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Responsabi l i té sociétaleDéveloppement durable

Responsabi l i té sociale

E nv i ro n n e m e n t

S é c u r i t éQ u a l i t é

Ethique

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Pourquoi mettre en place une stratégie de sécuritééconomique ?

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L’entreprise faceaux risques.

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N°260 Avril 2015LA REVUE DES MANAGERS ET DES ORGANISATIONS RESPONSABLES

Le management de la sûreté et de la sécurité.

Stratégie et Management

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Dossier : Le management de la sûreté et dela sécurité.

SOMMAIRE

N°260 • AVRIL 2015

EditoSûreté et sécurité un enjeu de management et une culture d'entreprise.

Rencontre avec ...

Dominique Ciravegna.Pourquoi mettre en place une stratégie de sécurité économique ?

Actualités

Les élèves de l’IEQT en audit sur une activité del’ESAT de Creuzier-le-Neuf.

Alliance entre Clarte et l’IRT Jules Verne.

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Sélection du mois

Tendances

Future of cities.Fiber Futures.Le design universel : le nouvel enjeu de l’urbanisme.

Rencontre avec Dominique Ciravegna, Directeur de la Sûreté et de l’Audit Interne,Groupe Kiloutou.

Sécurité, sûreté et intelligence économique.

L’entreprise face aux risques.

L’avocat et l’entreprise.

Sensibiliser les TPE et les PME à la sécurité économique.

La protection des personnes et des biens.

L’intelligence économique au cœur de l’accompagnement des start-up innovantes.

La sécurité et la sûreté dans un métier à risques.

Une collaboration exemplaire santé-sûreté.

Au cœur de la sécurité numérique…

Gestion des risques : un système de management de la sûreté.

L’entrepreneur, au cœur de la société.

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Rencontre avec...

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N° 260 - Avril 2015

JEAN-LUC LAFFARGUE

L’actualité quotidienne nous abreuve de crises, d’incidents ou d’accidents, que ce soitsur le plan de la vie privée, des communes, des entreprises ou des nations : naufragedu Sea Star, de l’Amoco Cadiz, échouage du Showa-Maru, de l’Erika, explosion de laplate-forme pétrolière Ixtoc, Bhopal,Tchernobyl, Aznalcollar, Rwanda, Enron, World-com, crise du sang contaminé, de la vache folle, l’explosion de l’usine chimique AZFde Toulouse, la tempête de 1999, la tempête Xynthia, enlèvement ou exécutions depersonnes, terrorisme, sécurité des salariés à l’étranger, Karachi, World Trade Centerle 11 septembre 2001, les controverses sur les OGM, le problème de l’amiante, les pan-démies (grippe aviaire, puis la grippe A), Fukushima, les risques sanitaires, alimen-taires, environnementaux, industriels, etc. A l’échelle de la planète on assisteactuellement à un accroissement de l’impact des catastrophes sur les populations hu-maines, sur notre environnement et sur notre économie.Même si toutes ces catastrophes ont des origines et des conséquences très diverses,elles ont toutes en commun l’émergence du risque et de sa prévention. Tout ceci consti-tue des enjeux très importants dans l’espace public et font que la notion de risque oc-cupe maintenant une place centrale dans les politiques publiques et alimente lescontroverses autour des nouvelles technologies. La société a changé. Les citoyens,confrontés à des risques technologiques, environnementaux, sanitaires, alimentaires,

sociaux, économiques... ne veulentplus être exclus des choix qui enga-gent le présent et l’avenir ; ils dési-rent une véritable information quis’inscrit dans un enjeu de société et

un enjeu démocratique ; il s’agit aussi d’assurer la transparence sur les causes et lesdivers effets sanitaires et sociaux de la catastrophe. Aujourd’hui, le désarrois face à denombreuses situations (d’ailleurs ceci ne s’applique pas qu’aux catastrophes) est d’au-tant plus important lorsque nous sommes dans un état d’esprit où règne la démagogie,le manque de vision et d’actions sur des faits connus depuis plusieurs décennies ! Cettedésinformation est la conséquence d’un système capitaliste de production et de spé-culation basé sur des économies de libre marché et sur le laisser-faire, soutenu par deslobbies du secteur privé et notamment par l’industrie financière avec ses investisse-ments polluants et sa sous-évaluation volontaire des risques. La réglementation n’estplus assurée par les institutions démocratiques, mais par les marchés financiers et lesmouvements spéculatifs à court terme. Dans ce contexte, les hommes donnent plusl’impression de jouer aux dés que de maîtriser leur devenir.Ceci dit, l’expression « maîtrise des risques » dans l’entreprise présente un caractèreparadoxal. D’une part, elle sous-tend l’acceptation et le maintien d’un niveau de risquenon nul ; toutes les structures qui se figent dans des certitudes (entreprises très procé-durales) ne sont plus en mesure de s’adapter et de survivre ; la vie est antinomiqueavec la recherche des certitudes. D’autre part, se décèle la volonté de maîtriser le nonquantifiable et l’inqualifiable.Cela semble mission impossible tant la notion de risque est subjective. Elle est en lienavec la culture et l’histoire de chacun des acteurs concernés. Tout problème mesurableou non, peut contribuer à faire prendre des risques et on ne peut l’ignorer.La notion de risque est à l’opposé des notions de maîtrise de la situation. L’utopie deszéro défaut, zéro papier, zéro stock des années 80, reste toujours bien vivante en cequi concerne le zéro risque.

Le terme « risque » a fait une timide apparition dans les entreprises, dans le domainede la sécurité et de l’environnement. Mais culturellement, il reste souvent tabou et esttrès peu employé pour évaluer la situation socio-économique de l’entreprise. Il est vraique la culture sécuritaire française a la volonté d’éradiquer tous types de risque. Laprise de risque volontaire semble devenir socialement inacceptable.

Sûreté et sécurité un enjeu de management et une culture d'entreprise.

E D I T O R I A L

Qualitique n°260 - Avril 2015 - www.qualitique.com4

La notion de risque zéro paraît à l’évidence fortement marquée par l’utopie. Commenten effet imaginer, sauf dans la publicité, un monde sans risque, intégralement contrô-lable, dans lequel tout aléa aurait disparu, un monde où tout serait calculable, mesu-rable et programmable ? Est-ce d’ailleurs souhaitable ?

L’aggravation des risques liés à l’industrialisation et à l’urbanisation a donc développéau sein de l’opinion une crise de confiance sans précédent qui nous conduit vers unrenforcement des exigences. L’entreprise se doit d’évaluer ses risques en s’appuyantsur une démarche structurée d’identification et d’évaluation de leurs conséquences.La prévention, visant à réduire la probabilité d’occurrence d’un sinistre ou d’en limiterles effets reste un facteur déterminant pour progresser dans la réduction du risque àla source.Une autre donnée est apparue depuis la fin de la guerre froide en 1991 où l’on assisteà une globalisation des marchés et à l’émergence d’une situation d’affrontements éco-nomiques mondiaux dont les protagonistes sont à la fois les blocs économiques supra-nationaux, les Etats et les entreprises. Il en a résulté un durcissement de la concurrencealors même que la création de valeur des entreprises reposait de plus en plus sur laconquête de marchés au-delà de leurs frontières. A une économie de production a suc-cédé une économie de marchés.

Dans le même temps les NTIC ont révolutionnées l’accès à l’information. Dans cecontexte, l’émergence de l’intelligence économique accompagne donc la convergencedes situations nouvelles de guerre économique et d’explosion de l’information devenueressource stratégique pour les acteurs publics et privés ; la difficulté n’est plus de l’ob-tenir mais de la gérer et de la protéger car ce sont ces deux dimensions qui en font unavantage compétitif et qui font de l’intelligence économique un outil stratégique in-dispensable. L’omniprésence des systèmes d’information, qui sont au cœur de toute organisation,implique la présence de risques qui trouvent leur origine dans le système d’informationou se matérialisent à travers celui-ci ; ils supportent des activités vitales ainsi que lesfonctions de support indispensables à la performance. Ils sont à l’origine de risquesspécifiques ou contribuent à la manifestation de risques susceptibles d’affecter le fonc-tionnement et les résultats de l’organisation. La maîtrise de ces risques est un élémentessentiel pour la bonne gouvernance des entreprises et leur performance. Ainsi, la gou-vernance des risques liés aux systèmes d’information est un enjeu majeur pour toutesles entreprises quelles que soient leurs activités ou leur taille.A tout cela, s’ajoute le fait que toutes les entreprises sont confrontées à des risques réelsde déstabilisation : attaques au niveau des fournisseurs, fuites de cerveaux, fausses in-formations, offres d’emploi fictives, tentatives d’intrusions dans le système d’informa-tion...Internet a multiplié les risques d’opérations malveillantes. Le processus d’intelligenceéconomique doit donc permettre à l’entreprise de veiller à la sécurité de son systèmed’information sur lequel pèse des menaces tant accidentelles, catastrophes naturelles,erreurs humaines..., qu’intentionnelles, espionnage, intrusions, sabotages...

Au-delà de la conformité avec les exigences légales et réglementaires, les entreprisesdoivent avant tout s’assurer de la maîtrise de l’ensemble des risques qui peuvent avoirun impact sur leurs activités, leurs modèles opérationnels et leurs systèmes d’infor-mation.

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RENCONTRE AVEC...

... Dominique Ciravegna.

Pourquoi mettre en place une stratégie de sécuritééconomique ?

Pouvez-vous nous présenter très brièvementvotre parcours professionnel ?

Je travaille depuis plus de quinze ans mainte-nant dans le milieu de la sécurité et de la sûreté.J’ai commencé dans un groupe de distributionpuis, dans une société internationale en EuropeCentrale et en Italie. Je m’occupais essentielle-ment de tout ce qui relevait de la sécurité, sûretéet stratégie d’entreprise. Je suis entré, il y a dixans, dans le Groupe Kiloutou en tant que Direc-teur de la sûreté et de l’audit interne.

Quelle est la politique du groupe Kiloutou enmatière de sûreté ?

Rappelons brièvement que Kiloutou, c’est plusde 400 agences, 3500 collaborateurs ; c’est undes majors de la location de matériels en Europeet le numéro un en France de la multi-location.

Le Groupe Kiloutou est présent dans deux pays,la France et la Pologne.

Contribuer à la sûreté et à la sécurité, c’est l’af-faire de chacun et ceci tous les jours. Le GroupeKiloutou s’est engagé depuis 2004 dans une dé-marche de sûreté et de sécurité mise en placevis-à-vis de ses collaborateurs mais aussi de sesclients. Elle repose sur des valeurs humainestelles que la confiance dans l’humain, le goût del’effort. Cela implique beaucoup de choses enmatière de formation et d’implication de cha-cun. Les collaborateurs du groupe sont très at-tachés à l’enseigne puisque l’actionnariat estouvert aux collaborateurs. Certains sont doncactionnaires de l’entreprise. Si on vole ou si oncommet des actes frauduleux, on ne s’attaquepas seulement à l’entreprise pour laquelle ontravaille, on s’attaque également à sa propre en-treprise. En matière de sûreté, nous sommes partis duprincipe que pour protéger ces valeurs, il fallaitprotéger le matériel mais aussi les hommes.Nous avons mis en place d’un programme deformation mais aussi de contrôle puisque je rap-pelle que la confiance n’exclut pas le contrôle.Cette politique de contrôle dans notre entre-prise est totalement transparente pour nos col-laborateurs. Des audits dits pédagogiquesaccompagnent les collaborateurs vers une amé-lioration continue des process et des procédures


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D. Ciravegna

Dominique Ciravegna, Directeur de la Sûretéet de l’Audit Interne, Groupe Kiloutou.

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RENCONTRE AVEC...

afin d’éviter tout type de risque.Que ce soit pour la France ou pour la Pologne,cette politique de sûreté est commune aux deuxpays avec quelques spécificités pour chacun.

Quels sont les risques auxquels le groupe estparticulièrement exposé ?

Dans le Groupe Kiloutou, comme dans n’im-porte quel groupe d’ailleurs, il y a des risquesen matière de sécurité et de sûreté. Les risques en matière de sécurité peuvent êtredes accidents du travail, des accidents environ-nementaux, des accidents liés à l’utilisation desmachines. C’est pourquoi les différents types demachine mises à disposition de nos clients ré-pondent à une démarche qualité. Toutes les ma-chines sont systématiquement contrôlées auretour de location. Les réparations, s’il y en a,sont toujours faites en temps et en heure. Onrespecte vraiment des normes draconiennes. En matière de sûreté, les risques sont en parti-culier liés à la fraude et aux vols. Kiloutou, c’estbeaucoup de machines. Il peut donc y avoir desrisques de détournements internes ou de dé-tournements externes. Mais aussi des vols surchantier, des tentatives d’attaques aux faux or-dres de virement ou des tentatives d’attaquesvia l’informatique. Le Groupe Kiloutou a un dé-veloppement important ces dernières années.C’est pourquoi, il est implanté aujourd’hui enPologne et vient d’ouvrir 20 agences composéesde 100 collaborateurs. Le Groupe a égalementfait l’acquisition de multiples sociétés. C’est là,que le risque lié à l’image et à la réputationvient se poser. Le groupe attire beaucoup les re-gards et il faut veiller à ce que certaines per-sonnes malveillantes ne veuillent pas fragiliserl’ascension du groupe.

D’une façon générale on assiste, ces dernièresannées, à une augmentation des vols et des dé-gradations sur chantier, au point de placer lasureté comme thème prioritaire dans la straté-gie de nombreuses entreprises. Est-ce aussi le cas chez le Groupe Kiloutou ?

Oui le Groupe Kiloutou est victime de ces volssur chantier. Un vol d’un véhicule léger est trèsfacile à identifier de par sa plaque d’immatricu-lation. Par contre, il est beaucoup plus difficiled’identifier le numéro de série d’une pelle. Pre-nez le cas du contrôle d’un camion transportantdeux à trois pelles. On va contrôler le conduc-teur qui va surement être en règle et le camionégalement. Mais les pelles qu’il transporte se-ront peut-être volées et au premier coup d’œilc’est pratiquement impossible à remarquer.Pour vous repérer, une pelle de huit tonnescoûte environ 30 à 40 000 euros voire plus. Lespelles les plus volées sont les mini-pelles d’uneà huit tonnes car au-delà le vol devient plus dif-ficile et moins discret. Pour lutter contre cela, onéquipe certaines de nos machines de matérielde type traqueur qui permet de les tracer parliaison radio. D’une manière générale, pour lescriminels, il est beaucoup moins risqué de volerun chantier qu’une agence bancaire ou un dis-tributeur de billets automatique. Imaginez quesur le chantier en question, il y est un petit stockd’aluminium, quelques pelles à 40 000 euroschacune, je vous laisse faire le compte en valeurde revente. Nous observons aussi, malheureu-sement, des vols sur les agences du groupepuisque certaines ont déjà été victimes de cam-briolages. Il suffit d’aller sur des sites d’an-nonces de vente sur Internet bien connus poury trouver du matériel dérobé.

Pour cela, le Groupe Kiloutou s’équipe demoyens mécaniques et électroniques pour luttercontre ces vols.

Retrouve-t-on le même genre de risque enFrance et en Pologne ?

Curieusement, le risque est plus élevé en Francequ’en Pologne où ils sont plus respectueux deslois et de la réglementation. Par contre, on peutretrouver du matériel en Europe centrale ou del’autre côté de la Méditerranée ou de l’Atlan-tique par exemple. Avec les réseaux criminels très organisés au-jourd’hui, il est déjà arrivé que ces filières cri-minelles créent de vraies sociétés avec de vraisfaux documents. Ces sociétés domiciliées dans


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RENCONTRE AVEC...

des villes différentes et de compétences varia-bles dépendent de la Police ou de la Gendarme-rie nationale qui relèvent de tribunauxdifférents. On peut très bien ouvrir une sociétéà Vesoul, à Versailles, puis à Créteil et uneautre à Luynes dans les Bouches du Rhône. Bienque dispatchées dans toute la France, ces socié-tés vont faire tourner de l’argent entre ellespour montrer à leurs banquiers que leurs socié-tés fonctionnent. Dès lors, ils vont commencerà organiser le vol vis-à-vis du loueur comme dubanquier. Et comme tout bon banquier, celui-civa leur vendre des services financiers ou pres-tations d’assurance et ils vont tout acheter. Cesmalfaiteurs vont aller voir des gens comme Ki-loutou pour louer du matériel et ils vont habi-tuer leurs propres clients-loueurs à rendre lematériel en retard. Entre temps, ils vont aller àla banque demander un petit crédit. Le ban-quier va voir que l’argent circule parfaitementsans retard de paiement et donc leur accorderle prêt. Jusqu’au jour où ils disparaissent dansla nature avec l’argent du crédit et le matérieldes loueurs. Ces sociétés ne sont pas toutes surla même juridiction ce qui rend le travail des en-quêteurs plus délicat. Et cela les malfaiteurs lesavent. Cette délinquance itinérante relève dela criminalité organisée. On les verra plus pen-dant un ou deux ans puis ils recommencerontailleurs et sous d’autres noms.

Est-ce que par rapport à cela vous avez une dé-marche de conseil ou de développement stra-tégique ?

En fait, on a toujours eu une démarche deconseil. La sûreté, c’est aussi une affaire de stra-tégie. On parle de stratégie sécuritaire. La stra-tégie ne s’impose pas. On peut noter les plusbelles stratégies sur le papier, si elles ne sont pasappliquées sur le terrain, cela ne sert strictementà rien. Donc l’arme absolue de la sûreté, ce n’estpas la force mais, c’est bien l’implication de cha-cun. Pour que chacun soit impliqué dans cettedémarche, il n’y a que la communication, l’in-formation et la formation. Il vaut mieux unepersonne convaincue du bien fondé de la dé-marche plutôt que dix personnes obligées desuivre des directives…

Comment impliquer les collaborateurs à cettepolitique de sûreté ?

Si on considère que la sécurité et la sûreté nesont pas l’affaire de tous alors, ce sera l’affairede personne. En réalité, c’est bien l’affaire dechacun et ceci tous les jours. Chez Kiloutou, lefait que certains employés ou collaborateurssoient actionnaires augmente l’implication.Lorsque l’entreprise est volée, le fraudeur nevole pas simplement l’entreprise mais égale-ment l’ensemble des collaborateurs. Une entre-prise qui met à disposition de sa clientèle dumatériel, lorsqu’elle est volée c’est du matérielqu’elle ne pourra plus louer. Elle est donc moinscompétitive et in fine ce sont les salariés qui ensont les principales victimes. Cela est vrai danstoutes les entreprises. Prenez le cas d’une entreprise qui vend desblousons en cuir. Si celle-ci se fait dérober desblousons en cuir elle va augmenter son taux dedémarque inconnue (correspond au pourcen-tage du chiffre d’affaires relatif au coût des pro-duits volés, disparus ou cassés). Mais cettedémarque inconnue a un coût. Le distributeurva bien répercuter son coût quelque part etdonc sur le prix de vente. In fine, celle-ci perdrades clients car, elle aura répercuté la démarqueinconnue sur ses prix. Je peux faire la même analogie en matière de sé-curité. Imaginez une entreprise qui a un tauxd’accidents du travail important. Elle va dépen-ser un peu plus d’argent à la Caisse Régionald’Assurance Maladie par rapport à une entre-prise qui a un taux d’accident du travail égal ouproche de zéro. Là aussi cela a un coût. Entreune même entreprise d’une même activité, il yen a une qui a des accidents du travail à ou-trance et l’autre qui n’en a pas. L’une est pluscompétitive que l’autre car, elle dépense son ar-gent en prévention et l’autre subit la sécurité deplein fouet car elle paye ses accidents du travail.Cela implique derrière de remplacer les salariésabsents ou en arrêt, de reformer de nouvellespersonnes qui ne resteront pas forcément dansl’entreprise et qui seront donc moins moti-vées…C’est l’ensemble de ce cercle infernal dans le-quel on entre qui fait qu’une entreprise estbeaucoup moins compétitive qu’une autre.


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L’idée serait donc de mettre en place une véri-table stratégie de sécurité économique ?

Absolument ! Mettre en place une véritable stra-tégie de sécurité économique passe par l’ana-lyse de nombreux paramètres et concerne tousles périmètres de l’entreprise. On ne va pas par-ler de sécurité mais de sureté. J’ai bien fais ladifférence entre sécurité et sûreté, l’accidentelet le volontaire. Les anglais font aussi cette dif-férence entre « safety » et « security ». EnFrance, on parle de sécurité générale.Pour mettre en place une véritable stratégie desécurité économique, qui est le volet défensif del’intelligence économique, il faut balayer denombreux points. Le premier est l’implicationdu personnel. Imaginez, par exemple que vousdevez surveiller une partie sensible d’un site etque vous avez décidé pour cela d’installer uncontrôle d’accès. Si un collaborateur, possédantun badge, fait rentrer tout le monde car il n’estpas convaincu de l’utilité d’un contrôle d’accèsquel est l’intérêt ? Ou si parce que cela le gêne,lorsqu’il doit porter des colis, un collaborateurbloque la porte avec le premier colis qui vient.A quoi va servir votre démarche ? Il faut doncadopter des règles « pratico-pratiques ». Il fautaussi que la stratégie de sécurité économiquesoit adaptée à une exigence sécuritaire et à unniveau de sécurité. C’est souvent une histoirede bon sens. Au plus on met en œuvre un sys-tème complexe ou trop sophistiqué et compli-qué pour l’utilisateur final, moins il sera fiableet moins il sera suivi et appliqué. La sûreté doitêtre au service de l’exploitation et non lecontraire, elle doit correspondre à un véritablebesoin.

Vous êtes diplômé de l’INHESJ et expert enintelligence économique. Avez-vous mis enplace une stratégie de sécurité économique ausein du Groupe Kiloutou ?

Bien entendu ! On a commencé il y a quelquesannées par mettre en place une politique de sé-

curité et de sûreté comme je vous l’ai dit. On aécrit plusieurs documents et chartes. On les faitvivre au travers de formations, de mises en si-tuation et de Storytelling. Il est beaucoup plussimple d’expliquer une situation par une his-toire en sortant l’individu de son cadre profes-sionnel pour le ramener par la suite au cadreprofessionnel initial. Cela se traduit clairementpar : « Avec la même histoire, que feriez-vousmaintenant dans votre cadre professionnel ? ».Vous êtes chez vous, vous regardez la télévi-sion. Là votre voisine se fait cambrioler en sonabsence. Allez-vous dénoncer les cambrioleursaux forces de l’ordre ou allez-vous dire aprèstout c’est chez ma voisine cela ne me concernepas. En fait, vous dénoncerez aux forces de l’or-dre. Dans votre entreprise, vous avez un col-lègue qui vole que faites-vous ? L’idée ce n’estpas forcément de trouver la solution mais plutôtdes solutions en fonction de la culture de l’en-treprise. Dans tous les cas, laisser faire et ne riendire en faisant la politique de l’autruche, je nevois pas je ne sais rien et après tout je ne m’enoccupe pas, c’est participer à la dégradation età la chute de l’entreprise. Laisser faire le pillagede son entreprise par des collaborateurs en in-terne, c’est aussi participer à son futur licencie-ment. On dira oui le patron m’a licencié carl’entreprise n’était plus compétitive. Mais direnon je ne suis pas d’accord alors j’agis permettraà chacun d’éviter le laxisme en allant voir l’in-dividu concerné pour le prévenir d’arrêter ; sic’est un souci d’argent, le conseiller et élaboreravec lui des solutions pour l’aider. Il faut fairecomprendre que si on vole l’entreprise, on voleégalement ses collaborateurs.


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La taille de l’entreprise a-t-elle un rôle à jouer?

Nous sommes 3500 collaborateurs. On com-mence donc à être une belle ETI (Entreprise detaille intermédiaire). Pour autant, je pense quela plupart des collaborateurs Kiloutou refusentle vol. Je ne dis pas qu’il n’y a pas de fraudeurschez nous, il y en a forcément. Mais pas plusqu’ailleurs et même certainement moins. Il y aun réel sentiment d’appartenance à l’entreprise,une véritable culture d’entreprise, c’est ce quinous permet de gérer plus facilement de nom-breux problèmes.

Hormis l’implication du personnel, la straté-gie de sécurité économique passe par quoi ?

Cela passe aussi par la formation. Mais pourfaire vivre des procédures ou des stratégies ilest également nécessaire de les suivre et de lescontrôler. Je dirai donc que cela passe aussi parle contrôle. Celui-ci repose sur des mesures quipermettent d’évaluer les progrès réalisés, d’ana-lyser les écarts par rapport aux prévisions etd’effectuer si nécessaire des corrections au ni-veau des opérations de base. C'est un processusnécessaire pour assurer le bon fonctionnementde la stratégie ou de l’organisation mise enplace. De plus, la mise en oeuvre d’un systèmede management de la sécurité nécessite bienévidemment de respecter les procédures et re-quiert de la pédagogie ainsi qu’une démarcheparticipative et collaborative.Il s’agit donc aussi d’une méthodologie de ges-tion de la performance de la sécurité au travailbasée sur des politiques de prévention, des pro-cédures, des plans d’action, impliquant chaqueniveau de responsabilité.Notons simplement que le non-respect des pro-cédures peut mettre en danger un collaborateur,le matériel et l’entreprise elle-même. C’est pourcela que nous avons mis en place des grilles delecture qui permettent d’auditer, par exemple,si les procédures de location de matériel sontbien appliquées, ou encore pour l’utilisation des

outils informatiques… de plus en plus d’at-taques sont effectuées via les réseaux informa-tiques ou les systèmes d’informations.

Est-ce le même service qui gère la prise encompte des risques liés aux réseaux sociaux del’entreprise ?

Effectivement, c’est ce service qui gère aussi cesrisques. Il s’informe de ce qui se dit sur les ré-seaux sociaux. La démocratisation des réseauxsociaux et le déploiement du web 2.0 ont vu naî-tre ce que l’on appelle aujourd’hui, le commu-nity management. Il s’agit d’une démarche quiconsiste à surveiller, influencer, contrôler et dé-fendre la réputation d’une marque ou d’une so-ciété sur Internet ou autres canaux ou médias àdimension communautaire. La fonction decommunity management comprend une partde veille et d’analyse et une part plus active quiconsiste à communiquer par la prise de paroleou par des réponses aux critiques ou louangesformulés à l’égard de la marque ou plus simple-ment pour répondre à un client mécontent…

Quels outils conseillez-vous à une entreprisepour se protéger et gérer sa présence sur leweb aujourd’hui ?

Dans un premier temps, il est impératif de met-tre un système de veille en place. Pour cela, ilconvient d'être très au fait des canaux possiblesd'information afin de les surveiller ou de savoirles utiliser les uns par rapport aux autres. Denombreux outils accessibles à tous et gratuitspour la plupart existent. Il faut définir l'aire deveille, soit le sujet ou le thème à surveiller etsous quel angle le surveiller. Les principalesétapes de la mise en place d'un processus deveille sont d'abord la détermination des objec-tifs de la veille à mettre en place, puis la miseen place du dispositif proprement dit. Si ce tra-vail préalable est mal défini, l’entreprise va seretrouver face à une multitude de données et ne


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saura quoi en faire : trop d’informations tue l’in-formation. La veille ne servira à rien et ne serapas productive. La veille doit évoluer ; la véritéd’aujourd’hui n’est certainement pas celle dedemain. La veille, c'est d'abord et avant tout unétat d'esprit dont il faut se pénétrer à tout mo-ment ; cela doit presque devenir une secondenature qui se travaille tous les jours.

On parle des nouvelles technologies. Il se ditdans le monde de la sûreté que cette appari-tion aurait modifié la fonction du directeur desûreté vis-àvis de ces nouveaux risques. Qu’enpensez-vous ?

Modifier la fonction honnêtement je n’y croispas. Toute fonction doit être darwinienne. Elledoit s’adapter aux nouvelles technologies et àl’innovation. Ce qui se faisait dans les années 60en matière de sûreté ne se fait évidemment plusaujourd’hui. Mais c’est la forme qui a changé,le fond reste toujours le même. Je pense que lesystème reste identique quoique l’on dise etquoique l’on fasse. Par contre, les NTIC favori-sent la réorganisation des activités et accélèrentl’ensemble des processus. Par exemple, on re-marque que le matériel volé se retrouve très viteen vente sur internet et sur des sites de venteétrangers. Une menace humaine se traduit par les réper-cutions néfastes que pourrait avoir le compor-tement d’un individu ou d’un grouped’individus sur l’entreprise ; on parle de trian-gle de la menace. Celui-ci se compose del’agresseur, des moyens et des méthodes d’ac-tion, et de son objectif ou objet de convoitise. Ilsuffit de supprimer un des trois pour éliminerla menace. Dans la réalité, on ne peut pas tuerles assaillants, supprimer l’objet de convoitise,notre seule solution, c’est d’augmenter le ni-veau de protection et toute la partie que l’on ap-pelle « préventionnelle», on parle aussi desituation préventionnelle… ceci est vrai depuisla nuit des temps. Les nouvelles technologiessont à la fois des menaces et des atouts… La cyber-menace a augmenté mais pour autantle risque est resté le même. Si une entrepriseveut éviter un cambriolage, elle doit augmenterle niveau de protection de son périmètre. Et siune entreprise veut éviter qu’un hacker pénètreà l’intérieur de ses systèmes informatiques, elle


... Dominique Ciravegna.doit de la même manière augmenter son niveaude protection informatique. C’est le même tra-vail de prévention transposé à une dimensionvirtuelle.

Kiloutou loue des drones aux particuliers.Quel est votre avis sur cette question trèsconversée de l’utilisation des drones ? Cettelocation vous pose t-elle des problèmes ?

En avoir peur ne sert strictement à rien. Il y ades drones susceptibles de survoler des sitessensibles ou des entreprises. Or il y a quelquesannées, pour autant il me semble qu’on était enpleine guerre froide et un avion de tourismeavait survolé la place rouge. Les drones n’exis-taient pas et cela avait été fait d’une autre ma-nière. Du feu jaillit toujours la règle. Je penseque ce n’est qu’un délai de temps pour que lesgens et les entreprises s’adaptent. Il a fallu com-bien de temps pour que les prisons s’équipentde filet anti hélicoptère. Toutes en sont équipéesdésormais, car des prisonniers se sont évadéscomme cela. Donc d’ici peu on trouvera des pa-rades contre « certains » de ces drones malveil-lants.

Quand à la location, elle ne nous pose aucunproblème car une société qui loue des dronesmet aussi à disposition des pilotes. On ne s’im-provise pas pilote de drone du jour au lende-main. Il faudrait peut-être augmenter lecontrôle à ce niveau-là et le rendre plus strict oupermettre la vente ou la location qu’à une cer-taine typologie de personnes. Et puis, le drone c’est quand même une innova-tion formidable : pouvoir se rendre dans un en-droit qui n’est pas accessible à l’homme et avoirle regard d’un oiseau… Je suis moi-même unhomme de la sécurité et je dis qu’on ne peut pas,sous prétexte de la sécurité ou de la sûreté, sup-primer l’innovation. Dans ce cas, il faudrait sup-primer aussi les téléphones mobiles, lavoiture…

On n’arrêtera pas l’innovation, ce n’est pas pos-sible. La sécurité et la sûreté doivent être adap-tées à un service et non l’inverse car sinon cesera la porte ouverte à un régime totalitaire.

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RENCONTRE AVEC...

Vous êtes également Vice-Président de l’Asso-ciation de Criminologie du Bassin Méditerra-néen (ACBM). Pouvez-vous nous présentercette association nouvellement créée il y amoins d’un an ? Quels en sont ses objectifs ?

C’est une association récente basée dans le sudde la France. Elle rassemble des hommes et desfemmes de cultures différentes avec un objectifcommun celui de promouvoir, exprimer et dif-fuser les connaissances de toutes les disciplinesliées à la criminologie en lien avec le bassin mé-diterranéen. Trop souvent, la méconnaissance de ces diffé-rentes disciplines génèrent au mieux de l’igno-rance au pire de la défiance. Souvent on a tendance à limiter la criminologieau tueur en série ou aux crimes de sang.La criminologie est avant tout pluridiscipli-naire; elle demande de la psychologie, de la so-ciologie, de l’économie, des connaissances endroit, en législation. Pour une entreprise, s’in-téresser à la criminologie est très enrichissant ettrès pertinent.C’est pourquoi nous avons eu l’idée d’organiserun colloque qui est le SECEM «Sécurité Econo-mique et Compétitivité des Entreprises en Mé-diterranée».Une entreprise possède une image interne et ex-terne. Une entreprise est une unité économique,juridiquement autonome dont la fonction prin-cipale est de produire des biens ou des servicespour le marché. La part économique est impor-tante. D’un autre coté, l’image qu’elle dégage vaavoir un impact psychologique et sociologiquenon seulement sur son environnement prochemais aussi sur son environnement intérieur.Elle peut aussi susciter des convoitises… La criminologie va pouvoir anticiper certainestypologies de risque. C’est la « culture de l’an-ticipation ». C’est en cela que la criminologie est très intéres-sante pour l’entreprise.

Et pourquoi la Méditerranée ?

Ah la Méditerranée, berceau de la civilisation...

Il y a beaucoup de choses à dire sur ce sujet.Que l’on parle de terrorisme en Syrie, en Irak,en Egypte, et récemment en France ou en Tuni-sie… ou encore, certains crimes de l’autre côtéde l’Atlantique, aux Etats-Unis ou au Canada,sous couvert de pseudos-religions oucroyances, on s’aperçoit souvent que ces payssont au cœur même de la Méditerranée. C’estaussi le cœur des trois plus grandes religionsmonothéistes qui s’y retrouvent, l’accès trèsconvoité aux mers chaudes…

Nous souhaitons également parler de la Médi-terranée, celle-ci n’est d’ailleurs pas un secteurplus risqué qu’ailleurs, car simplement noussommes profondément méditerranéen et heu-reux de l’être. La Méditerranée, ce n’est pas que des personnesqui viennent s’échouer sur nos plages de façonillégale ou des espaces de conflits ou d’actes cri-minels. La Méditerranée, c’est bien plus quecela. Elle a autre chose à montrer et à raconterde bien plus humain et merveilleux.

A travers cette dimension méditerranéenne,allez-vous parler de géopolitique ?

Bien évidemment. Pour moi, la géopolitique estau cœur même de la criminologie. Commentpouvons-nous parler, ne serait-ce que de mafia,si on ne parle pas de géopolitique ?Sans faire un cours sur la mafia italienne, com-ment expliquer le pouvoir de la mafia en Sicilesans évoquer sa genèse ; la géopolitique permetde connecter des faits apparemment isolés, deles interpréter de manière rationnelle afin d’ob-tenir un cadre organique entre la politique, lemonde de l’entreprise et les associations crimi-nelles…

Il faut savoir que la Sicile est la plus grosse îlede la Méditerranée. Creuset de la civilisation,les dominations successives, au-delà de certainsaspects négatifs, ont laissé de riches héritages.


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RENCONTRE AVEC...

Représentez-vous ces pays de la Méditerranéeau travers de vos intervenants ?

A ce jour, nous avons la rive sud de la Méditer-ranée qui est représentée par deux intervenantsqui sont Monsieur Mohamed Néjib Karafi, an-cien Secrétaire d’Etat tunisien et Monsieur Mo-hammed Benhammou, expert en sécurité,professeur à l’Université Mohammed V-Souisside Rabat et Directeur du Centre Marocaind’Etude Stratégiques (CMES).Nous avons aussi l’honneur d’avoir des consulsgénéraux qui ont répondu présents à nos invi-tations notamment le Consul Général d’Egypte,de Tunisie et du Maroc.Nous espérons avoir une réponse positive duConsul Général d’Algérie.En ce qui concerne la rive nord de la Méditer-ranée, nous avons le plaisir de recevoir leConsul Général d’Italie et certainement celuid’Espagne mais aussi la présence de Carabi-niers italiens et de la Guardia Civil espagnole.Et puis nous sommes en France, nous aurons laGendarmerie française à nos côtés.

Pourquoi la Gendarmerie nationale dans unemanifestation dédiée aux entreprises ?

Justement, la mission de la Gendarmerie natio-nale française est de « sécuriser les biens et lespersonnes » et elle couvre l’ensemble du terri-toire. De nombreuses PME/TPE sont implan-tées dans des zones de compétence de laGendarmerie. On l’oublie trop souvent à monsens mais c’est un véritable partenaire et pourune entreprise qui se doit aujourd’hui d’êtrecompétitive avoir un partenaire comme la Gen-darmerie Nationale est un véritable atout carelle a un rôle de conseil en matière d’intelli-gence et de sécurité économique. Dans le cadrede la politique publique d'intelligence écono-mique, la Gendarmerie nationale concourt à lasécurité et à la protection du patrimoine écono-mique. Plus particulièrement, ses missions

conduisent à la détection des risques et des me-naces susceptibles d'affecter la compétitivité desentreprises nationales (PME/PMI).Evidemment, nos amis de la Police Nationale lefont également très bien, mais dans notre régionPACA, 60 % des PME/TPE sont en zone deGendarmerie…

En guise de conclusion, quel est l’objectif duSECEM ?

Toutes les entreprises, quelles soient grandes oupetites, sont sur un même pied d’égalité : ellessont toutes potentiellement menacées. Penserque la sécurité, ce n’est pas son problème estune grave erreur. Des outils existent, des partenaires existent et ilfaut que le manager ou le chef d’entreprise quiassiste à ce colloque puisse sortir avec la convic-tion : « je dois et je peux agir ».

Colloque SECEM :

18 juin 2015 de 13h. à 19h.Villa Méditerranée à Marseille.

Inscription obligatoire via le site internet :www.secem.fr

Contact : Bernadette [email protected]


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ACTUALITÉS


Les élèves de l’IEQT en audit sur une activitéde l’ESAT de Creuzier-le-Neuf.

Suite à la certification ISO 9001 obtenue en septem-bre 2014, Visa pour l’Entreprise a fait appel auxélèves de l’IEQT de Vichy pour réaliser l’audit surle processus de la production de broches destinéesà la présentation des produits cosmétiques en rayon.

Cette démarche était une opportunité pour 11élèves de mettre en application la formation d’au-diteur interne tout en permettant à l’entreprise derépondre aux exigences de la norme ISO 9001.Après la réunion d’ouverture et de la visite du sitede l’ESAT, les élèves ont été répartis en 3 groupespour analyser l’ensemble du processus sous le re-gard bienveillant de leur formateur, auditeurtierce-partie professionnel.Leur examen méthodique et indépendant a permisd’évaluer de manière objective les points forts etles écarts. Suite à leur rapport, l’ESAT peut au-jourd’hui mettre en œuvre un plan d’action pourla démarche d’amélioration continue.Les étudiants sont enchantés de leur première ex-périence d’audit en situation réelle tout commeNathalie Pasquier, Responsable Qualité de l’ESAT.

Alliance entre Clarte et l’IRT Jules Verne.Afin de développer efficacement de nouvelles briquestechnologiques pour l’usage de la réalité virtuelle etaugmentée au service des technologies de production,Clarte (Laval), centre expert en réalité virtuelle et réa-lité augmentée et l’IRT Jules Verne (Nantes), Institutde recherche industriel mutualisé dédié à l’advancedmanufacturing ont décidé de s’engager dans un par-tenariat stratégique pérenne au bénéfice des indus-triels.Des technologies au cœur des enjeux industriels.L’industrie manufacturière doit être de plus en plusagile et flexible pour mieux répondre aux attentes deses clients, faire preuve de réactivité face à l’évolutionrapide des marchés et assurer assistance et sécurité àses opérateurs. Que ce soit la réalité virtuelle (RV), réa-lité alternative créée de toutes pièces pour immergerl’utilisateur, ou la réalité augmentée (RA) qui ajouteune couche de données au monde réel, ces technolo-gies sont clés pour relever ces défis industriels et sontau cœur de la stratégie de développement technolo-gique de l’IRT Jules Verne.En effet, la réalité augmentée permet par exemple, enphase de production, de mettre à disposition de l’opé-rateur une information qualifiée, calibrée, au bon mo-ment. A la clé, des gains de productivité pourl’entreprise (gain de temps, limitation des erreurs,prise en compte rapide des modifications...) et valori-sation de l’opérateur qui peut ainsi se concentrer surson geste technique, son savoir-faire.

La réalité virtuelle trouvera des usages plus en amont:sur de l’optimisation de process par exemple, grâce àun débogage dès la phase de conception, mais aussien termes de formation ou encore de collaborationpour s’immerger et interagir à distance. Si nombres detechnologies de RV et RA sont au point, leur déclinai-son pour des usages industriels et l’appropriation parle monde des usines restent à confirmer. Une des pla-teformes technologiques de l’IRT, TechnocampusSmart Factory, et son centre industriel de réalité vir-tuelle, inaugurée en novembre dernier à St- Nazaireen est l’un des leviers, mais au-delà de la mutualisa-tion d’équipement, un partenariat plus structurants’imposait.

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L’intelligence économique au cœur de l’accompagnement des start-up innovantes.


Une collaboration exemplaire santé-sûreté.

Au cœur de la sécurité numérique…

Gestion des risques : un système de management de lasûreté.


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Pour faire face à la multiplication des risques et des malveil-lances, les entreprises doivent désormais mettre en place unevéritable culture de sécurité/sûreté et d'intelligence écono-mique. Dans un monde politiquement instable, idéologique-ment déboussolé et économiquement fragilisé, l’entreprise estdevenue la cible de toutes les convoitises. Elle doit affronter,au quotidien, de nouvelles menaces, voire de nouveaux risquessusceptibles d’affecter son activité ou son développement. Laproblématique de la sécurité des entreprises n’est pourtant pasune préoccupation nouvelle pour les dirigeants de société. Maiselle est aujourd’hui indéniablement liée à la notion d’intelli-gence économique, principalement autour de deux axes prin-cipaux que sont la protection des personnes et la protection del’information où toute atteinte est de nature à impacter trèsfortement l’activité des entreprises.

Il s'agit donc à la fois d'identifier les besoins de sécurité/sûretéet d'évaluer les menaces internes et externes, puis de développerdes politiques, des plans, des procédures et des protections phy-siques afin de pouvoir maîtriser ces menaces.

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Selon une enquête réalisée par le Club des Directeurs deSécurité d'Entreprises (CDSE) sur les enjeux des direc-teurs de sécurité d'entreprise, la sécurité des salariés àl'étranger reste la principale préoccupation dans lesgrands groupes (63% des DSE interrogés). En effet, lamontée du terrorisme depuis les événements du 11 sep-tembre 2001, l'instabilité politique grandissante de cer-taines régions du globe, les obligations juridiquesdécoulant de la jurisprudence de 2004 dite « karachi »sont autant d'explications.

Aujourd’hui, les entreprises ont bien compris que leuravenir était lié à de nouveaux objectifs éthiques qu’unesaine gestion des risques permet d’atteindre, ce qui les aconduit à une approche préventive des risques qui se tra-duit en axes réalistes et mesurables. Elle s’applique à l’en-semble des activités et notamment à la conduite desprojets de réalisation ou de recherche.

L’entreprise, en tant qu’activité humaine ne peut échap-per à des questionnements d’ordre éthique, non seulementparce que la vie de l’entreprise est collective, mais parceque nos interrogations sur la finalité de nos actions et lesmoyens d’agir y sont d’emblée présents. La conduite res-ponsable de l’entreprise est une impérieuse obligation. Lagouvernance du risque est bien une réalité. Elle est baséesur le professionnalisme, la réactivité et la transparence.Le rôle du management est fondamental pour le dé-ploiement, en simplifiant ce qui est complexe afin de lerendre accessible aux opérationnels tout en soutenant le« terrain ». La chaîne opérationnelle doit s’impliquer enpermanence et concrètement dans l’exécution et l’amélio-ration de la sûreté et de la sécurité. Le risque est l’affairede tous. L’enjeu est donc bien de développer une culturedu risque, un langage commun, et des façons de penserpartageables quels que soient les métiers et les forma-tions…

Cette culture s’acquiert par imprégnation, par des atti-tudes acquises au cours du temps, par la communicationet les relations quotidiennes entre les personnes. Il est tou-jours étonnant et dommage de constater qu’en matière desécurité des personnels, bons nombres de dirigeants d’en-treprise, de collaborateurs et de « missionnaires » en dé-placement à l’étranger se considèrent avant tout commedes « consommateurs » de sécurité. Il convient dès lorsde leur rappeler qu’ils sont eux- mêmes leurs premiers« gardes du corps », et que quelques comportements

adaptés et une attention mesurée peuvent contribuer àprévenir la plupart des atteintes à leur intégrité ou à cellede leurs proches.

La mise en œuvre de l'intelligence économique, tant parles acteurs publics que par les entreprises et établissementsde recherche, s'inscrit dans un contexte précis : celui de lamondialisation et de l'interconnexion des économies. Faceà ces nouveaux défis, toute entité économique doit désor-mais intégrer l’intelligence économique afin de compren-dre, analyser et anticiper ces mutations et de protéger sacompétitivité et ses savoir-faire.

Les entreprises occidentales, présentes sur les grandsmarchés internationaux, sont aujourd’hui soumises à descontraintes législatives et réglementaires croissantes et àun véritable « tsunami » de normes et de standards. Lesparties prenantes sont de plus en plus exigeantes et leursdemandes sont grandissantes.

Dans ces grands marchés internationaux, si la confor-mité et l’intégrité sont respectées avec rigueur par les en-treprises occidentales, certains concurrents ne sont passoumis à ces mêmes obligations ou parviennent à s’en af-franchir, bénéficiant ainsi d’un avantage compétitif évi-dent. Les entreprises « responsables » doivent doncimpérativement accroître leur leadership sur les marchésexport pour y maintenir leur présence. A cette fin, ellesdoivent développer et améliorer leur expertise afin degérer et maîtriser leur environnement et approfondirainsi leur compréhension des attentes de leurs clients etdes stratégies de leurs concurrents.

Plus encore, confrontés aux ruptures majeures du mondedes affaires et contraints de maintenir une compétitivitégravement menacée, les industriels doivent dorénavantpasser d’une intelligence économique à une intelligencestratégique. Il ne s’agit plus seulement de recueillir desinformations ou de protéger les données sensibles, maisde développer une agilité, des approches innovantes et denouvelles compétences en matière d’influence et de gestionde l’environnement international.

Par ailleurs, les entreprises sont soumises à de multiplesstandards, normes ou règles de conduite, en bref des« soft laws » émanant d’organisations internationaleset non-gouvernementales ou même de l’opinion publique,qui se développent de façon exponentielle et qui condi-tionnent profondément leur gouvernance. Les acteurs éco-


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nomiques ont désormais une totale légitimité pour jouerun rôle proactif dans la création de normes et de règle-ments auprès des acteurs institutionnels nationaux et in-ternationaux. Ils doivent aujourd’hui s’imposer enmatière d’influence normative.

Même s’il est difficile d’imposer des contraintes respon-sables, dans un marché libre, parfois irrespectueux del’environnement ou des droits de l’Homme, par exemple,notre Responsabilité sociétale nous amène à mener despolitiques d’influence, qui serviront d’ailleurs à mainte-nir ou à développer nos avantages compétitifs.

Pour réussir sur les marchés émergents, aujourd’huiprincipaux moteurs de la croissance, de nombreuses en-treprises se doivent de faire évoluer leur processus deconquête des marchés et de sélection des fournisseurs. Aurisque de corruption, qui s’y avère plus élevé que sur desmarchés plus matures comme le souligne TransparencyInternational, s’ajoutent sur ces nouveaux marchés desrisques opérationnels et/ou financiers que seule une par-faite connaissance des contextes, enjeux, cultures et régle-mentations locales et internationales permet de maîtriser.

Les éléments extra-financiers, qu’il s’agisse des questionsd’éthique, de gouvernance, de relations sociales ou encoreliées à l’environnement, prennent une place de plus enplus importante dans la valorisation des entreprises.

Face à l’ensemble de ces défis, la puissance publique doitjouer un rôle majeur dans cette nécessaire mutation descomportements et des cultures. Il est fondamental de fa-voriser les entreprises responsables dans le commerce in-ternational. L’environnement économique internationalimpose de mettre rapidement en œuvre des dispositifsgouvernementaux performants en matière d’intelligencestratégique au service des entreprises. Pour y parvenir,il y a urgence à créer une authentique intelligence collec-tive entre les pouvoirs publics et les acteurs économiquess’appuyant sur une réelle et mutuelle confiance : si le po-litique peut expliquer le pourquoi, l’industriel doit tra-vailler sur le comment.

Il est urgent de multiplier les intelligences collectivesmultidimensionnelles et ainsi opérer une révolution cul-turelle pour le développement de l’influence de la Franceet des enjeux d’intégrité.

Ce dossier a été réalisé en partenariat avec le colloqueSECEM « Sécurité Economique et Compétitivité desEntreprises en Méditerranée » qui aura lieu le 18 juin2015 à la Villa Méditerranée à Marseille.

Le SECEM est organisé par l’Association de Crimino-logie du Bassin Méditerranéen (ACBM) en partenariatavec l’Association pour la compétitivité et la sécurité éco-nomique (ACSE) et la Société Aesatis.

Les interviews ont été réalisées par Claire Hanastasiou,Assistante communication du colloque SECEM.

Jean-Luc Laffargue.


STRATÉGIE ET MANAGEMENT



La prise de risque est inhérente à toute activité humaine. Certains risques, endogènes, sontdans la nature même du business : développer un nouveau produit, choisir une stratégie deprix, s'engager avec un partenaire. D'autres sont exogènes et ne sont que facteurs de per-

turbation pour le bon déroulement des affaires : panne d'un équipement, mauvaises conditionsmétéo, incendie, acte terroriste, cybercriminalité, etc. La gestion du risque s’attache à identifier lesrisques c’est-à-dire les pertes potentielles et quantifiables, inhérentes à une situation ou une acti-vité, associées à l’occurrence d’un événement. Avec la multiplication des risques et des malveil-lances, les entreprises doivent désormais mettre en place une véritable culture de sécurité/sûreté etd'intelligence économique.

LA SÉCURITÉ ET LA SÛRETÉ ENENTREPRISE.

Le management de la sûreté est un vaste sujetqu’il est toujours nécessaire d’aborder humble-ment étant donné la diversité, la complexité etla versatilité qui le caractérisent. On est en sûreté lorsque l’on est (ou que l’onpense être) à l’abri de toute menace, de toutrisque. La sécurité et la sûreté des biens et despersonnes est une obligation légale imposée à

tout chef d’entreprise. À ce titre, elle a son fondement dans l'article 2de la Déclaration de 1789 qui place la sûretéparmi les droits naturels et imprescriptibles del'homme au même titre que la liberté, la pro-priété et la résistance à l'oppression. D’unpoint de vue collectif, la sûreté a pour but degarantir la pérennité de l’entreprise et la pro-tection des collaborateurs. Elle s’inscrit dans lecadre d’une politique de management desrisques visant à faire décroître les menaces etles actes de malveillance (intrusions, vols, cor-



ruption, terrorisme, fraudes au président,fraude aux faux virements et vols de don-nées, intrusions dans les systèmes d’informa-tion, etc.) sont autant de menaces qui peuventdevenir mortelles pour toute entreprise quisous-estime l’impact de ces attaques. N’oublions pas que si la mondialisation a eudes effets bénéfiques, elle a eu également uneffet pervers sur les entreprises. En effet, quelsque soient leurs secteurs d’activité ou leurstailles, elles sont devenues des cibles à part en-tière pour les criminels. De plus, ces menacessont aujourd’hui devenues protéiformes. L'entreprise a pour principal objectif la réali-sation de bénéfices. Elle essaie par tous lesmoyens de renforcer ses points forts et de ré-duire ses points faibles. Sans tomber dans undiscours alarmiste, aujourd’hui le danger peutêtre partout. Encore une fois, il est importantde rappeler que toute entreprise quel que soitson activité ou sa taille est potentiellement unecible d’acte les plus atroces et les plus bar-bares. La notion de sûreté n'est pas encorebien assimilée en France. Bon nombre d’entre-prises ne font pas la différence entre la sécuritéqui représente les risques accidentels et la sû-reté qui traite des risques découlant d’un actede malveillance. Il devient primordial et même vital pour cesentreprises d'approcher encore plus cette no-tion, en vue d'une meilleure appréciation durisque qu'elles encourent, pour mieux y faireface, et aussi pour garantir la compétitivitémais aussi le développement de entreprise. Comme l’a souligné, Alain Juillet, Présidentdu Club des Directeurs de Sécurité Des Entre-prises (CDSE) « Le directeur de la sûreté n’estni un barbouze reconverti, ni un homme ouune femme de l’ombre, pas plus qu’un empê-cheur de tourner en rond... C’est un acteur in-

dispensable à une entreprise quicontribue à sa richesse et à sonsuccès, au même titre que le ser-vice commerciale, en se montrantà la pointe du savoir et des tech-niques nécessaires à son exercicequotidien. » L’Etat ne peut pas fournir tous lesmoyens de protection de l’entre-

prise. C’est le rôle de chaque entreprise de ma-nager ses risques. Il revient donc auxentreprises de garantir leur propre sécurité.Pourtant il est indispensable de développer unpartenariat entre le monde du secteur privé etdu secteur public, ce dernier se mettant au ser-vice du premier chaque fois que c’est légitime.Ce partenariat public, privé est au cœur mêmede nombreuses réflexions.

LA FONCTION SÛRETÉ DANSL’ENTREPRISE.

Le directeur sûreté utilise en permanence dela stratégie. Il doit être doté d’une certaine ca-pacité à faire face à l’imprévu. C’est le nou-veau domaine de la sûreté globale, sans limitebien définie mais qui va au-delà de la simpleconformité aux textes et aux jurisprudences. Les attentats du 11 septembre, la jurispru-dence Karachi, les menaces de pandémie, lescatastrophes majeures au Japon, les troublesgéopolitiques dans le monde, font peu à peuprendre conscience à l’entreprise qu’elle doitse soucier de sa sûreté, car elle porte désor-mais également de lourdes responsabilités enla matière. Un système de management des risques est lagestion nécessitant des interactions entre plu-sieurs acteurs de l’entreprise dans le butd’améliorer les performances d'une entrepriseet pour cela la sûreté est un levier. Il est néces-saire d’avoir une approche globale, d’antici-pation et de prévention des risquesprofessionnels. C’est une démarche qui obligeà anticiper les changements, à augmenter laréactivité et la performance de l'entreprisedans la prévention des risques, de limiter lesdysfonctionnements de l’entreprise, d’assurer

Le directeur de la sûreté n’est niun barbouze reconverti, ni unhomme ou une femme de l’ombre,pas plus qu’un empêcheur de tour-ner en rond...»

«



une cohérence globale avec les autres dé-marches de management. Le service sûreté d’une entreprise participe àl’amélioration et au maintien de l'image del'entreprise. A contrario, cela peut entrainerdes effets indésirables si ce n’est pas fait dansle respect de certaines valeurs et de la culturecongruente à celle de l’entreprise : standardi-sation excessive des modes de gestion, rup-ture du dialogue social, conformité à unsystème sans réel progrès, contrôle excessifdes comportements. Le service sûreté va assurer la prévention et laprotection des salariés des entreprises, favori-ser et pérenniser les bonnes pratiques, amélio-rer la motivation et sensibiliser le personnelsur le respect des procédures de travail et don-ner un moyen de contrôle de la gestion enplace. Pour cela, le service sûreté va devoir se don-ner des objectifs accessibles et mesurables.C’est au travers de ce que l’on appelle un Sys-tème de Management de la Sureté (SMS) quecela va se traduire. En voici les quelquespoints essentiels : Réussir son évaluation initiale des risques. As-surer une veille règlementaire en permanence.Trouver une synergie suffisante avec les au-tres domaines du management. Adopter unedémarche projet et la piloter. Interagir avec

d’autres acteurs internes tels que la directiongénérale, les partenaires sociaux, les action-naires, le CHSCT, le médecin du travail, la di-

rection des ressources humaines et ou finan-cière et si nécessaire des acteurs extérieurscomme la médecine du travail, la Caisse Ré-gionale d'Assurance Maladie (CRAM) ; lesforces de l’ordre dont la Police et la Gendar-merie Nationale etc. Communiquer régulière-ment et savoir motiver le personnel. Renforcerles formations. Accepter la transparence.Choisir des indicateurs pertinents. Savoir réa-gir aux dérives. Evaluer régulièrement la dé-marche. Reconnaitre la contribution dechacun.

LA PROTECTION DESCOLLABORATEURS DE L’ENTREPRISEÀ L’INTERNATIONAL.

Accélérer son arrivée sur le marché internatio-nal est l’ambition de toute entreprise au-jourd’hui. L’internationalisation d’une sociétéest synonyme de prospérité, de développe-ment, de compétitivité. Mais le paysage international si attrayant soit-il, ne présente pas que des opportunités pourune entreprise. S’y implanter ou y faire du bu-siness, c’est aussi la prise en compte derisques. En effet, le champ des risques s’élargità l’international. Crash aériens, crises, épidémies, risques d’at-tentats, émergence de réseaux djihadistes…

l’actualité est riche d’événe-ments qui peuvent être ris-qués pour les collaborateursde l’entreprise à l’internatio-nal. C’est aussi la prise encompte d’une Culture diffé-rente avec son lot de mer-veilles et de dangers. C’estune culture nouvelle qui ac-cueille l’entreprise et ses sala-riés et pour laquelle ils sontétrangers, avec tout ce quecela implique. Selon le baromètre du Clubdes Directeurs de Sécurité DesEntreprises (CDSE), « 74 %

des dirigeants interrogés considèrent l’insécu-rité a l’international comme une menace. » Néanmoins, voir l’actualité internationale



comme une menace serait une erreur. Inévita-blement, une entreprise sera susceptible deconnaître des crises qu’elles soient mineuresou majeures à l’international. C’est pourquoi, la politique de sûreté doit êtreà la hauteur des défis actuels. Elle doit être enperpétuel mouvement pour savoir s’adapter àchaque événement. La protection des collaborateurs de l’entre-prise est donc un enjeu majeur pour les diri-geants. C’est le devoir de tout directeur de sûreté deveiller à ce que ses collaborateurs, ses salariésen déplacement ou ses expatriés et leurs fa-milles soient en sûreté. Il peut y avoir, comme nous l’avons vu, touttype de risque. Les identifier est donc indis-pensable avant d’y envoyer son personnelcomme il est nécessaire de reconnaitre un ter-rain avant d’y aller. C’est cette identificationdes risques établie qui permettra par la suitede mettre en place des procédures de sûretéadaptées au pays et à la situation sur place. Si on fait face à un risque sanitaire, le systèmede sûreté ne va pas s’organiser de la mêmefaçon que dans le cadre d’un risque de catas-trophe naturelle par exemple. Tout est une question de la typologie durisque que l’on a en face de soi et de la situa-tion du pays dans lequel on se trouve. Protéger ses collaborateurs passe par la sécu-risation de leurs déplacements quel qu’ilssoient, de leur lieu de travail, de leur lieu derésidence. Mais cela passe aussi par une poli-tique de santé complète et rigoureuse. Une bonne politique de sûreté se doit d’ac-compagner tout salarié dans cette internatio-nalisation et de l’y envoyer de manièreefficace, protégée et organisée. La direction de la sûreté a en permanencel’opportunité de joindre ses collaborateurs oùqu’ils se trouvent. Cela permet en cas de crisemajeur ou d’événement imprévu de s’assurerqu’ils vont bien et de voir s’ils ont un éventuelbesoin. Cela rassure l’entreprise, le collaborateur et safamille qui se sentent suivis, peu importe lesévénements. Il en va de l’intérêt du salarié de se sentir pro-

tégé et en sécurité dans son environnementprofessionnel tout comme l’entreprise a be-soin de savoir ses collaborateurs en sûretédans l’exercice de leur activité.

LA PROTECTION DU PATRIMOINE DEL’ENTREPRISE.

Avant toute chose, il est nécessaire de bienfaire le distinguo entre patrimoine formel etinformel de l’entreprise. Le patrimoine formelregroupe les informations, connaissances, sa-voir-faire emmagasinés et stockés sur des sup-ports papiers ou numériques. A l’inverse lepatrimoine informel, c’est toutes les informa-tions détenues par les membres de l’entre-prise. Il est donc d’une importance, presque irréfu-table, de les protéger pour éviter tout vol, fuiteou perte d’information à caractère sensible,stratégique et confidentiel. « 52 % des grandes entreprises pensent que lemanque d’attention et de vigilance de leurs sa-lariés constitue une menace sérieuse pour lasécurité de leurs données sensibles » selon uneenquête de la société informatique Kapersky,réalisée en juin 2013. La protection des données informelles de l’en-treprise passe avant tout par la sensibilisationdes salariés à ces risques. Cela passe souvent par des solutions de pré-vention simples auxquelles les salariés ne pen-sent pas souvent par naïveté ou par simpleomission. Faire attention à la nature de ces propos dans



les transports en commun ou dans les lieuxpublics par exemple. Pour cela, il est possiblede mettre des filtres de confidentialité sur lestéléphones, ordinateurs et tablettes profes-sionnels des salariés. Ne pas évoquer des in-formations sensibles, stratégiques ou pasencore officielles devant des collègues de tra-vail ou des « connaissances du milieu ». Lesréseaux wifi sont des nids privilégiés par lespersonnes malveillantes pour voler des infor-mations. C’est pourquoi, lors de déplace-ments, les ordinateurs doivent être vierges detoutes informations confidentielles et éviterd’être connecté à des réseaux wifi non proté-gés. Il en va de même pour les clés usb. Il fautn’utiliser que celles protégées et répertoriéespar l’entreprise. C’est tout l’intérêt de ne pas devenir para-noïaque mais d’être méfiant et de contrôler cespropos en fonction de la situation et du desti-

nataire. Combien de personnes sont présentesen embuscade dans des endroits publics telsque les aéroports, les gares ou les hôtels pouracquérir les informations qu’on veut bien,presque délibérément, leur donner… Dans le contexte hyperconcurrentiel qui est lenôtre aujourd’hui, mettre en sûreté les don-nées de l’entreprise apparait comme une évi-dence de préservation et de protection. C’est là tout le rôle des Directions des Sys-tèmes d’Information (DSI) des entreprises desécuriser les données de l’entreprise. Cela passe par des outils plus ou moins com-plexes, utilisés de plus en plus en entrepriseaujourd’hui, notamment dans le cadre de lalutte contre la cybercriminalité et tous lesrisques qui en découlent. Mise en place demots de passe sophistiqués sur les ordina-teurs, sécurisation des réseaux par l’installa-tion d’antivirus et de pare-feu, utilisation dela cryptographie lors des communications té-léphoniques…Tous ces outils ont pour seul etmême but de se protéger d’attaques externesen augmentant la difficulté pour l’agresseur. Néanmoins, la malveillance ne vient pas for-cément toujours de l’extérieur. Un salarié peutaussi vouloir voler à l’entreprise ses contactsclients, ses secrets de fabrication etc. C’estaussi souvent une erreur humaine. En effet,entre le clavier et l’ordinateur, il y a bien unhomme. Lors d’un cas de phishing, par exem-ple, c’est le salarié qui accepte d’ouvrir le fi-chier douteux et malveillant. Faire confianceà ses collaborateurs est un impératif de bonfonctionnement interne. L’un n’empêchantpas l’autre, un système de contrôle dit péda-gogique peut être mis en place afin de veillerau respect et à l’intégrité du salarié.

LA GESTION DE CRISE.

La gestion de crise est l'ensemble des modesd'organisation, des techniques et des moyensqui permettent à une organisation de se pré-parer et de faire face à la survenance d'unecrise puis de tirer les enseignements de l'évè-nement pour améliorer les procédures et lesstructures dans une vision prospective. Lorsqu’une crise survient, il faut travailler



dans l’urgence et sous un stress permanent.Des conditions favorables donc aux erreurs dedécision et de communication ; erreurs quis’avèrent bien souvent irréparables pour l’en-treprise. En amont, il faut surveiller et anticiper les si-tuations de crise ce qui suppose la mise enplace d’un système de veille pertinent. Il va tout d’abord falloir surveiller les médiasgrand public mais, c’est aussi guetter sur In-ternet toutes les informations relatives auxmétiers de l’entreprise, les expertises, lesbranches d’activité et surveiller également deprès ou de loin tout ce qui concerne lesconcurrents. De plus, le pouvoirest aujourd’hui entreles mains des associa-tions de victimes et deconsommateurs. Ellesdisposent d’une li-berté de ton et d’ex-pression que lesentreprises ne se per-mettent pas et surtoutelles ont l’écoute at-tentive des médias àqui elles racontent des« histoires » au sensdes choses à écrire.C’est la technique decommunication trèsconnue du « Storytel-ling ». Enfin, en interne, il estindispensable danstoute entreprised’écouter les salariéset leurs familles. Unmal-être, des doutes, des questionnements quirestent sans réponse et c’est la suspicion quis’installe, les rumeurs qui courent. Mettre enplace des modes d’expression des salariés etutiliser ensuite ces informations est essentiel. Lorsque la crise démarre, inutile de le nier,beaucoup de professionnels vont tenter unefuite en avant. Les syndicats posent des ques-tions, les journalistes sont en bas de l’entre-prise, les salariés inquiets donnent des signes

légitimes d’inquiétude... On est entré dans laphase aiguë de la crise, celle où communiqueravec récurrence et honnêteté est devenu né-cessaire ; mais cela devient en plus un exercicede haute voltige. Venir sur les lieux est une chose primordiale.C’est le principal reproche fait aux managerset chefs d’entreprise. Souvent on voit dans descas de crise, les dirigeants se clôturer dans unesorte de tour d’ivoire. Une crise peut aussi parfois être virulente etentrainer des comportements violents. Lors d’une agression dans les médias commec’est souvent le cas, il faut choisir le bon canalde communication par rapport aux destina-

taires. Tous les outils de communication nesont pas bons pour toutes les structures etdans toutes les situations. L’important est de comprendre que la gestionde crise n’est pas un processus figé. Il évolueet s’adapte à la situation. L’état de crise n’est donc pas linéaire... loin delà ! Connaître la phase aiguë de la crise avecla mobilisation nécessaire de tous les acteurs,c’est la possibilité de comprendre par la suite



beaucoup plus vite les signaux annonciateurset la queue de crise.

LES NOUVEAUX RISQUES ÉMERGENTS.

Risques de cyber terrorisme.

Les menaces asymétriques, menaces em-ployées par un acteur incapable d'affronter demanière conventionnelle un adversaire tropfort pour lui mais capable de lui infliger deschocs déstabilisateurs par des moyens non or-thodoxes, se retrouvent projetées au premierplan. Avec la multiplication des réseaux infor-matiques et l'accessibilité toujours croissanted'Internet et des ordinateurs, certains spécia-listes voient désormais le cyber terrorismecomme une forme de menace qui pourraitémerger dans un avenir proche. De plus, les cyberattaques peuvent être diffu-sées partout dans le monde et se faire de façonretardée, permettant aux terroristes de chan-

ger d'endroit avant que l'attaque ne se concré-tise. De même, les cyberattaques peuvent pro-venir de différents endroits en même temps etne pas dévoiler leur provenance. Autre avan-tage : le cyber terrorisme n'a pas besoin d'ac-tions éclatantes pour être efficace, les cyberterroristes peuvent rester dans l'ombre et met-tre sur pied des cyberattaques répétitives. Etcela, sans compter sur le fait que les cyberat-taques n'exigent pas d'action suicide; un ter-roriste peut donc effectuer de nombreusesattaques. Depuis janvier 2015, les faits de cyberterro-risme ne cessent d’augmenter en France. Plus de 25 000 sites internet français ont étévictimes des hackers djihadistes. Cette attaque consiste la plupart du temps àremplacer la page d’accueil par des messageshaineux durant un laps de temps plus oumoins long. Le cyberterrorisme est donc devenu pour lesréseaux terroristes un moyen de diffuser leurpropagande. Pour cela et dans le but de mon-



trer leur puissance en matière de cyber, ils em-ploient des moyens d’attaque de plus en plusconsidérables. Très récemment, TV5 Monde a été victimed’une attaque cyberterroriste sans précédent.En effet, tous les supports ont été piratés enmême temps que ce soit la chaine, le site inter-net ou les comptes sur les réseaux sociaux. Aujourd’hui, les entreprises comme lesagences de presse peuvent être ciblées par cesattaques criminelles sur le web. Sensibiliser lesdifférents acteurs aux risques de ce genre d’at-taques est donc indispensable. Au travers des chefs d’entreprise, c’est toutel’économie du pays qui va être fragilisée.Quant aux journalistes, c’est la promessed’une liberté d’expression qui peut être empê-chée temporairement. Les criminels ne visentplus seulement l’image de l’entreprise,puisqu’une agence de presse c’est aussi uneentreprise. Ils visent également les contenus,les données sensibles, les collaborateurs. Par crainte d’une cyberattaque massive, denouveaux moyens de lutte ont été mis enplace afin de limiter au maximum les risques.L’Agence Nationale de la Sécurité des Sys-tèmes d’Information, de son côté, se dit prêteà épauler les médias et entreprises victimes deses attaques cyberterroristes. Néanmoins, le but n’est pas de tomber dans laparanoïa et une peur qui ne serait pasconstructive. Prévenir des actes cyberterro-ristes peut déjà être entrepris par des moyenssimples et efficaces.

Risques cybercriminels.

Internet est un vecteur d’informations in-croyable qui donne l’impression d’un espaceinfini d’expression et de savoir à portée demain. Pour autant, est apparu avec lui de nou-velles menaces. C’est en effet de toutes nou-velles formes de crimes et de délits jusque-làinconnues qui se sont créées mais aussi des in-fractions traditionnelles qui ont trouvé dansl’informatique une source intéressante de dé-veloppement. Un cybercriminel peut agir en toute discrétionde n’importe quel endroit du monde. Souvent,

ces attaques, lourdes de préjudices, sont effec-tuées grâce à du matériel vétuste et ancien. La cybercriminalité est l’une des criminalitésles plus organisées et les plus transnationalesau monde. Attaques de réseaux, piratages, phishing, ha-meçonnage, extorsion numérique, hacking, at-teintes aux droits d’auteurs et aux droitsvoisins, escroquerie en ligne, pratiques de ran-çonnage, arnaques sur les réseaux sociaux...La cybercriminalité représente toutes les infra-ctions commises via les réseaux informa-tiques. Chaque jour un million de nouveaux logicielsmalveillants sont détectés sur les ordinateursfrançais, représentant une hausse de 25 %. La France est particulièrement vulnérable enmatière de cybercriminalité. Elle se place à la14ème position des pays où la cybercrimina-lité est la plus active avec 1.9 % du nombred’attaques totales. Selon le cabinet d’étude Symantec, la cybercri-minalité s’organise de plus en plus et précisedésormais ces attaques. Selon leur récent rap-port, 5 entreprises sur 6 ont été attaqués dansle Monde en 2014 soit une augmentation ful-gurante de 40 %. La fraude aux faux ordres de virement a long-temps été de mode chez les cybercriminels.Désormais, c’est la pratique du rançonnagequi fait bon nombre de victimes en entreprise. Les entreprises doivent impérativement anti-ciper ses risques pour limiter au maximumune possible attaque. Il faut savoir que pourune attaque de rançonnage par exemple, uneentreprise française s’est vue « réclamer 90 000euros pour 17 téraoctets de données » selon lecabinet Symantec. La cybercriminalité s’attaque aux grandsgroupes comme aux petites PME/TPE. Sou-vent, elles sont victimes sans s’en rendrecompte ou vexées de s’être fait pillier leurs in-formations n’osent pas le dire aux autoritéscompétentes. « Plus de 1000 sociétés ont fermé leurs portessuite à une cyberattaque en 2013 » d’aprèsTéodor Chabin, cofondateur de Trovolone, en-treprise de sécurité informatique. Prendre en compte ce facteur risque afin de



prévenir tout type d’attaque informatique enentreprise apparaît comme un impératif de sé-curité et de mise en sûreté aujourd’hui.

Risques psychosociaux.

En France, les risques psychosociaux ont prisde l’ampleur à tel point que les entreprisesprennent désormais en compte ces risquesdans leur stratégie d’entreprise. 35 % des salariés déclarent subir au moins troiscontraintes de rythme de travail ; 27 % disentêtre soumis à des contrôles ou surveillancespermanents exercés par la hiérarchie ; 44 % dessalariés déclarent que des tâches imprévuesperturbent leurs travails et augmentent lestress. Stress, suicide, harcèlement moral, violence,dépression… Les risques psychosociaux, cen’est pas seulement ces aspects dont on parlebeaucoup dans les médias aujourd’hui mêmes’il est vrai qu’ils en font partis. Les risquespsychosociaux peuvent aussi être causés pardes changements organisationnels fréquents,une pression sur les résultats au vu des objec-tifs fixés, une perte du collectif dans le travailou bien encore un rythme de travail irrégulier;mais ce ne sont pas les seules causes bien d’au-tres éléments sont à prendre en considération. Ce phénomène social n’est pas nouveau. Lamédiatisation de ces faits a sensiblementchangé la donne. On a l’impression qu’ils sontplus nombreux et pourtant les chiffres n’ontguère augmenté depuis dix ans. Comment l’entreprise doit donc agir en fonc-tion de ces nouveaux facteurs de risque pour

ces collaborateurs puis pour son image ? Il va de soi qu’une entreprise doit intégrerdans sa stratégie la prise en compte de ces pos-sibles risques. Le chef d’entreprise doit pourcela mettre en place une véritable démarche deprévention des risques psychosociaux. Formerles managers à être des meneurs d’hommeplus à l’écoute des sensibilités humaines, coo-pérer avec la médecine du travail, améliorer lapolitique de condition de vie au travail… sontautant de mesures simples pouvant amoindrirle risque. Ces pratiques sont faciles à mettre en place etpermettent de limiter les risques pour le chefd’entreprise qui se doit de sauvegarder son ac-tivité et de permettre à ses collaborateursd’évoluer dans un climat le plus propice pos-sible à l’épanouissement professionnel. En effet, une entreprise a tout intérêt à recen-trer son activité autour de la dimension hu-maine. L’Homme doit être au centre de toutesles préoccupations. Elle ne doit pas effrayer sesactionnaires ou ses clients qui par réaction em-pathique avec la victime pourraient se détour-ner de l’entreprise par exemple. Elle ne doit pas non plus abîmer son image parune publicité totalement contreproductive etnéfaste à long terme, et donc de ce fait diffuserune image négative au public. C’est souvent leproblème de la médiatisation des cas de sui-cides dans des grands groupes par exemple. Il est essentiel de garder à l’esprit que l’antici-pation et la prévention aide à l’acceptation durisque, inévitable en soi et bel et bien présent.Le risque n’est pas l’apanage des autres entre-prises exclusivement. Toute entreprise quelque soit sa taille ou son domaine d’activitépeut être touchée et doit un jour ou l’autregérer ses risques psychosociaux en étant àl’écoute de ses collaborateurs le plus efficace-ment et le plus adroitement possible. Il en vade l’activité même de l’entreprise. Les chefs d’entreprise ont bien compris l’im-portance de cette dimension humaine. C’estpourquoi de nombreuses mesures sont misesen place et des lignes de progrès voient le jourprogressivement.



Risques sanitaires.

Un risque sanitaire désigne un risque, immé-diat ou à long terme, plus ou moins probableauquel la santé publique est exposée.

Pandémie grippale, Ebola, Epizootie, virus H1N1, virus VIH… sont d’autant de risques pourdes collaborateurs en partance pour l’étranger. La prise en compte des risques sanitaires faitpartie intégrante de la politique de protectiondes salariés à l’étranger. Cela se traduit inévi-tablement par de l’information et de la sensi-bilisation aux collaborateurs. C’est aussi toutun travail de prise de contact avec les autoritéssanitaires, avec le Ministère des Affaires Etran-gères et avec les Ambassades sur place. Tout cela permet d’éviter, par exemple, qu’unsalarié de l’entreprise ne revienne en Franceavec une maladie attrapée dans le pays où ilétait expatrié. Imaginez l’impact sur l’image del’entreprise mais aussi et surtout imaginez sicela provoque une véritable pandémie… Souvent ce type de risques vous tombe dessussans pouvoir l’anticiper pleinement autantqu’on l’aurait souhaité. C’est pourquoi, si aupréalable, les campagnes de vaccination ontété à jour et les installations médicales ont étévérifiées, le temps gagné lorsque l’incident sedéclare est considérable. Les différents servicesde l’entreprise pourront se charger en urgencede la production de plans de réponse bien dé-finis aux urgences sanitaires auxquelles ils fontface. La gestion des risques sanitaires en Franceconsiste généralement à explorer différenteshypothèses de réponse à une crise puis de met-tre en oeuvre les mesures permettant de pré-venir, réduire, réparer ou compenser lesrisques identifiés.

Pour identifier les risques inhérents à chaquepays, les agences sanitaires ont mis en place unsystème de veille et d'évaluation. C’est ce quipermet par la suite l’élaboration de normes ga-rantissant un niveau élevé de protection sani-taire et de règles encadrant certaines activités. Prévenir tout risque sanitaire, c’est aussi s’en-gager dans le tryptique sensibilisation, forma-

tion, communication. C’est informer les colla-borateurs et développer une culture partagéedu risque. Cela passe par des campagnes de sensibilisa-tion et de formations régulières ; par exemplela transmission de livrets d’explication desnormes d’hygiène à respecter, un rendez-vousà la médecine du travail pour une explicationdétaillée des maladies présentes dans le paysoù l’on va se rendre. Dans le cas d’Ebola, par exemple, les expatriésd’une entreprise pourront être au besoin dé-placés sur une autre zone voire rapatriés dansun cas d’extrême urgence. Mais si le déplace-ment n’a pas lieu d’être et si la zone est sécuri-sée, les collaborateurs préalablementsensibilisés au problème par leurs entreprises,seront moins touchés par le stress et l’anxiététout en sachant se comporter face au risque sa-nitaire qu’ils côtoient. Le risque sanitaire tout comme le risque de ca-tastrophe naturel, fait partie des risques àprendre en compte dans toute politique de sû-reté pour une entreprise. Dire ce n’est pas de la sûreté alors je ne m’ensoucie pas est une erreur et amène à de lourdspréjudices une fois la crise survenue.

Risques réputationnels.

Selon l’étude Deloitte, Reputation at Risk,« 87% des dirigeants d’entreprise dans lemonde considèrent le risque de réputation



comme le risque stratégique le plus importantpour l’entreprise. » Ce n’est pas un risque palpable et pourtant…Les dégâts, qu’un problème réputationnel,peut causer sont considérables et peut menerl’entreprise jusqu’à son dépôt de bilan. Le risque réputationnel, c’est associer le nomet l’image de l’entreprise à un fait négatif telqu’un incident, une crise, un accident, un man-quement de la part d’un salarié, une erreur hu-maine… « Il est plus facile de s’arranger avec sa mau-vaise conscience qu’avec sa mauvaise réputa-tion ». Ce propos du philosophe FriedrichNietzche, datant du XIXème siècle, n’a jamaisété autant d’actualité. Désormais, les chefs d’entreprise prennent encompte l’importance de leur image réputation-nel et e-reputationnel. Le risque réputationnel est partout. Il peut fra-giliser l’entreprise au travers d’une cyberat-taque, d’une arnaque, d’une crise sanitaire,d’une mauvaise publicité sur les réseaux so-ciaux, d’un accident sur une installation, d’unemise en danger d’un salarié… Les situations, pouvant mettre en péril le nomet l’image de l’entreprise, sont si nombreusesaujourd’hui.

Les médias traditionnels n’ont plus le mono-pole sur l’information et donc sur l’opinionpublique. Internet, les réseaux sociaux et lesnouveaux moyens de communication numé-rique ont créé des réseaux d’influence qui met-tent en difficulté l’entreprise. Ce sontdésormais des vecteurs d’amplification de

l’opinion extraordinaire mais peut être aussiun facteur de déformation de l’informationpour parler des dérives d’une mauvaise publi-cité. Les entreprises ne sont pas égales face à cerisque puisque c’est très subjectif. L’impact vaaussi être lié à la manière dont elles étaient per-çues avant que le problème d’image ne sur-vienne. Mais cela va varier en fonction de sa taille, deson étendue à l’international, de sa renomméeinitiale, de son domaine d’activité, de sa cul-ture d’entreprise. Il faut donc comprendre qu’un problèmed’image et de réputation est grave pour l’en-treprise. Cela peut entrainer des pertes finan-cières importantes, au travers d’une perte declients, d’actionnaires… C’est pourquoi, souvent, les entreprises refu-sent de dévoiler aux forces de l’ordre l’attaqueéventuelle dont elles ont été victimes. Cettepeur de la médiatisation et de la dégradationde l’image « corporate » de l’entreprise est uneréalité pour les chefs d’entreprise. Des moyens existent pour s’en prémunir et lemeilleur système de défense demeure toujoursl’anticipation. Vérifier le contenu mis en lignesur le site internet de l’entreprise et lescomptes sur les réseaux sociaux, faire uneveille rigoureuse pour savoir ce qui se dit denous, mettre en place une bonne politique desécurité et de sûreté en entreprise, avoir unestratégie de communication adaptée à l’imageque l’on souhaite donner, savoir gérer une si-tuation de crise lorsque cela arrive. L’aspect délicat de la réputation est présent ausein de tout risque et les techniques de préven-tion se trouvent imbriquées dans de nombreuxoutils de communication, de sécurité écono-mique et de sûreté en entreprise.

Bernadette Leroy, Présidente de l’ACBM (As-sociation de Criminologie du Bassin Méditer-ranéen), Secrétaire générale adjointe de l’ACSE(Association pour la compétitivité et la sécuritééconomique), Directrice de la Société Aesatis.




M aître Sonia Angliviel de La Beaumelle est avocat au barreau de Paris en droit desaffaires, chargée d'enseignement au Conservatoire National des Arts et Métiers et dansdes écoles de commerce. Experte en protection des entreprises et en intelligence écono-

mique, elle a une activité de conseil et de gestion du contentieux auprès de petites et de grandes en-treprises.

Quel est très brièvement votre rôle en tantqu’avocat par rapport aux entreprises?

J’ai un rôle en amont quand des dirigeants ontun projet à concrétiser comme par exemplecréer une entreprise ou développer une nou-velle activité. A ce moment-là, le chef d’entre-prise a besoin d’un véritable accompagnementjuridique. J’interviens ensuite, au cours de lavie de l’entreprise, lors de problèmes ponc-tuels, nombreux en matière d’intelligence éco-nomique. Puis enfin, en aval, lorsqu’uneentreprise est victime d’actes de malveillance.Dans ce cas, nous ne sommes plus dans l'anti-cipation mais dans le règlement d'une diffi-culté, d'un litige ou d’une situation de crise.

… et en matière d’acquisition ?

Quand un chef d’entreprise crée sa société, ily a tout à faire : description de son objet socialadapté, trouver un nom et un siège social pourla société, créer les statuts, les conditions gé-nérales de vente, d'achat, rédiger les contratsde travail, etc. Il faut donc préparer tous lesactes pour que la société puisse démarrer ra-pidement son activité. A chacune de cesétapes, on va donc créer du patrimoine pourl’entreprise et tout ce patrimoine va devoirêtre protégé. Par exemple : la dénominationsociale, les noms commerciaux, le nom de do-maine et les marques, dessins et modèleséventuellement auprès des institutions com-pétentes comme l'Institut national de la pro-priété industrielle (INPI) ou l’Organisation



mondiale de la propriété intellectuelle(OMPI).

Dans le cadre d'un rachat d'entreprise, le rôlede l’avocat est différent. Il va devoir étudiertous les éléments qui composent le patrimoinede l’entreprise rachetée et vérifier s'ils sontsuffisamment bien protégés car cela fait partiede la valeur de l'entreprise. Il s'agit là encorede la dénomination sociale, du nom de do-maine, des marques et des brevets, mais il fautégalement étudier les contrats en cours.

Pour quels types d’affaires êtes-vous leplus souvent sollicitée ?

Je suis très souvent sollicitée pour des pro-blèmes de concurrence déloyale. C’est un do-maine relativement vaste.

Cela concerne des problèmes d'imitation et decontrefaçon mais également des actes de dé-nigrement de la part d'un concurrent, de pa-rasitisme, de divulgations confidentielles oudes infractions pénales comme les injures, ladiffamation ou la dénonciation calomnieuse,des détournements ou des vols.

Je traite aussi souvent des litiges liés à des pra-tiques illicites au regard des dispositions duCode du commerce, en cas de procéduresd'appel d'offres irrégulières, de ruptures de re-lations commerciales établies sans respectd'un préavis, de clauses contractuelles illé-gales…

Pouvez-vous nous donner un chiffreconcernant le nombre d’affaires decontrefaçon que vous traitez dans votrecabinet ?

C’est très difficile de vous donner un chiffrecar, c’est très variable. Mais la contrefaçon re-présente 10 % du marché mondial c’est vousdire que le problème de la contrefaçon est unproblème réel pour les entreprises et dans touttype d’activité. On croit souvent que la contre-façon ne concerne que les grandes marques

du luxe mais ce n'est pas le cas. J’ai pu traiterdes litiges concernant des cartouches d’encrepar exemple. La contrefaçon touche aussi bienles grands groupes que les PME/PMI.

Toute affaire pénale est sensible, quellesen sont les répercussions pour uneentreprise ?

Tout litige, qu'il soit pénal ou civil a des réper-cussions pour l'entreprise concernée et les pré-judices peuvent être considérables : perte duchiffre d’affaires, diminution de la clientèlemais également atteinte à l'image et à la répu-tation.

En matière d'imitation par exemple, dans lamesure où la contrefaçon ne rime pas avecqualité et sécurité des produits, la société vic-time a très vite un préjudice financier maiségalement en terme d’image.

Et lorsqu’une entreprise se fait voler sesclients ou se fait usurper son nom ?

C'est une problématique que l'on rencontresouvent lorsqu'un salarié quitte l'entreprisequi l'emploie, soit pour s’installer à soncompte et créer sa propre structure, soit pourrejoindre un concurrent.

Dans ce cas, ce départ peut s'accompagner dedétournement de fichiers de clients, de divul-gations d'informations confidentielles etd'actes de malveillance.

Si le chef d’entreprise a simplement peur quele salarié en partance le fasse, il y a desmoyens pour anticiper de tels agissements.

Par contre si les faits sont avérés, il faut fairecesser les agissements sans délais.

On favorise la recherche d'une solution àl’amiable mais si celle-ci échoue une procé-dure judiciaire sera engagée avec éventuelle-ment une demande de dommages et intérêtspour l’entreprise.



Que risque le salarié qui commet un telacte de malveillance envers son ancienemployeur ?

Le salarié encourt des sanctions civiles et/oupénales en fonction des actes qu'il aura com-mis.

Il faut souligner qu’il n’y a pas que le salariéqui risque des sanctions.

En effet, si le nouvel employeur a incité le sa-larié à commettre ces agissements malveil-lants ou s'il en a sciemment profité ou s'il autilisé des informations qu’il savait détour-nées ou volées, il engage sa responsabilité etpeut être sanctionné.

Débaucher un employé auprès de son concur-rent n’est en rien interdit ou illégal en soi.Néanmoins, cela le devient si le débauchages'accompagne de pratiques déloyales et/ou il-licites.

On parle beaucoup de la protection des don-nées de l’entreprise en ce moment. Com-ment cela se traduit-il en matière de droit ?

La protection des données personnelles estun volet important en intelligence écono-mique. Le chef d’entreprise doit veiller à laprotection de son patrimoine et de ses pro-pres données. Néanmoins, le chef d’entre-prise a aussi des devoirs en la matière. Il sedoit de respecter la législation sur les don-nées personnelles. C’est un aspect que lesentreprises oublient très souvent. C’est assezproblématique puisque les sanctions sontlourdes si l’entreprise ne respecte pas la rè-glementation de la Commission Nationalede l’Informatique et des Libertés (CNIL).Toute entreprise, qui créée un fichier com-portant des données personnelles (declients, de fournisseurs etc) doit obligatoire-ment le déclarer à la CNIL. C’est une procé-dure simple qui permet d’éviter bien dessoucis lors d’une vérification imprévue enentreprise des membres de la CNIL.

La règlementation de la CNIL doit égalementêtre respectée lorsqu'une entreprise installe unsystème de vidéo surveillance par exemple.

Les risques en matière d’image et deréputation se sont accrus considérable-ment avec les nouvelles technologies del’information et de la communication…

Oui en effet, l'atteinte à la réputation d’une en-treprise avec le développement des technolo-gies de l’information et de la communicationpeut aller très vite aujourd’hui. Si une entre-prise ne s’est pas protégée et n'a pas anticipé,cela peut être lourd de conséquences. Quandon découvre après tout le monde ce que l’ondit de nous sur Internet ou sur les réseaux so-ciaux, c’est déjà trop tard, le mal est fait et lepréjudice existe.

Trop de chefs d'entreprises n'ont pas encoreassez conscience de ces problématiques.

Ils doivent tout d'abord être informés, ils doi-vent ensuite anticiper, ils doivent surveiller la



concurrence mais également ce qui se dit surleur entreprise et être bien conseillés et épau-lés pour pouvoir réagir vite et bien si malheu-reusement ils deviennent victimes d'un actede malveillance.

Il faut aussi avoir à l'esprit qu'une bonne ré-putation se travaille et que les atteintes à la ré-putation viennent bien souvent desconcurrents mais pas unique-ment.

Il faut tenir compte des parte-naires, fournisseurs, clientsmais également des salariésde l'entreprise.

L'atteinte à la réputation peutvenir d'un client mécontent,d'un partenaire évincé maiségalement d'un salarié qui ra-conte ses petites histoires à sesamis sur Facebook le samedisoir. C’est pour cela qu’il fautêtre très vigilant et anticipertoutes ces situations.

Le développement de cestechnologies entraine également de nouveauxtypes d'infractions dont il faut avoirconscience et tenir compte, comme les «cyber-attaques» (pishing, mail bombing, cybersquat-ting, etc.).

Dans le cadre de l’exercice de sonactivité, une entreprise encoure quelstypes de risques juridiques ?

Une entreprise s'expose à des risques juri-diques tous les jours. C'est inhérent à son ac-tivité et à son développement.

Il faut juste savoir les identifier, les anticiper,les limiter, les contourner quand cela est pos-sible ou les prendre mais en toute connais-sance de cause.

Il y a aussi des risques pour le chef d’entre-prise lui-même. Des dirigeants d’entreprise

viennent me voir dans le cadre de problèmesmettant en cause leur responsabilité civile oupénale. Il s'agit de litiges entre associés ou deproblématiques liées à des délégations depouvoirs, de fautes de gestion ou d'abus debiens sociaux.

Il est donc important de bien comprendre quelà, c’est la responsabilité du chef d’entreprise

qui est engagée et non celle de l’entreprise. Ilfaut donc bien distinguer les problèmes deresponsabilité des dirigeants et les problèmesde responsabilité de la société elle-même.

Si une entreprise est victime d'uneatteinte à sa réputation, comment doit-elley répondre ?

La stratégie de réaction est très importante. Ilfaut faire attention à ne pas sur-réagir pouréviter tout effet boule de neige qui ne feraqu'accroître le préjudice. Par exemple, un petitmessage mis sur internet pourrait éventuelle-ment passer inaperçu par rapport à une ré-ponse qui serait disproportionnée. Et c’est làaussi le rôle de l’avocat de ne pas entraîner lechef d’entreprise dans des procédures judi-ciaires qui vont être contreproductives, coû-teuses et pénibles avec tout ce que celaentraine.



Les procédures à l’amiable sont plus confiden-tielles et permettent de ne pas faire de publi-cité sur le litige en question. Elles obtiennentde très bons résultats et sont donc préférables.

Je privilégie toujours, en accord bien sur avecmes clients, la recherche d'un accord amiable.

Avez-vous également unedémarche de conseil et dedéveloppement stratégiqueauprès des entreprises quifont appel à vous ?

Lorsque je suis sollicitée par uneentreprise, je me fais communi-quer tous les éléments qui vontme permettre de me faire uneidée objective de la situation etde qualifier juridiquement leproblème qui m'est exposé.

Il arrive effectivement que je dé-couvre des failles, autres que leproblème initial. Dans ces cas, jevais traiter le litige pour lequelje suis sollicitée tout en préve-nant et en alertant le chef d’en-treprise que tel autre problèmeest à prendre en compte et à ré-soudre rapidement.

Je suis régulièrement appelée enfonction support dans le cadredu développement d'une entre-prise pour sécuriser juridique-ment les contrats et les décisionsqui sont prises. Mon rôle est defavoriser le développement desentreprises en les aidant à trou-ver des moyens légaux pour at-teindre leurs objectifs etanalyser et anticiper les risques.

Dans ce domaine, l'intuitu personae est laréactivité son importants. Une relation deconfiance et de proximité doit se nouer avecles clients.




LLa Chambre de Commerce etd’Industrie de Région (CCIR)Provence Alpes Côte d’Azur

est un établissement public, placé sous latutelle de l’Etat, composée de chefs d’en-treprises élus. Elle fédère, coordonne, va-lorise les actions de son réseau, sept CCIterritoriales qui assurent un accompa-gnement de proximité des entreprises, detoutes tailles et à tous les stades de sonévolution : depuis sa création, son déve-loppement et jusqu’à sa transmission.Aujourd’hui, l’intelligence économiquefait partie des leviers de compétitivitéqu’une entreprise doit appréhender.

Pouvez-vous brièvement nous parler devotre parcours dans le domaine de l’intel-ligence économique ?

J’ai une double formation. Je fais de l’intelli-gence économique depuis longtemps. J’ai com-mencé en 1977 c’est vous dire ! Mais j’ai aussiun parcours en tant que chef d’entreprise. J’aisuivi une formation à l’IHEDN et pour par-faire mes connaissances en la matière au quo-tidien je suis régulièrement des cours, desconférences. Je lis également beaucoup sur cesujet et je participe régulièrement à des confé-rences, par exemple avec Alain Juillet sur cedomaine…

Comment les CCI de PACA ont-ellesintégré la dimension de l’intelligenceéconomique ?

Je me souviens qu’il y a 12 ans, j’ai été le pre-mier à demander ce qu’on pouvait envisager

de faire en matière d’intelligence économique.A cette époque, pas très lointaine pourtant, onm’a pris pour quelqu’un, disons, de « particu-lier ». C’est assez drôle d’ailleurs quand j’y re-pense. La plupart des gens se demandait dequoi je parlais. Mais à force d’en parler, de pro-poser des choses, l’intelligence économique afini par pénétrer dans nos organisations.

Que mettez-vous en place en la matière ?

Nous formons des conseillers en intelligenceéconomique sur chaque territoire afin qu’ilspuissent, à leur tour, retransmettre leursconnaissances et leurs compétences en la ma-tière sur le terrain, auprès des dirigeants deTPE-PME. Nous avons mis en place un dispo-sitif régional « Performance IE » spécifique-ment conçu pour les chefs d’entreprise et lesprofessionnels. Ce sont de précieux instru-ments de sensibilisation à la sécurité écono-mique.

Témoignage d’Eric DAUFES, membre élude la CCIR PACA.



Cette dimension est-elle généralementméconnue des chefs d’entreprise qui fontappel à vous ? Si oui, pourquoi ?

Les grandes entreprises se sont organisées ouont commencé à le faire. Elles ont ou sont entrain de découvrir les risques que peuvent re-présenter les intentions malveillantes prove-nant de nombreux endroits. Les grandesentreprises ont conscience de cela. Néan-moins, elles sont plus dans de la défense etdans la lutte contre l’espionite que dans de lapure intelligence économique. Le problème,c’est qu’on ne peut pas abonner les grandesentreprises pour autant. Elles ont besoin d’êtresensibiliser en permanence. Le plus dur pour nous, Chambre de Com-merce, c’est d’expliquer cela au PME et TPE.

Et pourquoi est-ce plus difficile de sensi-biliser les TPE et PME à cette question dela sécurité économique ?

Je pense qu’il y a plusieurs raisons à cela. Toutd’abord, ce n’est pas une culture propre auchef d’entreprise et beaucoup nous disentqu’ils n’ont pas forcément le temps de s’en oc-cuper. Toute la formation et la sensibilisationà ces questions est à commencer à la base. Ona pu constater que les PME et TPE sont rare-ment sur le qui-vive en la matière. Elles nesont pas assez, voire pas du tout, sensibiliséesaux risques qu’elles peuvent subir. A mon

époque, il suffisait de prendre l’avion pour en-tendre dans les conversations tout ce qui sepassait sur le plan économique de la ville oùl’on se trouvait. C’est pareil aujourd’hui, dansles transports en commun par exemple, c’estfou comme on finit par entendre des informa-tions qui n’ont aucune raison d’être obtenuesdans ces lieux. Les chefs d’entreprise et lesprofessionnels en général n’ont pas conscienceque parmi eux beaucoup sont là pour écouteret ramasser le maximum d’informations.Et cela concerne les grandes comme les petitesentreprises. Il m’est arrivé de prendre des ren-dez-vous dans des PME ou des TPE. Rare-ment on m’a demandé qui j’étais, ni ce que jefaisais, ni d’où je venais. Il n’y avait que peu,voire aucune surveillance des produits entrantet sortant de l’entreprise. Peu d’entre ellesavait un système de sécurité. On pouvait viderleurs ordinateurs sans que personne ne s’enrende compte. Prenons le cas des étudiants. Sous couvertd’être étudiant, c’est fou le nombre de portesqui leurs sont ouvertes. C’est une très bonnechose mais aucune précaution n’est prise poursécuriser le patrimoine matériel et immatérielde l’entreprise. Aucune recherche d’informa-tion n’est faite sur eux ou sur leurs apparte-nances. Il est arrivé que des fils de concurrentsséjournent dans l’entreprise concurrente pourrécolter les informations convoitées. C’est éga-lement effarant tout ce qu’on peut trouverdans des mémoires de stage d’étudiants. Il y a énormément de techniques existantespour espionner une entreprise aujourd’hui etles chefs d’entreprise doivent le comprendreet réduire au minimum ce risque.

Cela me rappelle une ancienne discussion à cesujet avec Madame Claude Revel où nousétions tombés d’accord sur le fait que le smart-phone est aujourd’hui l’ennemi mortel nu-méro un de entreprise. C’est un relai decapture extraordinaire. C’est une préoccupa-tion fondamentale car on peut se faire pillertout ce qu’on veut via un smartphone.



Puisque vous parlez de smartphone, com-ment sensibilisez-vous les entreprises auxrisques d’espionnage développés par lesnouvelles technologies du numérique, del’information et de la communication ?

Nous discutons beaucoup avec eux. Nous leurconseillons des choses simples relevant sou-vent du bon sens mais auxquels ils ne pensentpas forcément. Par exemple, faire attention à leurs donnéesdans les hôtels et aéroports, les transports encommun... j’en ai parlé tout à l’heure. Si onleur propose une réunion dans un petit salon,il faut éviter d’y aller car souvent ces petitessalles sont mises sur écoute. On essaie de lessensibiliser par toute une série de gestes sim-ples et de précautions. Ce qu’ils oublient sou-vent c’est que la menace peut aussi surgir d’unmembre de l’entreprise au double visage !

Arrivez-vous facilement à faire compren-dre aux chefs d’entreprises que touteentreprise peut être victime de cela ?

Quand on leur en parle, ils nous prennent sou-vent pour des « James Bond ». J’exagère unpeu l’image mais c’est presque ça. Nous for-mons un maximum d’élus des Chambres deCommerce car, eux sont écoutés et entenduspar leurs pairs. C’est une notion très impor-tant à assimiler. Je pense que lorsque les dé-marches de sensibilisation et d’informationsont effectuées par les chefs d’entreprise euxmêmes, cela a un impact plus important et ap-porte une plus grande efficacité. Cela ne veutpas dire que tout le monde va être sur le qui-vive pour autant, il ne faut pas se faire d’illu-sion. Mais cela aidera et fera avancer leschoses.

71 % des entreprises n’ont jamais mis enplace de dispositif de veille stratégiqueselon vos données chiffrées. Que pensez-vous de ce chiffre, assez alarmant tout demême ?

Bien sûr c’est alarmant mais c’était 3 % des en-treprises il y a quinze ans. Vous voyez donc

qu’il y a quand même une évolution. Il est évi-dent que les entreprises de la défense et les en-treprises de recherche avancée avaient déjàpris leurs précautions. Mais pour les autres,faire de la veille vous imaginez…

Donc si j’ai bien compris, une des mis-sions des CCI de PACA en formation, c’estformer des conseillers en intelligence éco-nomique afin de mieux sensibiliser leschefs d’entreprise à cette problématique.

Exactement, c’est tout à fait ça ! Nous avonsaccéléré cette formation depuis une dizained’années maintenant. J’ai oublié de préciser aussi en termes de for-mation qu’au niveau de la CCIR PACA, on arassemblé toutes nos capacités en termes decommerce international. Nous avons uneéquipe qui s’occupe d’aider et de former leschefs d’entreprise qui travaillent à l’interna-tional. Nous avons des antennes à Nice, Tou-lon et dans les Alpes. Les personnes de cesantennes sont en permanence sensibilisés àl’intelligence économique. Vous n’imaginezpas toutes les occasions qui se présentent auxpersonnes malveillantes quand on fait ducommerce à l’international : vol des idées, desinformations, des brevets, des savoir-faire…

De toute façon, et ce sera le mot de la fin, jedirai que la sensibilisation passe forcémentpar la formation et l’accompagnement deschefs d’entreprise.

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Né de la fusion entre BSN et Gervais Danone en décembre 1972, Danone est surtout lefruit de la rencontre entre deux personnalités, Daniel Carasso et Antoine Riboud. Lesprincipales activités de Danone, Groupe français leader mondial en agroalimentaire, se

répartissent dans les produits frais laitiers, les eaux, la nutrition infantile et la nutrition médicale.La santé est au cœur de la stratégie du groupe. Entretien avec Bruno Cayzac, directeur sûreté duGroupe Danone.

En tant que directeur de la sûreté d’un telgroupe, quels sont vos principaux rôles etmissions ?

Les missions essentielles d’un directeur de su-reté au quotidien aujourd’hui, je parle biend’un directeur sureté en général, c’est, dans lemonde actuel, avant tout la protection despersonnes et des biens. La place accordée auxquestions de sécurité et de sûreté des collabo-rateurs en déplacement à l'international revêtune grande importance.

Je consacre aujourd’hui 70 à 80 % de montemps à étudier les environnements des paysdans lesquels Danone est implanté ou en dé-veloppement, les pays où vivent nos familles

et à la sécurité de nos collaborateurs, voya-geurs d’affaires et expatriés. Cela constitue au-jourd’hui un enjeu majeur pour l’entreprise etle cœur de mes préoccupations.

De nombreuses autres missions viennent segreffer à cet aspect majeur qui sont par exem-ple : le soutien au développement, l’aide à lagestion de crise, l’accompagnement aux situa-tions de contentieux…

J’ai un parcours d’Officier de Gendarmerie,c’est pourquoi, mes interlocuteurs me sollici-tent parfois pour ces problèmes de conten-tieux. Dans ce cadre, je viens en appui àd’autres directions comme la direction juri-dique ou les ressources humaines.



Vous avez dit, lors d’un petit déjeunerdébat organisé par l’Association des sous-cripteurs internationaux de Paris, queDanone est une organisation pionnièredans le milieu de la sûreté de l’entreprise.Pouvez-vous nous expliquer pourquoi ?

En 2011, il y a eu un certain nombre de crisesdans le monde notamment en Tunisie, enEgypte et au Japon. En parallèle, il y a eu aussides projets internes à l’entreprise notammentdes projets très importants de développementdans certains pays. Cela nous a conduit àstructurer de façon commune la direction mé-dicale et la direction de la sûreté pour créer undépartement de la protection où le pilier mé-dical est un des éléments de la protection despersonnels. On a un pilier sûreté générale, unpilier sûreté médicale et un troisième pilier,celui de la sécurité des systèmes d’informa-tion. Je prends souvent l’exemple du tabouretà trois pieds pour illustrer cela. Si on n’a pasles trois pieds du tabouret équilibrés, il netient pas. C’est une très bonne image dans lecas du Groupe Danone. Nous avons été despionniers en la matière parce que nous avonssu mutualiser et lier nos moyens de contribu-tion. Pour cela, nous avons créé un posted’analyste et de veille de l’information com-mun, une assistante commune. Je peux direaussi pour finir sur ce point que nous avonsmême hiérarchisé l’ensemble. C’est en ce sensque ce système est novateur. La directrice mé-dicale, pour les missions internationales, de-venait subordonnée à la direction de la sureté.

La direction médicale est de ce fait intégrée àla direction de la sûreté dans un départementde la protection. On raisonne de façon systé-mique quand on se déplace dans les pays ouquand on y installe des dispositifs. Ce n’estpas le médical d’un côté et la sûreté de l’autre.

C’est ce qui est novateur chez Danone.

La principale fonction de la sûreté àl’international est avant tout la protectiondes collaborateurs et d’anticiper, de gérerun certain nombre de risques pour assu-rer le développement des activités àl’étranger. La sûreté aide-t-elle au déve-loppement international ? Rassure-t-elleles clients potentiels, investisseurs etactionnaires ?

Je pense que c’est une mission finalementassez discrète par la nature même des per-sonnes qui assument ces fonctions dans l’en-treprise. Je dis « discrète » au sens où ellen’apparait pas forcément dans les projets dedéveloppement. C’est plus une mission desoutien, si vous voulez, qu’un catalyseur.Après il est évident que cela rassure en pre-mier lieu les collaborateurs qui sont amenés àtravailler dans ces pays-là. Nous avonsconstaté avec le médecin et le responsable dela sécurité des systèmes d’information quecela contribuait aussi à rassurer les collabora-teurs nationaux dans les pays dans lesquels ons’implante, pays qui peuvent être instables ouen crise. On a constaté, par exemple, quand onest allé au Japon en 2012, à quel point les japo-nais avaient été sensibles et heureux de nousaccueillir et de se dire qu’une grande entre-prise internationale même basée en Europe nese contentait pas simplement de son cœurd’activité mais qu’elle avait aussi une dé-marche de proximité et de protection qui lesconcernaient également bien qu’ils soient dansleurs pays.

Quels dispositifs et quels moyens sont-ilsnécessaires pour assurer la protection devos collaborateurs dans ces pays ?

Il y a plusieurs choses. On s’appuie sur un cer-tain nombre de moyens humains et tech-niques pour distiller et distribuer laprotection. Les moyens humains se sont ceuxdont l’entreprise s’est dotée. D’ailleurs on voit,



à notre grand plaisir, que cela inspire au-jourd’hui d’autres grands groupes. Donc c’estdéjà un premier pas dont on se félicite. Ensuiteil y a des moyens officiels notamment tous lesréseaux des Ministères des Affaires Etran-gères, de la Défense, de l’Intérieur, le réseaudes Ambassades ainsi que tous les réseaux detype financier, douanier, militaire et policier.On a aussi des partenaires privés à l’interna-tional qui sont soit des consultants, soit desprestataires de sureté. Et puis, il y a aussi desoutils techniques qui nous permettent de re-cueillir un certain nombre d’informations, deles partager ou de les retransmettre sousforme de synthèse et sous forme de directivespays. Identifier les risques encourus, mettre enplace des procédures de sécurité, informer lessalariés, sont des pratiques courantes qui fonten sorte que nos collaborateurs se déplacentdans ces pays dans les conditions de protec-tion optimales. Pour cela, l’outil essentielle-ment utilisé, est le suivi des voyageurs ; ilpermet d’informer tous nos voyageurs en dé-placement d’affaires sachant qu’un groupecomme Danone c’est aujourd’hui 60 000voyages d’affaire par an.

Vous venez d’évoquer un chiffre impor-tant sur le nombre de déplacementsd’affaire. Sensibilisez-vous les collabo-rateurs aux questions de protection del’information ?

Il est évident que la multiplication desmoyens de communication numériques acréé des risques et des menaces nouvellesqui sont effectivement bien pris en comptedans les grandes entreprises à la fois par ladirection des systèmes d’information (DSI)et par le responsable de la sécurité des sys-tèmes d’information. Cela permet de donnerdes recommandations à nos collaborateurs.Mais il y a aussi un certain nombre d’outilsmis en place directement sur nos systèmesinformatiques pour faire en sorte qu’en casde perte ou de vol les données qui y sontcontenues ne soient pas immédiatement ac-cessibles.

Et donc pour revenir aux risques …

Pour faire simple, disons qu’il y a des risquesdirects et des risques indirects. Les risques di-rects sont liés, comme pour tous les grandsgroupes, à la situation des pays dans lesquelsils se développent ou ils sont implantés. Cetaspect a déjà été évoqué, il s’agit principale-ment d’assurer la sécurité, la protection de nospersonnels. J’aurai d’ailleurs pu vous citer unde nos partenaires essentiels sur le plan inter-national qui est « International SOS », struc-ture qui nous aide dans la protection dupersonnel à l’étranger. Toujours dans les effetsdirects il y a également tout ce qui concerne laconcurrence. La protection de ses innovationsà l’étranger est indispensable surtout dans uncontexte où la concurrence mondiale fait rage;elle demande de lourds investissements. Ilfaut se protéger sans cesse de la concurrence.

Maintenant je m’explique sur ce que j’appelleles effets indirects. L’instabilité des pays danslesquels Danone se développe et les grands



problèmes géopolitiques et géostratégiquessurgissent souvent sans qu’on ait pu les pré-dire suffisamment en amont. Prenez le cas desPrintemps arabes en 2011 ou encore plus ré-cemment avec l’Ukraine ; qui aurait pu pré-dire que ce pays s’enliserait dans un conflit denature militaire dont le traitement est aumoins régionalisé voire internationalisé au-jourd’hui ? Qui plus est avectous les effets que cela peutavoir, non pas seulement enUkraine, mais aussi en Russiesur le monde économique. C’estce que je qualifie d’effets indi-rects.

La veille peut vous aider àappréhender la situation géo-politique d’un pays je sup-pose ?

Il est vrai que la grosse partie dutravail de veille consiste à étu-dier l’environnement d’un pays et à analyserles informations. Grâce à mon cursus anté-rieur de militaire, j’ai appris à détecter des si-gnaux faibles plus facilement. Cela permetlorsqu’on n’a pas pu anticiper pleinement laréalité d’une situation de ne pas être complé-tement désarmé. Cela permet, à minima,d’identifier des moyens d’action et d’appuipour réagir dans de bonnes conditions quandle problème se déclare.

Vous avez donc dans le cadre de la veilledes liens étroits avec les ministères, lesambassades et autres institutions éta-tiques ?

Cela fait partie de mon travail. La ressourceest très large et elle est multiforme. Grâce à In-ternet et aux blogs relativement nombreux, ona un nombre très important de sources ou-

vertes qu’on va consulter. Je m’astreins à unerevue de presse tous les jours. Dans certainspays, on peut avoir recourt à des consultantsparticulièrement spécialisés capable de mettreen place une veille sur des critères qu’on leurdélivre nous-même. C’est donc très importantd’effectuer un travail de veille informativepréalable pour orienter ensuite intelligem-

ment le travail de nos partenaires ou de nosconsultants. Vous comprenez bien qu’on nepeut pas laisser le consultant décider pournous de la valeur ou non d’une information.

Issu d’un parcours militaire, quelles quali-tés et avantages en tirez-vous à votreposte actuel ?

Un des effets de la carrière et de la formationmilitaire, c’est d’abord la mobilité profession-nelle. Nous changeons assez régulièrement depostures professionnelles et d’environnement.Cela nous permet de développer des facultéset une méthode d’analyse particulières quel’on peut qualifier d’intelligences de situation.Si je reviens à un plan tactique, il est hors dequestion d’aller manœuvrer sur un terrainsans l’avoir reconnu. Il en va de même en ma-tière de sureté. On développe tout au long de



notre carrière une forme de raisonnement in-tellectuel qui s’applique à ces missions. On aun atout dans l’acquisition des informations,dans la détection de signaux faibles, dans latraduction des analyses en directives. Puis,quand on a vécu comme moi vingt-huit ans decarrière militaire essentiellement opération-nelle sur tout le territoire national, outre-meret en opérations extérieures, la gestion decrise, on sait de quoi on parle.

Et donc justement en matièrede gestion de crise ?

Il y a des cellules de crise danschaque entreprise. Mais il fautsavoir qu’il y a deux sortes decrises : la crise métier et lescrises périphériques. C’est ceque je vous évoquais tout àl’heure avec le Japon. Ce n’estpas une crise métier mais elle l’aconsidérablement affecté. Notrerôle va être d’aider le directeurgénéral à circonscrire rapide-ment les évènements, à dé-ployer des dispositifs de priseen charge de l’urgence et de ladéstabilisation, à définir un plande continuité d’activité et àprendre un peu de recul face àune situation. Tout ceci fonc-tionne d’autant mieux lorsquenous sommes sur le terrain avecles équipes concernées.

www.danone.com



L’intelligence économique au cœur de l’accompagnement des start-upinnovantes.

Créé fin 1996, MarseilleInnovation, labellisé« centre européen d’entre-

prise et d’innovation » (CEEI)dispose de trois pépinières et hôtelsd'entreprises pour héberger et ac-compagner des entreprises en phasede démarrage dans les domainesdes Technologies de l’Informationet de la Communication (TIC), del’audiovisuel, du multimédia, del’optique, de la photonique et plusgénéralement des sciences de l’in-génieur et des services à l’entre-prise. Interview de Christian Rey,Directeur de Marseille Innovation.

Pouvez-vous nous présenter trèsbrièvement Marseille Innovation ?

Bien sûr. Marseille Innovation est historique-ment un centre d’entreprises et d’innovation.On est un des « BIC » à la mode européenne,c’est-à-dire un « Business Innovation Center ».On héberge et on accompagne depuis plus devingt ans sur Marseille des créateurs d’entre-prises plutôt à caractère innovant. Plus de 80%des entreprises accompagnées ont réussi à pas-ser le cap des 5 premières années d’existence.Plusieurs d’entre elles ont été récompenséespar des prix à la création d’entreprise ou à l’in-novation.

Combien regroupez-vous d’entreprises ?

Nous avons aujourd’hui dans les trois bâti-

ments plus de 85 entreprises qu’on accom-pagne au quotidien. Dans l’incubateur inter-national, on a atteint hors murs unesoixantaine d’entreprises. Marseille Innova-tion, c’est une quarantaine de personnes quiaccompagnent environ 150 entreprises. Leurtypologie a tendance à varier selon les diffé-rents lieux d’hébergement même si sur nostrois bâtiments sont rassemblées 70 % d’entre-prises du secteur du numérique. Par exemple,sur le bâtiment Technoptic, où je me situe, cesont plutôt des entreprises et des projets à ca-ractère industriel notamment autour des objetscommunicants ou des produits industriels liésà l’optique et à la photonique. Sur le pôlemédia de la « Belle de Mai », par contre, on re-trouve des entreprises plutôt centrées sur laproduction de contenus numériques, l’audio-visuel, les objets nomades et le multimédia.



Vous avez constitué un pool d’expertspour assister les entrepreneurs et chefsd’entreprise. De qui est-il composé ?Comment se passe cette phase d’accom-pagnement ?

Oui. Nous avons une trentaine d’experts quitravaillent avec nous sur cette mission d’ac-compagnement en plus de l’équipe de Mar-seille Innovation. Notre but est d’aider leschefs d’entreprises des sociétés que nous hé-bergeons à résoudre des problèmes divers,par exemple d’ordre juridique, financier, com-mercial, de ressources humaines, de veille in-ternationale ou d’Intelligence Economique…Cette fonction d’Intelligence Economique estinternalisée chez nous depuis notre créationmais j’y reviendrai. Concernant le pool d’ex-perts, il est donc composé de cabinets d’exper-tise. Ces experts règlent des problèmes dedroit, d’embauche, de marketing, de compta-bilité... Ils sont sous contrat et travaillent à noscôtés. C’est le premier niveau. Ensuite, nous sommes adossés à plusieursécoles notamment des écoles d’informatique,de management, de commerce, d’ingénieur oude design. Il y a des dizaines d’étudiants quiviennent faire des stages en entreprise. Il y a donc un second niveau d’accompagne-ment à vocation plus pédagogique. Nous fai-sons également de l’ingénierie financière demanière prononcée. Nous aidons les chefsd’entreprise à trouver des fonds et à monter

des dossiers. Sur les trois dernières années,Marseille Innovation a réussi à trouver plusde 15 millions d’euros pour les entreprises quenous soutenons.J’ai oublié de dire que nous sommes aussiadossés aux nouveaux accélérateurs privés àla mode qui arrivent sur le marché, la « FrenchTech ». On en a un dans nos murs avec quinous collaborons qui s’appelle « Net Angel ».Il y a donc un adossement de plus en plus fortavec ces mécaniques d’accélérateurs privés. Tout cela vient renforcer notre capacité d’aideaux entreprises pour qu’elles se développentle plus rapidement possible car le principalsouci est d’être présent au plus vite sur les dif-férents marchés, et à l’international.

Donc, si j’ai bien compris, les entreprisesqui font appel à vous, ce sont des entre-prises naissantes uniquement ?

Tout à fait ! On agit vraiment à ce niveau uni-quement. Nous travaillons avec des entre-prises qui ont entre 0 et 4 ans en général. Notrecœur de métier, c’est d’accompagner les entre-prises qui en sont aux premières années deleur vie, que nous hébergeons dans nos diffé-rents bâtiments. Nous les accompagnons pen-dant les trois phases clés de décollage del’entreprise : phase de création, d’amorçage etde développement.

Vous m’avez dit tout à l’heure faire de l’in-telligence économique. Pouvez-vous nousen dire un peu plus ?

Comme je vous l’ai dit précédemment, nousavons constitué un pool d’experts partenairesde premier plan pour assister les entrepre-neurs à chaque stade de développement deleur projet. Ce pool d’experts « business déve-loppement » concerne : le juridique ; la comp-tabilité, la fiscalité et le social ; l’analysefinancière et la banque ; la communication ; lemarketing ; la stratégie ; la prospection inter-nationale ; la sécurité informatique et les ré-seaux ; la propriété industrielle etintellectuelle ; l’aide au financement public ;



le commercial ; Internet et les réseaux sociaux;et bien sur en intelligence économique, sujetque nous jugeons important et que nous pla-çons au centre de notre accompagnement.Nous avons une expérience de plus de 15 ansen intelligence compétitive (ou économique).Nous avons développé une cellule « Intelli-gence Economique » où nous effectuons desformations. Il n’y a que très peu de forma-tions en intelligence économique en régionPACA. C’est une aberration dans la mesureoù lorsque l’on innove, on est obligé de com-prendre l’environnement dans lequel on évo-lue, de détecter les nouvelles opportunités dumarché et de surveiller la concurrence. On estobligé de faire un minimum de veille. Tout ac-teur économique doit comprendre et anticiperles mutations qui affectent un marché, d’au-tant plus dans un environnement de concur-rence exacerbée. C’est notre rôle depédagogue que d’éclairer ces entreprises surces enjeux pour qu’elles placent l’intelligenceéconomique au cœur de leur stratégie de dé-veloppement, de compétitivité et qu’elles pro-tègent leur savoir-faire. Proposer desformations en intelligence économique, à lafois sur le plan défensif et offensif, est donc unimpératif et une évidence pour nos équipes.

A travers l’intelligence économique, vousaidez donc les nouveaux chefs d’entre-prise et entrepreneurs à anticiper lesrisques. Comment se passe cette sensibi-lisation ?

Oui, et nous le faisons de trois manières. - Notre cellule « Intelligence Econo-mique » en interne délivre des conseils et unaccompagnement quotidien. - Notre club « Intelligence Economique»nous permet d’organiser trois à quatre fois par

an des réunions thématiques ainsique des séances de travail sur lesnouveaux problèmes aussi bien dé-fensifs, qu’offensifs. - Enfin dernier point, comme jel’indiquais tout à l’heure, noussommes organisme de formation etdonc nous sensibilisons et formons

à l’intelligence économique. Remarquons aupassage, que l’intelligence économique n’esttoujours pas reconnue comme formation qua-lifiée. Elle ne relève pas du contrat de forma-tion à l’emploi prévu par le Gouvernement.C’est un vrai sujet qui nous intéresse particu-lièrement en ce moment ; nous aimerions lefaire évoluer…

Outre la veille, quels autres moyensmettez-vous en place pour la partie défen-sive des entreprises ?

J’ai envie de répondre que ce sont des aspectsque nous travaillons au quotidien avec les en-treprises que nous hébergeons. Nous tra-vaillons aussi bien sur la protectiond’information que sur la recherche d’opportu-nités technologiques ou d’idées (les brevetsdéposés à l’aide de Wikipedia), mais aussi surl’organisation de la veille concurrentielle, lasensibilisation à l’e-réputation, à la cybercri-minalité, etc. … d’où la nécessité pour ces en-treprises d’adopter de bonnes pratiques, debons réflexes en matière de sécurité, de pro-

Tout acteur économique doit com-prendre et anticiper les mutationsqui affectent un marché, d’autantplus dans un environnement deconcurrence exacerbée...»

«



tection du patrimoine informationnel et debien comprendre les diverses menaces pours’en prémunir et ainsi renforcer sa protectiongénérale face aux attaques internes et ex-ternes.

Vous avez un programme d’aide à la créa-tion d’entreprise innovante en Méditerra-née. J’aimerais en savoir plus.

Ce programme, c’est l’incubateur internatio-nal dont je parlais au début de notre échange.Il est piloté par l’Institut de Recherche et Dé-veloppement (IRD) et financé par le Ministèredes Affaires Etrangères. Il consiste à accompa-gner de jeunes docteurs venus du Maroc, del’Algérie, de la Tunisie et du Liban. Ils fontleur doctorat en France et ont une idée de pro-jet de création d’entreprise. Nous les aidons àstructurer ce projet pour qu’une fois de retourdans leur pays ils puissent créer leur entre-prise. Nous sommes vraiment sur des profilsde personnes très diplômées.

Donc si une entreprise marseillaise veutfaire du business avec les pays de la Mé-diterranée, vous pouvez l’accompagnerdans cette démarche ?

Nous sommes actifs au quotidien pour aiderles créateurs d’entreprise face à la pléthored’instruments et de structures qui sont censésles accompagner. Nous savons ouvrir lesportes nécessaires pour leur développementou pour résoudre des problèmes : missions lo-cales, CCI, organismes de formation, branchesprofessionnelles, collectivités locales, Etat…En dehors de l’incubateur, nous n’accompa-gnons pas les PME et TPE pour s’installer surle bassin méditerranéen. Nous laissons cela àdes structures qui le font déjà très bien surMarseille.

Et pour éviter que ces jeunes créateurs sefassent voler leurs innovations ?

Absolument et nous permettons à de toutespetites structures de comprendre la dimensionoffensive et défensive concernant un brevet.

Marseille Innovation a donc un pied sur leterritoire marseillais et un pied sur lapartie sud de la Méditerranée...

On co-incube et on co-accélère ces projets avecles émanations des différents ministères ausud avec l’ANVREDET à Alger, BERYTECHqui est le Marseille Innovation de Beyrouth,l’API à Tunis, le Centre National RechercheScientifique et Technique à Casablanca.Toutes ces personnes connaissent mieux quenous les ingénieries économiques et finan-cières qui se passent dans leurs pays.

En conclusion ?

Aujourd’hui, sur le territoire, « Marseille In-novation » est un écosystème de start-up in-novantes adossé à de grands groupes. Nous sommes centrés sur les entreprises duterritoire marseillais tout en agissant sur unedimension méditerranéenne. C’est toute l’histoire de Marseille...

www.marseille-innov.org

Photos : Wikipedia




Depuis 22 ans, la société marseillaise Profil propose des réponses spécifiques et performantesaux problématiques des secteurs du bâtiment, de l'industrie, du génie civil et des travaux deprotection contre la foudre. L’entreprise dispose d'une forte expertise et de moyens parfai-

tement adaptés à la sensibilité des travaux en hauteur. Interview de François Ranise, PDG de la So-ciété Profil et Président de l’Association « Cap au Nord Entreprendre ».

Pouvez-vous me décrire l’activité de votreentreprise ?

Il y a deux entités bien distinctes dans la So-ciété Profil : Profil et Profil Energie. Noussommes 55 personnes dont une équipe de 5personnes pour Profil Energie.Profil est spécialisée dans la rénovation de bâ-timent et la maintenance industrielle avec unmoyen d’accès particulier en hauteur qui est lacorde.Nous avons plusieurs corps de métiers : la ma-çonnerie ; le confortement de falaises ; l’inspec-tion et le contrôle sur les sites industriels ; lestravaux de serrurerie, de bardage, de soudure;les travaux de sécurisation et enfin les travauxde revêtement et de peinture. La filiale Profil Energie a été créée depuis unan. Elle est en plein développement. Elle estaxée uniquement sur le nucléaire et l’hydrau-lique. Nous travaillons essentiellement sur lescentrales nucléaires. Ce sont les mêmes corps

de métiers transposés à ce milieu-là. Dans l’exercice de cette activité, nous avons eula norme CEFRI qui contrôle l’état de santé denos intervenants.

En matière de sécurité et de sûreté dansvotre entreprise, qu’avez-vous mis enplace ?

Nous avons mis en place un système de mana-gement dont l’objectif est l’amélioration per-manente et continue des performancessécurité, santé et environnement avec la certi-fication MASE (Manuel d’Amélioration de laSécurité en Entreprise). C’est un référentielprincipalement destiné à des PME/PMI sous-traitantes réalisant leurs prestations sur dessites industriels à fort niveau de risques. Saphilosophie repose sur la prévention des acci-dents par la mise en place d'une organisationayant pour objectif d'éviter, de prévenir l'ap-parition des accidents et des situations dange-



reuses. Le référentiel MASE est le fruit du rap-prochement des initiatives engagées par lessecteurs de la Pétrochimie (MASE) et de laChimie (UIC) qui se sont entendus pour défi-nir et reconnaître un référentiel harmonisé.C'est aujourd'hui un référentiel reconnu parces deux secteurs industriels et par des entre-prises opérant dans d'autres secteurs, maissoumises, elles aussi, à des risques majeurs ettoutes aussi soucieuses de s'assurer de la fia-bilité de leurs sous-traitants en matière desanté, de sécurité et de leurs aptitudes à rem-plir les critères établis lorsqu'ils opèrent surleurs sites.La mise en place d’un tel système nous a per-mis de promouvoir une démarche communed’amélioration de la sécurité industrielle (par-tenaires sociaux, entreprises intervenantes, en-treprises utilisatrices, ...), de faciliterl’intégration des systèmes de managementpour favoriser les performances (sécurité,compétitivité, …), de favoriser les échanges,les retours d’expériences, les remontées d’in-formations ainsi que la formation du person-nel sur leur propre sécurité.

Et en ce qui concerne votre certificationQualibat 145 ?

Cette certification concerne les travaux d’accèsdifficile sur corde. L’obtention de cette certifi-cation métier prouve que l’entreprise dispose,en propre, d’un personnel qualifié d’encadre-ment et d’exécution ayant :

- les compétences pour exécuter des travauxrelevant de la construction ;- reçu une formation adéquate et spécifique àl’utilisation des techniques d’accès et de posi-tionnement au moyen de cordes et aux procé-dures de sauvetage ;- son propre, un parc d’équipement de protec-tion individuelle (EPI) et son propre matérielde progression et d’intervention sur corde ré-gulièrement contrôlé et entretenu.

Vous avez également obtenu le LabelLucie en 2013. A quoi cela sert-il ?

Ce label est basé sur la Responsabilité Socié-tale des Entreprises (RSE). Il est composé desept engagements : - Respect du client et des consomma-

teurs.- Préservation de l’environnement.- Loyauté et responsabilité vis-à-vis du

client.- Valorisation du capital humain.- Respect des droits fondamentaux.- Engagements sociétaux.- Transparence dans les décisions.

C’est un métier à risques. Comment sepasse la formation des équipes en matièrede sécurité ?

Aujourd’hui, en matière de formation des cor-distes, la réglementation prévoit seulementune formation obligatoire aux secours. Elle neprécise rien de plus. Néanmoins, la certifica-tion Qualibat 145 et notre syndicat exigent queles salariés soient titulaires d’un Certificat deQualification Professionnelle (CQP) de niveau1 ou 2. Il est exigé que 50 % des salariés doi-vent posséder le niveau 2. C’est un certificatde qualification professionnelle qui porte à lafois sur l’accès, l’amarrage, la remontée et ladescente de corde, l’élévation de charges surcorde. Surtout, et c’est le plus important, sa-voir secourir son binôme. C’est une obligationde travailler en binômes. C’est une spécifica-tion de la législation. Nous avons également



pour obligation de rédiger pour chaque chan-tier des modes opératoires. Ce métier est com-plexe, et je dis bien complexe et non pascompliqué. Je dis cela car, pour chaque chan-tier, il faut envisager une nouvelle fois la mé-thodologie complète liée à la problématiquespécifique du travail à effectuer. De plus, àProfil, nous avons des foreurs, des peintres,des soudeurs, des couvreurs…Toutes ces per-sonnes ont des doubles compétences. Ce queje veux dire par là c’est qu’un CQP de cordisteest toujours associé à une seconde compétencemétier. Au métier de base, nous rajoutons laformation de cordiste et non l’inverse. Pour-tant, au départ, la culture d’entreprise n’étaitque cordiste. Les formations représentent unegrosse partie de notre budget et s’élève à 5.5% de la masse salariale. L’objectif est d’avoirtous nos salariés au CQP 2 même si noussommes déjà largement au-dessus de lanorme nationale.

Vos équipes se déplacent-elles à l’interna-tional ?

Non mais nous avons beaucoup de déplace-ment au niveau national.

Avez-vous besoin dans votre activité desensibiliser vos équipes sur les risques devols d’informations lors de ces déplace-ments ?

Oui bien sûr ! C’est notre responsable sécurité,santé, sûreté et environnement qui s’encharge. Il en profite pour organiser des réu-nions de concertation afin de faire remonterles problèmes rencontrés sur le terrain. Il gèreles audits, sensibilise nos salariés, effectue laveille, suit les indicateurs et maintient tous

nos systèmes documentaire liés àl’ensemble de nos certifications.

Vous êtes aussi Président del’Association Cap au Nord Entre-prendre. C’est un réseau qui re-présente et regroupe tous lesacteurs économiques du terri-toire nord de Marseille. Pouvez-

vous nous en dire quelques mots ?

L’Association Cap au Nord Entreprendre a étécréée en 2008. Elle fusionne deux anciennesassociations du territoire nord de Marseille :Arnavant (créé en 1968) et Entrepreneurs enzone franche (créé en 1996). C’est plus de 200adhérents composés d’entreprises de toutetaille et de tout secteur d’activité. On a des en-treprises nationales comme la SNEF qui a sonsiège à 150 mètres de nos locaux, ou bien en-core Eiffage.Nous avons aussi beaucoup d’entreprises detaille intermédiaire que je considère comme lepoumon de notre économie. Nous comptonsparmi nous notamment ETIC, Multi restaura-tion, Grand littoral ou encore Verspiren, unassureur local.Enfin, nous comptons aussi des PME et TPEallant de 2 à 50 salariés. Voici pour la typolo-gie des entreprises de l’Association Cap auNord Entreprendre. Concernant les secteurs, nous avons des entre-prises du bâtiment, du numérique, en passantpar les activités portuaires et la logistique.

Pour chaque chantier, nous devonsrevoir la méthodologie complèteen fonction de la spécificité du tra-vail à effectuer. Chaque interve-nant possède au moins une doublecompétence...»

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Quelles sont vos principales actions ?

Nous avons plusieurs axes d’actions. Le pre-mier c’est la convivialité. Nous organisons desrencontres un jeudi par mois entre chefs d’en-treprise. La dernière en date a été la visite duGrand Port Maritime de Marseille qui nous aprésenté ses nouveaux projets. La prochainevisite sera « Avenir Telecom », grande entre-prise marseillaise qui travaille beaucoup à l’in-ternational. Ce rendez-vous sera donc centrésur la thématique internationale.Nous organisons aussi deux fois par an« l’Agora du business », c’est une rencontre enspeed dating entre entreprises.

Le second est un axe de réflexion et d’actionsur divers sujets élaborés au cours de commis-sions. Ces commissions sont composéesd’adhérents, de 8 à 15 personnes, qui sont in-téressées par les thématiques proposées. Voiciquelques exemples de commissions : Commission Emploi : accueil de jeunespousses et de jeunes entreprises de notre ré-gion, sous la forme de tutorat, car si les entre-preneurs ont besoin de financement pour sedévelopper, ils ont aussi besoin d'être conseil-lés, d’être soutenus pour qu'ils développentleur projet dans des conditions optimales. Lapédagogie et l’accompagnement sont lespoints forts de cette commission. Commission Transport : nous traitons la pro-blématique du transport des salariés. Noustravaillons sur l’élaboration d’un plan de dé-placement inter-entreprise. Prochainement,grâce à cette commission, nous allons mettreen place une navette pour les salariés des en-treprises du territoire qui les conduiront desstations de métro aux entreprises.Commission Culture: c’est la valorisation duterritoire nord de Marseille avec toute la pro-blématique d’image qui s’y greffe. Nous tra-vaillons à améliorer l’attractivité du territoireavec nos acteurs culturels notamment la ScèneNationale du Merlan, la Cité des Arts de laRue, le cinéma l’Ahlambra. Nous organisonsune fois par an la « Balade du patrimoine ».C’est une balade au niveau des Aygalades quia pour but de valoriser et de faire découvrir

notre patrimoine industriel et historique. Commission Sécurité : nous organisons uneà deux fois par an des rencontres avec des ex-perts de la sécurité pour sensibiliser et essayerd’améliorer les points d’incivilité et d’insécu-rité sur Marseille.Commission RSE : nous abordons dans cettecommission les problématiques de responsa-bilité sociale et sociétale de l’entreprise, parexemple, l’éco-conduite, le bilan carbone, lagestion des déchets…

Le dernier axe est celui du rayonnement et del’influence de Cap au Nord Entreprendre.Nous rencontrons des institutions et des poli-tiques pour exprimer les problématiques ren-contrées, mais aussi pour faire despropositions et des améliorations sur le quo-tidien des entreprises.

Signalons, pour terminer, qu’une fois par annous organisons les « Rencontres de Cap auNord Entreprendre ». Cette année, elle auralieu le 21 mai prochain au Château Ricard. Lathématique retenue pour cette édition sera :« Marche ou crève : comment accompagner la mu-tation de nos entreprises ? ». Elle est ouverte augrand public et l’inscription se fait sur notresite internet.

[email protected]@capaunord.fr



Une collaboration exemplairesanté-sûreté.

Les directions doivent da-vantage travailler entransversal et ce concept

de protection alliant sûreté géné-rale et sûreté médicale en est unebonne illustration. Entretien avecHélène Kaspi, Directrice du pôlemédical, Groupe Danone.

En tant que directrice du Pôle médicaldans un groupe comme Danone, quellessont vos principales missions ?

Mon rôle est double : je suis le médecin du tra-vail du siège social et j’ai un rôle d’informa-tion et de conseil sur les risques de santé dansles pays où sont envoyés nos collaborateurs. Je consacre beaucoup de temps aux salariésqui partent en déplacement professionnel àtravers le monde. La fonction médecin du tra-vail est essentielle car elle me permet de garderun lien avec tous les salariés en déplacement àl’international.

Concernant ma fonction de directrice du pôlemédical, elle est plutôt liée à l’internationalisa-tion et à la protection des collaborateurs qu’ilssoient en mission ou en expatriation à l’étran-ger. Il est essentiel pour un service médical de

travailler en amont, comme le fait MonsieurCayzac pour la sûreté. Pour être le plus opéra-tionnel possible en cas de problème, il faut va-lider les structures médicales à l’avance ; c’estpour cela que nous effectuons des missionspréparatoires à l’étranger.Après plusieurs voyages exploratoires il nousest apparu opportun de raisonner par plateauxrégionaux. Le dernier en date était composé duTogo, de la Côte d’Ivoire et du Ghana. Durant les missions de repérage, je rencontrele médecin de l’ambassade ou du consulat etje me rends dans les hôpitaux et/ou cliniquesprivées dont certains établissements sont réfé-rencés par notre partenaire International SOS.

Comment en êtes-vous arrivée à travailleravec le directeur de la sûreté ?

Notre collaboration a réellement commencé en2011, aidée en partie par la proximité de nos



bureaux et d’une assistante commune. Mais l’élément générateur de ce travaild’équipe, fut l’organisation d’une manifesta-tion sportive de football pour des enfants quise tenait à Johannesburg en Afrique du Sud.Monsieur Cayzac était chargé de la sûreté del’évènement ; pour ma part, le travail consis-tait à repérer les structures médicales sur les-quelles s’appuyer en cas de problème médicalsurvenant à la délégation ou aux enfants. Unedécision de repérage commun des sites nousa paru alors évidente.Ensuite, la crise japonaise, crise sanitaire asso-ciée à une crise de sûreté, n’a fait que renforcerl’intérêt de travailler ensemble.

Monsieur Cayzac m’a indiqué que vousaviez un suivi des voyageurs. Pouvez-vousnous en dire un peu plus ?

Cet outil de suivi des voyageurs, géré parnotre collaboratrice « chargée de veille etd’analyse » est relié aux agences de voyageavec lesquelles nous travaillons pour la réser-vation des différents déplacements. Il nousdonne la possibilité de bien maîtriser les dé-placements de nos salariés. L’intérêt est dou-ble : en cas de nécessité nous pouvons joindrerapidement les salariés en déplacement ; desalertes via email ou sms peuvent leur être en-voyées. L’autre intérêt c’est que cette ap-proche nous permet de générer des mémosvoyages, c’est-à-dire des recommandations enfonction des destinations, qui sont adresséesà nos salariés au moment de la réservation desbillets.

Il peut s’agir de rappels sur les risques santédont il faut se prémunir dans le pays où ilsvont se rendre. Mr Cayzac opère de la mêmefaçon pour les risques de sûreté.Nous sommes donc bien dans un concept deprotection alliant sûreté générale et sûreté mé-dicale.

C’est donc dans cet esprit que vous avezréunis santé et sureté ?

Oui en effet. Travailler le plus en amont pos-sible est essentiel ; notre mission n’est pasd’empêcher les salariés de se déplacer àl’étranger, mais de s’assurer qu’ils y partenten toute sécurité, à la fois sur le plan médical,mais aussi pour Mr Cayzac sur le plan de lasûreté et il est impératif de s’en assurer parnous-même lors des voyages de reconnais-sance.De même pour notre population d’expatriés,960 à ce jour (plus leur famille), notre rôleconsiste à s’assurer qu’ils soient installés dansun environnement sûr.Concernant la partie médicale, je suis infor-mée de tout rapatriement ou hospitalisationpour les cas graves et mon rôle est de faire lelien avec notre partenaire et notre assureur.

Vous vous occupez aussi des familles devos expatriés ?

Non je n’ai pas la possibilité de voir les fa-milles avant le départ. Cependant, lors de l’en-tretien avec le collaborateur candidat àl’expatriation, j’évoque avec lui les problèmesfamiliaux éventuels afin d’anticiper à nouveausur les structures médicales sur lesquellesnous pourrons nous appuyer en cas de besoindans le pays d’expatriation. Mon rôle est deconseiller, d’effectuer des recommandationset de faire le lien avec notre assureur.

Comment gérer vous toute la probléma-tique du secret médical dans cette réuni-fication des deux pôles ?

Nous n’avons pas ce problème avec Monsieur



Cayzac. Nous respectons chacun nos compé-tences et le travail de l’autre. Cela ne me vien-drait pas à l’idée de dévoiler un diagnosticmédical d’une personne, comme MonsieurCayzac n’aurait jamais à l’idée de me le de-mander. Cela repose aussi sur la confiancemutuelle.

Quand vous voyez que d’autres groupesont pris Danone en exemple pour ce sujet,qu’est-ce que cela vous inspire ?

Cela me conforte dans l’idée que noussommes dans le vrai et que notre organisationnovatrice intéresse plus qu’elle n’intrigue.Les directions doivent davantage travailler entransversal. Monsieur Cayzac et moi-mêmedevons nous occuper des collaborateurs etnous ne considérons pas qu’il y a d’un côté lemédical et de l’autre la sécurité… en fait, ils’agit de sûreté globale.D’ailleurs, dans de nombreux pays commepar exemple l’Afrique, cohabitent des pro-

blèmes de sûreté avec des pro-blèmes sanitaires.

A votre avis pour quelles raisonsce mode de fonctionnement n’estpas encore appliqué dansde nombreuses entreprises

présentes à l’international ?

Je pense que nous sommes des directions unpeu atypiques dans l’entreprise. On ne rap-porte pas financièrement. C’est l’humain quiest au centre de nos préoccupations.Par ailleurs les médecins ayant la culture dusecret médical sont très habitués à travaillerde façon isolée. Il ne s’agit en aucun cas derompre ce secret, mais simplement de travail-ler en confiance en respectant chacun.Pour ma part, je perçois la sûreté globalecomme un « guichet unique ».Avant le départ d’un collaborateur en expa-triation, je m’assure de son aptitude au départet lui donne les renseignements médicaux né-cessaires. De la même manière, le salarié reçoitde Monsieur Cayzac les informations de sû-reté.Grâce à cette démarche en parallèle le salariéaura une vue d’ensemble sur les risques po-tentiels ainsi que les remèdes ; ce qu’il semblebien apprécier.

Quel est l’argument principal que vouspourriez donner à une entreprise pourl’encourager à adopter le même systèmeque le vôtre ?

Notre problématique n’est pas d’empêchernos collaborateurs de partir à l’étranger maisde les laisser partir en toute sécurité dans lerespect des pratiques de sûreté et des pra-tiques médicales. C’est tout l’enjeu et la ri-chesse de cette vision globale et partagée dumédical et de la sûreté.

www.danone.com

Dans de nombreux pays, commepar exemple l’Afrique, cohabitentdes problèmes de sûreté avec desproblèmes sanitaires...»

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Au cœur de la sécurité numérique...

Leader mondial de la sécurité numérique, l’entreprise Gemalto fournit aux entreprises etaux gouvernements du monde entier des services numériques pratiques et sécurisés quiconcernent des milliards de personnes. Dans une société toujours plus connectée, Gemalto

facilite et fiabilise les interactions numériques personnelles. C’est plus de 2.5 milliards d’euros dechiffre d’affaire, 14 000 collaborateurs, plus de 1,5 millions d’utilisateurs et plus de 110 innovationsdéposées en 2014. Interview de Patrick Lacruche, Directeur sécurité et sûreté au sein du GroupeGemalto.

Pouvez-vous nous préciser le cœurd’activité du Groupe Gemalto ?

Nous maîtrisons la globalité du processus decréation de solutions de sécurité numériquepour nos clients et leurs utilisateurs finaux,que ce soit pour communiquer, utiliser desservices bancaires, travailler en ligne, bénéfi-cier de services de e-gouvernement, accéderaux services du Cloud ou bâtir l’Internet desobjets, partout dans le monde et à tout ins-tant…

Nous développons des logiciels et des sys-tèmes d’exploitation sécurisés que nous em-barquons dans de nombreux objets, comme

les cartes UICC ou SIM, les cartes bancaires,les tokens, les passeports électroniques et lescartes d’identité électroniques. Nous person-nalisons ces objets et déployons des plate-formes et services pour gérer les donnéesconfidentielles qu’ils contiennent sur l’ensem-ble de leur cycle de vie.

Le Groupe Gemalto est organisé autour dedifférents pôles: le pôle produits (télécommu-nications, banques, etc.), le pôle produits gou-vernementaux (passeports, cartes d’identitéélectroniques) et le pôle solutions (transac-tions sur mobile par exemple) qui est en pleinecroissance.



C’est aussi une société très vivante. Elle se ren-force sur certains sujets en permanence et afait de multiples acquisitions à l’international.Ces acquisitions s’orientent plus dans unestratégie de besoin business que dans une stra-tégie de localisation géographique. En effet,certaines compétences étaient intéressantespour nous et venaient renforcer l’activité gé-nérale du Groupe.

Gemalto, c’est de la vente exclusivement en Bto B, aux organisations et entreprises qui ven-dent ensuite aux utilisateurs finaux. Noussommes leader de la sécurité digitale car nousmettons à disposition de nos clients un envi-ronnement très sécurisé lorsqu’ils utilisent nosdifférents services digitaux. Les produits lesplus connus de Gemalto sont les cartes Sim,les cartes d’identité, les passeports et permisde conduire, les outils de protection des trans-actions bancaires.

Voici un exemple concret à travers l’usage dela communication mobile. Au Mexique, nousavons mis en place pour une banque et unopérateur de télécommunication une plate-forme qui permet de faire des virements finan-ciers sécurisés sur un téléphone portable. Celapermet de recevoir de l’argent ou de payeravec son mobile. Certaines entreprises mexi-caines rémunèrent maintenant leurs employésde cette façon. Ce sont des services dématéria-lisés qui permettent de faire du paiement mo-bile. Nous mettons aussi en place dessystèmes d’accès ou plateformes sécuriséesdans le but d’obtenir des documents adminis-tratifs. Cela permet d’identifier la personnequi souhaite accéder à la plateforme d’une ad-ministration donnée.

Pour résumé, Gemalto est le leader mondialde la sécurité numérique. Nous permettonsaux entreprises et aux gouvernements dumonde entier d’offrir des services numériquespratiques et de confiance à des milliards depersonnes, par la mise à disposition de sys-tèmes qui permettent de protéger l’identité duporteur final et de l’identifier dans le systèmepour qu’il puisse faire une transaction sécuri-sée.

Quel est votre rôle en tant que Directeurde la sûreté ?

Mon rôle principal est de protéger l’entreprisevis-à-vis des risques en matière de sûreté et desécurité. Cela se décompose par l’analyse desrisques auxquels l’entreprise peut êtreconfrontée, supporter l’organisation pour lesminimiser, vérifier l’efficacité des mesuresmises en place, former et sensibiliser à la sé-curité et enfin gérer les crises quand il y en apour que l’organisation puisse y survivre. Au-jourd’hui, on sait très bien qu’on ne pourrapas éviter tous les problèmes. Donc on va de-voir gérer un certain nombre de crises. Dansce cas mon travail est de faire en sorte que leGroupe Gemalto soit résiliant à ces crises.

Lors des allégations de piratage de clésd’encryptage de cartes SIM, vous avezmis en place une gestion de crise remar-quable et efficace en interne. A quoi celaest-il dû selon vous ?

Oui en effet ! Je pense que c’est parce qu’enamont de la crise, des analyses de risquesavaient été faites régulièrement et qu’un cer-tain nombre d’actions préventives avaientdéjà été mises en place. Le Groupe Gemalto asu gérer cette crise correctement en interne.Nous n’avons pas perdu de clients, nousn’avons pas perdu de contrats et surtout nousavons su garder la confiance de nos clients etmême de la crédibilité face à cette gestion.

Contre quel type de risque, le GroupeGemalto doit-il le plus se prémunir actuel-lement ?

Le Groupe Gemalto est exposé aux mêmesrisques que les autres entreprises : fraudes,hacking, atteintes à la vie privée, risques liésaux pays dans lesquels nous sommes implan-tés. Par contre, les conséquences de ces risques



peuvent être différentes car nous sommes surdes métiers de sécurité digitale. Les princi-pales valeurs de travail chez Gemalto sont laconfiance et la protection de nos clients. A cetitre-là nous pouvons avoir des risques finan-ciers mais, aussi et surtout, nous pouvonssubir de gros préjudices en termes d’image etde réputation auprès de nos clients.

Gemalto, c’est la protection d’un patri-moine immatériel que représentent lesdonnées et les identités numériques.Comment cela se traduit-il en matière desûreté ?

Il faut protéger les données de nos clients etleur confidentialité. Je tiens à souligner qu’il ya une évolution depuis une dizaine d’annéesenviron vis-à-vis de la protection des donnéesprivées. Il y a quelques années on ne considé-rait pas forcément comme très confidentiellesdes informations telles que le nom oul’adresse de l’utilisateur final. Aujourd’hui,c’est différent. Toutes les données privéesd’une personne deviennent confidentielles et

nous devons les protéger.

Nous recevons quotidiennement de la partdes banques, des gouvernements, des opé-rateurs de télécommunications, des donnéesnécessaires aux diverses transactions. C’esttoute la gestion des flux et des données quinous est confié. Notre mission, vis-à-vis denos clients, réside dans la sécurisation,« bout à bout » de cette chaine de gestion desdonnées.

Ensuite, plus traditionnellement, nous de-vons aussi protéger et gérer les données del’entreprise, notre savoir-faire… Pour cela,nous utilisons tous les moyens modernes età la pointe de la technologie existants.

Et puis, la particularité de nos métiers c’estque nous manipulons des données qui noussont confiées et qui peuvent vous concernervous. Par exemple, à un moment donné,votre carte bancaire va expirer. C’est là, quevotre banque va nous l’envoyer ainsi que les

données qui vous concernent pour qu’onpuisse la personnaliser puis la renvoyer pourque vous puissiez la récupérer. Il est donc im-pératif de sécuriser et de protéger la confiden-tialité des données pour le client mais aussipour les utilisateurs finaux comme vous etmoi.

Toutes vos activités reposent sur laconfiance de vos clients. En matièrede politique de sûreté, accordez-vousla même importance vis-à-vis de vossalariés ?

C’est aussi un point très important. Nous fai-sons un grand travail de sensibilisation, deformation, de présentation dans les différenteséquipes de travail, de conseil sur la visibilitédes collaborateurs sur les médias sociaux. Il vade soi que chacun est libre de faire ce qui luiplait dans le cadre de sa vie privée. Néan-moins, il faut faire attention de ne pas être tropvisible ou trop explicite concernant son travailcar, à ce moment-là, l’entreprise est concernée.



Nous avons eu des cas en interne où, par re-groupement de ce que nous pouvions trouversur ces médias sociaux concernant tel ou telcollaborateur, nous avions eu accès à tout untas d’informations plutôt précises sur son ac-tivité professionnelle. Cependant nous avonsune certaine ségrégation des tâches qui per-met de réduire les risques. On fait en sortequ’un collaborateur ne puisse pas avoir plu-sieurs droits d’accès importants.

Cartes bancaires, passeports électro-niques, cartes d’identité électroniques...Faites-vous face au problème de la contre-façon ? Comment empêcher ou limitercela ?

Cela concerne plutôt nos clients. C’est eux quivont devoir y faire face. Par contre, nos clientsnous demandent d’avoir des produits qui sontles plus difficiles possible à contrefaire . C’estune course permanente à l’innovation pouravoir un temps d’avance surles personnes malveillantespar le biais de dépôts de bre-vets notamment. Prenonsaussi le cas de la carte ban-caire, il y a une évolutionpermanente qui n’est pasforcément visible aux utilisa-teurs finaux.

Le niveau de sécurité descartes bancaires augmentede manière très régulièretant sur le support physiqueque sur la gestion des don-nées échangées dans la pucepour effectuer les transac-tions. La sécurité, c’estquelque chose qui s’érodedans le temps. Il faut en per-manence suivre les évolu-tions techniques ettechnologiques pour adapteret augmenter le niveau de

sécurité et de sûreté.

J’ai lu que la Groupe Gemalto est au cœurde la convergence numérique. Pouvez-vous nous dire pourquoi ?

Aujourd’hui, de plus en plus de services sontdisponibles sur le web. De ce fait, de nouvellesfaçons de consommer, de communiquer sontapparues et cela se passe désormais de plus enplus de manière digitale. On se rend compteque la protection de la vie privée est un sujetsensible qui interpelle l’ensemble des poli-tiques, des médias et des citoyens. Quand onregarde aussi les évolutions avec l’apparitiondu Cloud ou du Big Data... on se rend biencompte que de nouveaux risques émergent.En ce sens, le Groupe Gemalto, très modeste-ment, a pour rôle de protéger ces identités nu-mériques au travers des multiples servicesque nous proposons.



Gestion des risques : un système de management de la sûreté.

P résent dans plus de 130 pays, Total est l’une des premières compagnies pétrolières mon-diales, ainsi qu’un acteur majeur du gaz, du raffinage, de la pétrochimie et de la distribu-tion de carburants et de lubrifiants. Forts d’une expertise mondialement reconnue, les

100 000 collaborateurs concourent à découvrir, produire, transformer et distribuer les hydrocarburespour fournir des produits et des services à leurs clients partout dans le monde. Interview de PierreNovaro, ancien chef du département Gouvernance de la Sûreté du Groupe Total, Président duPôle Expérience Sécurité, Président de la société Salix.

Quel a été votre parcours professionnel ausein du Groupe Total ?

Je suis arrivé au sein du Groupe Total il y aune dizaine d’années en commençant par unefonction qui était celle de responsable de la sû-reté pour la zone Europe / Asie Centrale.J'étais chargé des relations avec les différentsdirecteurs de filiale dans ma zone géogra-phique. Il s’agissait de les aider à organiser laprotection de leurs sociétés mais surtout deleur apporter une assistance en cas de besoin.

Au niveau mondial, les acteurs de la sûretéétaient parfaitement crédibles, légitimes et ef-ficaces sur des situations de plus ou moins

haute intensité, qu'il s'agisse de criminalité, decrises socio-politiques, voire de situationsd'insurrection ou même de guerre. Mais, danstous les cas, notre posture était réactive. Au-jourd'hui, tous ces risques sont devenus inac-ceptables. Pourquoi ? Parce que l'opinionpublique a évolué. Face à un événement quiprovoque des victimes, quelle qu'en soit lacause, les questions sont toujours les mêmes :«Comment cela a-t-il pu se produire ?»,«Qu'est-ce qui a été fait pour l'empêcher ?», etbien entendu, «Qui est responsable ?». Onn'accepte plus qu'un salarié puisse subir undommage personnel à cause de son activitéprofessionnelle. Une déficience dans l'organi-sation de la sûreté et c'est toute la gouver-



nance de l'entreprise qui se trouve remise encause. C'est l'existence du contrat de travailqui responsabilise l'entreprise au plan média-tique et au plan juridique. Chacun a en tête lesaut jurisprudentiel qui s’est produit après leprocès de l'attentat de Karachi. Un attentat ter-roriste était auparavant considéré comme unesituation de force majeure. Or, lorsque, en2003, les ayants-droits des victimes attaquentla DCN devant le tribunal des affaires de sé-curité sociale de la Manche, ce dernier se dé-clare compétent. C’est là que se situe letournant majeur. On considère désormais unattentat comme un accident du travail. Lecadre juridique n'est plus le même. Dès lors,une entreprise doit anticiper l'exposition aurisque de ses salariés, comme de son patri-moine et de ses activités et organiser sa sûretéplutôt que de la gérer de façon réactive.

C'est en ce sens que mon expérience de terrainm'a incité à proposer au groupe Total la miseen place d’un véritable système de manage-ment de la sûreté.

Le Groupe Total a été parmi les pionniersdans l’hexagone à avoir mis en place ceSystème de management de la sûreté.Quels ont été les principes directeurs deson élaboration ?

C'est effectivement bien cela que je reven-dique, un véritable système de managementavec les composantes spécifiques que cela im-plique. On y trouve naturellement le principed’amélioration continue avec la fameuse rouede Deming, la gestion documentaire et l’ap-proche processus, le triptyque formation, sen-sibilisation, communication. Enfin, citons lecontrôle et le reporting qui contribuent au pi-lotage de la démarche…

Quel est sa vocation ? Anticiper, réduireles risques ?

Autant en matière de sécurité industrielle il estpossible de réduire le risque, en matière de sû-

reté, on ne dispose pas de levier sur la menace.Elle est subie. Par contre, face à l'action agres-sive, il faut avoir préalablement mis en placetoute une série de dispositifs qui sont destinésà en minimiser l'impact. Parmi ces dispositifs,on peut retenir le suivi des personnels en en-vironnement à risque, la capacité à diffuserdes informations, le régime d'autorisation desmissions. Il est fondamental d'élaborer et demettre à la disposition des collaborateurs del'entreprise des règles de comportement pourleur éviter de se mettre en situation à risque.

Il était important aussi de définir les rôles etresponsabilités. Il ne faut pas, face à la crise,s'interroger sur ce qu'il faut faire, qui doit lefaire et comment. L'idée directrice a donc étéde faire coïncider les responsabilités en ma-tière de sûreté avec les délégations de pouvoirnormalement organisées dans l'entreprise, àtous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi lagouvernance de la sûreté est totalement inté-grée à la gouvernance de l’entreprise. Le véri-table responsable de la sûreté, à chaqueniveau, c’est le responsable business.

Enfin, nous avons documenté tout ce disposi-tif avec un manuel de management, des pro-cessus, des directives, des guides…

En parlant de documentation, j’ai vu quevous aviez également créé une Charte desûreté…

Tout à fait et c’est une idée importante. Ils’agissait de montrer l’engagement de notrePrésident pour affirmer sa volonté d’organiseret coordonner la fonction sûreté. Lorsque je luiai présenté ce projet d’organisation, je lui aiproposé de signer une Charte de sûreté. Il m’arépondu qu’il signerait le document que je luiprésenterai. C’était donc une volonté forte desa part.

Et ces documents en matière de sûretésont-ils disponibles à tous les salariés duGroupe ?



Bien entendu. Ils sont disponibles sur le siteIntranet du Groupe. Toute la documentationest disponible à tous. Encore une fois la sûreté,ce n’est pas quelque chose qui vit à côté del’entreprise pour n'intervenir qu’en cas de be-soin. C’est un réel mode de fonctionnement auquotidien. Il est indispensable que chaque col-laborateur du Groupe soit parfaitement in-formé de l'organisation mise en place. Ladiffuser et sensibiliser est un devoir.

Avez-vous fait appel à des experts exté-rieurs pour vous aider dans la rédactionde ces documents et dans la mise enplace de cette politique de sûreté ?

Tous les grands principes de ces documentsont été rédigés en interne. On a créé desgroupes de travail pour que tout cela soit bienimbriqué dans la vie de l’entreprise. Mais ef-fectivement, comme c'était une charge de tra-vail importante, nous avons employé desstagiaires qui se sont montrés très efficaces.

Il y a aussi quelques spécialistes experts, clai-rement mandatés, qui nous ont apporté leursconseils. Mais nous avons toujours gardé àl'esprit la nécessité de la compatibilité avec lebusiness, la législation des pays où nous opé-rons, les grands principes d’éthique, de mo-rale et de droit international.

Vous venez de parler de la notiond’éthique. Comment est-elle prise encompte dans la politique de sûreté duGroupe ?

Pour cela, je n’ai pas travaillé tout seul. J’ai tra-vaillé avec la direction juridique, avec le co-mité d'éthique, avec la direction de l'audit,comme avec la direction de la communicationou la direction de la sécurité industrielle. Toutcela dans le seul but de coordonner la fonctionsûreté en la rendant compatible avec la vie del’entreprise. Et, tout particulièrement, dansnotre documentation, nous rappelons en per-manence le respect des règles d'éthique.

Là encore, la sûreté n’est pas de la répression,c’est de la protection. C’est une question debon sens et d’image. Le rappel permanent etle respect des règles d'éthique contribue à unebonne sûreté.

Et comment s’organise le suivi de toutcela une fois mis en place ?

Effectivement, un système de management dela sûreté, ce n’est pas juste quelques classeursgentiment rangés sur une étagère. C’est unmode de fonctionnement au quotidien qui de-mande un réel suivi. Il faut d'abord diffuserles bonnes informations. Pour cela, communi-quer, sensibiliser, former les acteurs. Il faut en-



suite se rendre sur les sites et dans les entitéspour les auditer, vérifier la bonne implémen-tation des principes, relever les éventuelsécarts, édicter des recommandations. Il fautenfin faire le bilan de tout cela au cours de Re-vues de sûreté pour en dégager les orienta-tions pour l'exercice suivant. Et tout cela doitêtre acté. C'est tout cela qui compose le prin-cipe d'amélioration continue dont je parlaistout à l’heure.

De manière générale, à quels risquesTotal est le plus souvent exposé ?

Je ne dirai pas que certains sont plus pressantsque d’autres. Le groupe Total est exposé de lamême façon que toute entreprise. Et comme ilexerce son activité sur toute une palette demétiers, son exposition peut être multiforme.On a regroupé chez Total les risques en troisgrands thèmes : Criminalité, troubles sociauxou politiques, terrorisme. Il faut y ajouter lanécessaire protection du patrimoine informa-tionnel.

A l’occasion de catastrophes naturelles,quelle est l’utilité des outils de gestion dela sureté ?

C‘est une excellente question ! En effet, au dé-part, la question s'était posée quant à la perti-nence des dispositions de sûreté pour gérerdes catastrophes naturelles, voire des crisessanitaires.

L'expérience a pu démontrer leur efficacité àdiverses occasions, je pense notamment à desséismes. La capacité à réagir vite et l'aide ap-portée sur place ont finalement prouvé la ro-bustesse de notre organisation.

J’ai vu que le Groupe Total accorde uneimportance majeure à la Recherche & Dé-veloppement. En ce sens, innovation et sû-reté, deux ambitions liées d’après vous ?

Elles sont liées parce que, comme je l'ai dit, laprotection du patrimoine informationnel entredans le périmètre de la sûreté. Et il est évidentque la R&D relève pleinement de ce patri-moine informationnel.

Parallèlement, il peut aussi y avoir de l'inno-vation en matière de sûreté lorsque de nou-veaux procédés de détection d'intrusion ou deprotection sont conçus et mis en œuvre.

Maintenant parlons de votre fonction entant que Président du Pôle ExpérienceSécurité…

Au départ, il existait un Club Expérience et Sé-curité, composé essentiellement d’anciensCommissaires de Police reconvertis dans uneactivité privée en lien avec la sûreté et la sécu-rité. Lorsqu’on m’en a proposé la présidence,j'ai souhaité en modifier la philosophie et,symptomatiquement, en changer le nom pourdevenir le Pôle Expérience Sécurité. Commeun pôle, il devait attirer et agréger des mem-bres d'horizons beaucoup plus variés. J'avaisen tête que, dans cet univers de sûreté et desécurité, il fallait faire se rencontrer d'une partdes acteurs issus du monde militaire ou éta-tique et d'autre part ceux qui avaient toujoursexercé en entreprise. Les échanges sont de na-ture à estomper les divergences de vues et àcréer le consensus.

Les enjeux peuvent rester différents entre ac-



teurs publics et acteurs privés mais la compré-hension mutuelle ne peut que favoriser unesynergie au profit de la sécurité économique,objectif également partagé.

Croyez-vous en la nécessité d’une conver-gence entre les acteurs du secteur privéet du secteur public pour une maîtrise desrisques plus efficaces ?

Oui, bien entendu. Mon objectif est de fairerencontrer ces populations. Vous savez, il estimpératif que les entreprises comprennent ceque les administrations peuvent faire et nepeuvent pas faire. A l’inverse, il faut aussi quele secteur public comprenne mieux les préoc-cupations de l’entreprise. Il y a depuisquelques années une évolution que je salue,de la part des services de l’État, qui consiste àne pas s'enfermer dans le secret de leurs bu-reaux mais bien d’organiser des échanges avecles entreprises.

J’ai lu dans votre édito sur lesite de Pôle Expérience Sécurité quel’année 2014 exige une structurationforte de la sûreté dans les entreprises. Pouvez-vous m’en dire un peu plus ?Qu’organisez-vous pour sensibiliser à cesquestions de sûreté et de sécurité ?

Je faisais allusion à toutes les menaces quiexistent de nos jours en matière de terrorisme,une évolution du monde qui interdit aux en-treprises de se contenter d'une réponse aucoup par coup. J’encourage donc toutes les en-treprises à mettre en place un système de ma-nagement de la sûreté pour se préparer àaffronter les événements. Tout est désormaisdans l'anticipation.

Trop d'entreprises encore n'ont pas pris la me-sure des enjeux ou, pire, acceptent le risque.L'impact peut être destructeur que ce soitpour la protection des collaborateurs, entermes financiers, en termes d’image, ou entermes juridiques. Il est question de la surviemême d'une entreprise.

C'est la raison pour laquelle, fort de mon ex-périence, j'ai décidé de créer la société Salixqui propose un accompagnement à la mise enplace de systèmes de management de la sûretéadaptés à chaque entreprise en fonction deson activité, de son implantation géogra-phique, de son exposition au risque et de saculture.

www.experience-securite.fr

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Le Groupement des Entre-preneurs du Pays d’Aix(GEPA) est un espace

d’échanges et de rencontres. Il donnela parole aux entrepreneurs et auxentreprises, pour leur permettred’exprimer leurs points de vue, departager les bonnes pratiques etd’anticiper les solutions aux pro-blèmes qui surgissent. Rencontreavec son Président, Yves Delafon.

Pouvez-vous nous présenter le rôle et les mis-sions du GEPA ?

Le GEPA a près de 50 ans. C’est une associationd’entrepreneurs et non pas d’entreprises. Notre vo-cation, aujourd’hui, est de promouvoir et défendrel’Entrepreneur ainsi que les valeurs qu’il repré-sente : courage, travail, persévérance, résilience, es-prit d’équipe… C’est en quelque sorte toutes lesvaleurs humaines qui caractérisent ou doivent ca-ractériser l’entrepreneuriat. Pour nous, qu’un en-trepreneur ait 2000 collaborateurs ou qu’il soit toutseul, il représente les mêmes valeurs. On ne se li-mite pas au secteur marchand ou industriel. Jeprends un exemple, un sportif de haut niveau a desqualités d’entrepreneur. Il a un projet, il travaille,il a un esprit d’équipe. Un responsable de la cul-ture , un artiste, ... ont un esprit entrepreneurial.

Ce n’est donc pas seulement les entreprises ?

C’est surtout des personnes qui représentent desentreprises. Entreprendre n’est pas seulementavoir un bureau, des outils, du matériel informa-tique, des collaborateurs. C’est avant tout un étatd’esprit ; notre société en a un besoin vital. Une so-ciété, sans entrepreneur, c’est une société quimeurt. Le système soviétique qui a tenu 50 ansmais qui a explosé un beau jour car, en l’absencede libre entreprise et de reconnaissance de l’entre-preneur, le système s’est stérilisé en est un exem-ple. La notion de liberté est essentielle.

L’entrepreneur tient une place importantepour vous. Pourquoi ?

L’entrepreneur est le « sel de la Terre ». De l’entre-preneur dépend l’entreprise, l’emploi et le déve-loppement de richesses . Sans entreprise, il n’y apas d’emploi. Sans entrepreneur, il n’y a ni entre-prise, ni création de richesses.Voilà ce qui me tient particulièrement à cœur.C’est, dit autrement, la prise en compte del’Homme, de la dimension humaine dans l’entre-prise, donc dans la société.

Quelle est la vocation du GEPA par rapport àcela ?

Le GEPA a deux vocations principales. Première-ment l’animation du territoire au travers de l’or-ganisation de manifestations, de réunionsd’information et de formation. Notre agenda vousen montre la richesse, avec au moins un événementpar semaine. Et cela va d’une conférence sur l’au-tisme, en passant par la nouvelle loi de finances,un club œnologique, la cyber-criminalité, ou en-core le financement des PME. L’économie, l’entre-prise, sont indissociables de la culture, de l’art dusport ou de la… politique.Au GEPA, nous pensons globalement mais nousagissons localement. C’est aussi une des convic-tions que nous partageons. Le monde ne changeraqu’à la condition que chacun agisse à son niveau. Ce sentiment est parfaitement illustré par la fabledu colibri que raconte Pierre Rabhi : « un sanglierest couché au bord d’un étang. Sur l’autre rive en face,



il y a un énorme incendie. Le sanglier lui regarde celad’un œil peu concerné. En même temps, il y a un colibriqui fait des allers- retours continus entre l’incendie etle point d’eau. Il y prend des minuscules petites gouttesd’eau et les lâche dans les flammes de l’incendie. Aubout d’un certain temps, le sanglier lui dit d’arrêter carjamais il ne réussira à éteindre l’incendie avec si peud’eau. Et le colibri lui répond : Oui je sais, mais je faisma part ». Nous aussi au GEPA, nous faisons notrepart et occupons le terrain sur les 33 communes denotre territoire.

Pouvez-vous nous dire quelques mots sur laplus importante manifestation du GEPA : « LesTalents du Pays d’Aix » ?

Cette manifestation est annuelle. Nous fêteronsnotre dixième édition cette année, le 28 mai. Lethème 2015 est « Libérons l’Entrepreneur ». Cet évé-nement réunit 600 personnes et nous y remettronssix prix : quatre « Talents » qui sont associés à desvaleurs de l’Entrepreneur, un à l’entrepreneur del’année sur le territoire, et un au jeune créateurd’entreprise. Ces six prix sont remis au cours d’undiner qui sera précédé d’une intervention deBruno Le Maire, avec un débat animé par OlivierMazerolle.Par exemple, le prix de la résilience sera attribué àun chef d’entreprise qui a connu, ou faillit connaî-tre l’échec, mais qui s’est accroché avec mérite.Nous croyons qu’un entrepreneur qui échoue esttoujours un entrepreneur méritant. En France,quelqu’un qui dépose le bilan est souvent consi-déré comme un paria. Nous ne sommes pas d’ac-cord car, échouer c’est déjà avoir essayé. Lapersonne aura d’autant plus de chance de réussiteensuite. C’est d’ailleurs une vision largement par-tagée aux Etats-Unis.

Le GEPA aide-t-il les chefs d’entreprise dansles différents problèmes qu’ils rencontrent ?

En effet, et ce ne sont pas forcément de gros pro-blèmes. En tant que Président du GEPA, j’ai natu-rellement une meilleure écoute de mesinterlocuteurs. Quand un entrepreneur me de-mande de l’aider face à un souci ou sur une ques-tion précise, j’engage une réflexion qui est denature à résoudre le problème. Nous pouvonsaussi nous trouver en appui face à des actions en-gagées par d’autres associations ou institutionnels.

Vous disposez personnellement d’une forteexpérience à l’international, comment traitez-vous une question d’un entrepreneur sur cesujet ?

Le GEPA n’est pas spécialisé à l’international.D’autres organismes s’en chargent, et c’est verseux que le GEPA enverra l’intéressé. Toutefois,ceci est un bon exemple de l’échange d’expérienceentre nos membres. C’est en tant qu’adhérent queje mettrais mon expérience à la disposition d’unde nos entrepreneurs concerné.

Dans votre édito de mars, vous abordez toutspécialement la question de l’environnementet du développement durable en lien avec l’en-trepreneur. En quoi est-ce pour vous, je vouscite, « un impératif majeur et un constat évi-dent de dynamique économique » ?

Merci d’aborder ce sujet, il s’agit d’un point im-portant. En effet, aujourd’hui on oppose écologieet entreprise. Ce n’est pas systématique, mais dansl’inconscient collectif l’entreprise et l’écologie sontinconciliables. En caricaturant un peu, l’entrepriseprofite, pollue et consomme. Et de l’autre côté, ily a l’écologie qui, pour préserver la planète, s’op-pose à la croissance et au profit. En fait, nos inté-rêts sont parfaitement complémentaires. Outrequ’aucune démarche sociétale ne peut réussir sielle n’est pas soutenue par une logique écono-mique, la préoccupation écologique et l’économiedurable sont porteuses de gisements considérablesde croissance, de développement, d’emplois « nondélocalisables » et de profits « sains ».L’idéologie de chacun reste hélas un obstacle ma-jeur à cette rencontre pourtant indispensable.

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SÉLECTION DU MOIS

LIVRESDe la grande Guerre à la crise permanente.

Les marchés financiers et les grandes banques ont atteint une taille, une complexité et un degré d’opacité

particulièrement inquiétants, qui leur permet d’accroître encore plus leur pouvoir. Au niveau international,

les dirigeants élus, qu’ils soient de gauche ou de droite, n’appliquent le plus souvent qu’une seule et

même politique économique, celle qui répond aux intérêts de l’aristocratie financière, et qui ne fait qu’ac-

centuer la crise et assombrir les perspectives d’avenir : il est paradoxal qu’une petite minorité de la po-

pulation mondiale soit en situation d’imposer sa volonté à l’ensemble de la société. Aujourd’hui, c’est au

nom de la satisfaction de marchés financiers, qui par nature demeurent insatisfaits, que les générations

actuelles souffrent. En 1914, au nom de la nation, la jeunesse européenne fut sacrifiée dans les charniers

d’une longue et cruelle guerre. Hier comme aujourd’hui, la démocratie est mise en échec, puisque les

politiques suivies ne correspondent ni aux intérêts ni aux aspirations du plus grand nombre. Résoudre

cette crise, soigner ce cancer qui ronge la société requiert essentiellement le respect de principes de

base, plutôt que l’utilisation de recettes au goût amer : d’une part, il faut réanimer la démocratie, la sortir

de son coma, d’autre part, il s’agit de remettre la sphère financière à sa place, c’est-à-dire au service de

l’économie et de la société. C’est ce à quoi s’intéresse Marc Chesney dans cet essai implacable, dans lequel il montre comment

les lobbies du secteur financier s’activent pour bloquer tout type

d’avancées dans ce domaine.

Marc Chesney, - Presses Polytechniques et universitaires romandes

– www.ppur.org

120 pages – 17,60 euros.

Le financement de l'innovation.

L'ouvrage "Le financement de

l'innovation" réunit des contribu-

tions de différents chercheurs

spécialistes reconnus du do-

maine de la finance entrepre-

neuriale.

Il couvre un large spectre de

thèmes qui constituent ce

champ : le financement et ses

diverses formes (venture capital,

business angels, crowdfunding),

l’évaluation des projets et l’im-

pact des aspects psycholo-

giques dans cette évaluation, les

différents acteurs et leurs modes d’action (gouver-

nance, contractualisation, syndication, rôle des insti-

tutions), le cadre institutionnel, législatif et financier,

le lien entre innovation et responsabilité sociale.

Il offre, en outre, une synthèse des développements

récents dans ces différents domaines et en présente

les implications pratiques pour les entrepreneurs et

l’industrie du financement de l’innovation.

Etablissant un pont entre les résultats et réflexions is-

sues de la recherche et les pratiques dans un do-

maine en évolution permanente, l'ouvrage s’adresse

principalement aux professionnels du secteur, aux

étudiants des filières Management, finance et inno-

vation, mais aussi à un public plus large, car les

thèmes traités sont abordés de manière non tech-

nique et privilégient la compréhension du phénomène

dans toutes ses dimensions.

Véronique Bessière, Eric Stéphany – Editions De

Boeck - www.deboeck.com

192 pages – 32 euros.

La criminalité financière.

Prévention, gouvernance et influences

culturelles.

Cet ouvrage entend développer un lien

étroit entre détection et prévention, tout

en prenant en compte les différentes va-

riables culturelles qui peuvent intervenir

dans la perception même des crimes fi-

nanciers.

Loin de tomber dans le relativisme

éthique, l'analyse menée permet d'évoquer les questions que

suscite la variété de traitement de certains crimes financiers

dans différents systèmes juridiques et cultures sociétales.

Comment mieux détecter et surtout prévenir la criminalité fi-

nancière, compte tenu des cultures et systèmes juridiques

en place ? Les disciplines impliquées adressent toutes diffé-

remment la question, qu'il s'agisse de la définition même des

crimes « de cols blancs », de la distinction entre manipulation

comptable et fraude, de la complicité passive en matière de

fraude, de la classification des crimes financiers en vertu de

divers critères, des liens qui unissent éthique, politique et

crime financier dans des cultures sociétales spécifiques.

Les lieux d'insertion sont également divers, selon que ce qui

est concerné est l'un des multiples modes de corruption et

de blanchiment d'argent, la cyber-criminalité, une manifesta-

tion du caractère foncièrement transnational des crimes fi-

nanciers, la dimension des risques telle qu'elle est présente

dans la gestion de portefeuilles, ou les divers produits de la

criminalité et le blanchiment d'argent.

Michel Dion - Editions De Boeck - www.deboeck.com



Vers l'innovation responsable.

Pour une vraie responsabilité sociétale.

Les entreprises les plus performantes seront-elles celles qui, mieux que les autres, auront été

capables de développer avec succès des « innovations responsables » ?

Cet ouvrage offre des pistes de réflexion et apporte des éléments de réponse à cette question.

Il propose au lecteur des schémas et des méthodes d’analyse orientés vers la prise de décision

en matière d’innovations responsables.

A côté d'ouvrages sur le thème de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise et du « management

vert », l'auteur traite ici plus particulièrement des «innovations responsables » et plus spécifi-

quement encore du management stratégique de ces innovations. Or, un nombre croissant d‘ac-

teurs publics et privés - dont bien sûr les entreprises - s’accordent à reconnaître le rôle essentiel

de ces innovations dans la réalisation des objectifs et performances économiques, environne-

mentales et sociales.

L’originalité de l'ouvrage tient aussi au fait qu’il présente une « synthèse » de la littérature aca-

démique sur ce thème, permettant d’intégrer les travaux dans une perspective de management stratégique. Enfin, il faut

souligner l'originalité de la perspective adoptée : équilibre entre réflexions basées sur la littérature « académique » la plus

récente et la présentation de méthodes permettant de développer et mettre en œuvre de véritables stratégies d’innovations

responsables. De nombreux exemples et des « mini cas » complètent l'ensemble.

Marc Ingham, Editions De Boeck - www.deboeck.com

250 pages – 33,50 euros.

SÉLECTION DU MOIS

Sociologie des élites délinquantes.

De la criminalité en col blanc

à la corruption politique.

La dénonciation régulière des

« affaires » et des « scan-

dales » laisse croire que les

élites économiques et poli-

tiques ne sont pas à l’abri des

mises en cause et des pro-

cès.

Ces événements masquent pourtant une toute

autre réalité. Les déviances et délinquances des

élites ne sont pas perçues comme ayant la même

gravité que celles portant atteinte aux personnes et

aux biens. Elles ne suscitent pas non plus la même

réaction sociale.

Une des originalités de ce sujet est de poser des

questions qui ne sont jamais soulevées quand il

s’agit d’atteintes traditionnelles aux biens et aux

personnes. Où placet- on le curseur entre les dé-

viances acceptables et celles qu’il faut réprouver

pour assurer la stabilité d’une organisation sociale ?

Suffit-il d’une norme pénale pour identifier un acte

transgressif ? S’il y a bien eu des abus, leurs au-

teurs sont-ils vraiment mal intentionnés ? Ne sont-

ils pas plutôt victimes d’organisations laxistes et de

pratiques tolérées ? Quelle est enfin la sanction

adéquate à ces débordements ? Ces enjeux sont

autant intellectuels que politiques et éthiques.

Afin de pouvoir construire des positions réfléchies

sur le sujet, la maîtrise des connaissances scienti-

fiques existantes est un préalable indispensable. Tel

est l’apport de cet ouvrage.

Pierre Lascoumes, Carla Nagels - Editions Armand

Colin – www.armand-colin.com


La gestion des risques.

Principes et pratiques.

Cette nouvelle édition largement revue

et augmentée met tout d’abord à jour les

concepts de base inhérents à la gestion

des risques. Puis, suivant l’ordre logique

de création d’un système, les dé-

marches de gestion des risques de pro-

jet, de la maîtrise des risques industriels

et de la gestion financière des consé-

quences des risques sont expliquées et

illustrées. Un accent particulier est mis

sur la gestion des risques liés aux systèmes informatiques, car

étant le cœur de tous les systèmes, ils sont de plus en plus

contributeurs aux risques à maîtriser. Enfin, un véritable retour

d’expérience et des exemples d’applications concrètes dans les

secteurs spatiaux et offshore sont présentés, afin de consolider

les concepts méthodologiques.�Ce livre s’adresse avant tout

aux directeurs de la stratégie, aux directeurs techniques, aux

directeurs financiers, aux directeurs de bureaux d’étude et chefs

de services techniques, aux responsables produits, aux chefs

de projet, aux risk managers, aux responsables sécurité et,

d’une manière générale, à tous les membres d’une entreprise

concernés de près ou de loin par le management des risques.

Alain Desroches, Alain Leroy, Frédérique Vallée - Editions La-

voisier - www.lavoisier.fr



TENDANCES

Future of cities.

Les différents projets relatifs à la ville de demain émer-

gent un peu partout dans le monde.

Celui intitulé FutureofCities, donne lieu à une exposition

qui se déroule jusqu'au 10 mai à Londres.

L’urbanisation y est croissante, avec le développement

de villes gigantesques, mais de nombreux projets intè-

grent bien-être et qualité de vie, design et haute techno-

logie, préservation de la nature et des ressources

naturelles…

Le design universel : le nouvel enjeu del’urbanisme...

Un exemple pour faire bouger les seniors.

Face au constat du vieillissement de la popula-

tion, de nombreuses entreprises se sont lan-

cées dans la Silver Economie pour répondre

aux besoins grandissants des personnes

âgées. Les collectivités sont aussi directement

concernées. Comment peuvent-elles œuvrer

pour que leurs administrés conservent leur ca-

pital santé et leur autonomie physique ? Com-

ment créer les structures pour encourager

l’exercice physique ?

Denovo, cabinet de design transeuropéen, a

fait de l’adaptation de l’environnement aux se-

niors sa spécialité et œuvre avec les collectivi-

tés néerlandaises pour améliorer la qualité de

vie des habitants.

Fiber Futures.

Les explorateurs de la création textile au

Japon.

Aujourd’hui, l’art textile connaît un renouveau

spectaculaire au Japon.

Reflet de cette vitalité, cette exposition pré-

sente le travail de 30 créateurs japonais qui

transforment les fibres naturelles et artifi-

cielles en étonnantes étoffes, sculptures et

installations.

Une exposition surprenante qui dévoile les

dernières tendances au Japon en matière de

fiber art.

Maison de la culture du Japon à Paris

(101bis, quai Branly 75015), exposition du 6

mai au 11 juillet 2015.


QUALITIQUE

9 bis, Bd Mendès FranceBoite A - Immeuble Le Millenium

77600 BUSSY SAINT GEORGES

[email protected]

www.qualitique.com

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION :Jean‐Luc Laffargue

DIRECTEUR DE LA RÉDACTION :Jean‐Luc Laffargue

COMITÉ DE RÉDACTION :Marîne BertelleDaniel Bouvier

Françoise de BryAlain Chatel

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Dominique LuzenaGilles Pirio

Béatrice QuasnikFrédérique Samson

DIRECTION ARTISTIQUE :Groupe Qualitique

CRÉDITS PHOTOS:© Fotolia.com

TRADUCTION :A. GreenlandS. Uplawski

ABONNEMENTS:Groupe Qualitique

ÉDITÉ PAR LE GROUPE QUALITIQUESAS AU CAPITAL DE 2000 EUROS

9 bis, Bd Mendès FranceBoite A ‐ Immeuble Le Millénium77600 BUSSY SAINT GEORGES

N°commission paritaire0311 T 87821

N°ISSN 0767‐9432Dépôt légal : 2ème trimestre 2015

Photogravure: Groupe QualitiqueGestion des abonnements :

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les pays. La reproduction totale ou partielle desarticles, photos et plans, sans accord écrit de laRevue Qualitique est interdite, conformément àla loi du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire etartistique. Les articles sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et ne peuvent ap‐paraître comme une prise de position de la revuesur le sujet traité. La direction se réserve le droitde refuser toute insertion sans avoir à justifier sa décision.

QUALITIQUE EST UNE MARQUE DÉPOSÉE

N°260 • Avril 2015

PRINCIPAUX ORGANISMES CITÉS DANS CE NUMÉRO

CNIL ..............................31Commission nationale de l'informatique et des libertés ....................31Conservatoire nationaledes arts et métiers..........29CRAM..........................8;20Danone ..........................37DCN ..............................58Deloitte ..........................27Denovo ..........................66Editions Armand Colin....65Editions De Boeck ....64;65Editions Lavoisier ..........65Eiffage ............................48Enron................................4Entrepreneurs du Paysd'Aix................................62Entrepreneurs en zonefranche ..........................48Erika ................................4ESAT Creuzier-le-Neuf ..14ETIC ..............................48Future of Cities ..............66Gemalto..........................53Gendarmerie nationale ....8GEPA..............................62Gervais Danone ............37Grand littoral ..................48Grand Port Maritime de Marseille ....................49Groupe Danone ........37;50Groupe Gemalto ............53Groupe Kiloutou ..............6Groupement desentrepreneurs du

Pays d'Aix ......................62Guardia Civil ..................13IEQT ..............................14IHEDN ............................34INHESJ ............................9INPI ................................29Institut de recherche et développement ..........45Institut national de la propriété industrielle ......29International SOS ..........39IRD ................................45

ACBM........................12;28ACSE ........................17;28Aesatis ......................17;28Agence nationale de la sécurité des systèmesd'information ..................25Ahlambra........................49ANVREDET Alger ..........45API Tunis........................45Arnavant ........................48Association de criminologiedu Bassin Méditerranéen ..........12;28Avenir Telecom ..............49AZF ..................................4Barreau de Paris ............29BERYTECH Beyrouth ....45BSN................................37Business Innovation Center ............................42Caisse régionale d'assu-rance maladie..............8;20Cap au Nord Entreprendre ..................46CCIR PACA....................34CDSE ........................16;19CEEI ..............................42CEFRI ............................46Centre européen d'entreprise etd'innovation ..................42Centre marocaind'études stratégiques ....13Centre National Recherche Scientifiqueet Technique Casablanca ....................45Chambre de commerce et d'industrie de régionPACA..............................34Cité des Arts de la Rue ............................49Clarte..............................14Club des directeurs de sécurité desentreprises ..............16;19CMES ............................13CNAM ............................29

IRT Jules Verne..............14Ixtoc..................................4Kapersky ........................21Kiloutou ............................6l’Amoco Cadiz ..................4Maison de la culture du Japon ........................66Marseille innovation ......42Ministère de la défense ..39Ministère de l'intérieur ....39Ministère des affairesétrangères ......................39Multi restauration............48Net Angel........................43OMPI ..............................30Organisation mondiale de la propriété intellectuelle ..................30Police nationale................8Presses Polytechniques et universitaires romandes ......................64Profil ..............................46Profil Energie..................46Qualibat ..........................47Salix ..............................57Scène Nationale du Merlan ............................49Sea Star ..........................4SECEM ....................12;17Sécurité économique et compétitivité desentreprises en

Méditerranée ..................12Showa-Maru ....................4Smart Factory ................14SNEF..............................48Total................................57Transparency International ...................17Trovolone ......................25TV5 Monde ....................25UIC ................................47Université Mohammed V Souissi Rabat - Maroc....13Verspiren ........................48Worldcom ........................4

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