l’organisation dans tous ses mouvements

L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS

1


CONSEIL LOGISTIQUE

Présentation UQAM

Septembre 2003


2

Le Groupe GCL : La consultation en logistique;

Amélioration de la performance logistique : Réseau de distribution : Revue du réseau des

cours à poteaux chez Hydro-Québec; Transport : Revue des pratiques de transport chez

Maple Leaf; Préparation des commandes : Implantation de

SIMT chez Labatt.

Agenda


3

Agenda

La consultation en logistique : Le Groupe GCL;

Amélioration de la performance logistique : Réseau de distribution : Revue du réseau des cours à

poteaux chez Hydro-Québec; Transport : Revue des pratiques de transport chez

Maple Leaf; Préparation des commandes : Implantation de SIMT

chez Labatt.


4

La consultation en logistiqueLe Groupe GCL

Le Groupe GCL est une firme d’experts conseils qui œuvre dans le domaine de la logistique;

Le siège social est situé à Ville St-Laurent;

Établi depuis 1985, notre équipe est composée de : Ingénieurs industriels; Gestionnaires des opérations; Maîtres en recherche opérationnelle; Spécialistes en systèmes d’information.

Nous avons complété mondialement plus de 1 000 projets en logistique depuis plus de 18 ans.


5

Nous œuvrons dans les régions suivantes : Amérique du Nord et du Sud; Amérique Centrale; Asie; Europe.

Nous sommes actifs dans les associations suivantes : Council of Logistics Management (www.clm1.org); L’Association canadienne de gestion de la chaîne

d’approvisionnement et de la logistique (www.infochain.org) L’Institut canadien du trafic et du transport (www.citt.ca)

La consultation en logistiqueLe Groupe GCL

http://www.clm1.org/



http://www.infochain.org/





http://www.citt.ca/

http://www.citt.ca/

http://www.citt.ca/

http://www.citt.ca/

http://www.citt.ca/


6

Logistique intégréeLe Groupe GCL

LOGISTIQUE INTÉGRÉE

Service à la Service à la clientèleclientèle Analyse Analyse

de la de la demandedemande

Approvisionnement /Approvisionnement /PlanificationPlanification

de la productionde la production

Gestion des Gestion des stocksstocks

EntreposageEntreposage

TransportTransport

Logistique Logistique inverséeinversée


8

Analyse du réseau actuel de l’entreprise : Positionnement des fournisseurs et des usines; Positionnement des entrepôts et analyse de leur capacité; Positionnement des clients.

Analyse de la demande des clients; Déploiement de la demande client dans le réseau; Analyse des coûts de distribution des produits.

Champs d’expertise Réseau de distribution


9

Évaluation de sites; Positionnement des produits (Pre-Slot et Slotting); Analyse de l’organisation et des processus opérationnels; Analyse des transactions (profil des commandes); Main-d’œuvre et productivité; Systèmes d’information; Équipements d’entreposage; Équipements de manutention.

Champs d’expertise Conception de centres de distribution


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Champs d’expertiseAmélioration des opérations logistiques

Diagnostic des opérations logistiques actuelles; Benchmark & meilleures pratiques; Amélioration des niveaux de productivité; Standards de temps et mouvements; Repositionnement des produits; Optimisation des capacités d’entreposage; Initiatives de réduction des niveaux d’inventaire.


11

Champs d’expertiseIntégration de systèmes d’information

Audit des systèmes logistiques en place; Sélection de solutions; Intégration d’outils de pilotage d’entrepôt (WMS & TMS); Intégration de systèmes de mesure de standards de

temps et mouvements.


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Champs d’expertiseMise en place de projets logistiques

Gestion de projet; Implantation et assistance au démarrage; Sélection de partenaires d’affaires; Planification et gestion du transfert d’opération; Coaching; Gestion par intérim des opérations logistiques.


13

Analyse des routes de livraison : Optimisation des routes de livraison; Choix d’algorithmes afin de réduire les déplacements; Balancement de la charge de travail et utilisation des

équipements; Sélection des équipements nécessaires pour une opération.

Pratiques de transport : Analyse des pratiques actuelles; Amélioration des niveaux de service.

Champs d’expertise Transport


14

La consultation en logistiqueLes clients du Groupe GCL

http://www.allbodies.com/cgi-bin/ax.pl?http://www.spectrapremium.com/


15

Agenda

La consultation en logistique : Le Groupe GCL; Amélioration de la performance logistique :

Réseau de distribution : Revue du réseau des cours à poteaux chez Hydro-Québec;

Transport : Revue des pratiques de transport chez Maple Leaf;

Préparation des commandes : Implantation de SIMT chez Labatt.


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Objectif : Déterminer la configuration optimale du réseau des cours à

poteaux pour desservir les différents territoires du Québec. Étendue :

Territoire du Richelieu, des Laurentides, de Montmorency et du Nord-Est;

Configuration actuelle du réseau des cours à poteaux :• Fournisseurs;• Sites;• Clients (secteurs).

Coûts d’approvisionnement, coûts d’entreposage et coûts de distribution.

Hydro-QuébecObjectif et étendue du projet


17

Hydro-QuébecRéseau des cours à poteaux


18

Hydro-QuébecTerritoire du Richelieu


19

À l’aide de MapPoint, calculer les temps de déplacement entre les fournisseurs et les sites (tfs) : Les temps de déplacement sont calculés entre les codes

postaux selon le réseau routier du Québec; Une matrice des distances est créée dans Excel.

Déterminer un coût ($/heure) pour le transport des poteaux en provenance des fournisseurs : 75 $/heure;

Déterminer le temps moyen relié à une livraison de poteaux : 110 minutes;

Déterminer le nombre de livraisons (Nbre. liv.) annuelles reçues pour chacun des secteurs;

Coûts d’approvisionnement = Nbre. liv. X 75$/h X (1,83 h + tfs)

Hydro-QuébecCoûts d’approvisionnement


20

Déterminer l’inventaire moyen en $ pour la dernière année;

Déterminer le coût de maintien en inventaire des poteaux (CI) = 7 % de l’inventaire moyen;

Déterminer les coûts de protection annuels (CP); Déterminer les coûts d’opération annuels (CO); Coûts d’entreposage = CI + CP + CO

Hydro-QuébecCoûts d’entreposage


21

À l’aide de MapPoint, calculer les temps de déplacement entre les sites et les secteurs (tss) : Pour chacun des secteurs, nous avons déterminé les municipalités

les plus importantes (population); Les temps de déplacement sont calculés entre les codes postaux

des municipalités et les sites selon le réseau routier du Québec; Une matrice des distances est créée dans Excel; Une distance moyenne est calculée entre les sites et les

municipalités des secteurs. Déterminer un coût ($/heure) pour le transport des poteaux en

direction des secteurs : 75 $/heure. Déterminer le temps moyen relier à une livraison de poteaux :

70 minutes; Déterminer les sorties quotidiennes (SQ) pour chacun des

secteurs; Coûts de distribution = SQ X 75 $/h X (1,17 h + tss).

Hydro-QuébecCoûts de distribution


22

Hydro-QuébecRichelieu : Revue des paramètres du modèle

SECTEURS (i) NB REC. SQ

Valleyfield 23 168Vaudreuil 43 208

Châteauguay 48 290St-Bruno 70 463

St-Jean 55 318St-Hyacinthe 60 368

Granby 68 425Sor/Nico 18 210

Drummondville 18 243Victoriaville 40 335Sherbrooke 20 260

SITES (j)Distances aux fournisseurs

Minutes INV. MOY. STOCK PROT. P/ANNÉE OPÉR.

Valleyfield 146.42 94,497 $ 6,615 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $ Vaudreuil 131.57 67,661 $ 4,736 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $

Châteauguay 135.27 63,054 $ 4,414 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $ St-Hubert 131.25 100,724 $ 7,051 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $ St-Bruno 135.67 100,724 $ 7,051 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $

St-Jean 144.27 87,839 $ 6,149 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $ St-Hyacinthe 153.50 89,016 $ 6,231 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $

Granby 170.03 76,850 $ 5,380 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $ Sorel 169.57 34,300 $ 2,401 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $

Drummondville 186.30 52,005 $ 3,640 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $ Victoriaville 219.45 60,053 $ 4,204 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $ Sherbrooke 219.28 68,105 $ 4,767 $ 225,000 $ 45,000 $ 37,500 $

Coûts d'entreposage


23

Hydro-QuébecRichelieu : Revue des paramètres du modèle

AFFECTATION (SECTEUR, SITE)

SECTEUR (I)Valleyfield Vaudreuil Châteauguay

St-Hubert

St-Bruno St-JeanSt-

HyacintheGranby Sorel

Drummondville

Victoriaville

Sherbrooke

Valleyfield 22.51 43.52 34.01 52.96 56.75 60.21 78.87 90.41 95.77 111.88 140.09 130.72Vaudreuil 23.72 18.10 41.23 50.66 54.44 61.99 74.26 88.21 87.92 107.28 135.65 129.74

Châteauguay 36.17 45.42 19.48 28.21 32.00 33.69 54.11 65.06 71.03 87.13 115.16 105.75St-Bruno 55.86 49.44 34.11 16.57 13.64 27.47 31.80 49.05 47.97 64.82 92.85 92.19

St-Jean 62.02 64.18 43.65 32.31 33.68 20.54 43.86 44.56 67.21 76.86 104.78 83.82St-Hyacinthe 76.26 70.51 54.51 35.96 29.17 38.34 15.96 36.61 42.09 44.87 72.91 76.84

Granby 95.25 92.26 74.70 58.20 56.49 50.26 46.79 30.68 79.02 61.93 83.17 51.24Sor/Nico 106.20 97.35 84.61 66.58 59.59 71.19 42.77 68.90 24.65 41.47 61.58 83.47

Drummondville 107.36 100.99 85.61 67.22 59.66 69.87 37.62 50.00 48.04 23.73 47.65 49.69Victoriaville 145.67 139.23 123.84 105.41 97.84 108.29 75.81 89.30 80.58 50.55 27.24 65.01Sherbrooke 136.19 131.33 114.22 97.56 95.67 92.53 81.10 64.06 99.27 67.96 73.31 28.89

SITE (J)Distances entre les secteurs et les sites en minutes


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Liste des outils d’optimisation disponibles et de leurs coûts :CPLEX 19 000$Xpress 10 500$MOSEK 7 500$Solveur EXCEL 750 à 1 300$ (selon la version)What’s Best! 500 à 5 000$ (selon la version)LINGO 500 à 5 000$ (selon la version)

LINGO a été retenu comme étant l’outil répondant le mieux à nos besoins.

Hydro-QuébecChoix d’un outil d’optimisation


25

Hydro-QuébecRésultat des simulations à l’aide de LINGO

Situation optimale

11 sites % 1 site 2 sites 3 sites 4 sites 5 sitesApprovisionnement 93,488 $ 7% 85,676 $ 88,058 $ 89,250 $ 89,745 $ 90,830 $Entreposage 963,087 $ 75% 89,551 $ 175,691 $ 262,605 $ 349,872 $ 439,489 $Distribution 226,823 $ 18% 297,295 $ 271,838 $ 262,985 $ 255,368 $ 245,693 $Total 1,283,397 $ 472,522 $ 535,587 $ 614,840 $ 694,985 $ 776,011 $Économies 810,875 $ 747,810 $ 668,557 $ 588,412 $ 507,386 $

Site(s) ouvert(s) St-Bruno St-Bruno St-Bruno St-Bruno St-BrunoDrummondville Drummondville Drummondville

Châteauguay Châteauguay ChâteauguaySherbrooke Sherbrooke

VictoriavilleGranby

Autres simulationsCoûts

Situation actuelle

* Résultats basés sur des données fictives


26

Hydro-QuébecSolution optimale : 1 site = St-Bruno


27

Hydro-QuébecSolution à 2 sites


28



29



30



31

Améliorer la modélisation du problème pour le rendre plus sensible aux coûts d’approvisionnement et de distribution;

Appliquer le modèle aux autres territoires : Laurentides, Montmorency et Nord-Est;

Développer un outil facile d’utilisation permettant au client de modifier les paramètres du modèle et de simuler différentes configurations du réseau;

Effectuer la même démarche pour les guichets uniques et les magasins.

Hydro-QuébecProchaines étapes


32

Agenda






33

Objectifs : Évaluation des pratiques courantes de transport; Identification de pistes d’économies potentielles; Développement d’un plan d’action pour mettre en place et

supporter les recommandations. Étendue :

Divisions : Porc, Poulet et Consumer Foods; Commandes de type 1 (Clients) et type 9 (Transferts intra-division); Produits congelés, réfrigérés et à température ambiante; Tous les coûts de transport de produits au Canada et aux États-Unis

(customer pick-up non inclus); Flotte interne de Maple Leaf et transporteurs publics; Configuration du réseau de distribution actuel de Maple Leaf Foods.

Maple Leaf FoodsObjectifs et étendue du projet


34

Maple Leaf FoodsRéseau de Maple Leafs Foods


35

Fichier de transactions (octobre 2001 à septembre 2002) : Date de commande et d’expédition; Code entrepôt et code client; Numéro de commande, numéro de facturation; Type de commande (1 ou 9); Température (congelé, réfrigéré, ambiant); Poids (kg); Coûts de transport; Poulet : Les coûts de transport incluent les coûts reliés au

service à la clientèle et à l’entreposage des produits; Consumer Foods : Les coûts de transport des transactions de

type 9 sont égales à zéro; Les coûts reliés aux flottes internes de Porc et CF ne sont pas

calculés de la même manière.

Maple Leaf FoodsTraitement de l’information reçue


36

Fichier entrepôts : Code entrepôt, nom, division, adresse; Entrepôts ayant le même code (B4) pour deux divisions

différentes. Fichier clients :

Code client, nom, adresse; Même client et même adresse, mais code client différent

d’une division à l’autre; Aucune indication si les clients sont des entrepôts ML.

Le traitement de l’information aura pris plusieurs semaines!!!

Maple Leaf FoodsTraitement de l’information reçue


37

Maple Leaf FoodsSituation actuelle

Division

Qty % Kg % $ % $/kg Kg/Trans.

Poultry - type 1 130,792 50% 71,495,776 12% $7,877,813 16% $0.11 547

Poultry - type 9 1,818 1% 13,233,721 2% $509,177 1% $0.04 7,281

Sub-total - poultry 132,610 51% 84,729,497 14% $8,386,989 17% $0.10 639

Consumer Foods - type 1 76,087 29% 103,386,383 17% $12,583,484 26% $0.12 1,359

Consumer Foods - type 9 2,530 1% 59,829,499 10% $3,777,436 8% $0.06 23,644

Sub-total - Consumer foods 78,618 30% 163,215,882 27% $16,360,920 33% $0.10 2,076

Pork - type 1 47,403 18% 233,468,080 38% $21,206,021 43% $0.09 4,925

Pork - type 9 2,526 1% 129,228,815 21% $3,165,237 6% $0.02 51,168

Sub-total - pork 49,929 19% 362,696,895 59% $24,371,258 50% $0.07 7,264

Total 261,156 610,642,274 100% $49,119,167 100% $0.08 2,338

Transactions Poids (Kg) Coûts Transport Ratios

* Données fictives


38

Le transport des trois divisions est géré séparément, ce qui ne permet pas : De profiter d’un volume important pour obtenir de meilleurs

taux de la part des transporteurs; D’optimiser les chargements inter-division.

Il n’y a aucune politique de commande minimum : 65 % des commandes des clients de la division de Poulet

sont inférieures à 250 kg.

Maple Leaf FoodsÉconomies potentielles


39

3,236 origines-destinations différentes (ville à ville); Séparation du Canada en une quarantaine de territoires; Les États-Unis sont séparés par état; Diminution de 3,236 à 734 origines-destinations; Identification des 100 origines-destinations (lignes)

représentant les plus gros volumes : Représente 14 % du nombre de lignes totales; 85 % du poids total; 75 % des coûts de transport.

Maple Leaf FoodsModélisation des coûts de transport


40

Maple Leaf FoodsDéfinition des territoires


41

Les données sont en kilos alors que les coûts de transport s’expriment en palettes;

Transformer le nombre de kilos en palettes selon les critères suivants :


Cdn cust MLF USA Plant - 3PL 3PL - 3PL Cdn USA inter-plant Z4-Z7 Cdn USA Plant - 3PL 3PL - 3PL

Poultry 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 20,000 N/A 14,000 N/A N/A N/A N/A N/A

Consumer Foods 14,000 14,000 14,000 16,000 16,000 15,000 15,000 15,000 N/A 20,000 14,400 20,000 20,000

Pork 20,000 20,000 16,000 20,000 20,000 20,000 18,000 20,000 12,000 N/A N/A N/A N/A

Note: Calculation based on an average of 24 pallets per truckload

Fresh Frozen Ambient

Type 1 Type 9 Type 1 Type 9 Type 1 Type 9

Poids en kg par truck load


42

Les transporteurs nous fournissent des coûts «truck load»;

Déterminer une fonction de coût par palette pour chacune des origines-destinations : Obtenir les coûts de transport par palette d’une origine vers

plusieurs destinations; À l’aide d’Excel, représenter graphiquement les résultats et

déterminer la fonction de coût; Demander des coûts de «truck load» aux différentes

divisions de ML et à plusieurs transporteurs.



43

Maple Leaf FoodsFonction de coût par palette

Freight Calculation Function

0

20

40

60

80

100

120

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23

Pallet

$/P

alle

t

Toronto-GTA

Winnipeg-Calgary

Brandon-Saskatoon


44

Livraisons urbaines : Zones prédéterminées : À l’intérieur du GTA, Calgary-Calgary,

Edmonton-Edmonton, Winnipeg-Winnipeg; Moins de 10 palettes par transaction; Transactions de type 1.

Capacité des camions : 8 palettes par camion; 10 clients par camion (15 clients pour la région de Toronto).

Calcul : Calculer le nombre de camions requis basé sur la capacité des camions; Calculer le nombre de camions requis basé sur le nombre de clients par camion; Pour chacune des journées, déterminer le plus grand des deux; Calculer les coûts de transport en multipliant le nombre de camions total par le

coût d’un camion. Validation :

En comparant les coûts obtenus à ceux de Maple Leaf, nous avons dû ajuster les taux, la capacité des camions et le nombre de clients par camion.

Maple Leaf FoodsMéthodologie de calcul


45

Maple Leaf FoodsMéthodologie de calcul

Autres transactions : Toutes les transactions à l’extérieur des régions urbaines (de toutes

tailles); Les transactions appartenant aux régions urbaines de 10 palettes et

plus; Toutes les transactions de type 9.

Calcul : Faire l’hypothèse que tous ces mouvements ont été faits par des

camions de la taille des camions définis précédemment; Calculer, pour chacune des lignes, les coûts de transport en utilisant

la fonction de coût et les taux « truck load » fournis par Maple Leaf; Calculer les stop additionnels et leur appliquer un taux de 50 $ par

stop.


46

Maple Leaf FoodsRésultats du modèle

Maple Leaf Model

100 LanesHired Carriers 448,086,186 34,929,112 $ 33,227,261 $ -1,701,852 $ 95%

Special deliveries 279,433 $Sub-total (100 lanes) 448,086,186 34,929,112 $ 33,506,694 $ -1,422,419 $ 96%

Own FleetConsumer Foods 50,618,913 941,407 $ 941,407 $ 0 $

Pork 19,294,932 1,114,113 $ 1,114,113 $ 0 $Sub-total (own fleet) 69,913,844 2,055,520 $ 2,055,520 $ 0 $

Total Model 518,000,030 36,984,633 $ 35,562,214 $ -1,422,419 $ 96%Other 634 Lanes

Own Fleet - CF 846,079 17,468 $ 17,468 $ 0 $Own Fleet - Pork 93,154 5,379 $ 5,379 $ 0 $Outside carriers 91,703,010 12,111,688 $ 12,111,688 $ 0 $

Total Other Lanes 92,642,244 12,134,535 $ 12,134,535 $ 0 $

Total 610,642,274 49,119,167 $ 47,696,749 $ -1,422,419 $ 97%

Criteria Diff. %Freight Cost

Weight


47

Maple Leaf FoodsRésultats du modèle

Baseline Vs Model (variance)

Qty % Kg % $ %

Within 25% per lane 76 78% 369,000,997 82% 29,167,517 $ 84%

Between 25 and 50% 17 18% 73,857,952 16% 5,362,077 $ 15%

Greater than 50% 4 4% 5,227,236 1% 399,518 $ 1%

Total 97 448,086,186 34,929,112 $

Number of lanes Weight Freight Cost

Le modèle pourrait donner de bons résultats en moyenne, mais de très mauvais résultats sur chacune des 100 lignes;

Le tableau suivant nous montre que les résultats obtenus sont satisfaisants.


48

Maple Leaf FoodsSimulations

1. Application des meilleurs taux;

2. Établissement d’une politique de commande

minimum;

3. Utilisation d’un cross-dock situé dans le GTA et

des meilleurs taux;

4. Combinaison des meilleurs résultats.


49

Maple Leaf FoodsRésultats - Application des meilleurs taux

Description : Plusieurs transporteurs nous ont donné des coûts pour les 100 lignes :

• S&G; Erb; Quick X; Trans West; Midland; Day & Ross; Atlas. Comparer les taux entre eux pour identifier le meilleur transporteur; Comparer les taux du meilleur transporteur aux meilleurs taux de

Maple Leaf (3 divisions).

Résultats pour les 100 lignes principales : Meilleures pratiques internes :

• Économie de l’ordre de 2 % Transporteurs:

• 20 % des 100 lignes avec de meilleurs taux (en moyenne, 10 % plus bas);• Économie de l’ordre de 6 %


50

Maple Leaf FoodsCommande minimum de 250 kg

Description : Plus de 55 % des commandes représentent moins de 250

kg par commande; Établissement d’une politique de commande minimum de

250 kg par commande; Nous avons pris l’hypothèse qu’une telle politique n’aurait

aucun effet sur les ventes totales; Les commandes inférieures à 250 kg sont consolidées

(total sur l’année) et divisées par 250 kg pour déterminer le nombre de livraisons.

Résultats : Économies significatives :

• Économie de l’ordre de 5 %


51

Maple Leaf FoodsCross-dock et les meilleurs taux

Description : Toutes les commandes inférieures à 0.75 « tuck load » dont

l’origine et la destination est située à l’intérieur du GTA sont consolidées à l’intérieur d’un cross-dock, ce qui représente :

125,000 palettes par année (500 palettes par jour); 5,200 camions par année (21 camions par jour).

Le coût de transfert des produits est de 125 $ par « truck load » : Le coût de manutention des palettes est de 6 $ par palette; Les meilleurs taux sont appliqués à toutes les transactions.

Résultats : Économies :

Économie de l’ordre de 10 % Coûts supplémentaires :

• Construction;• Une telle option nécessitera un outil de routing performant.


52

Maple Leaf FoodsCross-dock + meilleurs taux + commande min

Description : Appliquer les meilleurs taux; Introduire une plate-forme de cross-dock; Introduire une politique de commande minimum de 250 kg :

• Malgré l’utilisation d’un cross-dock et la consolidation des commandes, 45 % des transactions sont inférieures à 250 kg.

Résultats : Économies :

• Économies de l’ordre de 13 % Coûts supplémentaires :

• Construction;• Une telle option nécessitera un outil de routing performant.


53

Maple Leaf FoodsRecommandations

%

1 Meilleurs taux internes 2%

1+2 Meilleurs taux transp. 6%

1+2+3 Cross-docking dans GTA 2%

1+2+3+4 Commande minimum 3%

Total 13%

Économies (Millions $)Simulations

Coûts supplémentaires :

• Construction;

• Une telle option nécessitera un outil de routing performant.

Habituellement, 2/3 des économies sont présentées aux dirigeants.


54

Agenda






55

Objectifs : Mesurer la performance du processus actuel; Encadrer des temps indirects; Augmenter la productivité; Augmenter la qualité du travail effectué; Augmenter la sécurité associée à l’exécution; Réduire les coûts opérationnels.

Étendue : Préparation des palettes mixtes au CMM.

LabattObjectifs et étendue du projet


56

LabattPlan de préparation des palettes mixtes

Caisses 24

CAD

CSP

Caisses 12

4 X 6

Formats spéciaux

bureau

Clamp


57

LabattPlan de préparation des palettes mixtes

CAD

CSP

Formats spéciaux

bureau


58

Historique des problématiques au CMM : La productivité du CMM est inférieure à celle relevée en

province; La qualité du travail; Changements au niveau de la direction.

Historique des initiatives au CMM : Mise en place de picking par zone en utilisant des

rayonnages et des chariots à 3 roues; Kaizen (japonais); Installation de « pallet-flow » ; Implantation des standards de travail (SIMT).

LabattHistorique du CMM


59

Pourquoi les standards de travail au CMM : Établir une mesure du travail équitable; Maintenir un rythme de travail stable et sécuritaire; Éliminer les excuses reliées aux temps indirects; Fournir un outil de gestion à la direction; Fournir un outil pouvant être ajusté selon le contexte

opérationnel.

LabattImplantation des standards de travail


60

Concept développé par Monsieur Taylor en 1885; Méthodes rigoureuses effectuées par les ingénieurs

industriels; Reconnu mondialement :

Bureau International du travail - Genève. Données statistiquement validées :

Éléments chronométrés : seuil de confiance de 95 %, norme établie.

LabattÉtude de temps et mouvements


61

Techniques utilisées : MOST :

Éléments de nature humaine. Chronométrage :

Éléments de nature non-humaine; Temps machine; Temps de manutention en chariot élévateur.

Observations instantanées : « Worksampling »; Délais inhérents au travail : congestion.

LabattÉtude de temps et mouvements


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LabattSIMT : Paramètres de calcul

Temps par commande;

Temps par item; Temps par caisse; Temps de

déplacements : Constante; Variable.

Facteurs d’assemblage.

Signature de

l’usager


63

LabattTemps standards de préparation d’une commande

RAPPORT DE CALCUL DU TEMPS STANDARD

Commande: 22263 - 1 - LC 7Date de livraison: 02-06-20

Temps par item (ligne de commande): 0.0569 Constante de déplacement: 0.2308Temps par unité: 0.1284 Variable de déplacement: 0.0027

Distance de déplacement minimale: 25 pieds

Départ ArrivéeMême

arcDistance (pieds)

Distance cumulative

Temps de déplacement Quantité

Facteur d'assemblage

Temps d'assemblage

Temps total

BUR002 LOC912 N 57.42 0.00 0.3858 3 0.9370 0.4178 0.8037

LOC912 LOC913 Y 4.83 4.83 0.0000 4 0.9370 0.5381 0.5381

LOC913 LOC911 Y 9.67 14.50 0.0000 3 0.9370 0.4178 0.4178

LOC911 LOC707 N 40.92 0.00 0.3804 2 0.8860 0.2844 0.6648

LOC707 LOC803 N 63.50 0.00 0.4023 1 0.8860 0.1707 0.5729

LOC803 STG002 N 84.25 0.00 0.4583 0 0.0000 0.0000 0.4583

STG002 BUR002 N 81.25 0.00 0.4775 0 0.0000 0.0000 0.4775

Temps total de déplacement: 2.1043 Temps total d'assemblage: 1.8289 3.9331

Temps par commande: 1.6332

Temps total (minutes): 5.5663


64

LabattTemps standards de préparation d’une commande


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Résultats quantitatifs : Augmentation de la productivité de l’ordre de 30% :

ils sont passés de 1 200 caisses/heure/personne à 1 600. Réduction du nombre de ressources nécessaires à la

préparation des commandes de 40% :ils sont passés de 16 à 10 ressources.

LabattRésultats obtenus


66

Résultats qualitatifs : Augmentation de la capacité de gérance par le

contremaître; Détermination à l’avance du temps supplémentaire requis; Évaluation individuelle et par groupe d’employés; Détermination précise des temps indirects (pauses, repas,

etc.); Mise en place de plusieurs indicateurs de performance

permettant de contrôler facilement et rapidement les opérations;

Augmentation de la qualité du travail; Diminution des risques d’accident.

LabattRésultats obtenus

l’organisation dans tous ses mouvements

Documents