Le processus de mise en place de projets/démarches en développement social

dans la région du Centre-du-Québec

Recherche et rédaction : Monica Jekovska, agente de recherche au CRDS22e Colloque du RQVVS, 17 septembre 2010

Plan de la présentation Plan de la présentation Le comité régional en développement social du Centre-du-Québec (CRDS)( )Le Fonds régional de soutien à la réflexion et à l’action en matière de développement social Les objectifs de la rechercheLes objectifs de la rechercheLes résultats de la recherche ◦ Les structures de concertations ◦ Les phases du processus de mise en place d’un projet / démarche en

développement social◦ Les dynamiques transversales du processus ◦ Les conditions de succès et les défis

Questions et commentaires

Le comité régional en développement social du Centre-du-Québec social du Centre-du-Québec

Historique – Forums en DS en 1998

Mission :

« […] soutenir la réflexion, l’action et le renouvellement des d pratiques des organisations pour intervenir prioritairement

auprès des groupes et des territoires désireux d’améliorer leur condition de vie et les modes de vie. » (CRDS, 2002). » ( , )

Membership – 3 axes (les organismes régionaux, les secteurs, les territoires de MRC)

Structure – comités de travail

Le Fonds régional de soutien à la réflexion à è éet à l’action en matière de développement

social (FRDS)

Origines – 2004, en réponse à la mission du CRDS

Critères d’admissibilité Tables de concertations intersectorielles

Utilisation du financement Ressources humaines pour soutenir les travaux de la table de concertation

O igi t bj tif d l h hOrigines et objectifs de la rechercheIdentifier les démarches soutenues par le FRDS qui constituent des pratiques innovantes en matière de développement social ;

d ifi l f i i fl l Identifier les facteurs qui influencent le développement du processus d’innovation sociale dans chacune de ses étapes (objet de la sociale dans chacune de ses étapes - (objet de la présentation)

Mettre en valeur les pratiques innovantes identifiées par Mettre en valeur les pratiques innovantes identifiées par leur diffusion et leur transfert à une plus grande échelle

Résultats de la recherche Résultats de la recherche

Présentation des structures de t ti ét dié t l tconcertation étudiées et leurs travaux

Démarches territoriales

Le Carrefour de DS de la MRC de Drummond (4 projets)

Comité de DS de la MRC de Bécancour

Carrefour de développement Santé Économie sociale et Carrefour de développement Santé, Économie sociale et communautaire (CDSÉSC) de la CLD de Nicolet-Yamaska (2 projets)

Concertations thématiques

Table régionale de concertation des aînés du Centre-du-Québec (1 projet)

Table de concertation et d’action contre la pauvreté - Concertation pÉcomeuble (1 projet)

FADOQ du Centre-du-Québec (1 projet sur 4 ans dans 5 MRC)

L T bl d R E f F ll d l'É bl (1 )La Table des Ressources Enfance Famille de l'Érable (1 projet)

Les phases du processus de mise en place d’un projet / démarche en développement social et les

d i t l dynamiques transversales

ÉmergenceLeadership / Animation

Climat de confiance

i iDiffusion/

Mobilisation

MotivationDiffusion/Transfert

StructurationMise en placep

Phase d’émergence - les éléments dé l hdéclencheurs

Les éléments déclencheurs (une problématique, un événement, une opportunité, la réception d’une étude ou d’un document sur la communauté)

L f ti d’ d’ t l d i La formation d’un noyau d’acteurs-leaders qui ont à cœur le développement de la

té communauté La définition d’un projet provisoire (grandes lignes de la

problématique quelques propositions de solutions) problématique, quelques propositions de solutions)

Phase d’émergence Mobilisation Phase d’émergence – Mobilisation La mobilisation, au sens large, est «l’action de mettre en jeu des forces (ressources), y faire appel, les réunir en vue d’une action commune» (Le Petit Larousse illustré, version 2000).

Le processus de mobilisation d’une communauté se définit comme une démarche continue regroupant plusieurs g p ppartenaires et citoyens de la communauté autour d’enjeux sociaux qu’ils auront identifiés ensemble. Cette démarche

à él b ll d é évise à élaborer collectivement des stratégies axées sur l’amélioration de la qualité de vie des citoyens ou du public cible. C'est aussi le fait de décider ensemble et de réagir à cible. C est aussi le fait de décider ensemble et de réagir à une situation pour l'améliorer.

Phase d’émergence – Mobilisation (suite)

Moyens Faire appel à la communauté en général (MRC de Bécancour)

P éd d f iblé i l Procéder de façon ciblée en visant les acteurs stratégiquesAssurer l’intersectorialité : ne pas se limiter à des acteurs provenant d’un seul p pmilieu (communautaire, institutionnel, municipal ou autre) et élargir la représentation. La diversité des cultures, des valeurs et des approches contribue au développement de l’innovation et permet d’apporter une valeur ajoutée au

j t projet ;

Faire participer les preneurs/utilisateurs du projet : c’est les personnes qui connaissent le mieux leurs propres besoins et leur implication dès le départ sera bénéfique ; bénéfique ;

Faire participer des personnes qui sont convaincues de la valeur ajoutée de la concertation et qui peuvent amener une contribution.

Phase d’émergence – Mobilisation (suite)L’ensemble des qualités recherchées : ◦ Avoir de l’intérêt dans la problématique ou l’enjeu et être engagé;◦ Avoir des connaissances et des compétences particulières ;◦ Avoir de l’expérience spécifique à la problématique ou à l’enjeu ; ◦ Avoir de l expérience spécifique à la problématique ou à l enjeu ; ◦ Occuper un poste décisionnel dans la communauté ;◦ Avoir une crédibilité et une reconnaissance dans la communauté ; ◦ Avoir un réseau de contacts et être capable de le mettre à

contribution à la concertation ; A i d (fi iè h i té i ll ) ◦ Avoir de ressources (financières, humaines ou matérielles) pour soutenir le projet ;

Phase d’émergence – Mobilisation : les éfacteurs déterminants

L é d’ l d La présence d’un leader

Le sujet à travailler soit reconnu comme problématique par la communautécommunauté

Choisir le moment propice (avoir le bon timing)

Définir les attentes et le mandat des acteurs (prendre en considération Définir les attentes et le mandat des acteurs (prendre en considération

le degré de participation )

Quelques tensions (Carrefour de DS de la MRC de Drummond)

C Communication, transparence

Phase d’émergence – Choix et i i ti d l blé ti priorisation de la problématique Défi fréquent dans les démarches territoriales

S’appuie sur des savoirs documentés : ◦ Une étude du milieu (portrait socio-économique d’une MRC)

U l i bli ◦ Une consultation publique ◦ Un sondage sur les besoins de la population

Les concertations thématiques s’appuient plus souvent sur Les concertations thématiques s appuient plus souvent sur les connaissances et l’expertise des acteurs

Phase d’émergence – Choix et i i ti d l blé ti priorisation de la problématique (suite)

Facteurs à prendre en considération Une problématique qui mobiliserait la communautéUne problématique sur laquelle on peut agirUne problématique qui n’appartient à personne (ou que personne n’y travaille)

Se donner un cadre de gestion commun : une politique de f ti t d d éfé h t t fonctionnement, un cadre de référence, une charte, etc.

Phase de structuration des projets et des démarches Vision communedes démarches – Vision commune

Une vision est une image que l’on se fait de l’avenir idéal en g qpensant aux réalisations potentielles du partenariat (Frank, Smith, 2000)

Les facilitantsLes facilitantsComprendre la problématique : se donner des balises et des références communes Accepter d’élargir la vision individuelle en créant un espace de réflexion collective et de négociationVi l t é it ti t/ t Viser le consensus et créer une situation gagnant/gagnant

L’animateur : facilitateur Garder en tête la raison d’être de la concertation Garder en tête la raison d être de la concertation

Phase de structuration des projets et des démarches Vision commune ( it )des démarches – Vision commune (suite)

Les obstacles

Le manque d’ouverture des acteursLe manque de confiance qLe manque de respect envers chacun des acteurs

Phase de structuration des projets et des démarches – Le plan d’actiondes démarches – Le plan d action

Traduire la vision en orientations et objectifs Dé l d l b f Déterminer les moyens pour atteindre les objectifs Prévoir des indicateurs d’évaluation

Le plan d’action devrait être: Le plan d action devrait être:

Spécifique Réaliste et réalisable Mesurable Défini dans le temps Soutenu Inclusif

Phase de mise en place et d’ é i t ti P g à l’ ti d’expérimentation – Passage à l’action

Prioriser les actions à mettre en route

Soutenir si nécessaire les partenaires dans la mise en place des actions

Assurer un suivi des actions

Phase de mise en place et d’ é i t ti É l ti / Ad t tid’expérimentation – Évaluation / Adaptation

Permets de vérifier le progrès

Permets de vérifier le succès

Des retours en arrière et des ajustements sont fréquents (actions, plan d’action, etc.)

É l l é é d / dé hÉvaluer la pérennité des projets / démarches

Les dynamiques transversales – La ti ti d t motivation des acteurs

Travailler sur un projet commun – permets de développer un sentiment d’appartenance sentiment d appartenance Travailler sur un projet gagnant Valoriser chaque succès qTravailler sur un projet qui permet aux acteurs de développer leurs connaissances, compétences, expertisesTravailler sur un projet transparent Travailler sur un projet transparent La reconnaissance et le respect de l’expertise de chacunLa présence d’un porteur ou d’un leader engagé – aspect p p g g pcontaminant La présence d’un financement adéquat

Les dynamiques transversales – Le li t d fi t l t i climat de confiance et les tension Le climat de confiance

Le rôle de l’animateurLe respect mutuel entre les acteurs impliqués p p qLe désir des acteurs de partager leurs connaissances expériences et expertisesconnaissances, expériences et expertises

Les dynamiques transversales – Le li t d fi t l t i climat de confiance et les tension (suite)

Les tensions ◦ L’historique des relations entre les acteurs (conflits

interpersonnels)◦ Les tensions au niveau de la divergence d’opinions sur les Les tensions au niveau de la divergence d opinions sur les

problèmes et les solutions◦ Connaitre l’historique, la mission et le mandat des organismes

impliqués, mais aussi la marge de manœuvre de chacun des acteurs (en lien avec le mandat que leurs organismes respectifs leur ont confié).)

◦ Comprendre les attentes de chacun des acteurs impliqués en termes d’apprentissage et de contribution.

Les dynamiques transversales – Le l d hileadership

Un leadership partagé dans l’action et orienté vers l’extérieur (assurer la mobilisation, la reconnaissance, la crédibilité des projets / démarches, la mise en place des actions)

Un leadership partagé tourné vers l’intérieur –Un leadership partagé tourné vers l intérieur l’animation et le soutien aux travaux de la concertation (comité de gestion, de coordination, etc.)

St-Germain, Ulysse: 2007

Les dynamiques transversales – Le l d hileadershipL’animation

L l f Les principales fonctions ◦ aider la concertation à identifier ses besoins, à se donner une vision

et des objectifs ; ◦ veiller à ce que la concertation demeure fidèle aux objectifs ; ◦ assurer le lien entre les membres ; ◦ animer « techniquement » la concertation lors des rencontres ; q◦ motiver les membres à aller de l’avant ; ◦ veiller à la bonne marche générale de ce qui a été décidé par

l’ensemble des membres de la concertation◦ communiquer des informations pertinentes en rapport avec le projet

et faire des liens avec l’extérieur (décideurs, communauté, etc.)

Les dynamiques transversales – Le l d hi leadership (suite)

L’animation Rôl d l’ i tRôle de l’animateur◦ D’assurer un contenu stimulant pour les rencontres ;◦ D’être capable de reconnaitre les options qui s’offrent et de les

é présenter ;◦ D’aider les acteurs à comprendre le point de vu des autres ;◦ De gérer la négociation de façon à ne pas arriver à des conflits ;◦ D’être capable de gérer les conflits ;◦ D’être capable de gérer le dérapage dans les discussions ;◦ D’aider les acteurs dans la recherche d’une solution gagnant / g g

gagnant ;◦ D’aider les acteurs à reconnaitre le consensus quand il se produit ;◦ De s’assurer que tout le monde adhère au consensus.q

Les dynamiques transversales – Le l d hi leadership (suite)

L’animationLes ualités et les habiletés souhaitées Les qualités et les habiletés souhaitées: ◦ Faire preuve d’assurance◦ Être capable d’adapter son style d’animation aux besoins de la

concertation concertation ◦ Savoir être à l’écoute ◦ Être autonome ◦ Connaître la communauté Connaître la communauté ◦ Avoir des habilités dans la rédaction et la conception de documents,

la production d’outils de travail, etc. ◦ Avoir des capacités d’analyse et de synthèsep y y◦ Tenir ses engagements ◦ Être engagé et croire au projet / démarche

Les dynamiques transversales –Diffusion / TransfertDiffusion / Transfert

Diffusion Bouche à oreille Conférences de presse – FADOQ, Table régionale des aînés ;Forums et colloques Carrefour de DS de la MRC de Forums et colloques - Carrefour de DS de la MRC de Drummond Prix nationaux - FADOQ

Transfert Carrefour de DS de la MRC de Drummond

ÉLa Table des ressources Enfances Famille de l’Érable La démarche de DS de la MRC de Bécancour

CONDITIONS DE RÉUSSITECONDITIONS DE RÉUSSITELa présence d’un porteur (leader)

Définir un projet commun

Miser sur des projets gagnants

Développer une vision commune

Impliquer les preneurs / usagers

Que les acteurs aillent au-delà de leur propre mandat

Garantir une saine animation de la concertation

A l Accompagner et soutenir les partenaires

Se donner régulièrement des actions de valorisation

L fi t Le financement

DÉFISBien définir la problématique par rapport aux besoins et aux attentes

Sélectionner et réussir à mobiliser les bons acteurs

Assurer un climat de confiance dans la concertation (gestion des conflits, tension et préjugés)

Définir clairement le rôle et le mandat du comité des sous comités et Définir clairement le rôle et le mandat du comité, des sous-comités et des acteurs (qui fait quoi, de quelle façon)

Garder la motivation des acteurs impliqués

Roulement des membres et intégration des nouveaux acteurs

L’aspect innovant des projets/démarches est un défi, car souvent les ’ idé è l i d é l l j acteurs n’ont pas une idée très claire des résultats que le projet

donnera, donc des fois cela risque d’être démotivant

La pérennité des démarches qui est souvent liée au financement p q

Impliquer les élus

Merci !

Questions et commentaires

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