lecture et outils

8/9/2019 Lecture Et Outils

1/120

CCooaacchhiinngg eett

LLeeaaddeerrsshhiippCCoommmmeenntt iinnfflluueenncceerr lleess aauuttrreess

LLeeccttuurreess eett oouuttiillss


2/120


3/120


4/120


5/120


6/120


7/120


8/120


9/120


10/120


11/120


12/120


13/120


14/120


15/120


16/120


17/120


18/120


19/120


20/120


21/120


22/120


23/120


24/120


25/120


26/120


27/120


28/120


29/120


30/120


31/120


32/120


33/120


34/120


35/120


36/120


37/120


38/120


39/120


40/120


41/120


42/120


43/120


44/120


45/120


46/120


47/120


48/120


49/120

Embauche

Nom du candidat : ________________________________


50/120

Entrevues non structuresQuel est le diplme le plus lev que vousavez obtenu ?

Moyenne obtenue (encerclezune rponse)

A, B, C, D, E(ex. : tudes secondaires, cole technique, premiercycle)

TATS DE SERVICE(Cochez la rponse qui correspond votre situation)

Emploi temps pleinTitre deposte :

Emploi temps partieltudie d'autres possibilitsd'emploi

Nombre d'annesen poste :

tudiantSans emploiTravailleur autonome

SALAIRE ANNUEL(Veuillez indiquer le montant en $ le plus proche)

0 5 000 $ 5 000 10 000 $10 000 25 000 $ 25 000 35 000 $35 000 50 000 $ 50 000 85 000 $85 000 100 000 $ 100 000 $ +

Comment vos revenus se comparent-ils ceux de vos collgues ?

plus plus semblable


51/120

ATTENTES PROFESSIONNELLESComment avez-vous entendu parler des opportunits chez nous ?

Quelles sont vos attentes cet gard ? (financires et professionnelles)

Items vrifier sur le CV 5 4 3 2 1 Prsentation du CV et de la lettre de prsentation (syntaxe, ortographe, propret, etc) 5 4 3 2 1

Rythme et stabilit du candidat 5 4 3 2 1

Ralisation du candidat 5 4 3 2 1

Scolarit et diplmes pertinents pour le poste 5 4 3 2 1

Objectifs de carrire 5 4 3 2 1

Rfrences vrifies 5 4 3 2 1

Cotez chacun sur une chellede 5 points :

5 4 3 2 1

Excellent Bon OK Doutes Attention


52/120

COTE DE POTENTIEL DE RENDEMENT =TALENT + HABITUDE + Environnement

Cotez chacun sur une chellede 5 points :

5 4 3 2 1

Excellent Bon OK Doutes Attention

COTE DE TALENT

De quelle russite/ralisation tes-vous le plus fier dans votre vie professionnelle et votrevie personnelle, et qu'avez-vous d faire pour l'obtenir ?

Quelles sont, selon vous, vos caractristiques personnelles qui vous aideront russirdans cette carrire ?

COTE DE DOSSIER DE TALENT ____ (de 5 1)

COTE D'HABITUDEPosez les questions suivantes votre candidat :

Comment pourriez-vous mieux dcrire votre capacit de travailler dur ?

Pourquoi ?

Pourquoi songez-vous changer d'emploi ou decarrire ?

Perturb VS Perturbable

(encerclez une rponse)

Commentaires :


53/120

COTE DE CAPACIT DENVIRONNEMENT

Engagement envers le produit/service Pourquoi possdez-vous ou ne possdez-vouspas/utilisez vous ou nutilisez vous pas

March Prsentement, quelles organisations appartenez-vous prsentement et quipourraient vous vous aider attirer des clients ventuels dans votre nouvelle carrire ?

Potentiel - Pourquoi croyez-vous que vous russiriez dans cette carrire ?

Que connaissez-vous de nos produits/services ?

DEMANDEZ-VOUS Chimie Avez-vous aim le candidat ? Donnez vos commentaires.

COTE D'OCCASION ____ (de 5 1)

SOMMAIRE

1. Talent = 0 5 = RISQUE

2. Habitude = 6 7 = ATTENTION

3. Capacit dintgration = 8 10 = MOYEN

Potentiel de rendement = 1 + 2 + 3 = 11 15 = INTRESSANT


54/120

Test de profil de performancePour acqurir linformation ncessaire au cours du processus de slection, onutilise divers outils et diverses structures dentrevue. Les outils dtablissementde profils sont utiliss pour la slection de candidats et sont particulirementprcieux sils peuvent tre intgrs avec dautres processus de slection quiservent valuer les facteurs qui rendent une personne plus susceptible quune

autre de russir et prosprer.

LES PROFILS PRDISENT LE POTENTIEL

> Identifient les facteurs de succs cls tels que le modle motivationnel.

> Fournissent de linformation sur les besoins de formation du candidat.

> Donnent des indices quant aux stratgies de coaching.

> Aident la formation dquipes hautement performantes.

Pour obtenir les dtails de ces profiles communiquez avec nous.


55/120

ManagementProMC

Table des matires Page

Aperu gnral

Profil de gestion 1Style de gestion 2Fonctions de directeur des ventes

(facultatif)3

Orientation et facteurs d'encadrement

Autogestion 4Structure motivationnelle 5

Potentiel d'autonomie 6Aperu de l'attitude et du style decommunication

7

Quotient motionnel 8Rapport sur la rticence demander

l'engagement des employsScore global li la rticence demander

l'engagement des employs9

Attitude l'gard des autres 10Mise en uvre de l'engagement 11Perception de la carrire de directeur 12

Sommaire des chelles 13

Rponses aux items de la section desopinions

14

Feed-back l'intention du candidat

Points forts personnels et besoins 1


56/120

ManagementProMC () Page 1

Profil de gestion

PROCESSUS DE GESTION (structure)

Russit trs bien dansune structure souple oupeu dfinie

A besoin de la structureexistante

Mesure du potentiel d'autogesde la personne, en particuliercapacit de planifier, d'organide mettre en uvre des plansd'action

STRUCTURE MOTIVATIONNELLE

Trs motiv par les dfis Motiv parles dfis/le

service

Motiv par le service/lascurit d'emploi

Reflte l'importance relativedes dfis, du service et de lascurit comme facteurs demotivation cls de cecandidat

ATTITUDE FACE L'APPRENTISSAGETrs analytique Apprend le strict

ncessaire

Se rapporte l'importanceque revt l'acquisition denouvelles connaissances auxyeux de cette personne et son degr d'aisance face latransmission de sesconnaissances d'autres

ORIENTATION VERS LES TCHES court terme, intensive long terme, modre

Reflte le sens des prioritsde ce candidat et l'importancequ'il accorde l'tablissement d'objectifsquotidiens

PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL

Sociable; se prsentebien; comprhensif quilibr Orient vers l'aspecttechnique; se base sur lesfaits; analytique

Reflte le style naturel de cecandidat lorsqu'il formed'autres personnes oulorsqu'il les aide seperfectionner

flit


57/120

conflits

QUOTIENT MOTIONNEL(Q)

Comprend et utilisel'informationmotionnelle

S'appuie surl'information non

motionnelle

Capacit d'tre attentif sespropres motions et cellesdes autres et d'agir enconsquence

GESTION DU STYLE DE VIE

Se dbrouille bien pourl'instant

A besoin d'habiletssupplmentaires pour

bien grer son style devie

value l'efficacit actuelle de

la personne dans la gestiond'un style de vie exigeant

(c)1995, 2002 Selection Testing Consultants Intl. Ltd.


58/120


Style de gestion

LEADERSHIP

Autocratique Dmocratique A l'esprit d'quipe

Mesure le style deleadership naturel de lapersonne et son approcheface aux autres

STYLE DE COMMUNICATIONAx sur les gens quilibr S'appuie sur lesfaits/analytique

Reflte l'approche ducandidat en ce quiconcerne sescommunicationsinterpersonnelles

STYLE DE MISE EN EUVRE DES STRATGIES

Autoritaire/exigeant Tolrant/d'un grand

soutien

Indique l'approche ducandidat en ce qui

concerne l'atteinte des butset des objectifs fixs et lamise en uvre destratgies

FAON DE MOTIVER LES AUTRES

Trs

nergique/enthousiaste

Dtendu/dtach

Mesure la faon dont lecandidat s'y prendnaturellement pour motiver

les autres

PRISE DE DCISIONS

Rapide/dcid Mthodique

Reflte la quantitd'information requise pourprendre une dcision et larapidit du processusdcisionnel

STYLE DE FEED-BACK

Seulement si cela estncessaire

Aime donner et recevoirdu feed-back

Indique le degr d'aisancede la personne face aufeed-back et son besoind'en donner et d'en


59/120

ManagementProMC

() Page 3

Fonctions de directeur des ventes (facultatif)

RECRUTEMENT/CAPACIT D'ATTRACTION DECANDIDATS*

Excellent Bon Attention

Son potentiel pour attirerde nombreux candidats

FORMATION ET PERFECTIONNEMENT DE L'QUIPEDE VENTE

Excellente Bonne Attention

Indique la tendancenaturelle de cette personne former et perfectionnerles nouveaux reprsentants

CROISSANCE DE L'QUIPE DE VENTEExcellente Bonne Attention

Sa capacit de fairegrandir une quipe devente

GESTION DU RENDEMENT

Risque d'avoir desattentes leves

Accepte un rendementmodeste

Reflte les attentes decette personne quant aurendement de son quipede vente

RECOMMANDATION GNRALE

Excellent Bon Fonctionnel

valuation globale dupotentiel de cette personneen tant que directeur desventes

* Si vous ne dsirez pas valuer le potentiel de directeur des ventes de ce candidat, veuillezne pas tenir compte de la prsente page.


MC


60/120


Orientation et facteurs d'encadrement

Autogestion

PE POTENTIEL D'ENTREPRENEURSHIP (PE)

44

APPROCHE PROACTIVE APPROCHE RACTIVE

POINTS CONSIDRER EN MATIRE DE SLECTION

Orientation vers les tchestant un excellent autogestionnaire, ce candidat s'attendra automatiquement ce que les autres

aient la mme perspective que lui sur la vie et sur les affaires, et ce qu'ils soient tout aussicapables de planifier eux-mmes leur travail, de bien grer leur temps personnel, de s'engager faire des efforts, etc.

Quel sera le style d'entrepreneur probable de cette personne?En tant que personne extrmement entreprenante, ce candidat grera les autres d'une manireautoritaire, dynamique et intensment axe sur les rsultats. Il aura l'esprit hautementcomptitif dans tous les aspects de ses relations avec les autres.

Rsolution de conflitstant une personne lgrement conformiste, ce candidat examinera les problmes et leurssolutions, et les considrera comme une source de stress ncessaire mais gnralementindsirable du processus de gestion.

QUESTIONS

Quelle est la tendance naturelle de ce candidat s'autogrer, c'est--dire quellerapidit et avec quelle efficacit peut-il apprendre planifier et s'organiser ainsi qu'grer son temps pour atteindre ses objectifs quotidiens, hebdomadaires, etc.?

Dans quelle mesure ce candidat est-il dispos saisir toutes les occasions d'apprendre dvelopper son potentiel d'autogestion afin de l'utiliser dans sa carrire que ces

Ce candidat a un excellent potentiel d'autogestion. Il devrait accepter volontiers, et incorporer


61/120

rapidement dans son comportement quotidien, des expriences d'apprentissage planifies etsignificatives, visant donner de la substance et de la structure ses tendances naturelles en

matire de gestion du temps, de planification, etc.

Potentiel d'autogestion - processus de suiviCe candidat pourrait avoir une trs bonne ide de son rendement et pourrait aussi avoir besoind'analyser et de comprendre exactement ses facteurs de russite et ses facteurs d'chec. S'ilpeut apprendre valuer les rpercussions, tant positives que ngatives de ses actes, celareprsentera un grand pas en avant. De mme, il aurait avantage apprendre utiliser lesmmes techniques de prise de conscience avec ses employs.

POINTS CONSIDRER EN MATIRE DE " JUMELAGE "

ASSUREZ SON MENTORAT par l'intermdiaire d'une personne qui peut dmontrer, parl'exemple, comment traiter avec des personnes qui ont un potentiel d'autogestion moyen ouplus lev que la moyenne, et associez-le des employs qui ont t retenus en partie enraison de leurun potentiel d'autogestion plus lev que la moyenne.




62/120

ManagementPro () Page 5

Structure motivationnelle

PR POTENTIEL DE RALISATION (PR)

5

$ ET/OU DFIS GENS ET SERVICESTABILIT ET SCURIT

D'EMPLOI


Schme de motivation personnelle - Impact sur les autresCe candidat prfrerait travailler avec ses employs et ses suprieurs d'une manire ouverte, etil saura traiter d'une manire efficace et comprhensive avec les personnes qui crent unecertaine tension dans la relation.

Processus de renforcement efficacesLes gens, le service, les avantages financiers et les dfis constituent des facteurs de motivationimportants pour ce genre de personne. De mme, la reconnaissance de son mrite et lasatisfaction personnelle d'aider d'autres personnes russir, ainsi que la " victoire personnelle" qui dcoule de cette ralisation, constituent les facteurs qui attirent le plus ce candidat versun poste de cadre. Mme s'il essayait toujours de considrer les aspects humains et les aspectsfinanciers du travail, ces derniers demeureraient le facteur principal sur lequel il se baserait

pour expliquer la plupart des cas de rendement mdiocre chez d'autres personnes.

QUESTIONS

Demandez-lui de rflchir ce qu'il croit tre des facteurs de motivation vraimentimportants pour lui et de vous en parler. Demandez-lui des exemples d'activits qu'il amenes bien et qui avaient, selon lui, une valeur vritable, et qui taientexceptionnellement exigeantes et difficiles. Demandez-lui des dtails sur ces

ralisations difficiles et importantes, y compris les tentatives infructueuses ainsi quecelles qui ont port des fruits. Demandez-lui ce qui l'a motiv essayer et persvrer.Discutez des dtails avec les personnes dont les noms sont fournis en rfrences. Cespersonnes confirment-elles les vnements et comment interprtent-elles les tendancesmotivationnelles du candidat? Dans l'ensemble ce dernier maintient il un quilibre

faon efficace. Il valuera son efficacit tant du point de vue de la reconnaissance de sesmrites que des rsultats obtenus Par consquent son moniteur de formation peut l'aider


63/120

mrites que des rsultats obtenus. Par consquent, son moniteur de formation peut l'aider s'autogrer du point de vue des rsultats et des activits. Une formation en gestion des efforts

l'aiderait sentir qu'il """ russit " tous les jours. Comme il s'agit d'une personne persistante etpersuasive, il apprendra davantage d'un moniteur de formation ou d'un mentor qui aurait unstyle ou une mthode allant bien avec sa propre personnalit.

POINTS CONSIDRER POUR LE " JUMELAGE "

Assurez son MENTORAT par l'entremise d'un directeur qui prend plaisir reconnatre lemrite des autres et donner du feed-back, et dont la philosophie applique aux affaires le

porte rcompenser gnreusement les autres, et associez-le des employs qui croient quechercher relever des dfis tout en offrant un service exceptionnel constitue la cl du succs.




64/120

ManagementPro () Page 6

Potentiel d'autonomie

PA POTENTIEL D'AUTONOMIE (PA)

-46

TRS INDPENDANT AX SUR L'AUTONOMIEAX SUR LE TRAVAIL

D'QUIPE TRS AX SURLE TRAVAIL D'QUIPE


Comment ce candidat exprimera-t-il son autonomie?Ce candidat se sentirait plus l'aise de diriger des personnes qui prfrent voluer dans le

systme existant, plutt que des personnes qui rejettent toute structure existante.

Comment exprimera-t-il son orientation vers le travail d'quipe?Ce score d'orientation vers le travail d'quipe est extrmement lev. Ce candidat se sentsurtout l'aise lorsqu'il a le soutien motionnel, moral et fonctionnel d'une quipe, et il atendance en avoir besoin.

Style de leadership

Le rle de leader le plus acceptable pour ce candidat consiste faire partie de l'quipe. Cecandidat s'attend donner et recevoir de l'quipe un soutien intellectuel, motionnel, socialet personnel. Son quipe pourrait avoir passablement de succs en tant que groupe et sesmembres pourraient mme en venir faire en sorte, en se consultant mutuellement sur leursaffaires, qu'aucune des personnes acceptes l'intrieur du groupe ne connaisse d'chec.L'quipe s'appuierait sur des relations mutuelles de dpendance.

QUESTIONS

Dans quelle mesure considre-t-il qu'il serait efficace s'il devait travailler dans unequipe dj mise sur pied ou dans une quipe nouvellement forme, ou encore dansune situation o l'on s'attendrait ce qu'il travaille essentiellement seul? Selon lui,laquelle de ces situations trouverait il la plus satisfaisante et la plus productive?

Ce candidat ragirait bien aux conseils dtaills de faon permanente. S'il s'identifie lastructure et aux objectifs de l'entreprise et qu'il s'engage envers eux il deviendra un employ


65/120

structure et aux objectifs de l entreprise et qu il s engage envers eux, il deviendra un employfiable. Ce candidat bnficierait de sances de formation et de perfectionnement en

autogestion et en dynamique du travail d'quipe. Au cours de sa formation initiale, ilconviendra d'insister sur l'importance des procdures de l'organisation et de faire des ajoutsaux procdures existantes dans le cadre de sances rgulires de rvision et de consultation.Ce candidat aimerait aussi travailler avec une quipe au sein de laquelle il pourrait donner etrecevoir un soutien technique et intellectuel, ce qui caractrise normalement le travail d'unequipe unie.

POINTS CONSIDRER POUR LE " JUMELAGE "

Assurez son MENTORAT par l'entremise d'un excellent formateur ou directeur qui insisterapour que cette personne devienne plus autonome et qui l'aidera en ce sens, mme si cela risqued'tre difficile, et associez-le des employs qui doivent se montrer beaucoup plus autonomesqu'ils ne le sont, s'ils veulent s'panouir.



66/120

technologies.


67/120

Aperu de son attitude

Matrise de la situation Gestion de son style de vieQuestions deconfiance en soi oude matrise de lasituation

Ce rsultat dnote undegr lev dematrise de sesproprescirconstances. Sonattitude positive face la vie en gnral etsa confiance en soi

constituent despoints forts.

Questions de gestionde son style de vieCe rsultat est trslev. Ordinairement,

les personnes de cegenre ont un style devie bien quilibr etouissent d'une vie

calme, heureuse, etsont en parfaitematrise desvnements de leur

vie.

58 69 MS GSV




68/120

Quotient motionnel

Capacit de bien comprendre et d'utiliser efficacement l'information motionnelle son propresujet et au sujet des autres

PRISE DE CONSCIENCE DE SOI I : IDENTIFICATIONDE L'HUMEUR

Identifie ses sentimentset motions au fur et mesure qu'ils semanifestent

N'identifie pas sessentiments et motionsau fur et mesure qu'ils

se manifestent

Mesure de la capacit d'unepersonne d'identifiercorrectement ses sentiments et

motions

PRISE DE CONSCIENCE DE SOI II : ATTENTIONACCORDE L'HUMEUR

Accorde beaucoupd'attention sessentiments et motions

Accorde unniveau

d'attentionoptimal

sessentimentset motions

Accorde trs peud'attention ses

sentiments et motions

Mesure de la quantit d'nergiequ'une personne consacre la

prise de conscience de sespropres sentiments et motions

MATRISE DE SOI

Affiche une bonnematrise de soi

Ne matrise pas sesimpulsions et ses

motions ngatives

Mesure du degr de contrlequ'une personne exerce sur sesimpulsions, ses motions ouses dsirs

GESTION DES INFLUENCES MOTIONNELLES

Ne droge pas Se laisse parfoisdistraire

Mesure de la capacit de lapersonne de grer lesinfluences motionnelles quil'empcheraient de prendre les

j i

des autres


69/120

CAPACIT DE JUGEMENT DANS LESINTERACTIONS SOCIALES

Tient compte de saconnaissance dessentiments et desmotions d'autrui danssa prise de dcisions

Ne tient pas compte dessentiments et des

motions d'autrui danssa prise de dcisions

Mesure de la capacit d'unepersonne de prendre desdcisions judicieuses dans lecadre d'interactions sociales, ens'appuyant sur l'tat motionneldes autres

RSULTAT GLOBAL

Comprend et utilisel'informationmotionnelle

S'appuie surl'information non

motionnelle

Mesure globale de lacomprhension qu'unepersonne a de l'informationmotionnelle et de l'utilisationqu'elle en fait



70/120

ManagementProMC

Rapport sur la rticence demander l'engagement desemploys

" La tendance d'un directeur demander ses employs de s'engager et de resterfidles leurs engagements "

ore global li la rticence demander l'engagement des employs= 70

Excellent BienA besoin deformation et

d'encadrement

A le potentiel decherchernergiquement et sansrelche obtenirl' t d

Pourrait viter dedemander un niveaud'engagement lev



71/120

Attitude l'gard des autres

Trs bonne Moyenne Attention Trs sensible

Insensible l'gard dessentiments des autres

Craint l'opinion des autres son sujet

Vue d'ensemble

Le rsultat lev de ce candidat l'chelle " Rticence demander l'engagement " rvleque cette personne aurait tendance considrer le processus d'encadrement d'une maniretrs objective. Ce candidat se concentrerait surtout sur la dtermination et l'obtention desengagements requis pour donner un rendement efficace. Il bnficierait d'une formation

visant prendre conscience de cette comptence. Il ne laisserait probablement pas sessentiments personnels l'gard d'un employ l'empcher de demander ce dernier deprendre les engagements ncessaires pour atteindre les buts et objectifs fixs.

Analyse des rponses aux questions

L'analyse des items rvle que les rponses de ce candidat aux questions suivantes

soulvent une certaine inquitude en ce qui concerne cette chelle.

J'ai rencontr trs peu de gens qui m'ont inspir de l'antipathie.

Questions de l'entrevue avec le candidat

Quelles sont les principales qualits que les autres apprcient chez vous? Quelles qualits recherchez-vous chez les autres? Dcrivez le mentor idal pour vous. Pourquoi ces qualits sont-elles importantes

pour assurer votre mentorat? Qui est le directeur le plus efficace que vous connaissez? Pourquoi cette personne



72/120

Mise en uvre de l'engagement

Excellente Moyenne Attention

Fera respecter lesexigences

Pourrait viter d'tablir desexigences rigoureuses ou

impopulaires

Vue d'ensemble

Ce candidat aimerait mettre en uvre de nouvelles initiatives et se sentirait assez l'aisede le faire, condition d'tre d'accord avec les buts et objectifs fixs, et d'tre vivementengag leur gard. Il continuerait d'encourager, voire de pousser les autres accepter de

nouvelles dcisions, jusqu' ce qu'il sente que les activits et procdures ncessaires pouratteindre les objectifs fixs sont menes bien. Il mnerait par le bon exemple etessaierait de respecter et d'amliorer ses engagements l'gard du processus de mise enuvre des initiatives.


L'analyse des items rvle que les rponses de ce candidat aux questions suivantessoulvent une certaine inquitude en ce qui concerne cette chelle.

Pour russir en tant que directeur, je dois obtenir l'estime de mes employs. J'ai aid plusieurs de mes employs trouver une nouvelle carrire.


Avez-vous dj rflchi aux engagements que vous jugeriez ncessaires pour treefficace dans un rle de directeur? Dans l'affirmative, quels sont les principauxengagements que vous comptez prendre pour tre efficace? Dans la ngative,



73/120

Perception de la carrire de directeur

Trs positiveA certainesinquitudes

Vue d'ensemble

Ce candidat n'envisage pas ncessairement une carrire de directeur comme une possibilit decarrire ayant de la valeur, ou qu'il mnerait long terme. La raison pour laquelle il dsirepoursuivre une carrire de directeur doit tre analyse en profondeur pendant le processus deslection. Son engagement l'gard de son panouissement et de son perfectionnementprofessionnels devrait tre dfini de faon proactive, avant sa nomination un poste de cadre. Il est

quelque peu surprenant que ce candidat songe faire carrire titre de directeur.


L'analyse des items rvle que les rponses de ce candidat aux questions suivantes soulvent unecertaine inquitude en ce qui concerne cette chelle.

Les bons directeurs n'attirent pas ncessairement de bons employs. Les directeurs sont tenus en trs haute estime en tant que reprsentants de leur socit. . La plupart des employs estiment que les directeurs aiment contrler les autres. Les directeurs sont gnralement des modles positifs.


Comment dcririez-vous votre carrire idale? Comment cette carrire de directeur s'insre-t-elle dans votre planification de carrire?

Qu'avez-vous aim le plus dans le cadre de votre emploi actuel ou de votre dernier emploi?Qu'auriez-vous chang si vous l'aviez pu?

Comment dcririez vous le directeur idal? Parmi ces qualits lesquelles possdez vous et


Page 13


74/120

Page 13

Sommaire des chellesPE POTENTIEL D'ENTREPRENEURSHIP (PE)

44

APPROCHE PROACTIVE APPROCHE RACTIVE

PR POTENTIEL DE RALISATION (PR)

5

$ ET/OU DFIS GENS ET SERVICESTABILIT ET SCURIT

D'EMPLOI

PA POTENTIEL D'AUTONOMIE (PA)

-46

TRS INDPENDANT AX SUR L'AUTONOMIEAX SUR LE TRAVAIL

D'QUIPE TRS AX SURLE TRAVAIL D'QUIPE

AFC AISANCE FACE AUX CONFLITS

15

L'AISE FACE AUXCONFLITS MOYENNE VITE LES CONFLITS

Q2000 QUOTIENT MOTIONNEL (Q2000)

74

TRS CONSCIENT DE SESSENTIMENTS ET

MOTIONS

S'APPUIE SURL'INFORMATION NON

MOTIONNELLERSULTATS DE LA PAGE 1

Ax sur

RSULTATS DE LA PAGE 2



75/120

Rponses aux items de la section des opinions

1=PAS DUTOUT

d'accord

2=UN PEUd'accord

3=MOYENNEMENTd'accord

4=PASMAL

d'accord

5=TOUT FAIT

d'accord

1. Mon opinion est toujours labonne (1)

2. Pour russir en tant quedirecteur ou responsabledquipe, je dois obtenirlestime de mes employs (4)

3. Les bons directeurs ouresponsables dquipesnattirent pas ncessairement

les bons employs (5)4. Jvite de faire des gestessusceptibles de provoquer delantipathie mon gard (2)

5. Il est important que les gensaient une bonne opinion de moi(1)

6. Les directeurs ou responsables

dquipes sont tenus en trshaute estime car ils reprsententun modle valoris par tous (1)

7. Ma famille et mes amisappuient fortement mes choixde carrire (5)

8. Je russis trs bien souspression (5)

9. Je n'ai pas de difficult discipliner mes employs (4)10. Je n'ai pas de difficult faire

de nouvelles connaissances (5)11 Mettre en uvre une dcision

41. Toutes mes habitudes sont bonneset souhaitables (5)

42. Les qualits des gens sont rarementreconnues (1)

43. Je n'envie jamais la chance desautres (2)

44. Le travail assidu mne au succs(5)

45. J'ai de la difficult quilibrer ma

vie personnelle et ma vieprofessionnelle (1)46. Je ne suis jamais arriv en retard

mon travail ou un rendez-vous (5)47. Je n'prouve aucun problme me

dtendre (3)48. Le succs est surtout une question

de chance (1)

49. Les directeurs sont gnralementdes modles positifs (1)50. Quelquefois, j'ai des doutes sur le

sens de ma vie (2)51. Les employs influencent souvent

les politiques de leur employeur (2)52. Normalement, je suis trs heureux

et satisfait (4)

53. Je fais preuve d'assurance (5)54. Je suis normalement dtendu (4)55. Mes habitudes contribuent

beaucoup mon succs (5)56 Les promotions sont rarement

tre les attentes des autres (1)15. J'ai aid plusieurs de mes

employs trouver une

61. Pour russir en tant que directeurou responsable dquipes, il estimportant dinsister pour que mes


76/120

employs trouver une

nouvelle carrire (1)16. J'ai peu d'influence sur monmilieu de travail (1)

17. Lors de runions prives engroupe, je parle souvent de montravail et de la socit pourlaquelle je travaille (5)

18. J'ai rencontr trs peu de gens

qui m'ont inspir de l'antipathie(1)

19. Je n'aime pas qu'on mette monautorit en question (3)

20. Pour russir en tant quedirecteur, je dois changer monimage (1)

21. J'vite de prsenter un point de

vue impopulaire lors derunions (1)

22. C'est en faisant des effortsqu'on obtient des rsultats (5)

23. Je n'ai jamais menti (1)24. Mon travail n'a aucun effet sur

mon attitude (2)25. La plupart des employs

estiment que les directeurs oules responsables dquipesaiment contrler les autres (1)

26. Mon emploi actuel me procurebeaucoup de satisfaction (4)

27. Le hasard dtermine presquetout (1)

28. J'aurais de la difficult intgrer une carrire exigeantedans mon style de vie (1)

29. Les employs ont tendance tre moins engags que les

important d insister pour que mes

employs respectent leursengagements (4)62. J'ai de la difficult relever les

dfis quotidiens que pose montravail (1)

63. Je n'ai jamais rien dit de mal de quique ce soit (2)

64. Une bonne dcision peut changer

les choses (5)65. Lors de runions sociales, je me

sens l'aise de me mettre en valeuret de promouvoir les produits ouservices de mon entreprise (5)

66. La plupart des erreurs peuvent trevites (5)

67. Je peux me concentrer pendant

longtemps sur un travail (5)68. Certaines personnes ont dj nui

mon succs (1)69. J'ai toujours une bonne attitude (5)70. Il est impossible dinfluencer des

directeurs ou des responsablesdquipes qui occupent un postedautorit (4)

71. Pour tre efficace, je dois apporterplusieurs changements mon stylede vie (2)

72. Je ne me suis jamais vant (3)73. Un bon plan peut viter des erreurs

(5)74. Je gre bien mon stress (4)

75. Les plans ne se concrtisent jamais(1)76. J'vite souvent les tches difficiles

(1)77. La chance n'existe pas (1)

33. Ce qui doit arriver arrivera (1)34. Mon rendement est infrieur

mon potentiel (1)


77/120

p ( )

35. Les gens ordinaires peuventinfluencer les gouvernements(5)

36. Personne n'est jamais grossierenvers moi (3)

37. Je laisse mon attitude influerngativement sur monrendement (1)

38. Les gens ont le respect qu'ilsmritent (5)

39. J'ai ordinairement une attitudetrs positive l'gard du travail(5)

40. Mon travail actuel me donnetrs peu l'occasion dem'panouir (1)



78/120

Entrevue structureQUESTIOND'ORIENTATION

QUESTIONS DE SUIVI NOTES

Dsird'accomplissement

Rsultats obtenus par l'effort

Pour continuer/excuter nergiquement

Dcrivez une situationrcente o vous avez fix

un dfi et l'avez relev.

o Qu'avez-vous fait ensuite ?

o Quelle fut la rponse ?

o Que pensiez-vous ?

o Quel fut le rsultat ?

o Avez-vous fait cela souvent ?

o Quels problmes avez-vous rencontrs ?

o Qu'avez-vous aim du processus ?

o Qu'avez-vous fait pour vous ajuster ?

Bon jugement Bon jugement et assurance

Comment dfiniriez-vousle bon sens et dcrivezune situation o vous avezdmontr cette qualit ?


o Comment feriez-vous pour dvelopper le bonsens chez les autres ?

o Qu'est-ce qui dmontrerait le mieux votrecapacit de mettre en pratique vosconnaissances dans une situation de venteparticulire ?

o Comment valueriez-vous le bon sens chez lesautres ?

o Comment le bon sens a-t-il contribu votresuccs ?

Capacit d'tablir Capacit de communiquer et de crer des liens

des relationsDcrivez comment vousavez tabli de nouvellesrelations avec des gens ladernire fois que vousavez entrepris un emploi


o Avez-vous fait cela souvent ?

o Quels problmes avez-vous rencontrs ?

Cote 5 4 3 2 1

Cote 5 4 3 2 1


79/120

Entrevue structureQUESTION D'ORIENTATION QUESTIONS DE SUIVI NOTES

Motivation montaire

Dcrivez une situation o votrecompagnie ou votre directeur a mis surpied un nouveau rgime dermunration et comment cela a agi survotre effort.

o Quels dfis financiers avez-vousaffront ?

o Qu'avez-vous fait pour relever cesdfis ?

o tiez-vous suffisamment pay dansvotre dernier emploi ?

o Comment avez-vous dtermin ceque vous valiez votre dernier(prsent) emploi ?

Degr lev d'nergie Le dploiement conscient d'efforts pour atteindreun objectif

Dcrivez ce que vous avez fait lors devotre meilleure journe votre dernieremploi. (Incluez les activits de toute lajourne)

Que faisiez-vous durant une journehabituelle ?

o Qu'avez-vous appris sur vous ?

o Quels problmes avez-vousrencontrs ?

o Qu'avez-vous aim du processus ?

o Quel objectif a demand le plusgrand effort ?

o Quels ajustements avez-vous dfaire pour atteindre vos objectifs

quotidiens ?

o Dcrivez ce que vous croyez treune journe typique avec nous ?

Dossier d'efforts

Quelles habitudes quotidiennes avez-vous prises dans votre emploi actuel ?

Quelles sont vos habitudes quotidiennes lextrieur de votre travail ?

o Lesquelles ont contribu le plus votre succs et pourquoi ?

o Quelles habitudes conserverez-vous ?

o Quelle est la premire habitude quevous tenterez d'tablir avec nous etpourquoi ?

o Quelles sont les principales

Cote 5 4 3 2 1

Cote 5 4 3 2 1


80/120

Entrevue structureQUESTIOND'ORIENTATION


Rsolution deproblme

Capacit d'liminer un problmecomplexe irrsolu, un obstacle

Dcrivez un cas o vousavez choisi la meilleuremarche suivre dans unesituation o plusieurssolutions existaient.

o Avez-vous rgl le problme defaon satisfaisante ?

o Qu'avez-vous appris de ceprocessus ?

o Avez-vous apprci le processus ?

o Que changeriez-vous la prochainefois ?

o Est-ce l'un de vos points fortsnaturels ?

Sincrit Personne sincre, sanshypocrisie

Dcrivez une situation ovous avez traitefficacement avec unclient ou collgueinsatisfait.


o Dans quelle mesure avez-vous grla situation ?

o Que feriez-vous autrement dansune situation similaire ?

o Qu'avez-vous appris de cette

exprience ?

March naturel

Qui considrez-vouscomme vos meilleures

sources de clientsventuels ?

o Dans quelle mesure serez-vous l'aise l'ide qu'ils achtent notre

produit ?o Comment pensez-vous qu'ils se

sentiront ?

o Dans quelle mesure contribueront-ils votre succs ?

Cote 5 4 3 2 1

Cote 5 4 3 2 1

Entrevue structure


81/120

Entrevue structure

QUESTIOND'ORIENTATION


Croyance au produit tat d'esprit selon lequel laconfiance est mise en un objet

Quel produit/utilisez-vous ?

Pourquoi l'avez-vous achete ?

Dcrivez une situation o vousavez entendu de bonscommentaires sur notreproduit/service.

o Quels sont les avantages depossder notre produit ?

o

Quels sont les avantagesd'une carrire au sein de notrecompagnie ?

o Qu'est-ce qui nous distinguedes autres bonnescompagnies ?

Stabilit financireQuelle est votre planificationfinancire personnelle ?

o Combien d'argent mettez-vousde ct chaque mois ?

o Combien d'argent investissez-vous chaque mois ?

o Avez-vous d'autres sources derevenu ?

Stabilit/maturit L'mergence de caractristiquescomportementales et personnelles par lacroissance

Dcrivez une priodeparticulirement difficile de votrevie et ce que vous avez fait poury faire face.

o

Quelles expriencesantrieures vous ont aid yfaire face ?

o Quels furent les aspects lesplus difficiles de la situation ?

Q ll lit ll

Cote 5 4 3 2 1

Cote 5 4 3 2 1

Entrevue structure


82/120

Entrevue structure

QUESTIOND'ORIENTATION


Intgrit Respect rigoureux d'un code d'thique

Pouvez-vous dcrire unesituation o avez dprendre une mesureimpopulaire ?

L'cart entre lecomportement thique etcontraire l'thique estparfois trs mince.Pouvez-vous me dcrireune situation semblableque vous avez vcu, etcomment vous vous tescomport ?

o Qu'avez-vous fait ensuite ?

o Quelle fut la rponse ?

o Que pensiez-vous ?


5 4 3 2 1

Cote 5 4 3 2 1

3. Sympathie et intuition relativement ladaptation du candidat la


83/120

culture de lentreprise et lenvironnement de travail.

Dterminez si cette personne correspond ou non votre culture. Rappelez-vous qu' ce stade-ci, ce qui compte, c'est vous et votre organisation.

Exemples :

Croyez-vous que cette personne pourra bien travailler avec les membres de votre quipe

actuelle ?

Est-ce que cette personne mrite que vous l'embauchiez ?

tes-vous prt investir temps, nergie et argent pour perfectionner cette personne ?

Si vous choisissiez ce candidat, quels changements importants devriez-vous apporter vosactivits actuelles, et tes-vous prt les faire ?

Achteriez-vous un produit de cette personne ? Utiliseriez-vous les services de cettepersonne?

Remarques :

Prparez d'autres questions personnelles pertinentes vos facteurs de correspondanceculturelle.

Q ti

Rsum et dcision


84/120

Nom du candidat : ______________________ Date : ____________

A. POINTAGES DE PRSLECTION : ____ Talent ____ Habitude ____ Capacitdintgration

B. POINTAGE - TROUSSE DE SLECTION :

valuation1 - 5

1. Rsultats du profilage

2. Entrevue structure

3. Correspondance Intuition

POINTAGE TOTALDCISION

GNRALE0 5 = Risque6 7 = Attention8 10 = Moyen11-15 = Intressant

+

+

=

Questionnaire de prslection


85/120

Formulaire de consentement la vrification des rfrences etantcdents en vue dun emploi ou en cours demploi

Jautorise par la prsente (_______________) ou une personne ou entreprise agissantpour (_______________) vrifier les renseignements et rfrences que jai fournis dans

ma demande demploi ou loccasion de ma demande demploi et procder touteenqute ou vrification pertinente ma candidature ou mon emploi, notamment en qui trait ma comptence, mon honntet, mon intgrit et mon comportement ainsi quauxmotifs directs ou indirects de cessation dun emploi antrieur. Ces vrifications etenqutes pourront tre effectues par tlphone, par crit ou par lien informatique auprsdes anciens employeurs que jai mentionnes ou non dans ma demande demploi, demon employeur actuel, dorganismes de compilation de donnes sur lemploi, despersonnes cites titre de rfrence, dagents de renseignements personnels et

dinstitutions denseignement mentionnes ou non dans ma demande demploi quoi sontpar le fait mme autoriss par la prsente fournir les renseignements demands (____________) ou une personne ou entreprise agissant pour (_______________).

Avis de constitution de dossier

Les renseignements qui sont contenus dans le prsent formulaire demploi, lesrenseignements qui seront obtenus de tiers par application du prsent formulaire deconsentement et les renseignements que (_______________) recueillera mon sujet en

cours demploi, incluant les renseignements sur votre comportement, comptence,honntet, intgrit et les motifs de votre cessation demploi, font partie de votre dossierdemploi. Ce dossier sera dtenu par le service des ressources humaines de(_______________) ainsi que, le cas chant, par les personnes et entreprises agissant ce titre de reprsentant, mandataire ou agent de (_______________) en autant quencessaire lexercice de leurs fonctions. Ils seraient utiliss des fins dvaluation devotre candidature, de gestion du personnel ou de scurit. Vous avez le droit deconsulter ce dossier ou de le faire rectifier en vous adressant par crit au service des

ressources humaines de (_______________) ladresse suivante;(________________________________________)

Date : _________________________ Signature : ______________________________

N l tt l

ntrevue.

utiliserchaque

tape


86/120

tape

Description

tudiezladesc

riptiondeposte

tudiezleform

ulairededemanded

emploioule

curriculum

vitae

Examinezlesn

otesduprofilducandidat,sily

alieu

Preneznotede

squestionsdesuivi

tudiezlesdom

ainesdaptitudes

couvrirdurant

lentrevue

Choisissezet

tudiezlesquestions

poserdurant

lentrevue

Indiquezlesrenseignementssurle

candidat/le

responsablede

lentrevue

Encasdentrevuepourunpostedetechnicienoude

contrematredatelier,indiquezles

renseignements

surleslistesdevrificationdexprienceet

daccrditation

Laliste

decontrleci-desso

usvousaideravo

usprparerpourle

Cochez

lacaseapproprie

quandvoustermine

zunetape.

Conseil:Vouspouvezphotocopiercettepagedefaonpouvoirl

foisque

vousvousprparezpouruneentrevue.

SS

paratio

n

quevous

aptitudes.

Sily

tes.Autrement

sersixousept

edomaine

__

_________

________

___

___

________

_______

____

__

_________

______

_____


87/120

fi

Avantd

erencontrerlecandidat,tudiezetchoisissezlesquestions

poserez.

fi

Soyezprtposeraumoinsunequestiondanschaquedomained

alieu,choisissezplusieurs

questionspourund

omaineparticulier.

fi

Enrglegnrale,chaque

questiondoitprendr

eenvironcinqminu

dit,dansuneentrevuede

30minutes,vousdevezprvoirdepo

questionsdefaonavo

iraumoinsunequ

estiondanschaqu

daptitudes.

fi

Remplissezlencadrci-de

ssous.

paratio

n

Nomdu

candidat:

__________ _

_________

________

NAS

du

candida

t:

_______

__________

_________ __

Date:

___________

__________

_______

Res

pon

sabled

elentrevue

:

______

__________

_________

___

Respon

sabledelen

trevue:

__________ _

_________

________

No

mde

ltab

lissement:

_____

_________

__________

____


88/120

stmoiquivais

ailprcdentes;

possible.

m

mesaptitudes.

urvotre

umauvaises.

ddunombrede

.)ousur


89/120

lentrevue

entrevu

e

fi

Soye

zcordialP

rsente

z-vousE

ngagez

laconversation

B

onjour!Jemappelle

________________.

Asseyez-vous.

Ce

menerlentrevueaujourd

hui.

fi

Faitessavoiraucandidat

cequilp

eutattendre

J

evaisvousposerde

squestionssurvotreexpriencedetrav

jevoudraisquevousme

rpondiezavecauta

ntdeprcisionque

P

ourtrejuste,nous

valuonstouslesca

ndidatspourlesm

J

evaisprendredesn

otes.

D

anscetteentrevue,jedsiremerenseig

neravecprcisions

exp

rienceetsurvous-m

me.

Iln

yapasde

rponsesbonneso

L

entrevuevadurerenviron____

minutes.

(Note:Celadpen

ques

tionsquevouspose

rez.

Comptezcinqm

inutesparquestion

J

eprendrailetempsderpondrevosquestionssurleposte

ltab

lissement.

domaines

de

sondage

estpastermine.


90/120

tructur

e

dre

des

fi

Noubliezpasdeposeraumoinsunequestio

ndanschacundes

daptitudesdelentrevue.

fi

Pour

chaqueaptitude,po

sezlaquestion,suiviedesquestionsde

appropriesmarquespardespointsnoirs.

fi

Necommencezpasv

aluerlecandidattan

tquelentrevuene

Lescirconstance

s....

Quelletaitlac

tivitoulasituation

?

Laction.....................

Commentleca

ndidata-t-ilragi?

Lesrsultats............

Quellesontt

lesconsquences(efficacesou

inefficaces)de

laractionducandidat?

Lvaluation..............

Pouvez-vousdonnerunevaluation

fondesur

unexemplecompletetsolideduco

mportement

ducandidat?

fi

ctdechaquequestio

ndesondage,

leslettresC,

AouR

vous

aidentobtenirlinformationncessaire

pourlvaluation.

vo

uscommuniqula

hodeauxautresou

ez

-vousfait

vo

uscontrlet

vation?

u?

nuvredes

9

e

dlaboration,

demise

unergleoudune

q

uencespossiblesde

am

thode

ux

autreslargleoula

es fc

acedecontrlepour

on

srussiesde

autresenverslargle

cace


91/120

etutiliserles

es lle

s

fi

C:Q

uelletaitlasituation

etlargle?

fi

C:S

ivousaveztabliune

rgleouune

m

thode,commentlav

ez-vous

laboreetmiseenuvre?

fi

C:S

ivousavezappliquunergleou

u

nemthodeexistante,quelles

q

uestionsa-t-ellesoule

ves?

fi

C:S

ilargleoulamthodenapast

a

pplique,quellesonttles

c

onsquences?

fi

A

:

Commentavez-vo

rgleoulamtho

commentlesavez

participer?

fi

A

:

Commentavez-vo

suivisonobserva

fi

R

:

Quenest-ilrsult

Appliquerlesoprations/les

comptencestech

niques/mettreen

systmes

professionnelsefficaces

mpledanslequel

liunergle

ouune

elleouvous

avez

utreexistan

tdj.

2

3

4

5

6

7

8

pledtablisse

mentou

eoudunem

thode

squencesde

navoirpas

mthode

oulamthode

auxautres

cementsonobservation

rationsenu

vre

Dcritunemthodedlaboration,d

emiseen

uvreoudapplicationdunergleoudune

mthode

Compren

dlesconsquencesdene

pasappliquer

largleo

ulamthode

Commun

iqueefficacementlargleoulamthode

Explique

unsystmedesuivi

Dcr

itunemthodestructure

en

uvreoudapplicationdun

mth

ode,ycomprislesuivi

Dcr

itdansledtaillesconsq

nepasappliquerlargleoulam

Com

muniqueefficacementaux

mth

odeetsesconsquences

tablitoutientunsystmeeffic

assurersonobservation

Metenuvredesamlioration

processus

Sassurelengagementdesaut

efficace

Efficace

Trseffic

min

eriez-voussivous

nab

lementoccupde

uelsrsultats

ine

riez-vous?

ourantsetopportuns

dechangerlindustrie

ise

spourtirerpartides

eseffetsdesfacteurs

schangementsdans

nce

danslutilisationdes

rplanifieretrespecterles

clairedesconditionsdu

jec

tifsdelentreprise

fic

ace

tons/les

9


92/120

etutiliserles

es lle

s

fi

C:Q

uelsfacteursauraientd

eseffets

c

onstructifs?Quelsfacte

ursauraient

d

eseffetsngatifs?

fi

C:C

ommentcesfacteursin

fluenceraient-

ilslesoprationsquotidie

nnes?

fi

A:C

ommenttireriez-vouspartideces

facteurs?

fi

R

:

Commentdtermin

voustesconvenab

cesfacteurs?Que

particuliersexamine

evosconnaissances

uelsfacteursrisquent

ernotreentreprise?

esfacteurssu

sceptibles

ngerlindustrie

ursprimso

udmods

essurdesmo

yensde

quiinfluencentlindustrie

conditionsdumarch

Identifiedesfacteurssusceptiblesd

emodelerou

dechang

erlindustrie

Parlede

dmarchespoursoccuper

deces

facteurs

Explique

lesconditionsdumarchlocalqui

influence

ntlesbutsdelentreprise

Parle

deplusieursfacteurscou

susceptiblesdemodeleroude

Expliquedesmthodesprcse

facte

urspositifsetattnuerles

nga

tifs

Tientlesautresinformsdesc

lindu

strie

Poss

deunesolideexprience

tendancesdelindustriepourp

objectifs

Montreunecomprhensionca

marc

hlocaltouchantlesobjec

efficace

Efficace

Trseffic

Maintenir

lesconnaissancesdelindustrie/app

liquerlesopratio

compten

cestechniques

2

3

4

5

6

7

8

-vo

ustabliles

re

sponsabilits?

esavez-vous

end

re?

dcisionfinalesest-

su

rlatche?

su

ltatdevos

ed

esdcisions

9

taillavantdeprendre

esresponsabilits,en

ela

longueuretde

es

incompatibilitsdans

le

travailenavance

reconnatimmdiatement

nformationpourrsoudre

our

savecdesplans

esenfaisantpreuvede

erpr

tationdelinformation

tle

seffortsde

fic

ace


93/120

ve

cles

delentreprise

fi

C:Q

uelletaitlatche?

fi

C:

quelsproblmesave

z-vousfait

face?Commentetquandvous

tes-vousrenducomptedeces

p

roblmes?

fi

A:Q

uavez-vousfaitpour

vous

o

rganiser?

fi

A:Q

uellesourcederense

ignements

a

vez-vousutilispourrsoudreles

p

roblmes?

fi

A

:

Commentavez-vo

prioritsdevosre

fi

A

:

Quellesmesures

envisagdeprend

fi

R

:

Commentvotred

ellerpercutesu

fi

R

:

Quelatlersu

efforts?

Planifierettablirdespriorits/analyserlespr

oblmes/prendred

vailrcentquiafait

nnedosede

problmesetde

2

3

4

5

6

7

8

entapesraisonnables

rioritdes

unerespecte

pasles

roblmesass

eztt

eseulesourcepour

s lemesurepo

ur

s mationavecp

rcision;

rpercussions

ngatives

aslesefforts

de

y

Divisela

tcheentapesraisonnab

les

tablitun

ordredeprioritdesresp

onsabilits

comptetenudeleurimportance

Atteintlesbutsetrespectelesdlais

Reconna

tlesproblmesasseztt

Utiliseplusieurssourcesdinformationpour

rsoudre

lesproblmes

Envisage

plusdunemesurepourrsoudreles

problmes

Prendde

sdcisionslogiquescomp

tetenude

linterpr

tationprcisedelinformation

Lersultatrefltequelques-unsoulaplupartdes

effortsdeplanificationdelemploy

Traceunplancompletetdt

desmesures

tab

litunordredeprioritde

tenantcomptedesdlais,

de

limportancedestchesetde

letemps

Dpasselesbutsettermine

Prv

oitlesproblmesetles

Utilis

eplusieurssourcesdin

lesp

roblmes

Metsurpiedunplandeseco

dact

ionfacultatifs

Pren

ddesdcisionsefficace

logiq

ueetaveclabonneinte

Ler

sultatrefltetotalement

planificationdelemploy

efficace

Efficace

Trseffic

su

ltatdevotre

nt

tles

du

nemauvaise

sa

utrementla

?

9

courtetlongtermedes

de

ladcisioncompte

sde

ceuxquiseraient

les

plans

sdemesurerlerisque

ssuppositions

tationsprcisesde

eilleur,mmesilprsente

fic

ace


94/120

ve

cles

delentreprise

fi

C:D

crivezleschoixque

vousavezd

e

nvisager.

fi

A:C

ommentavez-vousestimle

r

isquedechaqueoptio

n?

fi

A:S

urquelleinformationvoustes-

v

ousappuypourpren

drela

d

cision?

fi

A:Q

uellesautresoptions

avez-vous

e

nvisag?

fi

R

:

Quelatler

dcision?

fi

R

:

Quellesauraien

rpercussionsd

dcision?

fi

R

:

Queferiez-vous

prochainefois?

Analyser

lesproblmes/prendredesdcisions

dcisionimportante

vousavez

prise

plusieurschoix

ayants

2

3

4

5

6

7

8

ltatfinaldesdcisions

ulesretardesans

finalsimportants

aminerlesqu

estions

utres

prendpasco

rrectement

ntessources

leplusfacile

(maispas

Identifiecertainsrsultatsfinalsdesdcisions

Suggre

dexaminerlesdcisionsa

vecles

personnesbieninformes

Pseles

avantagespossiblesetles

cots

Interprtecorrectementlinformationdediffrentes

sources

Choisitunplandactionefficace

Envisagelesrsultatsfinals

dcisions

Envisagelesrpercussions

tenu

desbutsatteindre

Suggrededemanderlavis

touchsparlesmesuresou

Dte

rmineplusieursmoyens

poss

ibledesmesures

Fond

esesdcisionssurdes

raiso

nnablesetdesinterprt

diver

sessources

Choisitleplandactionleme

desdifficults

efficace

Efficace

Trseff

enu

laccorddes

men

t?

changementsque

omm

andssesont-ils

laqualit,

lefficacit

nt? 8

9

aonavise,confianteet

omp

ortentdesrisques

tec

hnologies,

idesou

rmu

lerune

eschangements

ion

delaqualit,

de

aill

eetdiplomatiquepour

etdtaillespourlamise

s nqu

itaitoriginaleou

nverslamlioration

ffic

ace


95/120

ve

cles

delentreprise

fi

C:C

ommentavez-vousdtermin

q

uunchangementtaitncessaire?

fi

A:Q

uel(s)changement(s)avez-vous

r

ecommand?

fi

A

:

Avez-vousobte

autres?Comm

fi

R

:

Commentlesc

vousavezreco

rpercutssur

oulerendemen

Analyser


omentov

ousavez

derdechan

gerla

llerpouram

liorerla

citoulerendement.

2

3

4

5

6

7

8

andationslimitesou

leprocessus

unetechnolog

ie,une

ouvellepour

prparer

angements

mliorationdelaqualit,

ndement

urepourobte

nirlaccord

ntonpourraitmettreles

e pourchangerles

ssus

statuquo

Metlesm

thodescourantesendou

tesilyaun

meilleur

moyendersoudreunproblmecourant

Dcritet

utiliseuneoudeuxtechnologies,

idesou

mthode

snouvellespourprparerdes

recommandations

Explique

lesliensentreleschangements

recommandsetlamliorationdelaqualit,

de

lefficacitoudurendement

Essaiedobtenirlaccorddesautres

Explique

unedmarchegnralepourmettreles

changem

entsenuvre

Adapteu

nemthodeouunprocess

usexistant

pouramliorerlaqualit,

lefficacit

oule

rendeme

nt

Prop

osedesdcisionsdefa

oppo

rtune,mmesiellesco

Expliqueetutiliseplusieurs

mth

odesnouvellespourfo

recommandation

tab

litdesliensnetsentrel

recommandsetlamliorat

leffic

acitoudurendement

Emp

loieunedmarchedta

obtenirlaccorddesautres

Dcritlestapesprcisese

en

uvredeschangements

Dcritunerecommandation

diffrente

Mon

tresonengagementen

cons

tante

efficace

Efficace

Trsef

enseignementsavez-

antd

eprendredes

res

avez-vousprises?

ssi

rsoudrele

etterqu

oi?

red

esdcisions

oum

thodesde

tab

lissementdes

calendrier,avisdesautres,

sansquelaqualiten

mentsdisponibleset

prob

lmeavantdeprendre

our

rsoudreleproblme

luvre

ffic

ace

8

9


96/120

ve

cles

delentr

eprise

fi

C:Q

ueltaitleproblme

?

fi

A:C

ommentvoustes-vo

usprpar?

fi

A:E

nquoivotreprparationvous

a

-t-elleaid?

fi

A

:

Combiendere

vousruniava

mesures?

fi

A

:

Quellesmesur

fi

R

:

Avez-vousrus

problmedece

manire?Pou

Planifierettablirdespriorits/analyserlespr

oblmes/prendre

empledans

lequel

planifieretprendre

alablepourrsoudre

mpsavantde

prendre

lavance;faitfaceaux

ellesseprse

ntent

ementleproblmeetne

deprendred

es

onavantdeprendreune

ssentpasr

soudrele

tudieuneoudeuxtechniqueseffic

acesde

planificationdutravail

Modifielaprioritdestchesquand

lachargede

travailch

ange

Indiqueu

nemthodedtaillepour

examinerle

problme

Examine

plusderenseignementsetprendune

dcision

avise

Prendde

smesurespourviterque

leproblmene

sereproduise

Emp

loiediversessourceso

planification(parexemple,

prior

its,prparationdunc

etc.)

Term

ineletravailtemps,s

souffre

tud

ietouslesrenseignem

identifielecorrectementlep

desmesures

Envisageplusieursplanspo

etch

oisitleplusefficace

Met

effectivementleplan

efficace

Efficace

Trsef

2

3

4

5

6

7

8

roblmea-t-ilt

sult?

alableetsaitsenservir

me

etlersoudre

epo

urprendreen

ssibilitsavantdedcider

lutio

nsauproblmeavant

ense

igneplusendtails

esdifficiles

ffic

ace

8

9


97/120

ve

cles

delentr

eprise

fi

C:

Dansquellescirconsta

ncesle

problmesest-ilprse

nt?

fi

A:

Quavez-vousfait?

fi

R

:

Commentlep

rsolu?

fi

R

:

Quenest-ilr

Analyser


omentov

ousavez

dersoudr

eun

mentdetypesmultiples

pourprendre

des

abledeprend

redes

dansdessitu

ations

sdsordonn

espour

scausesdes

problmes;

pasnonplus

rsolus

nunnombrelimitde

dreunedcis

ion

uinontrienvoiravec

Utiliselinformationdisponible,maisadelapeine

sense

rvirpourlaborerunesolu

tion

Applique

unedmarchestandardpourrsoudre

lesproblmesetprendredesdcis

ions

Semontrecapabledeprendreune

dcisiondans

dessitua

tionsdifficiles

Envisage

lesfacteurscritiquesavantdeprendre

unedcision

Utilisetoutelinformationva

pour

comprendreunprobl

Suit

unedmarchedtaill

cons

idrationtouteslespos

dunesolution

lab

oreetexaminedesso

deprendreunedcision

Dem

andedelaideousere

pour

rsoudrelesproblme

efficace

Efficace

Trse

2

3

4

5

6

7

8

ez-voustrouvune

obl

me?

sult?

elsetidentifielessolutions

nsau

xproblmesaprs

choix

mpse

tderessourcespour

multiplesduchangement

problmespotentielsainsi

s dinformationpourrsoudre

esplansderserve,avec

fseffic

ace

8

9


98/120

ve

cles

delentr

eprise

fi

C:

Quelletaitlanatured

uproblme?

fi

A:

Commentavez-vousid

entifila

causeduproblme?

fi

A:

Commentvoustes-vousinform

pourarriverrsoudre

le

problme?

fi

A

:

Commentave

solutionaupro

fi

R

:

Quenest-ilr

Analyser


souunpro

blme

annageque

vous

dreautrava

il.

oitpaslesproblmesou

oumettreenuvre

lmes

squestionsd

etempset

uencesduch

angement

nesourcedin

formation

lmes

lemesurepo

ur

s

Reconna

tlesproblmeset/oulesamliorations

possibles

Ragit

lamiseenuvredessolu

tionsaux

problmes

Reconna

tlesquestionsdetempse

tde

ressourc

esdanslarsolutiondesproblmes

Voitlesr

percussionsduchangement

Identifielessolutionsauxproblme

simmdiats

Utiliseplusdunesourcedinformat

ionpour

rsoudre

lesproblmes

Envisage

plusdunemesurepourrsoudreles

problmes

Voit

lesproblmespotentie

relles

Met

enuvredessolution

avoirenvisaglesautresc

tab

litdesprioritsdetem

surm

onterunproblme

Iden

tifielesrpercussions

Iden

tifielessolutionsauxp

quauxproblmesexistants

Utiliseplusieurssourcesd

lesp

roblmes

lab

oredessolutionsetde

desplansdactionfacultatif

efficace

Efficace

Trse

2

3

4

5

6

7

8

tle

sdifficults

dliminerlerreuret

avez-vous

? sult?

de elhonntetetdelintgrit

rattachantautravail

uencesdursultat,des

resetagitdanslemeilleur

enti

redelaqualitdu

ervice

rectifierlerreur

uv

redesmcanismes

eprod

uise

fessio

nnellement;estdigne

effic

ace

8

9


99/120

ormes

leves

fi

C:

Quelletaitlasituation

?

fi

C:

Quelletaitlerreuretquila

dcouverte?

fi

A:

Commenta-t-oncorrig

lerreur?

fi

A

:

Quellesontt

didentifieret

commentles

surmontes?

fi

R

:

Quenest-ilr

Arriver

desrsultats/obtenirdesdtailsprc

is/fairepreuve

professio

nnalismeetdintgrit

ourspossiblede

leserreurs

dans

crivezunm

oment

tdcouverte

ail.

merunclient

,un

seur

onsquencesdursultat

pourlesautre

s

pourlaqua

litdu

uservice

dieruneerr

eur

auxdifficultspour

capacitdta

blirla

Donnedesrenseignements,mme

silspeuvent

crerde

sdifficultspersonnelles

Tientcomptedesconsquencesdu

rsultatetdes

consqu

encessurlesautres

Semontredsireuxdaccepterenp

artiela

responsabilitdelaqualitdutrava

il,

duproduitou

duservice

Prendde

smesurespourrectifierlerreur

Faitface

auxdifficultspourremd

ierlerreur

tablitla

confianceparsesactes

Insis

tesurlimportancede

dans

touteslestchesse

Tien

tcomptedesconsqu

cons

quencessurlesautr

intr

tdetous

Acceptelaresponsabilite

trava

il,duproduitouduse

Pren

ddesmesurespourr

Rectifielerreuretmeten

pour

viterquellenesere

Sec

omportetoujoursprof

deconfiance

efficace

Efficace

Trse

2

3

4

5

6

7

mme

ntvousavez

bstac

le.

les

rsultatsfinalsde

liminationdelobstacle

ddes

mesureslavance

gesentrelesadversaires

et/delatche

e;il

contrledeprsles

he/leprojet;assurelesuivi

effic

ace

8

9


100/120

ormes

leves

fi

C:

Queltaitcetobstacle

?Comment

voustes-vousaperu

decet

obstacle?

fi

C:

Quelstaientlesbutsduprojetou

delatche?

fi

A

:

Expliquezcom

surmontlob

fi

R

:

Quelsontt

vosefforts?

Obtenird

esrsultats/souci

desdtails

mentovo

usavez

nobstacleimportant

etcheou

un

anslliminationde

obstacle

desoccuperdes

aires(silya

lieu)

erlobstaclepour

equonnlim

inepas

lyatropde

dtails

Joueun

rleimportantdanslliminationde

lobstacle

Identifie

lancessitdliminerlob

stacleentemps

opportun

Essaied

ersoudreleslitigesentre

lesadversaires

(silyalieu)

Atteintle

sbutsduprojet/delatche

Satisfait

auxnormesdequalit;surveilleles

dtails

Joueungrandrledansl

Prvoitlobstacleetprend

pourlliminer

Con

tribuerglerleslitig

(silyalieu)

Dp

asselesbutsduproje

Laq

ualitnestpastouch

proc

essuspendantlatch

efficace

Efficace

Trse

2

3

4

5

6

7

hodesavez-vous

rsuivrevosprogrs?

sult?

mmen

ceretdemener

e e,mm

esilaresponsabilit

spouratteindrelesbutset

avanc

e

elaq

ualitetdonnedes

correctementdupremier

effic

ace

8

9


101/120

ormes

leves

fi

C:

Quellestaientlescirc

onstances

particuliresdelasituation?

fi

C:

Quefallait-ilfaire?

fi

A:

Quavez-vousfait?

fi

A:

Commentavez-vousfaitparticiper

lesautres?

fi

A

:

Quellesmth

employpou

fi

R

:

Quenest-ilr

Obtenird

esrsultats/souci

desdtails

renousse

sont

nesituation

onous

nceroumener

mportante.

tuationovous

evousdeviez

esenroute

.

sinstructions

nsabilitpou

rmenerle

urlesautres

pourmener

edifficultsim

prvues

tsbienentempsvoulu

menerunpro

jetbien

ravailacco

mplirat

emirefois

Sefforce

decommenceretdemen

erbienun

projetdifficile

Organiseleprojetpourlemener

bien

Continue

desefforcerdatteindrelesbuts,malgr

descontretemps

Abordeleprojetavecuneattituded

ynamiqueet

construc

tive

Mnele

projetbienentempsutile

Accomplituntravailfaitcorrecteme

ntdupremier

coup

Sefforcevraimentdecom

bien

unprojettrsdifficile

Prendleprojetencharge

nestpaslasienne

Vaa

u-deldesexigences

lesd

passer

Mn

eleprojetbienena

Insistesurlimportanced

exem

plesduntravailfait

coup

efficace

Efficace

Trse

2

3

4

5

6

7

clien

ta-t-ilragi?

sappris?

ousd

iffremment

uccs

lesbesoinsduclient;

eclien

tsoitsatisfait

agiavantlademandeoula

depen

sequimontrequil

ouquilpeutvoirles

satten

tesduclient

semploielesviterpour

assurantlaqualitla

avecd

esfraisminimumpour

effic

ace

8

9


102/120

ormes

leves

fi

C:

Quelletaitlasituation

?

fi

C:

Quest-cequivousaa

men

prvoirlademande?

fi

A:

Quavez-vousfait?

fi

A

:

Commentle

fi

R

:

Quavez-vou

fi

R

:

Queferiez-vo

lavenir?

Sassure

rdelasatisfaction

duclient/obtenird

esrsultats

mentovousavez

mandeoulebesoin

surerunexcellent

erleclient;n

esoccupe

usfondamen

tauxoules

eexprience

favorable

e action,pluttquede

ndedeclient

mentsatisfait

dursultat

t erlesobstac

leset

deenutilisanttropde

esfraisimportantspour

Soccupedesbesoinsduclient,ma

isnelesprvoit

pastoujours

Dcritunexempleoilaagisuiteunedemande

ouunep

laintedunclient

Faitpreu

vedesympathiepourleclient

Leclient

taitsatisfaitdursultat

Semploieliminerlesobstacles

poursatisfaire

leclient

Prvoitetsatisfaitavecs

pers

istejusqucequele

Dc

ritunexempleoila

plain

tedunclient

Dc

rituncheminementd

sympathiseavecleclient

prob

lmesventuels

Lersultatadpassles

Ilprvoitlesobstacleset

satis

faireleclient

Rs

outlesproblmesen

meilleurepourleclient,a

laCompagnie

efficace

Efficace

Trs

2

3

4

5

6

7

vez-vousragi?

rsult?

suppl

mentairepour

etche

assure

lorganisationdes

temps(parexemple

uipe)pourterminerun

spos

sadapter

ments

efaire

dutemps

effic

ace

8

9


103/120

ormes

leves

fi

C:

Quelletaitlasituation?

fi

C:

Voustes-voussouventtrouvdans

cegenredesituation?

fi

A

:

Commentav

fi

R

:

Quenest-il

Obtenird

esrsultats

empleovousavez

usdetemp

sou

eneruntra

vailou

n.

mpssupplm

entaire

louunetch

e

pasdetemps

enplus

la

uxchangem

ents

ntementsild

oitfairedu

plen

ervlequ

epeude

Accepte

defairedutempssupplm

entairesiun

supervis

eurleluidemande

Identifie

letravailprioritaire

Faitunp

eudetempssupplmentaire(parexemple

deuxhe

ures)pourtermineruntrav

ailouunetche

Semont

recapabledesadapterau

xchangements

Accepte

defairedutempssupplm

entairede

temps

autre

Offredefairedutempss

term

ineruntravailouune

Iden

tifielesprioritseta

tch

es

Don

nebeaucoupdeson

participeruneautreq

travail

Semontrecapableetdis

rapidementauxchangem

Est

toutfaitdsireuxde

supplmentaire

efficace

Efficace

Trs

2

3

4

5

6

7

ve

z-vo

usadoptcette

rsult?

dintgrit

pour

laqualitdutravail,

delho

nntetetde

ondes

tches

cons

quencesdes

trespecterla

thodesdelaCompagnie

udrele

ssituations

seffic

ace

8

9


104/120

ormes

leves

fi

C:


fi

C:

Quelsfacteursavez-vousenvisager

avantderpondre?

fi

A:

Commentavez-vous

faitfacela

situation?

fi

A

:

Pourquoiav

dmarche?

fi

R

:

Quenest-il

Obtenirdesrsultats/fairepreuvedeprofessionnalismeetd

empleoo

nvousa

omplirune

tcheen

glementatio

netdes

Compagnie.

pourlaqualitdu

uservice

iltaitacceptablede

nnte

cteursnesontpasde

doitdoncpas

tretenu

entorsesau

cuperdeces

questions

Estprt

accepterunecertainere

sponsabilit

pourlaqualitdutravail,

duproduitouduservice

Estimeq

uelondoittrehonnted

anslaplupart

desdcisionsquelonprendautra

vail

Accepte

laresponsabilitdesdcisionsprises

Dclare

quelondoitrespecterlep

lussouventla

rgleme

ntationetlesmthodes

Metlesautresaucourantdessitua

tions

incompa

tibles

Acceptelaresponsabilit

dup

roduitouduservice

Insistesurlimportanced

lint

gritdanslexcutio

Est

prtfairefaceaux

dcisionsprises

Mon

tresonengagement

rglementationetlesm

Essaietoujoursdersou

inco

mpatibles

efficace

Efficace

Trs

2

3

4

5

6

7

uies

trsultdevos

aviez-vousqueletravail

ctementexcut?

remd

ieauxerreurs

cision

acharg

edetravaildefaon

ntempsutile

fairedu

temps

ailleravecnimportequelle

ainepo

urmenerletravail

cause;

contrledeprsles

leprojetetassureunsuivi

seffic

ace

8

9


105/120

ormes

leves

fi

C:

Indiquezlestypesdedtailsoules

mthodesquevousde

viez

respecter?

fi

A:

Quellesmesuresavez

-vousprises

pourassurerlaqualit

devotre

travail?

fi

A:

Combiendetempsavez-vous

consacrrsoudred

esproblmes

ourectifierdeserreurs

?

fi

R

:

Quest-ceq

actes?

fi

R

:

Comments

atcorrec

Obtenirdesrsultats/souci

desdtails

vailouune

tche

fairetr

s

thodesou

aux

es.

esncessairespour

avail

letravailquedebienle

itspourles

tcheset

seule

useduntrop

grand

Semontredsireuxdefairedutem

ps

supplm

entairequandcestncessaire

Soccupeduntravailoudunetch

eaprsavoir

demand

laidedusuperviseur

Respectelesnormesdequalit;co

ntrleles

dtails

Soccupedesdtailset

rapidementetavecprc

tablitlesprioritsdela

finir

touteslestchesen

Semontredsireuxdef

supplmentaire,

detrava

quipeetenfindesema

bien

Laq

ualitnestpasenc

proc

essuspendanttout

rgu

lier

efficace

Efficace

Trs

2

3

4

5

6

7

avez-vouschoisila

quidlguervotre

derenseignements

donn

cettepersonne?

lrsult?

sonautoritdautres

cacementletravail

ourgrerefficacementle

nsubordonn

slesdlaisouplustt,en

prieur

e

potentie

lsetfaitfacilement

gageme

ntdesautrespour

sefficace

8

9


106/120

ipegagnante

fi

C:


fi

C:

Pourquoiavez-vousdcidde

dlguervotreautorit

pluttquede

faireletravailvous-m

me?

fi

A

:

Commenta

personne

autorit?

fi

A

:

Quelgenre

avez-vousd

fi

R

:

Quenest-il

Influencer/assister/grerle

rendement/dlguerlautorit

rer,dirigeret

spourque

letravail

tempsutile.

empleovousavez

edanslag

estionde

avail.

utoritdau

tres

avauxsansimportance

esaptitudesavantde

uxautres

esdansune

priode

roblmespo

ssibles

autresdacce

pterla

Dlgue

sonautoritunautrecapablede

travaillerefficacement

Dlgue

correctementlestravaux

Respectelaqualitetlesdlais

Rsoutlesproblmesencontrlan

tletravaileten

assuran

tlesuivi

Dlgueconstamments

capablesdexcutereffi

Dlguesonautoritpo

tempsoupourformeru

Ex

cutelestchesdan

assurantunequalitsup

Prvoitlesproblmesp

face

auxsurprises

Obtientlaccordetleng

dl

guerletravail

efficace

Efficace

Trs

2

3

4

5

6

7

egrou

pesavait-iloilen

ousfaitquandlegroupe

desesbuts?

lrsult?

butspr

cis,

destapesde

xcution

haquem

embredugroupeet

treexcutes

groupeaucourantsurla

sdutravail

esmem

bresdugroupeetles

lerendement

ourlesuivioulestapes

ngagem

entdesmembresdu

etlestches

sefficace

8

9


107/120

ipegagnante

fi

C:

Quelstaientlesbuts

du

groupe?Quilesata

blis?

fi

A:

Commentavez-vousa

ttribules

tchesauxmembresdugroupe?

fi

A:

Commentlesmembre

s

connaissaient-ilsleurrledansle

groupe?

fi

A

:

Commentl

tait?

fi

A

:

Quavez-vo

sestcart

fi

R

:

Quenest-i

Influencer/assister/grerle

rendement/dlguerlautorit

rer,dirigeret

spourque

letravail

tempsutile.

empleov

ousavez

edanslag

estionde

avail.

sdugroupe

oules

elesmembresdu

eurstches

aucourantdela

aattendudtreaupoint

buts

ctionsprcis

esau

desinstructionspeu

ontrllesprogrsdu

Explique

lesbutsdugroupeetlestapesdutravail

Sassurequechaquemembredug

roupe

comprendsestches

Tientde

tempsentempslegroupe

aucourantde

lasituat

iondutravail

Donned

esinstructionsprcisesau

groupequand

onleluidemandeouquandlattein

tedesobjectifs

estend

oute

Assurergulirementlecontrlee

tlesuivi

Peutam

enerlesmembresdugrou

peaccepter

lesbuts

etlestches

Don

neaugroupedesb

travailetdesdatesdex

Dfinitlestchesdech

com

mentellesdoivent

Tientfrquemmentleg

situationetlesobjectifs

Info

rmefrquemmentle

assistepouramliorer

tablitunprocessuspo

suiv

antes

Sassurelaccordetlen

grou

peenverslesbuts

efficace

Efficace

Trs

2

3

4

5

6

7

dmo

difiervotre

? sultdevostentatives

ercegroupe/cette

? sautres

enappliquantlestyle

odesconvenables

steoug

uidepourinfluencer

abandonnerunevieille

ourlesuivioulestapes

obtenulaccorddesautres

ceuxsur

lesquelsilnapas

sefficace

8

9


108/120

ipegagnante

fi

C:

Quiavez-vousdinflu

encer?

fi

C:

Pourquoiavez-vousdles

influencer?

fi

A:

Quelledmarcheavez-voussuiviet

pourquoi?

fi

A

:

Avez-vous

dmarche

fi

R

:

Quest-ilr

dinfluence

personne?

Guider/a

ssister/influencer

empledanslequel

slesautres

ormeslev

esou

ouvelledm

arche.

dinfluence

rlesautres

ncerlesautr

es

eautoritaire

ou

thodesactivespour

parexemple,

servirde

er,etc.)

entsuivreunplan

nentpasletravail.

rsassurerq

uesa

uvre

Voitlesoccasionsdinfluencerlesautres

Change

sadmarche,

lecaschant

Creun

environnementdanslequellesemploys

sonttrsmotivs

Peutam

enerlesautresatteindre

depleingrdes

normes

levesouaccepterune

nouvelle

dmarche

Assurergulirementlecontrlee

tlesuivi

Ru

ssitinfluencerles

deg

estionetlesmtho

Don

nelexemple,assis

lesautres

Persuadelesautresda

convictionsolide

tablitunprocessuspo

suiv

antesaprsavoiro

Ru

ssitconvaincrec

dau

toritdirecte

efficace

Efficace

Tr

2

3

4

5

6

7

compe

nsesavez-vous

tcomm

entlesavez-vous

ntlere

ndementdugroupe

uipede

travailtait-il

ffrentes

rcompensespour

quiontd

esbesoinsdiffrents

mpositio

netdelaraisondtre

rlesrcompensesoules

rlestchesquelesautres

avorised

escommunications

ens

ntsavisionaurendementdes

normes

quelesemploys;sert

entdesa

utresavecdes

etcomplets;donnedesdtails

taires

sefficace

8

9


109/120

ipegag

nante

fi

C:


fi

C:

Quelobjectifaviez-vouspour

rtribuerlesautreset

les

encourager?

fi

A:

Quellesmesuresavez

-vousprises?

fi

A

:

Quellesr

utiliseset

choisies?

fi

R

:

quelpoin

oudelqu

efficace?

Guider/influencer/assister

empledanslequel

uneambia

ncede

etdengag

ementen

utreseten

les

ormesfixes

pourles

desautresquandon

atsattendus

exemplepo

ur

enserlesau

tres

esindividuellesdansun

dmesurespourle

valeurdesrsultats

concurrence

autoritairem

enaant

Utilisea

vecsuccslesrcompens

espourmotiver

lerende

ment

Consid

requilestchargdemotiverlesautres

Oriente

legroupeversdesbutsco

mmuns

Aideles

autrescomprendrelimp

ortancedeleur

travail

Contribu

eaurendementdesautrespardes

commentairesconstructifs

Utiliseavecsuccsdif

mot

iverlesemploysq

dereconnaissance

Tientcomptedelacom

dugroupepourchoisir

encouragements

Con

centrelesbutssur

peu

ventmatriser

Semontreouvertetfa

libre

s,

danslesdeuxs

Rat

tacheeffectivemen

employs

Res

pectelesmmesn

dex

emple

Con

tribueaurendeme

com

mentairesprcise

la

ppuidescomment

efficace

Efficace

Tr

2

3

4

5

6

7

lautre

personnea-t-elle

treparticipation?

a-t-on

tenucomptedevos

aires?

lerend

ementdelemploy

upesest-ilamlior?

hedtaillepourassurer

esplans

deperfectionnement

chepeutdevoirtrechange

orenotablementlerendement

quipe

urendem

entetprsentedes

ployoulquipe;encourage

te respour

lamotivationen

lesrcompensesun

entlescommentaireseten

frquem

mentses

sefficace

8

9


110/120

ipegag

nante

fi

C:

Pourquoiavez-vous

dcidde

prendredesmesure

s?

fi

A:

Quellesstratgiesou

dmarches

avez-vousutilises?

fi

A:

Avez-vousdchangervotre

dmarche?

fi

A

lecture et outils

Documents