les contrats d’activité périodiquement négociables
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Les contrats d’activité périodiquement négociables
DHIEUX AnthonyNIANG DiarraPICHON Samia
PLAN
I) Définition
II) L’articulation entre le plan d’action prioritaire (PAP) les contrats d’activité périodiquement négociables (CAPN)
III) Le principe de financement et l’efficacité économique des CAPN
IV) La charte des CAPN
V) Le toilettage et la synchronisation au moyen des CAPN
Définition:comme tout contrat, chacune des deux parties c’est-à-dire le collaborateur et son supérieur hiérarchique direct (entreprise), s ’engage à l’avance sur des termes précis.
CAPN
Il repose sur l’idée fondamentale d’un engagement réciproque et à l’avance de réalisation de performances supplémentaires, qualitatives, quantitatives et financières
le second outil de l’activité de mise en œuvre stratégique
un contrat d’améliorations de performances socio-économiques passé entre chaque salarié de l’entreprise et son supérieur hiérarchique direct. permet d’ancrer les actions stratégiques jusqu’au niveau le plus fin de l’entreprise
Au moment de la préparation du nouveau plan d’action prioritaire, il est opportun de toiletter les différents outils liés à ce dernier.Cependant- pour évaluer les nouvelles compétences acquises au cours du semestre passé.- pour identifier les nouveaux savoir-faire qu’il faudra créer ou développer au prochain semestre
sont actualisésles indicateurs du tableau de bord de pilotage et les grilles de compétences
des personnes
il faudra négocier de nouveaux contrats
périodiquement négociables
PLAN
I) Définition
II) L’articulation entre le plan d’action prioritaire (PAP) les contrats d’activité périodiquement négociables (CAPN)
III) Le principe de financement et l’efficacité économique des CAPN
IV) La charte des CAPN
V) Le toilettage et la synchronisation au moyen des CAPN
Définition:comme tout contrat, chacune des deux parties c’est-à-dire le collaborateur et son supérieur hiérarchique direct (entreprise), s ’engage à l’avance sur des termes précis.
CAPN
Il repose sur l’idée fondamentale d’un engagement réciproque et à l’avance de réalisation de performances supplémentaires, qualitatives, quantitatives et financières
le second outil de l’activité de mise en œuvre stratégique
un contrat d’améliorations de performances socio-économiques passé entre chaque salarié de l’entreprise et son supérieur hiérarchique direct. permet d’ancrer les actions stratégiques jusqu’au niveau le plus fin de l’entreprise
Au moment de la préparation du nouveau plan d’action prioritaire, il est opportun de toiletter les différents outils liés à ce dernier.Cependant- pour évaluer les nouvelles compétences acquises au cours du semestre passé.- pour identifier les nouveaux savoir-faire qu’il faudra créer ou développer au prochain semestre
sont actualisésles indicateurs du tableau de bord de pilotage et les grilles de compétences
des personnes
il faudra négocier de nouveaux contrats
périodiquement négociables
Ce contrat porte sur des performances socio-économiques à savoir:
Performances sociales
Source de satisfaction individuelle et collective des personnes dans les domaines de conditions de travail
Gestion du tempsCommunicationCoordinationconcertation
Facteurs de la qualité de vie professionnelle des membres de l’entreprise
Performances économiques
Résultats immédiats (capacité d’autofinancement)
Création de potentiel (investissement stratégique matériel et incorporel
Le CAPN est un outil fondamental de mise en œuvre de la stratégie de
l’entreprise car c’est un complément indispensable au PAP (Plan d’Action
Prioritaire)
L e contenu des CAPN ( les couples objectifs-moyens) reflète en
particulier la nature des choix stratégiques effectués par l’entreprise
(stratégie de volume, stratégie de concentration ou de renforcement sur
des niches)
Au niveau des PAP on y retrouve les composantes fonctionnelles de la stratégie telles que les directions
financières, commerciales, marketing, ressources humaines…
Les CAPN sont en conformité avec les PAP sous deux angles
Objectifs de réduction de dysfonctionnement
( actions dites d’infrastructures)
Objectifs de réalisation des actions stratégiques
( actions dites de superstructures)
Découlant des actions convenues
dans le PAP
Exemples d’objectifs capn:
Objectifs de résultats immédiats
Rangement des archives Respect du budget allouéSuivi du tableau de bord du service
Respect des délais du programme de lancement du produit
Veiller à rester dans les normes de qualité
Objectifs de création de potentiel
Réaliser la maquette du nouveau produitAssurer une formationDévelopper le portefeuille client Réorganiser le service afin de prendre en considération les remarques de la clientèle
Contrat d’activité périodiquement négociable (exemple d’un technicien)
Définition des objectifs
Indicateurs
A
100%
B
70%
C
30%
D
0%
Moyens alloués
Coeff total= 100
Progrès réalisé(A B C ou D)
Résultat pondéré
Commentaires
Collectifs objectifs
Bon fonctionnement du pilote:
1- réduire le
nbre de panne
de machine
2-Prévenir les
ruptures des
stocks
3-Veuiler au
rangement et
au nettoyage
de l’unité une
fois par
semaine
Nbre de
pannes par
machines
Nbre de
ruptures de
stocks
Nbre d’outils
hygiène,
rangement,
nettoyage
Inféri
eur à
5
0 ou
1
3
5 à 9
2
4
10 à
15
3
5
Supé
rieur
à 15
Supér
ieur à
3
Supér
ieur à
5
Une journée par semaine
60 60
Objectifs semi collectifs
Objectifs individuels
Formation de X à un nouveau matériel
Nbre de manipulations réussies par X au 30 juin
4 3 2 1
Manipulations à trois techniciens
40 40
Le CAPN est périodique car les objectifs sont fixés pour une période identique à
celle du PAP à savoir 6moi et recomposés à la fin de chaque semestre
Ils sont renouvelés à cette échéance pour tenir compte
De l’évolution de la stratégie de
l’entreprise
De la situation de l’exercice
Des projets de la
personne
Cette période semestrielle est judicieuse à deux égards
Pour les PAP
Un horizon de management qui permet
De découper l’exercice ou l’année budgétaire en deuxDe faciliter un infléchissement du plan d’action pour tenir compteDes résultats économiques du premier semestreDes écarts du premier semestre
CAPN
Horizon accessible pour un
collaborateur
Le fruit des ses efforts est récompensé au bout de
6mois
Sans pour autant
attendre la fin de l’année
Délai trop long pour motiver les
salariés
Architecture des capn:
Contrats niveau 1
f Directeurs
Contrats niveau 2
Chef de service gf ….…
contrats
niveau 3
Maitrise
Contrats niveau 4
Employés et ouvriers
Directeur général
II) L’articulation entre PAP et CAPN:
Le PAP et le CAPN sont complémentaires
PAP
Rôle de stimulant collectif
CAPN
Rôle de stimulant individuel
Le principe d’articulation du PAP d’une unité aux CAPN des personnes travaillant
dans cette unité est le suivant
Une partie des actions prioritaires
du PAP est sélectionné pour déterminer des
objectifs personnalisés
Une autre partie d’actions figurant dans le PAP ne se trouve pas dans
les CAPN
Principe d’articulation entre PAP et CAPN:
TRA
FIL GE
PAP CAPNActions prioritaires sélectionnés pour la
négociation des objectifs du CAPN
Actions prioritaires non sélectionnés
Objectifs indépendants du
PAP
Objectifs liés à la réalisation des
actions prioritaires définies dans le PAP
Critère de sélection majeur
Celui du risque de non réalisation de l’action Celui du retard ou de mauvaise réalisation
Autres critères complémentaires
La différenciation des objectifs
Objectifs de réduction de dysfonctionnement Objectifs touchant aux produits, prestations internes, aux activités nouvelles de l’entreprise ou de l’équipe
La contribution à la réalité
Contribution à l’accroissement de la rentabilité de l’entreprise une fois les compléments de salaires versés
Sous-thème Convergence Equipe de direction EncadrementOrientations stratégiques
L’information sur la stratégie est plus largement diffusée
Le plan d’actions stratégiques internes-externes (PASINTEX) clarifie les orientations stratégiques à moyen terme
Auteurs de la stratégie Les acteurs sont mieux impliqués dans la définition de la stratégie
Démultiplication et organisation de la mise en œuvre stratégique
Mise en place de dispositifs de pilotage du plan d’actions prioritaires avec la hiérarchie
-Difficultés à démultiplier le PAP
-Le personnel est associé à
l--La mise en œuvre des
orientations stratégiques
-Le pilotage de la stratégie
est plus rigoureux
-Le pilotage des objectifs
s’est développé
-Les objectifs sont
démultipliés au niveau de la
maitrise
-Les objectifs sont
formalisés et pilotés par
l’encadrement
-Les rendez –vous de
pilotage du PAP facilitent la
mise en œuvre des actions
-Mise en place de dispositifs
de pilotage du PAP internes
aux services
-De nouveaux services se développent sans personnel supplémentaire
-De nouveaux services
sont proposés à la
clientèle
-L’encadrement se sent
plus concerné par la
stratégie
-La synchronisation des
actions prioritaires est
mieux assurée
-Le suivi des objectifs
s’est développée
-Meilleure sensibilisation
à la qualité du service
rendu aux clients
Outils de la mise en œuvre stratégique
-La programmation des actions prioritaires est mieux surveillée
-Le PAP améliore la
coordination des entités
porteuses
-Le PAP clarifie les objectifs et
les actions
-Développer du système informatique
-La mise en place d’outils de
gestion développe la rigueur
-Le formalisme du PAP est
nécessaire
- Le PAP augmente la
productivité
-Le PAP améliore la communication des objectifs
-Le PAP est parfois
ambitieux
-Le PAP suscite la mise
en œuvre d’actions
locales
Le CAPN est prioritairement un instrument qui permet une réflexion approfondie sur la contribution
concrète de chaque personne à la réalisation des objectifs et des actions stratégiques externes et
internes
L’un des apports du CAPN par rapport au PAP est le dialogue individuel avec chaque collaborateur permettant d’expliquer
les actions et objectifs stratégiques du service puis, les objectifs proposés à la personne.
La place de l’individu dans l’équipe est ainsi reconnue, permettant d’attribuer individuellement, de
responsabilité, et en même temps d’identifier avec précision les moyens spécifiques nécessaires à
l’atteinte de l’objectif
IV) La charte des CAPN
Décisions de politique générale sur les grandes règles de fonctionnement
Charte des CAPN
Élaborée par la
direction Composante de la Stratégie
Sociale
Cohérence avecles autres
composantes de la stratégie
générale
Hypothèse : l'activation durable des énergies du personnel
Complément de rémunération liéà la performance
Participation du personnel plus
active et mieuxorganisée
Explicitation des règles du jeu
La liste des objectifs
CAPN matérialisé sous forme
écrite
Les moyens spécifiquement
alloués
Le mode d'évaluationde chacun des objectifs
Le montant maximal
et la forme du complément de
rémunération
Nom Prénom :Fonction :Équipe :
Période :Partant du :Jusqu'au :
Accord à la passation du contrat sur les points 1 et 3Le :
L'intéressé Le supérieur hiérarchique
Conclusion sur l'évaluation du contrat
Accord sur le point 2, le :Montant de la prime attribuée :Observations :
Exemplaire de tracé de CAPN :
1) Objectifs fixés et moyens spécifiques mis à disposition par l'entreprise
N° Objectif Indicateur :Niveau au début du semestre
Étalonnage du niveau final à atteindre à la fin du semestre
Moyens spécifiques alloués
% pondération
3/3 2/3 1/3
1234567
%%%%%%%
TOTAL 100%
2) Objectifs Réalisés
Niveau atteint à la fin du semestre
Conclusion sur l'atteinte des objectifs
Observations(sources éventuelles de l'écart de moyens effectivement alloués)
Objectif n°1Objectif n°2Objectif n°3Objectif n°4Objectif n°5Objectif n°6Objectif n°7
Moyenne pondérée de réussite des objectifs
Taux global arrondi de réussite du
CAPN0 1/3 2/3 3/3
3) Compléments de rémunération
3.1 Montant prévu de la prime (en euros)3.2 Modalités d'attribution de la prime
V) Le toilettage et la synchronisation au moyen des CAPN
Évaluation des résultats passés
Préparation du Prochain CAPN
(adaptation)
Résultats globaux
de l'entreprise
Évolution de l'environnement
Effet d'apprentissage
Résultats de chaque unité
CAPN
Gestion desRessources
humaines
Conduiteopérationnelledes activités
Outil demise en œuvre
stratégique
Synchronisation
Objectifs et moyens
Différentes unités
de l'entreprise
Différents niveaux de responsabilité
hiérarchique
Amélioration des performances
Économie (coûts
d'information)
Synchronisationtemporelle
Synchronisationspatiale
Stimulation des comportements
productifs
