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CONTRAT DE PROJET 2016-2020

MAISON DES JEUNES ET DE LA

CULTURE – MJC21

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IDENTITE DE LA STRUCTURE MAISON DES JEUNES ET DE LA CULTURE – MJC 21

21 Route de Montmorillon - BP 21

86320 LUSSAC LES CHATEAUX

Tél : 05 49 48 39 27/ Fax 05 49 48 29 30

Messagerie : info@mjclussac.org

Reconnue d’Intérêt Général

Date de déclaration en préfecture : 19 juin 1982

Par Andrée REAU, Présidente.

Date de publication au journal officiel : 14 juillet 1982

RNA : W862000197

Agréée d’Education Populaire (DDCS)

Agrément Jeunesse, du 06/01/04 - n°086-034-04-J

Licences d’entrepreneur de spectacles : N° : 2-1044305 / 3-1044306

Liée par convention avec :

la Commune de Lussac les Châteaux,

la Communauté de Communes du Lussacois,

la Commune de Valdivienne,

la Commune de Verrières.

Affiliée à :

la Fédération Régionale, à la Fédération Française des MJC,

la Fédération Française de Judo et disciplines associées (DOJO Lussacois),

la Ligue de l’Enseignement (Cinéma en milieu rural).

Agréée « Centre Social » par :

la Caisse d’Allocations Familiales de la Vienne,

la Mutualité Sociale Agricole Sèvre-Vienne,

Date du 1er agrément « centre social » : 1994

6ème contrat de projet en cours : 2012/2016

Autorisations d’ouverture « Multi accueil » délivrées par le Conseil Général de la Vienne :

Le Manège Enchanté (Lussac) : N° 2013-A-DGAS-DEF-PMI-0015 du 25 septembre 2013

Tournicoti (Civaux) : N°2009-A-DISS-PMI-0019 du 16 septembre 2009

Code APE : 9499Z - Numéro de SIRET : 32726921300010

MJC 21

Président : Jacques GUYONNEAU

Trésorier : Didier GUERIN

Secrétaire : Christine WOLF

Directrice : Isabelle CLERMIDI

Bureau – Section JUDO :

Présidente : Valérie CHESNE

Trésorière : Lucienne STOECKLIN

Secrétaire : Claude STOECKLIN

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La Maison des Jeunes et de la Culture – MJC 21 – est une association d’Education Populaire régie par la loi de 1901. Elle fonde son action sur une mission d’intérêt général et développe un projet d’animation globale pour le territoire. Elle constitue un élément essentiel de la vie sociale et culturelle du Lussacois et offre à la population, dès le plus jeune âge, la possibilité de prendre conscience de leurs aptitudes, de développer leur personnalité et de se préparer à devenir les citoyens actifs et responsables. Ses actions encouragent l’initiative, la prise de responsabilité et une pratique citoyenne. Lieu de médiation sociale et culturelle, elle contribue à la création et au maintien des liens sociaux. Comme vous le verrez tout au long de ce dossier, la MJC21 a profondément évolué ces quatre dernières années et principalement dans les domaines de la petite enfance, de l’enfance, de la jeunesse et de la Famille. En introduction, voici quelques indicateurs clés qui vous donneront un aperçu des changements que nous allons vous présenter. 50% : c’est l’augmentation du budget général de la MJC21 entre 2011 et 2015, passant de 717 000€ à 1 084 889€. 50% : c’est également l’augmentation du nombre de salariés permanents (CDI et CDD supérieur à 6 mois). La masse salariale est le poste de charges le plus important et représente entre 62% et 65% en fonction des années. En 2012, l’emploi à la MJC21, c’était 14 salariés permanents, 2 personnels mis à disposition et une dizaine de techniciens d’activité (soit un peu plus de 14 Equivalents Temps Plein). Au 31/12/2015, nous comptons 26 salariés permanents, 10 techniciens d’activité et 6 personnels mis à disposition par les collectivités (Communes de Lussac les Châteaux et Verrières). Nous faisons appel à une vingtaine d’animateurs occasionnels et une dizaine de personnes supplémentaires pour renforcer les équipes (remplacements congés maternité, formation, absence, accroissement d’activité…) soit un peu plus de 21 ETP. La MJC 21 a un rayonnement essentiellement Lussacois, au sens des 10 communes composant la Communauté de Communes du Lussacois (CCL). En 2015, nous comptons 1202 adhérents dont 74% résident sur une des dix communes de la CCL. 60% d’entre eux ont entre 0 et 18 ans. Enfin, 1/3 des enfants scolarisés sur le Lussacois sont adhérents à la MJC. Ces quelques chiffres ne prennent en compte que nos adhérents et non l’ensemble des usagers concernés par l’action MJC. L’organigramme et les données budgétaires en suivant illustrent ces quelques points.

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ORGANIGRAMME DU PERSONNEL

- Année 2015 -

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EVOLUTION BUDGETAIRE ENTRE 2012 ET 2015

L’évolution budgétaire de l’association est directement liée aux actions développées ces

quatre dernières années.

C’est essentiellement la masse salariale qui a augmenté et en particulier dans le cadre du

développement de plusieurs actions en direction de la petite enfance et de l’enfance, dont

on ne citera ici que les 3 principales :

Transformation d’une halte-garderie en multi accueil en 2013,

Développement des activités éducatives périscolaires en 2014,

Création d’un accueil de loisirs le mercredi après-midi en 2015.

évolution budgétaire globale 2012-2015

Année 2012 2013 2014 2015

BUDGET GLOBAL 885 622 € 946 142 € 1 041 229 € 1 171 878 €

Total Charges directes 800 920 € 868 429 € 954 752 € 1 084 889 €

résultat d'exercice - 14 809 € - 14 180 € - 15 288 € 3 899 €

Contributions volontaires 84 702 € 77 713 € 86 477 € 86 989 €

- €

200 000 €

400 000 €

600 000 €

800 000 €

1 000 000 €

1 200 000 €

1 400 000 €

2012 2013 2014 2015

BUDGET GLOBAL charges d'Activités

charges de Pilotage charges de Logistique

SITUATION ECONOMIQUE GLOBALE

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EVOLUTION DE LA REPARTITION DES CHARGES

EVOLUTIONS DE L’ORIGINE DES PRODUITS

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

500000

550000

600000

650000

700000

750000

Achats etservices

exterieurs

Impôts et taxes Charges depersonnel

Dotations auxamort.et

provisions

Autres charges Engagement àréaliser

2012

2013

2014

2015

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000

220000

240000

260000

280000

300000

320000

2012

2013

2014

2015

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Contexte du renouvellement d’agrément …………………………………….page 7

2012-2016 : Période charnière du point de vue territorial page 9

2012-2016 : Période charnière du point de vue associatif page 11

Focus sur la méthodologie d’évaluation page 13

1ère partie : le Territoire de la MJC21 ……………………………………………..page 18

1- Une association Lussacoise page 19

2- Population du territoire page 21

3- Focus sur la tranche d’âge 0-14 ans page 24

4- Focus sur la situation des familles page 26

5- Activités professionnelles et revenus page 28

2ème partie : le Projet de la MJC21 ………………………………………………….page 31

1- Des valeurs de l’éducation populaire toujours d’actualité page 32

2- Association reconnue d’intérêt général et d’intérêt communautaire page 35

3- Un projet en trois dimensions page 37

4- Petite enfance…………………………………………………………………………………. page 39

Deux multi accueils

Un Relais Parents Assistantes Maternelles itinérant

Un Lieu d’Accueil Enfant – Parents itinérant

5- Enfance-jeunesse……………………………………………………………………………… page 43

Un accueil de loisirs intercommunal 3-12 ans

Des activités éducatives périscolaires

Un accueil de loisirs intercommunal 12-17 ans

6- Projets transversaux………………………………………………………………………… page 49

Le projet « Familles »

Le projet culturel

SOMMAIRE

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3ème partie : l’évaluation du projet…………………………………………………page 55

Axe de développement : Optimiser la complémentarité éducative

au côté des familles……………………………………………………………………….……… page 56

1- Dimension quantitative

2- Dimension qualitative

3- Dimension transversale

Axe de développement : Renforcer la participation des habitants………… page 61

1- En interne

2- En externe

3- La place des jeunes

Axe de développement : S’appuyer sur la dimension familiale

pour favoriser le lien social…………………………………………………………………… page 68

1- Renforcer les liens intra familiaux

2- La dimension partenariale

3- Contribuer à l’autonomie et à l’insertion sociale par le loisir et les vacances

Axe de développement : Au travers de ses projets,

renforcer l’ancrage de la MJC21 sur le territoire……………………………………. page 73

1- Approche objective : Cartographie de la MJC

2- Approche subjective

Axe de développement : Conduire une réflexion sur l’organisation

de la MJC21 pour anticiper les évolutions à venir…………………………………. page 79

1- La formation

2- L’accompagnement des jeunes

3- Les espaces de discussion en question

Axe de développement : affirmer le projet culturel de la MJC21

comme vecteur de lien social et d’émancipation des personnes...……….. page 82

1- Activités socioculturelles et sportives

2- Médiation artistique

3- Dimension partenariale

Conclusion ……………………………………………………………………………….…page 87

~ 9 ~

En 2012, l’association MJC21 renouvelait son contrat de projet avec la CAF de la Vienne. Elle fêtait

également son 50ème anniversaire. Enfin, ce fut le début d’une période charnière avec plusieurs

évolutions significatives, en particulier dans les champs de compétences majeurs de l’association, à

savoir la petite enfance, l’enfance et la jeunesse, projets relevant du Contrat Enfance Jeunesse du

Lussacois.

Ce bref retour en arrière nous apparaît indispensable pour comprendre le contexte et mesurer le

chemin parcouru ces 4 dernières années. Il resitue les questionnements soulevés en fin de période

précédente tant du point de vue territorial qu’associatif.

2012/2016 - Période charnière du point de vue territorial

La 1ère partie du précédent contrat de projet 2012-2016 se terminait sur les nombreuses

interrogations soulevées, entre autres, par la réforme des collectivités locales et les conséquences

directes que cela aurait pu avoir pour l’association MJC21.

La volonté de l’Etat de réduire le nombre d’intercommunalités lors de la précédente réforme n’a

finalement pas modifié fondamentalement notre territoire d’intervention et n’a pas eu les

répercussions appréhendées par l’association et plus particulièrement sur les équipements Petite

Enfance. En effet, la Communauté de Communes du Lussacois (CCL), après avoir été menacée de

« mariage forcé » avec la Communauté de Communes du Montmorillonnais, a réussi à sauvegarder

son « existence » grâce, entre autres, à la mobilisation d’élus locaux.

La seule évolution, et non des moindres, fut l’intégration de la commune de Civaux, hypothèse qui

était déjà envisagée avant même la réforme. La nouvelle communauté de communes à 10 est

effective depuis 2013.

La CCL, enfin rassurée sur son avenir, a donc décidé de relancer son projet de construction de Pôle

Intercommunal de l’Enfance et de la Parentalité, structure devant à terme remplacer la halte-

garderie « le Manège enchanté », située à l’étage de la MJC21.

En projet depuis 2008, ce bâtiment, s’il devait permettre de solutionner des problématiques

d’accessibilité des locaux à Lussac les Châteaux, et répondre à une demande régulière des familles, a

pour autant été un sujet majeur de discussion et de tension entre l’association et la collectivité. C’est

le mode de gestion de ce nouvel équipement qui était en question. La CCL avait décidé, dans un 1er

temps de reprendre à son compte l’équipement, le projet de multi accueil et les personnels en régie

CONTEXTE DU RENOUVELLEMENT D’AGREMENT

~ 10 ~

directe. Pour des questions juridiques, elle a ensuite envisagé une délégation de service public par

voie d’appel d’offre. Finalement, grâce au dialogue association / collectivité enfin « restauré » et

« apaisé » et avec l’aide de la Caisse d’Allocations Familiales, la MJC21 a pu garder l’ensemble de ses

prérogatives en matière de Petite Enfance sur le Lussacois, et dont elle avait été à l’initiative dès

1994 – date du 1er contrat de projet CAF/ MJC.

Cette situation tendue, enfin désamorcée, a permis au partenariat MJC / collectivité de prendre un

nouvel élan et d’envisager de nouvelles perspectives pour et avec les habitants du Lussacois.

Quant aux interrogations relatives au partenariat avec la commune de Valdivienne, du fait de son

rattachement à la Communauté de Communes du Pays Chauvinois en 2013, aucun impact négatif n’a

eu lieu sur le projet associatif. Notre inquiétude majeure était relative au financement du multi

accueil Tournicoti, situé à Civaux et dont les enfants accueillis sont majoritairement originaires de

Valdivienne, rendant de fait, la commune le principal financeur de l’équipement.

Comme nous l’avions imaginé, la Communauté de Communes du Pays Chauvinois s’est saisie de

l’opportunité de l’intégration de Valdivienne pour réinterroger ses domaines de compétences et en

particulier celui de la Petite Enfance ; un diagnostic de territoire, conduit par l’ANATER, est d’ailleurs

en cours. Avec le nouvel épisode de la réforme des collectivités, la Communauté de Communes du

Pays Chauvinois va disparaitre et se diviser en 2, à compter du 1er janvier 2017. Une partie des

communes rejoint Le Grand Poitiers. Quant aux autres communes du sud-est Chauvinois1, elles ont

souhaité s’associer à la future grande intercommunalité « Vienne et Gartempe » dont fera également

partie la CCL.

1 Communes de La Chapelle Viviers, Valdivienne, Leignes sur Fontaine, Lauthiers, Fleix, Paizay le Sec en jaune sur la carte ci-dessus.

~ 11 ~

2012 / 2016 - Période charnière du point de vue associatif

Comme évoqué précédemment, la période 2008/2012 aura été marquée par de nombreuses

incertitudes, principalement liées aux relations complexes entre l’association et la communauté de

communes. C’est dans ce contexte que le précédent directeur avait souhaité quitter ses fonctions au

dernier trimestre 2010.

Ainsi, appuyée par la Fédération Régionale des MJC, une nouvelle directrice a conduit le processus

d’évaluation et de réécriture du projet associatif pour le renouvellement du contrat de projet

2012/2016. Dans un 1er temps, les membres de l’association avaient questionné le projet, repartant

des fondamentaux qui donnent sens à l’action collective, réaffirmant le projet politique défendu

depuis plus de 50 ans, ses objectifs généraux et spécifiques.

Enfin, 6 axes de développement transversaux avaient été identifiés, co-écrits et priorisés par les

administrateurs et les salariés, sortant ainsi d’une logique sectorielle, pour aller vers davantage

d’interconnexion. Le projet de la MJC constitue un « tout » dont les projets sont indissociables, les

actions qui en découlent complémentaires les unes des autres.

Chacun des axes de développement était le résultat de constats et besoins identifiés lors de l’analyse

interne et du diagnostic social de territoire.

En quelques lignes, et avant de les reprendre en détail dans la dernière partie, voici les 6 axes de

développement retenus pour la période 2012/2016.

Axe de développement N°1 : Optimiser la complémentarité éducative au côté des familles

Ce 1er axe est un positionnement éducatif et une clarification des aspects pédagogiques développés

dans l’ensemble des équipements gérés par la MJC. Il est notre cadre de référence éducatif partagé

en interne par l’équipe et en externe avec tous les acteurs éducatifs. Il constitue la base des projets

pédagogiques de chaque équipement. Il inscrit la place de la famille, sous toutes ses formes, dans les

équipements comme une priorité éducative.

=> Approche éducative

Axe de développement N°2 : Renforcer la participation des habitants

Cet axe fait référence à la valeur associative telle que nous la pensons et la défendons, ses

fondements et sa plus-value sociale pour les personnes individuellement et collectivement.

L’implication des habitants dans les projets qui les concernent a un impact positif à tout point de vue.

C’est reconnaitre la valeur de chaque individu, sa capacité à comprendre l’environnement dans

lequel il évolue et à agir dessus dans l’intérêt collectif. => Principe associatif

~ 12 ~

Axe de développement N°3 : S’appuyer sur la dimension familiale pour favoriser le lien social

La famille est un « incontournable » dans le quotidien de la MJC, lui donner une place dans les

instances décisionnaires est primordial (axe N°2) et constitue la base de notre démarche éducative

(axe N°1).

Cet axe de développement s’inscrit en référence à la lettre circulaire CAF relative à l’animation

collective familles. Il tend au renforcement des liens intrafamiliaux (fonction parentale) et

interfamiliaux (fonction sociale) et développe des actions facilitant l’accès aux droits des familles

(point d’accès numérique CAF, droit aux vacances, etc)

=> Public prioritaire ciblé

Axe de développement N°4 : Au travers de ces projets, renforcer l’ancrage de la MJC21 sur le

territoire

Au travers de cet axe, c’est un travail sur la dimension intercommunale du projet que nous avons

mené. En effet, pour beaucoup et en particulier pour certains élus, la MJC était et restait la MJC DE

Lussac les châteaux2. Un premier chantier pour « renommer » la MJC avait été conduit en 2008 et

avait abouti à l’effacement de la référence géographique « Maison des Jeunes et de la Culture de

Lussac les Châteaux » pour un nom plus symbolique faisant référence au projet associatif, à l’avenir,

« MJC21 ».

Mais bien plus qu’une simple question d’image et de représentation, au travers de cet axe, c’est

surtout la volonté de penser et structurer l’intervention de proximité pour et avec les habitants.

« Délocalisation », « Aller à la rencontre de… », « Itinérance » : Autant de termes que nous avons

voulu mettre en œuvre et développer pour permettre à chacun de s’approprier la MJC, son projet,

ses actions.

=> Dimension territoriale du projet

Axe de développement N°5 : Conduire une réflexion sur l’organisation de la MJC 21 pour

anticiper les évolutions à venir

Cet axe de développement est la conséquence directe des axes précédents. Il fait référence à la mise

en œuvre opérationnelle et en interne pour adapter les processus décisionnels, revisiter les

modalités de fonctionnement du travail collectif dans un contexte d’éclatement géographique,

structurer la transversalité des projets, développer la participation du plus grand nombre.

=> Opérationnalité du projet

2 Enquête menée par Frédéric GAUTREAU (sous la direction de Gilles MOREAU, professeur de sociologie) dans le cadre d’un travail de

recherche appliquée en Sciences Sociales pour l’Education – UFR sciences humaines et Arts - Université de Poitiers. L’Objectif : Apporter des éléments pour connaitre la perception des élus du territoire sur l’action de la MJC21

~ 13 ~

Axe de développement N°6 : Affirmer le projet culturel de la MJC 21 comme vecteur de lien

social et d’émancipation des personnes

Ce dernier axe nous semble indispensable. C’est l’essence même de notre projet fédératif.

La culture, dans toutes ses dimensions et sous toutes ses formes, est un formidable « outil » au

service de l’ensemble de nos objectifs, et plus particulièrement nos objectifs éducatifs, de

citoyenneté et de « vivre ensemble ». La médiation culturelle renvoie à la diversité des pratiques

artistiques, culturelles, d’expression. C’est un levier extrêmement pertinent pour susciter la curiosité,

l’échange et le dialogue, pour contribuer à libérer la parole et exprimer une opinion, fédérer des

initiatives et des partenariats, développer la personnalité et créer du lien social.

=> Dimension fédératrice

Focus sur la méthodologie d’évaluation3

Afin d’évaluer ces 6 axes de développement, nous vous proposons en suivant un éclairage sur la

méthodologie. Elle a été mise en œuvre principalement de septembre 2015 à juin 2016. Pour autant,

notre démarche ne s’est pas limitée à cette période et s’appuie également sur d’autres travaux de

concertation passés et en cours (comité de pilotage annuel, travaux des commissions thématiques,

questionnaires plus anciens, enquête de besoins réalisée par la CCL, formations collectives, etc).

L’évaluation a porté sur 2 niveaux :

En interne, il s’agissait de :

Communiquer de façon interactive sur le projet de la MJC, bénévoles / salariés,

D’échanger et clarifier certaines notions clés du projet,

Objectiver et affiner nos connaissances du public, de notre territoire, des actions

développées,

Identifier les constats et problématiques dans la perspective du futur projet social.

En externe, il s’agissait pour nous de vérifier :

Les aspects qualitatifs des actions développées et la satisfaction des adhérents et/ou

usagers,

La perception que les personnes ont de la MJC, en fonction de différents statuts, et en

particulier leur connaissance du projet « Famille »,

Les attentes vis-à-vis de la MJC.

3 Ce travail a été conduit avec le soutien de la Fédération Régionale des MJC et plus particulièrement, l’appui de Blandine Brossard,

adjointe au délégué régional et par ailleurs, animatrice-coordinatrice de l’union des MJC du Pays Montmorillonnais.

~ 14 ~

Les outils retenus étaient différenciés en fonction des objectifs et des publics visés.

Publics Objectifs Méthodologie

Administrateurs

et Salariés

Objectiver notre perception de la MJC et la partager entre

salariés et administrateurs.

Identifier des constats ou des problématiques en lien avec la

participation des habitants, l’ancrage territoriale, l’organisation

de la MJC.

Identifier les termes et notions nécessitant d’être clarifiés

Ateliers des Territoires

(2 séances d’1h30)

+ 3 réunions Equipe et Bureau

portant chacune sur un axe

de développement à évaluer

Salariés Evaluer l’axe de développement N°1 : complémentarité

éducative au côté de familles et les modalités de mises en œuvre

Travail individuel puis

Réunion d’équipe par secteur

concerné (petite enfance,

enfance-jeunesse)

Comité de pilotage Salariés/ président

Evaluer les espaces de discussion interne et les faire évoluer en référence à l’axe de développement N°5 sur les organisations de travail

Comité de pilotage 1 fois par an depuis 2014

Administrateurs Recenser les difficultés rencontrées par les nouveaux

administrateurs et les potentiels freins à l’engagement

Identifier des éléments motivant l’engagement associatif

Questionnaire individuel +

échange en conseil

d’administration

Elus municipaux

(11 entretiens)

Recenser les faits marquants sur la commune et les

perspectives d’avenir, les besoins non couverts, les publics les

plus fragiles, les politiques d’habitat, la vie économique locale

Questionner leurs connaissances, leur perception et leurs

attentes vis-à-vis de l’association

Entretien semi directif sur

chacune des communes avec

au moins 1 élu représentant

la commune (maire ou

adjoint)

Elus – conseillers

communautaires

(10 participants)

Contextualiser la démarche d’évaluation d’agrément

Communiquer des repères clés sur les centres sociaux de la

Vienne à partir des données SENACS

Questionner leurs connaissances et leur perception du projet

MJC dans sa globalité et plus particulièrement les projets « hors

CEJ » (Famille, soutien vie associative locale, projet éducatif)

Identifier les attentes au service du territoire

Commission « cadre de Vie »

+ questionnaire individuel +

partage de données

collectivement (échange/

débat) + synthèse « retour »

lors du comité de pilotage CEJ

Adhérents/

usagers

Evaluer leur perception de l’équipement fréquenté par rapport

à la MJC

Evaluer leur degré de satisfaction, la qualité

Evaluer leurs connaissances du projet « Famille »

4 Réunions collectives (2

« petite enfance » et 2

« enfance jeunesse ») + 2

Questionnaires individuels à 1

an d’intervalle (famille et

jeunes)

Habitants (non

adhérents)

Evaluer leur perception de la MJC dans son environnement

Evaluer leur connaissance de l’association

Questionnaire / jeux sur

manifestation publique

Partenaires Evaluer leur perception des missions de la MJC

Evaluer leur perception du partenariat

Recenser les besoins identifiés et les développements possibles

Entretien individuel pour

certains

Questionnement collectif

pour d’autres

Ecoles Evaluer les actions partenariales dont la « programmation scolaire » Recenser leurs attentes et leurs besoins

Entretien dans chacune des écoles

~ 15 ~

Ce travail d’évaluation a abouti à la synthèse suivante.

Projet :

Tout d’abord, les axes de développement tels que nous les avons définis en 2012, s’avèrent réalistes

et toujours d’actualité. Comme nous le verrons plus en détails dans la dernière partie, beaucoup

d’initiatives ont été mises en œuvre, répondant aux demandes et aux besoins exprimés.

Mais il reste du chemin à parcourir pour renforcer la participation des habitants en général et des

usagers / adhérents en particulier. Sur ce point, l’accroissement rapide de l’association entre 2012 et

2016 ne nous a pas facilité la tâche. Changement de personnel, évolution de mission, recrutement,

déménagement, délocalisation, itinérance, ne permettent pas aux habitants d’avoir des repères

spatio-temporels et humains et d’avoir une vision claire de la MJC21.

Communication externe :

La communication externe est notre faiblesse majeure, cela ressort de façon évidente, quel que soit

l’interlocuteur interrogé. En effet beaucoup connaissent la MJC… mais finalement personne ne

connaît vraiment l’ensemble des domaines de compétences développés ni l’étendue des possibilités

de notre association. Nous manquons singulièrement de lisibilité interne et de visibilité externe.

Par exemple, une bonne partie des parents utilisateurs des multi accueils ne savent pas qu’ils

dépendent de la MJC. Globalement, si la délocalisation des équipements sur le territoire nous a

rapprochés des habitants, elle nous a « éloignés » de l’association MJC. Peu de parents également,

savent que la MJC intervient sur les temps périscolaires.

Et pour certains habitants interrogés, le statut de la MJC non plus n’est pas très clair. « La MJC ça

dépend de la Mairie de Lussac les châteaux, non ? ». Si cette remarque est anecdotique (mentionnée

par 1 personne), elle n’en est pas moins révélatrice d’une certaine représentation de la MJC et

surtout depuis que l’accueil a été mutualisé avec les services municipaux - médiathèque et musée -.

Par contre, les parents utilisateurs des services Petite Enfance ont une bonne connaissance des

rendez-vous « parentalité » (les RDV Parent’thèse) soit parce qu’ils y ont participé soit parce qu’ils en

ont entendu parler. Et leur opinion sur ce point est très positive.

Tous les maires rencontrés nous connaissent au travers des équipements rattachés au Contrat

Enfance Jeunesse ou par la programmation culturelle « arts de la rue » « je connais la MJC sans

vraiment la connaître » dira un maire.

Très peu ont connaissance du projet « Famille ». Ils savent qui est l’animatrice référente Famille, mais

ne savent pas bien identifier ses missions. Tous découvraient que nous accompagnons le départ en

vacances pour les familles à revenu modeste.

~ 16 ~

Concernant les équipes enseignantes, nous observons une vraie disparité entre les enseignants

vivant sur le territoire et les autres. Les enseignants résidant sur le Lussacois disent ne pas connaître

la MJC et pourtant quand nous les interrogeons plus précisément, ils ont une bonne vue d’ensemble.

Ils précisent qu’ils connaissent la MJC principalement au travers de leurs usages personnels (ALSH

pour leurs propres enfants, activités pratiquées à la MJC).

Finalement, ce sont nos partenaires qui nous connaissent le mieux et qui nous sollicitent le plus

facilement. Ceci paraît assez cohérent puisque c’est avec eux que nous avons le plus de contact et au

travers des projets développés, nous avons régulièrement l’occasion d’échanger sur nos

compétences.

Perception de la MJC :

Nous retiendrons un sentiment général sur la MJC très positif tant de la part des élus que des

usagers.

Ce qui est souvent cité en exemple :

Par les élus, c’est la mise en place des activités éducatives périscolaires, notre disponibilité

et le soutien que nous leur avons apporté, ainsi que la programmation « arts de la rue ».

« Sans l’aide administrative et logistique de la MJC21 certaines actions n’existeraient plus » dit un élu

d’une petite commune.

Par les usagers, c’est la notion de confiance qui revient régulièrement, la disponibilité des

professionnels, leur écoute et leur professionnalisme, la flexibilité des services proposés. Pour les

accueils de loisirs spécifiquement, c’est la diversité des activités.

Les chantiers loisirs pour les ados sont très appréciés par les familles et le principe semble bien

acquis (« laisse une trace dans la commune », investissement, reconnaissance, intervenant,

valorisation des jeunes, transmission de savoirs).

Par les enseignants et les partenaires, la simplicité du travail partenarial. « Ça nous facilite

la tâche, on n’aurait pas le temps de faire ça » dit une directrice d’école.

Amélioration à envisager et attentes :

De la part de familles utilisatrices de Tournicoti, ils attendent l’harmonisation avec Lussac

pour la fourniture des repas,

De la part des assistantes maternelles, une certaine frustration liée aux nouveaux locaux

du Manège enchanté qu’elles trouvent « exigus » et regrettent l’absence de chambre pour faire

dormir les enfants dans les nouveaux locaux,

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De la part de familles utilisatrices de l’ALSH, elles souhaitent plus de projets pour les 9-11

ans qui ont du mal à s’y retrouver. « Les passerelles, c’est bien mais ce n’est pas à chaque période de

vacances scolaires ».

De la part de familles utilisatrices du secteur « Jeunes », les plus gros freins à la

participation sont les horaires, les difficultés de déplacement. « Il n’y a pas assez d’activités, si on ne

se dépêche pas pour les inscriptions, on est souvent sur liste d’attente ».

Certaines familles demandent à ce que les activités parents / ados (mère/ fille en particulier) soient

renouvelées voire développées.

De la part des élus, quelques suggestions « en vrac » à retenir : une plaquette de synthèse

disponible en mairie pour la communiquer aux nouveaux habitants, l’envie de maintenir une

rencontre régulière et un échange « humain » 1 fois par an, améliorer la signalétique sur les

équipements délocalisés, imaginer un projet pour l’accueil des nouveaux habitants en partenariat

avec les communes, une réflexion sur la « grand-parentalité », continuer les délocalisations,

développer le soutien de la fonction « employeur » pour les petites associations.

En conclusion, …

Bien plus qu’un renouvellement d’agrément, c’est, depuis 2011, un travail au long court sur le projet

associatif de façon globale au travers :

De la mobilisation des habitants, des adhérents, des bénévoles, des salariés, des

collectivités locales et des acteurs locaux autour de la MJC21 - son projet, son territoire, ses moyens,

son organisation,

De l’évaluation permanente des projets (diagnostic, expérimentation et réajustement)

pour une plus grande réactivité,

Du développement de notre créativité pour imaginer de nouveaux modes de

fonctionnement, de nouvelles organisations de travail, de nouveaux modes de gouvernance pour une

meilleure adaptation aux réalités locales.

Aussi, le projet qui vous est présenté reviendra, dans un 1er temps, sur le diagnostic partagé du

territoire d’intervention de la MJC, en ciblant particulièrement les éléments relatifs à la famille dans

toutes ses composantes.

Dans un 2ème temps, nous vous présenterons les différents projets développés au sein de la MJC

répondant aux besoins identifiés préalablement.

Enfin, nous vous présenterons l’évaluation de chacun des axes de développement et les modalités

mises en œuvre durant la période. Les axes de développement tels qu’ils ont été définis en 2012

restent nos priorités. Ce sont les modalités de mises en œuvre qui évolueront.