsque le cadre de résultats de l'intervention indique expressément le contraire.

46. La différence entre les bénéficiaires et les cibles dans les documents existants n’était pas toujours claire. Aux fins de la présente évaluation, est « bénéficiaire « toute personne, tout groupe ou toute organisation qui tirera un avantage quelconque des activités de la Banque au Malawi ou dans la région. Les « cibles » sont les individus, groupes ou organisations pour lesquels les interventions ont été spécifiquement conçues pour résoudre les problèmes. Les cibles sont des sous-ensembles de bénéficiaires et sont spécifiquement identifiées dès le départ dans les rapports issus de l'évaluation.

47. La définition de l’« inclusivité » est la même que celle du Cadre unique de mesure des résultats 2013-2016 de la Banque

48. Fait partie de l’indice de développement humain de l’ONU

49. De l’OCDE

50. La base de données Global Findex, par exemple

51. Indicateur de l’Objectif 1 (Cible C) des Objectifs du millénaire pour le développement (FAO)

52. Aquastat de la FAO

53. Indicateur 6 du Cadre de suivi du Partenariat mondial

54. L’équipe a mis l’accent sur des niveaux de résultats qui dépassent la livraison de produits, puisque l'objectif de la Banque est de contribuer aux résultats et non aux produits.

55. L’équipe n’a considéré que des preuves documentées comme étant « identifiée ».

56. Ces facteurs sont considérés comme documentés pour montrer qu’ils ont eu une influence.

57. Le Malawi connaissait de sérieux problèmes de balance des paiements et les changes de devises (FOREX) de la Banque ont permis d’aider le pays. Les fonds sont destinés à soutenir directement les opérations des secteurs.

À propos de cette évaluation

Ce rapport résume les conclusions, enseignements et recommandations de l’évaluation indépendante de la Stratégie et du Programme pays de la Banque africaine de développement en République du Malawi au cours de la période 2005–16. Le principal objectif de l’évaluation consiste à éclairer le prochain Document de stratégie pays (DSP) et contribuer à la redevabilité ainsi qu’à l’apprentissage au sein de la Banque, en général, et dans les pays où le programme de la Banque est similaire à celui du Malawi. L’évaluation a porté sur les interventions tant stratégiques que spécifiques dans tous les secteurs (social, transports, eau et assainissement, agriculture, multisectoriel – gouvernance financière et développement du secteur privé) où la Banque est intervenue au cours de la période considérée. En outre, l'évaluation concernait la réalisation des résultats en matière de développement en répondant aux questions de l’évaluation qui reposent sur quatre des cinq critères d’évaluation, du Comité de l’aide au développement de l’Organisation pour la coopération et le développement économiques (CAD-OCDE), à savoir la pertinence, l’efficacité,l'efficience, la durabilité et l’impact. Le critère impact n'ayant pas été retenu dans le cadre de cette évaluation. La méthodologie est axée sur les résultats obtenus et démontrés, une approche de conception et de gestion des interventions fondée sur la théorie du changement et une analyse secteur par secteur, suivie de l’application des conclusions au niveau des secteurs, des programmes, de la recherche axée sur les données probantes, de l’analyse de la contribution et de la rétroaction itérative avec les principales parties prenantes.

Une évaluation de stratégie pays IDEV

idev.afdb.org

Groupe de la Banque Africaine de DéveloppementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél. : +225 20 26 20 41Courriel : [email protected] C

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