Les soft skills dansle Lean Management

HEMIDY Ronan - Directeur associé - Master Black Belt Lean

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Les clés d‘une démarche Lean réussie

Les éléments à intégrer dans une démarche

Les outils…Mais pas que!

Au delà des outils

Le changement, son mécanisme et son appropriation par l‘humain

Plongeons dans les soft skills!

Définition des soft skills

Exemple d‘approche et lien avec l‘application Lean

SOMMAIRE

9 Questions / réponses

➢ Pour assurer sa compétitivité et sa pérennité, une entreprise doit :

1. Développer ses performances plus rapidement que la concurrence

2. Créer de la valeur pour développer la satisfaction client

3. Transformer son fonctionnement, être plus agile et flexible

4. Optimiser les coûts et les capitaux engagés

5. S’appuyer sur et développer la Richesse Humaine de ses collaborateurs

LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - LES AXES DE LA PERFORMANCE

Démarche de long terme avec des

résultats court terme

Pris par l’œil de Deming, les thématiques à traiter dans une démarche de transformation peuvent être classées en 3 catégories :

➢ La compétence et le savoir (métiers et amélioration continue)

• Captage de la voix du client

• Optimisation des flux

• Pilotage de l’activité

➢ La culture de l’entreprise et l’approche humaine

• Aller voir sur le terrain (go&see)

• L’approche résolution de problème (Ask Why)

• Le respect des équipes (Respect)

➢ Le système que vous allez construire

• Définition des rôles et responsabilités

• Clarté de l’organisation et des standards

• Agilité et organisation apprenante

LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - DE L’HUMAIN PARTOUT!

➢ Savoir et savoir faire: remise en question du processus

et le juste nécessaire: acquérir la compétence dans la

méthodologie et la maîtrise des outils

➢ Savoir être: remise en question personnelle et intelligence

collective: acquérir la compétence dans le positionnement des

personnes et des équipes et de soi -même

LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - 3 CONDITIONS DE RÉUSSITE … ET L’HOMME DANS CETTE DÉMARCHE

Pression par le jeu, ne pas se centrer sur l’enjeu

L’intelligence collective

Travailler en groupe et en équipe

Responsabiliser et redonner du sens au terrain

Développer la polyvalence

La remise en cause permanente

Se remettre en cause ainsi que le processus

Traiter des problèmes à la source

Mettre l’attente du client au centre de l’entreprise

Progresser à partir des dysfonctionnements

Le juste nécessaire

Chasser les gaspillages

Mettre en place des règles et des standards

Augmenter la valeur ajoutée pour nos clients

LES OUTILS (UNE DES CLÉS)… MAIS PAS QUE!!!

Confiance dans sa capacité et celle de l’organisation

Passif

Actif

Imp

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Mode ProjetEfficacité de groupe

HabitudeMaintien sur Standard et

bonnes pratiques

FrustrationRisque de Capitulation

InquiétudeBesoin de mise en mouvement

par petit pas

Road Map et PMO

Obeya

Hoshin KanriAIC

Kaizen

Standards

Rôles et responsabilités

Gestion du changement

Résolution de

problèmes

Coaching managérial

Ecoute active

S&OP

-- - + ++

➢ Il y a des dimensions supplémentaires à intégrer :

Par Analogie avec le triangle du feu … Le triangle de la transformation

AU-DELÀ DES OUTILS

Transformation

Compréhension du changement et de

ses impacts

Flux de Communication

sain

Energie des Hommes

LE CHANGEMENT : LES HUIT ETAPES DU CHANGEMENTS*

1. Créer un sens de l’urgence

Chacun doit prendre conscience de la nécessité de changeret d’agir maintenant. Il faut donner du sens.

2. Construire une équipe soudée

Le groupe doit être fort et faire preuve de Leadership. Il doitréunir les bonnes compétences, une communicationefficace, l’autorité nécessaire et la capacité à analyser lesévènements.

3. Élaborer la vision du changement et la stratégie

Définir la rupture à réaliser entre avant et après. Commentfaire une réalité de cet objectif. Provoquer le changement.

4. Communiquer pour expliquer et faire adhérer

S’assurer que le message est compris et accepter cettevision de la stratégie.

* Référence au livre « My Iceberg is Melting »

5. Mobiliser les troupes et agir

Faire sauter les barrières (les sponsors sont utiles danscette phase!). Ceux qui se font acteurs du changementdoivent pouvoir avoir un support concret.

6. Faire des victoires rapides “Short-Term Wins”

Créer des choses visibles, sans ambiguïté aussirapidement que possible.

7. Ne pas laisser le doute s’installer

Accélérer les choses lorsque les premiers succèsarrivent. Soyez à l’écoute des initiatives jusqu’àconsolider un vrai changement stabilisé.

8. Créer une nouvelle culture

Prolonger la nouvelle façon de travailler en associantdes comportements différents. Il faut aller jusqu’à unchangement fort pour modifier la tradition!

➢ On doit sortir de sa zone de confort pour avancer. C’est donc un risque nécessaire :

➢ 3 points de vigilance :

LE CHANGEMENT : L’IMPORTANCE DE COMPRENDRE CE QUI SE PASSE

Limite du désordre

Limite du désordre

Niveau de confortindividuel

Équilibre entre inconfort (peur de

changement) et stabilisation (via

les standards [référentiel commun])

Travaille par petits pas

S’assurer de la pérennité des

actions (maintien de la cale)

LE CHANGEMENT : LE PONT DE L’ENGAGEMENT

Avoir une mentalité industrielle (…), cela

consiste à capter la sagesse des hommes de

production et à la transférer aux machines

qui sont les prolongements de leurs pieds et

de leurs mains, et à concevoir l’organisation

de la production pour l’usine toute entière.

Taiichi Ohno (L’esprit Toyota)

LE CHANGEMENT : MÊME QUAND ON PARLE DE DIGITAL, ON A UN LIEN AVEC LA DIMENSION HUMAINE

LE CHANGEMENT : SYNTHÈSE*

➢ L’approche :

➢ 4 types d’attitude :

➢ Comportement a adopter en sortie de zone de confort :

*référence au livre « Qui a piqué mon fromage »

Les réticents

Le changement est inévitable. Il faut s’y préparer

Anticipe le changement et

adapte toi rapidement)

Les fonceurs Les enthousiastes

Les prudents

Change et profite du changement.

C’est une suite de nouveau départ

Mais surtout : Que ferais-tu si tu avais peur

La vie n’est qu’une succession de changementsParfois ces changements sont temporaires, parfois ils sont irréversibles

PLONGEONS MAINTEANT

DANS

LA DIMENSION HUMAINE

……

LES SOFT SKILLS

PLONGEONS MAINTEANT DANS LA DIMENSION HUMAINE : SOFT SKILLS

Coacher : conduire quelqu’un de la

situation où il se trouve à la situation

qu'il souhaite atteindre.

POUR TRAVAILLER LES SOFT SKILLS, LE BESOIN DE COACHING

Phase mécanique

Phase de compréhension

Phase d'appropriation

Le responsable

et les équipes

"fonctionnent"

avec les nouveaux

outils/systèmes

sans les maîtriser

Le responsable

et les équipes

comprennent

les nouveaux

outils/systèmes

et leur utilité

dans la gestion

Le responsable

et les équipes

s'approprient les

nouveaux

outils/systèmes

et les

adaptent à 100% à

leur besoin/milieu

L’accompagnement doit se dérouler sur l'ensemble des 3 étapes de la courbe du changement :

➢ La résolution de problèmes ➔ Approche intrinsèque au Lean

➢ La gestion du temps ➔Mener par l’approche Lean Management

➢ La créativité ➔ Abordable par exemple avec le Lean Innovation

➢ L’esprit d’entreprendre ➔ Développable par la montée en autonomie des équipes

➢ La motivation ➔ Le sens pour chacun : Trouver et donner de la motivation

➢ Le sens du collectif ➔ Intelligence collective : Seul on va vite, ensemble on va loin

➢ La curiosité ➔ L’ouverture sur les processus connecte les différents domaines

SOFT SKILS SELON FORBES : 7/15 GÉRÉES « NATURELLEMENT » VIA L’APPROCHE LEAN

➢ La confiance ➔ En soi et envers les autres???

➢ L’intelligence émotionnelle ➔ Se connaître pour mieux communiquer

➢ L’empathie ➔ Comprendre l’autre pour communiquer

➢ La communication ➔ Qualité des échanges

➢ La gestion du stress ➔ Le stress chronique influence nos performances et notre santé

➢ L’audace ➔ La capacité à oser doit se développer au sein des équipes

➢ Vision, visualisation ➔ Analyse à différents niveaux de l’entreprise avec une approche Méta

➢ La présence ➔ Ici et maintenant! Pour connexion et implication

* Extrait de « Le réflexe soft skills, les compétences des leaders de demain », Fabrice Mauléon, Julien Bouret et Jérôme Hoarau, Ed. Dunod, 2014

SOFT SKILS SELON FORBES : 8/15 À DÉVELOPPER AUTREMENT

SOFT SKILS UNE AUTRE LECTURE : EXPLOITATION DES 8 INTELLIGENCES

* Image extraite du site Chef.d’entreprise.com en lien avec articlesur Soft Skills et ouvrage "L'Empathie pour manager demain"d'Isabelle Vandenbussche-Masclet* Vision intelligence d’Howard Gardner

EX1 : LE COACHING ET L’APPROCHE RÉSOLUTION DE PROBLÈME, LA POSTURE MANAGÉRIALE

1. Donner du sens

2. Développer l’autonomie

3. Ouvrir l’information

4. Développer l’agilité et les approches itératives

5. Insister sur le droit à l’erreur

On travaille notre capacité à savoir qu’on ne sait paspour APPRENDRE et CONSTRUIRE ENSEMBLE

On crée des interactions positives

- Relation saine et positive- Décisions équilibrées entre individuelles et collectives- Orientation et consistance dans la définition de la stratégie et des choix

Les éléments qui génèrent la confiance(HBR [Harvard Business Review])

Les bonnes pratiques L’approche en 3 phases

EX1 : LE COACHING ET L’APPROCHE RÉSOLUTION DE PROBLÈME, LE MANAGEMENT ET LE CONSEIL

Identifier les rôles et responsabilités

(RACI)

Analyser les parties prenantes

(carte des alliés)

Évaluer le niveau d’engagement

(Echelle d’engagement)

Évaluer les aptitudes au changement

(Grille d’aptitude)Diagnostic et accompagnement du

changement Communiquer

Impliquer et faire participer

Former

Cycle évaluation des besoins de changement

Cycle Accompagnement du changement

Coaching

Conseil

Frontière floue

EX 2 : LE COACHING ET L’ANIMATION, DU PILOTAGE AU DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE

1. Nous sommes tous adultes.

2. Le boulot du Management ce n’est pas de contrôler. C’est de

construire une belle équipe.

3. Les personnes ont besoin d’un job qui a du sens. Ils font et

passent à l’action une fois le sens donné.

4. Tout le monde doit comprendre le Business.

5. Tout le monde doit être à même de partager la vérité.

* Vision de Patty Mc Cord (NETFLIX)

Responsabilisation à chaque étage et un rôle du Manager Comandant, Coach et Leader

Travailler la vision partagée et les interactions positives entre les personnes avec des principes fondamentaux :

EX 2 : LE COACHING ET L’ANIMATION, DU PILOTAGE AU DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE

Partager une même compréhension avec objectivité

Dans un pilotage Terrain Dans un Déploiement stratégique

Stratégie de l’entreprise

Axes de progres

Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?

Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints

Objectifs

Caractérisation de la situation actuelle

Plans d'action Qui? quand ? statut résultat

Causes / origines des difficultés actuelles

Date / signature des auteurs du document:

titre

Date des mises à jour

Plan d'action

Diagnostic Performance Lean

EX 3 : LE COACHING ET L’INTERACTION ENTRE LES HOMMES ET LES SERVICES : CAS DU PIC/PDP

Triangle dévastateur de Karpman

Prise de conscience sur les rôles

- Agresseur,

- Victime,

- Sauveur.

Et l’impact sur la communication

(Théorie de Bern)

Dans toute communication

Les accords toltèques

- Avoir au maximum une paroleimpeccable,

- Ne jamais en faire une affairepersonnelle,

- Eviter de faire des suppositions,

- Toujours faire de son mieux,

- (5ème : Soyez sceptiques maisapprenez à écouter).

Le filtre de Socrate

Nous exploitons les informations

- Utiles,

- Vraies,

- dont l’exploitation peut amenerdu positif pour l’organisation etceux qui la composent.

Qualité des données

« On n’aime pas son job pour ce qu’il est, mais à travers les personnes avec qui on travaille » (Simon Sinek)

On doit donc comprendre les autres et leurs réactions!

La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) est un modèle sociologique et systémique. Elle permet ici de

comprendre et d’agir avec efficacité sur le pilotage du processus ou de l’organisation.

EX 3 : LE COACHING ET L’INTERACTION ENTRE LES HOMMES ET LES SERVICES : CAS DU PIC/PDP

Leader

Planification

Frontière interne majeure

Structure du service

Frontière externeCommercial-Production

Frontière interne mineure

Planification-Sous-traitance

Environnement

Les entités opérationnelles

Le groupe

➢ Leçon N° 1 : Le coach nous aide à voir les choses différemment pour permettre de nous réaliser

➢ Leçon N°2 : Lancer le projet et embarquer les équipes

• Le contexte et le sens

• L’objectif

• Le plan d’action et les moyens à disposition

• Règles du jeu et consignes de sécurité

➢ Leçon N° 3 : Regarder les choses de façon positive

➢ Leçon N°4 : Séquencer le temps pour cadencer les efforts

➢ Leçon N°5 : Valoriser les efforts et les progrès pour redonner de l’énergie

➢ Leçon N°6 : L’exemplarité, un prérequis indispensable pour manager

➢ Leçon N° 7 : Pour faire grandir, s’adapter au niveau d’autonomie de l’interlocuteur

* Les leçon du coaching par Mike Horn

EX 4 : LE COACHING ET LE CHANTIER KAIZEN : LE SENS ET L’ÉNERGIE

ClientsEmployésBusiness

EX 4 : LE COACHING ET LE CHANTIER KAIZEN : LE SENS ET L’ÉNERGIE (MIKE HORN)

Le feedback "sandwich“

➔ SORTIR "GAGNANT-GAGNANT" !!!

POSITIF

AXE D´AMELIORATION

ACTION PERSONELLE

POSITIF

➢ Lean Manager

➢ Intégration des dimensions humaines dans le Black Belt

➢ Démarche Lean en conseil en mode Action

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