les fonctions de gestion au niveau du...
TRANSCRIPT
RROOYYAAUUMMEE DDUU MMAARROOCC
MMIINNIISSTTEERREE DDEE LLAA SSAANNTTEE
IINNSSTTIITTUUTT NNAATTIIOONNAALL DD’’AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIOONN SSAANNIITTAAIIRREE
Centre collaborateur de l’OMS
CCyyccllee ddee MMaassttèèrree eenn AAddmmiinniissttrraattiioonn SSaanniittaaiirree eett SSaannttéé PPuubblliiqquuee
FFiilliièèrree MMaannaaggeemmeenntt ddeess SSeerrvviicceess ddee SSaannttéé
PPrroommoottiioonn ((2200oo88--22001100))
MMéémmooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess ééllaabboorréé ppaarr :: DDrr MMoohhaammmmeedd EELL HHAASSSSAANNII
JJuuiilllleett 22001100
LLEESS FFOONNCCTTIIOONNSS DDEE GGEESSTTIIOONN AAUU NNIIVVEEAAUU
DDUU SSIIAAAAPP
EETTUUDDEE DDEE CCAASS DDUU SSIIAAAAPP DDEE LLAA PPRROOVVIINNCCEE DDEE KKEENNIITTRRAA
III
RESUME
Le service d’infrastructures d’action ambulatoires provincial (SIAAP) constitue
l’élément fondamental de la gestion du RSSB dans notre pays. Il joue le rôle d’un
catalyseur qui devrait garantir une offre de soins accessible, disponible, efficace et de
qualité basée sur des principes d’équité et de proximité.
Le SIAAP assure au niveau provincial :
� L’application dans les circonscriptions sanitaires des programmes nationaux de
santé publique, en particulier en matière de prévention, d’épidémiologie,
d’hygiène du milieu et des soins ambulatoires.
� La gestion des ressources nécessaires à la réalisation de ces programmes :
infrastructure, personnel, matériel, médicaments, véhicules et budget.
� La coordination des activités sanitaires provinciales ou préfectorales.
La réglementation de son organisation et de son fonctionnement n’a pas changé,
alors que les besoins de la population ont augmentées et l’infrastructure sanitaire de
base a augmenté également. Et la gestion des ces services n’a cessée d'être considérée
comme étant la cause de leur inefficacité.
Par l’étude du cas du SIAAP de la province de Kenitra où existe une dynamique
de changement et un leadership, notre étude se propose d’explorer le degré
d’application des principales fonctions de gestions du SIAAP qui sont en rapport avec
ses missions.et qui sont :
� la planification
� la supervision
� la coordination
� la gestion des médicaments et des produits pharmaceutiques des programmes
sanitaires
� la gestion des situations de crise de santé
IV
Dans notre méthodologie de travail, on a utilisé une approche qualitative
reposant sur trois techniques d’enquêtes pour la collecte des données :
� L’observation directe participante, où on a utilisé des grilles d’observation
pour le SIAAP et pour les centres de santé.
� L’entretien semi structuré, où on a utilisé des grilles d’entretien pour les
responsables du SIAAP, de la délégation et de la direction régionale.
� Le focus groupe, au nombre de deux, où on a utilisé également des grilles
d’entretien adaptées pour le groupe des animateurs et le groupe des
professionnels des centres de santé.
Les résultats obtenus ont révélées que les fonctions de gestion du SIAAP sont
appliquées correctement selon les missions, sont utilisées pour faire face aux situations
de crises sanitaires, et que la promotion du style de management participatif se fait, à
travers les fonctions de gestion du SIAAP.
Mots clés : SIAAP, province de Kenitra, fonctions de gestion, missions, dynamique de
Changement.
V
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION 1
PREMIERE PARTIE
PROBLEMATIQUE ……………………………………………………..3
OBJECTIFS DE L’ETUDE……………………………………………...4
1. Objectif général………………………………………………………...4
2. Objectifs spécifiques…………………………………………………..4
CADRE DE REFERENCE………………………………………………4
QUESTIONS DE RECHERCHE………………………………………..5
DEFINITION DES CONCEPTS ……………………………………….6
1. La planification …………………………………………………………..…......6
2. La supervision………………………………………………………….……….7
3. La coordination………………………………………………….………….......8
4. La gestion des médicaments et produits pharmaceutiques des
programmes sanitaires………………………………………….……………..9
5. La gestion des situations de crise de santé………………… …………….11
5.1. Généralités et concepts……………………………………………………11
5.2. Les services de santé face aux situations de crise de santé……......12
CONTEXTE DU LIEU DE L’ETUDE …………………………………14
A. DONNEES GENERALES SUR LA PROVINCE……………………….....14
1. Découpage administratif…………………………………………………….15
2. Données démographiques…………………………………………………..15
3. Données socioéconomiques ……………………………………………….16
4. Risques potentiels……………………………………………………………17
B. OFFRE DE SOINS…………………………………………………………...17
1. Le réseau hospitalier…………………………………………………….17
1.1. Hôpitaux publiques…………………………………………………...17
1.2. Les centres d’hémodialyses…………………………………………18
1.3. Les cliniques privées à but non lucratifs………………………......18
2. Le réseau ambulatoire………………………………………………......18
2.1. Les structures ambulatoires publiques…………………………….18
VI
2.2. Eloignement des ESSB par rapport à la population au niveau
rural………………………………………………………………........18
3. Les cabinets de médecine privée………………………………………18
4. Moyens de diagnostique radiologique…………………………….......19
5. Salles opératoires……………………………………………………......19
6. Les cabinets et unités de radiologie……………………………………19
7. Les laboratoires de biologie………………………………………….....20
8. Les centres de transfusion………………………………………………20
9. Les pharmacies…………………………………………………………..20
10. Moyens de mobilités…………………………………………………......20
11. Structures d’appui……………………………………………………......21
12. Les instituts de formation en carrière de santé ………………………21
C. RESSOURCES HUMAINES…………………………..……………………21
1. Le personnel du secteur public…………………………………………21
2. Le secteur privé………………………………………………………......22
3. Les médecins de BMH te BCH…………………………………………22
4. Les médecins des FAR …………………………………………………22
5. Les médecins des services sociaux et services pénitenciers…….....22
6. Les pharmaciens…………………………………………………………22
7. Les dentistes……………………………………………………………...22
D. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU SIAAP………………….23
1. Regroupement des programmes sanitaires………………………......23
2. Regroupement des établissements des soins de santé de base…...24
E. LES RELATIONS ET PARTENAIRES DU SIAAP………………………..25
DEUXIEME PARTIE
METHODOLOGIE DE TRAVAIL……………………………………..27
1. L’observation directe…………………………………………………….......27
2. L’entretien …………………………………………………………………….27
3. Le focus groupe……………………………………………………………....27
4. Population cible……………………………………………………………....28
5. Outils de collecte des données……………………………………………..28
6. Méthodologie d’analyse des résultats……………………………………...28
7. Considération éthique………………………………………………………..28
VII
RESULTATS ET DISCUSSION………………………………………29
A. La planification………………………………………………….29
B. La supervision…………………………………………………..33
1. La planification et la programmation des sorties………………………….33
2. Le déroulement de la supervision…………………………………………..35
3. La rétro information…………………………………………………………..37
4. Le plan de suivi et d’accompagnement des établissements
supervisés…………………………………………………………………….38
C. La coordination…………………………………………………39
1. Les réunions du SIAAP……………………………………………………...39
2. Pour un système d’information adéquat…………………………………...42
3. Pour une communication interne efficace ……………………………......43
D. La gestion des médicaments et produits pharmaceutiques des
programmes sanitaires………………………………………………………44
E. La gestion des risques sanitaires liés aux catastrophes naturelles…….46
F. Les représentations des différents acteurs sur la dynamique de
développement du SIAAP de la province de Kenitra…………………….50
1. Le changement……………………………………………………………….50
2. Résistance au changement, enjeux de pouvoir et motivation…………..52
3. Nécessité d’une clarification des missions et attributions…………….....54
G. Les limites de l’étude………………………………………………………...55
CONCLUSION …………………………………………………………55
RECOMMANDATIONS…………………………………………….....56
I. Pour les acteurs de l’équipe de pilotage de la province………………….56
1. Clarifier les missions et attributions de chacun…………………………...56
2. Promouvoir un style de management ……………………………………..56
II. Pour les professionnels de santé…………………………………….. …...56
III. Pour le système………………………………………………………………56
Références bibliographiques ………………………………………57
Annexes………………………………………………………………...59
VIII
LISTE DES TABLEAUX
Tableaux N°1 : Découpage administratif
Tableau N°2 : Types d’hôpitaux et mode de gestion
Tableaux N°3 : Capacité litière par spécialité
Tableau N°4 : Inventaire des centres d’hémodialyses publiques
Tableau N°5 : Inventaires des structures de soins de santé de base publiques
Tableau N°6 : Dispersion de la population autour des formations sanitaires
Tableau N°7 : Inventaire du matériel de radiodiagnostic public/privé
Tableau N°8 : Inventaire des salles opératoires publiques
Tableau N°9 : Inventaire des unités de radiologie publiques
Tableau N°10 : Inventaire des laboratoires d’analyses médicales des hôpitaux publics
Tableau N°11 : Inventaire des centres de transfusion
Tableau N°12 : Inventaire des pharmacies hospitalières
Tableau N°13 : Inventaire des moyens de mobilités du secteur public
Tableau N°14 : Effectif du personnel public par spécialité et par réseau
Tableau N°15 : Effectif médical du secteur privé par spécialité
Tableau N°16 : Effectif des pharmaciens des deux secteurs
Tableau N°17 : Effectif des dentistes des deux secteurs
Tableau N°18 : Population des pôles ruraux (projections 2009)
Tableau N°19 : Population des pôles urbains (projections 2009)
LISTE DES FIGURES ET GRAPHIQUES
Figure N° 1 : Cycle de gestion des médicaments
Figure N°2 : Carte de la région du Gharb Chrarda Bni Hssein
Figure N°3 : Cycle de gestion des situations de crise de santé
Graphique N°1 : Répartition de la population par milieu
IX
LISTE D’ABREVIATIONS ET SIGLES
AVP : Accident de la voie publique
BMH : Bureau municipal d’hygiène
BCH : Bureau communal d’hygiène
CDTMR : Centre de diagnostic de la tuberculose et des maladies respiratoires
CHR : Centre hospitalier régional
CNSS : Caisse nationale de sécurité sociale
CPBNL : Clinique privée à but non lucratif
CPBL : Clinique privée à but lucratif
CPE : Cellule provinciale d’épidémiologie
CRM : Croissant rouge marocain
CS : Centre de santé
CSC : Centre de santé communal
CSCA : Centre de santé communal avec module d’accouchement
CSU : Centre de santé urbain
DIU : Dispositif intra-utérin
DR : Dispensaire rural
DRS : Direction régionale de la santé
FAR : Force armée royale
FNUAP : Fond des nations unies pour l’aide et le developpement
FMAR : Femmes mariées en âge de reproduction
Gynéco-obst : Gynécologie et obstétrique
Hib : Vaccin anti hémophilus influenza type b
HL : Hôpital local
IEC : Information-éducation-communication
IFCS : institut de formation des carrières de santé
Km : Kilomètre
M/C : Médecin chef
MOST : Outil de gestion et de viabilité organisationnelle
MCH : management sciences for health
Mm : Millimètre
MS : Ministère de la santé
MSP : ministère de la santé publique
OMS : Organisation mondiale de la santé
ORL : oto-rhino-laryngoscopique
ORS : Observatoire régionale de la santé
ORSEC : Organisation des secours
PA : Personnel administratif
X
PC : Poste de commandement
PNUD : Programme des nations unies pour le développement
PV : Procès verbal
R : Rural
RSSB : Réseau de soins de santé de base
RX : Radiographie standard
SEGMA : Services d’état gérés de manière autonome
SIAAP : Service de l’infrastructure d’actions ambulatoires provincial
TDM : Tomodensitométrie
U : Urbain
XI
LISTE DES ANNEXES
Annexe n° 1 : organigramme fonctionnel du SIAAP de la province de
Kenitra
Annexe n° 2 : séminaire atelier sur système de santé intégré, Imouzzer juin 2000
Annexe n° 3 : Sept actions stratégiques pour la mise en œuvre du RSI(2005).
Annexe n° 4 : Résumé sur le système de santé de district (OMS).
Annexe n° 5 : Grille d’observation du système de gestion de SIAAP.
Annexe n° 6 : Grille d’observation des centres de santé.
Annexe n° 7 : Grille de gestion du focus groupe.
Annexe n° 8 : Grille pour les entretiens individuels.
Annexe n° 9 : Liste des thèmes et des sous thèmes
1
INTRODUCTION
Le réseau des établissements de soin de santé de base représente la
première interface entre la communauté et le système de santé, il est appelé à
répondre aux besoins et aux attentes exprimées par la population en terme de
disponibilité et d’accès aux services de soins.
La gestion de ce réseau est sous la responsabilité du service de
l’infrastructure d’actions ambulatoires (SIAAP). Créé en 1975, par une circulaire
n° 77-202-098 du 15/09/75 du ministère de la santé publique(MSP), et a été
explicitée et détaillée dans un document à part diffusé en 1977.
Avec le temps, l’infrastructure sanitaire de base a augmenté et est devenue
de plus en plus médicalisée, bien que les ressources en personnel infirmier n’ont
pas suivi. Par ailleurs, la qualité de la gestion des services de soins de santé de
base n’a cessé d’être considérée comme la cause de leur non efficacité. Or la
responsabilité de la gestion des services de soins de santé de base, au Maroc, est
attribuée au SIAAP.
Le SIAAP de la province de Kenitra ne fait pas l’exception. Les
responsables actuels, dés leur affectation en 2008, ont constaté un relâchement et
un retard dans l’exécution des missions et des fonctions du SIAAP, et ont initié
une dynamique de changement qui consiste à redynamiser le SIAAP afin qu’il
puisse jouer son rôle.
Notre étude consiste à explorer le degré d’application des principales
fonctions de gestion du SIAAP dans un contexte ou il y a une dynamique de
changement.
Dans la première partie, après l’identification de la problématique et les
objectifs généraux et spécifiques, nous allons définir les concepts de notre travail,
et présenter notre cadre de référence qui sera suivi par la présentation du contexte
du site de notre étude. Par la suite, dans une deuxième partie, la méthodologie, la
présentation des résultats avec la discussion sera suivi par nos conclusions et nos
recommandations.
2
PREMIERE PARTIE
3
PROBLEMATIQUE
Le service de l’infrastructure d’action ambulatoire provincial (SIAAP)
constitue l’élément fondamental de la gestion du RSSB dans notre pays. Il joue le
rôle d’un catalyseur qui devrait garantir une offre de soins accessible, disponible,
efficace et de qualité basée sur des principes d’équité et de responsabilisation
concourant à l’amélioration de la qualité des soins préventifs, curatifs et
promotionnels prodigués dans le but d’assurer un état sanitaire satisfaisant de la
population dans un territoire bien définis.
Depuis la création du SIAAP en 1975 jusqu’à nos jours, les besoins de la
population en matière de santé ont augmenté et se sont diversifiés, alors que la
réglementation de son organisation et de son fonctionnement n’a pas changé
(ZAYYOUN 2001). En effet, les attributions et les fonctions de chacun des
responsables et personnel du SIAAP sont restées les mêmes et fussent rappelées
seulement dans les manuels de gestion de la circonscription sanitaire de 1991 et
de 1995.
Dans un rapport de synthèse d’un séminaire atelier sur le système de santé
intégré (Darkaoui & Malki 2000), qui a rassemblé 36 médecins chef de SIAAP
représentant dix régions du royaume, les travaux de groupes ont révélé plusieurs
faiblesses au niveau du SIAAP, sur ce il y a lieu de citer les principaux:
� Missions et attributions formelles du SIAAP sont ignorées ou mal
assumées.
� Multiplicité des fonctions du M/C du SIAAP (anciennes et nouvelles
attributions).
Or, le SIAAP assure au niveau provincial :
• L’application dans les circonscriptions sanitaires des programmes nationaux
de santé publique, en particulier en matière de prévention, d’épidémiologie,
d’hygiène du milieu et des soins ambulatoires.
• La gestion des ressources nécessaires à la réalisation de ces programmes :
infrastructure, personnel, matériel, médicaments, véhicules et budget.
• La coordination des activités sanitaires provinciales ou préfectorales.
Ce qui nous amène à se questionner, jusqu’à quel point les missions du
SIAAP sont-elles appliquées dans le contexte actuel ?
4
Lors de nos passages répétés au service du SIAAP pendants nos différents
stages, nous avons constaté que le SIAAP de la province de Kenitra n’a pas
échappé à cette réalité, et que les différents responsables de la province, ont initié
depuis plus d’un an et demi une dynamique de changement.
Ce travail s’inscrit dans le cadre de l’élaboration d’un projet de fin d’étude
et propose, à travers l’étude du cas du SIAAP de la province de Kenitra, de voir
le degré d’application des principales fonctions de gestion du SIAAP.
OBJECTIFS DE L’ETUDE
1. Objectif général :
Etudier les principales fonctions de gestion du SIAAP en rapport avec ses
missions.
2. Objectifs spécifiques :
a. Analyser le système de gestion du SIAAP de la province et explorer le degré
d’application de ses principales fonctions.
b. voir les représentations des différents acteurs sur ces fonctions de gestion
c. Proposer des recommandations d’amélioration de ces fonctions.
CADRE DE REFERENCE
Tel qu’il a été décrit dans la circulaire n° 77-202-098 du 15/09/75 du
ministère de la santé, détaillé dans un document à part diffusé en 1977 et
rappelées dans les guides de la gestion de la circonscription sanitaire de 1991 et
1995, on peut dire que le système de gestion du SIAAP est constitué
principalement des outils suivants :
a) La planification
b) La supervision
c) La coordination
d) Le suivi et l’évaluation
e) La gestion des ressources humaines, matérielles et financière
f) La gestion des stocks de médicaments et produits fongibles
L’outil de gestion, cité par GUENOUN (2009), est un concept que David
(1996) propose une définition extensive comme « tout dispositif formalisé
permettant l'action organisée ». Moisdon (1997) les assimile à « tout schéma de
raisonnement reliant de façon formelle un certain nombre de variables issues de
5
l’organisation et destinées à instruire les divers actes de la gestion ». Ces deux
définitions mettent l’accent sur le caractère formel des outils et leur lien avec
l’action : ceux-ci n’existent en effet que par l’usage qui en est fait.
Le guide MOST (2004) définit 05 domaines cruciaux de la gestion qui sont
divisés en 18 composantes essentielles de gestions séparées et mesurables,
énumérées ci-dessous :
- Mission : existence et connaissance
- Valeur : explication et application
- Stratégie : Lien avec la mission et les valeurs
Lien avec les clients et la communauté
Lien avec les clients potentiels
- Structure : structure de supervision et responsabilité
- Système : Planification
Gestion des ressources humaines
Suivi et évaluation
Gestion de l’information
Contrôle de la qualité
Gestion financière
Génération des revenues
Fayol (1949) parle de cinq fonctions en management : la planification,
l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle.
La liste de ces outils n’est pas exhaustive et on peut ajouter d’autres éléments.
Dans cette étude on va se limiter aux principales fonctions suivantes : la
planification, la coordination, la supervision, la gestion des médicaments et
produits pharmaceutiques des programmes sanitaires et la gestion des situations
de crise de santé. Ce choix est justifié par le faite que :
� Ces outils sont les fonctions clés du SIAAP
� ils sont les plus utilisés par les services du SIAAP
QUESTIONS DE RECHERCHE
Nos questions de recherches sont :
� Jusqu’à quel point les fonctions de gestion du SIAAP sont elles appliquées
au niveau du SIAAP de la province de Kenitra ?
� Dans un contexte où il y a un leadership et une dynamique de changement,
les fonctions de gestion du SIAAP sont elles appliquées ?
6
DEFINITION DES CONCEPTS
Une clarification des concepts parait judicieuse dans ce paragraphe afin de
comprendre leur signification, les différents aspects qui les composent et leurs
domaines d’utilisation.
1. La planification :
La planification dans le domaine de la santé connait plusieurs définitions.
C’est un outil de gestion qui permet de prendre des décisions efficaces et
rationnelles.
Selon Pinault et Daveluy (1995), la planification est définit comme :
« processus continu de prévision des ressources et de services requis pour
atteindre des objectifs déterminés selon un ordre de priorités établies permettant
de choisir la ou les solutions optimales parmi plusieurs alternatives ; ces choix
prennent en considération le contexte de contraintes internes et externes, connues
actuellement ou prévisibles dans le futur »
Selon Steiner, cité par Belghiti Alaoui (2001) « planifier c’est décrire deux
types de comportement dans une organisation : décrire des processus formels,
décrire des résultats à atteindre »
Ces définitions impliquent un certain nombre de choses :
� Un processus continue et dynamique
� Prise en considération de l’environnement interne et externe de
l’organisation
� La recherche de consensus entre les acteurs d’une même organisation sur
les buts et les finalités
� Définition des objectifs généraux et spécifiques prioritaires
� Fixation des objectifs opérationnels avec programmation des moyens et
des activités nécessaires à leur réalisation
� Un contrôle de la mise en œuvre des activités
� Une évaluation des actions en termes de procédures et de résultats
Les trois dernières implications sont assurées par le SIAAP puisque à son niveau
on trouve la planification opérationnelle.
7
2. La supervision :
L’OMS définit la supervision comme étant « l’ensemble des mesures
visant à s’assurer que le personnel accomplit ses activités avec efficacité et
devient plus compétent dans son travail » ici la supervision est un moyen qui
garantit la formation du personnel et la qualité des services qu’il produit, et donc
supervision et formation sont deux concepts très liés, ceci revient à parler de la
supervision formative dans le domaine de la santé qui est définit par Marquez et
Kean (2002), comme étant « un processus qui encourage la qualité à tous les
niveaux du système de santé en renforçant les relations au sein dudit système, en
mettant l’accent sur l’identification et la résolution des problèmes et en
contribuant à l’optimisation de l'allocation des ressources, promotion de critères
élevés, travail en équipe et meilleure communication dans les deux sens », il
ajoute que « une des pierres angulaires de la supervision formative consiste à
travailler avec le personnel de santé pour fixer les objectifs, suivre les résultats,
identifier et corriger les problèmes et améliorer de manière proactive la qualité des
services. Ensemble le superviseur et les agents de santé identifient les
insuffisances sur le champ et s'y attaquent, évitant de ce fait que de mauvaises
pratiques deviennent des habitudes. Les visites de supervision représentent
également une occasion pour encourager les bonnes pratiques et aider les agents
de santé à maintenir un niveau de prestation satisfaisant ».
La raison d’être de la supervision est de promouvoir l’amélioration
continue de la performance des personnels (Flahault 1988).
Le manuel de gestion de la circonscription sanitaire (1995), élaboré par
notre ministère, a souligné que « la supervision est un encadrement qui implique
le soutien du personnel supervisé par la motivation et la formation pratique, par
exemple et la démonstration ».
Toutes ces définitions mettent l’accent sur la formation et
l’accompagnement continu et régulier du supervisé, et pour se faire, des
préalables sont nécessaires :
� Mise en place d’un système de supervision
� Une compétence et une responsabilité du superviseur
� Mise en place des normes de travail
8
Une supervision adéquate du personnel de santé peut être effectuée au
moins une fois par trimestre et représente un outil d’amélioration de la qualité et
de motivation du personnel (Flahault 1988, DHSA 2009).
3. La coordination :
Le circulaire n° 77-202-098 du 15/09/75 du ministère de la santé et les
guides de la gestion de la circonscription sanitaire (1991, 1995), parlent de :
- la coordination des activités et des programmes provinciaux de santé à
l’aide de réunions d’information périodiques avec les différents acteurs
intra et extra sanitaires
- les liaisons : qui se traduisent par les différentes relations qui existent
que ça soit avec les services centraux du ministère de la santé, les
différents membres de l’équipe du SIAAP et de la délégation, les
autres services provinciaux qui participent à la réalisation des
différents programmes (hôpitaux, laboratoires, assainissement,
formation professionnelle…), les circonscriptions sanitaires et avec les
délégués des autres départements ministériels .
Les réunions de coordination est l’occasion pour partager l’information,
présenter les nouvelles instructions et comparer les performances des différents
structures de soins.
9
4. La gestion des médicaments et produits pharmaceutiques des
programmes sanitaires :
Selon le manuel de gestion des médicaments au niveau des formations
sanitaires de base qui est élaboré par notre ministère en 2004, la rationalisation de
la gestion des médicaments se fait à travers :
� Une politique pharmaceutique basée sur le concept des médicaments
essentiels et vitaux avec élaboration d’une liste nationale des médicaments
essentiels et sa généralisation.
� La rationalisation de la prescription des médicaments par l’utilisation des
protocoles thérapeutiques standards avec des traitements qui figurent sur la
liste des médicaments essentiels.
� La lutte contre les principales causes de gaspillage des médicaments :
- Les causes liées à la prescription
- Les causes liées aux commandes
- Les causes liées à la gestion des stocks
� L’information et l’éducation des malades pour le bon emploi des
médicaments.
� La maitrise du cycle de gestion des médicaments : c’est l’élément de base
pour la gestion de l’approvisionnement dans tout système, il se base sur
quatre principes : la sélection des médicaments, l’acquisition, la
distribution et l’utilisation.
Sélection des médicaments : est un processus continu qui tient compte de
l’évolution des priorités sanitaires, des changements de la situation
épidémiologique, ainsi que du progrès des connaissances dans le domaine
pharmacologique et pharmaceutique.
Elle se fait à partir de la liste nationale des médicaments et des produits
pharmaceutiques non médicamenteux essentiels et vitaux.
L’élaboration de la liste des médicaments essentiels prend en considération
des critères basés sur les données épidémiologiques, la pathologie
rencontrée, la couverture de toutes les catégories de malades (enfants,
femmes enceintes…) et le cout des produits. Elle est révisée annuellement
et composée de 500 spécialités pharmaceutiques et 255 produits
pharmaceutiques non médicamenteux.
10
L’acquisition : englobe la sélection des fournisseurs, la passation des
marchés et le contrôle qualitatif et quantitatif. Sous la responsabilité de la
division de l’approvisionnement. Elle consiste à approvisionner
régulièrement les structures sanitaires de notre pays.
Au niveau du district sanitaire, l’organe de direction du district a pour
tâche de veiller à la fourniture en temps voulu de médicaments dont
l’hôpital et tous les centres de santé ont besoin.
La distribution : se fait à partir de la province à travers un circuit et un
programme visant à doter toutes les formations sanitaires de base à la fois.
Dans le district sanitaire l’acheminement des livraisons est à la charge des
formations sanitaires.
L’utilisation : surtout au niveau opérationnel, les malades reçoivent
gratuitement les médicaments essentiels dont ils ont besoins et vont
acheter le reste.
Figure N° 1 : cycle de gestion des médicaments
(Manuel de gestion des médicaments)
SELECTION
DISTRIBUTION
UTILISATION ACQUISITION /
STOCKAGE
GESTION &
INFORMATION
Le cycle de gestion des médicaments
11
Le cycle de gestion des médicaments quand il est correctement utilisé
permet une rationalisation de la gestion tant au niveau central qu’au niveau
périphérique, c’est un outil qui permet l’harmonisation des outils de gestion des
médicaments et peut être utilisé pour l’ensemble des produits médicaux, quelle
que soit la catégorie, quel que soit le programme et quel que soit le partenaire.
Des supervisions devront être régulièrement menées pour s’assurer de la bonne
utilisation de ces outils. Le contrôle des stocks, l’inventaire des stocks et l’audit
constituent des outils très important pour maintenir un niveau de fonctionnement
adéquat et pour lutter contre les pertes des médicaments pendant toute l’année.
5. La gestion des situations de crise de santé :
5.1. Généralités et concepts :
Le risque est un danger possible qui peut causer des dommages pour l’homme et
ses biens.
Un risque est caractérisé par sa soudaineté, sa violence et ses conséquences
conjuguées.
On distingue deux types de risques :
� Risques majeurs :
� Risques mineurs
Dans les risques majeurs on distingue :
• Risques naturels majeurs : qui peuvent être géologiques (séismes, volcans,
tsunamis, mouvements de terrain), hydro-climatiques (inondations,
tempêtes, tornades, cyclones, froid/chaleur extrêmes, sécheresse,
avalanches), biologiques (épidémies, animaux ou insectes nuisibles, feux
de forêts).
• Risques technologiques majeurs : qui peuvent être en rapport avec
l’industrie (utilisation/production de produits toxiques, explosifs, produits
inflammables), le transport (air, rail, route, mer, tunnel et canalisations) et
le stockage (hydrocarbures, barrages hydro-électriques).
• Risques sociopolitiques majeurs : comme les guerres, le terrorisme et les
émeutes.
Le risque naturel est la probabilité d’apparition d’un phénomène naturelle
catastrophique dans une région donnée.
12
L’aléa : c’est un événement rare ou extrême, qui survient dans l’environnement
naturel ou l’environnement créé par l’homme, et peut affecter négativement la vie
humaine, les biens ou les activités, au point de créer une catastrophe (Randolf
Kent 1992).
La catastrophe : est une perturbation grave du fonctionnement d’une société qui
cause, sur une grande échelle, des pertes en vies humaines, la perte de biens ou
des pertes dans l’environnement, à un degré qui dépasse les capacités normales de
la société affectée de faire face en recourant uniquement à ses propres ressources
(Randolf Kent 1992).
Notre pays reste menacé par la survenu des catastrophes surtout naturelles
auxquelles il doit faire face et se préparer afin de minimiser au maximum leurs
conséquences dévastatrices sur la population (le risque sanitaire et
socioéconomique), les infrastructures de base et le paysage en général.
5.2. Les services de santé face aux situations de crise de santé :
Les risques sanitaires d’une catastrophe doivent être évalués dans le but de
déterminer leurs impacts. Cette évaluation permet de connaitre dans l’immédiat
les besoins en secours et par la suite permet une identification des possibilités
pour faciliter et accélérer le processus de réhabilitation et de reconstruction.
Les objectifs de cette évaluation seront étalés sur toutes les phases du cycle de
gestion de la catastrophe (Randolf Kent 1992).
Des expériences montre que les communautés locales sont les mieux
placées pour faire face à la situation d’urgence surtout dans les premières heures
de son arrivée et que les impacts des catastrophes peuvent être considérablement
réduits si les communautés vulnérables sont pleinement informées des risques
éventuels et ont participé à l’élaboration des plans de gestion de crise et de gestion
des risques. D’où une nécessité d’un transfert d’autorité et de responsabilité vers
les autorités locales (Coutto 2008).
13
Figure N°3 : cycle de gestion de situation de crise de santé
Préparation
Contre les
catastrophes
Impact de
catastrophe
Réponses secours
Planification
préventive
Réhabilitation
Reconstruction
Retour
d’expérience
Prévention
Mitigation
Catastrophe
14
CONTEXTE DU LIEU DE L’ETUDE :
A. DONNEES GENERALES SUR LA PROVINCE :
La province de Kenitra, crée en 1970, est la ville chef lieu de la région
Gharb Chrarda Beni- Hssen. Elle était auparavant rattachée à Rabat. Elle a été
séparée de la province de Khemissat en 1973 et de la province de Sidi Kacem en
1983. Elle est limitée au nord par la province de Larache, au sud par la province
de Salé et de Khemisset, à l’est par la province de Sidi Kassem et Meknès, à
l’ouest par l’océan atlantique.
Elle dispose d’une immense et riche plaine arrosée par le fleuve Sebou et
ses affluents, ouverte sur 140 Km de frontière maritime et d’une superficie de
4745 Km2.
Figure N°2 : Carte de la région du Gharb Chrarda Bni Hssein
15
La province de Kenitra jouit d'un climat méditerranéen tempéré par l'influence
océanique.
Au niveau régional, deux périodes pluvieuses peuvent être distinguées, au
cours de l’année agricole :
• Octobre à Avril : c'est la période la plus pluvieuse (785 mm, soit 76%
des précipitations annuelles) avec des valeurs modales en Décembre;
• Mai à Septembre : c'est la période la moins pluvieuse, soit 24% du
total des précipitations enregistrées au cours de l’année.
1. Découpage administratif :
La province est divisée en 6 municipalités et 10 arrondissements urbains et 27
communes rurales réparties sur 14 caïdats et 4 cercles en milieu rural.
Tableau N°1: Découpage administratif
Province
de Kenitra Communes
Urbaines Cercles Caïdats Communes
Rurales
05 04 14 27
La région 11 08 28 61
2. Données démographiques :
� La population totale de cette province est estimée en 2009 à
1 299096 habitants, dont 48,88 % en milieu rural.
Graphique N°1 : Répartition de la population par milieu
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
Urbain Rural Total
REPATITION DE LA POPULATION PAR MILIEU
Urbain
Rural
Total
16
� La densité moyenne provinciale est de 210 habitants/Km2
alors au
niveau de la région est de 185 habitants/Km2, au niveau national
est de 37 habitants/km2.
� 34% de la population est âgé de moins de 15 ans et 68% moins de
30 ans.
� Population cible :
� Naissances attendues : 11416
� Moins d’un an : 11040
� Entre 12 et 23 mois : 25109
� Moins de 5 ans : 55942
� Femme en âge de procréer : 176948
� Femmes mariées en âge de procréer : 101637
� Répartition par rayon kilométrique au niveau rural:
� Moins de 3 Km : 34%
� Entre 3 et 6 Km : 20,5%
� Entre 6 et 10 : 22,2%
� Plus de 10 Km : 23,3%
Soit 45,5% de la population rural se situent au delà de 6 Km
3. Données socioéconomiques :
� L’économie de cette province est basée essentiellement sur
l’agriculture, l’élevage, l’exploitation des forets, la pêche,
l’industrie agro alimentaire et tourisme.
� Le taux d’analphabétisme est de 42% pour les hommes et de 57%
pour les femmes
� La scolarisation pour les âges de 8 à 18 ans est de 82,8% pour les
garçons et de 35 ,3 % pour les filles
� Le taux de chômage est de 18%
Ces taux varient entre les milieux : rural et urbain
� Seuil de pauvreté est de 27,5% des communes
� Pouvoir d’achat faible
� L’assainissement liquide et évacuation des eaux usées :
� 60% en urbain
� 10% en rural
17
4. Risques potentiels :
� Inondations : 5 barrages et trois fleuves.
� Deux ports : port de Kenitra et port de Mehdia.
� AVP : liés au trafic très développé
� Réseau autoroutier
� Réseau ferroviaire
� Réseau routier national, régional et provincial
� Incendies de foret
� Contamination de la nappe phréatique
� Déchet industriel
B. OFFRE DE SOINS :
1. Le réseau hospitalier :
1.1 Hôpitaux publiques :
Tableau N° 2 : Type d’hôpitaux et mode de gestion
Lieu d’implantation
Dénomination Catégorie Type Niveau de référence
Mode de
gestion
Capacité litière
KENITRA H. EL IDRISS CHR Général 2 SEGMA 416
SOUK LARBAA H. ZOUBIR
SKIRJ
HL Général 1 SEGMA 100
SIDI SLIMANE H SIDI
SLIMANE
HL Général 1 SEGMA 50
Tableau N° 3 : Capacité litière par spécialité
hôpital chirurgicale médicale pédiatrie Gynéco- obst Total
Kentia 178 122 39 77 416
SOUK
LARBAA 32 34 15 19 100
SIDI
SLIMANE 12 14 12 12 50
Province 222 170 66 108 566
18
1.2 Les centres d’hémodialyses
Tableau N°4 : Inventaire des centres d’hémodialyses publiques
Centre Lieu d’implantation Nombre de
générateurs
KENITRA HOPITAL EL IDRISS 11
SOUK
LARBAA 00
SIDI
SLIMANE 00
2. Réseau ambulatoire
2.1. Les structures ambulatoires publiques :
Tableau N°5 : Inventaires des structures de soins de santé de base publiques
CSC
CSUA CSCA CSC DR TOTAL
PROVINCE 26
1 8 18 24 77
2.2. Eloignement des ESSB par rapport à la population au
niveau rural
Tableau N°6 : Dispersion de la population autour des formations sanitaires
Dispersion de la population autour des
formations sanitaires par rayon
kilométrique
-3KM 3km-6km 6km-
10km
Plus
de
10km
34% 20,5% 22,2% 23,3%
3. Les cabinets de médecine privés :
� Nombre des cabinets de médecine générale : 136
� Nombre de cabinets de médecine spécialisée : 95 à Kenitra, 06 à Sidi
Slimane et 01 à Souk Larbae.
� Nombre de cabinet de médecine dentaire : on 02 unités de soins dentaire
en publique contre 72 cabinets de médecine dentaire en privé.
� Nombre des cabinets de rééducation et de kinésithérapie : 02.
� Nombre de cabinets de soins paramédicaux : 24
19
4. Moyens de diagnostique radiologique :
Tableau N°7 : Inventaire du matériel de radiodiagnostic public/privé
Hôpital
Rx standard
fixe
Rx standard mobile
Rx Télécommandée
Amplificateur de
brillance
Echo doppler
Mammographi
e TDM Lithotripteur
Publique
02 01 01 01 06 02 01 00
Privé
01 07 05 04 05 03 04 01
5. Salles opératoire
Tableau N°8 : Inventaire des salles opératoires publiques
Hôpital Central Urgences Maternité Ophtalmo ORL Chir
infantile Totale
KENITRA
06 02 02 01 01 01 13
SOUK
LARBAA 01 01 00 00 00 00 02
SIDI
SLIMANE 01 00 00 00 00 00 01
6. Les cabinets et unités de radiologie
Tableau N°9 : Inventaire des unités de radiologie publiques
Centre Lieu d’implantation Nombre Médicalisé
KENITRA
Hôpital EL IDRISS Service des urgences
Service central
02 01
SOUK
LARBAA
HOPITAL ZOUBIR
SKIRJ 01 00
SIDI
SLIMANE
Hôpital SIDI
SLIMANE 01 00
20
7. Les laboratoires de biologie
Tableau N°10 : Inventaire des laboratoires d’analyses médicales des hôpitaux publics
Centre
Lieu
d’implantation Nombre Médicalisé
KENITRA
HOPITAL EL
IDRISS 01 01
SOUK
LARBAA
HOPITAL Z
SKIRJ 01 00
SIDI
SLIMANE
HOPITAL SIDI
SLIMANE 01 00
8. Les centres de transfusions
Tableau N°11 : Inventaire des centres de transfusion
Centre Lieu
d’implantation Nombre Médicalisé Type
KENITRA HOPITAL EL
IDRISS 01 01 Banque
SOUK
LARBAA
HOPITAL
ZOUBIR SKIRJ 00 00 Antenne
SIDI
SLIMANE
HOPITAL SIDI
SLIMANE 00 00 0
9. Les pharmacies
Tableau N°12 : Inventaire des pharmacies hospitalières
Centre Lieu d’implantation Nombre Disponibilité
du pharmacien Total
KENITRA HOPITAL EL IDRISS
DEPOT REGIONAL 02 03 02
SOUK
LARBAA
HOPITAL ZOUBIR
SKIRJ 01 00 01
SIDI
SLIMANE H. SIDI SLIMANE 01 00 01
10. Moyenne de mobilités
Tableau N°13: Inventaire des moyens de mobilités du secteur public
Centre Ambulance
du MS
Ambulance
des
communes
Ambulance
de la
protection
civile
Autres
(centres
medico-
sociaux)
KENITRA
07 14 24 03
21
11. Structures d’appui :
� un centre de diagnostique polyvalent
� un centre de planification familiale
� un centre de diagnostic de la tuberculose et des maladies respiratoires
� un laboratoire d’épidémiologie et d’hygiène du milieu
� un laboratoire du Paludisme et Bilharziose
� un centre de référence de diabétologie
� un centre de psychiatrie
� une unité de stomatologie
� un centre de contrôle sanitaire aux frontières
� une unité d’ophtalmologie
� un centre d'hémodialyse
� une unité de rééducation fonctionnelle
� un centre d’appareillage
12. Les institués de formation en carrière de santé :
� Un IFCS publique à Kenitra centre.
� 02 instituts privés à Kenitra centre.
C. RESSOURCES HUMAINES :
1. Le personnel du secteur public :
Tableau N° 14 : Effectif du personnel public par spécialité et par réseau
Médecins Infirmiers Sages
femmes P.A
RSSB 133 283 43 32
HOSPITALIER 139 240 47 110
BMH/BCH 16
TOTAL 288 523 90 142
22
2. Le secteur privé :
Tableau N°15 : Effectif médical du secteur privé par spécialité
Catégories médecine
généralistes
Médecins
spécialiste
U R
56 Nombre 71 31
Total 102
3. Les médecins de BMH et BCH
Sont au nombre de 12 au niveau urbain et 04 au niveau rural
4. Les médecins des FAR :
On note l’existence de 07 médecins généralistes
5. Les médecins des services sociaux et services
pénitenciers
On a seulement 05 médecins pour les services pénitenciers
6. Les pharmaciens
Tableau N°16: Effectif des pharmaciens des deux secteurs
SECTEUR
LIEU PUBLIC
PRIVE TOTAL
U R Total
KENITRA
03 217 39 256 259
7. Les dentistes :
Tableau N°17 : Effectif des dentistes des deux secteurs
SECTEUR
LIEU PUBLIC PRIVE TOTALE
KENITRA
05 72 77
23
D. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU
SIAAP :
Le SIAAP de la province de Kenitra est organisé selon deux logiques :
- La première concerne les programmes sanitaires qui sont regroupé selon des
critères d’activités, de population cible et des problèmes de santé. C’est ainsi
qu’on distingue quatre groupes qu’ils ont appelés pôles
- La deuxième concerne les établissements du réseau de soin de santé de base
qui sont regroupés selon le découpage sanitaire de la province. C’est ainsi
qu’on distingue d’une part, que chaque cercle administratif est représenté par
les établissements sanitaires qu’il contient et ils ont désigné à la tête de chacun
un centre de santé interlocuteur dont le médecin chef et son majeur joueraient
le rôle de coordination de toutes les activités concernant leur territoire
sanitaire.
Le groupement des établissements de chaque cercle a été appelé pôle. Et
de l’autre part les centres de santé qui se trouvent dans le périmètre urbain
de la ville de Kenitra ont été également regroupés en six pôles. A la tête
de chaque pôle, ils ont nommé un interlocuteur qui va coordonner les
activités du pôle et qui sera interpelé par la hiérarchie.(Voir annexe n° 1).
1- Regroupement des programmes sanitaires :
On distingue :
� Pôle santé mère enfant
� Pôle de l’épidémiologie et des maladies transmissibles et non
transmissibles
� Pôle de l’hygiène de milieu et de l’environnement
� Pôle de santé scolaire universitaire et bucco, ce pôle assure également la
gestion d’autres activités relatives à l’espace santé jeune et à la
coordination avec l’université IBNOU TOFAIL
24
2- Regroupement des établissements de soins de santé de
base :
Les pôles ruraux : sont les premiers ayant été mis en place:
Tableau N°18 : Population des pôles ruraux (projections 2009)
Pôles ruraux Population
Pôle Sidi Slimane lieu 239015
Pôle Kenitra Bane lieu 207492
Pôle Souk Larbae 163923
Pôle Souk Tlat 96628
Les pôles urbains :
Tableau N°19 : Population des pôles urbains (projections 2009)
Pôles urbains Population totale
My El hassan 24827
Pôle Bouchtiyine 35748
Pôle Saknia 59253
Pôle Mohammed DIOURI 68095
Pôle Oulad Oujih 82141
Pôle Bab F es 101338
Pôle Oukba 217716
(Voir annexe n °1)
25
E. LES RELATIONS ET PARTENAIRES DU SIAAP :
� Intra système :
� La délégation : Le SIAAP est sous la tutelle de la délégation
provinciale de la santé.
� Les différentes unités de la DRS
� Les formations du RSSB
� CHR, y compris les HL,
� Les structures d’appui : le CD-TMR, le laboratoire de
l’épidémiologie et de l’hygiène du milieu
� L’espace santé jeune
� La pharmacie provinciale qui gère les produits pharmaceutiques des
programmes.
� L’IFCS : institut de formation des carrières de santé
� Le secteur sanitaire privé
� Extra système :
� Les autorités locales, provinciales et régionales.
� L’éducation nationale
� Les communes rurales et urbaines.
� Les bureaux communaux d’hygiène et les bureaux municipaux
d’hygiène.
� Ministère de l’agriculture.
� La société civile : la population, les associations locales, régionales
ou nationales
26
DEUXIEME PARTIE
27
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
Notre étude est une étude de cas qui consiste à explorer les principales
fonctions de gestion du SIAAP de la province de Kenitra et de voir l’avis des
différents acteurs sur ce modèle.
L’approche utilisée est une approche qualitative reposant sur trois
techniques d’enquêtes pour la collecte des données : l’observation directe
participante, l’entretien et le focus groupe.
1) L’observation directe :
L’observation est l’une des techniques de collecte de données dans le
cadre de la recherche qualitative, l’intérêt de cette méthode dans notre étude réside
dans le fait qu’elle nous permet de s’intégrer dans la vie quotidienne du service et
d’observer le fonctionnement et l’organisation du SIAAP durant toute la période
de nos stages.
Cette observation a été réalisée à deux niveaux : au niveau du service du SIAAP
au sein de la délégation du ministère de la santé et au niveau de 15 centres de
santé choisis raisonnablement parmi les centres de santé des quatre pôles ruraux
en utilisant des grilles d’observation adaptées pour chaque niveau ( annexe 5 et 6).
2) L’entretien :
C’est un entretien semi structuré adressé aux responsables du SIAAP
(médecin chef du SIAAP, le major du SIAAP et les médecins responsables des
différents pôles du SIAAP), les responsables de la délégation et les responsables
des différentes unités de la direction régionale. En effet cette technique permet à
l’aide de questions ouvertes, de compléter les informations recueillies par les
autres techniques et consiste à évaluer les besoins, de connaitre la perception des
professionnelles et leurs attentes concernant les principales outils du système de
gestion du SIAAP.
Ces entretien, d’une durée moyenne de 40 min, ont été réalisés face à face,
enregistré à l’aide d’un magnétophone et ont intéressé 12 personnes.
3) Le focus groupe :
Le focus groupe est une technique d’entretien de groupe qui permet de
collecter des informations sur un sujet ciblé.
Dans notre étude on a procéder à l’organisation de deux focus groupes : un
pour les animateurs du SIAAP qui sont au nombre de 10 et un pour les
28
professionnelles des centres de santé au niveau des différents pôles de santé, au
nombre de 08 tout profil confondu (04 médecins chefs et 04 majors). (Annexe 7)
Le recueil des données a été fait à l’aide d’un enregistrement
magnétophone (après autorisation des intéressés) et des notes prises par un
rapporteur et moi-même.
Les thèmes discutés sont les mêmes que pour l’entretien.
La durée moyenne est d’une heure.
4) Population cible :
� l’équipe du SIAAP de la province de Kenitra : le M/C du SIAAP, les
médecins chef des différents pôles du SIAAP, le major du SIAAP et les
animateurs.
� Les médecins chefs des centres de santé avec leurs majors.
� L’équipe de la direction régionale de Kenitra
5) Outils de collecte des données :
� Participation aux réunions institutionnelles
� Confection des grilles d’observation, d’entretien et de focus groupe.
� Exploitation et consultation surplace des sources d’information : registres,
rapports et procès-verbaux (PV) de réunion, textes juridiques, circulaires,
notes de service, ….
6) Méthode d’analyse des résultats :
Chaque entretien a été intégralement retranscrit et analysé, les idées sont
regroupées par thème et par sous thèmes.
L’analyse thématique de l’ensemble des idées du corpus a permis d’identifier les
principaux thèmes, les thèmes secondaires, les idées clés (même s’elles sont
minoritaires) et de relever les points de vue convergents et divergents.
Ensuite, on a procédé à la catégorisation des thèmes en fonction des objectifs de
notre travail, et en fin on a élaboré une grille d’analyse thématique (annexe n° 9)
7) Considérations éthiques :
Nous avons demandé l’accord d’accès aux sites d’étude et aux recueils des
informations au directeur régional qui a informé ses collaborateurs de notre
activité.
Nous avons clairement expliqué aux intéressés, lors des entretiens et
l’observation directe, que l’anonymat des informations recueillies est respecté.
29
RESULTATS ET DISCUSSION :
L'analyse des entretiens et des focus groupes, a permis de dégager dix
thèmes clés qu’on va prendre en considération pour enrichir notre discussion et
ceci en fonction des objectifs de notre étude.
Les idées tirées des entretiens ont été croisées avec les données tirées lors
de l’observation directe du service du SIAAP et au niveau des centres de santé, et
à partir d'autres sources de données au niveau du SIAAP (procès-verbaux de
réunions, rapports de supervision et de formations continues, participation aux
différentes réunions institutionnelles…) dans un souci de triangulation propre aux
méthodes qualitatives.
Ce chapitre va traiter le degré d’implantation des principales fonctions du système
de gestion du SIAAP de la province de Kenitra ainsi que les représentations des
différents acteurs sur son système de gestion.
A. La planification :
En ce qui concerne la fonction de la planification, les données recueillies
montrent qu’au niveau du service du SIAAP, il existe un plan d’action annuel qui
est la traduction de tous les plans d’action des programmes sanitaires et qui
intègre les actions du plan d’action du ministère de la santé 2008-2012 et le plan
d’action régional, mais ce plan d’action n’est pas affiché.
Tous les animateurs disposent de leurs plans d’action annuels qui est
élaboré en fonction des bilans de réalisation de l’année précédente, des problèmes
rencontrés pour la réalisation des activités, des besoins déclarés et des objectifs
fixés pour l’année en cours, et ceux-ci en concertation avec les majors, les chefs
de secteurs et les infirmiers itinérants. Ces plans d’actions intègrent également les
actions du plan d’action du ministère de la santé 2008-2012 et sont communiqués
au major et au médecin chef du SIAAP.
Un animateur a déclaré « …j’ai essayé de toucher tous les paramètres du
programme : situation épidémiologique, différents objectifs, besoins en
médicaments et fongibles, besoins en véhicules pour le mobile, besoins en
matériel pour l’exécution de ce programme, le volet de supervision… »
30
De l’avis de certains interviewés, le SIAAP se trouve submergé par un
ensemble de plans d’action qui proviennent de la hiérarchie ce qui gène le travail
des animateurs qui se trouvent obligés d’exécuter les actions de ces programmes.
« Plan d’action de la région, plan d’action du FNUAP, plan d’action de la
stratégie du ministère de la santé, plan d’action du médecin chef du SIAAP et de
son major ».
Cependant on a constaté l’absence d’un plan d’action pour chaque groupe
de programmes sanitaires c'est-à-dire le pôle qui est déjà vus.
Les modalités de suivi et d’évaluation des différents plans d’action se font de
différentes façons :
� La majorité des animateurs ont déclaré qu’ils exploitent les données collectées
à partir des différents centres de santé (CS), par le sous système d’information
(rapports mensuels, fiches hebdomadaires, trimestrielles ou semestrielles ou
par téléphone). Ces données sont traitées et analysées par rapport aux objectifs
fixés dans le plan d’action. D’autres ont déclaré que le suivi se fait également
lors des missions de supervision.
L’évaluation des plans d’actions se fait par l’exploitation des indicateurs de
performances, de façon trimestrielle lors des réunions de coordinations et
d’évaluations.
« …une fois reçu des CS, je porte les différents objectifs à réaliser durant
l’année en cours sur la grille d’évaluation que j’ai conçu moi-même et qui me
permet d’avoir une évaluation et un suivi mensuel des données des différents
CS… ».
� De façon périodique lors des réunions de coordination du staff du SIAAP d’un
coté, et de l’autre coté lors des réunions d’évaluation avec les professionnels
de santé tout les trois mois, soit au niveau des pôles, soit lorsqu’ils sont
convoqués à la délégation.
� Par les indicateurs du tableau de bord du médecin chef du SIAAP et par le
tableau de bord créé par certains animateurs. En général, la majorité des
animateurs ont fait des réserves sur un certain nombre d’indicateurs du
système d’information qui ne permettent pas de renseigner fidèlement sur
31
l’état d’avancement des activités des programmes et sur la performance, c’est
pour cette raison ils ont créé d’autres indicateurs qu’ils voient pertinents.
Au niveau des centres de santé, ayant été l’objet d’observation directe,
tous disposent d’un plan d’action annuel qui intègre tous les programmes
sanitaires, sauf un seul parce qu’il est nouvellement créé.
La planification se fait par toute l’équipe du centre de santé dans 13 cas sur
15, alors que dans un cas c’est le major qui planifie et élabore le plan d’action de
son centre de santé, et dans un autre cas malgré que l’équipe est grande seulement
le major et le médecin chef qui se chargent de la planification. « …on élabore
notre plan d’action en fonction des réalisations de l’année précédente et des
objectifs fixés par le SIAAP, on calcul nos besoins en personnels,
médicaments… ».
La totalité des pôles ne dispose pas de plan d’action qui intègre tout les
aspects et les problèmes de leur territoire, par contre on a trouvé des plans
d’action pour l’équipe mobile élaborés en collaboration avec les autorités locales
de chaque cercle, ils disposent également d’un plan d’action pour la vaccination
contre la grippe AH1N1.
L’évaluation des activités se fait en coordination avec le SIAAP, en
général c’est au niveau du pôle de façon trimestrielle. Quand à l’évaluation
annuelle, elle se fait au siège de la province et rassemble tous les centres de santé.
L’ensemble des professionnels ont reçu une formation sur la gestion du
centre de santé en 2009 et qui a traité tous les aspects se rapportant à la
planification, la gestion de la pharmacie, l’élaboration d’une monographie du
centre de santé et l’élaboration d’un tableau de bord.
Mais, lors de notre observation directe au niveau des formations sanitaires,
les tableaux de bord qu’on a trouvé ne sont ni standardisé ni à jour, sauf au niveau
d’un seul centre de santé, les plans d’action ne sont pas affichés mais se trouvent
arrangés avec les archives ou sur le bureau, et pour certains, ils sont soit négligés
ou carrément perdus. Et lorsqu’on a confronté ce constat aux responsables ils ont
32
répondu qu’ils ont choisi un centre de santé pilote où ils vont améliorer
tous les outils de gestion dans le but de généraliser l’expérience à toute la
province.
L’ensemble de ces propos nous permet de conclure que la fonction de
planification au niveau du SIAAP suscite d’être amélioré d’avantage. En effet,
vue l’absence d’une approche d’équipe pour faire la planification, les objectifs
fixés risquent d’être méconnus pour certains éléments de l’équipe, il en résulte
que la réalisation des activités soit insuffisante et donc on se trouve devant une
situation d’absence de résultats escomptés ou trop de résultats non désirés. De
plus le faite que chaque animateur prépare le plan d’action pour le ou les
programmes qui gère, même s’il le présente à la hiérarchie qui est dans ce cas
sollicitée par d’autres pour les mêmes raisons, il risque de ne pas prendre en
considération tous les éléments de l’environnement interne et externe du SIAAP.
Les approches d’équipe en matière de planification ont montré leur efficacité au
niveau des districts sanitaires de certains pays africains. La nécessité de former
une équipe de planification au niveau du SIAAP est à conseiller.
Selon Pinault (1995) la démarche de planification nécessite un consensus
pour le choix de la ou les solutions optimales parmi plusieurs alternatives.
En ce qui concerne le plan d’action, il est considérer comme le principal
produit de tout le processus de planification, il doit être connu et utilisé par tout le
monde, le fait de l’afficher et de l’actualiser ne fait que faciliter sa consultation à
chaque moment et donc permet une meilleure coordination entre les membres de
l’équipe.
Le regroupement des programmes sanitaires par pôles ne fait que
améliorer le processus de planification, du moment où il va permettre de
rapprocher plusieurs éléments autour d’un objectif, ce qui va permettre plus de
ciblage des actions et plus d’efficacités dans le choix des solutions lors de la
survenue d’un problème. Ce rapprochement renforce l’esprit d’équipe et crée une
sorte d’homogénéité à propos de plusieurs thématiques, il peut constituer un
noyau solide pour la résolution des problèmes, cette approche a montré ses
preuves dans le management par la qualité (Karoui 1981).
33
Le regroupement des centres de santé par pôles, va permettre une
amélioration de la planification au niveau de tout le territoire sanitaire.
Du faite de leur proximité, les professionnels de santé peuvent déterminer
de façon efficace les besoins en santé qui correspondent le mieux à la demande
exprimée par la population locale. Ce qui va leur permettre de s’ouvrir plus
qu’avant sur leur environnement, de négocier les ressources avec les différents
partenaires potentiels et aussi avec la hiérarchie et de s’engager dans un dialogue
avec la population locale, qui ne fait qu’aboutir à l’amélioration de la qualités des
prestations offertes.(Hani et al. 1991).
Cette dynamique peut s’étendre aux autres acteurs du territoire sanitaire
intervenant également dans le domaine de la santé, comme par exemple les deux
hôpitaux locaux qui existent dans le territoire sanitaire de deux pôles, et qui peut
se concrétiser par l’élaboration de partenariats.
La situation actuelle au niveau du terrain mérite d’être encouragée et
soutenue, chose qui ne peut se faire que par le SIAAP et l’équipe de pilotage de
la région.
B. La supervision :
L’analyse de la fonction de supervision a porté sur les composantes
suivantes : le planning et la programmation des sorties, le déroulement de la
supervision, la rétro information, le plan de suivi et d’accompagnement des
établissements supervisés et la polyvalence de la supervision.
1) La planification et la programmation des sorties :
La supervision occupe une place importante dans le processus de
planification des activités à entreprendre par le SIAAP. En effet, chaque trimestre
l’équipe du SIAAP élabore un plan de supervision qui comprend les
établissements à supervisées, la date des sortie et les noms des superviseurs. « …le
planning de sortie comprend dans sa composante la date de la supervision, les
superviseurs, les formations sanitaires à superviser, les problèmes et les
dysfonctionnement constatés, les activités à entreprendre et un échéancier… »
Le choix des établissements à superviser répond à un certains nombre de
critères « …la supervision s’effectue à traves les constats ou les
34
dysfonctionnements constatés ou s’il y a une doléance de la part de population on
sort sur le terrain… ».
En ce qui concerne ce constat, Flahault(1988) parle d’une première étape
de la supervision qui correspond à l’ensemble des activités préparant à la
supervision, à savoir l’étude de la documentation disponible sur les formations
sanitaires, l’identification de priorités et des objectifs et la préparation du
programme de sortie.
Durant l’année 2009, le SIAAP a supervisé seulement 11 formations sanitaires (07
formations rurales et 04 urbaines) parmi les 77 programmées, soit un pourcentage
de 14,3%.
Tous les superviseurs déclarent que la supervision est l’une des fonctions
noble du SIAAP, elle constitue un moyen d’encadrement, de formation et
d’accompagnement que ça soit pour les formations défaillantes ou non. Chez les
premières elle va leurs permettre de corriger les dysfonctionnements constatés lors
des passages répétés, alors que chez les secondes c’est une occasion pour
consolider les acquis, approfondir et actualiser leurs connaissances.
Le rapport sur la santé dans le monde (2006) confirme que la supervision
permet l’encadrement efficace du personnel ce qui va permettre d’améliorer la
performance et accroître la satisfaction et la motivation.
Cependant, les superviseurs soulèvent un certain nombre de difficultés en rapport
avec :
� l’absence de matériels demandés par les professionnels du terrain afin
d’améliorer leur condition de travail (tensiomètres, stéthoscopes, tableaux
d’affichage, support du sous système d’information, ordinateurs, …)
� Le moyen de mobilité réservé pour le transport des superviseurs est chargé
d’autres missions, ce qui réduit le temps de la supervision.
� La charge du travail au niveau du service du SIAAP, qui fait que les
sorties de supervision deviennent de plus en plus rares ce qui retentie sur
l’atteinte des objectifs arrêtés et par conséquent sur leur motivation. Le
rapport sur la santé dans le monde (2006) parle d’effets plus néfastes que
bénéfiques si la supervision n’est pas efficace.
� Les missions de supervision ont été fortement influencées par les
inondations qui ont touchées la région du GHARB et par l’avènement de la
35
grippe AH1N1 car tout le personnel a été pris pendant le premier trimestre
de l’année en cours et le dernier trimestre de l’année précédente.
Quant à la supervision au sein des différents pôles sanitaires. Et dans la
même année, seulement le médecin chef avec le major du pôle de Sidi Slimane
qui ont effectué 17 missions de supervision pour les centres de santé qui
dépendent de leur territoire sanitaire alors les trois autres pôles n’ont programmé
aucune mission de supervision.
2) le déroulement de la supervision :
Le rythme de la supervision est trimestriel pour chaque formation c’est ce qu’a
déclaré un responsable. Ce constat a été contrasté par plusieurs professionnels.
Flahault(1988) parle d’un rythme trimestriel ou mensuel en cas de nouvelles
activités introduites, et parle également de deux visites par an comme le minimum
possible.
La mission de supervision se déroule selon une grille de supervision qui repose
sur cinq aspects :
� étude de l’état d’avancement et des performances atteints par rapport aux
objectifs tracés
� examen des documents de travail
� observation critique
� vérification des méthodes de gestion du matériel, des médicaments et des
produits
� l’organisation du travail
« …les aspects de la supervision se rapportent généralement sur un certain
nombre d’aspect, par exemple la vérification des documents de base du
travail, la gestion du temps, l’organisation du travail, la vérification du
contrôle des médicaments et du matériel, l’environnement interne et
externe… » .
36
Malgré cette façon de faire, l’analyse des données a permis de dégager un certain
nombre d’anomalies dans le déroulement des supervisions :
� les responsables des centres de santé à supervisés ne sont pas informé
d’avance «…ils viennent chez nous sans nous avertir… », « …la
supervision se fait toujours à l’improviste et nous on espère bien être
supervisé souvent… »
� le nombre des superviseurs varie de un à trois ce qui laisse des doutes sur la
qualité et le degré de polyvalence de la supervision « …l’équipe de
supervision est constitué au moins par deux animateurs et parfois un
troisième… » « …parfois le pharmacien sort quand il y a une doléance de
la part de la population… »
� une insuffisance et une irrégularité des missions de supervision, en effet 34
missions de supervision pour 11 formations sanitaires, cinq formations
sanitaires ont été vues au moins trois fois (27 missions), 06 formations
sanitaires au moins une seule fois (07 missions) et 04 aucune fois.
� Les séances de supervision se concentrent dans la majorité des cas sur
l’atteinte des objectifs au niveau des programmes sanitaires qui relèvent de
chaque superviseur avec une petite attention donnée pour les autres aspects,
c’est ce qui a été déclaré par les responsables du SIAAP lors de l’entretien
et le focus groupe. Ces deux derniers constats ont été confirmés aussi par
une étude faite au niveau de la province de Salé (Benhmad 2006).
� Quand au déroulement de la supervision au sein de chaque pôle : les
interlocuteurs du pôle ayant effectué les 17 missions ont déclaré que ses
dernières n’atteignent pas le niveau de supervision souhaitée : elles
n’étaient pas programmées ni régulières, restent influencées par la
disponibilité du moyen de déplacement et pour les autres centres de santé
elles se résument en des visites fortuites.
En général, ces supervisions sont à éviter car elles peuvent prêter confusion
avec le contrôle ou l’inspection qui ont une signification différente de celle de la
supervision qui vise l’amélioration de la performance et pas seulement la
vérification de l’exécution des instructions et des normes. Cette confusion peut
créer une atmosphère conflictuelle et de non confiance qui peut être aggravé
également par le non maitrise de tous les étapes de la supervision et l’absence
d’un gradient de compétence assez suffisant entre superviseurs et supervisés.
37
Le superviseur doit avoir des compétences pour pouvoir superviser, les plus
importances sont cités par REHAEM (1997), il s’agit de compétences en relations
humaine, compétences administratives, compétences techniques, compétences
conceptuelles et compétence reliées à la gestion de l’information.
Une mission de supervision efficace doit se préparer correctement et le
supervisé doit être avertit. Dans ce cas le SIAAP doit être aussi informé pour un
éventuel appui et soutient de l’équipe locale et ceux-ci dans le cadre du
renforcement de la dynamique de développement.
Dans les autres pôles les supervisions ne se font pas, par manque de
moyens de communication, moyen de mobilité, manque de personnels,
l’éloignement et le manque de document officiel qui autorise l’interlocuteur de
pôle à effectuer ce genre de supervision. « …le chef de pôle n’a pas encore
atteint le niveau pour faire ce type d’activité… », «…non, quand tu parle avec, il
vous répond : je n’ai pas le prix du gaz oïl… », « …même ils n’on pas le
téléphone pour communiquer avec le major ou le chef du secteur… »,
« …sincèrement être chef de pôle, faire 70 consultations par minute, être un seul
médecin, plus le manque de moyens... ».
3) La rétro information :
Cette étape est très importante et détermine la réussite d’une mission de
supervision. En effet seulement dix formations sanitaires ont bénéficiées d’une
rétro information avec organisation d’une réunion en fin de mission et formulation
des recommandations et des propositions de solutions.
D’après les résultats des focus groupes et des entretiens, ainsi que de
l’observation directe des différents centres de santé visités, à la fin de chaque
mission une réunion de synthèse avec l’équipe supervisée, est organisée afin de
dégager les défaillances relevées, les causes probables de non performance, les
recommandations et les solutions envisagées pour une éventuelle prise de
décision. Avec remplissage du cahier de supervision de la formation visitée,
Flahault (1988) a détaillé cette étape, qui permet selon lui l’amélioration de la
performance et la motivation du personnel, pendant que Rehayem (1997) parle de
l’atteinte des objectifs de rendement et de productivité.
38
Les rapports de supervision ainsi que les comptes rendus sont rédigés par
les superviseurs en trois exemplaires : un pour les responsables hiérarchiques, un
pour la formation supervisée et le troisième pour les archives. Mais ces derniers
sont mal classés et parfois sont difficiles à retrouver.
4) Le plan de suivi et d’accompagnement des établissements
supervisés :
Les recommandations formulées à la fin de chaque séance de supervision
ainsi que les propositions de solutions n’ont pas fait l’objet de suivies dans la
majorité des cas sauf pour les cinq formations ayant bénéficiées de plus de trois
missions de supervision. De plus elles ne sont pas transcrites sous forme d’un plan
d’amélioration avec un échéancier bien déterminé, en effet parmi les 15 centres de
santé (CS) objet de l’observation, 11 ont été supervisés durant l’année 2009, 09
d’entre eux ont fait une synthèse avec formulation de recommandations et de
proposition de solutions pour les dysfonctionnements constatés, 02 d’entre eux
n’ont pas fait de synthèse.
Cette étape a été qualifiée comme étant systématique et c’est l’activité la
plus importante de la supervision. (FLAHAULT 1988).
Le SIAAP de la province de Kenitra possède tout les moyens nécessaire
pour faire de la supervision un outil par lequel il peut promouvoir l’amélioration
de la performance des prestations de soins, l’amélioration de la compétence de ses
professionnels, rassembler tout le personnel autour des objectifs fixés par la
planification, renforcer les mécanismes de communication interne et de la
coordination, accroître la satisfaction et la motivation du personnel et par
conséquent la satisfaction de la population.
Le manuel de gestion de la circonscription sanitaire (1991) détaille les
attributions du médecin chef de la circonscription sanitaire, qui est nommé par
décision du médecin chef de la province ou préfecture, et met l’accent sur
l’existence d’un certain nombre de compétences qui vont lui permettre de
contrôler le déroulement des activités sanitaires dans son territoire, d’assurer
l’encadrement des différentes catégories des formations sanitaires, la coordination
et la supervision de l’exécution des programmes et activités sanitaires. Mais le
pôle tel que nous l’avons constaté, formé d’une ou deux circonscriptions sanitaires
et donc le concept « interlocuteur du pôle » correspond bien à celui du médecin
chef de la circonscription sanitaire.
39
C. La coordination :
La coordination est une fonction qui occupe une place importante dans le
système de gestion du SIAAP, tout se fait à travers cette fonction. C’est pour cela
que dans son analyse on va inclure des thématiques variées qu’on a eu déjà
l’occasion de voir.
Les résultats trouvés montrent que le SIAAP coordonne ses activités à
travers des réunions variées, les supervisions, la planification, la qualité de
système d’information et la communication interne et externe.
1. Les réunions du SIAAP
Les réunions de coordination du staff du SIAAP se font de façon
hebdomadaire, en général tous les mercredis ou les vendredis, elles sont présidées
par le médecin chef du SIAAP et son major et traitent des thématiques variées :
- informer les animateurs sur les nouveautés.
- suivre l’état d’avancement des activités des différents programmes sanitaires.
- les modalités d’allocation des ressources pour leurs fonctionnement (moyens
de mobilité, vignette du gaz oïl et du téléphone, appareillages biomédicaux,
les médicaments et produits fongibles, le matériel informatiques et du
bureautique, les moyens de communication et les supports du système
d’information…).
- discuter et évaluer la performance des formations sanitaires et de déterminer
celles qui sont moins performantes pour un éventuel appui.
- planification des activités hebdomadaires et ajustement du planning de
supervision et certaines activités du plan d’action…
On a trouvé que ce constat concorde avec ce qui est écrit dans la circulaire
du ministère de la santé qui met l’accent sur la coordination à travers des réunions
périodiques.
Ces réunions sont également l’occasion pour résoudre certains conflits
interpersonnels et d’anticiper d’autres dans le but de renforcer l’esprit d’équipe et
assurer la continuité du travail.
40
Quand à la rationalisation des ressources, les réunions constituent une
occasion pour identifier les besoins nécessaires au fonctionnement des activités
des programmes et des centres de santé, pour mobiliser les ressources disponibles
afin de faire face à certaines insuffisances détectées et de coordonner tous ces
actions avec l’administrateur économe adjoint qui s’en chargera du reste.
Le médecin chef du SIAAP provoque également des réunions
hebdomadaires soit avec les interlocuteurs des pôles soit avec chaque pôle
séparément, c’est pour plus de rapidité de coordination, plus de suivi et plus de
ciblage des actions.
Le SIAAP organise également des réunions trimestrielles, semestrielles
avec les professionnels du terrain pour le suivi et l’évaluation de leurs
performances. Une réunion d’évaluation annuelle est organisée et qui rassemble
tous les centres de santé pour discuter de leurs performances.
Au niveau des centres de santé, les résultats de l’observation directe
montrent que :
- les réunions de coordination intra CS se font dans la majorité des centres de
santé mais leur régularité est variables d’un centre à un autre, en effet sur les
13 CS parmi 15 qui se réunissent, 05 CS font au moins une à deux réunions
par mois, 04 CS se réunissent au moins une fois tout les trois mois, 03 CS se
réunissent chaque semaine et un C/S qui a déclaré deux réunions par an.
- Quand aux réunions intra pôles et à titre d’exemple pour l’année de 2009, on a
trouvé des réunions trimestrielles pour coordonner les activités de l’équipe
mobile avec l’autorité locale, et qui sont provoquées et présidées par les
interlocuteurs de chaque pôle, des réunions trimestrielles pour le suivi et
l’évaluation des activités du pôle ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour
leur fonctionnement. On a pu trouver également des réunions à l’occasion de
la pandémie de la grippe porcine AH1N déclaré par l’OMS, pour la
coordination des activités de dépistage des cas cliniques et l’investigation
autour des cas surtout au niveau des collectivités, pour constituer des équipes
d’intervention et pour organiser les compagnes de vaccination. Toutes ces
41
réunions ont été provoquées et encadrées par le SIAAP et à la fin des procès
verbaux ont été élaborés et communiqués à la hiérarchie.
Cependant, seul le pôle de Sidi Slimane qui a pu organiser des réunions de
coordination pour traiter les autres aspects de santé et qui sont provoquées pour
coordonner localement leurs activités, parler de leurs problèmes et d’impliquer
d’avantage la société civile dans le processus de résolution de ses problèmes.
À la lumière de ces constats, on peut affirmer que la coordination au
niveau du SIAAP se fait essentiellement à travers des réunions périodiques qui
permettent :
- D’informer le personnel et la mise à jour de leurs connaissances (ministère de
la santé, 1977)
- De maitriser la communication interne et communiquer selon le système
d’organisation actuelle, passer les messages clés aux collaborateurs et les
convaincre (Sellès & Testa 2006).
- D’opérationnaliser certaines fonctions de gestion comme la planification des
activités et des ressources, la supervision, le contrôle, le suivi et l’évaluation.
Et on fait appel à Pinault(1995) qui parle d’un processus continu dans une
approche d’équipe, et met l’accent sur l’intérêt du plan d’action qui permet
une bonne coordination.
- Faire passer certaines valeurs positives comme le respect mutuel, l’assiduité,
les bonnes relations humaines durables…
- De renforcer l’esprit d’équipe et le sentiment d’appartenance afin d’atteindre
les objectifs fixés. Le concept de sentiment d’appartenance a été développé
par les socio dynamiques depuis 1997 et cité par FAUVET (2004) qui l’a
qualifié de « si fort qu’il constitue l’un des leviers les plus puissant pour
soutenir ou amplifier une action »
- D’instaurer un style de management participatif ou les décisions sont prise de
façon collective afin de cibler les actions et améliorer la performance.
- Régler les problèmes interpersonnels
42
- Développer et travailler son leadership. En effet, lors des réunions le
responsable doit créer un climat de respect où la confiance règne, sinon les
collaborateurs ne vont pas adhérer (Blanchard & Miller 2005).
- De découvrir les nouveaux leaders qui peuvent être des futures
responsables .selon De Vries (2001), pour identifier les futures dirigeants et
développer leurs capacités est une tache difficile mais les antécédents
professionnels et les compétences requises constituent ensemble la formule
magique de tout processus de sélection.
2. Pour un système d’information adéquat :
La plupart des interviewés des deux focus groupe ainsi que six lors des
entretiens ont été unanimes sur le fait que la coordination au niveau du SIAAP a
contribué à faciliter la collecte des données et le circuit de l’information de ce
qu’a été avant.
Le nombre réduit des interlocuteurs que ça soit au niveau du service du
SIAAP ou au niveau des pôles du terrain va permettre de simplifier et synthétiser
l’information qui émane du terrain et la présenter sous forme d’un nombre réduit
de documents.
«…le nombre limité des interlocuteurs va faciliter l’accès à l’information et aux
donnée »
Cependant, la majorité des animateurs ont révélé que le système
d’information ne suit pas l’évolution qu’a connu le SIAAP, en effet la collecte
des données se faisait encore directement des centres de santé et que les
interlocuteurs faisaient seulement la collecte des rapports mensuels et pas la
synthèse de tous les rapports qui émanent des centre de santé qui lui sont
rattachés, c'est-à-dire qu’à la fin au lieu de recevoir quatre rapports mensuels, ile
recevront tous les rapports qui émanent de la totalité des centres de santé.
ils ont également soulevé le problème d’acheminement des rapports
mensuels et des supports d’information, la fiabilité et la pertinence des données
recueillies et la discordance qui existe entre les données recueillies par les
animateurs d’une part et le technicien des statistiques d’autre part. Autant de
problèmes que l’équipe du SIAAP s’est acharnée à trouver des solutions comme
la standardisation et l’harmonisation des mécanismes de collecte et de traitement
des données, et c’est en fait le rôle des animateurs qui doivent recevoir les
rapports mensuels après avoir été collectés par le secrétariat, qu’ils corrigeront en
43
concertation avec les professionnels des centres de santé, et puis ils les transfèrent
au technicien des statistiques pour compléter le travail.
La confrontation de ces constats aux responsables provinciaux a révélé que
ce problème ne se pose pas pour le sous système d’information de l’équipe mobile
ni pour les autres activités en dehors des programmes sanitaires comme par
exemple la gestion des inondations. De plus ils ont ajouté que chaque
interlocuteur a la responsabilité de grouper et traiter les données collectées pour
les programmes sanitaires et de faire la synthèse dans un seul document. Une
application informatique va être créée par la cellule informatique provinciale, et
que, tous les interlocuteurs seront doté d’ordinateurs. Ce qui va faciliter
considérablement la collecte, l’analyse et le traitement des données d’un coté, et
de l’autre coté le suivi, le monitoring et l’évaluation des activités des programmes
sanitaires.
Le système d’information ne peut être amélioré que par une bonne
coordination de tous les acteurs, leur implication et leur adhérence à la nouvelle
dynamique.
A Montréal, l’informatisation du système d’information des différents
centres de services de santé et de services sociaux, a facilité considérablement la
collecte des données, les échanges et l’accès à l’information. La création d’un
réseau intra net permet de développer des modèles informationnels standards,
renforcer les échanges entre les centres et permettre la comparaison de leurs
performances (Coté et al. 2004).
3. Pour une communication interne efficace
Enfin, le SIAAP utilise la communication comme moyen de coordination
de ses activités. Plusieurs acteurs confirment qu’il y a une meilleure
communication interne et externe, verticale et horizontale; qui est un outil pour
partager l’information et en faciliter le circuit. C’est également un moyen pour
favoriser l’adhésion des équipes, la meilleure mobilisation des ressources et la
motivation de son personnel.
«…récemment, il y a la flotte provinciale qui a facilité la communication… »
«…parfois, quand il y a une information, le responsable appelle directement au
profil désiré … »
44
« … faciliter la communication et maitriser l’acheminement de l’information et
donner au autres la capacité de gérer… »
«…pour moi, l’objectif est d’avoir un seul interlocuteur par pole pour faciliter la
communication interne et mettre en place les actions… »
Plusieurs avis se partagent sur l’importance de la communication,
l’information et l’éducation, qui vont permettre d’informer les acteurs sur les
activités de la province et d’assurer l’harmonisation des avis, des opinions et des
standards de travail. La plupart des interviewés ont souligné le rôle que pourrait
jouer la communication dans l’encadrement et la formation des personnels et ceci
pour surmonter les problèmes liés à la résistance et la non implication de ces
dernier dans le processus de changement.
Le rapport mondial sur la santé (2006) met l’accent sur l’importance d’une
communication efficace qui permet d’améliorer la productivité et la performance
du personnel.
D. La gestion des médicaments et des produits
pharmaceutiques des programmes :
Le SIAAP assure la gestion des médicaments et produits pharmaceutiques
en parfaite coordination avec le pharmacien provincial. En effet, les différents
animateurs, à travers l’analyse des rapports mensuels des différentes formations
sanitaires auront une idée sur la consommation mensuelle et par conséquent sur
les besoins en médicaments, vaccins et produits fongibles, ils établissent alors un
bon de commande pour la pharmacie qui prépare la commande et la garde dans la
pharmacie, en d’autre terme il n’existe pas de lieu de stockage au niveau du
SIAAP mais tout se fait dans la pharmacie provinciale. « …par exemple, je vous
donne et à titre d’exemple pour la PF, les bons de commande viennent des CS,
atterrent au niveau du SIAAP chez l’animatrice qui gère le programme, elle
contrôle leur état de stock au niveau des bons de commande, puis l’envoi à la
pharmacie pour approbation… ».
Au niveau des services de soins de santé de base, la gestion des
médicaments et produits pharmaceutiques, est assurée dans la majorité des cas par
les majors des différents centres de santé (CS) et parfois une infirmière est
désignée pour faire cette tache, ces derniers ont déjà reçu une formation dans la
gestion de la pharmacie.
45
Chaque CS dispose d'une pharmacie et des réfrigérateurs pour les produits
thermolabiles (vaccins, l'insuline…). La détermination des besoins se fait à partir
de l'état de stock à la fin de chaque mois, un bon de commande est alors remplis et
envoyé au SIAAP pour contrôle et validation par l'animateur responsable du
programme , signé ensuite par le médecin chef du SIAAP ou par le major, puis
envoyé à la pharmacie provinciale pour préparer la commande et l'adresser au CS
demandeur.
Le système d'information est formé en général par les fiches de stock de
chaque produit, les bons de commandes et de livraison, les rapports mensuels et
trimestriels, les fiches journalières, les registres de distributions, la main courante.
Les critères d'allocation de ces médicaments se basent essentiellement sur la
détermination des besoins de chaque CS en fonction des nombre de cas de prise
en charge et le nombre de doses de vaccins consommés à la fin de chaque mois.
Des ruptures de stock ont été évoquées lors des entretiens pour certains
produits comme le vaccin Hib, les antis bacillaires (la kanamycine), les dispositifs
intra utérin (DIU) et les injectables, la Vitamine D et antidiabétique oraux. Ces
ruptures de stock sont dues en général à un retard d'acheminement.
Certains problèmes également ont été soulevés par les professionnels, lors
des entretiens et les focus groupe, en rapport avec l’indisponibilité de moyen de
transport pour l’acheminement des médicaments à leur CS et ont déclaré que se
sont eux qui se chargent du transport.
Le contrôle, le suivi et l’évaluation de cette gestion est assurée par le
pharmacien provincial en collaboration avec les responsables du SIAAP lors des
réunions de coordination, d’évaluation et pendant les missions de supervision.
En résumé, la gestion des médicaments et produits pharmaceutiques
relatifs aux programmes sanitaires est une activité très développée au niveau de la
province de Kenitra et mérite d’être encouragée, il reste aux responsables
provinciaux de la consolider et résoudre les problèmes de rupture de stock qui
sont du essentiellement à un retard d’acheminement, ils doivent profiter de leur
proximité des principaux dépôts de stock de médicaments de notre payer pour
réduire le délai de livraison pour la province et par conséquent pour les différentes
formations sanitaires.
46
E. Le rôle du SIAAP dans la gestion des situations de
crises de santé:
La région du Gharb a connu ces dernières années une augmentation de la
fréquence des inondations pendant deux années successive d’une part et la
survenue de l’épidémie de la grippe porcine AH1N1d’autre part.
Le risque des inondations au niveau de la région du Gharb a été toujours
présent dans la mémoire de ses habitants et celle de notre pays, ce risque était
d’autant plus important que les pluviométries deviennent abondantes et que les
barrages atteignent un niveau de remplissage qui dépasse les seuils sécuritaires.
En effet, au cours de ces deux dernières année la région s’est trouvée
confrontée à deux épisodes d’inondation (2009 et 2010) qualifiées les plus
importantes dans son histoire et qui sont dues au débordement des grands oueds
qui sillonnent la plaine comme oued SEBOU et ses deux affluents oued
OURGHA et oued BEHT, et aux lâchées des quatre barrages.
Ces inondations ont entrainé beaucoup de dégâts matériels avec forte
mobilisation des populations sinistrées vers des lieux sures. Les structures de
santé situés dans les zones inondées ont été endommagées ce qui a nécessité leurs
fermetures. Le risque de survenue des problèmes majeurs de santé comme les
maladies transmissibles et la malnutrition est très grand, l’émergence de certaines
maladies qui ont étés déjà contrôlées peut aggraver aussi la situation. Ce risque est
aggravé d’une part par l’état de stress d’une population qui se trouve obligée de
vivre de façon très rapprochée dans des endroits défavorables ou les besoins
essentiels de la vie sont très insuffisant, et d’autres part par la suspension brutales
des prestations sanitaires curatives et préventives comme les actions de contrôle
de l’hygiène des milieux et des eaux de boisson, la vaccination et les programmes
de surveillance épidémiologique.
Devant cette situation et après déclanchement du plan ORSEC provincial,
les responsables sanitaires ont tenu une réunion avec création d’un comité de
gestion de la crise qui va mener tous les actions sanitaires afin de diminuer au
maximum la souffrance des sinistrés .
Cette riposte a été marquée pendant le premier épisode par la restriction et
la limitation du rôle du SIAAP puisque c’est la région qui a géré en créant un
poste de commandement régional sous la direction du directeur régionale.
47
«…l’année dernière, c’était l’ORS avec le major du SIAAP qui coiffe le
PC régional, en matière de dispatching des équipes, désignation des personnels
qui vont sortir, la logistique et les moyens de mobilité et même le système
d’information a été créé par l’ORS et le major du SIAAP… », « …l’année
dernière ça était l’ORS le PC provincial dans le cadre de la gestion de
l’information et la coordination entre les équipes et la programmation des
activités journalières… ».
A la fin de cette épisode, une évaluation a été faite et qui a aboutit à
l’élaboration d’un plan de riposte provincial en cas de survenu de nouvelles
inondations.
Le deuxième épisode d’inondation, l’année suivante, le SIAAP a assumé la
responsabilité totale pour gérer la situation d’urgence, et ceci pour plusieurs
raisons d’abord il a à sa possession un plan de riposte préétabli qui relate
l’expérience de l’année passée et puis, parce que sur le plan opérationnel ça doit
être une structure opérationnelle qui doit faire la gestion de toutes les activités
sanitaires et pas une structure à vocation stratégique. « …pourquoi le PC régional
qui gère le personnel et les activités du SIAAP… », « …les inondations sont
arrivées, tous les ingrédients de gestion sont là, comment planifier, comment
exécuter, comment évaluer, comment faire le suivi, comment ajuste…bref, tous les
étapes de la planification de A à Z, il a fait ça trois fois en espace de trois
mois… », « …en vivant les inondations trois fois, il a pu bien gérer…. ».
L’intervention du SIAAP, d’après son plan de riposte, consiste à assurer
une couverture sanitaire satisfaisante pour les sinistrés, prévenir la survenue de
maladies épidémiques et accompagner le plan de soutien, de réinsertion et
d’intégration de la population. On décrit trois phases de cette intervention :
- Phase initiale : la mise en place et montage de la couverture sanitaire des
zones sinistrées et dans les campements, l’identification et la mobilisation des
équipes sanitaires mobiles et fixes pour assurer la consultation médicale et
paramédicale. «…par exemple l’expérience de cette année, le SIAAP lui seul
qui est mouillé dans la gestion de la catastrophe d’inondation sous la
présidence toujours du directeur régional…avec la création d’un PC
provincial formé de trois personnes : le major du SIAAP, le médecin
responsable de la CPE avec un autre animateur qui est chargé du recueil des
48
données à la fin de chaque jour et à tour de rôle avec les autres
animateurs… », « …la répartition des équipes et la gestion se fait chaque
matin avec la mise à jour des listes pour ajuster et réajuster la situation… »
- Phase secondaire : caractérisée par les activités d’hygiènes de proximité et la
promotion des actions d’IEC de la population, l’opérationnalisation de certains
formations sanitaires afin qu’elles reprennent leur rôle. L’analyse des données
épidémiologiques qui proviennent des campements, l’hygiène du milieu et des
eaux de boisson au niveau des campements et enfin les actions d’IEC menées
en collaboration avec l’unité régionale de communication, qui ont joué un rôle
très important dans l’éducation de la population en terme d’hygiène et de
soutien psychologique d’une part, et d’autre part par l’élaboration d’un plan
de communication qui a facilité énormément la coordination et la
communication entre les différents intervenants.
- Phase finale : survient après le retour des sinistrés à leur domicile, il consiste à
relancer toutes les activités en rapport surtout avec la surveillance
épidémiologique, l’hygiène du milieu, les opérations de dératisation et de
désinsectisation et ceux-ci en parfaite collaboration avec les autorités locales
et les autres départements extra sanitaires.
Les responsables du SIAAP, aidés par les animateurs, ont également
assuré le suivi et le contrôle du déroulement des activités à travers des visites
périodiques sur le terrain, le soutien moral et psychique des équipes, l’allocation
des ressources matérielles et des médicaments et par une communication interne
efficace.
Au niveau des établissements des soins de santé de base, trois pôles ont été
touchés par les inondations avec des degrés variables. Certains centres de santé
ont été complètement submergés alors que d’autres partiellement inondés, ce qui
a entrainé une interruption des activités. Certains professionnels ayant été
interviewés pendant le focus groupe, ont vécu cette situation stressante et ont tous
confirmé que le SIAAP a bien géré toutes les activités en rapport avec les
inondations depuis le début jusqu’au retour des populations à leur domicile, et que
cet appui a continué jusqu’à l’été pour le premier épisode d’inondation. Ils ont
également félicité les responsables de la province pour leur appui moral et
psychique pour toutes les équipes. Qui ont assuré soit des astreintes soit des
49
gardes de 24 heures au niveau des campements et au niveau des formations
sanitaires avoisinantes des sites sinistrés.
Les professionnels des centres de santé qui n’ont pas été touché par les
inondations, ont été sollicités pour renforcer les équipes au niveau des
campements.
D’après les résultats des entretiens et de l’observation directe, le pôle de
Sidi Slimane a pu également gérer les inondations survenues sur son territoire,
seulement avec ses propres ressources humaines et matérielles. L’appui de
l’équipe du SIAAP s’est traduit dans l’encadrement et la facilitation de toutes les
activités en matière de planification et de suivi.
Quant à la grippe porcine AH1N1, tous les professionnels sont unanimes
sur le fait que le SIAAP a pu gérer cette épidémie sur le plan opérationnel et avec
succès. « …c’est le SIAAP qui a préparé la compagne de vaccination H1N1 … »,
« …sur le terrain on s’est divisé en quatre personnes, pour superviser au niveau
des quatre pôles à savoir le contrôle de l’état de stock des vaccins, le suivi des
opérations sur le terrain, la gestion du matériel et le vaccin sur place… »
Le SIAAP de la province de Kenitra a vécu trois expériences dans la
gestion des risques sanitaires liées catastrophes qui lui ont permis de mettre en
épreuve ses capacités de gestions, de mobiliser les professionnels et la population
locale afin de minimiser au maximum la souffrance des sinistrés. La dynamique
de développement adoptée par le SIAAP a facilité la tache, du moment où elle a
permis l’implication et l’intégration de tous les acteurs autour d’un objectif
commun et chacun dans son territoire. Des expériences internationales ont montré,
au niveau du district sanitaire, l’importance de la coordination des programmes
de secours avec les services de santé locaux pour la gestion des risques sanitaires
liées aux catastrophes, ce constat a été affirmé à la suite de la crise des refugiés
Rwandais en 1994 et la Sierra Leone dans les années 1990 ( Gorgen et al. 2004).
Le même constat a été confirmé par Coutto (2008), qui a montré que les
populations locales étaient les mieux placées pour sauver les vies et coordonner le
retour à la normale, et que c’est le degré de préparation de ces populations aux
catastrophes naturelles qui détermine le degré de vulnérabilité ou de résistance de
leur communauté.
50
Le plan de riposte élaboré au niveau de la province de Kenitra, constitue
une feuille de route qu’il faut suivre dans ce type de catastrophe non seulement
au niveau provincial mais aussi au niveau local, il doit être décliné et adapté aux
spécificités de chaque territoire sanitaire et doit intégrer les autres vulnérabilités.
F. Les représentations des différents acteurs sur la
dynamique de développement adoptée par le SIAAP de
la province de Kenitra
Les résultats des entretiens et des focus groupes ont aussi ressorti d’autres idées
qu’on a qualifiées pertinentes et utiles pour notre travail.
1. Le changement
Au niveau des centres de santé :
Selon un interviewé, le fait d’organiser le SIAAP en pôles sanitaires c’est
parce que le rôle de ce dernier a diminué, parce que tous les activités ambulatoires
ont évoluées et que les programmes sanitaires deviennent dés le début intégrés.
« …mais maintenant que tous les programmes ont tendance à être intégrés
d’emblé dés le départ et c’est la province qui fait son travail et c’est la province
qui planifie et c’est la province qui projette dans le temps et dans l’espace, à ce
moment là le SIAAP il régresse et perd de son importance ….mais maintenant que
tout se fait dans un cadre d’intégration le SIAAP perd sa place parce qu’il y a un
système qui gère et c’est à la circonscription de remettre la logique qui était au
début et ça va du soit, maintenant nous cherchons que les programmes soient
planifiés et exécuté à la périphérie, ce n’est plus le SIAAP… »
« …ce n’est pas l’ancien SIAAP en tant que casquette, en tant que pouvoir
décisionnel, ce n’est pas l’ancien SIAAP que nous avons aujourd’hui… »
« …nous sommes entrain de chercher à créer des SIAAP sur mesure au niveau
périphérique qui remplace le SIAAP provincial… »
Pour d’autres, c’est pour diminuer le nombre des interlocuteurs du SAAP.
En effet, le faite de fédérer les espaces, les ressources, les compétences et les
pouvoirs de décision en créant la notion de pôle au niveau des territoires sanitaires
de la province, en regroupant plusieurs formations sanitaires et en déterminant un
interlocuteur pour chacun, devrait permettre la rationalisation des ressources
requises, la responsabilisation et l’implication de l’équipe local dans la gestion des
problèmes de santé de la population.
51
«…l’initiation de l’organisation du SIAAP en pôle se justifie pour une grande
province, et c’est pour diminuer le nombre d’interlocuteurs et avoir un seul qui va
négocier et discuter les problèmes de santé de son pôle … »
« …ça va permettre de rapprocher en quelque sorte l’équipe locale c’est à dire
le territoire et de l’intégré dans une problématique spécifique à elle dans le cadre
général ministériel et faire le montage de quelque chose qui va évoluer vers
l’implication de tout le monde dans sa propre problématique avec la
population… »
Pour certains acteurs, le fait de rapprocher la population locale et de
l’impliquer d’avantage va permettre la résolution de ses problèmes de santé,
améliorer l’état de santé de la population locale, mobiliser la société civile et
rechercher des ressources additionnelles. Pour d’autres, c’est pour que les besoins
soient bien circonscrits et le profil épidémiologique de l’aire géographique bien
maitrisé.
« …l’unique moyen qui permet de lever la barre en terme d’amélioration de la
santé reste le territoire et l’état sanitaire… et l’état sanitaire pour moi est un
ensemble d’indicateurs I1, I2, I3…chaque plan d’action annuel va donner un état
sanitaire… »
« …pour bien maitriser les problèmes épidémiologiques à leur niveau… »
Il ressort de l’analyse de ces constats ainsi de l’étude sur le terrain, que la
dynamique développée, c’est pour répondre à la fois aux besoins croissant de la
population en matière de proximité des soins, et aux besoins de l’administration
sanitaire d’améliorer et d’adapter le fonctionnement et la gestion de ses services
aux évolutions et aux exigences actuelles de son environnement. Et on peut citer
l’expérience de la Catalogne en Espagne et du Montréal à Canada qui ont allé loin
dans le processus de la décentralisation de leurs services, et ont organisé leurs
services pour assurer l’équité et la proximité des soins de santé (Salines et al.
2001).
52
Au niveau du service du SIAAP :
L’ensemble des interviewés ont soulevé la question du cloisonnement des
programmes sanitaires et la nécessité d’une intégration des activités ayant les
mêmes affinités, et donc le regroupant des programmes sanitaires va permettre
une gestion globale et intégrée des activités des programmes, favorise le
développement d’une certaine polyvalence dans les compétences des animateurs,
va permettre une rationalisation des ressources, de faire face aux
dysfonctionnements latents et redynamiser toute l’équipe.
«…l’agrégation et le groupement des programmes sanitaires par domaine
d’activité a permis une ouverture des activités du SIAAP et un décloisonnement
entre les programmes sanitaires qui fait que le responsable du pôle a un regard
sur tous les programmes… »
« …dans le but de rationaliser les ressources, en plus de cibler les actions,
troisièmement pour avoir des équipes polyvalentes… »
2. Résistance aux changements, enjeux de pouvoirs et
motivation :
L’entretien des responsables de la province a révélé que, la nécessité de
changé a été initiée après l’arrivée du nouveau directeur régional et l’affectation
d’un nouveau médecin chef du SIAAP, qui ont constaté un certain nombre de
problèmes affectant le système de gestion du SIAAP qui datent depuis longtemps
et qui sont dues essentiellement au manque de leadership et à un modèle de
gestion archaïque.
«…après une réflexion avec l’arrivée du Dr…, il est venu et il a trouvé le SIAAP
dans un état qui a attiré son attention, puis il a réfléchi et il a envisagé de
réorganiser le SIAAP de manière à répondre aux ambitions des animateurs et de
répondre à l’administration. On a organisé un petit atelier dans ce sens avec le
consensus du médecin chef du SIAAP nouvellement affecté…»
«…on a procédé avec l’autorité de la Wilaya pour la mise en place de quatre
pôles de santé à travers les cercles administratifs… »
Cependant, l’exploration des deux focus groupe a révélé l’existence d’une
résistance de la part de certains professionnels, elle était liée essentiellement à :
- Leur non implication dans le processus de mise en œuvre des pôles et dans le
choix de leurs interlocuteurs.
53
- La peur de perdre leur position vis-à-vis de la hiérarchie à cause de la
nomination des nouveaux interlocuteurs dont la mission et les attributions ne
sont pas clarifiées. « …les gens ont pris le chef de pôle comme un autre
responsable et parfois le chef de pôle s’est comporté comme un chef
hiérarchique… »
- Augmentation de la charge de travail qui est due aux nouvelles exigences
professionnelles.
- La diminution de leur rôle et de leur surtout dans le cadre des formations
continue.
« …pourquoi moi je faits le travail alors que les autres le présente ou avoir des
fruits… »
«…seulement la façon dont ils ont mis en place les choses, c’est elle qui a créé un
petit problème et susciter un petit peu de conflit, parce que les gens n’ont pas vu
l’intérêt, percevoir l’intérêt de l’action pour pouvoir y adhérer… »
Il existe un cas ou l’interviewé a déclaré qu’il y a résistance, c’est parce
qu’il y a une augmentation des interlocuteurs au lieu d’une réduction de leur
nombre et que la coordination et la communication sont devenues difficiles.
L’analyse de ces constats montre que le changement a affecté les rapports
humains. L’apparition de nouvelles fonctions et de nouvelles exigences de travail,
font que les professionnels se sont trouvés dans l’obligation de redéfinir leurs
fonctions et leurs relations, de rechercher de nouveau une situation d’équilibre et
de stabilité ainsi que de se poser des questions sur leur intérêt et sur leur avenir.
La revue de la littérature montre que les changements s’accompagnent
toujours de ces interrogations qui ne sont en fait que transitoires. Kurt Lewin
(1947) a décrit trois phases qui caractérisent le changement : la décristallisation, la
transition et la recristallisation, elles correspondent parfaitement à nos constats.
D’autres travaux réconfortent ces résultats en mettant l’accent sur la notion
de déséquilibre perçu par les professionnels (Strebel 2001).
Kotter (2001) confirme que le changement se réalise par phases
successives, et demande donc beaucoup de temps. Il ne faut pas bruler les étapes
pour avoir de bons résultats, ni commettre des erreurs graves qui sont au nombre
de huit.
54
3. Nécessité d’une clarification des missions et attributions :
Concernant ce point, la majorité des professionnels ont été unanimes sur
la nécessité de produire des notes de service et assurer leur diffusion pour clarifier
les missions et les attributions du SIAAP, clarifier les rôles et les fonctions de
chaque intervenant et aller voir les professionnels sur le terrain et provoquer des
réunions pour leur expliquer et clarifier leurs missions et leurs attributions.
« … organiser des réunions de sensibilisation et d'information au niveau du
SIAAP pour parler de la culture du pôle et pour délimiter les responsabilité, les
missions et les attributions de chacun.. ». Pour certains, il faut revoir carrément
l’organigramme du SIAAP, le rectifier en fonction des nouveautés et de
l’officialiser par des notes de service.
Il n’est pas question de retourner sur les décisions prise par l’équipe de
pilotage, il faut aller jusqu’au bout, c’est ce qu’a affirmé un membre de l’équipe,
il a ajouté aussi qu’il faut clarifier les concepts et les terminologies utilisés par les
responsables eux-mêmes pour ne pas créer des divergences dans leurs
compréhenssion.et ceux-ci ne peut se réaliser que dans un cadre général de
concertation de tous le monde.
D’autres membres ont affirmé la nécessité d’élaborer des fiches de poste
pour chaque personnel, alors que d’autres ont vu que l’élaboration d’un guide ou
de manuel de gestion serait d’une grande importance.
Les résultats obtenus insistent sur la définition des champs de
responsabilités de chacun grâce à des fiches de postes, la clarification des relations
hiérarchiques et fonctionnelles, définition des limites géographiques. On peut citer
les expériences internationales qui ont appuyé la réorganisation de leurs services
par la création de textes réglementaires. En catalogne on a la loi générale de santé
créée en 1986, le gouvernement du Québec a créé la loi sur les agences de
développement de réseaux locaux de services de santé et de services sociaux…
La plupart des auteurs insistent sur l’importance de la concertation et
l’implication des professionnels aux changements. Pour certain, il faut former au
début un noyau dur qui contient un nombre réduit d’acteurs puis augmenter le
nombre avec le temps (Kotter 2001). Pour d’autres, la concertation des
professionnels permet de légitimer la décision de la hiérarchie, unir tout le monde
autour des objectifs fixés et donner un sens au changement. La concertation est
considérée comme un facteur de réussite ou d’échec (Strebel 2001).
55
G. Les limites de l’étude :
D’une manière générale, notre étude a répondu à nos objectifs et aux questions de
recherche qu’on a posées, cependant elle présente certaines limites :
� On n’a pas étudié les autres fonctions de gestion du SIAAP, comme par
exemple la communication, l’évaluation…
� L’aspect qualité n’est pas abordé, c’est parce qu’il n’est pas implanté au
niveau du SIAAP.
� La gestion des moyens de mobilité qui se fait essentiellement par le parc
auto.
Vu la contrainte du temps, on a choisi d’explorer les principales fonctions de
gestion qui ont une relation avec les missions du SIAAP.
Conclusion
L’objectif de notre travail était d’étudier jusqu’à quelle point les missions
du SIAAP et les fonctions qui en découlent, sont elles appliquées.
En effet, dans notre étude, nous avons essayé d’analyser les principales
fonctions de gestion du SIAAP de la province de Kenitra à savoir
� la planification
� la supervision
� la coordination
� la gestion des médicaments et produits pharmaceutiques des
programmes
� la gestion des situations de crise de santé
Les résultats obtenus nous ont permis de vérifier nos questions de
recherche de départ et de confirmer que, lorsqu’il existe un leadership et une
dynamique de changement, les fonctions de gestion du SIAAP sont toujours les
mêmes, et sont à la base de la gestion, même dans des situations de risques et de
crise sanitaire.
Les résultats des entretiens nous ont permis également de se rapprocher du
vaste champ du management, de nous questionner sur l’organisation et le
fonctionnement de notre système de santé à savoir la restructuration des services
de soins de santé de base dans une perspectives plus décentralisée, l’importance
du travail d’équipe et de leadership à tous les niveaux., l’importance de la
formation en management pour les futures responsables.
56
Recommandations
Le SIAAP ne pourra évoluer que s’il améliore et consolide les fonctions de
gestion qui découlent de ses missions. Ce qui nous amène à formuler un certain
nombre de recommandation que nous jugeons utiles :
I. Pour les acteurs de l’équipe de pilotage de la province
1. Clarifier les missions et les attributions de chacun:
� Clarifier d’avantage les missions et les attributions de l’institution
et celles de leurs subordonnées.
� Elaborer des fiches de poste standard qui doivent être remplis
individuellement.
� Aider les équipes locales à développer une vision claire de la
mission de leur poste.
� Rappeler et clarifier d’avantage lors des réunions.
2. Promouvoir le style de management participatif:
� La promotion du style de management du SIAAP se fait à travers
les fonctions du système de gestion.
� Donner une orientation
� Organiser et canaliser les efforts de chacun
� Communiquer selon les missions et gérer l’information
� réguler en permanence les conflits et les tensions.
� Gérer le changement
II. Pour les professionnels de santé
• Bien connaitre leurs missions et attributions
• Garder l’esprit d’équipe et améliorer leurs relations interpersonnelles.
• Communiquer et coordonner leurs activités.
• Participer aux formations continues
III. Pour le système
� Organiser les formations de base sur le management des services
de santé.
� Organiser des formations continue pour le développement des
capacités des leaderships
57
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
1. Alaoui Belghiti A(2001) Principes généraux de planification stratégique à
l’hopital. DHSA. Ministère de la santé, Maroc, 2, 33-39.
2. Benhmad A (2006) Approche d’amélioration de la supervision des
programmes de santé au niveau des établissements de soins de santé de
base de Salé. Mémoire de fin d’étude, INAS, Rabat, Maroc, 2006.
3. Blanchard K, Miller M (2005) Et votre crédibilité. Comment développer
son leadership : 6 préceptes pour les managers, Nouveaux horizons- ARS,
Paris, 2005,10, 101.
4. Coté L, Bérubé M, L’écuyer C, Guinard N (2004) Stratégie
d’implantation. Vers des réseaux locaux de services de santé et de services
sociaux à Montréal, Agence de développement de réseaux locaux de
services de santé et de services sociaux de Montréal, 2004, 6, 76 . 5. Coutto R (2008) A toolkit for tourism destination : practical examples
from coastal settlements in Asia. Disaster risk reduction, UNEP, Paris,
2008.
6. Daveluy C, Pineault R (1995) La planification de la santé : concepts.
méthodes. Stratégies . Edition nouvelles AMS, Montréal, 1995, 1,35.
7. De Vries MK (2001) Comment identifier les futurs dirigeants et
développer leurs capacités. Les mystères du leadership, Village mondial,
Paris, 2002, 12, 323.
8. DHSA (2009) Stratégie de couverture des besoins sanitaires de base.
Conseil santé, Ministère de la santé, Maroc, 3, 38.
9. Fauvet JC (2004) Renforcer le sentiment d’appartenance, force sociale
colossale. L’élan socio dynamique, Kea& Partners transformation
consulting, Paris, 2004, 7, 237.
10. Fayol H (1949) General and industrial management
http://www.provenmodels.com/page/about . Accédé le 13/04/2010.
11. Flahaut D, Piot M, Franklin A (1988) La supervision des personnels de
santé au niveau du district. Organisation mondiale de la santé, Genève,
1988, 3.
12. Guenoun M (2009) Le management de la performance publique locale.
Thèse pour l’obtention du doctarat en sciences de gestion, Univercité Paul
Cezanne, France, 2009.
13. Gorgen H, kirsch-Woik T, Schmidt-Ehry B (2004) Le système de santé de
district : expérience et perspectives en Afrique. Manuel à l’intention des
professionnels de la santé publique, Universum Verlag, GTZ siège,
Eschborn, 2004,10, 274.
58
14. Hani B, Khachcha M, Hmamouchi R (1991) Elements d’information sur la
circonscription sanitaire. Manuel de gestion de la circonscription
sanitaire, Ministère de la santé, Maroc, 2, 18-22.
15. Karoui S (1981) Les groupes de résolution des problèmes et les outils de
qualité. Méthode de management de la qualité, Paris, 1981, 4, 82.
16. Kent R (1992) Aléas et catastrophes. Vue générale sur la gestion de
catastrophes, PNUD&DHA-UNDRO, Wisconsin, USA, 1992, 1, 16.
17. Kotter JP (2001) Conduire le changement : huit causes d’échec. Le
changement, Harvard Business Review, Nouveaux horizons, Paris, 2001,
1,3-22.
18. Mc Arthur, Bruce L (2003) Ligne directrice pour la mise en œuvre d’une
supervision formative : un guide point par point accompagné d’outils
d’aide à la vaccination. PATH & OMS, Seattle, USA, 2003.
19. Réhayem GP (1997) Le superviseur et la gestion des ressources humaines.
Supervision et gestion des ressources humaines, Montréal, 1997, 1, 1-8.
20. Salines E, Bréchat PH, Schaetzal F, Danzon A (2001) La régionalisation :
expérience de la Catalogne.Adsp,Rubriques international, Espagne,2001.
21. Sellès M, Testa JP (2006) Animer, diriger une équipe. Les guides
pratiques, France, 2006, 6, 109.
22. Strebel P (2001) Pourquoi les salariés résistent-ils au changement?. Le
changement, Harvard Business Review, Nouveaux horizons, Paris, 2001,
6,159-178.
23. Zayyoun A (2001) La couverture par le réseau des établissements de soins
de santé de base : Evolution au rythme des changements. INAS, Ministère
de la santé, Rabat.
59
ANNEXES
Annexe n° 1 : ORGANIGRAMME FONCTIONNEL DU SIAAP DE LA PROVINCE DE KENITRA
Santé bucco dentaire
MEDECIN CHEF DU SIAAP
Pôle de sidi Slimane
Pôle de souk Tlate
Pôle de sidi Yahia et du bon lieu de
Kenitra
Pôle de souk Larbae
MAJOR SECRETAIRE
STRUCTURES D’APPUI
CDTMR LEHM Laboratoire
antipaludique
Pôle
Saknia
Les des centres de santé du
périmètre urbains de la ville de
Kenitra
Pôle
Oulad
Oujih
Pôle
Mohammed
Diouri
Pôle
Oukba
Pôle
Bouchtiyine
Pôle
Bab Fès
Centre de santé de référence
My El Hassan
Pôle épidémiologie et
maladies transmissibles
et non transmissibles
LAT
Maladie
chronique
CPE
Cancer
LAP
Pôle de l’hygiène du
milieu et de
l’environnement
Hygiène alimentaire
Lutte contre les
vecteurs
Contrôle des eaux de
boisson
Pôle de santé scolaire
universitaire et bucco
dentaire
Santé scolaire et
universitaire
Lutte contre la cécité
Pôle de santé mère
enfant
PSGA
PLMC
PNI
PF
Consultation
curative
Annexe 2 : SEMINAIRE ATELIER SUR SYSTEME DE
SANTE
INTEGRE, IMOUZZAR JUIN 2000
DEFINITION DES FONCTIONS DU SIAAAP : Formelles, réelles,
conceptuelle
1. Connaissance de la population et du milieu (pop générale, pop cible,
Monographie)
2. Surveillance épidémiologique et qualité du milieu et de l’environnement
3. Planification opérationnelle et évaluation des programmes sanitaires, des
infrastructures et des équipements
4. Fonction de logistique des programmes sanitaires et des soins curatifs de
base
5. Encadrement
6. Collaboration intersectorielle et expertise
7. Coordination et liaison
8. Diffusion de l’information sur les soins de santé de base
9. Promotion de la santé
10. Etude et recherche
11. Fonction de gestion administrative
12. Recouvrement des couts
13. Interaction communautaire
Annexe n° 3 : Sept actions stratégiques pour servir de guide à la mise en œuvre du RSI(2005).
Actions stratégiques Objectifs
PARTENARIAT MONDIAL
1 Encourager les partenariats
mondiaux
L’OMS, tous les pays et secteurs intéressés (par exemple la santé,
l’agriculture, les transports, le commerce, l’éducation et la défense) sont
au courant de la nouvelle réglementation et collaborent pour apporter
le meilleur soutien technique possible et, le cas échéant, mobiliser les
ressources nécessaires en vue de l’application effective du RSI (2005).
RENFORCER LES CAPACITES NATIONALES
2 Renforcer les systèmes
nationaux de surveillance et de
prévention des maladies, ainsi
que les moyens de lutte et
d’intervention
Chaque pays évalue ses ressources nationales en matière de surveillance
et d’intervention et élabore des plans nationaux d’action afin de respecter
et de mettre en œuvre les prescriptions du RSI (2005), permettant ainsi de
détecter rapidement les risques de propagation internationale des
maladies et d’y faire face sans délai.
3 Renforcer la sécurité sanitaire
pendant les voyages et les
transports
La mise en place, dans tous les pays, de mesures et de moyens
d’intervention efficaces et permanents en matière de santé publique dans
un certain nombre d’aéroports, de ports et de postes‑frontières permet de
réduire au minimum le risque de propagation internationale des maladies
PREVENIR LES URGENCES INTERNATIONALES DE SANTE PUBLIQUE ET Y
FAIRE FACE
4 Renforcer les systèmes
mondiaux d’alerte et
d’intervention de l’OMS
Action coordonnée efficace conduite en temps voulu face aux risques
menaçant la santé publique internationale ou aux urgences de santé
publique de portée internationale.
5 Renforcer la gestion de
certains risques particuliers
Gestion systématique, aux niveaux national et international, des risques
qui constituent une menace notoire pour la sécurité sanitaire, tels que la
grippe, la méningite, la fièvre jaune, le SRAS, la poliomyélite, la
contamination des denrées alimentaires ainsi que les substances
chimiques et radioactives.
QUESTIONS JURIDIQUES ET SUIVI
6 Appuyer les droits, les
obligations et les procédures
Les nouveaux mécanismes juridiques exposés dans le Règlement sont
intégralement mis en place et confirmés ; l’ensemble des professions
qui sont parties prenantes à la mise en œuvre du RSI (2005) saisissent
parfaitement quels sont les nouveaux droits, obligations et procédures qui
figurent dans le Règlement et y apportent leur appui.
7 Effectuer des études et suivre
les progrès réalisés
Des indicateurs sont définis et régulièrement recueillis afin de suivre et
d’évaluer le degré d’application du RSI (2005) aux niveaux national et
international. Le Secrétariat de l’OMS rend compte des progrès
accomplis à l’Assemblée mondiale de la Santé. Des études spéciales sont
proposées afin de faciliter et d’améliorer l’application du Règlement.
Annexe n°4 : Résumé sur le système de santé de district (OMS). Ce système de santé est fondé sur les soins de santé primaire défini comme
une unité plus ou moins autonome du système de santé national qui dessert une
population bien définie vivant dans une zone administrative et géographique
(urbaine ou rurale) bien précise et qui englobe tous les établissements et individus
qui procurent des soins de santé dans cette zone, que ce soit à l’échelon du
gouvernement ou des institutions non gouvernementales, dans le secteur publique
ou privé.
Par conséquent un système de santé de district consiste en un large éventail
d’éléments interdépendants qui contribuent à la santé dans la communauté par
l’intermédiaire du secteur de la santé et d’autres secteurs connexes. Le district
sanitaire possède des établissements de soins primaires (dispensaire, centre de
santé), un hôpital général de premier recours qui fournit les soins hospitaliers
essentiels ainsi que toute institution dispensant des soins ou assurant des activités
de promotion de la santé. Ces composantes doivent être bien coordonnées afin de
rassembler tous ces éléments et établissements dans un ensemble réellement
complet d’activités de promotion de la santé, de prévention, de soins curatifs et
de réadaptation.
Les principes fondamentaux de base pour la mise en place d’un système de santé
de district sont fondés sur l’équité, l’accessibilité, la promotion de la santé et à
la prévention de la maladie, l’action intersectorielle, l’engagement
communautaire, la décentralisation, l’intégration des programmes de santé et
la coordination des différentes activités sanitaires.
Le système de santé de district étant un lieu de planification. devrait être capable
de fournir tous les services nécessaires pour répondre aux problèmes de santé
prioritaires, la répartition des tâches entre l'hôpital (institution de référence) et les
services de premier échelon devrait être telle qu'au moins ce qui n'est pas fait à
l'hôpital soit fait au premier niveau et vice versa.
Annexe n°5 : Grille d’observation du système de gestion du SIAAP
1
B. La supervision : OUI NON OBSERVATION
1. La fonction supervision existe
2. Planning de sortie existe :
o Objectifs fixés
o Activités à mener connues
o Quand, si oui à quel rythme= ….. A vérifier sur les
documents
o Comment : moyen de mobilité
o La structure à supervisée est identifiée
o Qui :
Le médecin chef du SIAAP
Le majeur du SIAAP
Les deux (médecin chef et le major du
SIAAP)
L’animateur seul
L’animateur accompagné d’une personne
ou plus
L’équipe du pole qui supervise
L’équipe du SIAAP qui supervise
(polyvalence)
3. Les personnes qui supervisent ont reçus une formation
4. Rapports des missions antérieures
5. Déroulement de la supervision
o Réunion préliminaire avec le personnel Vérifier
l’existence d’une
grille de
supervision
o Observation des pratiques
o Examen du système d’information
o Examen de l’état d’avancement des programmes
o observation des conditions de travail
o entretien avec le personnel et les usagers
A. La planification : OUI NON OBSERVATION
1. Plan d’action annuel
2. Plan d’action pour chaque pole
3. Plans d’actions émanant des centres de santé
4. Plans d’action spécifiques par programme
o Elaborés par l’animateur seul
o Elaborés et récapitulés à partir des centres de santé
5. Equipe de planification
6. Modalités de suivi des activités (monitoring) du plan
d’action
7. Modalités de contrôle des activités
8. Evaluation (par indicateurs)
9. Traçabilité
o Document du plan d’action existe
o Système d’information
o PV de réunion
o Comptes rendus
o Rapports
o Tableau de bord
Annexe n°5 : Grille d’observation du système de gestion du SIAAP
2
6. Rétro information
o Synthèse avec personnel supervisé A chercher dans
le terrain
o élaboration d’un plan d’amélioration spécifique // //
o Compte rendu aux responsables
7. Plan de suivi et d’accompagnement des établissements
supervisés : existe et respecté
8. Polyvalence de la supervision (tous les aspects)
9. Les difficultés rencontrées lors des séances de
supervision
10. Les personnes qui supervisent sont-ils satisfaits ?
C. Coordination: OUI NON OBSERVATION
1) Le ou les responsables :
2) Les réunions réalisées, si oui à quel rythmes =
o Réunions de coordination du staff de SIAAP,
rythme =
o Réunion de coordination avec chaque pole
o Réunion de coordination avec l’ensemble des pôles
o Réunion de coordination du pole avec ses CS A vérifier sur le
terrain
o Réunions de coordination avec l’hôpital de proximité
- Si oui, à quel rythme =
- Sinon, comment coordonner :
3) Les PV et comptes rendus :
E. La gestion des situations de crise sanitaire: OUI NON OBSERVATION
1) Comité de gestion de la crise
2) Elaboration de plan de gestion de la crise
3) Les mesures prises localement pour éviter ou lutter
contre les catastrophes et leur impact
4) Elaboration des mécanismes de coordination avec les
autres secteurs et les autorités administratives au
niveau régionale et centrale
5) Evaluation des catastrophes antérieures
D. Gestion des médicaments et produits pharmaceutiques pour
les programmes sanitaires:
OUI NON OBSERVATION
o gestion du stock des vaccins, antidiabétiques, anti
bacillaires, des IST, des IRA (les fiches de stock, bon de
commande et de livraison, registres de main courante)
o critères de répartition Les quels ?
o lieu de stockage
o régularité de distribution
o le responsable
Annexe n° 6 : Grille d’observation des centres de santé
1
THEME 1 : LA SUPERVISION
� Nombre de fois de supervision :
� Nom des personnes qui supervisent :
� Profil des personnes qui supervisent :
� Dates des supervisions :
Par le SIAAP Nombre des superviseurs
Par le POLE d’appartenance
Nombre des superviseurs
� Plan d’amélioration et de suivi de la supervision : existe
� Commentaires :
Annexe n° 6 : Grille d’observation des centres de santé
2
THEME 2 : LA PLANIFICATION
� Plan d’action annuel pour la CS existe : oui non
� Plan d’action annuel pour le pole d’appartenance existe : oui
non
� Autres plans d’action qui sont spécifiques : oui Non
- .
- .
- .
� L’équipe de planification :
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………..…
� Le ou les plans d’action existent et connus : Oui Non
� Sont-ils communiqués au SIAAP ?
� Appui du SIAAP :
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………..……
� Le tableau de bord :
……………………………………………………………………………………………………….………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………….………….
THEME 3 : LA COORDINATION :
Date des réunions
intra CS
Dates des réunions
du pole
d’appartenance
Dates des
réunions avec le
SIAAP
Dates des
réunions avec
d’autres acteurs
Annexe n° 6 : Grille d’observation des centres de santé
3
THEME 4 : LA REACTIVITE FACE AUX CATASTROPHES :
� Type de la catastrophe naturelle :
� Durée :
� Son impact sur le travail et la qualité des services :
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
� Réunion de pole pour faire face à la crise : Oui Non
� Organisation de garde ou d’astreinte
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………….
� Les premières actions à entreprendre (plan de riposte):
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………
� L’appui du SIAAP :
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………
THEME 5 : LA GESTION DES MEDICAMENTS DES PROGRAMMES
SANITAIRES :
� Qui la fait :
� Local :
� Système d’information :
� Notion de rupture de stock :
� Formation dans la gestion des médicaments par qui :…… …………… ………
……………………………………………………………………………………………………………
Annexe n° 6 : Grille d’observation des centres de santé
4
THEME 6 : VOS RECOMMANDATIONS ?
……………………………………..………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
1
Annexe n° 7 : Grille de gestion du focus groupe
Lieu : salle de réunion de la délégation provinciale de Kenitra
Date : 21 avril 2010
TEMPS : maximum deux heures
Objectifs : le FG de va permettre de :
� Mieux comprendre les opinions des professionnels de santé
concernant le modèle organisationnel du SIAAP de leur province
� Apprécier l’efficacité du système de gestion du SIAAP de leur
province
� Explorer le degré d’acceptabilité du modèle par les professionnels
� Évaluer leurs attentes et leurs satisfactions
� Faire émerger de nouvelles idées inattendues pour améliorer la
réorganisation du SIAAP.
Principe
� Engagement réciproque et le volontariat des membres du groupe.
� L’objectivité, la neutralité et liberté d’opinion
� Les réponses seront traitées de façon confidentielle et anonyme et
ne seront utilisées que pour cette étude
� Engagement sur la méthode et l’outil utilise ; non monopolisation de
la discussion,
� respect des opinions des autres.
� Réunion des membres du groupe dans un endroit accepte par tout
le monde.
� Choix d’un temps convenable accepté par tout le membre du group.
� Respect du temps.
Outil
� Dispenser à tous les membres du groupe des feuilles et stylos pour
prises de notes.
� Con-vivier le focus parla dispensation des boissons : limonades,
the, café, Eau.
� Prendre des notes lors de discussion
2
Profil des participants :
� Les animateurs du SIAAP.
� Les professionnels de santé (médecins chefs et majors de pôles).
Gestion du focus groupe :
� Un modérateur : moi même
� Deux observateurs :
� Plan de déroulement du focus groupe :
1. Accueil et introduction : 15 min
(Rappel du contexte et des objectifs du FG, présenter
le déroulement du FG)
2. Poser les questions et animer la discussion :
1h30
Axes de discussion :
1. le système de gestion du SIAAP :
� planification
� supervision
� coordination
� gestion des médicaments et produits pharmaceutiques des
programmes
� gestion des situations de crise de santé
2. Organisationnel et fonctionnement du SIAAP de la province de
Kenitra :
� Sa valeur ajoutée
� attentes, suggestions et recommandations pour qu’ils
puissent répondre à vos besoins
3. Avons- nous oublié quelque chose d’important ?
3. FIN DE LA SEANCE : 15 mn
Remerciements des participants
Compte rendu synthétique de la session
Analyser les données collectées et rédiger le
rapport
1
Annexe n° 8 : Grilles pour les entretiens individuels
Grille d’entretien pour le médecin chef du SIAAP
et le major
Identification du tenant du poste:
Profil :
Grade :
Fonction :
Ancienneté dans le poste :
Axes de discussion :
Thème 1 : le système de gestion du
Quel rôle pourrait jouer le SIAAP en ce qui concerne :
� la planification
� la supervision
� la coordination
� la gestion des médicaments et des produits pharmaceutiques des
programmes
� sa capacité de réagir en cas de situations de crise sanitaire
Thème 2 : l’organisation et fonctionnement actuelle en pole du
SIAAP :
� Quelles sont ses limites ?
� Quelles sont vos recommandations et vos suggestions
2
Grille d’entretien pour Mr l’administrateur économe
de la délégation provinciale de Kenitra
Identification :
Profil :
Grade :
Fonction :
Etablissement :
Axes de discussion :
Thème 1 : le système de gestion du SIAAP :
Quel rôle pourrait jouer le SIAAP en ce qui concerne :
� la planification
� la supervision
� la coordination
� la gestion des médicaments des produits pharmaceutiques des
programmes
� sa capacité de réagir en cas de situation de crise sanitaire
Thème 2 : l’organisation et fonctionnement actuelle du
SIAAP :
� Quel est votre appui et quels sont vos mécanismes de
coordination ?
� Quelles sont ses limites ?
� Quelles sont vos recommandations et vos suggestions?
3
Grille d’entretien pour Mr le directeur de la région
du Gharb chrarda bni hssein
Identification :
Profil :
Grade :
Fonction :
Etablissement :
Axes de discussion :
Thème 1 : l’organisation et fonctionnement actuelle du
SIAAP :
� Quelle est la valeur ajoutée de cette réorganisation sur la gestion
du SIAAP?
� Quelles sont ses limites ?
� Quel est l’appui de la direction régional
� Quelles sont vos recommandations et vos suggestions?
Thème 2 : le système de gestion du SIAAP :
Quel rôle pourrait jouer le SIAAP en ce qui concerne :
� la planification
� la supervision
� la coordination
� la gestion des médicaments des produits pharmaceutiques des
programmes
� sa capacité de réagir en cas de situation de crise sanitaire
4
Grille d’entretien pour l’équipe de la direction
régionale
Identification :
Profil :
Grade :
Fonction :
Ancienneté dans l’unité :
Axes de discussion :
Thème : l’organisation et fonctionnement actuelle du
SIAAP :
� Quel est votre appui pour le SIAAP ? Quelles sont vos
mécanismes de coordination?
(Votre niveau concernant la planification et la programmation
des actions pour le SIAAP, la supervision, la coordination, la
gestion des risque sanitaires ?
� A votre avis, quelle est la valeur ajoutée de l’organisation
actuelle du SIAAP en ce qui concerne : la planification, la
coordination, la supervision, la gestion des médicaments, et la
gestion de la qualité?
� Quelles sont ses limites ?
� Quelles sont vos recommandations ?
Annexe n° 9 : Liste des thèmes et des sous thèmes
soulevés lors des entretiens et les focus
groupes
1. Clarification des missions et des attributions
� Fiche de poste
� Organigramme
2. Coordination
� Réunion de coordination
� planification
� Suivi et monitoring
� Evaluation des performances
3. Communication et information
� IEC
� Concertation
� Approche d’équipe
� changement
4. Système d’information
� Sous système d’information
� Collecte des données
� Acheminement des données
� Suivi
5. Gestion des ressources
� Planification
� Allocation des ressources
� rationalisation
6. Résistance aux changements
� Concertation
� Intérêt personnel
� Chevauchement des missions
� Perte de l’équilibre
7. Enjeux de pouvoir
� Diminution des rôles
� Intérêt personnel
� Nouvelles responsabilités
8. Motivation
9. Performance
10. Proximité des soins
� Recherche de fond
� Participation communautaire
� Réactivité