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Facult des Sciences Economiques, Sciences 2me anne LMD SECTION A Commerciales et Sciences de Gestion Module : Economie dEntreprises Anne universitaire 2014 /2015 Charge de cours Mme MELBOUCI Leila Semestre 4 2me anne LMD : Gestion/ Section A Module : Economie dentreprise Charge de module Mme MELBOUCI CHAPITRE 1 : Lenvironnement de lentreprise et son analyse INTRODUCTION Lentreprise existe dans un environnement dont elle fait partie intgrante. Elle nest donc pas indpendante et ne suffit pas elle mme. Par ailleurs, les activits de lentreprise se dveloppent en interdpendance troite avec lenvironnement qui lui impose des contraintes. Les structures internes de lentreprise, en vue de faire face aux incertitudes, sadaptent aux types et aux conditions de lenvironnement, qui nest ni statique, ni homogne. Section 1 : Prsentation de lenvironnement de lentreprise A Notion de lenvironnement et ses variantes Selon R. DE BRUECKER (1995, P.26), lenvironnement de lentreprise est dfini par rapport tout ce qui est situ en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les autres organisations, le climat politique et conomique, etc . Lentreprise est soumise de nombreuses contraintes provenant de son milieu quelle ne matrise pas. Son objectif est de rduire cette incertitude ; par consquent, elle se doit danalyser et de comprendre son environnement (J.R. EDIGHOFFER 1998, P. 22). - Certains auteurs ont dfini lenvironnement comme lensemble de facteurs physiques et

sociaux potentiellement pertinents pour ltablissement de la ralisation des objectifs de lentreprise

A. DESREUMEAUX (1992, P.115-116) a procd une typologie de lenvironnement de lentreprise en citant quatre variantes :

- Environnement stable et alatoire qui fait appel aux petites entreprises ; - Environnement stable et structur qui fait appel aux grandes entreprises ; - Environnement instable qui fait appel des entreprises flexibles et dcentralises ; - Environnement turbulent, hautement complexe qui fait appel des entreprises de

niveau de complexit analogue.

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Bien avant, A. E. EMERY et E. L. TRIST1 (1965) ont distingu des types denvironnements allant de trs calmes trs perturbs. Pour eux, le plus complexe est lenvironnement turbulent o seule une politique dinstitutionnalisation peut permettre lmergence dune solution. Jusquaux annes soixante, les organisations taient considres comme des systmes ferms. Lintensification des relations entre les entreprises a chang la donne. Ainsi lvolution de lenvironnement des entreprises est inluctable. S. TERREBERRY2 (1968) pense que lenvironnement organisationnel devient de plus en plus turbulent. CAMERON, KIM et WHETTEN3 (1987) dfinissent la turbulence par les changements auxquels est confronte lorganisation. Ces changements sont significatifs, rapides et discontinus. I. ANSOFF (1979) a estim que les turbulences stratgiques font arriver des vnements singuliers et inattendus qui rsistent aux rponses de succs traditionnelles et qui, au rsultat final, ont un impact majeur sur les profits de lentreprise. Finalement lenvironnement est un ensemble des actions que les entreprises doivent mettre en uvre afin de rduire les menaces. Ceci ne peut se faire sans la connaissance de lenvironnement spcifique de lentreprise. Lenvironnement spcifique diffre de lenvironnement gnral. Il est constitu des lments en relle interaction avec lentreprise. Selon M. PORTER (1985), lentreprise est au centre des forces concurrentielles (clients, fournisseurs, entrants potentiels et les substituts possibles pour lactivit de lentreprise) . Dans ce cas lenvironnement spcifique reprsente lenvironnement pertinent. B Le niveau dtude de lenvironnement Lenvironnement de lentreprise est abord trois niveaux :

- Le macro environnement reprsente le cadre juridique, la conjoncture conomique, le contexte sociologique, le cadre international et les volutions techniques.

Le macro-environnement simpose lentreprise et dtermine le cadre de son activit. Certains auteurs appellent ce niveau,l environnement gnral et le dfinissent comme un ensemble de facteurs externes la firme qui ont une influence sur ses oprations mais sur lesquels la firme exerce un faible contrle (J. D. THOMPSON, 1967). Il concerne gnralement les aspects suivants : politique, juridique, conomique et socio-culturelle. Ces facteurs environnementaux conditionnent le niveau macro et le niveau mso-environnement.

- Le micro environnement ( ou lenvironnement spcifique) est constitu de catgories dacheteurs avec lesquelles lentreprise entretient des relations directes. Il constitue un moyen daction sur lequel lentreprise peut agir par sa stratgie. Il est compos des clients, des rseaux de distribution, des concurrents, des fournisseurs et des partenaires (parties prenantes). La notion de lenvironnement spcifique fait souvent intervenir la notion des parties intresses ou prenantes ; on dsigne ainsi les personnes, les groupes et institutions sur qui les rsultats obtenus par lentreprise auront des rpercussions directes ou indirectes

1 IN G. GUEGUEN : communication sur le management des turbulences, Toulon 22-23 mai 1997 2 Idem P.2 3 Idem P. : Ces turbulences ont fait leur apparition dun point de vue conceptuel dans les annes soixante avec EMERY et TRIST (1965) et TERREBERRY (1968). Par la suite, elles furent popularises par des auteurs tels que DRUCKER (1969) ou TOFFLER (1981). Ils les qualifieront de dfis majeurs .

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En effet, depuis quelques dcennies, nous assistons des profondes mutations du systme industriel et de nouveaux paradigmes se rvlent : monte des services, information en rseaux, mondialisation de lindustrie, complexification des processus technologiques. Ces volutions ont fait natre une nouvelle approche : le mso- environnement. - Le msoenvironnement reprsente les caractristiques du jeu concurrentiel dans le secteur. Un secteur dactivit ne se trouve pas dans le mme tat selon les pays o lon peut observer des diffrences au niveau de lintensit de la demande4. De ce point de vue, dans une perspective dinternationalisation de son activit, lentreprise ne peut se soustraire lanalyse du mso environnement caractristique du pays dans lequel elle envisage dtendre son activit. Le mso- environnement met en exergue les interrelations entre les chanes transactionnelles : des modifications peuvent entraner des transformations dans dautres secteurs tout en obligeant les entreprises qui y oprent adapter leur comportement5. Lobjectif de la mso-analyse est dexpliquer le fonctionnement du systme productif partir dune mthode propre elle, diffrente de celle de la micro-conomie et de la macro-conomie. Il sagira dexpliquer le comportement des agents du systme productif et de comprendre la stratgie des pouvoirs publics. La mso-analyse intgre mieux les structures et les stratgies puisquinspire par lanalyse de systme, elle suppose des effets de feect backs continuels. Une nouvelle mso-analyse se singularise par les nouvelles tendances: - lhostilit lintervention des pouvoirs publics dans la vie conomique ; - lutilisation des nouveaux outils : drglementation ; - les marchs contestables qui rendent mieux compte de la complexit des structures

industrielles. Il faut retenir travers cette vision de lenvironnement que ce ne sont pas les effets directs ou indirects qui importent. Aprs tout, une variable du macro-environnement peut avoir un effet direct sur lorganisation. Il faudra considrer limportance de limpact et la capacit de modification de lorganisation. En fait, nous pouvons supposer que plus lenvironnement sera proche de lorganisation, plus lorganisation aura du pourvoir sur les lments de cet environnement (cest la notion de lenvironnement pertinent). Le pouvoir tant la capacit amener un lment adopter un comportement quil naurait pas choisi spontanment. En somme et en science de gestion, lenvironnement est lensemble de facteur socio conomiques qui influent sur la vie de lentreprise : la concurrence, lEtat, la lgislation sociale, financire et commerciale ; les groupes de pression : lobbies, syndicats, associations de consommateurs, etc. (A. SILEM, 1999, P. 265). En dautres termes, ces composantes ne sont pas isoles, elles simbriquent et forment un environnement trois variables : domaine, acteur, force comme lindique le schma ci-aprs (figure N1).

4 Ces diffrences font apparatre comme la montr VERNON R. un cycle international des produits et des services qui se trouveront maturit ou en dclin dans certaines rgions du monde, alors quils ne sont qu un stade de dmarrage ou de croissance dans lautre . 5 La diminution de la natalit influence court terme le secteur des vtements, le dveloppement de la restauration hors foyer a conduit les entreprises de la distribution alimentaire sadapter cette nouvelle donne.

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-Pression croissante de la concurrence - pouvoir de ngociation des fournisseurs -Consommateurs critiques - pouvoir de ngociation des clients -Nouvelles technologies - menaces des produits ou services substituables

-Internalisation - menaces des nouveaux entrants -concurrence trangre la branche -nouveaux besoins de la clientle -pression de linnovation Lentreprise -drgulation

-pression des cots syndicat

actionnaires employs fournisseurs collectivits publiques

gouvernement concurrents mdias autres groupes dintrts clients consommateurs consumristes cologistes

Figure N1 : Les trois composantes de lenvironnement. Source :propose et compose par lauteur.

Il faut prciser que la nature de lenvironnement de lentreprise nest pas statique.

Lenvironnement de lentreprise que nous venons de dfinir change de nature : il est turbulent. La turbulence entranera des modifications dans lenvironnement qui auront un impact sur lorganisation de lentreprise. Les causes des turbulences, gnralement releves dans la littrature sont : la complexit, lincertitude et le dynamisme. La complexit correspond lhtrognit et ltendus des activits dune organisation ( G. G. DESS et D. W. BEART 1984). Lincertitude est le manque dinformation sur des facteurs environnementaux rendant impossible la prvision de limpact dune dcision spcifique sur lorganisation. Quant au dynamisme, il entrane labsence de modles en renforant le caractre imprductible de variations des facteurs constituant lenvironnement (L. J. BOURGEOIS 1985). Le dynamisme peut se trouver reprsent par la croissance du march, la modification de la structure concurrentielle ou lamlioration des technologies.

Les forces qui commandent la concurrence au sein dun secteur

Chaque domaine exerce une expression Sur les activits de lentreprise.

Les acteurs influencent la conduite de lentreprise

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SECTION 2 : Lanalyse de lenvironnement de lentreprise par lentreprise Les lments qui affectent lentreprise sont la fois de nature interne et externe. Ainsi, si vous voulez avoir une ide claire de lenvironnement dans lequel volue votre entreprise et y trouver votre place, il faut en analyser toutes les facettes. A - Lenvironnement interne touche des lments sur lesquels lentreprise possde un certain niveau de contrle. Ils peuvent tre des forces ou des limites. B - Lenvironnement externe est compos de facteurs qui sont hors du contrle de lentreprise. Ils peuvent tre des opportunits ou des menaces. A - Lenvironnement interne Lanalyse de lenvironnement interne doit vous permettre de faire ressortir les forces et faiblesses de lentreprise. Elle met en vidence les comptences dont vous pouvez tirer parti et les faiblesses que vous chercherez pallier. Lexercice consiste donc faire une analyse approfondie des forces et faiblesses de diffrentes fonctions de lentreprise en tenant compte des ressources de chacune : Finances et comptabilit ; Marketing ; Ressources humaines ; Production et R&D et Management. Voici titre dexemples quelques lments que vous pouvez tudier dans les deux fonctions suivantes reprsentant des Variables de lenvironnement interne : Ressources humaines Qualit du personnel : formation, expertise ; Comptence des cadres de lentreprise ; Climat interne : syndicat, entente collective ; Accs la main-doeuvre qualifie et adquate et Rpartition des tches. Management (direction) Structure de lentreprise ; Systme de gestion planification, contrle, valuation ; Sous-traitance, dlgation des responsabilits; Interrelation entre les fonctions. B - Lenvironnement externe et ses variables Lanalyse de lenvironnement par lentreprise rpond un double objectif :

Lvaluation des diffrents lments susceptibles daffecter son activit.

Lidentification des opportunits ou des menaces environnementales. Plusieurs facteurs extrieurs sur lesquels vous navez aucun contrle influencent aussi lorientation de lentreprise. Vous devez donc analyser sommairement les facteurs externes de lenvironnement qui ont ou pourraient avoir une influence sur les perspectives de croissance et de rentabilit de l entreprise ainsi que sur sa situation dans le march. Lanalyse de lenvironnement externe vous conduira identifier les opportunits externes de march ainsi que les menaces externes pouvant affecter les oprations de l entreprise court, moyen ou long terme. Voici quelques exemples de facteurs externes et dlments analyser qui pourraient avoir un impact positif ou ngatif sur lentreprise.

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B - 1 : Variables de lenvironnement externe (PESTE) : Les composantes de lenvironnement sont donc aussi bien conomiques que politiques, socioculturelles, gographiques, dmographiques et technologiques. L analyse P.E.S.T. devient P.E.S.T.E. lorsquon ajoute lEcologie Enfin, on obtient P.E.S.T.E.L. lorsquun sixime axe, laxe Lgislation, vient se greffer lanalyse.

Lanalyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunits que pourraient rencontrer lentreprise et son march. La particularit de cette matrice est sa vision globale de lenvironnement . Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique, conomique, Socioculturel, Technologique, cologique et Lgal.

P- Lenvironnement Politique Il est bien vident que les entreprises sont troitement dpendantes des contraintes politiques soit quelles rsultent du changement de couleur politique du gouvernement soit quelles rsultent de modifications lies aux nationalisations, privatisations, etc.. Climat politique ; Accords internationaux (Libre-change, OMC, KYOTO) ; Endettement de ltat, recherche dficit zro ; Politiques montaires (valeur dollars canadien, taux descompte, etc.) ; Politiques fiscales (impts, taxes) ; Contrles gouvernementaux.

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E Lenvironnement Economique Il fait apparatre une volution du capitalisme moderne. La crise remet mme en question les modes de gouvernance de lentreprise. On ne peut plus parler dun capitalisme mais de plusieurs capitalismes en effet, le capitalisme la japonaise diffre considrablement du capitalisme lamricaine ou du capitalisme leuropenne . La ralit que lon met derrire ce terme est, de ce point de vue de plus en plus difficile cerner. Le gigantisme industriel caractrise les conomies occidentales et linterventionnisme de ltat est plus ou moins pouss selon les pays. En rsum, nous assistons aujourdhui une transformation complte de la concurrence celle-ci se dplace sur dautres terrains que les prix et se joue galement sur la qualit, les services, linnovation. Si vous visez le march des particuliers , vous pouvez analyser des phnomnes tels que : Taux de chmage ; Croissance du travail autonome ; Pouvoir dachat, revenu familial ; Mode de consommation (accs au crdit, facilit de paiement). Si vous visez plutt les entreprises vous pourrez analyser les lments suivants : Laccs aux matires premires, aux ressources humaines qualifies, et aux ressources financires ; Limpact des unions conomiques : AL, ALNA, ZLA, Union conomique europenne ; Croissance du pays et croissance mondiale ; Approvisionnement nergtique ; Nature de lindustrie (oligopole, monopole, libre concurrence) ; Conditions du march. S Lenvironnement socioculturel Il sagit ici de lvolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales, des gots et des besoins. Par exemple, limplantation dune entreprise dans une rgion peut avoir des effets trs positifs pour lemploi (Toyota France, Eurodisney) et de ce point de vue une entreprise peut directement ou indirectement participer au dveloppement dune rgion. Par ailleurs, les tudes de march envisagent toujours lanalyse de lenvironnement socioculturel dun pays avant de procder des investissements directs ltranger, le succs dune implantation dpend en effet dune bonne comprhension de cet environnement. A titre dexemple voila quelques variables de cet environnement : Comportement dachat ; Tendances dmographiques (vieillissement de la population, taux de natalit, mobilit de la population, ge moyen au 1er enfant, etc.) ; Immigration (tensions entre les nationalits, langues) ; Codes dthiques ; Valeurs, aspirations, croyances ; Groupes de pressions et de protection des consommateurs ; Aspirations nationales ; tat civil (sparations, divorces, taux nuptialit, familles monoparentales et reconstitues) ; Scolarit / dcrochage scolaire. T Lenvironnement technologique Il fait lobjet dune surveillance permanente. Linnovation est devenue une composante essentielle de la comptitivit de lentreprise et on peut mme dire, dans une certaine mesure, que linnovation est la forme la plus cruelle de concurrence dans la mesure o elle peut aboutir la disparition de certaines entreprises. Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter lentreprise tant sur le plan de la fabrication (mise en oeuvre de nouveaux procds) que sur celui de la gestion (dveloppement de linformatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de lapprovisionnement. Les investissements en veille technologique et en recherche-dveloppement sinscrivent donc dans le cadre de la mise en oeuvre de stratgies moyen et long terme destines assurer la prennit de lentreprise. Changements technologiques (autoroute de linformation, ordinateurs portales, cellulaires,etc.) ; Mthodes de production actuelles dans lindustrie (savoir-faire technologique) ; Licence et brevets ;Recherche et dveloppement.

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E Lenvironnement cologique

Les entreprises progressent vers davantage de respect de lenvironnement cet gard la dmarche dpasse de loin linstallation de bacs recyclage ou de campagnes cologiques anti-pollution ou dincitations conomiser leau et llectricit ! Il faudra sintresser la provenance des produits, aux matriaux utiliss, aux mentalits. Par ailleurs, lentreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus attentif tous ces lments. Environnement physique (pollution de leau, lair, sol) ; Infrastructure de transport ; Consquences cologiques (dsastre naturel, changements climatique; Interventions gouvernementales (gestion des dchets, mission des gaz effet de serre).

L Lenvironnement lgal Lois et rglements (ex. : normes du travail, dcrets, scurit au travail, taux dimposition avantages sociaux) ; Participation du gouvernement dans lindustrie ; Engagement ou dsengagement de lEtat envers services publics ; LEtat rglement lactivit conomique en encadrant lemploi, la concurrence, en adoptant une politique plus ou moins restrictive au niveau du crdit, etc. pour beaucoup dentreprises, cet interventionnisme tatique est pesant par les contraintes quil impose. Par exemple, la lgislation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des rapports de force sociaux il en va de mme pour la trs forte rglementation concernant la scurit et la qualit des produits et ceci en raison de la pression exerce par les organisations consommateurs. De ce fait, de trs lourdes contraintes rglementaires psent non seulement sur les produits (normes dhygine et de scurit, qualit, composition des produits) mais encore sur les conditions de la concurrence (rglementation des ententes et abus de position dominante, rglementation de la publicit, des contrats commerciaux, etc.), sur les prix (tiquetage, blocage des prix) sur le crdit (ltat et les organisations internationales laborent des politiques plus ou moins restrictive ce niveau).

B 2 : Application du modle Lanalyse PESTEL se compose de trois tapes. Il faut tout dabord raliser la liste des diffrents facteurs qui peuvent influencer lenvironnement macro-conomique de votre entreprise. Dans un deuxime temps, il est ncessaire dextraire les tendances structurelles actuelles et futures. Enfin, lanalyse de ces informations doit permettre de faire ressortir les diffrents scnarios dvolution de lenvironnement grce auxquels vous pourrez adapter votre stratgie de dveloppement .

Lutilisation de lanalyse PESTEL est indispensable car un changement de lenvironnement macro-conomique dune entreprise peut lui tre fatal. En effet, les entreprises ne peuvent pas linfluencer et leurs seules armes sont donc lanticipation et ladaptation. Il est alors indispensable de prendre en compte cet environnement ds la ralisation du Business Plan et de mettre en place une veille informationnelle constante durant toute la dure de vie de lentreprise. Comme il a t dit en introduction, lentreprise ne peut tre conue comme une entit isole. Le rle de lenvironnement est donc dterminant dans lactivit de lentreprise et ceci dans la mesure o il en conditionne la stratgie donc le dveloppement et parfois mme la survie.

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En conclusion, les entreprises sinsrent dans leur milieu et le faonnent. Pour minimiser les contraintes environnementales les entreprises entretiennent entre elles des relations varies dune part elles saffrontent sur des marchs et se livrent une concurrence plus ou moins froce et dautre part des relations de complmentarit, faites dassociations ou de dominations peuvent sinstaurer entre elles.

Section 3 : Les caractristiques de lenvironnement actuel

Pour comprendre lvolution des thories et des pratiques de gestion, il faut dabord comprendre les nouvelles caractristiques qui caractrisent lenvironnement actuel

A - mondialisation, technologie et volutions sociologiques

La mondialisation : elle correspond une extension du champ daction gographique des entreprises ou organisation. Toutes les rgions du monde sont touches par la mondialisation. Limage actuelle de lconomie mondiale se fonde sur les trois ples : la zone Europe de lOuest, la zone Amrique du Nord et la zone Asie du Sud- Est.

La technologie : laccumulation des connaissances et linterdpendance des domaines ont permis de progresser rapidement dans les techniques et la technologie. Les entreprises doivent ragir vite et bien pour faire les choix techniques qui leur permettront, durant un temps, dexploiter un avantage concurrentiel. Les transferts de technologie sont nombreux entre entreprises de tous les pays.

Limpact des volutions sociologiques : on constate une volution des mentalits et des demandes des clients des consommateurs et plus largement des citoyens vers la qualit et vers un comportement plus individualiste. La conception du travail a chang (mergence du tltravail, etc.) ; laugmentation des niveaux de vie avec une exacerbation des activits de consommation par rapport aux autres activits sociales. Limbrication des cultures qui provoque simultanment une diversit des produits disponibles ; par exemple la multiplication des restaurants cuisine exotique et une homognisation des modes de vie avec lmergence de marques mondiales (Coca- Cola, Microsoft, Sony, etc.).

B - Le dveloppement durable et nouveaux risques

Dans la dcennie 70, les effets nfastes des activits productives sur lenvironnement naturel sont apparus de manire irrfutable pour le prsent et le futur de la plante en 1989 le Premier ministre norvgien a dfini le dveloppement durable, qui rpond aux besoins des gnrations prsentes sans compromettre la capacit des gnration futures de rpondre aux leurs. Ainsi, les entreprises doivent tenir compte de ces nouvelles contraintes et doivent devenir responsable socialement. La notion de responsabilit sociale des entreprises (RSE) devient un axe stratgique de lentreprise. Cela sest fait progressives :

_ Premire tape : faire un diagnostic social et environnemental par rapport aux conditions de travail, anti- discrimination, consommation dnergie, deau ou missions de gaz effet de serre ;

_ Deuxime tape : dfinir des orientations et fixer des objectifs damlioration et, le cas chant, sengager dans des dmarches volontaires collectives ;

_ Troisime tape : mettre en uvre des programmes daction pour modifier les pratiques.

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Les entreprises affrontent, aujourdhui de nouveaux risques dans de nombreux domaines : rglementaires, technologiques, organisationnel, stratgique et conomique, humains et environnementaux. Face cette nouvelle dimension prendre en compte, les entreprises mettent en place la gestion des risques ; les entreprises sarment de plus en plus doutils, de procdures, de systme dinformation, de modes de gestion pour essayer de prvoir, danticiper, dvaluer, de piloter et cela tout en sachant quaucun risque ne peut tre gr compltement et parfaitement.

TESTEZ VOS CONNAISSANCES Question 1 : LEtat influence-t-il positivement ou ngativement lactivit de lentreprise ? Expliquer. Question 2 : Prsenter linfluence des parties intresses de lentreprise. Question 3 : Quelle est la nature de lenvironnement quaffrontent les entreprises aujourdhui ? Justifier votre rponse. Question 4 : Que signifie lanalyse PESTEL ? Question 5 : Pourquoi les entreprises analysent leur environnement ? Question 6 : Lanalyse PESTEL permet- elle aux entreprises dinfluencer leur environnement gnral ? Question 7 : Prsenter une tude des environnements suivants : Lenvironnement lgal ; Lenvironnement technologique. Question 8 : Quelle est la diffrence entre lenvironnement complexe, lenvironnement incertain et lenvironnement dynamique ? Question 9 : Donnez des exemples montrant que lenvironnement de lentreprise est dynamique. Question 10 : Lenvironnement influe sur lavenir de lentreprise et son volution a multipli les risques : les entreprises doivent plusieurs risques la fois. Expliquez sous forme dune dissertation conomique.

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CHAPITRE 2 : Les ressources de lentreprise et leur analyse Pour son fonctionnement et son dveloppement, lentreprise a non seulement besoin des ressources technologiques, des ressources financires et des ressources humaines mais elle se trouve contrainte danalyser les volutions afin de rpondre aux exigences du progrs scientifique et technique. Section 1 : Les ressources technologiques de lentreprise Les activits naissent avec l'apparition de nouvelles technologies de production comme les biotechnologies ou de nouveaux produits comme les antibiotiques ou les services financiers, ou encore de nouvelles combinaisons de technologies existantes comme la conqute spatiale. La rencontre entre nouvelles technologies et demandes du march assure la fortune des innovateurs et la croissance de l'activit nouvelle. Le dclin est invitable, sauf revitaliser l'activit par de nouvelles utilisations des produits ou par injection de nouvelles technologies. Le concept de cycle de vie d'activit est rvlateur des relations entre technologie et stratgie. Toute entreprise dispose d'un ensemble des technologies mises en oeuvre dans ses diffrentes activits : technologies de conception de produits, mthodes de production, techniques de communication, de gestion, etc. cet ensemble appel patrimoine technologique doit tre connu, analyser, dvelopper, restructurer pour permettre l'entreprise d'exploiter et de cultiver son gisement de comptence. A - Dfinition des concepts Une technologie peut tre dfinie comme un ensemble complexe de moyens et de savoir-faire organiss pour une production Le patrimoine technologique est lensemble des technologies possdes par lentreprise. Par exemple, un producteur dautomates doit matriser un ensemble de 45 technologies allant de lintelligence artificielle la manutention en passant par lemballage et le conditionnement. Une technique correspond au savoir faire dun mtier. Une innovation est une application industrielle et commerciale de nouveauts portant sur des produits Innovation et technologie : Le cycle de vie des produits et des techniques conduit lentreprise adapter une stratgie dinnovation. Les innovations techniques peuvent se raliser en amont de la fabrication (nouvelles matires) dans le procd de production (gestion de la production assiste par ordinateur) dans les produits ( nouveau mdicament) ou bien en aval de la fabrication ( contrle de qualit par le Laser) Linnovation peut rsulter dvolutions technologiques qui simposent aux entreprises, comme elle peut aussi rsulter des stratgies dlibres de la part de certaines entreprises qui vont innover pour renforcer leur position vis- - vis de la concurrence. Linnovation peut tre sources davantage concurrentiel. Dans ce cas, lentreprise doit valuer ses technologies. Donc, linnovation peut porter sur diffrents domaines : l'innovation technologique qui concerne la mise en oeuvre de nouveaux procds de

fabrication, de nouvelles matires,... (Ex. : appareils photo numriques),

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l'innovation commerciale qui concerne la mise en place d'une nouvelle prsentation d'un produit ou d'un nouveau mode de distribution (ex. : vente sur Internet),

l'innovation organisationnelle qui porte sur des mthodes nouvelles de gestion, d'organisation de communication (ex. : mise en place de centres de profit).

B - Les technologies de lentreprise et grille de familiarit

A.L.Little a propos pour lanalyse des technologies la grille suivante : v Les technologies de base : Leur matrise est indispensable pour le maintien de

lactivit. Tous les concurrents les matrisent. Montre mcanique, VHS v Les technologies cls : Elles correspondent des comptences distinctives,

indispensables pour russir lactivit. Cest sur leur matrise que se fonde lavantage concurrentiel. CD, montre quartz

v Les technologies mergentes : elles sont au stade de la recherche et comportent des risques mais elles semblent avoir un potentiel important et certaines sont amenes se transformer en technologies cls. Leurs performances sont encore mal connues. Elles sont en dveloppement et ninterviennent que de manire marginale dans la mise en uvre des activits DVD, fibre optique.

Dautres auteurs ont rajout les technologies embryonnaires : En phase de dmarrage. Ne rapporte rien mais a un avenir prometteur. Technologies surveiller. Investissement important.

Selon A.D.Little, les entreprises doivent ragir comme suit : La nature de la technologie La raction de lentreprise Technologie de base Abandonner de faon slective Technologie cl Dvelopper et contrler Technologie mergente Investir de faon slective Technologie embryonnaire Suivre

La grille de familiarit Cette grille permet didentifier les technologies et par consquent les ressources et les comptences ncessaires leur dveloppement et de slectionner les technologies acqurir ou renforcer la matrise, mais elle ne considre pas la situation de lentreprise. La grille de familiarit permet dclairer le choix des technologies dvelopper.

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Grille de familiarit Nouveaux et inconnus Nouveaux mais familiers connus Connues Nouvelles mais Nouvelles et Familires inconnues Technologies Plus la technologie et le march sont nouveaux pour lentreprise plus le risque est lev .Cela implique pour lentreprise de se dvelopper sur des mtiers et des missions qui risquent dtre trop loigns de ses mtiers de base et donc dentraner des modifications profondes.

Comment accder aux ressources technologiques ?

Diffrents moyens soffrent une entreprise pour acqurir une nouvelle technologie. Son choix dpendra du budget dont elle dispose mais aussi de la rapidit avec laquelle elle doit la matriser. Les voies daccs sont multiples dont les principales sont : v La cration interne (La croissance interne) : grande indpendance mais cela ncessite

des dlais et des investissements importants. v Le rachat dentreprise (croissance externe) : accs rapide la nouvelle technologie mais

elle a un cot dachat lev et une difficult dharmoniser les quipes entre les structures. v Le rachat dentreprises innovantes : cest un procd ncessitant des ressources

importantes mais qui est peu risqu puisque la technologie est dj oprationnelle. Toutefois cela implique lachat dlments non technologiques qui augmentent le cot de lopration (exemple, le rachat de start-up).

v Les accords de coopration (alliances) : il y a partage des cots et complmentarits de savoir faire dautres, mais cela ncessite des moyens, des ressources et du temps.

v Lachat de licence (stratgie dimpartition) : lacquisition dun brevet ou de sa licence dexploitation : cest un procd rapide mais coteux.

v Le dveloppement de la veille technologique : la veille consiste collecter des informations concernant lvolution des techniques, des besoins de consommateurs, des facteurs conomiques, sociaux et politiques, le suivi des concurrents, etc.

Lentreprise doit collecter, traiter et diffuser linformation collecte dans les diffrentes units de lentreprise. v La recherche dveloppement : A partir de la recherche fondamentale, portant sur les

connaissances thoriques et effectue essentiellement par les instituts de recherche

Risque moyen Risque lev Risque trs lev Risque faible Risque moyen Risque lev Risque faible Risque faible Risque moyen

Marchs

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publics, les entreprises investissent en recherche dveloppement pour mettre au point de nouveaux produits ou de nouveaux services.

La recherche ncessite des investissements importants dont les rsultats sont alatoires. Cest la raison pour laquelle elle est parfois effectue en partenariat avec dautres entreprises. Par contre, en cas de russite, elle permet de dposer des brevets qui confrent lentreprise un monopole temporaire.

B - Le cycle de vie des technologies et dcisions de lentreprise Comme un produit, une technologie volue en 4 tapes : la mise au point ou dmarrage

Cest la phase marquant lapparition dune technologie et de nouveaux produits. Elle exige de forts investissements, essentiellement en recherche-dveloppement. De nombreux essais sont ncessaires pour la mettre au point, augmenter ou modifier les performances des produits. La technologie na alors quune efficacit limite au regard des moyens mis en uvre.

la croissance ou industrialisation Elle permet daccder la matrise de la technologie. Les applications industrielles et commerciales sont plus nombreuses et performantes. Les rsultats obtenus des investissements additionnels raliss sont beaucoup plus levs ce qui les rentabilise. La concurrence imitative commence apparatre.

la maturit technologique Elle correspond la stabilisation des procds et des cots. Les limites de la technologie apparaissent et les amliorations sont marginales. A cette phase, des technologies de substitution apparaissent.

le dclin - mergence de nouvelles technologies. On reprsente le dveloppement des technologies selon une courbe en S qui montre la corrlation entre leffort consenti pour amliorer ses performances et les rsultats obtenus. Il est important que lentreprise sache si elle doit continuer investir dans une technologie pour en amliorer sa matrise ou sil est prfrable dinvestir dans de nouvelles appeles supplanter les anciennes. Lintroduction dune nouvelle technologie peut modifier radicalement les rgles de la concurrence. Cest ainsi quen 1977, la technologie du pneu radial a fait chuter les ventes de pneus traditionnels et oblig toutes les entreprises investir.

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LE CYCLE DE VIE DES TECHNOLOGIES.

Arthur D. Little, "Management de l'innovation technologique ", encyclopdie de gestion, ditions conomica.

Le diagnostic stratgique Ce cycle de vie des technologies est un outil danalyse technologique. Au plan de diagnostic la premire exigence est dapprcier la valeur comptitive du patrimoine technologique de lentreprise. Tout produit repose en effet sur un ensemble fini de technologies distinctes. Linventaire des technologies matrises par lentreprise un moment donne permet dapprcier ses forces et faiblesses par rapport aux concurrents. Lorsque lentreprise parvient reprer les limites des technologies quelle utilise et celles des technologies concurrentes, elle peut instruire le problme du choix de son positionnement et la dcision de passage dune technologie une autre, en sachant que la position de lattaquant est souvent prfrable celle de la dfensive. Sur la base du diagnostic de son patrimoine technologique, de la position concurrentielle correspondante et des rsultats du travail de prvision technologique, il reste lentreprise tablir une stratgie prcisant les modalits dexploitation du patrimoine existant, les voies daccs aux technologies non matrises mais considres comme vitales et larticulation entre portefeuille dactivits et portefeuille de technologies. Les attitudes stratgiques possibles de lentreprise vis--vis de la technologie sont multiples. Les auteurs proposent la typologie suivante :

- politique de leadership : lentreprise introduit les innovations technologiques et cherche compenser les cots de dveloppement par des marges initiales leves et une augmentation constante de sa part de march (exemple de Hewlett-Packard ou 3M).

Temps

Saturation Du potentiel De

Suiv

Embryonn

Dmarrage

Investir de faon

Dvelopps et contrler

Abandonner de faon

Croissanc

mergeant

Clef

De base

Technologies

Maturit Vieillisse

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- politique de suiveur ou dimitateur : lentreprise copie rapidement ou acquiert les innovations technologiques. Lentreprise est en mesure dutiliser les conomies faites en matire de R&D pour se diffrencier.

- politique cot/volume : lentreprise privilgie lavantage de prix obtenu grce dimportant volume de production, cette politique est possible dans la mesure o tous les clients nexigent la technologie la plus rcente (exemple des fabricants japonais de puces lectroniques).

- Politique de spcialisation : il sagit dtre le meilleur sur un crneau troit de produit ou sur un processus, et de combiner les avantages dune connaissance suprieure et dun volume optimal de production.

- Politique conglomrale : lentreprise gre un portefeuille de technologies, souvent rattaches un march particulier comme les tlcommunications.

- Politique de vente de technologies : lentreprise se concentre sur la R&D et exploite ses rsultats par cession de licences plutt que de devenir un producteur majeur ; Cest le cas des petites entreprises.

- Politique entrepreneuriale : lentreprise dveloppe un concept technologique jusquau point o il peut tre vendu. Ceci permet de maximiser la valeur de capacits dinnovation et dviter les problmes du passage lindustrialisation directe.

Un leader est prsent ds la phase de R&D pour dvelopper le produit, tandis quun suiveur nintervient quaprs avoir constat la viabilit de ce dernier et doit prolonger sa prsence plus longtemps puisquil na pu profiter des marges initiales leves. Un spcialiste recherche une niche o il pourra proposer une offre suprieure et sera vraisemblablement prsent durant tout le cycle. Le conglomrat dispose de divisions prsentes diffrentes phases de nombreux cycles de vie de produit. Le vendeur de licence se maintient seulement pour tablir le concept de produit puis se tourne vers dautres innovations, tandis que lentrepreneur doit persvrer jusqu la phase de croissance.

Le potentiel dinnovation et de recherche-dveloppement Dterminer son potentiel technologique en entreprise, c'est apprcier sa capacit mobiliser des ressources pour mettre en uvre des technologies actuelles ou en inventer de nouvelles : ce potentiel technologique est dtermin par le potentiel d'innovation et de recherche-dveloppement de l'entreprise. Une entreprise de disposer d'un potentiel d'innovation afin de rpondre l'volution de l'environnement. Le potentiel d'innovation mesure la capacit d'une entreprise intgrer une innovation : en amliorant ses produits ou son processus de production, l'entreprise doit obtenir un avantage comptitif (ex. : diffrenciation des produits par rapport ceux des concurrents, monopole temporaire pour un produit nouveau, rduction des cots de fabrication,...). L'intgration d'une innovation suppose galement que l'entreprise soit capable d'abandonner au bon moment une technologie !

Le potentiel de recherche-dveloppement doit permettre l'entreprise de mener une politique de recherche afin de favoriser l'innovation : c'est un moyen d'accs l'innovation. Cela va galement permettre l'entreprise de faire voluer son portefeuille technologique.

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Le potentiel de recherche-dveloppement ncessite des moyens financiers et humains importants, et donc, l'innovation un cot pour l'entreprise : ce cot valeur la conduire ce dterminer entre deux types de stratgie : celle de leader en innovation et celle de suiveurs ou d'imitateurs. En dfinitive, on avancera que la position technologique d'une entreprise s'apprcie par sa facilit d'accs et par sa matrise des technologies de bases, par sa facilit intgrer rapidement les technologies cls et surveiller le dveloppement des technologies mergente et embryonnaire. Exercice dapplication Par rapport la grille de familiarit, visualisez les voies daccs optimales pour dvelopper de nouvelles technologies en fonction des risques encourus. Rponse 1 Pour un march nouveau et inconnu et une technologie connue, lentreprise devrait tablir des accords de coopration ; 2 Pour un march nouveau et inconnu et une nouvelle technologie mais familire, lentreprise devrait racheter une entreprise matrisant la technologie recherche ; 3 - Pour un march nouveau et inconnu et une nouvelle technologie inconnue, lentreprise devrait signer un contrat de recherche externe ; 4 Pour un nouveau march mais familier et une technologie connue, lentreprise devrait dvelopper en interne ou procder un rachat dentreprise ; 5 - Pour un nouveau march mais familier et une nouvelle technologie mais familire, lentreprise devrait dvelopper interne ou acheter de licence ; 6 - Pour un nouveau march mais familier et une nouvelle technologie inconnue, lentreprise devrait Racheter dentreprise matrisant la technologie recherche ; 7 - Pour un march connu et une technologie connue, lentreprise devrait dvelopper interne ; 8 - Pour un march connu et une nouvelle technologie mais familire, lentreprise devrait dvelopper interne ou acheter une licence ; 9 - Pour un march connu et une nouvelle technologie inconnue, lentreprise devrait signer un accord de coopration. TESTEZ VOS CONNAISSA NCES Question 1 : Commenter la raction des entreprises par rapport la nature des technologies. Question 2 : Commenter la matrice ci- dessous.

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Le portefeuille technologique de l'entreprise

Impa

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Maintenir

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Se diffrencier

Faib

le

Faible Moyen Fort Degr de matrise des technologies

Question 3 : Quelle est la diffrence entre linnovation, linvention et la technologie. Question 4: Expliquer le rle de la fonction Recherche et Dveloppement au sein de lentreprise. Question 5 : Que signifie le bonsa technologique ? Question 6 : Analyser, pour une entreprise, les voies daccs aux diffrentes technologies. Question 7 : Expliquer pourquoi la veille technologique contribue lanalyse du patrimoine technologique de lentreprise. Section 2 : Les ressources financires Sans financement, il ne peut exister d'entreprise viable, ni de gestion efficiente et prenne. Apportes principalement par les actionnaires, les ressources financires permettent la constitution et le fonctionnement de l'entreprise, l'achat de ses facteurs et le financement de sa production. Grce leur argent, les actionnaires investissent, montent des projets et esprent gnrer des profits. En contrepartie de leur capital investit, les actionnaires cherchent obtenir des retours sur investissement positifs et des dividendes levs. Outre les actionnaires, les entreprises peuvent rechercher leurs financements auprs des institutions et des marchs financiers : banques, socits de leasing, organismes de placement financiers, bourses de valeurs mobilires. La disponibilit des ressources financires permet l'entreprise d'investir, dhonorer ses engagements et de payer ses fournisseurs et ses employs. Elle garantit ainsi sa solvabilit et assied sa fiabilit auprs de ses diffrents partenaires et surtout auprs de ses cranciers.

Se dsengager

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A - Les principaux modes de financement Lentreprise doit choisir les financements en fonction de ses projets, sa stratgie, son statut juridique et ses capacits financires. Un financement trop coteux ou insuffisant peut entraner des difficults financires et linsolvabilit de lentreprise. Les financements externes : ils peuvent tre obtenus auprs dautres entreprises par des tablissements financiers ou collects sur les marchs financiers. Les sources externes de financement sont celles qui ne sont pas nes de lactivit de lentreprise. v Les financements interentreprises

Lorsque lentreprise obtient de ses fournisseurs des dlais de paiement, elle contracte une dette. Lentreprise et le fournisseur crent un effet de commerce (effet payer). La dure maximale des effets de commerce est de 90 jours. v Emprunts indivis

Lorsque la banque finance seule un projet qui sinscrit dans la dure (construction dusine, achat de matriels, absorption dune entreprise), un contrat de prt est sign entre le prteur et lentreprise prvoyant le taux dintrt et les dates dchances. v Dcouvert bancaire

Lentreprise peut avoir un solde ngatif sur son compte en banque. Chaque anne, la banque tudie la situation financire de lentreprise cliente et lui accorde un plafond de dcouvert respecter sous peine dtre en cessation de paiement. v Les effets de commerce

Ces effets que lentreprise tire sur ses propres clients (effets recevoir) peuvent tre escompts auprs de sa banque. La banque prte de largent lentreprise en fonction du nominal des effets escompts sous dductions de frais dopration et dintrts. v Laffacturage

Cest la vente des crances de lentreprise une socit daffacturage qui sassura pour son propre compte du paiement des crances et qui prendra en charge le risque dimpay. Ce mode de financement est coteux pour lentreprise car la socit daffacturage se rmunre de lavance en trsorerie et du risque impay. Votre entreprise est souvent oblige d'accorder ces clients des dlais de paiement Pour financer ce dcalage de trsorerie, vous pouvez avoir recours l'affacturage.

Donc, l'affacturage est un contrat par lequel un tablissement de crdit spcialis, appel factor, vous achte ferme les crances de vos clients, appels acheteurs ou bnficiaires de services et ce contre une rmunration. L'opration consiste cder au factor vos factures en change de quoi ce dernier vous consentira une avance sous dduction des intrts et commissions. En cas d'impays, le risque est assur par le factor qui ne peut se retourner contre vous.

L'affacturage est assur par des tablissements spcialiss : de nombreuses banques ont des filiales spcialises dans l'affacturage.

La tendance l'affacturage la carte a pouss certains factors proposer des contrats dans lequel le factor n'impose pas la remise totale du chiffre d'affaires (vous pouvez demander un financement seulement sur une partie de ce chiffre d'affaires).

L'affacturage prsente trois avantages principaux :

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c'est un procd de recouvrement efficace puisque le factor vous dcharge du souci de la gestion du poste clients et de l'encaissement des sommes dues,

c'est une technique de mobilisation du poste client et ce quel que soit le mode de rglement convenu avec vos clients,

c'est une garantie de bonne fin puisque le factor s'engage vous payer les factures que vous avez mises. Le risque d'insolvabilit de vos clients et le risque de non-paiement l'chance sont pris en charge par le factor sauf de votre faute.

On peut noter aussi un certain nombre d'avantages de passer par une entreprise d'affacturage :

en offrant la sous-traitance totale du poste client, le factor vous permet de faire d'importantes conomies d'chelle : d'une part sur les charges de personnel, d'autre part sur les frais d'assurance et les cots des financements bancaires ;

les fonds sont rgls par chque, virement ou billet ordre aussitt facture faite ; dans le cas d'un rglement par billet ordre le factor ne percevra pas d'intrts si l'chance du billet est identique la date de rglement de la facture par votre client

v lemprunt obligataire.

Lentreprise peut financer son activit long terme grce lemprunt obligataire sur le march boursier. Lorsquil sagit dun important financement externe long terme, lentreprise peut mettre un emprunt obligataire : lentreprise met des titres, appels obligations, sur les marchs financiers en contrepartie dune somme dargent. Son montant est dtermin par le nombre dobligations souscrites et leur valeur de remboursement. Le financement est assur par une multitude dobligataires (prteurs) qui reoivent lintrt annuel.

v Le crdit-bail (location long dure avec option dachat)

Il est la fois un procd dinvestissement est une modalit de financement : lentreprise choisit son bien dquipement ou son immeuble, puis le fait acheter par une socit spcialise dans le crdit-bail qui le lui loue pour une priode au terme de laquelle lentreprise pourra soit restituer le bien, soit renouveler la location ( un tarif diffrent), soit acqurir le bien un prix convenu davance.

L'opration de crdit-bail comporte 2 contrats :

le contrat de vente classique entre le fournisseur et le crdit bailleur,

le contrat de crdit-bail entre le crdit bailleur et le crdit preneur comportant la fois :

o un bail (louage du bien),

o une promesse unilatrale de vente. Une convention financire tripartite L'opration de crdit-bail ne peut tre ralise que par un tablissement de crdit.

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Le crdit-bail est une opration financire qui fait obligatoirement intervenir 3 types d'intervenants :

3 types Intervenants Rle

Crdit bailleur

tablissement financier,

entreprise de crdit-bail,

banque.

Achat du matriel au fournisseur.

Location du matriel au crdit preneur, avec offre d'achat.

Crdit preneur

PMI-PME,

grande entreprise,

association,

artisan,

commerant,

profession librale,

tablissement public.

Ngociation et choix du matriel auprs du fournisseur.

Utilisation du matriel.

Paiement des loyers au crdit bailleur.

Achat (ou non) la fin de contrat de louage.

Fournisseur Fabricant,

vendeur.

Vente du matriel au crdit bailleur.

Livraison du matriel au crdit preneur.

Les financements internes v Lapport en capital

Le capital reprsente les apports des propritaires de lentreprise. Ces apports peuvent tre financiers, immatriels (exemple : savoir-faire) ou en nature (exemple : apport dun vhicule). Pour attirer de nouveaux propritaires et donc augmenter le capital, lentreprise doit avoir de bonnes perspectives. En fait, les personnes dtenant des fonds choisissent les entreprises qui leur procurent la meilleure rmunration. Les associs ou les actionnaires en plus de lapport initial pour la cration de lentreprise, peuvent dcider daugmenter le capital de leur entreprise comme suit :

- Laugmentation du capital en numraire consiste crer de nouvelles actions qui seront vendues. - Laugmentation du capital par incorporation des rserves consiste diminuer les rserves de lentreprise pour augmenter le capital. - Une dette importante peut tre transforme en capital si le crancier accepte de devenir associ ou actionnaire dans le capital de son dbiteur. - Absorption dune autre entreprise augmente le capital de lentreprise. Exemple : augmentation de capital dune SA

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. Abrviations PE : Prix d'Emission ; VN : Valeur Nominale ; Pr : Prime d'mission ; V(AP) : Valeur relle du titre aprs augmentation du capital ; DS : Droit de Souscription attach toute action ancienne (sa vente ventuelle permet un ancien actionnaire de compenser la perte de valeur de son titre) N(AV) : Nombre d'Actions avant augmentation ; N(AN) : Nombre d'Actions Nouvelles

Capital social : 100000 UM soit Les capitaux propres 500 actions de 20 UM

Rserves : 60000 UM (Unit Montaire) Laugmentation du capital en numraire en mettant 1000 actions au prix de 25 UM. Dans ce cas, la trsorerie de la SA a t augmente de 25000 UM et les capitaux propres se dcomposent de :

- Capital social 120000, soit 6000 actions de 20 UM ; - Rserves 60000 UM ; - Prime dmission 5000 UM, soit 1000 actions la prime dmission.

La prime dmission est gale la diffrence entre la valeur nominale (20 UM) et le prix dmission (25 UM). Le traitement financier de la rmunration des apports peut se faire selon deux modalits possibles : - soit augmenter la valeur nominale des titres existants : les apports sont alors l'apanage des anciens associs, situation frquente dans les socits de personnes, dans lesquelles les titres ne sont pas ngociables. Par contre, cette situation est rare dans les socits de capitaux car l'unanimit des associs est requise pour modifier la valeur nominale des titres ; - soit mettre de nouveaux titres en circulation : cela permet l'entre ventuelle de nouveaux associs, notamment dans les socits de capitaux, ce qui entrane des difficults quant la protection des intrts des anciens associs. C'est cette dernire modalit, frquemment mise en uvre, que nous envisagerons ici dans le cadre des socits par actions. Exemple 2 : Composition du capital avant augmentation en numraire : 10 000 actions de 100 UM, Valeur relle :120,00 UM ; Emission de 5 000 actions de mme valeur nominale, un prix d'mission de 108,00 UM. Calcul de la prime d'mission et du droit prfrentiel de souscription : VN = 100,00 UM V(AV) = 120,00 UM PE = 108,00 DH Prime d'mission = 108,00 - 100,00 = 8,00 UM Droit prfrentiel de souscription : Calcul de V (AP)

(*) Calcul ainsi : 1 740 000 / 15 000 DS = V(AV) - V(AP) = 120 - 116 = 4,00 UM Position d'un actionnaire ancien qui ne souhaite pas participer l'augmentation de capital

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La valeur de chacune de ses actions s'amoindrit de: 120 - 116 = 4,00 UM, perte compense par la vente du DS li chaque action. Position d'un non - actionnaire qui souhaite y participer : N(AV) = 10 000 N(AN) = 5 000 Pour acqurir une action nouvelle, il paie: - le prix d'mission: 108,00 UM - les droits de souscription ncessaires : (10 000 / 5 000) x 4,00 = 8,00 UM Il dbourse 116,00 UM au total pour recevoir un titre d'une valeur quivalente.

Remarque importante :

La prime d'mission Pr est verse la socit mettrice des titres. Le droit de souscription DS est vers aux anciens actionnaires qui ne souhaitent pas participer l'opration. Leur objectif est identique: faire payer aux nouveaux actionnaires Leur droit dans les rserves anciennes. v Lautofinancement

Ce sont les ressources que lentreprise cre du fait de son activit et quelle garde pour investir ou pour diminuer son endettement : Le bnfice par exemple. Lentreprise calcule chaque anne un rsultat. Ce rsultat peut tre un bnfice (profit) ou une perte. Si le rsultat est un bnfice, celui-ci est distribu aux propritaires de lentreprise et/ou mis en rserves. Ces rserves constituent une ressource financire qui permet dautofinancer les investissements dcoulant des dcisions de la direction. B Les besoins et nature de financement Les entreprises doivent engager des frais quelle devra le plus souvent payer avant davoir encaiss les recettes gnres par llment concern (achat dune machine outil par exemple). Le besoin de financement nat de ce dcalage dans le temps entre les flux de paiement et le flux dencaissement v Analyse du besoin de financement :

Il faut affiner cette analyse suivant la dure et la nature de llment financer. La dure du besoin de financement soit le court terme pour lexploitation courante ou le long terme pour financer la croissance, la nature du besoin du financement conduit distinguer les investissements et les exploitations. Les Variations de trsorerie correspondent lajustement entre les besoins de financement et les sources de financement. Lanalyse des variations de trsorerie est un prcieux indicateur pour le pilotage de lentreprise. v Besoins de financement des investissements

Pour lacquisition de biens de production justifie par des motifs varis : remplacement (nouvelle machine pour produire lidentique dun matriel hors usage) ; capacit (pour produire plus) ; productivit (accrotre les performances techniques) et modernisation (nouveau procds et autres).

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Pour les investissements incorporels. En termes de comptabilit, ils nentrent pas dans le patrimoine de lentreprise mais conomiquement ce sont bien des investissements (recherche-dveloppement, formation). Pour les investissements financiers (acquisition des titres dautre socits, crer des filiales, raliser des fusions et absorptions). Les sources de financement des investissements sont laugmentation de capital, lemprunt et le crdit-bail. v Besoins de financement de lexploitation

Le cycle dexploitation correspond au processus cyclique : achat de matire transformation de celles-ci vente de produits finis. Le cycle dexploitation se dcompose en un cycle dapprovisionnement, un cycle de transformation et un cycle de distribution. Lentreprise doit financer les stocks et les crdits accords ses clients, mais elle a obtenu elle-mme des crdits de la part de ses fournisseurs pour les diffrents achats et prestation. Le besoin en fonds de roulement dexploitation (BFRE) sexprime par : BFER = stocks + crances clients - dettes dexploitation L es sources de financement du cycle dexploitation sont le crdit-bail, lescompte qui est une opration par laquelle une entreprise remet sa banque leur chance des effets de commerce tirs sur ses client, les dcouverts bancaires et laffacturage. Pour limiter les besoins de financement dexploitation, lentreprise doit essayer de faire tourner rapidement ses stocks, en accordant peu de crdit ses clients tout en obtenant beaucoup de ses fournisseurs. TESTEZ VOS CONNAISSANCES QCM Pour chaque question ou affirmation, indiquer le ou les choix qui vous paraissent convenir le mieux. 1 .De faon gnrale, le besoin de financement de lentreprise nat essentiellement : a) du dcalage entre les flux dencaissements et de paiements ; b) de la politique dinvestissement suivie ; c) des taux dintrt du march ; d) de linsuffisance des capitaux propres. 2 .Laugmentation du capital social permet : a) daugmenter la marge dautofinancement de lentreprise ; b) daccrotre les dividendes ; c) de diminuer lendettement. d) daugmenter les ressources stables. 3 .Lescompte est une technique de financement utiliser pour : a) financer les investissements ; b) couvrir un besoin temporaire ; c) augmenter le capital social de lentreprise ; d) diminuer lendettement. 4 .Parmi les affirmations suivantes, quelles sont celles qui sont conforment aux rgles classiques de la gestion financire ? a) Les emplois stables doivent tre financs par des ressources stables dune dure au moins quivalente. b) Le fonds de roulement net global permet de financer les investissements. c) Lendettement de lentreprise doit tre nul. d) Le montant de lendettement doit tre en rapport avec le montant des capitaux propres. 5 .Un investissement de productivit est un investissement qui :

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a) remplace une machine lidentique ; b) permet de produire un plus gros volume de produit ; c) accrot la rentabilit de loutil de production ; d) amliore des performances techniques de loutil de production. 6 .Pour assurer la rentabilit de lentreprise, la rgle essentielle respecter est de : a) financer chaque investissement par des capitaux dont les cots est infrieur la rentabilit conomique de linvestissement ; b) financer les investissements en recourant systmatiquement lemprunt ; c) financer chaque investissement par des capitaux dont le taux dintrt est suprieur la rentabilit conomique de linvestissement ; d) financer les investissements en limitant mthodiquement le recours lemprunt 7 .Le gestionnaire de la trsorerie dune entreprise doit atteindre les objectifs suivants : a) limit lendettement ; b) assurer la solvabilit de lentreprise ; c) rduire zro le montant de la trsorerie inactive ; d) escompter des effets de commerces pour disposer dune trsorerie abondante. 8 Parmi les affirmations suivantes, quelles sont celles qui sont exactes ? a) Leffet de levier financer un investissement par un emprunt dont le taux est suprieur la rentabilit conomique de linvestissement. b) La structure de financement influence la rentabilit des capitaux propres c) Il faut limiter le recours lemprunt car lendettement diminue la rentabilit des capitaux propres. d) La rentabilit des capitaux propres saccrot si un investissement est financ par un emprunt dont le taux dintrt est infrieur la rentabilit conomique de linvestissement. Section 3 : Les ressources humaines Pour fonctionner une entreprise a besoin de ressources humaines. Ces ressources humaines ne sont pas homognes. Elles peuvent tre classes en fonction : - du statut : on distingue les oprateurs du personnel dencadrement et du personnel de direction ; - du nombre de salaris : les trs petites entreprises (TPE) ont moins de 10 salaris ; les petites entreprises (PE) ont entre 10 et 50 salaris ; les PME ont entre 50 et 250 salaris et les grandes entreprises ont plus de 250 salaris. Au-del du nombre de salaris, lentreprise doit connatre la qualit de son personnel travers les comptences possdes. Les comptences comprennent les savoirs, savoir-faire et savoir - tre. A Evolution des conceptions de lhomme au travail Les politiques du personnel ont connu une importante volution lie deux types de transformations :

Changements techniques, conomiques et sociaux ont fortement influenc les politiques sociales de lentreprise ;

La prise en compte de la dimension physiologique de lhomme sest ajoute la reconnaissance de son appartenance sociale et la considration de ses motivations personnelles, psychologiques et intellectuelles.

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Les rapports de lhomme avec son travail ont connu les volutions suivantes : - La dimension physiologique de lhomme au travail. Pour les thoriciens de lcole

classique, lhomme est une machine ; sa motivation principale est pcuniaire. Les individus au travail ont des caractristiques physiologiques do lanalyse des mouvements (OST).

- Lintgration des facteurs psychologiques. Lcole des relations humaines a tudi les facteurs psychologiques et sociaux qui conditionnent la satisfaction et la productivit du travail. Celle-ci dpend non seulement de facteurs matriels mais aussi du climat du groupe de travail et de la qualit des relations inter- individuelles et des communications.

- Les analyses contemporaines des besoins de lhomme au travail. intgre la recherche dpanouissement de lindividu. Le travail est un moyen de se raliser. Limplication des travailleurs peut assurer avantage comptitif lentreprise.

B La gestion des ressources humaines (GRH) Lessentiel de la valeur repose sur le facteur humain. Dans une socit o lavantage concurrentiel repose souvent sur linnovation et la qualit du service, le facteur humain est primordial et doit tre gr avec soin. La gestion du personnel a dpass son caractre de fonction logistique (fournir de la main duvre) pour devenir une fonction stratgique. La GRH assure les tches suivantes :

- La gestion prvisionnelle de lemploi (GPE) est un pralable toute politique de gestion des ressources humaines. Son objectif est de sassurer que le bon individu est la bonne place ; cela signifie quil faut valuer et anticiper les besoins de lentreprise, valuer le personnel, recruter et adapter les ressources humaines aux besoins de lentreprise.

La GPE repose sur une tude quantitative de lemploi, c'est--dire une tude dmographique de leffectif : nombre de salaris, volution de ce nombre, rpartition par ge, par sexe, par niveau de formation. La GPE suppose une tude qualitative de lemploi, c'est--dire une tude de lvolution des qualifications face aux changement prvus ; analyse la comptence requises par le poste do la notion demploi type qui fait appel des dfinitions de comptences et de savoir-faire plus large que le profil de poste. La GPE consiste jouer sur la mobilit interne et le recrutement. Celui l est une opration coteuse (annonces, cabinet de recrutement, etc.), difficile (tests, entretiens, analyses diverses) et lourd de consquences (lavenir de lentreprise se joue sur la qualit du personnel recrut) .

- Administration et rmunration du personnel : ladministration du personnel regroupe toutes les tches ncessaires pour assurer des obligations lgales et contractuelles de lentreprise vis- vis de son personnel.

Les exigences sociales comme scurit et confort tout autant quconomiques comme productivit et qualit ont pouss amliorer les condition du travail : conditions physiques et morale du travail ; rotation du personnel sur le poste, largissement des tches et leur enrichissement qui se traduisent par une d parcellisation du travail, une responsabilisation et une plus grande autonomie. Lamnagement du temps de travail est la modification de la rpartition du temps de travail dans la journe, la semaine et dans lanne. Lamnagement du temps de travail est le sujet de nombreuses polmiques en raison des intrts trs divergents selon les individus, les entreprises, les rgions. La conception de la rmunration est contradictoire : pour le salari, cest un revenu ; pour lentreprise, cest un cot quelle cherche minimiser. La politique de rmunration doit

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dpasser cette contradiction car la rmunration joue un rle important dans le systme de motivation. Les formes de rmunrations sont trs nombreuses : au temps, aux pices, mensuelle, une partie fixe plus des primes ou commissions, rmunration proportionnelle lactivit, etc. Lvolution contemporaine est marque par un retour des pratiques dindividualisation des rmunrations et par laccroissement des formes dintressement et de participation aux rsultats, parfois accompagne de participation au capital.

- La formation et linformation du personnel : la formation du personnel reprsente des sommes considrables sur le plan financier, sur le plan social, elle reprsente une possibilit de promotion et elle permet sur le plan conomique dassurer la satisfaction, lintgration et la motivation du personnel. Elle est une condition essentielle du maintien de la comptitivit de la firme pour amliorer la productivit et assurer ladaptation aux volutions technologiques.

Les dcisions et les actions que lentreprise doit prendre chaque jour ncessitent la circulation de nombreuses informations, il faut ainsi dfinir une politique de communication pour impliquer le personnel dans le travail. Les supports de communication sont utilisables avec des finalits et des cots diffrents : notes, rapports, journaux, photos, filmes. A cela sajoute la communication informelle, la communication hirarchique (ordres/comptes rendus), la communication fonctionnelle (relation de conseil sans lien hirarchique), la communication interpersonnelle (individu individu) et la communication de masse. C Limportance des savoirs et des comptences dans la gestion des entreprises La comptition mondiale exige des standards de cots et de qualits de plus en plus exigeants, et la vraie source dun avantage concurrentiel est la capacit des gestionnaires grer des processus par lequel des technologies et des savoir -faire sont transforms en comptences qui permettent ladaptation et la saisie dopportunit inaccessible aux autres. Lapproche des ressources et des comptences propose une analyse par le filtre des ressources de lentreprise plutt que par celui de ses produits. Avec cette approche, lattention ne doit plus porter en premier lieu sur les forces concurrentielles trop volatiles, mais davantage sur les forces intrinsques de lorganisation. Cest de lintrieur de lorganisation que se construit lavantage concurrentiel et non pas sous limpulsion de facteurs exognes. Cette approche diffrencie entre une ressource et une comptence : la premire est constitue des inputs. Elle est tangible et peut prendre plusieurs formes : quipements, salaris, brevet, marque de commerce, ressources financires, etc. La deuxime, la comptence transforme ces ressources en ressources productives par leur mise en relation et leur exploitation travers des routines organisationnelles. La notion de comptence est donc systmatique et rsulte de linteraction entre technologie, un apprentissage collectif et des processus organisationnels. Lavantage concurrentiel selon cette approche rside dans la valorisation suprieur des ses ressources (Tywoniak 98). Les ressources ou les comptences seraient qualifies davantage concurrentiel, quand elles aient de la valeur pour lentreprise, quelles soient rares, quelles soient durables, quelles soient non substituables, quelles soient inimitables et que lentreprise se les approprie. Pour identifier les comptences centrales dans une entreprise, trois questions peuvent tre poses : -cette comptence permet-elle laccs a une varit de march ? -cette comptence contribue telle de manire significative la cration de valeur pour le client (ex : lexpertise de Hyundai dans les moteurs)

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-cette comptence est elle difficile imiter pour les concurrents ? lexprience des entreprises en utilisant leurs ressources et leurs comptences :

1- Sony met laccent sur limportance pour ses technologies, ses ingnieurs et ses commerants de partager la mme comprhension des besoins du client et des possibilits technologiques. Cela permet tous les lments cls de lorganisation dvoluer au mme rythme. La comptence centrale est aussi la communication. Lusage et le partage des comptences centrales les font grandir et non utilise, elles peuvent pricliter. La pense pige des CAS peut empcher de voir limportance des comptences centrales et mener des dcisions trop centres sur la comptitivit troite des cas. La capacit de Sony de gnrer linnovation est celle de GE de faciliter ladaptation au changement sont des comptences et combinent un grand nombre de ressources tangibles et intangibles. 2-Canon possde une comptence fondamentale, la source de son succs dans le domaine des cameras, des imprimantes, des photocopieurs et des tlcopieurs et de sa capacit dintgrer de multiples technologies (optique fine, microlectronique, imagerie lectronique et mcanique de prcision) Sony en encourageant par divers incitatifs, les mouvements latraux de personnels de recherche entre ses diffrentes divisions. En favorisant le mtissage des technologies cette politique organisationnelle est au centre du dveloppement de lentreprise. Les comptences de Sony en lectronique et en miniaturisation lui ont permis de dvelopper le walkman, le tlviseur de poche, le lecteur de disc compact ou la vido. 3-la comptence accrot de manire significative la valeur du produit pour le client comme la dmontr Hyundai La qualit des moteurs de transmission de Hyundai donnent des avantages importants aux clients : conomie, carburant, reprise dynamique, monte rapide plein rgime, rduction du bruit et des vibration. Canon, grce aux comptences quelle possde a renforc sa comptitivit .elle a rentabilis les investissements raliss et largit loffre. Chez Canon, 5 ples de comptences peuvent tre identifis : loptolectronique, loptique de prcision, le traitement de limage digitale, la technologie des capteurs et la mcanique de prcision. Les comptences gnrent des ples- produits qui permettent de proposer une grande multitude de produits tels les copieurs, mes fax, les appareils photographiques, les cameras vidos ou les mmoires optiques. Canon grce aux comptences a pi attaquer victorieusement Xerox et Kodak. 4- lentreprise Seb a utilis ses comptences dans le culinaire pour apporter des amliorations aux produits de repassage : les techniques dassemblage du mtal et dantiadhsifs utiliss dans les casseroles ou les poles ont servi amliorer les qualits des semelles des fers repasser. 5-Tefal a dvelopp de nouveaux types de capteurs lectroniques, moins encombrants, et plus conomiques qui ont permis lentreprise de diversifier dans le pesage domestique. 6- les comptences ont permis Wall Mart Leader de la distribution aux Etats-unis de crer un avantage concurrentiel durable. Il a pu combiner son savoir faire en logistique avec dautres comptences. Il vite les promotions et prfre pratiquer des prix rguliers toute lanne. Cela lui permet e fidliser les clients. Les directeurs de magasins sont trs autonomes pour sadapter au march local mais disposent dun lien permanent avec le sige afin de profiter des connaissances centralises dans des bases de donnes.

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Lavantage concurrentiel de lentreprise ne repose donc pas seulement sur la matrise dune technique de gestion ou sur la possession dune comptence spcifique (logistique, marketing, systme de production). Il est crucial de sappuyer sur une architecture de comptences, sur leur combinaison cohrentes pour prenniser lavantage concurrentiel. Il est alors difficile aux concurrents de distinguer ce qui cause la performance et de reproduire tout le systme organisationnel. La thorie des ressources attire notre attention sur lincomptence des ressources internes lorsquon veut gnrer un avantage comptitif. Mme si les ressources ne peuvent tre considrs sans rfrences lenvironnement, la thorie suggrer que nous navons de levier que sur nos ressources. En guise de conclusion, la reconnaissance du fait social et de nouvelles exigences conomiques a fait voluer la gestion du personnel vers la gestion des ressources humaines. Une meilleure valorisation du potentiel humain est prsent la source de lavantage concurrentiel. TESTEZ VOS CONNAISSANCES QCM Pour chaque question ou affirmation, indiquer le ou les choix qui vous paraissent convenir le mieux. 1 . Les raisons essentielles de lvolution vers la gestion des ressources humaines sont :

a) le dveloppement de la production de masse ; b) lvolution des comportements sociaux au travail ; c) les exigences de la qualit totale et de la flexibilit ; d) la recherche davantages concurrentiels par le service offert au march.

2 . Dans la conception contemporaine du travail dans les socits dveloppes, lhomme est essentiellement peru comme :

a) un apporteur de capital ; b) un apporteur de travail ; c) un crateur de richesses ; d) un salari motiver.

3 .La gestion prvisionnelle de lemploi est ncessaire pour : a) adapter leffectif aux besoins de lentreprise ; b) faire voluer les qualifications du personnel ; c) recruter du personnel ; d) faire participer le personnel au capital. 4 .Parmi les lments noncs ci-dessous, quels sont ceux qui constituent les objectifs de la formation du personnel ? a) Assurer lintgration sociale des individus. b) Permettre lamlioration de la formation professionnelle du personnel. c) Facilit la promotion sociale du personnel. d) Dpenser le budget lgal allou la formation. 5 .Pour diminuer la monotonie des tches sur un poste de travail, quelle est, a priori, la technique la plus approprie ? a) La communication. b) La prime de monotonie. c) Lenrichissement des tches. d) Llargissement des tches.

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6 .La flexibilit dans lemploi du facteur travail est notamment obtenue par : a) lOST ; d) la polyvalence ; c) la haute qualification ; d) la spcialisation. Chapitre 3 : La croissance de lentreprise On distingue gnralement trois modes de dveloppement : la croissance interne, la croissance externe et les alliances stratgiques (voir dossier TD N 3, S3). Rappel du cours S3 Dfinition et objectifs : La croissance de l'entreprise correspond l'accroissement de sa taille dans le temps. Elle se mesure grce l'observation de diffrents indicateurs tels que : l'augmentation des effectifs, des outils de production, du chiffre d'affaires, des bnfices, des parts de march... Les dirigeants qui engagent un processus de croissance, visent plusieurs objectifs : v Rechercher une meilleure efficacit

L'entreprise qui atteint une certaine taille pourra faire des conomies d'chelle et rduire ainsi ses cots unitaires de production et de distribution. Exemple :

Une entreprise fabrique 1 000 produits par mois avec 2 ouvriers et 1 machine (sous utilise). Un ouvrier cote 2800 euros par mois. Les frais de maintenance de la machine sont de 4000 euros par mois.

Cot de production mensuel des 1 000 produits = (2800 x 2) + 4000 = 9600 euros Cot unitaire = 9600 / 1 000 = 9,60

Le mois suivant, l'entreprise augmente sa production de 700 units supplmentaires. Pour cela, l'entreprise embauche un nouvel ouvrier.

Cot de production mensuel des 1 700 produits = (2800 x 3) + 4000 = 12 400 euros Cot unitaire = 12 400 / 1 700 = 7,29 L'entreprise a ralis une conomie d'chelle (en augmentant la production, on a rduit le cot de production unitaire).

Le mois suivant, l'entreprise augmente sa production en passant de 1700 2200 produits. Pour cela, l'entreprise embauche nouveau un ouvrier (soit 4 ouvriers en tout). De plus, elle investit dans une nouvelle machine de production.

Cot de production mensuel des 2 200 produits = (2800 x 4) + (4000 x 2) = 19 200 euros Cot unitaire = 19 200 / 2 200 = 8,73 L'entreprise a ralis une dsconomie d'chelle (en augmentant la production, on a augment le cot de production unitaire). v Rechercher une taille optimale

Toute entreprise doit chercher dpasser un seuil appel masse critique en dessous duquel elle ne pourra pas faire face la concurrence. La masse critique atteinte, l'entreprise pourra alors bnficier d'une plus grande efficacit. Elle aura accs certaines actions commerciales (tudes de march, publicits...), aux marchs internationaux, etc. v Rechercher un pouvoir de ngociation plus important

Une taille plus grande donne l'entreprise la possibilit de trouver plus facilement des moyens de financement (les investisseurs ont moins de craintes). Elle est galement en

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position dominante pour ngocier avec les fournisseurs (ngociation de meilleurs prix, de meilleurs dlais, etc.). Les modalits de la croissance

Pour s'agrandir, le chef d'entreprise peut dcider de se dvelopper par ses propres moyens (croissance interne) ou en s'associant avec d'autres entreprises (croissance externe). - La croissance interne La croissance interne est la cration par l'entreprise de capacits nouvelles. L'entreprise peut investir pour augmenter sa capacit productive (achat de machines, de terrains...), sa capacit commerciale (ouverture de magasin) ou le potentiel de recherche (accroissement des dpenses en R&D). L'entreprise aura recours l'autofinancement (elle investit avec ses propres fonds) ou au financement externe (emprunt bancaire). - La croissance externe La croissance externe s'effectue par l'achat ou le regroupement avec d'autres entreprises. La croissance externe permet de raliser des synergies entre entreprises. - Il existe des regroupements complets o les entreprises disparaissent pour donner naissance une ou plusieurs nouvelles entreprises. Fusion runion : Fusion avec cration d'une socit nouvelle. Fusion absorption Rachat par une socit d'une autre entreprise qui disparat juridiquement - Il existe des regroupements partiels : il s'agit d'accords entre entreprises pour crer des liens qui faciliteront leur activit. - Les alliances stratgiques Accords entre entreprises concurrentes : lorsque les firmes se regroupent pour des motifs souvent commerciaux. Regroupement dentreprises complmentaires. Regroupement dentreprises dune mme filire pour contrler les approvisionnements, la distribution ainsi que lensemble des stades de la filire. Regroupement dentreprises diversifies pour accder de nouveaux mtiers dont lavenir est prometteur et pour rduire le risque financier de stabiliser et daccrotre la rentabilit par une prsence dans des mtiers varis.

Le choix d'un mode de croissance

Avantages et limites des modes de croissance : Croissance interne - Matrise du processus de croissance - Indpendance conserve - volution progressive de la structure - Maintien d'un bon climat social (motivation et promotion du personnel), et autres Ses imites sont : - Ncessit de capitaux propres importants ou recours l'endettement. - Lenteur de la mise en place, et autres. Mode de croissance particulirement adapt aux PME-PMI Croissance externe - Utilisation immdiate des nouveaux moyens de production et des comptences - Processus de croissance rapide - Rduction des risques (diversification des activits d'une entreprise) - Limitation de la concurrence. Et autres. Ses limites sont :

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- Besoin important de capitaux - Dsorganisation possible si intgration rapide d'entreprises trop diffrentes - Risque de gestion confuse - Dtrioration du climat social en cas de rduction des effectifs. Et autres Mode de croissance choisi le plus souvent par les grandes entreprises Alliances : Revoir le dossier TD N 3, S3 Section 1 : Les composantes de la croissance A - La croissance quantitative et la croissance qualitative de lentreprise Le dveloppement long terme de lentreprise est par ses aspects qualitatifs la croissance moyen terme est de nature essentiellement quantitative et donc facilement mesurable par les nombreux indicateurs de dimension. Quelle soit interne ou externe, la croissance se repre laide de trois sortes dindicateurs les facteurs employs (main-duvre, capitaux investis) ; la valeur des produits commercialiss (ventes, part de march, valeur ajoute) ; les rsultas obtenus (bnfice, capacit dautofinancement) Le dveloppement qualitatif est difficile apprcier lentreprise change avec la croissance quantitative : les produits se modifient, leurs gammes slargit, lorganisation interne se perfectionne, la technologie intgre des innovations B- Les opportunits de croissance de lentreprise Les marchs fournissent des opportunits de croissance, mais le potentiel de lorganisation conditionne les possibilits de les saisir et den tirer partie. 1 - Les produits nouveaux En commercialisant un nouveau produit, la firme connatra une croissance du seul fait de laugmentation de la dimension du march au cours du cycle de vie du produit Lanalyse du cycle de vie du produit a montr quau cours de sa phase dexpansion le produit nouveau se dveloppe avec un taux de croissance rapide et suprieur la croissance conomique gnrale trs souvent les firmes situes sur ces marchs ont des difficults suivre la croissance du march elles sont souvent limits par le manque de capitaux ou dautres ressources ceci entrane un ralentissement de la croissance de lentreprise. 2 - La croissance macroconomique La croissance de la firme peut tre induit indpendamment de tout produits nouveau. La croissance conomique globale mesure, entre autres, par le produit intrieur brut se ralise avec laugmentation de la production, qui correspond un accroissement parallle des revenus et donc de la demande. Cependant seules les entreprises de certains secteur peuvent profiter de cette croissance car le dveloppement conomique se traduit par un changement dans la structure de la demande. Lvolution du niveau de vie et de son mode, les individus se transforment et rpartissent diffremment leurs revenus entre les divers types de consommation. De ce fait certains marchs dclinent tandis que dautres se dveloppent. En somme, les volutions des revenus, de la dmographie, des gots et des aspirations lies la croissance conomique gnrale crent pour les entreprises innovantes des opportunits de dveloppement sans cesse renouveles. 3 La pntration du march La croissance dune firme peut seffectuer sur un march stagnant et en labsence de tout produit nouveau. Ceci est possible principalement dans quatre circonstances :

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- lorsque lentreprise dispose dune organisation plus efficace qui lui permet de mieux satisfaire les besoins des clients ;

- lorsque ses cots plus faibles lui permettent de pratiquer des prix plus comptitifs ; - lorsque son implantation ou son action commerciale sont meilleures ; - lorsquelle propose des produits amliors ou produits nouveaux mieux adapts la

demande. 4 Les dbouchs nouveaux La croissance peut se ralise par lexploitation des dbouchs nouveaux, cest--dire la dcouverte de nouveau marchs des produits traditionnels. Ainsi laction des firmes a pour effet dlargir les marchs. Linternationalisation est un aspect particulier de lextension des marchs pour remdier la saturation du march national. 5 La cration des besoins Le march impose des contraintes lentreprise ; souvent il loblige voluer lorsquil se dtourne des produits traditionnels, du fait de la mode ou de lvolution du mode de vie. Inversement, lentreprise peut modifier le march et mme le crer par une politique dinnovation. Linnovation est une introduction dune nouveaut conomique qui fait apparatre une demande auparavant inexistante, soit par la cration dun besoin, soit par la rvlation dun besoin latent. Section 2 : Les axes de croissance de lentreprise A La spcialisation

La stratgie de spcialisation consiste maintenir une entreprise sur un seul domaine d'activit. Elle repose sur l'exploitation d'un e