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L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
Amadou DIA : mémoire de Master II en communication institutionnelle
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Un Peuple – Un But – Une Foi
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
ET DE LA RECHERCHE
DIRECTION DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
INSTITUT SUPÉRIEUR DES SCIENCES DE L’INFORMATION
ET DE LA COMMUNICATION
Sacré Cœur III Polytechnique Villa N° 190 - BP : 15948 Dakar - Fann
Tel: 221-33 – 825-66-14 / 33 – 825-59-68 - FAX: 221 - 33 – 825-43-53
Site Web: www.issic.sn - Email: [email protected]
MÉMOIRE DE FIN DE CYCLE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME
D’ÉTUDES SUPERIEURES EN COMMUNICATION (DESC)
Master II / 15e Promotion
Option :
COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE
Présenté par :
Amadou DIA
L’EFFICACITE DE LA COMMUNICATION INTERNE DE
L’ENTREPRISE
Cas : La LO.NA.SE
THÈME
Sous la direction de :
Monsieur Amadou SARR,
Sociologue, Chargé de cours à
l’ISSIC
DESC/J 15
2010-2012
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DEDICACES
Je dédie, de prime abord, ce travail à mes parents, sans qui, ma vie
saurait peut-être autre chose, qu’elle est aujourd’hui.
Je le dédie aussi, à tous mes amis et proches, qui, de prés ou de loin, de par leurs prières ou de leurs gestes, ont contribué à la
réalisation de ce document.
Je le dédie ensuite, à tous les étudiantes et étudiants de ma promotion,
sans exception et sans distinction de race ou religion.
Et enfin, je le dédie à tout le personnel de l’issic et à tout le corps
professoral, plus particulièrement, à mon professeur encadreur M.
SARR.
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REMERCIEMENTS
Je remercie Dieu, le tout puissant, le très miséricordieux, de
m’avoir donné la santé de fer et le dynamisme en vue d’accomplir ce
travail
Je remercie de plus « neene am » (ma mère) pour toute l’affection et la tendresse qu’elle a, à mon égard et pour toutes ses
prières nuits et jours pour qu’un jour la vie me sourie.
Je remercie, « baaba am » (mon papa), qui n’a ménagé aucun effort
pour que je réussisse dans mes études.
Papa, vous m’avez encouragé et félicité quand il le fallait.
Papa, vous avez beaucoup investi sur moi et m’avez inculqué des valeurs comme : l’humanisme, la responsabilité, la patience et le
courage devant toute épreuve.
Je remercie mon Papa, Oncle et tuteur Amadou Samba Kane qui,
a toujours bien voulu répondre favorable à mes différentes sollicitations. « Baabaa », comme on vous appelle affectueusement,
sachez que vous avez toujours été là comme un Père. Je vous en serai
toujours reconnaissant.
Je remercie enfin Ndambao Diallo, Ousseynou Mbaye et
Mohamed Rassoul Kane pour leur sympathie et leur ouverture d’esprit.
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SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………….08
1er PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE………………………10
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE…………………………………………………..11
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE……………………………………….17
2é PARTIE : CONTEXTE DE L’ETUDE……………………………………………….22
CHAPITRE I : CADRE MACRO ECONOMIQUE, POLITIQUE ET SOCIAL………..23
CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA LO.NA.SE………………………………….25
3é PARITE : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS……………………40
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENQUETE ET L’ANALYSE
CRITIQUE DES RESULTATS……………………………………………………………41
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE
DE LA LO.NA.SE…………………………………………………………………. ………52
CHAPITRE III : ELABORATION D’UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION
INTERNE POUR LA L.ONA.SE……………………………………………………………58
CONCLUSION…………………………………………………………………………….65
ANNEXES…………………………………………………………………………………71
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DEFINITION DES CONCEPTS
Communication : c’est la relation dynamique qui intervient dans un fonctionnement, un
échange de signes, de messages, entre un émetteur et un récepteur.
Communication interne : Elle englobe l’ensemble des actions de communication qui se
produisent à l’intérieur d’une entreprise ou organisation. Elle a comme outils : le journal ou la
radio interne, le réseau téléphonique d’information, les tableaux d’affichage…
Communication externe : C’est l’ensemble des actions de communication destinées aux
publics extérieur à l’entreprise ou l’organisation.
Communication institutionnelle : C’est une communication dans laquelle l’institution parle
d’elle-même. Elle englobe l’ensemble des actions dont le but est de développer la notoriété et
l’image de l’entreprise.
Information : C’est la transmission de message d’un émetteur à un récepteur via un canal.
Emetteur : C’est le porteur du message
Récepteur : C’est le destinataire du message
Message : C’est une information, une nouvelle émanant d’un émetteur vers un récepteur. Cible : C’est un ensemble homogène d’individus (femmes, hommes, jeunes, vieux, cadres…)
que l’on souhaite toucher à une action de communication.
Activités de communication : C’est l’ensemble des actions mises en place dans le but
d’atteindre un objectif bien précis.
Plan de communication : démarche cohérente qui permet, à partir d’informations et de choix
d’outils, de procéder à la matérialisation de la stratégie de communication.
Stratégie de communication : C’est le tableau de bord d’une organisation qui détermine les
cibles, les activités, les responsables de la mise en œuvre des activités conformément à une
planification dans le temps et dans l’espace qui nécessite des moyens et dont les effets par
feedback sont mesurables.
Motivation du personnel : Invité à l’effort pour optimiser la compétitivité.
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SIGLES ET ABREVIATIONS
- LO.NA.SE : Loterie Nationale Sénégalaise
- ISSIC : Institut Supérieur des Sciences de l’Information et de la Communication
- DEIC : Diplôme d’Etudes en Information et en Communication
- DESC : Diplôme d’Etudes Supérieures en communication
- DESJ : Diplôme d’Etudes Supérieures en Journalisme
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AVANT-PROPOS
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L’Institut Supérieur des Sciences de l’Information et de la Communication (ISSIC) a
ouvert ses portes en 1996. Il appartient au groupe SUD Communication qui comprend :
- Un journal (Sud quotidien) qui est un quotidien d’informations générales.
- Une radio (sud FM) qui est la première radio privée du Sénégal qui a vu le jour en
1994.
- Une agence de distribution de presse (marketing presse) qui est chargé de la
commercialisation du journal. Elle fut créée la même année que la radio.
- Sen vision créée en 1997, qui est une agence de production et réalisation
audiovisuelles.
- Et enfin, Sud On Line qui représente le site du journal. Il a aussi pour rôle de gérer les
activités multimédias du groupe.
L’Institut Supérieur des Sciences de l’Information et de la Communication (ISSIC) forme
des étudiants dans deux domaines que sont : le journalisme et la communication. La formation
se déroule sur deux cycles (dont le premier dure trois ans et le second deux ans).
Le premier cycle est sanctionné par l’obtention du Diplôme d’Etudes en Information et en
Communication (DEIC) et le second cycle par l’obtention d’un Diplôme d’Etudes Supérieurs
en journalisme (DESJ) soit, BAC+3 ou Diplôme d’Etudes Supérieures en communication
(DESC) soit, BAC+5.
D’après la fiche de renseignement de l’Issic :
« L’objectif du DESC est donc de former des cadres hautement qualifiés et opérationnels
en management de la communication tant interne qu’externe afin de répondre aux besoins
spécifiques de ce secteur large et divers mais homogène par les difficultés qu’il rencontre et
les défis qu’il doit affronter ».
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INTRODUCTION GENERALE
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Depuis des siècles, les jeux se développent, se diversifient et s’imposent. Les
mutations politiques, économiques, culturelles, l'impact des nouvelles technologies, les crises
récurrentes et la pauvreté constituent autant de facteurs qui influent fortement sur la vie des
individus.
Et de ce fait, le jeu en général et les jeux de hasard et pronostics en particulier occupent une
place primordiale dans le vécu des peuples.
Au Sénégal, on peut dire que les jeux sont dans les mœurs et occupent une place de choix
chez certaines personnes.
Parmi ceux-ci, nous avons la Loterie Nationale Sénégalaise (LO.NA.SE) qui est
Créée en 1966, sous forme d’une société privée et devient en 1987 une société nationale qui
détient aujourd’hui le monopole de l’exploitation de toutes les formes de Loteries, jeux de
hasards, de pronostics et assimilés au Sénégal.
La Loterie Nationale sénégalaise (LO.NA.SE) est une Institution qui participe
activement au développement socio- économique du Sénégal. Elle s’est résolument engagée
sur cette voie depuis sa création et a fait de cette question son principal cheval de bataille.
L’éducation, la santé, la culture entre autres sont les principaux champs d’intervention
de la Loterie Nationale Sénégalaise (LO.NA.SE).
Pour pouvoir vulgariser ses activités dans ses différents domaines, la Lonase semble accorder
une place centrale à la communication externe au détriment de la communication interne. Or,
cette dernière constitue un facteur clé du succès de l’entreprise.
Elle permet de créer un sentiment d’appartenance des collaborateurs en les aidants à
comprendre la situation générale de l’entreprise pour favoriser l’atteinte des objectifs globaux.
Elle permet également d’accompagner le changement et d’anticiper la propagation de
la rumeur et s’inscrit dans une dynamique d’amélioration des performances de l’entreprise.
Ainsi, notre constat est qu’il y’a peu ou presque pas d’activités de communication
organisées en interne pour partager avec l’ensemble du personnel des objectifs globaux et
stratégiques de l’entreprise, du rôle de la communication interne, de l’utilité du choix des
supports de communication, etc.…
En effet, notre plan consistera à :
- Faire le diagnostic de la communication interne de la Lonase ;
- Dégager les forces et faiblesses de la communication interne de la Lonase ;
- Formuler des suggestions et des recommandations et mettre en place une stratégie de
communication interne pour plus d’efficacité.
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1é partie : Cadre théorique et
méthodologique
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Chapitre 1 : Cadre théorique
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I. La revue critique de littérature
Dans le cadre ne nos lectures pour mieux cerner et comprendre la communication
interne en entreprise, nous avons pu consulter des ouvrages et mémoires portant sur celle-là.
C’est ainsi qu’on a eu à consulter un mémoire sous le titre : « Diagnostic de la
communication interne de la Poste Sénégalaise, présenté par Aboubacar Diagne, sous la
direction de M. Amadou Sarr pour la promotion 2005-2007 ». Dans ce document, l’auteur du
mémoire affirme à la page 6 que : « dans leur ouvrage collectif, communication des
entreprises DERMONT et A. KEMPF parlent : de 5 niveaux d’objectifs de la communication
interne qui sont :
- La compréhension : elle consiste à expliquer au personnel le fonctionnement global de la
société afin de l’aider à mieux comprendre les réalités interne de l’entreprise ;
- La circulation : elle favorise les conditions d’une bonne fluidité de l’information à travers
les niveaux de l’entreprise ;
- La confrontation : elle permet à chaque agent de se situer par rapport à son entreprise,
de reconnaître sa place, son rôle dans l’entreprise afin de contribuer personnellement à
son développement.
- La cohésion : elle est indispensable dans toute entreprise, elle forge l’esprit d’une équipe
soudée, solidaire, cohérente qui partage les mêmes valeurs et poursuivent les mêmes
objectifs
- Le changement des attitudes et comportements : la communication interne vise
généralement l’adoption des attitudes et comportements aux valeurs de l’entreprise,
l’objectif étant d’harmoniser les pratiques et les connaissances du personnel afin de
pouvoir véhiculer les mêmes informations en interne comme en externe ».
Ces cinq niveaux de communication ne traduisent pas la définition complète et exhaustive
de la communication interne en temps que telle. Ainsi, on constate dans cette définition
l’absence : des supports de communication, des différents types de communication en interne,
de l’émetteur du message et de la rétroactivité des informations divulguées. Les auteurs
mettent l’accent sur les objectifs poursuivis par la communication interne en vue d’améliorer
le climat social et de faire circuler la bonne information.
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Dans l’ouvrage intitulé : Communicator, Toute la communication d’entreprise, coécrit par
Marie-Hélène Westphalen et Thierry Libaert, édité par Dunod, 5é édition, les auteurs écrivent
à la page 175 que : « La communication interne englobe l’ensemble des actes de
communication qui se produisent à l’intérieur d’une entreprise ». Et ses derniers d’ajouter : «
ses modalités varient d’une organisation à l’autre. Chacune a ses habitudes : du tutoiement
systématique aux « Monsieur, Madame » de rigueur ; de la politique des portes ouvertes aux
bureaux clos ; des dialogues informels aux réunions périodiques…Et ses outils : journal,
radio interne, réseau téléphonique d’informations, boîte à idées, tableau d’affichage,
montages audiovisuels, intranet…
La définition, de Westphalen et de Libaert, de la communication interne est très vague. Ils
ne la définissent pas d’une manière simple et précise. Cependant, ils convoquent certains
éléments de la communication interne comme les moyens de la communication interne.
Plus loin, ces mêmes auteurs parlant du rôle de la communication interne, affirment
que : « la communication interne remplit de multiples fonctions : exposer (des résultats, un
bilan), transmettre (des informations, un savoir, un métier), expliquer (une nouvelle
orientation, le projet d’entreprise), impliquer, motiver, préparer et accompagner le
changement » car au sein d’une entreprise « l’information doit circuler » ajoutent-ils.
A la page 21, expliquant la communication interne, Westphalen et Libaert informent que :
« les salariés forment le public central de cette communication qui poursuit des objectifs de
motivation et de décloisonnement. Trois types de communication interne sont généralement
distingués : descendante, ascendante et latérale. Elle utilise des moyens qui lui sont
spécifiques : journaux internes, Intranet, mais tend à être de plus en plus ouverte : la
communication interne ne l’est pas totalement, elle s’exerce plutôt autour d’un continuum
interne-externe qui se déplace en fonction des situations et des enjeux ».
Cette dernière définition semble plus complète car non seulement ils mettent en exergue
les différents supports de communication interne, mais aussi les différents types de
communication interne.
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II. La problématique
D’après l’étude faite par Ndambao Diallo, conseillère chargée de la communication de
la Lonase, dont nous détenons le document sous forme électronique, « 70% des directeurs et
chefs d’agences rencontrés utilisent généralement les canaux de communication interne
suivants pour diffuser l’information à la Lonase : le courrier, les notes de services, les
réunions, l’email et le téléphone ». Il faut noter cependant que le courrier soit « le premier
canal de communication interne utilisé à la Lonase » et que : « toutes les informations sont
diffusées par voie courrier et des notes de services affichées pour informer le plus grand
nombre ».
L’email, en dépit de l’avantage qu’il a pour l’instantanéité de son message, n’est pas
très prisé et, est assez peu utilisé. Il n’arrive qu’à la quatrième place du classement des canaux
de communication utilisés. Les directeurs et les chefs d’agences interviewées, selon toujours
l’enquête, pensent que l’email pourrait être mieux exploité.
Le personnel affirme ne pas utiliser couramment l’adresse Lonase.net car ils n’ont pas
de compte. Ils affirment également utiliser couramment leurs adresses personnelles (Yahoo,
Hotmail, Gmail, etc.) pour envoyer leurs mails professionnels.
Le document révèle que : « 90% des personnes rencontrées affirment que la
circulation de l’information à la Lonase n’est pas bonne » parce qu’elles reçoivent souvent
tardivement les informations importantes.
A titre illustratif, certains directeurs affirment qu’il arrive que certaines personnes
soient affectées dans leurs services et qu’ils ne soient informés que beaucoup plus tard.
Certains chefs d’agences, eux, affirment que la circulation de l’information n’est pas bonne
car l’information ne passe pas et qu’ils n’ont pas les informations souhaitées à temps ».
88% des personnes interviewées affirment que : « l’email est le support de
communication interne le plus efficace ». Ils aimeraient que ce support soit mis en avant et
mieux utilisé par le personnel de la Lonase. D’après eux, c’est un mode d’information
instantané. Les courriers, circulaires et autres notes d’information sont obsolètes.
Selon la conseillère chargée de la communication, la communication interne de la
LO.NA.SE n’est pas bonne parce que : « les informations ont du mal à circuler car
actuellement seuls l’affichage et l’internet sont utilisées à un niveau moindre ». Et d’ajouter
que : « les supports de communication tels que : l’intranet et le journal d’entreprise font
défaut à la LO.NA.SE ».
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Pour ce qui est du climat social qui règne au sein de la LO.NA.SE, elle le juge « plus
ou moins bon ». Ce qui sous-entend qu’il y’a des efforts à faire pour un meilleur climat social.
Après avoir bien cernée et déterminée la problématique de notre thème de recherche,
une question s’impose : qu’elle stratégie de communication interne doit-on mettre en place au
niveau de la loterie nationale sénégalaise (LO.NA.SE) pour une meilleure circulation des flux
d’informations et un meilleur climat social?
III. Contexte et justification du choix du thème
La LO.NA.SE est une société gérée par l’Etat sénégalais. Elle fait partie des sociétés
d’Etat les plus connus car souvent attaquée à tort ou à raison par la presse sénégalaise. Elle se
caractérise aussi par les énormes profits qu’elle génère.
La LO.NA.SE a une mission socio-économique d’où son slogan : « La fortune aux
souscripteurs, les bénéfices à la nation »
Nous avons choisi le thème : communication interne et entreprise ; cas : La
LO.NA.SE parce qu’après trois mois de stage (du 01 Août au 31 Octobre), nous avons pu
constater un manque énorme de communication en interne. L’entreprise accorde plus
d’importances à la communication externe pour avoir une bonne image à l’endroit du
commun des mortels.
IV. Définition des objectifs
1. L’objectif général
Avoir une efficace communication interne pour une meilleure circulation de flux
d’informations à l’intérieur de la LO.NA.SE
2. Les objectifs spécifiques
Objectif spécifique 1 :
Mettre en place une direction ou une cellule de communication au sein de laquelle va
siéger une équipe avec des missions clairement assignées
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Objectif spécifique 2 :
Favoriser l’adhésion et le sentiment d’appartenance chez le personnel
Objectif spécifique 3 :
Mettre en place des supports de communication adaptés pour l’efficacité de la circulation
de l’information au sein de la lo.na.se.
V. Les hypothèses
Formulation des hypothèses ;
Nous avons les hypothèses suivantes :
- La prise de conscience de la direction générale de la LO.NA.SE sur l’intérêt de la
communication interne pourrait l’amener à une meilleure prise en compte de cette
dernière ;
- L’utilisation de certains supports de communication permettrait pour une rapide
circulation de l’information au sein de la LO.NA.SE.
Questionnement des hypothèses :
- La problématique de la communication interne de la LO.NA.SE est-elle due au manque de
connaissance de la direction générale de l’utilité que cette communication peut apporter à
efficacité de l’entreprise ?
- La problématique de la communication interne de la LO.NA.SE est-elle due à l’absence
d’utilisation de certains supports de communication interne?
Notre cible :
Notre travail aura comme cible :
- La direction générale ;
- Les directeurs de services ;
- Le personnel permanent ;
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Chapitre II : Cadre
méthodologique
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I. Cadre de l’étude
La Loterie Nationale Sénégalaise est une société de jeux de hasards et de pronostics
qui appartient à l’Etat du Sénégal. Elle est l’une des entreprises qui alimente plus les comptes
de l’Etat sénégalais.
La lo.na.se, souvent accusée de détournement de deniers publics et de surfacturations,
critiquée, attaquée et traînée dans la boue par la presse sénégalaise, doit donner à la
communication aussi bien interne, qu’externe, une place importante, pour ne pas dire
primordiale, dans la marche de l’entreprise. Ceci permettrait de ne pas laisser propager et
répandre la rumeur et de lever tout équivoque ou soupçon, en donnant la bonne information
aux différentes cibles concernées. La communication pourrait aussi aider à la lo.na.se d’avoir
une bonne image au niveau de l’opinion pour espérer être rentable.
II. Délimitation du champ d’investigation
Dans le cadre de notre champ d’investigation, nous avons interrogé :
- En premier lieu, à l’aide d’un questionnaire le personnel de la LO.NA.SE. Ce
questionnaire tourne autour des besoins et attentes du personnel interne en matière de
communication, sur les supports et instruments de communication qu’il utilise et leur avis
sur le fonctionnement d’une manière générale de la LO.NA.SE ;
- En deuxième lieu, la conseillère chargée de la communication de la LO.NA.SE, Ndambao
Diallo, que nous avons soumis un autre questionnaire pour recueillir son appréciation sur
la communication interne de la LO.NA.SE (surtout en ce qui concerne la circulation de
l’information), son avis sur les instruments utilisés en interne
- Nous avons consulté des mémoires et ouvrages portant sur la communication interne pour
mieux cerner notre sujet.
III. Techniques d’investigation
L’observation directe :
Pour mieux comprendre le fonctionnement et l’organisation de la lonase, nous avons
effectué un stage de trois mois (du 01Août au 30 Octobre 2012) au niveau de cette structure
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d’Etat. Ceci nous a permis de comprendre les manquements en matière de la communication
interne de la lo.na.se
La documentation :
Nous avons pu consulter :
- « Communicator, Toute la communication d’entreprise », ouvrage coécrit par Marie-
Hélène Westphalen et Thierry Libaert, édité par Dunod, 5é édition
- Marie Hélène Westphalen, dans Communicator : le guide de la communication
d’entreprise, 4é édition, édité par Dunod
Des mémoires qui s’intitulent :
- « La politique d’image de la LONASE » présenté par Ousseynou Touré, 1é promotion
1997-1998, sous la direction de M. El Hadj Kassé ;
- « Diagnostic de la communication interne de la Poste Sénégalaise », mémoire de fin
d’études présenté par Aboubacar Diagne, sous la direction de M. Amadou Sarr pour la
promotion 2005-2007 ;
- « Impact de la communication interne : cas de la représentation de l’ASECNA au
Sénégal », présenté par MENGUE ME NGOMO Sandrine Prisca, sous la direction de M.
Amadou Sarr, Professeur de communication institutionnelle à l’ISSIC, sociologue, année
académique 2009-2010 ;
- « Communication interne et motivation du personnel : cas de NSIA Assurances Sénégal »,
présenté par Milaryse Carrole MABICKA BOUSSOUGOU, sous la direction de M. Amadou
Sarr, spécialiste en sociologie du travail et des organisations. Enseignant à l’ISSIC ;
- Un document sous forme électronique intitulé : « Diagnostic de la communication de la
Lonase » réalisé par Ndambao Diallo, la conseillère chargé de la communication. Ce
document fait, aussi bien le diagnostic de la communication interne, qu’externe. Nous avons
choisi la partie concernant la communication interne pour notre analyse.
L’Entretien :
Nous avons eu un entretien Ndambao Diallo, qui est la conseillère chargé de la
communication.
Un questionnaire :
Un questionnaire adressé au personnel de l’entreprise
L’Internet :
Nous avons pu obtenir des informations grâce au site officiel de la lonase qu’est :
www.lonase-sn.com
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IV. Difficultés rencontrées
Comme tout travail de recherche, nous avons eu à rencontrer quelques problèmes,
même s’ils n’étaient pas trop contraignants.
Parmi ces problèmes, nous avons :
- Un manque de documents portant sur la communication interne. Les seuls documents que
nous avons pu obtenir sont au nombre de deux et sont sous forme électronique. Le premier
document s’intitule : Diagnostic de la communication de la LO.NA.SE (il fait aussi bien
le diagnostic interne qu’externe) et un autre document aussi sous forme électronique
intitulé : Rapport de la LO.NA.SE (1é partie) ;
- La méfiance de certains employés qui ont refusé de répondre à notre questionnaire sous
prétexte qu’ils n’ont pas l’autorisation de leurs supérieurs hiérarchiques. D’autres avaient
refusé tout au début mais nous avons été obligé de les convaincre et de les rassurer, avant
qu’ils n’acceptent de répondre à notre questionnaire.
V. Cadre méthodologique
1. L’enquête
Nous avons mené une enquête auprès du personnel permanent de la LO.NA.SE. Nous n’avons
pas ciblés les directeurs et chefs de services parce que l’étude faite récemment par Ndambao
Diallo, les concernés. Nous avons alors préféré les avis du personnel qui est directement
impliqué. Nous avons aussi eu un entretien avec Ndambao Diallo, la conseillère chargée de la
communication de la LO.NA.SE.
2. Les entretiens :
Nous avons élaborés deux guides d’entretiens (en annexe)
Un guide d’entretien concernant la conseillère chargée de la communication et un
questionnaire réservé au personnel de la LO.NA.SE.
- L’entretien avec la conseillère chargée de la communication de la LO.NA.SE :
Lors de notre entretien avec la conseillère chargée de la communication, nous avions un guide
d’entretien sous nos yeux, qui nous a permis de lui poser toutes les questions que nous jugions
pertinentes.
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- Le questionnaire adressé au personnel de la LO.NA.SE :
L’enquête avec le personnel de la LO.NA.SE a concerné 14 employés à qui nous avons
soumis un questionnaire (10 personnes au niveau de la direction générale et 4 personnes au
niveau de l’agence Dakar-Plateau).
3. L’échantillon
Notre échantillon est composé de 14 employés
La collecte des données
L’enquête s’est déroulée du 18 Octobre au 05 Novembre 2012 au niveau de la direction
générale et de l’agence Dakar-Plateau.
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2é Partie : contexte de l’étude
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Chapitre I : Cadre macro
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I. Environnement Législatif
La Lonase bénéficie, en tant que société nationale, de par la loi 87-43 du 28 /12/1987,
du monopole de l’exploitation des jeux de hasard, paris et pronostics sur le territoire.
Cependant, elle se trouve confronté à une certaine concurrence de la part des casinos, des jeux
T.I.C. et internationaux et les jeux sms et ceci malgré le cadre législatif mis en place.
II. Environnement socio-économique
Le lancement du PMU est intervenu dans un environnement socio-économique assez
difficile marqué par le début du renchérissement du prix du pétrole et dans un contexte de
crise avec l’augmentation des prix des denrées de premières nécessités.
Sur le plan social, on assiste à la vulnérabilité des couches sociales défavorisées et du
chômage grandissant.
III. Environnement Démographique
La population sénégalaise est estimée au lancement du PMU, à près de 10milions
d’habitant avec un taux de croissance annuel de 2,4% double un taux de chômage de près de
48% de la population active.
IV. Environnement Culturel
Plus de la moitié de la population est illettrée avec un taux d’alphabétisation de l’ordre
de 55%. Ainsi, il est fondamental de tenir compte de cet aspect dans le choix des cibles à
atteindre.
Dans un tel contexte d’environnement favorable aux jeux, la lonase en général et le
PMU en particulier constituent un moyen pour espérer assuré le quotidien et les problèmes
récurrents. Néanmoins, il ne faudrait pas négliger ou minimiser les menaces de l’ordre de :
-La concurrence : A l’instar de tous les secteurs d’activités, la globalisation n’a pas épargné
le secteur des jeux qui a connu un développement accentué surtout par l’avancé des T.I.C.
-La religion : La population sénégalaise est à majorité musulmane où il est banni la
participation des jeux de hasard mais le constat de l’engouement des individus aux jeux est
certain du fait de raisons multiples dont la plus importante est liée à des causes de survie
socio-économique dans un environnement caractérisé par un manque d’emplois (près de 70%
des joueurs de PMU n’ont pas d’emplois).
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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Chapitre II : Présentation
de la LO.NA.SE
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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I. Historique de la LO.NA.SE
La Loterie Nationale Sénégalaise (LO.NA.SE) est une société nationale financière.
Elle est créée en juillet 1966 par un particulier français du nom de Jean Luc-DEFAIT avec un
capital de 25.000.000 F CFA. Il en assura seul la gestion et l’exploitation en versant une part
des profits annuels réalisés à l’Etat sénégalais qui lui avait donné l’autorisation (Loi N° 66-
22-1966 autorisant l’institution d’une loterie nationale et au décret 66-306 du 27 avril
1966 fixant les conditions d’application, de ladite loi).
Plus tard, en octobre 1973, vue l’importance des bénéfices que la LO.NA.SE réalisait,
l’Etat s’y intéresse, ce qui l’amena à acheter les 80% des parts. La LO.NA.SE devient alors
une société d’Economie Mixte avec un capital de 50.000.000 F CFA.
En 1981, l’Etat acquiert les 25% restants et la LONASE devient une Société Nationale
mais de fait, seulement.
Depuis 1966, plusieurs directeurs généraux se sont succédés à la tête de la LO.NA.SE.
En effet, la succession s’est fait comme suit :
- 1966-1973 : Jean Luc DEFAIT
- 1973-1978 : Moctar DIOURY (Inspecteur des impôts)
- 1978-1981 : Ibrahima Faye
- 1981-1985 : Thierno Birahim NDAO
- 1985-1991 : Bassirou NDAO (Inspecteur des impôts)
- 1991-1994 : Malick Kamara NDIAYE (Inspecteur)
- 1994-1997 : Mame Bouname Sall (Administrateur civil)
- 1997-2000 : Abdoul Aziz Tall (Manager)
- 2000-2001 : Oumar NDiaye
- 2001-2003 : Abdoulaye Daouda Diallo
- 2003-2004 : Baila Wane
- 2004-2005 : Modiéne NDiaye
- 2005-2006 : Kansoumbaly NDiaye
- Mars 2006-Décembre 2010 : Baila Wane
- Actuellement Amadou Samba Kane
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II. Statut juridique de la LO.NA.SE
La Loterie Nationale Sénégalaise (LO.NA.SE) est une société anonyme de droit au
capital de 1.100.000.000 FCFA. Son siège social est au 32 Boulevard de la République. Elle
est gérée par un conseil d’administration composé de sept membres nommés par un décret
présidentiel et d’un directeur général qui dirige la société.
Devenue société nationale de droit par le vote de la Loi 87-48 de 1987, elle est
placée sous la tutelle du ministère de l’économie, des finances et du plan.
III. Activités de la LO.NA.SE
La LO.NA.SE est spécialisée dans l’organisation des jeux de pronostics notamment le
pari sportif, le pari mutuel urbain et les jeux instantanés (Takam-Takam, Tek-Teggui…). Elle
a donc pour activité principale : l’émission, l’exploitation et la commercialisation des jeux de
hasards et de pronostics sur l’ensemble du territoire national sénégalais.
1. Les jeux de la LO.NA.SE
La loterie traditionnelle (loterie à chiffres)
La loterie traditionnelle fut le premier produit de la LO.NA.SE. Elle a connu beaucoup
de changements en ce concerne ses tranches (ordinaire et spéciale), les prix (600 et 400) et la
répartition des lots. Elle a vu le jour en 1966 à la naissance de la LO.NA.SE. Le jeu consistait
à choisir au hasard des numéros et à les combiner. Chaque numéro porte l’identification de la
tranche à laquelle, il appartient, de même que son prix. Le tirage s’effectuait tous les
mercredis. Le nombre maximum de billets était de 100.000, soit 10.000 carnets. Ce produit
n’existe plus sur le marché à cause de sa léthargie et son manque d’engouement auprès du
public-cible.
Le loto sport
Il est né pour aider le sport sénégalais à trouver des sources de financement. C’est un
jeu de pronostic des rencontres sportives, matches de football en général pour lesquels il s’agit
de déterminer le résultat final avant le déroulement de la compétition et de le transcrire sur le
bulletin de jeu contre une participation financière correspondant au type de pronostic.
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Le bulletin de participation comprend 3 volets (ABC) réservés respectivement au
dépouillement, au client et au contrôle. Il est constitué de 8 grilles de 14 colonnes numérotées
représentant les matches. Chaque colonne est divisée en trois cases (1N2) se présentant
verticalement. La case 1 représente l’équipe qui reçoit, la case 2 l’équipe visiteuse et la case N
pour le match nul. La masse partagée aux souscripteurs gagnants constitue 60% du chiffre
d’affaire total. Ce produit est une invention de la Française des jeux et s’appuie sur le
championnat européen, notamment celui Français et Espagnol.
Le Pari Mutuel urbain
C’est le produit phare des activités de la LONASE. « Quand le PMU va, tout
marche ». Il génère plus de la moitié des chiffres d’affaires et, est basé sur les courses
hippiques françaises. Il est un service de collecte et de répartition des paris en dehors des
hippodromes. Il met à la disposition du public une information précise et complète sur la
course au programme. D’autres sources parallèles (organe de presse) sont également à la
portée du joueur. Quant aux informations officielles, elles sont reçues par télex de l’AFP. Les
informations, une fois recueillies, sont traitées et reproduites par une imprimerie de la place.
Plusieurs types de paris sont offerts aux souscripteurs :
- Le tiercé, le quarté, le quinté, le couplé (avec de multiples combinaisons) et le pari simple.
Pour chaque type de pari, la masse à partager est 62% du chiffre d’affaires total.
- Le PMU attire le plus de clientèle et a connu une popularité incontestable. Sa réussite fait
la fierté de la LONASE.
Le Millionnaire
Le millionnaire est crée en 1992. C’est un jeu de loterie instantanée qui consistait à un
grattage et permet de gagner des lots jusqu’à 500.000F CFA ou les trois « TV » qui
offrent l’opportunité d’un voyage à Paris et la participation à un tirage télévisé appelé : le
« Rendez-vous des Millionnaires » au cours duquel on gagne entre 2.000.000 et
20.000.000 Francs CFA. Le Milliardaire a servi de modèle au Tek Teggui.
Takam-Takam
Le Takam-Takam était un jeu de loterie instantanée qui consistait à un grattage permettant
de gagner des lots jusqu’à hauteur de 200.000 Francs CFA.
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Le Tek Teggui
C’était un produit dont le modèle était calqué sur le millionnaire ; la seule différence était
l’optique prise sur l’Afrique, en particulier l’Afrique du Nord pour les voyages.
Taf-Taf
Taf-Taf es lui aussi un jeu de loterie instantanée basé sur un système de grattage. Le prix
du ticket est fixé à 200F CFA, mentionné sur chaque ticket. Les tickets gagnants et les
tickets perdants sont répartis de façon aléatoire au stade de la fabrication par procédé
informatique. Pour gagner, le joueur doit découvrir trois (3) montants identiques sur un
ticket et il gagne une fois ce montant.
La course aux millions
Dernier jeu mis en place par la LO.NA.SE, la course aux millions a pour but d’octroyer
des points virtuels aux participants qui enverront un message (sms) au 26.8.26 ou au 28.123
ou qui trouveront la/les bonnes réponses à des questions qui leur seront posées par sms. Les
points seront octroyés selon les questions et les numéros courts vers lesquels les réponses
seront octroyées. Ils seront également attribués à chaque envoi, de réponse par SMS MO au
jeu. Le jeu est organisé par la LO.NA.SE du lundi O9 juillet au mardi 16 octobre 2012.
2. Mission de la LO.NA.SE
La LO.NA.SE a pour mission d’investir dans le domaine social et économique du
Sénégal. En effet, une part importante de ses bénéfices est destinée aux actions telles que la
construction des postes de santé. La LO.NA.SE prend aussi activement part dans le capital de
certaines sociétés de la place telles que le SICAP, SCATURBAM, et dans d’autres entreprises
d’utilité publique. Sa participation au développement social et économique de la Nation par
l’entremise des jeux de hasard et de pronostic organisés sur l’étendue du territoire national,
cadre parfaitement avec son : « La fortune aux souscripteurs, les bénéfices à la
nation ».
3. Les moyens humains
A sa création, la LO.NA.SE employait trois (3) agents. L’introduction de nouveaux
produits (Loto, Lotosport, BI ak BI, Pmu et le millionnaire), va entraîner un recrutement
supplémentaire à partir de 1985. L’avènement du quarté a nécessité un grand nombre de
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vacataires et de stagiaires pour venir à bout du travail gigantesque. En plus de son personnel
permanent (421), la LO.NA.SE dispose un grand nombre de vendeurs (2500), de vacataires
(350), de stagiaires et prestataires (210). Le personnel permanent de la LO.NA.SE, toute
structure confondue est composée 72 cadres et de 349 non cadres.
Pour les besoins du dépouillement des enjeux remontés par le réseau des vendeurs gérés
par les agences, la LO.NA.SE emploie les services de prestataire au nombre 350 dans la salle
de dépouillement de l’exploitation.
Les vendeurs sont des contractuels payés à la commission de 4% du chiffre d’affaires
réalisé au Pmu et 10% au lotosport. Les vendeurs sont au nombre de 25.000 sur l’ensemble du
territoire national.
Les stagiaires sont en appoint au personnel permanent en service dans les agences. Leur
présence est à mesurer à l’aune du pacte social décliné par la LO.NA.SE.
4. Les moyens matériels
La LO.NA.SE dispose des machines à tirage avec un fonctionnement automatique. Ces
appareils sont utilisés pour le tirage du Tek-Teggui. On y note la présence d’une roue
sphérique comportant des rayons où sont marqués les chiffres en désordre de 2 à 20.000.000
pour le tirage du millionnaire.
En plus des matériels pour le fonctionnement des jeux, la LO.NA.SE dispose d’un parc
automobile, des immobilisations (siège, mobiliers, matériels de bureau, titres de participation
dans d’autres sociétés de la place, centre informatique).
A côté de ce matériel disponible, la LO.NA.SE loue différents services
- Avions
- Locaux abritant les agences et les bureaux
- L’entrepôt où sont stockés les produits nécessaires au fonctionnement des jeux
- La presse (Soleil, Sud, Walf)
Etc.….
5. Les Relations internationales
Etant la seule société habilitée à commercialiser les produits à gains comme les billets de
loterie, elle est sous le régime de monopole et n’a presque pas de concurrent. Les rares
casinos dont le système de jeu n’est pas le même que celui de la LO.NA.SE, les tombolas qui
sont des actions promotionnelles organisés par d’autres sociétés et les tontines informatisés,
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représentent une mobilisation urbaine mais informelle d’épargne. Cette situation qui explique
en partie la progression incessante et rapide de son chiffre d’affaires ne l’empêche pas de
scruter l’horizon. C’est ainsi que la LO.NA.SE entretient des relations avec la Française des
jeux avec laquelle, elle a signé des accords spéciaux pour le Pmu, le lotosport et le
Millionnaire.
C’est ainsi qu’on protocole d’identification a été signé le 25 Mars 1991 entre la
LO.NA.SE et le G.I.E-PMU français. Les axes essentiels autour desquels s’articulait le
programme prévu dans ledit protocole portaient entre autres sur :
- La communication à bonne date de toutes les informations d’ordre hippique nécessaire à
l’exploitation et à la commercialisation de Pmu au Sénégal ;
- La mise à la disposition des images des courses françaises servant de support aux paris
organisés au Sénégal, un événement apprécié des souscripteurs.
En 1992, un autre protocole a été signé (30 juillet) entre la française des jeux et la
LO.NA.SE pour le millionnaire.
Selon le protocole, les deux parties entendent entretenir sur le plan général un régime
de partenariat dans le cadre de la gestion des produits de loisirs offerts à leurs clientèles
respectives. A cet égard, le protocole fixe les relations d’affaires arrêtées d’un commun
accord entre les deux parties au titre de l’exploitation et la commercialisation de certains jeux
par la LO.NA.SE.
En plus d’être secrétaire général de l’association africaine des loteries (AALE) depuis
1985, la LO.NA.SE est aussi membre du bureau exécutif de l’Association Internationale des
Loteries d’Etat (AILE) avec huit (8) pays. Son expertise en matière de Pmu, avec son rang de
précurseur, lui vaut d’être suivi par le Zaïre, le Burkina Fasso, la côte d’Ivoire.
6. Organisation générale de la LO.NA.SE
Pour bien mener la mission qui lui est assignée, la LO.NA.SE a optée pour sa
structuration, un système de fonctionnement divisé en directions et services.
Le conseil d’administration
La LO.NA.SE est une société anonyme, administrée par un conseil d’administration
composé de cinq (5) membres que sont : le président du conseil d’administration nommé par
le président de la république, le représentant du secrétaire général de la présidence, le
représentant du ministre de l'économie et des finances, le trésorier général ou son
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représentant, le représentant du département ministériel bénéficiant du concours de la société.
La durée du mandat des administrateurs est de deux ans renouvelables, sans limitation de
mandat .Le conseil d'administration se réunit au moins trois fois l'an et ne peut délibérer
valablement que selon les règles de quorum, de majorité et dans le strict respect des règle
d'organisation et de fonctionnement prévues à cet effet. Les décisions sont prises à la majorité
des votants. Toutefois, en cas d'égalité de voix, celle du président reste prépondérante.
Le rôle du conseil d’administration est de :
- Définir la politique générale de la société
- Convoquer les assemblées
- Fixer l’ordre du jour
- Arrêter les comptes de chaque exercice et autoriser les conventions passées entre le
directeur générale et la société
La direction générale
La direction générale assure la gestion de la société et veille à l’exécution des
décisions prises par le conseil d’administration et les autorités de tutelle. Le directeur
général a, notamment pour mission de veiller à l’exécution du budget, tant en recettes,
qu’en dépenses. Il a la qualité d’employeur du personnel de la société au sens du code
de travail. Il assiste également au réunion des organes délibérants. C’est lui qui doit
présenter chaque année les états financiers commentés au conseil et lui soumet un
rapport de gestion faisant le point sur l’exécution des budgets et des programmes
d’action et d’investissements. La durée de son mandat est de trois ans renouvelables.
Le staff du directeur générale se compose des services ayant valeur de direction
qui suivent :
Le conseil à l’informatique
Il est chargé de l’informatisation de toutes les activités de la LONASE et comprend :
- La division des études : chargée de concevoir et de réaliser des logiciels informatiques
exploités par la division exploitation
- La division exploitation : chargée de l’exploitation des tickets gagnants ou annulés, et de
tous travaux comptables.
Le conseil chargé de la communication
Il participe à la communication extérieure de l’entreprise (presse, média, etc.…)
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Le conseil chargé de la coordination et de suivi
Il a pour rôle de coordonner et de suivre l’ensemble des activités. Il est chargé de :
- Participer à toutes les réunions de coordination ou celle dirigés par le DG et d’en dresser
le procès verbal (PV).
- Recevoir et analyser tous les programmes de travail émanant des structures
opérationnelles ainsi que les rapports d’activités.
- Représenter la direction générale à des réunions de conseil d’administration dans des
sociétés où la LONASE est actionnaire.
- Suivre les dossiers relations internationales de la LO.NA.SE
- Réaliser toutes autres missions confiées par le DG
Le conseil chargé de la planification et la recherche et du développement en
matière commerciale
Ce service est chargé de :
- Concevoir de nouveaux produits
- Réaliser des études de rentabilité des produits existants
- Gérer le cycle de vie des produits et proposer à chaque étape la stratégie commerciale à
adopter
- Evaluer et contrôler l’activité marketing
- Entreprendre en collaboration avec la direction commerciale l’élaboration de toute
stratégie et de tout plan marketing
La coordination des services du contrôle interne et de l’inspection générale des
jeux
Le service coordonnateur des activités des corps de contrôle est composé de deux
services :
- Le contrôle interne chargé du contrôle permanent, du respect des dispositions figurant
dans le manuel des procédures. Il est chargé en outre, d’exécuter tous les travaux
demandés par le directeur général.
- L’inspection générale de jeux : chargée de la supervision des opérations de remontée, de
dépouillement de tous les produits et de gestion de tous litiges né après publication des
résultats. Elle est chargée par ailleurs du respect du manuel de procédure en matière de
jeu.
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Le contrôleur de gestion
Son rôle est de :
- Faire le point sur la situation de la trésorerie et de présenter trimestriellement le rapport
global sur la gestion de l’entreprise
- Confectionner et de tenir à jour le tableau de bord de la société faisant apparaître, à partir
d’indications l’évolution des principaux résultats de l’activité de l’entreprise
- Suivre en permanence l’évolution des effectifs de la masse salariale
Le conseiller chargé des relations publiques
Il a pour attributions :
- d’organiser les contacts et les rencontres du directeur général avec le public ;
- de recevoir les demandes d’audiences du directeur général
- d’élaborer le calendrier des audiences du directeur général
- de répondre à la demande du directeur général à certaines sollicitations consécutives aux
audiences du public
- de recevoir à la demande du directeur général des visiteurs
- d’organiser l’accueil et la réception des visiteurs
- d’exploiter et centraliser mensuellement les relations publiques de la LONASE pour
déterminer la nature, le volume, la fréquence, etc.… et de faire des recommandations à cet
égard.
Le secrétaire général
En application de la directive présidentielle n°5 issue du rapport n°5 /95 de
l’inspection générale d’état, et après approbation par le conseil d’administration en sa
séance du 14 Août, il est crée à la LONASE, un poste de secrétariat général.
Les attributions du secrétariat général sont les suivantes :
- il assiste le directeur général dans ses fonctions et assure sa suppléance en cas d’absence
ou d’empêchement
- Sous l’autorité du directeur général, le secrétaire général supervise et contrôle l’ensemble
des directions, services et agents de la société.
A ce titre, il est chargé notamment de préciser les réunions en cas d’absence ou
d’empêchement du directeur général ou sur la demande de ce dernier.
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- De centraliser, d’exploiter les rapports d’activités et les programmes de travail des agents
- De préparer le projet de rapport trimestriel de la LONASE adressé aux autorités
- De superviser les commissions de rédaction des textes intéressants la société
- De veiller au respect des procédures
- De veiller à l’application des directives du président de la République issues des rapports
de corps de contrôle et de la délégation au Management Public
- De présider les commissions chargées de la passation de marchés
Les services qui composaient l’ancienne direction administrative et des ressources
humaines sont rattachés au secrétariat général. Il coiffe la direction des ressources
humaines, le service de l’administration générale et de l’approvisionnement
(SAGAPP) et le service social (SERSO).
Direction des ressources humaines
La division des ressources humaines coordonne l’ensemble des tâches de son secteur. Ce
service est subdivisé en trois sections :
- La section administration du personnel qui a pour tâche la préparation des projets de
décisions concernant le personnel (engagement, licenciement, congé, reprise de service,
retraite, sanction, etc.….) ; la mise à jours des dossiers du personnel et du registre de
l’employeur, le contrôle des présences (feuilles de pointage) et la centralisation des
autorisations d’absence
- La gestion du personnel qui a pour tâche la supervision des besoins en personnel, la mise
en œuvre des procédures de recrutement ou de reconversion du personnel existant, la
confection du budget des frais du personnel et du bilan social et l’étude de la situation
actuelle ou prospective (pyramide des âges, évolution de la masse salariale…)
- La section paie qui pour rôle d’établir des bulletins de paie, de préparer des états de
synthèse de paie pour saisie informatique et des états d’avance, de prêt ainsi que le suivi
des différentes retenues à opérer sur les salaires en collaboration avec la direction de la
comptabilité.
Direction de l’administration et de la gestion des équipements
Il comprend :
- La section de l’administration générale, le secteur est compétent dans le domaine de la
gestion du parc automobile notamment la mise en place et le suivi des carnets de bord, la
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préparation des ordres de mission et la répartition des chauffeurs, du calcul de la dotation
en carburant nécessaire de la mission, l’entretien des locaux et du matériel. Il veille à la
bonne exécution des contrats d’entretien ainsi que l’exécution des contrats d’assurance
- La section des achats et des stocks, qui comprend d’une part la division des achats qui
centralise les besoins exprimés par les responsables des organes ; elle établit les bons de
fournitures adressées aux gestionnaires des stocks si les besoins peuvent être satisfaits par
le stock existant et à également pour mission la réalisation des appels d’offres ou des
demandes de renseignements et de prix, ainsi que la confection des bons de commande ;
d’autre part la division des stocks qui a pour rôle :
- La réception et le visa des bons de fournitures envoyés par la division des achats
- Le suivi des stocks en quantité et en valeur pour avertir à temps le chef de service des
achats d’approvisionnements dés que les stocks tombent en deçà d’un certain niveau et
l’enregistrement régulier des entrées et des sorties sur les fiches de mouvement de stock.
Le service social
Il contribue à définir et à mettre en œuvre la politique sociale de la LONASE sur le
plan interne et sur le plan externe.
Il a pour tâche :
- La gestion de la cantine d’entreprise (depuis l’instauration de la journée continue)
- La gestion de l’assurance maladie du personnel en liaison avec la SOGERAS, notamment
par l’établissement d’états faisant apparaître pour chaque employé la part remboursable et
celle due par celui-ci.
- L’organisation de l’arbre de Noël qui attribue un cadeau aux enfants de chaque travailleur.
- L’organisation du tirage de pèlerinage aux lieux saints de l’Islam (tous les ans pour trois
billets), de la chrétienté (tous les deux ans).
- L’organisation de la colonie de vacance des enfants du personnel.
LES DIRECTIONS
La direction financière et comptable
Elle est composée d’une division financière, d’une division comptable et d’une
division des valeurs inactives.
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Elle met en œuvre les grandes orientations financière de la société et doit
recevoir un système de gestion dont l’objectif est permettre la production d’outils de
gestion efficace.
- La division comptable
Elle est dirigée par un adjoint chargé de la comptabilité. Son rôle est procéder à
l’enregistrement des opérations entraînant des variations du patrimoine actif et passif de la
société par la conduite d’inventaire. Il enregistre régulièrement les opérations entraînant des
charges et des produits par nature ainsi que les pertes et profits en vue de déterminer en fin
d’exercice le compte d’exploitation générale de pertes et de profits.
- La division financière
Elle met en œuvre les grandes orientations financières de la LONASE et doit
concevoir un système de gestion dont l’objectif est de permettre la production d’outils de
gestion efficace. Elle doit suivre en permanence la trésorerie en gérant les différentes
ressources et les engagements de la LONASE.
Elle regroupe le service budget et la trésorerie.
La division des valeurs inactives
Elle est supervisée par un adjoint chargé des valeurs inactives. Elle est créée récemment et a
pour rôle de contrôler l’ensemble des valeurs (tickets payés). Ce contrôle est fait en vue de
vérifier si l’ensemble des tickets payés par les caissiers ont été effectivement des tickets
gagnants.
La direction de l’exploitation
Elle est directement rattachée à la direction et a à sa tête un directeur de l’exploitation.
Il assure l’exploitation des jeux (fonction technique de production), de la formation et
l’encadrement du personnel.
A ce titre, la direction de l’exploitation est chargée de l’organisation de l’ensemble des
opérations relatives au traitement des jeux. Elle entretient des relations avec les services
fonctionnels.
La direction de l’exploitation comprend pour chaque jeu exploité un département
affairant :
- Le département Pmu
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- Le département LOTO
- Le département Lotosport
- Le département millionnaire
- Le département Loterie Traditionnelle
Les départements sont subdivisés en services et ont pour fonction de faire :
- Le calcul
- Le dépouillement
- La détermination des rapports
- La publication des résultats
- La comptabilité auxiliaire vendeurs
- Le calcul des commissions des titres de paiement
- Les bilans et statistiques de production
La direction du marketing, de l’action commerciale et de la communication
Elle est chargée de l’élaboration, de l’exécution et du suivi de la politique commerciale et
de la stratégie marketing de la LO.NA.SE. Fer de lance de la LO.NA.SE, de son bon
fonctionnement dépend de celui de la LO.NA.SE. La DMACC est composée de trois
départements : le département des ventes, le département communication et le département
étude stratégie et développement.
- Le service commercial
Elle est placée sous la responsabilité d’un directeur qui supervise son fonctionnement.
Elle procède à la commercialisation des produits de la LONASE, évalue les besoins des
marchés et les satisfait. Elle a la tutelle de toutes les agences et bureaux. Elle est subdivisée en
cinq services :
Le service Etude
Il est en relation avec les déplacements. Il doit mener toutes les études nécessaires au
lancement et à la promotion des produits et faire des études de faisabilité au lancement des
produits. Il doit prospérer pour l’installation de nouvelles agences.
Le service des ventes
Il s’occupe de la vente des produits et assure le suivi de l’exécution de la politique
commerciale de la société, de l’organisation et la formation de la vente.
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Le service des ventes s’occupe également du fichier vendeur et procède à la mise à
jour des procédures d’exploitation et du circuit de distribution des produits.
Le Service Marketing et Publicité
Il a pour mission de concevoir et de réaliser les supports publicitaires pour informer et
inciter le public à s’intéresser davantage aux jeux.
Les agences
Elles dépendent de la direction commerciale. Les agences se trouvent dans les chefs
lieux des régions. Leur rôle est d’assurer la promotion des jeux dans l’aire géographique
d’implantation, de procéder à l’enregistrement des jeux et à la remontée des jeux au niveau
central.
Les Bureaux
Les bureaux se situent au niveau des départements à l’exception des bureaux de Louga
et de Fatick.
Ils ont les mêmes fonctions que les agences.
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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3é Partie : Présentation de
l’enquête et l’élaboration d’une
stratégie de communication
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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42
Chapitre I : Présentation de l’enquête
et l’analyse critique des résultats
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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43
I. Présentation de l’enquête et l’analyse critique des résultats
1. L’enquête concernant le personnel de la lo.na.se
Le responsable de la communication de la lo.na.se ?
TABLEAU 1 :
Ici, 42% des employés ne connaissent pas le responsable de la communication de la lo.na.se.
Seulement 57,14% le connaissent.
La politique globale et stratégique de la lo.na.se ?
TABLEAU 2 :
Politique globale et
stratégique de la lo.na.se
Effectif Pourcentage
Connaissent 6 42,85%
Ne connaissent pas 8 57,14%
Le tableau 2 nous renseignent que, parmi 1OO employés, les 57,14% ne connaissent pas la
politique globale et stratégique de la lo.na.se. Ce qui peut être expliqué par une insuffisance
d’informations.
La politique sectorielle de votre service ou direction ?
TABLEAU 3 :
Politique sectorielle Effectif Pourcentage
Connaissent 9 64,30%
Ne connaissent pas 5 35,71%
Responsable de la com Effectif Pourcentage
Connaissent 8 57,14%
Ne connaissent pas 6 42,85%
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44
Le personnel semble, mieux comprendre la politique de leur service (64,30%), que celle de
l’entreprise (42,85%). Ce qui peut poser un problème d’incohérence car les deux sont
intrinsèquement liés.
La communication qui vient des supérieurs ?
TABLEAU 4 :
Jugement Effectif Pourcentage
Parfaite et bonne 7 50%
Passable et pas satisfaisante 3 21,49%
Non répondu 4 28,57%
La communication hiérarchique n’est pas des meilleures car, seulement 50% la juge parfaite
et bonne ; 21,49% la juge passable et pas satisfaisante ; 28,57% n’a pas répondu. Ce qui
signifie qu’il y’a des efforts à faire.
Comment vous vous adressez à vos supérieurs ?
TABLEAU 5 :
Réponse Effectif Pourcentage
Politesse et respect 4 28,57%
Verbalement, email et tél 6 42,86%
Non répondu 4 28,57%
28,57% du personnel s’adresse à leurs supérieurs avec politesse et respect ; 42,86% :
verbalement, email et téléphone ; 28,57% n’a pas répondu.
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45
Comment vous parviennent les informations venantes de vos supérieurs ?
TABLEAU 6 :
Réponse Effectif Pourcentage
Orale et écrit 4 28,57%
Orale 5 35,71%
Ecrit 2 14,28%
Orale et email 1 7,14%
Non répondu 2 14,28%
28,57% du personnel interrogé reçoit les informations par orale et écrit, 35,71% par orale
seulement, 14,28% par écrit seulement, 7,14% par orale et écrit et 14,28% n’a pas répondu.
Ici, on remarque que l’orale et l’écrit sont utilisés. L’émail est utilisé à un niveau moindre.
Les supports de communication par lesquels on vous informe ?
TABLEAU 7 :
Supports utilisés Effectif Pourcentage
Affiche,tél,mail,courrier,réunion 3 21,43%
Affiche 1 7,14%
Affiche, tél, mail, courrier 2 14,28%
Affiche, courrier 2 14,28%
Affiche, tél, courrier 2 14,28%
Tél, mail, courrier 1 7,14%
Affiche, tél 1 7,14%
Non répondu 2 14,28%
L’utilisation des supports de communication se présente comme suit : affiche, téléphone,
email, courrier et réunion sont utilisés à 21,43% ; l’affiche à 7,14% ; affiche, téléphone, email
et courrier à 14,28% ; affiche et courrier à 14,28% ; affiche, téléphone et courrier à 14,28% ;
téléphone, email et courrier à 7,14% ; affiche et téléphone à 7,14% ; 14,28% n’a pas répondu.
On constate ici que, le support par lequel le personnel s’informe le plus est : l’affiche, vient en
deuxième position le téléphone et le courrier ; l’email en troisième position et la réunion en
quatrième et dernier position.
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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46
Comment communiquez-vous avec les autres services de la lo.na.se ?
TABLEAU 8 :
Supports utilisés Effectif Pourcentage
Mail, tél 7 50%
Mail, tél, courrier 3 21,43%
Tél, courrier 1 7,14%
Tél 1 7,14%
Mail 1 7,14%
Courrier 1 7,14%
La communication entre les différents services se fait à 50% par téléphone et email ; 21,43%
par email, téléphone et courrier ; 7,14% par téléphone et courrier ; 7,14% par téléphone ;
7,14% par email et 7,14% par courrier. Parmi ceux-ci, le téléphone est le support le plus
utilisé, suivent le courrier et l’email.
Comment jugez-vous les différents supports de communication ?
TABLEAU 9 :
Réponse Effectif Pourcentage
Passable 1 7,14%
Bien 1 7,14%
Satisfaisant 1 7,14%
Moyen 1 7,14%
Non répondu 10 71,43%
Les différents supports de communication sont jugés par le personnel de la manière suivante :
7,14% les jugent passable ; 7,14% : bien ; 7,14% : satisfaisant ; 7,14% : moyen et 71,43%
évitent de répondre à la question
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47
Y’a-t-il un tableau d’affichage au niveau de votre service ?
TABLEAU 10 :
Réponse Effectif Pourcentage
Oui ! 10 71,43%
Non ! 4 28,57%
A la question de savoir s’il y’a un tableau d’affichage au niveau de leur service, 71,43%
répondent oui et 28,57% répondent non.
Comment jugez-vous l’emplacement du tableau ?
TABLEAU 11 :
Réponse Effectif Pourcentage
Peu visible 3 21,43%
Visible 5 35,71%
Très visible 3 21,43%
Non répondu 3 21,43%
La visibilité des tableaux d’affichage reste à désirer car uniquement, 35,71% les jugent visible
contre 21,43% peu visible et 21,43% très visible. 21,43% n’a pas répondu.
Quel est le support que vous utilisez le plus ?
TABLEAU 12 :
Supports utilisés Effectif Pourcentage
Téléphone 5 35,71%
Email 4 28,57%
Email et courrier 1 7,14%
Téléphone et courrier 1 7,14%
Non répondu 3 21,43%
Le support qui est le plus utilisé par le personnel est le téléphone à 35,71%, suit l’email à
28,57% ; l’email et courrier à 7,14% ; le téléphone et le courrier à 7,14% et 21,43% n’a pas
répondu.
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48
Est ce qu’il vous arrive de vouloir donner votre opinion à la direction
générale ?
TABLEAU 13 :
Réponse Effectif Pourcentage
Oui ! 9 64,28%
Non ! 3 21,43%
Non répondu 2 14,26%
64,28% du personnel voudrait donner son avis personnel sur la vie de l’entreprise si on lui
donner l’occasion, 21,43% ne se soucie pas trop de ça. Et, 14,26% n’a pas répondu. Ici, on
note qu’il y’a un besoin d’expression du personnel.
L’avez-vous une fois fait ?
TABLEAU 14 :
Réponse Effectif Pourcentage
Oui ! 5 35,71%
Non ! 6 42,86%
Non répondu 3 21,43%
35,71% du personnel ont au moins une fois donné leur opinion sur la vie de l’entreprise ;
42,86% ne l’ont jamais fait ; 21,43 n’a pas répondu.
Comment jugez-vous la relation entre la direction générale et vous ?
TABLEAU 15 :
Réponse Effectif Pourcentage
Pas bonne 0
Très bonne 0
Assez bonne 8 57,14%
Bonne 5 35,71%
Non répondu 1 7,14%
La relation entre la direction et le personnel est jugée à 57,14% assez bonne ; à 35,71% bonne
et 7,14% n’a pas répondu.
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49
Quel est votre sentiment envers la direction générale ?
TABLEAU 16 :
Réponse Effectif Pourcentage
Confiance 9 64,28%
Mépris 0
Autre 2 14,28%
Non répondu 3 21,43%
Le personnel de l’entreprise ne semble pas avoir un sentiment négatif envers la direction car
64,28% a un sentiment de confiance avec cette dernière ; 14,28% a un autre sentiment non
précisés et 21,43% n’a pas répondu.
La direction effectue-t-elle des descentes au niveau de votre service ?
TABLEAU 17 :
Réponse Effectif Pourcentage
Oui ! 5 35,71%
Non ! 7 50%
Pas souvent 1 7,14%
Non répondu 1 7,14%
50% du personnel nous affirment que la direction n’effectue pas des descentes au niveau de
leur service ; 35,71% affirment qu’elle (la direction) effectue des descentes au niveau de leur
service ; 7,14 dit qu’elle ne le fait pas souvent et 7,14% n’a pas répondu
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
Amadou DIA : mémoire de Master II en communication institutionnelle
50
Aimeriez-vous, qu’elle (la direction) le fasse ?
TABLEAU 18 :
Réponse Effectif Pourcentage
Oui ! 13 92,86%
Non ! 0
Non répondu 1 7,14%
92,86% du personnel interrogé affirme vouloir avoir régulièrement des descentes de la
direction au niveau de leur direction et les 7,14% n’a pas répondu. Ce qui signifie qu’il y’a un
besoin de reconnaissance et de considération chez le personnel.
2. L’enquête concernant la conseillère chargée de la communication
Les attributs de la conseillère chargée de communication ?
TABLEAU 1 :
Question Réponse
Les attributs ? Elle est chargée de la communication de la
lo.na.se
Qui s’occupe de la communication interne proprement dite de la lo.na.se ?
TABLEAU 2 :
Question Réponse
Responsables de la communication interne ? Le directeur des ressources humaines (DRH)
et la chargée de la communication
La gestion de la communication interne à la fois par le directeur des ressources humaines et la
responsable de la communication risque d’amener une confusion des rôles.
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51
Sur quoi, communiquez-vous ?
TABLEAU 3 :
Question Réponse
Politique de communication ? Les actions de communication concernent la
vie de l’entreprise (activités, évènements…)
Politique de communication vague. Il faut plus de précision de vision et d’orientation
stratégique.
Les objectifs communicationnels en interne de la lo.na.se ?
TABLEAU 4 :
Question Réponse
Objectifs communicationnels ? Assurer une bonne circulation de
l’information en interne et améliorer le
climat social de l’entreprise
Les objectifs communicationnels sont précis, simples et claires. Ces objectifs doivent être
accompagnés d’un plan cohérent et efficace.
Les orientations stratégiques en interne de la lo.na.se ?
TABLEAU 5 :
Question Réponse
Orientations stratégiques ? Mettre en place l’intranet et un journal
d’entreprise pour 2013
Les orientations stratégiques sont définies mais manque de précision.
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52
Les supports de communication qu’on utilise le plus en interne ?
TABLEAU 6 :
Question Réponse
Les supports qu’on utilise le plus ? Note de service, note d’information
(l’affichage) et le site de la lo.na.se
En dépit de leur efficacité et de leur capacité de toucher un large public, les supports de
communication qu’on utilise le plus sont limités.
Comment jugez-vous le climat social qui règne au sein de la lo.na.se ?
TABLEAU 7 :
Question Réponse
Climat social ? Plus ou moins bon
Le climat social de l’entreprise est jugé par la conseillère de communication : « plus ou moins
bon ». Ce qui signifie qu’il reste beaucoup de choses à faire pour un bon climat social.
Comment jugez-vous la communication interne de la lo.na.se ?
TABLEAU 8 :
Question Réponse
Pas bonne +
Très bonne
Bonne
Selon, la conseillère chargée de la communication de la lo.na.se, « les informations ont du mal
à circuler car actuellement seul l’affichage et l’internet, à un niveau moindre, sont utilisées.
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53
Chapitre II : Diagnostic de la
situation communicationnelle de la
LO.NA.SE
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Amadou DIA : mémoire de Master II en communication institutionnelle
54
I. Forces et faiblesses de la communication interne de la Lonase
L’étude menée auprès du personnel, nous a permis de dégager les forces et faiblesses
de la communication interne de la Lonase. Il est important de connaître les déficits en communication de la Lonase pour pouvoir mettre
en place un plan d’action efficace.
FORCES FAIBLESSES
Les réunions de coordination
permettent une bonne diffusion de
l’information au niveau du TOP
MANAGEMENT
Le tableau d’affichage et les notes de
service sont à maintenir car ils
permettent la vulgarisation de
l’information
Pas de stratégie de communication
interne clairement dégagée
Mauvaise circulation de
l’information
La circulation de l’information n’est pas
fluide à la Lonase.
La circulation de l’information n’est pas
rapide car les processus sont longs
Le personnel privilégie les supports
papiers au détriment des NTICS
Absence de certains supports de
communication qui permettrait
l’efficacité de la circulation de
l’information
II. Forces et faiblesses des supports de communication interne
La seconde partie de notre analyse consiste à dégager les forces et faiblesses des
supports de communication interne qui sont actuellement utilisées à la Lonase.
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
Amadou DIA : mémoire de Master II en communication institutionnelle
55
Nous allons également présenter les supports de communication qui devraient être utilisés à la
Lonase pour améliorer la circulation de l’information.
Supports de
communication
FORCES FAIBLESSES
Le courrier
Le courrier revêt un
caractère officiel
Le courrier doit être utilisé
pour diffuser les
informations importantes et
officielles. Ces informations
doivent faire l’objet d’un
courrier avec ampliation à
qui de droit.
Support de communication
lent qui ralentit la
circulation de l’information
Le courrier ne permet pas une
communication interactive et rapide
Utilisation excessive du
support courrier à la
Lonase
Le courrier est toujours utilisé
même pour transmettre les
informations d’importance
moindre.
Le courrier ne se conserve
pas facilement et peut se
perdre
Les notes de service
Les notes de service
permettent une large
diffusion de
l’information
notamment par le biais
de l’affichage
Le personnel est
rapidement informé
des nouvelles
directives de la
Direction Générale.
Pour être efficace les notes
de services doivent être
combinées au tableau
d’affichage
Il permet de diffuser
les notes de services
Pas assez de panneaux
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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56
Le tableau d’affichage
et d’informer le plus
grand nombre.
d’affichage dans les
différents services de la
Lonase
L’email
Outil de communication
incontournable, utilisé dans
toutes les grandes
entreprises du monde
Permet de diffuser l’info
de manière plus rapide et
plus fiable
L’email permet une
circulation plus fluide de
l’information. Les agents
pourraient communiquer
beaucoup plus aisément.
Chaque agent pourrait entrer
en relation directement avec
ses collègues en consultant
l’annuaire de la messagerie
Interne.
Les responsables pourraient
avoir une meilleure visibilité
des infos qui entrent et
sortent de leur service grâce
à l’email. Il pourra ainsi
mieux exercer son autorité
L’email permet d’avoir
l’historique des échanges
avec chaque contact.
Les NTICS pas assez utilisés à
la Lonase
La majorité du personnel de la
Lonase ne maîtrise pas bien
l’outil informatique
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57
La majorité des agents de la
Lonase n’ont pas d’adresse
lonase.net
Les réunions
Système de
communication
interactive. Elles permettent
de recueillir l’avis de tout un
chacun et de proposer
rapidement des solutions
pertinentes.
Pour être efficace la durée et la
fréquence des réunions doivent
être contrôlées.
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
Amadou DIA : mémoire de Master II en communication institutionnelle
58
III. Suggestions et recommandations
D’après l’enquête que nous avons mené, nous constatons qu’il n’y pas de direction ni de
cellule de communication. En lieu et place, c’est une conseillère chargée de la communication
et son adjoint qui s’occupent de la communication (aussi bien interne, qu’externe) de la
LO.NA.SE. La communication interne de la LO.NA.SE est gérée à la fois par le Directeur des
Ressources Humaines (DRH) et la conseillère chargée de la communication elle- même. Ce
qui peut amener une confusion des rôles et des missions.
C’est pourquoi, nous recommandons à la direction générale de mettre en place une
direction ou cellule de communication avec à son sein plus de personnel pour une meilleure
efficacité de la communication. Ainsi, nous recommandons la mise en place de l’équipe de
communication suivante :
- Un (e) directeur (trice) de communication : Il ou elle sera le (la) coordinateur (trice) de
l’élaboration et de la mise en œuvre de toutes les activités de communication ;
- Un (e) adjoint (e) du (de la) directeur (trice) de communication qui sera son superviseur et
son suivant immédiat ;
- Un (e) secrétaire du (de la) directeur (trice) de communication. Elle se chargera de
recueillir les différents dossiers, de saisir les textes… ;
- Un (e) attaché (e) de presse qui facilitera la relation entre les journalistes et la direction. Il
ou elle organisera les différents activités de communication ;
- Un (e) technicien (cienne) de l’informatique formé en webmaster, en infographie ou en
design qui se chargera de l’élaboration et de la confection de certaines affiches, logos…
qui entreront dans le cadre des activités de communication ;
En outre, en dépit de l’utilisation de certains instruments de communication comme le
courrier, les notes de services, l’affichage, l’email et la réunion ; la communication interne de
la LO.NA.SE reste à désirer. C’est dans ce cas que nous suggérons l’utilisation d’autres
supports de communication performants et adaptés à l’environnement de la Lonase.
Ainsi, nous suggérons la mise en place des outils de communication interne suivants :
- une adresse de messagerie Lonase.net pour chaque agent de la Lonase ;
- un journal d’entreprise ;
- et des boîtes à idées ;
Le journal d’entreprise sera un trimestriel de 50 pages, en couleurs et tirés à 500
exemplaires. Sa conception et sa réalisation seront faites par l’équipe technique qui travaillera
au sein de la direction de la communication qui sera mise en place.
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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Chapitre III : Elaboration d’une
stratégie de communication interne
pour la lo.na.se
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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I. Définition des objectifs
1. L’objectif général
Assurer, à travers une efficace stratégie de communication, la bonne circulation de
l’information à temps en interne et améliorer le climat social entre les employés (le personnel)
pour rendre la LO.NA.SE plus efficace, par conséquent plus performant.
2. Les objectifs spécifiques
Objectif spécifique 1
Développer le sentiment d’appartenance et de motivation chez le personnel en mettant en
place des instruments de communication comme le journal d’entreprise et des boîtes à idées.
Objectif spécifique 2
Amener le personnel à utiliser couramment les instruments de communication les plus
performants
Objectif spécifique 3
Organiser des journées d’informations et d’explications réservées au personnel sur les
objectifs globaux et les orientations stratégiques de la LO.NA.SE
Objectif spécifique 4
Organiser un séminaire d’informations et d’explications réservées à la hiérarchie (direction
générale) sur le rôle et l’importance de la communication interne dans l’entreprise
Objectif spécifique 5
Organiser des descentes permanentes de la direction générale au niveau des différents services
et directions
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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61
II. Définition des types de communication
La communication descendante : C’est l’information la plus communément mise en œuvre,
la plus naturellement pratiquée, les messages partent d’un certain niveau hiérarchique et sont
destinés aux échelons inférieurs. Elle utilise comme supports : le journal interne, affichage,
réunion, note de service, information téléphonée, vidéo… Elle est un outil classique de
management. La communication hiérarchique est utilisée pour former, informer et diriger le
personnel.
La communication ascendante : Elle prend le chemin inverse c’est-à-dire part du « bas » et
monte la hiérarchie. Ici, les supports formalisés, sont limités : boite à idées, sondage,
affichage, tribune libre dans le journal d’entreprise… Moins institutionnalisée, cet
information emprunte, surtout des voies informelles (échange verbal, tract, lettre ouverte ou
indirecte (bruits, rumeurs). Tardivement reconnue, difficilement maîtrisée, la communication
ascendante est encore redoutée par les chefs d’entreprise. Voire négligée, est-elle bien
nécessaire ? Ne vient-elle pas troubler l’ordre général ? Or, elle se révèle fondamentale,
permettant de connaître les aspirations de son personnel et de désamorcer mes éventuels
conflits et tensions. Facteur de bon climat social, elle est aussi, un moyen d’améliorer les
performances de l’entreprise.
La communication horizontale : Il n’y a ici, aucune notion hiérarchique. C’est un échange
d’égal à égal, entre différents secteurs, services ou départements. Ici, l’information latérale se
fait naturellement dans les petites structures : tout le monde se connaît, les occasions de
dialogue sont fréquentes. Elle doit, en revanche, s’appuyer sur une organisation plus lourde
dans les moyennes et grandes structures : rencontres inter-services, tribunes libres ouvertes
dans différents supports d’information (magazine, tableau d’affichage…). L’information
horizontale permet de rassembler son personnel, de fonder « l’esprit-maison ». Et,
indirectement, de mieux coordonner le processus de production.
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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III. Définition des publics cibles
Les différentes cibles qui vont intervenir dans l’animation des activités sont :
La conseillère chargée de la communication et son équipe : La conseillère chargée de
la communication de la LO.NA.SE sera au début et à la fin de toutes les activités. Elle, et
son équipe joueront le rôle de responsables de la bonne mise en place de toutes les actions
de communication qu’on aura à dérouler
Le personnel de la LO.NA.SE : Ce personnel va concerner toutes les personnes qui
travaillent dans la boîte et qui ont une mission bien précise qui permet le bon
fonctionnement de cette dernière. En effet, il sera réparti comme suit :
Les directeurs de services ;
Le personnel permanent
La direction générale : Elle sera informée de toutes les décisions prises pour qu’elle
prenne toutes les mesures idoines afin les activités se passent normalement.
IV. Canaux et outils de communication
Canaux de communication
Nous aurons comme canaux de communication :
Le directeur général
Les directeurs de services
Les chefs de services
La conseillère chargée de la communication et son équipe
Les outils de communication :
Pour espérer atteindre les objectifs fixés, nous recommandons l’organisation :
d’un séminaire qui aura comme objectif d’expliquer à la direction générale et aux
directeurs et chefs d’agences :
Le rôle de la communication interne ;
L’importance de l’utilisation de certains outils de communication pour la
performance et l’efficacité de la LO.NA.SE ;
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63
d’une tournée d’information et d’explications sur l’importance de l’utilisation de
certains instruments de communication
Création d’un espace de rencontres et dialogues pour permettre au personnel et à la
direction de mieux se connaître et se nouer des liens professionnels et fraternels
un journal d’entreprise qui sera un trimestriel et permettra de communiquer,
d’informer, de motiver, de rassembler et de divertir le personnel ;
des boîtes à idées qui permettront de recueillir les avis du personnel pour une
meilleure prise en charge de leur préoccupation. En effet, ici la communication change
de direction. Au lieu qu’elle soit descendante, elle sera ascendante. Les boîtes à idées
seront placardées au niveau des devantures de la direction générale et l’agence Dakar-
Plateau.
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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V. Planification des activités de communication
ACTIVITES
PUBLICS
CIBLES
OUTILS ET
MOYENS
ECHANCIER
RESPONSABLES
C O
N
S
U L
T
A T
I
O
N
Organisation
d’un séminaire
La direction
générale
Exposé du
thème présenté
par un expert
en
communication
Début Avril
2013
La conseillère
chargée de la
communication et
son équipe
I N
F
O R
M
A T
I
O
N
Organisation
d’une tournée
d’informations
et de
sensibilisations
Le personnel
(les chefs de
services et
directions et
les employés)
Journées
d’informations
et de
sensibilisations
Début Mai
2013
La conseillère
chargée de la
communication et
son équipe
R E
L
A T
I
O N
S
P U
B
L I
Q
U
E S
Mise en place
d’un journal
d’entreprise et
des boîtes à
idées
La direction
générale et
tout le
personnel
Informer par le
biais du journal
les différentes
activités de
l’entreprise et
inciter le
personnel à
donner leur
avis, à l’aide
des boîtes, sur
la vie de
l’entreprise
Début Juin
2013
La conseillère
chargée de la
communication et
son équipe
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
Amadou DIA : mémoire de Master II en communication institutionnelle
65
VI. Budgétisation
Pour la budgétisation, nous allons procéder par secteur d’activité. Ainsi, dans le
premier domaine, il s’agit d’organiser un séminaire de 72 heures sur le rôle et l’importance de
la communication de l’entreprise. Ce séminaire sera présenté par un expert en communication
et aura comme cible : la direction générale.
TABLEAU RECAPITULATIF :
DESIGNATION NOMBRE CÖUT UNITAIRE TOTAL
Frais pour organiser
le séminaire
(hébergement, repas,
location de la salle et
du matériel)
Pendant 72h
500.000CFA
1.500.000CFA
Somme pour
engager le spécialiste
en communication
interne qui animera
le séminaire
Une personne
100.000CFA
300.000CFA
Le deuxième domaine est la mise en place d’un journal d’entreprise trimestriel. Ce journal
sera distribué à tous les employés. Le coût du tirage du journal nous a été donné par le
responsable de l’Imprimerie Tandian. Et, de deux boîtes à idées (l’une devant la direction
générale et l’autre devant l’agence Dakar-Plateau).
TABLEAU RECAPITULATIF :
DESIGNATION NOMBRE COUT UNITAIRE TOTAL
Tirage du journal
d’entreprise
500exemplaires
2.500CFA
1.250.000CFA
Mise en place de
boîtes à idées
2
50.000CFA
100.000CFA
LE MONTANT TOTAL DU BUDGET :
1.500.000 CFA + 300.000 CFA + 1.250.000 CFA + 100.000 CFA = 3.150.000 CFA
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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Conclusion
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67
Aujourd’hui, La communication interne est incontournable dans le fonctionnement et
dans la performance de l’entreprise. Elle permet :
D’informer à temps ;
De motiver davantage le personnel pour faire plus et mieux ;
Aux employés d’avoir le sentiment d’appartenir à l’entreprise en leur donnant l’occasion de
s’exprimer ;
De donner les différentes orientations stratégiques de l’entreprise,
C’est pourquoi, après avoir fait un diagnostic de la communication interne de la
lo.na.se ; nous avons présenté les résultats ; dégager les forces et les faibles ; donner des
recommandations et proposer un plan d’action et une budgétisation pour une efficace
communication interne.
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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68
Bibliographie
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69
Ouvrages consultés :
- « Communicator, Toute la communication d’entreprise », ouvrage
coécrit par Marie-Hélène Westphalen et Thierry Libaert, édité par
Dunod, 5é édition
- Marie Hélène Westphalen, dans Communicator : le guide de la
communication d’entreprise, 4é édition, édité par Dunod
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
Amadou DIA : mémoire de Master II en communication institutionnelle
70
Table des matières
DEDICACES......................................................................................................................................1
REMERCIEMENTS ...........................................................................................................................3
SOMMAIRE ......................................................................................................................................4
DEFINITION DES CONCEPTS .........................................................................................................5
SIGLES ET ABREVIATIONS ...........................................................................................................6
AVANT-PROPOS ..............................................................................................................................7
INTRODUCTION GENERALE .........................................................................................................9
1é partie : Cadre théorique et méthodologique ............................................. Erreur ! Signet non défini.
Chapitre 1 : Cadre théorique ........................................................................ Erreur ! Signet non défini.
I. La revue critique de littérature ................................................................................................... 13
II. La problématique .................................................................................................................. 15
III. Contexte et justification du choix du thème ........................................................................... 16
IV. Définition des objectifs .......................................................................................................... 16
1. L’objectif général ...................................................................................................................... 16
2. Les objectifs spécifiques............................................................................................................ 16
V. Les hypothèses .......................................................................................................................... 17
Chapitre II : Cadre méthodologique ............................................................. Erreur ! Signet non défini.
I. Cadre de l’étude ........................................................................................................................ 19
II. Délimitation du champ d’investigation .................................................................................. 19
III. Techniques d’investigation .................................................................................................... 19
IV. Difficultés rencontrées........................................................................................................... 21
V. Cadre méthodologique .............................................................................................................. 21
1. L’enquête .................................................................................................................................. 21
2. Les entretiens : .......................................................................................................................... 21
3. L’échantillon ............................................................................................................................. 22
2é Partie : contexte de l’étude ...................................................................... Erreur ! Signet non défini.
Chapitre I : Cadre macro ............................................................................. Erreur ! Signet non défini.
I. Environnement Législatif .......................................................................................................... 25
II. Environnement socio-économique ......................................................................................... 25
III. Environnement Démographique ............................................................................................ 25
IV. Environnement Culturel ........................................................................................................ 25
Chapitre II : Présentation de la LO.NA.SE ................................................... Erreur ! Signet non défini.
I. Historique de la LO.NA.SE ....................................................................................................... 27
II. Statut juridique de la LO.NA.SE ............................................................................................ 28
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III. Activités de la LO.NA.SE ..................................................................................................... 28
1. Les jeux de la LO.NA.SE .......................................................................................................... 28
2. Mission de la LO.NA.SE ............................................................................................................... 30
3. Les moyens humains ..................................................................................................................... 30
4. Les moyens matériels .................................................................................................................... 31
5. Les Relations internationales ......................................................................................................... 31
6. Organisation générale de la LO.NA.SE ......................................................................................... 32
3é Partie : Présentation de l’enquête et l’élaboration d’une stratégie de communication Erreur ! Signet
non défini.
Chapitre I : Présentation de l’enquête et l’analyse critique des résultats ........ Erreur ! Signet non défini.
I. Présentation de l’enquête et l’analyse critique des résultats ........................................................ 43
1. L’enquête concernant le personnel de la lo.na.se ........................................................................ 43
2. L’enquête concernant la conseillère chargée de la communication ............................................. 50
Chapitre II : Diagnostic de la situation communicationnelle de la LO.NA.SE .......... Erreur ! Signet non
défini.
I. Forces et faiblesses de la communication interne de la Lonase ................................................... 54
II. Forces et faiblesses des supports de communication interne ................................................... 54
III. Suggestions et recommandations ........................................................................................... 58
Chapitre III : Elaboration d’une stratégie de communication interne pour la lo.na.se Erreur ! Signet non
défini.
I. Définition des objectifs ............................................................................................................. 60
1. L’objectif général ...................................................................................................................... 60
2. Les objectifs spécifiques............................................................................................................ 60
II. Définition des types de communication ................................................................................. 61
III. Définition des publics cibles .................................................................................................. 62
IV. Canaux et outils de communication ....................................................................................... 62
V. Planification des activités de communication ............................................................................. 64
VI. Budgétisation ........................................................................................................................ 65
Conclusion........................................................................................................................................ 66
Bibliographie .................................................................................................................................... 68
Annexes ............................................................................................................................................ 72
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Annexes
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Annexe 1
Questionnaire adressé au personnel de la LO.NA.SE :
Ce questionnaire entre dans le cadre d’une recherche pour la rédaction de mon
mémoire de fin d’études.
Veuillez répondre sans craintes !
NB : Répondez sur les lignes ou cochez les cases qui suivent les questions
NOM : ……………………… (facultatif) PRENOM : ……………………(facultatif)
DIRECTION (préciser le service)
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
FONCTION :
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
VOTRE STATUT :
Personnel permanent Prestataire Vacataire
Stagiaire
QUESTIONS :
1- Selon vous, qui s’occupe de la communication interne de la LONASE ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
2- Connaissez-vous la politique globale et stratégique de la LONASE ?
Oui ! Non !
Si oui ! Quelle est cette politique générale et stratégique ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
Si non ! Pourquoi vous ne la connaissez pas ?
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….
3- Connaissez- vous la politique sectorielle de votre service ou direction ?
Oui ! Non !
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Si oui ! Quelle est cette politique sectorielle ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
Si non ! Pourquoi vous ne la connaissez pas ?
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….
4- Comment jugez- vous la communication qui vient de vos supérieurs ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
5- Comment vous vous adressez à vos supérieurs ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
6- Eprouvez vous des difficultés pour vous adressez à vos supérieurs ?
Si oui ! Pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
Si non ! Pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
7- Comment vous parviennent les informations venant de vos supérieurs ?
Par orale Par écrit
8- Quels sont les supports de communication par les quels on vous informe ?
Par affiche Par téléphone Par email
Par courrier Par réunion
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9- Comment communiquez-vous avec les autres services de la lonase ?
Par email Par téléphone
Par courrier Autre
10- Que voudriez- vous voir améliorer dans la communication interne de la lonase ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
11-Comment jugez-vous les différents supports de communication interne ?
…………………………………………………………………………………………………
………........................................................................................................................
12-Y’a-t-il un tableau d’affichage au niveau de votre service ?
Oui ! Non !
13-Comment jugez-vous l’emplacement du tableau ?
Peu visible visible Très visible
14-Quels sont les supports de communication que vous utilisez pour communiquer
avec les autres services ?
Le téléphone L’email
Le courrier Autre
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15-Quel est le support que vous utilisez le plus ?
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….
16-Est-ce qu’il vous arrive de vouloir donnez votre opinion (quelque soit cette
opinion) à la direction générale ?
Oui ! Non !
17-L’avez-vous une fois fait ?
Si oui ! Par quel cana ?.......................................
Si non ! Pourquoi ?..............................................
18-Quels sont les informations que vous souhaitez que votre ou vos supérieurs vous
fournissent
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….
19-Comment jugez-vous la relation entre la direction générale et vous ?
Pas bonne Très bonne
Assez bonne Bonne
20-Quel est votre sentiment envers la direction générale ?
Confiance mépris Autre
Autre sentiment :………………………………………………………………………
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21-La direction effectue t-elle des descentes au niveau de votre service pour
s’enquérir de vos conditions de travail ?
Oui ! Non !
22-Aimeriez- vous qu’elle le fasse ?
Oui ! Non !
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Annexe 2
Entretien avec la conseillère Chargée de la communication de la LO.NA.SE : Ndambao
DIALLO
1- Quels sont vos attributs en tant que conseillère Chargée de la communication de
la LO.NA.SE?
…………………………………………………………………………………………
……………………………………..
…………………………………………………………………………………………
……………………………………..……………………………………………………
…………………………………………………………………………..
2- Qui s’occupe de la communication interne proprement dite (réunion, de note de
service, relation entre le personnels…) de l’entreprise ?
…………………………………………………………………………………………
……………………………………..
3- Quels sont vos cibles ?
…………………………………………………………………………………………
……………………………………..
4- Sur quoi communiquez-vous ?
…………………………………………………………………………………………
……………………………………..
5- Quels sont les objectifs communicationnels en interne de la lonase ?
…………………………………………………………………………………………
……………………………………..
6- Quelles sont les orientations stratégiques en interne de la lonase ?
…………………………………………………………………………………………
……………………………………..
7- Quels sont les supports de communication que vous utilisez en interne (citez tous
les supports que vous utilisez) ?
…………………………………………………………………………………………
……………………………………..
8- Quels sont les supports que vous utilisez le plus ? (citez tous les supports)
…………………………………………………………………………………………
……………………………………..
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9- Comment jugez-vous le climat social qui règne au sein de la LO.NA.SE ?
…………………………………………………………………………………………
……………………………………..
10- Pourquoi la LO.NA.SE accorde plus d’importance à la communication externe,
qu’interne ?
…………………………………………………………………………………………
……………………………………..……………………………………………………
………………………………………………………………………….………………
…………………………………………………………………………………………
……………………
11- Comment jugez- vous la communication interne de la LO.NA.SE ?
Pas bonne Très bonne Bonne
Pourquoi ?
………….................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
................................................................................................................................ .................
.................................................................................................................. ...............................
.....................................................................................................
L’efficacité de la communication interne de l’entreprise. Cas : La LO.NA.SE 2010-2012
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La Loterie Nationale Sénégalaise
(LO.NA.SE)