Université de Tunis Institut Supérieur de Gestion de Tunis Département Management, RH et Droit

Licence Fondamentale en Sciences de gestion 1ère année

Organisation & Structuration des entreprises

Les écoles de pensée Objectifs d’apprentissage Les différents développements de ce chapitre vous permettront de prendre connaissance : 1. de l’apport des grands auteurs en « théories de l’organisation » 2. des principes et idées forces qui caractérisent les principales écoles de pensée 4. des liens pouvant exister entre les contributions théoriques et les pratiques observées au sein des entreprises

Organisation & Structuration des entreprises Les écoles de pensée

L’étude des théories de l’organisation permet de distinguer quatre grands courants :

- Un mouvement quantitatif d’inspiration mathématique basé sur la recherche de combinaisons optimales des ressources

- Un mouvement qualitatif d’inspiration psychosociologique centré sur les problèmes de l’homme au travail.

- Un mouvement empiriste ou pragmatique dont les chefs de file sont des praticiens de l’entreprise.

- La théorie des systèmes réalise une synthèse de ces mouvements. Il s’agit de contributions complémentaires car de l‘école classique à l’école de la gestion par les systèmes, chaque mouvement s’est développé en réaction, et non pas en opposition à celui qui l’a précédé en l’intégrant au moins partiellement. Ainsi, par développements successifs, les différents mouvements ont fini par former un corpus théorique. D’une école à l’autre, d’un mouvement à l’autre, les frontières sont plus ou moins floues et l’appartenance d’un auteur à un courant ou à un autre est plus ou moins discutable.

1. L’école classique (1900)

Conséquence de la révolution industrielle amorcée au 19ème siècle et de la concentration des moyens de production, une nouvelle forme de production émerge au début de 20ème siècle. Le secteur industriel attire une nombreuse main-d’œuvre agricole peu adaptée à la production technique. C’est dans ce contexte que l’école classique se développe. Elle regroupe :

- l’organisation scientifique du travail avec l’Américain F.W. TAYLOR (1856-1915)

qui s’intéresse à la production dans les ateliers, - L’organisation administrative du travail avec le français H. FAYOL (1841-1925) et

l’anglais L. F. URWICK (1891). - L’Allemand M. WEBER (1864-1920) qui, avec ses théories sur la bureaucratie,

apporte une contribution d’inspiration sociologique. 1.1. TAYLOR et l’organisation scientifique du travail

D’abord apprenti dans un petit atelier de mécanique à Philadelphie puis ouvrier, contremaître, ingénieur en chef et enfin consultant en organisation industrielle, F. W. Taylor est le fondateur de l’organisation scientifique du travail (O.S.T). Ses vues, exprimées notamment dans Shop Management (1903) et PRINCIŸŸES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT (1909), reÿÿsent sur l’idée directrice selon laquelle on peut augmenter la productivité de l’ouvrier sans augmenter sa fatigue et en le gratifiant de meilleurs salaires. 1.1.1.

Principes La recherche systématique de l’amélioration de la productivité repose sur des principes de gestion de l’atelier.

• L’étude scientifique du travail préconise l’analyse, la délimitation et le chronométrage des opérations préalablement à leur standardisation.

• La conception du travail, revient à la direction ; l’ouvrier, lui, est destiné à devenir un habile exécutant. A la spécialisation des individus, qui a toujours été observée comme phénomène social, TAYLOR substitue donc la spécialisation des tâches, phénomène organisationnel. C’est l’essor des services d’études, des bureaux de méthodes et de la gestion des temps standard.

• La rémunération est liée à la productivité de l’ouvrier et à ses rendements. 1.1.2. Les disciples de TAYLOR A la suite de F.W. TAYLOR, ses nombreux disciples vont développer ses méthodes et techniques. On peut citer deux proches collaborateurs : F. GILBRETH qui a établi les principes de la simplification des mouvements et H. GANTT (1861-1919), concepteur de nombreux graphiques utiles à la direction des entreprises dont l’un porte son nom. Aux États-Unis, le taylorisme se prolongera par le FORDISME et le travail à la chaîne. 1.1.3. Limites : Les méthodes de TAYLOR ont été vivement critiquées parce qu’elles ont donné lieu à des déviations et à des schématisations éloignées de sa pensée originelle. Le modèle de TAYLOR a souvent été associé à des conditions de travails déplorables, voire inhumaines. En tout état de cause il importe de retenir que la logique taylorienne de production s’est avérée particulièrement adaptée aux conditions sociales du début du 20ème siècle. 1.2. FAYOL et la gestion administrative : Ingénieur puis directeur des mines de Decazeville, H. FAYOL est à la direction ce que F. W. TAYLOR est à l’atelier. 1.2.1. Les fonctions de l’entreprise selon FAYOL : Dans son ouvrage « Administration industrielle et générale» (1920), FAYOL analyse et classe les activités de l’entreprise en six groupes de fonctions :

Fonction Activités Technique Produire, transformer Commerciale Acheter, vendre Financière Rechercher et gérer des capitaux Sécurité Assurer la protection du personnel et des biens Comptable Faire l’inventaire, établir le bilan, calculer les coûts de revient... Administrative (direction)

Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (P.O.C.C.C)

FAYOL privilégie largement la fonction administrative. « La capacité essentielle des agents inférieurs est la capacité professionnelle ; la capacité essentielle des grands chefs est la capacité administrative ». Ce sont les capacités morales et intellectuelles du chef qui lui permettent de régler avec efficacité les activités des autres fonctions en tenant compte d’un certain nombre de principes. 1.2.2. Les principes de FAYOL : Quatorze principes régissent les activités d’administration :

• Division du travail : fait d’ordre naturel, la division du travail a pour conséquences la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

• Autorité et responsabilité : l’autorité, droit de commander et pouvoir de se faire obéir, a pour corollaire la responsabilité (sanction qui accompagne l’exercice du pouvoir),

• Discipline : mise en place de conventions qui ont pour objet l’assiduité et le respect

des règlements. • Unité de commandement : règle fondamentale qui édicte que, pour une action

quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef. • Unité de direction : un seul chef et un seul programme d‘opération visant le même

but. • Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général • Rémunération : la rémunération dépend de l’effort de chacun, elle doit être équitable

et aussi satisfaisante que possible. • Centralisation : est un fait d’ordre naturel, mais le degré de centralisation et de

décentralisation, est fonction de l’activité et de la qualité du personnel. • Hiérarchie : la voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par tous les

degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées. Ce chemin est imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et par l’unité de commandement. Les passerelles, dans la mesure où elles ont été autorisées par la hiérarchie, sont parfois recommandées parce que plus simples et plus rapides.

• Ordre matériel et social : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ».

• Equité : elle résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice • Stabilité du personnel. • Initiative : « toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l’initiative à

son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas ». • Union et harmonie du personnel : tout en insistant sur le principe de l’unité de

commandement Fayol recommande d’éviter les démarches de type « diviser pour régner ». Il recommande également d’éviter l’abus des communications écrites.

FAYOL a ainsi été le premier à élaborer une « théorie de l’organisation » à l’intention des dirigeants. Ses travaux et ceux de TAYLOR sont complémentaires bien qu’ils divergent sur le principe de l’unité de commandement.

1.2.3. Les disciples : Reprenant et nuançant l’analyse de FAYOL, L. F. URWICK et L.G. GULICK :

• distinguent trois types de relations formelles (ligne hiérarchique, ligne fonctionnelle, staff ou services d’état-major) ;

• admettent différents modèles de départementalisation de l’entreprise et distinguent quatre types de structures possibles (par objectifs, par opérations techniques, par clients, par zones) ;

• insistent sur le principe de délégation. 3. WEBER et la bureaucratie : Le sociologue Max WEBER dégage une typologie des organisations basée sur l’origine de l’autorité, « aptitude à faire observer volontairement les ordres », qu’il distingue du pouvoir, « aptitude à forcer l’obéissance ». Dans ce sens, il met en évidence trois types d’autorité.

• L’autorité charismatique est basée sur la personnalité du « leader » perçu à la limite comme un « être exceptionnel »... (exemples : Les prophètes MUHAMMAD ou MOISE, BOURGUIBA, ABDENNASSER). « L’organisation dont l’autorité est basée sur une seule personne est instable par construction, la question de la succession est toujours un problème ».

• L’autorité traditionnelle est fondée sur les précédents et les usages (« les tabous » traditionnels de la société). « Le leader tient son autorité du statut social dont il a hérité et l’extension de cette autorité est fixée par la coutume ».

• Dans l’organisation bureaucratique (rationnelle et légale), l’autorité du leader repose sur des procédures et des règles juridiques formalisées.

Dans l’esprit de M. WEBER, le terme de bureaucratique n’a rien de péjoratif. C’est, d’après lui, la forme la plus efficace d’organisation. Elle s’appuie sur :

- une stricte définition des objectifs, des tâches et de l’autorité de chacun, - une structure hiérarchique qui contrôle tout, - un système cohérent de règles abstraites applicables à chaque cas particulier, - des relations réduites, impersonnelles et formalisées, entre fonctions et non entre

personnes, - un emploi qui dépend des qualifications professionnelles et de l’existence de

possibilités d’avancement. -

Le modèle bureaucratique, rationnel et sécurisant, suppose un environnement stable. Son formalisme peut s’accompagner de dysfonctionnements : insatisfaction du personnel, rejet de la nouveauté et de l’innovation, rigidité des réponses aux sollicitations et l’environnement.

Conclusion : La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondement (postulats et principes) implicites :

Postulats conceptions dominantes

Principes règles évidentes

L’homme :

- est un être logique et raisonnable - est naturellement paresseux et

fraudeur - est un être économique, motivé

uniquement par le salaire - recherche la sécurité et la définition

stricte de son travail - assimile bien les tâches simples et

faciles L’entreprise est un système :

- rationnel - mécaniste

La productivité est la mesure de l’efficacité Le profit est la mesure de la performance On peut faire abstraction des facteurs humains.

Il est possible de dégager des principes universels :

Supervision (contrôle) nécessaire Coordination imposée par le haut Délégation d’autorité de haut en bas Système équitable de rémunération Définition des tâches rigoureuse, objective et impersonnelle Division du travail, spécialisation Il existe un « ONE BEST WAY » de production qui doit s’imposer à tous

Malgré leurs limites, ces doctrines étaient particulièrement adaptées à l’esprit et aux conditions de leur époque. L’école classique a vieilli, mais comme le note B. LUSSATO, « certains de ses principes demeurent valables et il est indispensable de bien les connaître avant d’entreprendre toute action d’organisation. En définitive, elle constitue un cadre de référence essentiel par rapport auquel de nombreuses écoles se définiront ultérieurement, par affirmation ou par négation ».

2. L’école des relations humaines (1930) Trop exclusivement centrée sur la tâche et en particulier sur sa normalisation, l’organisation scientifique du travail néglige l’opérateur. L’évolution des techniques de production et les transformations de la nature du travail ont donné naissance à une nouvelle science, l’ergonomie, dont la finalité est justement l’adaptation du travail à l’homme. Par ailleurs, la psychologie appliquée, issue des travaux de S. FREUD (1856-1939), a fait ressortir l’importance des facteurs liés à l’environnement physique et aux conditions de travail sur la productivité des travailleurs. Enfin, la crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de contestation de la pensée classique et de son rationalisme. Tel est le contexte dans lequel se développe l’école des relations humaines, en réaction aux limites de l’école classique. 2.1. Les principaux auteurs 2.1.1. ELTON MAYO : l’expérience de Hawthorne : Emigré aux Etats-Unis en 1922, l’Australien G. E. MAYO (1880-1949) est considéré comme le fondateur du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail. Professeur et chercheur, il réalisa plusieurs enquêtes sur la psychologie industrielle. La plus connue, dite « expérience de HAWTHORNE » fut menée entre 1927 et 1932 dans un atelier de la « WESTERN ELECTRIC» à Chicago avec ses collaborateurs de la HARVARD BUSINESS SCHOOL. L’expérience : Son objet a consisté à étudier les effets de certaines variations de l’environnement physique et des conditions de travail (éclairage, horaires, primes, temps de repos) sur la productivité d’un groupe expérimental de six ouvrières volontaires dans un atelier de bobinage. Les résultats : Les résultats du groupe expérimental, comparés à ceux d’un groupe témoin, ont montré que la productivité augmentait avec l’amélioration des conditions de travail (effet attendu) et continuait d’augmenter quand on détériorait ces conditions (effet inattendu). Les conclusions : Cette expérience a amené E. MAYO à conclure que les gains de productivité constatés ne résultaient pas de l’amélioration des conditions de travail mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe, devenus une équipe homogène, et entre le groupe et la direction. La motivation économique n’était donc pas le seul élément moteur du comportement. C’est la raison pour laquelle E. MAYO préconise la mise en place de structures d’autorité laissant plus de responsabilité aux travailleurs. 2.1.2. KURT LEWIN et la dynamique de groupe : Psychologue américain d’origine allemande, K.LEWIN (1890-1947) développe la théorie du champ de la personnalité et de la motivation qu’il applique au domaine social avec l’étude expérimentale des comportements de groupes restreints. K. LEWIN est à l’origine de la dynamique de groupe. Il lança en 1944 le RESEARCH CENTER FOR GROUP DYNAMICS du MIT (MASSACHUSSETS INSTITUTE OF TECHNOLOGY). La dynamique de groupe s’applique notamment :

- A la décision en tant que procédure de changement : il est plus facile de changer des individus formés en groupe que de changer chacun d’eux séparément. L’influence sociale permet de résorber le malaise lié à l’incertitude ressentie par les individus qui sont en conflit d’idées et de jugement avec d’autres éléments du groupe. Elle s’exerce selon trois modalités différentes : normalisation, conformité du groupe, innovation.

- Aux styles de leadership et à leur influence sur l’atmosphère et le fonctionnement d’un groupe.

- Aux processus d’émergence de structures de groupes en relation avec les processus d’influence.

K. LEWIN démontra en particulier la supériorité de l’autorité démocratique et le laisser-faire en matière de rendement et de satisfaction.

2.1.3. FREDERICK HERZBERG et l’étude des motivations : Professeur de psychologie à Cleveland (U.S.A.), F. HERZBERG (1923) a conduit de nombreuses recherches sur les motivations de l’homme au travail et sur l’adéquation des méthodes d’organisation du travail à ses besoins. 1.4.1. L’étude des motivations : Les études qu’il mena en ce sens le conduisirent à conclure que l’homme connaît deux catégories de besoins : Des besoins d’entretien (hygiène au travail et maintenance)

- politique et administration de la firme - supervision - salaire - relations personnelles - conditions de travail

La non-satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction n’apporte aucun contentement supplémentaire. Des besoins de réalisation :

- achèvement - reconnaissance - attraction du travail lui-même - responsabilité - avancement

La réponse à ce type de besoin est un facteur de satisfaction. 2.1.4. Les études d’organisation du travail : L’organisation du travail doit apporter une réponse satisfaction aux deux catégories de besoins mises en évidence précédemment. Eviter le mécontentement : Les facteurs de mécontentement peuvent facilement être éliminés et cela fait partie des revendications des travailleurs. La réponse réside dans une prise en compte de l’environnement du travail et dans la mise en œuvre d’une politique sécurisante, axée sur l’amélioration :

- Des conditions de travail, - De la rémunération.

Provoquer la satisfaction : Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le contenu ; il faut donc « l’enrichir » en donnant au travailleur des « tâches plus complexes, plus de liberté et de responsabilité ». F. HERBERG, préconise donc une nouvelle organisation du travail orientée vers :

- L’élargissement des tâches, c’est-à-dire le rassemblement sur un même poste de travail d’un ensemble de tâches élémentaires précédemment réparties entre plusieurs opérateurs.

- L’enrichissement des tâches (JOB ENRICHMENT), qui est un mode de restructuration des tâches visant à donner un contenu plus qualifié et plus responsable à un poste de travail.

2.2. Apports et limites : L’école des relations humaines a marqué une transition entre l’école classique, dont elle est le complément indispensable, et les mouvements contemporains. Les différences essentielles entre la théorie classique de l’organisation et celle des relations humaines sont schématisées dans le tableau ci-dessous : Ecole classique Ecole des relations humaines Décision Unité de base de l’organisation Structure Force d’intégration Fonction du supérieur Attitude vis-à-vis du travail

Centralisée Individu Formelle Autorité Représentant de l’autorité Contrôle extérieur

Décentralisée Groupe Formelle (et) informelle confiance Agent de communication inter et intra groupe Responsabilité

Le grand mérite de cette école a été la mise en évidence du sentiment d’appartenance mais on lui reproche :

- Son inefficacité opérationnelle (la coopération amicale ne constitue pas une motivation suffisante) ;

- Une méconnaissance du rôle de la technologie ; - D’ignorer le poids de l’environnement ; - Une certaine naïveté car ses idées sont sous-tendues par la conception suivante : plus

l’homme est heureux et plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme caricaturale de cette conception.

3. L’école des systèmes sociaux et la psychologie POST-HAWTHORNIENNE »

L’école des systèmes sociaux se propose d’étudier les facteurs psychologiques et décisionnels dont les interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des activités de l’entreprise à ses objectifs. L’organisation est efficace si elle atteint ses objectifs et efficiente dans la mesure où les motifs de l’action de ses membres sont satisfaits. Les psychologues de l’école des relations humaines ont montré l’importance de la satisfaction du groupe de travail pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise, sans toutefois tenir compte du paramètre humain dans toute sa complexité. Les théories de MAC GREGOR et LIKERT, notamment, prolongent et affinent cette approche. 3.1. La théorie de MAC GREGOR : Le psychologue Douglas MAC GREGOR (1906-1964) oppose deux styles de direction qui reposent sur les postulats différents : La théorie X : Selon cette théorie pessimiste :

- L’homme moyen éprouve une répugnance naturelle pour le travail, il cherche donc à l’éviter ;

- Pour réaliser les objectifs de l’entreprise, les hommes doivent être dirigés, contrôlés, contraints ;

- L’homme ordinaire préfère être dirigé, il fuit la responsabilité et a peu d’ambition. Ce qu’il recherche avant tout c’est la sécurité.

Il est logique alors de préconiser une direction par le contrôle et la contrainte (bâton / carotte). Critique de la théorie X : D. MAC GREGOR reproche à la théorie X d’ignorer une partie des besoins de l’homme ; c’est précisément à partir de la hiérarchie de ces besoins, établie par le psychologue Abraham MASLOW, qu’il fonde sa théorie Y du management. Les méthodes de sanctions qui découlent de la théorie X sont inadaptées et peu efficaces car elles reposent sur des motivations peu importantes. La théorie Y : D’après MAC GREGOR1:

• La consommation d’énergie physique ou mentale pour le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos.

• Le contrôle par une autorité extérieure et les menaces de sanctions ne sont pas les seuls moyens pour susciter les efforts en vue des objectifs de l’organisation entreprise. L’homme est capable de motivations personnelles et d’autocontrôle au service des objectifs qu’il doit prendre en charge.

• L’énergie mobilisée en vue de conquérir les objectifs est fonction de l’anticipation de la satisfaction (récompense) liée à leur réalisation effective.

1 MAC GREGOR (D.), Leadership & motivation, 1966.

• L’être humain ordinaire apprend, lorsqu’il se trouve placé dans des conditions favorables, non seulement à accepter les responsabilités, mais encore à les rechercher.

• La capacité d’exercer à un niveau relativement élevé, l’imagination, l’ingéniosité, la créativité, au service des solutions des problèmes, de l’organisation (entreprise) est largement et non pas étroitement distribuée dans la population.

• Dans les conditions actuelles de la vie industrielle moderne, les potentialités intellectuelles de l’être humain ordinaire ne sont utilisées que partiellement.

Cette théorie s’ouvre donc sur une direction dont la tâche essentielle est d’organiser les conditions et les méthodes de travail pour que le personnel puisse mieux atteindre ses propres buts en orientant ses propres efforts vers les objectifs organisationnels. La théorie Y et le style de direction correspondant sont mieux adaptés car ils reposent sur des motivations profondes et permettent d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation. 3.2. Le modèle de LIKERT : Les études de RENSIS LIKERT prolongent celles de MAYO et LEWIN sur les relations de l’homme au travail. Psychologue américain, professeur de psychologie industrielle, il préconise une organisation par groupe qui autorise la prise en compte des valeurs personnelles de chacun. Il détaille une cinquantaine de traits caractéristiques des organisations sur chacun desquels se différencient quatre styles de direction :

• Le style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions ;

• Le style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de bâton / carotte ;

• Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n'ont pas de véritable influence sur la décision ;

• Le style participatif de groupe qui s’appuie sur des rapports de coopération entre membre de l’organisation, sur la prise de décision et le contrôle en groupe et enfin sur La fixation en groupe d’objectifs globaux et personnels ambitieux.

LIKERT conseille la constitution de groupes pour réduire les distorsions dans le cheminement des informations. Le mode de direction participatif est souvent celui qui est le plus compatible avec les attentes des membres de l’organisation. 3.3. La théorie de la décision : C’est surtout dans l’étude de la prise de décision que l’école des systèmes sociaux a fait preuve d’originalité. Economiste américain, prix Nobel d’économie en 1978, Herbert Alexander SIMON (1916) analyse l’économie comme une science du comportement, notion qu’il applique aux organisations et au processus de décision dans l’entreprise. Remettant en cause la valeur opératoire des modèles mathématiques, il approfondit le concept de rationalité limitée, basé sur la connaissance approximative des choix possibles. 3.3.1. La critique de l’école classique : Les classiques voyaient dans l’organisation un ensemble d’activité et de processus stables, où l’homme occupe une place quasiment accessoire. Il allait de soi que le dirigeant commandait et que l’employé obéissait. A l’opposé, pour H.A. SIMON l’organisation est principalement un lieu de problèmes et de décisions individuelles. Toute analyse de l’organisation passe par

l’étude des choix individuels. Il étudie donc les décisions conscientes et rationnelles, et la pertinence des choix quant à l’atteinte des buts visés. Le processus de décision Pour étudier le processus de décision, H.A. SIMON le décompose en trois phases :

- Intelligence : identification du problème ; - Design : modélisation ou conception des solutions ; - Choix : sélection de la meilleure solution.

Les limites de la rationalité L’étude du processus de décision montre que la rationalité des décisions, c’est-à-dire leur adéquation aux buts, est limitée. En effet :

- L’environnement en trop complexe pour être appréhendé dans sa totalité ; - La connaissance des conséquences de la décision est toujours fragmentaire ; - Il est difficile de préciser la valeur à attacher aux conséquences futures de l’action ; - En pratique, on n’examine qu’un nombre très restreint de choix possibles.

Dans la plupart des cas, l’individu confronté à un choix construit un modèle simplifié de la réalité en se référant à sa propre expérience (comportement habituel plutôt que raisonné). S’il ne peut se référer à une expérience passée, il va rechercher une solution qui lui apporte un niveau de satisfaction minimum, en effet, ses contraintes (faute de temps, d’information, de capacité) ne lui permettent pas de trouver une solution optimale. Les applications H.A. SIMON a précisé comment son analyse de la décision pouvait servir aux entreprises. Il distingue deux classes de décisions :

- les décisions programmées (procédures répétitives et routinières), exemple : traitement des commandes, facturations, etc.

- les décisions non programmées (problèmes non structurés ou de grande importance), exemple : lancement d’un nouveau produit, investissement.. etc.

Pour traiter ces décisions, il existe des techniques traditionnelles et des techniques nouvelles (cf. tableau ci-dessous) qui tendent à réduire le nombre de décisions non programmées.

Techniques traditionnelles et techniques modernes de prise de décision

Techniques de prise de décision Types de décision Traditionnelles Modernes

Programmées : Décisions routinières et répétitives. L’organisation développe des processus spécifiques pour y faire face.

L’habitude La routine administrative : Procédures opérationnelles standardisées. La structure de l’organisation : les attentes communes, des systèmes de sous objectifs, des canaux d’information sont bien définis.

La recherche opérationnelle, l’analyse mathématique, les modèles, la simulation par ordinateur. Le traitement informatique de données.

Non programmées : Décisions politiques uniques, nouvelles et mal structurées. Application de processus généraux de résolution des problèmes.

Le jugement, l’intuition et la créativité. Les règles empiriques. La sélection et la formation des dirigeants.

Les techniques heuristiques de résolution de problèmes appliquées à : La formation des hommes qui prennent des décisions. La construction de programmes heuristiques pour l’ordinateur.

Conséquence sur le management Les décisions non programmées sont du ressort des responsables de l’organisation. Le rôle des dirigeants est alors de coordonner les contributions des membres de l’organisation en vue de l’atteinte des objectifs communs et du bien-être individuel. La coordination doit donc permettre de stabiliser les attentes du personnel et de les axer vers la réalisation des objectifs. D’après SIMON, divers mécanismes d’influence de l’action individuelle facilitent la coordination :

- La division du travail, - La définition de procédures et de programmes d’action, - La communication des décisions, - L’établissement des consignes, - L’endoctrinement.

3.4. La théorie du comportement de la firme Richard M. CYERT et James G. MARCH ont développé les idées de H.A. SIMON et contribué fortement à la théorie du comportement de la firme. L’étude du mécanisme des décisions dans l’entreprise les conduits à s’intéresser aux modèles de procédures à l’intérieur des entreprises, modèles dont le but est de décrire le processus d’élaboration des décisions de

prédire le comportement de l’entreprise en faisant fonctionner le modèle selon les conditions variables du marché. Leur théorie de comportement de l’entreprise est fondée sur les quatre conceptions fondamentales suivantes :

- Quasi-solution des conflits, - Volonté d’éviter l’incertitude, - Recherche sur les problèmes, - Education de l’organisation.

Conclusion L’école des systèmes sociaux a fortement souligné l’importance des différences perceptives dans l’origine des conflits. L’organisation est un système social où nombreux groupes interagissent et où se nouent des conflits de personnes et de groupes. Ces conflits n’ont pas nécessairement pour origine de mauvaises relations humaines ou une inadéquation entre les motivations personnelles et l’objectif de l’organisation. Les conflits les plus difficiles à résoudre sont dus à des différences dans la perception de l’environnement. 4. L’école néo-classique 4.1. Théorie et pratique : Ingénieurs, psychologues, mathématiciens, sociologues, ont successivement élaboré des concepts et des outils d’une complexité croissante, d’où une perplexité également croissante des chefs d’entreprises. La théorie néo-classique, très bien accueillie par les dirigeants, répond donc au besoin de clarification ressenti par ceux qui sont chargés de la conduite des organisations. L’école néo-classique se situe dans le prolongement de l’école classique : son approche est à la fois :

- Normative : elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour toute organisation ;

- Pragmatique : elle est orientée vers l’action pratique, l’efficacité.

Par ailleurs, l’école néo-classique n’a pas échappé à l’influence de l’école des relations humaines et de celle des systèmes sociaux, influence qui se traduit par une prise de conscience aiguë du rôle de l’homme dans son milieu et de l’importance des conflits. 4.2. Quelques chefs de file Les chefs de file de l’école néo-classique sont des praticiens de l’organisation, chefs d’entreprises ou conseillers en organisation, leurs recommandations, parfois érigées en théorie, découlent d’un « vécu » de l’entreprise.

4.2.1. Alfred P. SLOAN Dans son célèbre ouvrage « MES ANNEES A LA GENERAL MOTORS » SLOAN (1875-1966) raconte comment il réussit, progressivement, à diriger son entreprise en appliquant des principes de décentralisation coordonnée. Décentralisation La décentralisation de l’autorité entraîne initiative, responsabilité et flexibilité. Les décisions sont proches des problèmes, par conséquent les réponses sont mieux adaptées aux changements de situation. La décentralisation a pour corollaires :

- l’autonomie des décisions dans les limites définies par la politique générale de l’entreprise,

- un contrôle par les résultats. Coordination Parce qu’elle est source d’économie et d’efficacité, la coordination est nécessaire. Elle se traduit par :

- La mise en place de structures sans responsabilité hiérarchique (structures consultatives),

- L’uniformisation des méthodes de gestion (généralisation des budgets et des standards) et la centralisation des décisions financières (analyse des résultats, centralisation des informations grâce à l’informatique).

4.2.2. OCTAVE GELINIER Ingénieur français, directeur de la GEGOS, O. GELINIER est l’auteur de nombreux ouvrages sur la direction des entreprises. Il énonce deux règles pour l’efficacité des entreprises : concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine. Pour que l’entreprise soit efficace, O. GELINIER définit les tâches de la direction générale. C’est à celle-ci que revient notamment la définition de la politique générale et de la structure des responsabilités. La politique générale C’est le choix des buts à l’aide de politiques et d’objectifs et de l’organisation des moyens par le biais de plans et de budgets. La structure des responsabilités Pour que la structure soit légère, O. GELINIER préconise la délégation des responsabilités avec ou sans délégation de pouvoir sachant que déléguer, c’est confier à un subordonné la mission d’atteindre un objectif en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens.

4.2.3. PETER FERDINAND DRUCKER Pour ce praticien, conseiller auprès des entreprises aux Etats-Unis, le management est devenu la fonction essentielle de notre société. C’est un travail spécifique qui requiert donc savoirs et outils particuliers. Les tâches majeures du management :

• La fixation de la mission et la détermination d’objectifs clairs pour l’organisation. Pour P.F. DUKER, l’objectif principal n’est pas la maximisation du profit qu’il perçoit comme un concept minimal : il doit couvrir les risques de l’activité économique. L’objectif principal de l’entreprise est de créer une clientèle, les fonctions de base sont donc le marketing et l’innovation ; le profit est la mesure de la rentabilité de ces fonctions.

• L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail. Cette tâche se réalise à travers l’organisation de la responsabilité des employés. Cette dernière se fait par un apprentissage progressif et continu ;

Le manager DRUCKER définit le manager par les tâches qui lui incombent à savoir, fixer les objectifs, analyser et organiser le travail en une structure, motiver et communiquer, mesurer grâce à des normes et former les employés.

Synthèse des postulats et principes de l’école néoclassique

Postulats Principes Conséquences sur

Le profit est le facteur essentiel de survie et de développement de l’entreprise. La prise de décision doit se situer aussi près que possible du lieu de l’action. Il faut faire coïncider l’objectif de l’entreprise et les objectifs de l’homme et donc s’appuyer sur ses motivations positives.

Maximisation du profit. Décentralisation des responsabilités et des décisions DPO et D.P.P.O2. Contrôle par exception et autocontrôle des unités autonomes. Motivation par la compétitivité.

Les structures :

unités autonomes Structures par produits

Les hommes :

Formation Mesure objective des résultats ; Système de récompense et sanction avec droit à l’erreur Contrôle par les résultats

Les objectifs : Définition d’objectifs principaux et secondaires.

2 Direction par les objectifs et direction participative par les objectifs.