le merchandising 6e edition 2

Collection Gestion

dirige par Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni

Andr Fady Valrie Renaudin Dany VytMatre de confrences lIGR-IAE de RennesUniversit de Rennes 1

Matre de confrences lUniversitParis 9-Dauphine

Docteur en sciencesde gestionATER lIGR-IAE de RennesUniversit de Rennes 1

Le Merchandising6e dition

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La loi du 11 mars 1957 nautorisant aux termes des alineas 2 et 3 de larticle 41, dune part, queles copies ou reproductions strictement reservees a` lusage prive du copiste et non destineesa` une utilisation collective et, dautre part, que les analyses et les courtes citations dans unbut dexemple et dillustration, toute representation ou reproduction integrale, ou partielle,faite sans le consentement de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite (alinea de larticle 40).Cette representation ou reproduction, par quelque procede que ce soit, constituerait donc unecontrefacon sanctionnee par les articles 425 et suivants du Code penal.Des photocopies payantes peuvent etre realisees avec laccord de lediteur.Sadresser au Centre francais dexploitation du droit de copie :20, rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Tel. : 01 44 07 47 70

# Librairie Vuibert mai 200720, rue Berbier-du-Mets, F-75647 Paris cedex 13 Site Internet : www.vuibert.fr

ISBN : 978-2-7117-7542-2

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Sommaire

Avant-propos la 6e dition V

Remerciements VII

Introduction 1

1 Le merchandising, outil de collaboration entre industrielset commerants 5

2 Les consommateurs et les magasins en libre-service 453 Lassortiment 774 La gestion de lespace de vente du magasin et la

communication sur le lieu de vente 111

5 Dautres territoires pour le merchandising 175

Glossaire 197

Bibliographie 203

Index 205

Table des matires 207

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SOMMAIREIII

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Avant-propos la 6e dition

La premire dition de ce manuel, en 1981, reprenait pour lessentiel les rsultats de lathse de doctorat dAndr Fady. Il sest enrichi, au fil des rditions, de nouveaux dvelop-pements. Cela na fait que suivre la mise en place de plus en plus systmatique du merchan-dising, comme technique de gestion du commerce moderne et comme outil de collaborationentre fabricants et vendeurs de produits de grande consommation.

Par rapport la 5e dition, de nombreux changements ont t apports, tant au niveau desauteurs que du contenu de louvrage.

Michel Seret ayant pris une retraite bien mrite, Valrie Renaudin et Dany Vyt ont rejointAndr Fady. La premire a rdig une thse remarque sur la relation espace-ventes au niveaudes rayons dun magasin, utilisant les magasins Monoprix comme champs dexprience. Laseconde a soutenu, luniversit de Rennes 1, une thse concernant les mesures de perfor-mance des magasins et le gomarketing, en sappuyant sur les bases de donnes des super-marchs Champion.

Un premier chapitre a t rajout pour replacer le merchandising parmi les outils decollaboration entre fabricants et distributeurs. Les nouveaux outils comme le trade marketing,le category management et le gomerchandising ont fait lobjet dimportants dveloppements.

Dans le chapitre 2, concernant les consommateurs, nous avons cherch faire tat desdonnes les plus rcentes, tant en matire conceptuelle (circulation des clients, compor-tements face aux choix, aux ruptures de stocks, aux promotions de vente, aux prix, auxachats impulsifs) que pour les donnes chiffres relatives aux clients.

Pour le chapitre 3 sur lassortiment, les auteurs ont suivi la pratique des magasins endveloppant le rle des marques de distributeurs et des produits premiers prix.

Au chapitre 4, la relation espace-ventes a t compltement revisite la lumire dappro-ches thoriques rcentes et lutilisation de lespace pour communiquer a t dveloppe.

Le chapitre 5, entirement indit, prsente les autres territoires du merchandising, tant dansles magasins traditionnels que sur Internet.

Par ailleurs, plusieurs tmoignages ont t ajouts, afin de prsenter les activits merchan-dising de diverses entreprises.

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V

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Remerciements

La 6e dition de cet ouvrage doit beaucoup de multiples personnes :Les enseignants duniversit ou dcoles de commerce et les professionnels suivants : Sylvia

Alcover et son quipe (Experian), Abdelmajid Amine (universit Paris 12), Raphalle dArgentr(Printemps), Franois Attali (SODIAL), Fabienne Budria (Monoprix), Sandrine Cadenat (universitParis 12), Grard Cliquet (IGR/IAE de Rennes), Michel Choukroun (problmatique de distri-bution), Alain Debenedetti (universit Paris-Dauphine), Giacomo Del Chiappa (universitBiocca, Milan), Pierre Desmet (universit Paris-Dauphine et Essec), Marc Filser (IAE de Dijon),Grard Gallo (LEchangeur), Charlotte Gaston-Breton (universit Paris 10 Nanterre), FrancisGuilbert (IAE de Lille), Herv Guyon (universit de Bretagne occidentale), Marie-LouiseHlis-Hassid (universit Paris-Dauphine), Jol Jallais (IAE/IGR de Rennes), Virginie Lain(Sgc), Jean-Pierre Lanzetti (Darty), Jean Marc Lamarins (Lactalis), Anne Leger (Champion),Stanislas Lepic (Kraft Food), Sandra Maliszewski (Monoprix), Rgis Nirdol (Auchan), Gilles Pach(universit de Montpellier), Suzanne Pontier (universit Paris 12), Sophie Rieunier (IAE de Paris),Renaud Sore-Larregain (DRAFT-FCB), Pierre-Ren Tchoukriel (Auchan), Jrme Tetrel (Cham-pion), Jean Franois Trinquecoste (IAE de Bordeaux), Emmanuel Vittaz (Champion), Pierre Volle(universit Paris-Dauphine).

Nos tudiants du master marketing en formation initiale, continue et apprentissage (avecCarrefour France) lIGR-IAE de Rennes, du master distribution et relation client de luniversitParis-Dauphine, de MSG et du master management des tudes marketing de luniversitde Cergy-Pontoise, ainsi que ceux de plusieurs coles de commerce (Bordeaux, Rouen).Nous avons pu tester galement nos formations en merchandising avec les cadres deplusieurs groupes dans la grande distribution et chez certains de leurs fournisseurs : quils ensoient remercis.

Enfin, merci Genevive, Emmanuel, Jean-Baptiste, Marguerite, Hippolyte et Clmentinepour leur patience et leur soutien !

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VII

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Introduction

Sur le plan de lappareil commercialde dtail, la croissance conomiquesest manifeste essentiellement,depuis la fin de la dernire guerremondiale, par un dveloppementrapide des magasins en libre-service.

Cette technique de vente secaractrise par les lmentssuivants :

la prsentation, la vue et laporte de la main du client, avecaffichage de prix trs apparent, deproduits gnralement conditionnsou premballs ;

le libre accs du client lamarchandise ;

le libre choix des articles parlacheteur, sans interventionncessaire du personnel vendeur ;

un poste dencaissementspcialement quip, gnralementunique bien que pouvant comporterplusieurs caisses, plac prs de lasortie du magasin ;

la mise la disposition de laclientle dun matriel (panier ouchariot) lui permettant de runir etde transporter les marchandises lintrieur du magasin et jusquauposte dencaissement.

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1

Le merchandising a souvent t compar un vendeur silencieux qui assiste le client dansson processus de choix et lincite lachat. Au-del de cette mtaphore, le merchandising estdfini par lIFM (Institut franais du merchandising) comme lensemble des tudes et destechniques dapplication mises en uvre, sparment ou conjointement, par les distributeurset les producteurs, en vue daccrotre la rentabilit du point de vente et lcoulement desproduits, par une adaptation permanente de lassortiment aux besoins du march et par laprsentation approprie des marchandises .

Le merchandising met ainsi en application la fois :. Des mthodologies rigoureuses mais simples, qui consistent satisfaire les besoins et les

dsirs des marchs locaux, en adaptant le choix et la prsentation des produits pour maximiserla rentabilit des capitaux investis en stocks et en espaces de vente.

. Un tat desprit analytique ncessitant la collecte de nombreuses donnes, tant sur lesrsultats de lactivit dun rayon ou dun magasin que sur les marchs rgionaux ou nationaux.Cela implique, de la part des responsables, la ncessit dliminer les dcisions prises unique-ment grce lexprience passe ou lintuition personnelle et lobligation dune collaborationentre les distributeurs et leurs fournisseurs, qui dtiennent chacun des informations trs utiles lautre partie.

Les lois sur lurbanisme commercial (loi Royer de 1973, loi Raffarin de 1996) et la saturationprogressive des marchs conduisent les responsables de la grande distribution moderne rechercher dautres solutions tant pour la croissance de leur chiffre daffaires que pour louver-ture de nouveaux points de vente.

Le chiffre daffaires dun point de vente rsulte de la multiplication de trois lments :

CA = Nombre de clients6 Frquence de visites6Montant du panier.

Dvelopper le nombre de clients et la frquence des visites ( marketing dentre ) consistedsormais essayer de dtourner les consommateurs des enseignes concurrentes, ce quisavre trs difficile avec le dveloppement des outils de fidlisation.

On joue alors, de plus en plus, sur le montant du panier pour faire crotre le chiffre daffairesdu magasin. Ce marketing de sortie utilise la promotion des ventes et le merchandisingpour susciter des achats dimpulsion sur le point de vente.

Ces techniques de merchandising constituent un outil de collaboration entre distributeurset fournisseurs.

Le chapitre 1 montre dans quel contexte le merchandising sest dvelopp, de quelle faonil est organis dans les entreprises, quels outils il utilise et comment il volue vers le go-marketing.

Le chapitre 2 sattache prciser les liens qui unissent les consommateurs leurs magasins :comment ils les choisissent, pourquoi ils veulent y trouver du choix, comment ils se compor-tent en matire de circulation, dachats impulsifs, de ractions face aux prix proposs, face auxruptures de stocks ou aux oprations promotionnelles.

Connaissant les consommateurs auxquels il compte sadresser, le distributeur effectue deschoix parmi tous les produits disponibles. Analyser les fonctions et les dimensions des assor-timents, diffrencier les types de marques qui les composent, dterminer des critres perti-nents pour construire et amliorer ces assortiments, ces dcisions sont prsentes dans lechapitre 3.


MERCHANDISING2

Cest ltude de la gestion de lespace de vente du magasin et de la communication sur lelieu de vente quest consacr le chapitre 4 : qui prend les dcisions dagencement dessurfaces ? Comment mesurer le lien entre espace allou et ventes ? Comment implanter lesrayons, les catgories de produits, les marques et les rfrences en linaire ? Comment utiliserlespace du magasin pour communiquer ?

Louvrage se termine par le chapitre 5, qui explore dautres territoires du merchandising, tantdans les commerces traditionnels que sur Internet.

Figure 1. Les phases de la vente traditionnelle et en libre-service

Les phases de la vente Vente traditionnelleavec vendeurVente libre-service

sans vendeur

Accueil et prise de contact Le vendeur accueille le clientavec amabilit et le met enconfiance.

Le magasin seul sen charge :rle fondamental de lentre,de lalle de pntration, delclairage, de la musique.

Information du vendeursur les dsirs des clients

Le vendeur doit dcouvrirles besoins et les dsirs desclients, en posant desquestions. Les motivationset les freins doivent trecorrectement valus.

Aucune information prcise,seuls sont disponibles lesrsultats des ventes. Do lancessit de bien connatre sazone de chalandise et saclientle ainsi que lvolutiondes diffrents marchs.

Prsentation des produitset argumentation

Le vendeur met le client encontact avec les produitsadapts aux dsirs perusdans la phase prcdente etdveloppe divers argumentspour convaincre le client.

Tous les rayons et les produitssont sous les yeux des clientsmais certains articles ont plusde place, ou une meilleurelocalisation ; ce sont ceux quele magasin cherche vendreen priorit.Largumentaire est le fait desproduits eux-mmes et de lafaon de les ranger.

Conclusion de la vente Le vendeur oriente la dcisiondu client en tant de plus enplus convaincant.

Elle dpend du choixjudicieux des emplacementset de la faon dont lesproduits sont prsents.

Vente additionnelle Le vendeur propose un articleou service complmentaire aubien acquis ou un articlesupplmentaire, par exemple prix promotionnel.

En jouant sur la localisationrapproche darticlescomplmentaires, ou lajuxtaposition de produitsdappel et darticles dachatimpulsif, les ventesadditionnelles peuvent tretrs importantes (cross-merchandising).

Prise de cong Le vendeur rassure le client etprpare les ventes futures.

Rle de la caissire.


INTRODUCTION3

Chapitre 1

Le merchandising,outil de collaboration entreindustriels et commerants

. Le contexte : un marketing dudistributeur en pleine volution

. Lorganisation du merchandising

. Les outils du merchandising

. Une approche nouvelle :le gomerchandising

Le merchandising connat denombreuses volutions. Il utilise aujourdhuiplusieurs concepts tels que le categorymanagement, le marketing denseigne, demarque ou encore le gomerchandising. Lamutation des outils de merchandising seveut le corollaire de lvolution des relationsentre les distributeurs et leurs fournisseurs.En effet, les acteurs prennent consciencedes enjeux de leur collaboration, mme sile partage de linformation, cl de vote ducategory management, demeure difficile.En outre, le merchandising contribue larecherche dquilibre entre le marketingdenseigne et le marketing de site. Lesoutils de la cartographie numrique,coupls aux dveloppements des bases dedonnes donnent au merchandising unnouveau souffle : cest le dveloppementdu gomerchandising.


5

1 Le contexte : un marketingdu distributeur en pleine volution

De manire classique, on considre que la distribution est un service rendu au consom-mateur. Ce service consiste acheter des produits, grer leur stockage et leur acheminementjusquau magasin et assurer leur prsence en linaire. La distribution rend donc accessible auclient un ensemble de produits (lassortiment), ainsi que des services annexes (service aprs-vente, livraison. . . ).

Depuis le dbut des annes 1980, les enseignes de grande distribution ont pris consciencede la valeur du contact quelles tablissent avec le consommateur final et du pouvoir quil leurconfre dans la relation avec leurs fournisseurs. Elles revendiquent ainsi un statut dinterm-diaires non-neutres sur le plan marketing entre le fabricant et le consommateur. Le marketingdu distributeur est donc aujourdhui fond sur la recherche dune identit diffrenciatrice, aveclaquelle les fabricants doivent dsormais compter. Par ailleurs, les distributeurs tant constitusdun rseau de magasins implants dans des zones diffrentes les unes des autres, on ne peutenvisager dappliquer un marketing global dans tous les magasins.

Le marketing intervient donc dans les relations qui lient lindustriel, lenseigne, le magasin etle consommateur. La figure suivante reprsente conjointement les structures marketing dufabricant industriel et celles du distributeur.

INDUSTRIEL

ENSEIGNE

MAGASIN

CLIENT CONSOMMATEUR

Marketingdes marques Marketing denseigne

Categorymanagement Category management

Micromarketing etGomarketing

MARKETINGDE LINDUSTRIEL

MARKETING DU DISTRIBUTEUR

Figure 1.1. Les diffrents aspects du marketing du distributeur et du fabricant


MERCHANDISING6

Nous proposons de dfinir le marketing du distributeur comme lagrgation :1) du marketing denseigneLenseigne est une marque part entire, qui a un projet, un positionnement et une

stratgie de communication auprs de ses clients.2) du category managementIl a pour objectif damliorer loffre du distributeur en vue dune meilleure satisfaction du

client, catgorie de produits par catgorie de produits, grce un mode de relation vocationpartenariale entre le distributeur et les fabricants.

3) du micromarketing (ou marketing de site) et du gomarketingFondamentalement oprationnel, il consiste adapter la stratgie denseigne dans les

points de vente en fonction des particularits des magasins et de leurs zones de chalandise.

11 Un marketing denseigne limage

de celui des marquesDaprs Andr Tordjman, alors directeur marketing dAuchan, chaque enseigne sefforce de

devenir une marque, pour fidliser ses clients et se diffrencier de la concurrence. Une foistablie, cette marque constitue le premier capital de lentreprise 1 .

Le marketing denseigne repose sur les mmes concepts de ciblage et de positionnementque le marketing de la marque du fabricant. la diffrence prs que les marques ont souventdes cibles plus troites que les enseignes de grande distribution. part quelques marques quiont une stratgie de ciblage extrmement large et qui pratiquent un marketing de masse(Coca-Cola, par exemple), les marques se diffrencient les unes des autres en ciblant desconsommateurs bien spcifiques, pour mieux les satisfaire et les fidliser. A contrario, lesenseignes de grande distribution doivent proposer une offre large satisfaisant les besoins desclients extrmement divers qui se situent dans les zones de chalandise des magasins. Sansquoi elles risquent de perdre les clients qui sont les plus faciles fidliser, savoir ceux quirsident ou travaillent proximit des points de vente. Lancrage physique des magasins dansdes territoires comportant des populations varies en termes dge, de situation familiale, derevenus, etc. impose donc une stratgie marketing moins segmentante que celle des marques.Ce qui nempche pas Auchan davoir un positionnement famille marqu par exemple.Autre exemple : Monoprix a adopt une stratgie marketing adapte plusieurs curs decibles prioritaires, en particulier les couples bi-actifs sans enfants revenu lev et les seniors.Cette stratgie suppose une adaptation des magasins des clientles qui ont des attentesparfois diamtralement opposes, ce qui constitue un exercice difficile.

De nombreux auteurs ont cherch adapter le marketing mix aux particularits du distri-buteur. Par exemple, Cdric Ducrocq 2 propose de dcomposer le marketing mix du distribu-teur (parfois appel retailing-mix) en six facettes :

assortiment ; physique (design du point de vente, merchandising, animation du magasin) ; implantation (localisation des magasins) ;

1. TORDJMAN A., 28 % des Franais prts acheter sur Internet , Libre service actualits, no 1701, 30 novembre 2000,pp. 64-80.

2. DUCROCQ C., La nouvelle distribution, Dunod, Paris, 2e d., 2006.


CHAPITRE 1 : LE MERCHANDISING, OUTIL DE COLLABORATION ENTRE INDUSTRIELS ET COMMERANTS

1. Le contexte : un marketing du distributeur en pleine volution 7

communication ; personnel et service ; prix et promotions.Ces facettes reposent toutes sur la mission de lenseigne, sur son projet de marque. Cette

mission est centrale : toutes les composantes du mix doivent prouver ce positionnement auclient. Ainsi, Auchan a-t-il dvelopp un projet de marque : celui de devenir lenseigne dedistribution prfre des Franais. Tous les lments du mix ont t reconsidrs en fonctionde ce projet. Ainsi, par exemple, la communication publicitaire repose-t-elle sur des messagesjouant prioritairement sur une dimension affective. Les facteurs dambiance en magasin ont ttravaills de manire crer une atmosphre chaleureuse (grce des clairages moins froidset violents en particulier). Par ailleurs, les produits de marque propre Auchan ont tous unpackaging comportant une photo sur laquelle figurent des personnes, pour souligner ladimension humaine de la marque. La marque Auchan cherche galement se diffrencierpar des innovations en termes de praticit du packaging notamment, pour se rapprocherdu client. Enfin, une attention toute particulire est porte sur le contact entre le client et lepersonnel de caisse. Le magasin tout entier doit donc prouver le projet de marque choisi parlenseigne.

12 Le category management et le difficile partage de

linformation entre distributeurs et producteursLe category management symbolise un changement dans la relation commerciale entre les

industriels dune part et les grands distributeurs dautre part. Sur la base dune volontcommune, les deux parties quittent le simple terrain des ngociations pour entrer dans lredu partenariat.

Depuis plusieurs annes, la mise en place du category management 1, 2 a profondmentmarqu la mthode de construction et de renouvellement de loffre des magasins. En effet,dune gestion par produits et par marques, on a tendance passer actuellement une gestionpar les catgories. Lmergence de cette technique bouleverse lhgmonie des distributeursdans la dfinition des assortiments. Le fournisseur et le distributeur travaillent dsormaisensemble lamlioration des catgories de produits : de leur dfinition leur valuation, enpassant par leur rle, ou encore les politiques promotionnelles 3 travers des promotionsmultimcanisme dans lesquelles sembotent les offres des industriels et des distributeurs 4. Ledistributeur et le fournisseur sallient dans le but de dvelopper conjointement un processusefficace de category management. Face un march satur, lobjectif commun des deuxparties, travers le category management, consiste fidliser le client 5.

1. DUSSART C., Category Management : Strengths, Limits and Developments , European Management Journal, 16, 1,1998, pp. 50-62.

2. COGITORE S., Le category management, Paris, Dunod, 2003.3. BASUROY S., MANTRALA M. K, ROCKNEY G., The impact of category management on retailer prices and performance :

theory and evidence , Journal of Marketing, 65, 4, 2001, pp. 16-34.4. GRAMONT (DE) D., Les nouveaux instruments de promotion : NIP , Revue de la concurrence et de la consommation,

140, oct-nov-dc 2004, pp. 11-14.5. BENOUN M., HLIS-HASSID M. L., Category management : mythes et ralits , Revue franaise du marketing, 198, 3/5,

2004, pp. 73-86.


MERCHANDISING8

Plusieurs raisons justifient le dveloppement du category management1 du point de vuedu distributeur :

assurer le leadership sur la catgorie ;

accrotre les parts de march ;

accrotre les revenus et profits gnrs par la catgorie.

En effet, force est de constater que le category management rconcilie les objectifs delindustriel et du distributeur dans une finalit commune : loptimisation du volume de ventes.Ainsi, le merchandising stratgique, comme les implantations, la taille des assortiments ou encorela composition des univers de consommation, reste-t-il dans une dmarche interne entre lepoint de vente et sa direction. Nanmoins, les fournisseurs, en qualit de partenaires commer-ciaux, occupent un rle de conseil vis--vis du dtaillant et une nouvelle collaboration prendforme entre les deux parties. Cette collaboration concerne le choix des produits (parfois leur typede conditionnement) ou encore les animations et mises en avant autour de ces produits :conditionnement en grand format dans les zones familles nombreuses ou encore mise enavant des petits formats dans les zones majoritairement mono-foyers. Il ne sagit pas de remettreen cause les plans de merchandising du groupe, seulement de les dcliner. Lindustriel se posealors comme un complment la cellule merchandising des distributeurs, il ne sy substitue pas.

La mise en place dune gestion des assortiments la catgorie se justifie dautant plus quelinfluence des diffrents leviers daction marketing sur les catgories de produits dpend durle jou par la catgorie 2.

La qute de la rentabilit, chez les distributeurs, sest longtemps traduite par la recherchedconomies dchelle au sein de lentreprise, en particulier au niveau des achats, ainsi quechez les fournisseurs ventuellement contrls (notamment pour la fabrication des MDD).Aujourdhui, les gisements de productivit rsident avant tout dans linteraction entre le distri-buteur et ses fournisseurs, les partenaires cherchant conjointement optimiser la satisfactiondu consommateur, objectif commun des marques et des enseignes.

Les domaines de la coopration sont varis : cantonne au dpart la filire logistique, lacoopration sest tendue lensemble de loffre en magasin (optimisation de lassortiment, despromotions, de la prsentation des produits en linaire, de lintroduction de nouveauxproduits). Daprs Olivier Geradon de Vera, lobjectif poursuivi est de rechercher des gainsde productivit en optimisant lensemble des oprations entre lusine et le chariot du super-march grce une meilleure circulation de linformation 3.

Une dfinition du category management a t propose par A. C. Nielsen : Le categorymanagement est le processus qui consiste grer des catgories de produits comme descentres dactivit, en tablir un contenu type par magasin, afin de satisfaire les besoins duconsommateur . La recherche dun assortiment optimal par magasin est une dmarche quirequiert des moyens informatiques que peu denseignes sont en mesure de dployer. Parmiles chanes les plus avances dans cette dmarche figure Wal-Mart, dont le centre informa-tique est plus puissant que celui de la NASA4. Par ailleurs, loptimisation de lassortiment est

1. DHAR S. K., HOCH S., KUMAR N., Effective Category Management Depends on the Role of the Category , Journal ofRetailing, 77, 2001, pp. 165-184.

2. Ibid.3. GERADON DE VERA O., Quand les gondoles changent de tte, ditions Liaisons, Rueil Malmaison, 1998.4. DUSSART C., Le category management , in Encyclopdie vente et distribution, dirige par BLOCH A. et MACQUIN A.,

Economica, Paris, 2001, pp. 81-104.




indissociable de celle du plan dimplantation des produits en linaire. Ainsi, le merchandisingse situe au cur du processus de category management.

Pour le fabricant, le category management traduit la ncessit dadapter son offre enfonction de lobjectif global du distributeur : la maximisation moyen terme du chiffre daffairesde la catgorie de produits dans son ensemble. Chaque rfrence doit avoir une logique parrapport la catgorie laquelle elle est rattache.

Pour chaque catgorie, le distributeur choisit parmi ses fournisseurs un pilote ou capitainede catgorie (category pilot ou category captain), qui met la disposition de lenseigne sonexpertise sur le processus de choix des clients, le rle de la catgorie dans le magasin etlvolution de loffre. Il est, en contrepartie, responsable de la gestion de lassortiment et delimplantation de la catgorie (sous le contrle de lenseigne).

En gnral, cest la marque leader sur son march qui est slectionne comme capitaine decatgorie. Toutefois, les challengers ont galement leur chance sils ont une relle force deproposition. Cela vite quune seule marque ne travaille avec toutes les enseignes, ce quiconduit de facto une uniformisation des rayons nfaste la diffrenciation recherche par lesenseignes. Le category management reste nanmoins peu accessible aux PME. Cette pratiquea mme tendance les fragiliser davantage. En effet, les PME ne sont plus seulement tributairesdu march et des enseignes : elles sont galement soumises au bon vouloir du capitaine decatgorie avec qui elles sont en concurrence 1.

Le category management, tel quil doit tre pratiqu par le distributeur, a t dfini en 1995comme un processus comportant huit tapes2.

1. Dfinition des catgories

Les catgories rellement souhaites par le consommateur, celles du distributeur et cellesqui sont en partie dtournes par le capitaine de catgorie de manire valoriser sagamme, ne sont pas identiques. De ce fait, la dfinition des catgories constitue un enjeu depouvoir majeur 3.

2. Attribution dun rle aux catgories

Un rle spcifique doit ensuite tre attribu aux catgories de produits du magasin. Quatretypes de catgories, correspondant diffrents comportements dachat, sont identifis :

les catgories de destination qui motivent le choix du point de vente et ont un impactfort sur limage du distributeur ;

les catgories de routine qui constituent lessentiel du portefeuille de catgories ;

les catgories occasionnelles ou saisonnires ;

les catgories de convenance (convenience) qui sont celles que le client est contentde trouver en complment des autres. Elles permettent de gnrer des bnfices substantiels(par exemple, la confiserie dans les GSS de jouets).

3. valuation des catgories

Il sagit de faire le point sur lvolution du march, sur les comportements des consom-mateurs, sur la performance de la catgorie chez le distributeur et sur les fournisseurs enprsence.

1. BENOUN M. et HLIS-HASSID M.-L., 3e congrs sur les tendances du marketing, Venise, 2003.2. ECR Europe, Rapport sur les meilleures pratiques du category management, 1997.3. DUSSART C., Le dtournement de catgorie , Dcisions marketing, no 15, septembre-dcembre 1998, pp. 91-96.


MERCHANDISING10

4. Analyse de la performance des catgoriesDes indicateurs de performance des catgories sont calculs partir de ces analyses

(volution des ventes, du bnfice brut, de la part de march de lenseigne, de la satisfactiondu consommateur. . .). Ils servent de base pour fixer les objectifs de dveloppement de lacatgorie.

5. laboration dune stratgie par catgorieLes stratgies assignes aux catgories doivent tre cohrentes avec les rles et les objectifs

de dveloppement dfinis au pralable. Parmi les nombreuses stratgies possibles, on peutciter :

le dveloppement de la frquentation du magasin ou du rayon ; laugmentation de la contribution au profit de la catgorie ; lapport de trsorerie court terme ; laccroissement du volume des ventes de la catgorie ; la fidlisation lenseigne ; la cration dune atmosphre agrable ; lamlioration de limage de lenseigne ; le dveloppement de la part de march du distributeur.6. laboration dune tactique par catgorieCes tactiques permettent de mettre en uvre les stratgies tablies. Un mix est dfini

pour chaque catgorie. Il rcapitule les actions qui doivent tre entreprises dans lesdomaines suivants : lassortiment, le prix, les actions promotionnelles et la prsentation deslinaires.

7. laboration dun plan dapplicationLes responsabilits de chacun y sont fixes ainsi que le calendrier de mise en uvre.8. valuation des rsultats du projet a posterioriLe category management propose donc au distributeur un nouveau mode de gestion de

son offre : les catgories ne doivent pas tre analyses comme des units indpendantes, dontle chiffre daffaires individuel doit tre maximis pour atteindre des ventes globales optimales,mais comme un portefeuille dunits stratgiques qui, gres en fonction du rle quellesjouent dans le magasin, apportent une meilleure satisfaction globale du consommateur etun chiffre daffaires maximis. Le category management modifie donc en profondeur lesstructures marketing de lenseigne et de lindustriel. La relation industrie-commerce, pluspartenariale, sen trouve considrablement transforme.

Nanmoins, le partage de linformation sur lequel se fonde le category management restetrs partiel (car synonyme de perte de pouvoir) et les rsistances culturelles et organisation-nelles demeurent un frein rel au dveloppement de ce nouveau mode dorganisation. Laquestion du partage des retombes positives de cette collaboration reste pose.

Notons en conclusion que les potentialits du category management sont majeures et quele merchandising ne peut tre compris indpendamment de ce nouveau contexte.




les missions du CATEGORY DEVELOPMENT MANAGERchez KRAFT FOODS France

Le travail du Category Development Manager chez Kraft Foods France est ax autour de trois

missions :

La stratgie merchandising

La premire mission consiste btir la stratgie merchandising. Celle-ci aura pour vocation de

rpondre aux contraintes des clients en collant au mieux aux comportements et attentes du consomma-

teur. Le Category Development Manager doit donc veiller faciliter le reprage en rayon en mariant

merchandising de gestion, merchandising de sduction et merchandising de rentabilit. La finalit de sa

mission rsidera dans le dveloppement du chiffre daffaires global de la catgorie en linaire. La segmen-

tation retenue et le positionnement de chaque famille de produits sont vrifis auprs de consommateurs

en institut dtudes puis tests en point de vente avant dtre proposs aux diffrentes enseignes. Paral-

llement la recherche de la stratgie merchandising la plus pertinente possible, le Category Develop-

ment Manager dveloppe des solutions techniques adaptes pour amliorer le confort dachat. Les ttes

de gondoles auront pour effet de mieux prsenter loffre en rayon. Le Category Development Manager

dveloppe enfin des projets dunivers pour aider les enseignes organiser leurs diffrentes catgories et

optimiser leur diffrenciation. Cette fonction merchandising occupe 40 % de la charge de travail globale.

La mise en place de la politique dassortiment

Le Category Development Manager est responsable de la politique dassortiment. Cette fonction

implique ltude des performances des gammes de produits dans leur environnement concurrentiel.

Ces mesures sont bases sur la demande consommateur et sanctionnes dans le cadre des revues

dassortiment annuelles avec les clients. La principale activit sur cette mission assortiment reste

nanmoins le lancement de nouveaux produits. Dans un premier temps, il btit la prconisation

merchandising la plus pertinente en vue dun test. Puis, il met disposition du dpartement enseigne

et de la force de vente les moyens les plus adapts pour maximiser la monte en distribution. Cette

activit occupe 30 % de la charge de travail.

Lanalyse catgorielle

Lanalyse catgorielle permet Kraft Foods France de se positionner auprs du distributeur comme

un intervenant incontournable du march. Pour ce faire, il convient de proposer ses clients distribu-

teurs une vision stratgique claire travers un discours catgoriel toff. Ce discours est le croisement

entre tudes consommateurs et approche marketing. Il prsente la vision du march et la perception

consommateur, ses perspectives, ses rsultats par intervenants et par segments. Pour construire cette

approche, il convient de rcolter auprs des diffrents acteurs marketing, tudes et commerciaux les

lments incontournables pour la bonne comprhension du march. Il peut galement reposer sur des

tudes shoppers consistant comprendre le consommateur en situation dachat ou sur des tudes

dobservation des positionnements et de visibilit des produits en linaire. Il reste principalement utilis

lors de rendez-vous ponctuels avec les clients (revue de march, prsentation de nouveaux produits. . . ).

cette partie, qui occupe environ 30 % du temps, sajoute un rle dexpert du march auprs du

marketing ou de la logistique, lors du dveloppement de nouveaux produits, ou de loptimisation de

produits existants. Il alerte les chefs de produits sur des modifications dordre technique apporter ou, le

cas chant, sur les volutions du mix-marketing mettre en uvre.


MERCHANDISING12

13 La recherche de lquilibre entre marketing

denseigne et marketing de siteEn 1983, Levitt 1 crit :

Les entreprises doivent oprer comme si le monde tait un large march, sans prendre encompte les diffrences superficielles rgionales et nationales.

Nous sommes alors en pleine mondialisation de lconomie et des marchs. Les rseaux dedistribution sinscrivent dans cette logique et fondent leur succs sur la massification de leursachats, conjugue la dmultiplication dun concept unique de magasin, faisant fi des dispa-rits rgionales et locales. Cette standardisation des offres suppose une homognisation desbesoins 2. Or, il existe de nombreux particularismes nationaux, rgionaux, voire locaux quibranlent considrablement cette vision du march.

De la priode dessor et dexpansion rapide, o les magasins se multipliaient abondammentet se dveloppaient travers tout le territoire, les enseignes de grande distribution ne conser-vent aujourdhui quun lointain souvenir. Les conditions dans lesquelles voluent les dtaillantsaujourdhui leur sont peu favorables et les contraignent rivaliser dinnovations et dimagina-tion pour persister.

Ainsi, dun marketing de masse reposant sur le principe dhomognit des consomma-teurs, les distributeurs voluent-ils vers une approche plus locale de leur politique et intgrent-ils davantage la diversit des bassins de potentiel dans leurs rflexions. Dun marketing pourtous, les distributeurs sorientent vers un marketing pour chacun, qui veille prendre encompte les particularismes locaux, sans remettre en cause lidentit ni la cohsion du rseau.

Comme lillustre la figure suivante 3, lintgration du facteur local et sa combinaison avec lemarketing national voluent avec lge du parc de magasins. En effet, au dbut, le rseaucomprend peu de points de vente, chacun sadaptant localement aux besoins et dsirs deses consommateurs. Nous avons tous lesprit limage de lpicerie traditionnelle qui connatparfaitement son march et ses clients.

Puis, au fil des annes, les points de vente sunissent, le rseau sagrandit. Il devient impos-sible de mener de front la dclinaison purement locale des assortiments et la massificationdes achats, combines limage denseigne. Le marketing devient alors uniforme, national.Ensuite, la saturation du march impose de trouver de nouvelles sources de croissance. Unedes sources possibles de croissance interne consiste servir au mieux les consommateurs endclinant les lments du marketing selon lenvironnement local du magasin.

La prise en compte de linformation gographique pour mettre en place la politique localedun point de vente nous mne tout naturellement au concept de micromarketing encoreappel marketing spatial dans les milieux acadmiques 4. Conceptuellement simple appr-hender, le micromarketing nen reste pas moins difficile dfinir. Il associe lide qua leconsommateur de conserver tous les avantages dun rseau de distribution important avecla flexibilit des petits magasins indpendants, voire familiaux. La principale difficult de sa mise

1. LEVITT T., The Globalization of Markets , Harvard Business Review, 61, 3, 1983, pp. 92-101.2. WIND Y, DOUGLAS S., Le mythe de la globalisation , Recherche et applications en marketing, 1, 3, 1986, pp. 5-26.3. Ce schma a t labor par R. Sore-Larregain, ex-directeur du Marketing du site dAuchan et actuel D.G. de DRAFT-

FCB. Nous le remercions de nous avoir autoris le reproduire ici.4. CLIQUET G., ditorial du numro spcial sur le marketing spatial : Introduire lespace dans la recherche et les dcisions

marketing , Recherche et applications en marketing, 18, 3, 2003, pp. 1- 6.




en place consiste concilier judicieusement et savamment la part dautonomie et de margede manuvre accorder aux dtaillants avec les impratifs du rseau de distribution 1, 2.

Le micromarketing se pose comme un outil tant dfensif quoffensif pour les rseaux dedistribution 3 :

. Ladaptation locale accrot la fidlit des consommateurs de mme que leur satisfaction etdfend ainsi la part de march dun dtaillant.

. En outre, en amliorant limage du point de vente, le micromarketing accrot le pouvoirdattraction du dtaillant. Fort de cette diffrenciation, le magasin peut ainsi capter une partiede la clientle de ses concurrents. Le micromarketing devient alors un outil offensif.

Le micromarketing est exerc la fois par lenseigne et par le point de vente. Lenseignedfinit une politique dassortiment, de prix, de merchandising (on parle alors de gomer-chandising ) ou de communication adapte aux points de vente ou types de points devente, partir des donnes de gomarketing sur les zones de chalandise des magasins dontelle dispose et de sa base de donnes interne.

De son ct, le directeur de magasin bnficie dune certaine marge de manuvre pouradapter le marketing denseigne la spcificit de son site. Il peut, par exemple, complter sonassortiment avec des produits locaux, avoir une politique de prix par catgorie adapte lademande locale, optimiser sa zone de distribution de prospectus, crer un ancrage rgionalpar le merchandising intrieur du point de vente ou son architecture extrieure, etc. 4. La part

R. Sore-Larregain

Nombre de points de vente

ge du parc

20

100

5 ans 20 ans

Couverturenationale

Saturationdu march

Marketing100 % local

Marketing 100 % national

Marketingnational + local

Figure 1.2. Les phases du marketing de site

1. MONTGOMERY A. L., Creating Micro-Marketing Pricing Strategies Using Supermarket Scanner Data , MarketingScience, 16, 4, 1997, pp. 315-337.

2. MAC S., Le micro-marketing du point de vente et lefficacit des promotions , in VOLLE P., tudes et recherches sur ladistribution, Paris, Economica, 2000.

3. ZILIANI C., Retail Micro-Marketing : Strategic Advance or Gimmick ? , The International Review of Retail, Distributionand Consumer Research, 10, 4, 2000, pp. 355-368.

4. CHARRIER A. et GHANEM-DOMONT C., Marketing de site : un filon encore sous-exploit , Libre service actualitsno 1660, 20 janvier 2000, pp. 52-58.


MERCHANDISING14

de chacun de ces acteurs (enseigne et magasin) dans ce processus dadaptation tient large-ment la culture de lentreprise de distribution.

Pour mettre en place une politique pertinente et efficace de micromarketing, les rseauxfont appel aux nouvelles technologies gographiques pour sophistiquer le marketing de site.Le croisement des outils de cartographie numrique et du marketing donnent naissance augomarketing.

Le gomarketing met au dfi les distributeurs de maintenir une cohrence nationale tout endclinant localement leur politique merchandising. Afin de prserver leur image, les distribu-teurs limitent dlibrment le champ daction des managers. De cette faon, quelquesproduits doivent suivre la stratgie nationale et ne peuvent se dcliner localement. Ainsi, lesmarques de distributeurs ou les premiers prix, sur lesquels les dirigeants de points de ventenont aucune marge de manuvre, garantissent-ils lunit territoriale et la cohrence du rseaude distribution.

Face la centralisation croissante des entreprises de distribution, le micromarketing apparatcomme un moyen efficace pour conserver un contact personnalis entre le client et sonmagasin, grce au savoir-faire et la crativit des quipes de direction locales. Le gomarke-ting, qui repose sur une dmarche concerte entre lenseigne et ses magasins, constitue doncun levier majeur de fidlisation de la clientle.

En conclusion, on peut affirmer que le category management et le gomarketing, tous deuxen plein essor, reclent dimportants gisements de productivit pour les entreprises de lagrande distribution. Enracins dans le projet de marque de lenseigne, ils permettent uneadaptation toujours plus rapide des magasins aux attentes des clients. Ils enrichissent, cetitre, la palette des outils marketing la disposition du distributeur.

Le merchandising constitue un enjeu majeur des trois aspects du marketing du distributeurqui viennent dtre voqus.

. Le concept de magasin (plan type du magasin, facteurs dambiance, mobilier. . .) repr-sente un lment essentiel du marketing denseigne.

. Le category management se traduit concrtement par une collaboration entre les indus-triels et le distributeur pour dfinir le plan dimplantation de chacune des catgories deproduits. Auparavant le distributeur dcidait seul des produits rfrencs et de la manirede les agencer en linaire. Aujourdhui, les industriels partenaires proposent au distributeur unassortiment et des plans de merchandising pour les catgories de produits qui les concernent.Lenseigne reste dcisionnaire, mais elle travaille partir des lments de rflexion des fabri-cants.

. Enfin, le gomerchandising est un lment du marketing du distributeur qui se dve-loppe rapidement et qui fait rflchir chercheurs et praticiens. Comment ajuster le concept demagasin et les plans de merchandising des catgories de produits en fonction des particula-rits des magasins et de leurs zones de chalandise ? Sur la base de quelles donnes ?




2 Lorganisation du merchandising


dans les entreprises de productionLa fonction reste encore insuffisamment dfinie, et les missions lies au titre de responsable

merchandising recouvrent beaucoup dactivits diffrentes. Cest pourquoi lInstitut franaisdu merchandising (IFM) a jug ncessaire de raliser des tudes en 1992 et 1997 pourfaire le point sur lorganisation de cette fonction dans lentreprise, chez lindustriel et dans lesenseignes. Les sections suivantes sont bases sur les rsultats de ces tudes.

21

1Pourquoi et comment les industriels pratiquent-ilsle merchandising ?

LIFM distingue quatre situations.. Le marketing terminal, lorsque le merchandising constitue le prolongement naturel de la

politique marketing dans le magasin : il est essentiellement tourn vers le consommateur finalet utilise divers moyens pour le sduire et faciliter ses choix.

. Le partenariat, lorsque le merchandising devient un outil dtude, suggrant les meilleuresmthodes dadaptation de loffre de produits aux chalands des magasins dune enseignedonne.

. Loutil de vente, si le merchandising est tourn vers la conqute du linaire et la luttecontre la concurrence.

. Loutil de relation, quand le merchandising sintgre dans la stratgie de trade-marketing,comme moyen de se diffrencier des concurrents vis--vis des clients distributeurs.

Cette politique est majoritairement conue et pilote par la direction commerciale (45 %des entreprises), par la direction du dveloppement des ventes (20 %), la direction marketing(20 %), largement devant la direction trade-marketing (8 %) ou la direction gnrale (7 %).

Sengager dans une politique merchandising vise principalement augmenter le chiffredaffaires et fidliser les clients distributeurs, travers de multiples moyens : faire vendrelensemble de la gamme, favoriser prfrentiellement les achats de la marque par les chalands,matriser la prsence en linaire des produits du fabricant ainsi que les informations dlivresaux consommateurs.

Sur les marchs des produits de grande consommation dans lesquels les offres se multi-plient, en banalisant ainsi de plus en plus les produits offerts, le merchandising devient unatout pour russir lorsque sintensifie la guerre des conditions commerciales avec les distribu-teurs. Mais les recommandations gagnent alors en crdibilit vis--vis de ces derniers si ellesconcernent lensemble du rayon et non pas seulement les marques spcifiques du fabricant,ce qui suppose que celui-ci puisse disposer de donnes sur les ventes de son client, sur lelinaire occup par toutes les rfrences, sur le positionnement de lenseigne et sur la frquen-tation du point de vente concern.


MERCHANDISING16

22

1Les responsables merchandising chez les industriels

On distingue deux niveaux.. Le responsable merchandising, qui dfinit la politique de lentreprise en la matire,

choisit les outils utiliser, met en place cette politique et y forme les hommes. Il dpend, leplus souvent, de la direction commerciale mais en restant trs autonome. Il travaille beaucoupavec la direction marketing. De formation bac + 4 la plupart du temps, 30-45 ans, son salaireannuel se situe entre 30 000 et 40 000 e. Une enqute de Marketing Mix 1 mene auprs dedirecteurs du merchandising indique que rigueur, crativit et rflexion constituent les qualitsrequises pour russir dans cette tche.

. Les merchandisers ou vendeurs-merchandisers sont chargs de la mise en uvre de lapolitique. Ils ngocient et ralisent les tudes pour les distributeurs, conoivent les implanta-tions et les mettent en place. Plus jeunes (moins de 30 ans) et moins expriments, ce sontdanciens vendeurs ayant un niveau bac + 2 le plus souvent et leur salaire annuel est infrieurou gal 27 000 e.

23

1Les structures merchandisingdans les entreprises industrielles

Pour ce qui est des outils, la quasi-totalit des entreprises utilise des logiciels de gestion delinaire (95 %), dont 78 % avec des images digitalises des produits ; seules 8 % ont mis enplace des logiciels de gomerchandising. La plupart des services se servent videmment desdonnes de panels (88 % panels distributeurs, 78 % panels consommateurs). Enfin, 60 % fontappel des cabinets de consultants pour le conseil merchandising, les tudes consommateurset la formation des merchandisers.

24

1Quelques principes pour une action efficace

On peut rsumer les moyens efficaces dune action merchandising travers les motssuivants.

. Persuasion : le merchandiser persuade mieux son interlocuteur en magasin ou encentrale dachat sil parle du march et non de sa seule marque, sil donne les sources et lesmthodes des tudes quil utilise, sil explique par des exemples simples les prconisationsquil formule et leurs rsultats attendus.

. Comprhension : le merchandiser gagne parler le langage de la distribution, partir dela connaissance quil a des spcificits de chaque enseigne.

. Confiance : le merchandiser doit proposer une solution possible et non la seule solutionpossible . Il gagnera la confiance de son interlocuteur en proposant un contrle a posteriorides rsultats de ses prconisations.

. Efficacit : le merchandiser va progressivement se constituer une banque de donnes partir de toutes les informations recueillies et des rsultats de ses prconisations. Il sen servirapour affiner ses analyses en tenant compte des spcificits des distributeurs et de lvolutiondes marchs.

1. Profession marketing vente , Marketing Mix, no 68, pp. 37-38.



2. Lorganisation du merchandising 17

J.M. Lamarins, responsable merchandising chez LactalisChez Lactalis, les missions principales du responsable merchandising (RM) sont :

. Mettre en place une politique merchandising partir :

dune analyse du march (panels consommateurs et distributeurs) ;

des attentes et comportements des chalands (ralisation dtudes shoppers par des socits

dtudes spcialises comme Brion Consultants. . .) ;

des rayons existants en hypermarchs et supermarchs (store-checks relevs tablis par la force

de vente et/ou par des socits dtudes) ;

de la stratgie de la marque et des concurrents.

. Concevoir ou acqurir les outils qui concrtisent cette politique dans les linaires de la

grande distribution :

un logiciel dimplantation (Smart) qui permet de raliser des tudes personnalises par magasin ;

du matriel de balisage des rayons destin les clarifier aux yeux des chalands ;

du mobilier spcifique, des prsentoirs : le responsable merchandising explique les dsirs de

Lactalis aux agences de PLV, fait raliser des prototypes, donne lordre de fabrication en grande srie ;

des argumentaires, des plaquettes de prsentation de la dmarche merchandising (agences de

communication).

. Faire connatre et appliquer lexpertise merchandising de lentreprise :

formation de lquipe merchandising (de 2 10 personnes) ;

formation de la Force de vente (une cinquantaine de personnes) ;

prsentations aux responsables merchandising des centrales nationales et rgionales ;

articles dans la presse spcialise (LSA, Points de Vente, Linaires. . .) ;

prsentation dun dossier aux Mtres de lIFM. . .

. Contribuer dvelopper la catgorie de produits et la marque de lentreprise :

utiliser lexpertise accumule pour aider les enseignes dfinir les recommandations les plus

performantes en termes de qualit de lassortiment et de limplantation des rayons, tout en dveloppant

la part de march de la marque de lentreprise. Cette mission est essentielle. Elle ncessite une

collaboration troite avec les directeurs denseignes dans llaboration de la stratgie dans lenseigne ;

la mesure de la rentabilit des actions est un souci permanent : mise en place de tests avec les

enseignes avant toute dmultiplication, analyse des rsultats des rimplantations.

Le responsable merchandising doit avoir des capacits danalyse (comme un marketeur ), de

communication (vis--vis des services du sige, de la force de vente, des agences, des clients, de la

presse. . .), de management (recrutement, formation, motivation de son quipe), dorganisation (gestion

simultane de multiples activits), de crativit, une force de conviction pour motiver lentreprise autour

du projet, un souci dobserver en permanence les volutions de lenvironnement (autres marchs,

concurrence, distribution).

Chez Lactalis, le merchandising fonctionne comme un consultant auprs de 2 types de clients

internes : le commercial via les actions et partenariats avec les enseignes et les tudes points de vente,


MERCHANDISING18

J.M. Lamarins, Responsable Merchandising chez Lactalis (suite)et le marketing auquel il apporte une vision terrain de lenvironnement quotidien des produits. Ses

interlocuteurs sont les chefs de groupe et le responsable marketing enseignes. Il est la fois un stratge

et un homme de terrain.

Cest un mtier trs vari et en adaptation permanente aux volutions des outils, des mthodes, des

organisations, des comportements des consommateurs.


dans les entreprises de distribution

21

2Les attentes des commerants

Quest-ce que le merchandising ralis avec les fournisseurs peut apporter aux distribu-teurs ? Il permet :

. daugmenter le chiffre daffaires et la marge brute du rayon, en favorisant les achatsdimpulsion, en dveloppant le montant du panier moyen du rayon, en intensifiant le traficdevant le rayon, en fidlisant le maximum de clients ;

. damliorer le confort et la rapidit dachat des consommateurs en dveloppant leurplaisir de slectionner et dacqurir les produits ;

. de raliser des conomies sur le remplissage des gondoles ainsi que sur le cot dustockage en rayon et en rserve ;

. de mettre en avant leur spcificit par rapport aux enseignes concurrentes, en amlio-rant limage du magasin, travers leurs marques propres en particulier.

Le choix des objectifs peut conduire des dmarches merchandising opposes : si lon visela fidlisation des clients ou, au contraire, la pntration auprs des prospects, on jouera surune augmentation de lespace de circulation ou, au contraire, sur un dveloppement dunombre de produits proposs. Dans le mme ordre dides, on rduira le nombre de produitspour amliorer la lisibilit des linaires ou, au contraire, on installera plus de rfrences pourinciter lachat.

Les attentes des distributeurs en matire daide de la part de leurs fournisseurs sont mul-tiples et concernent tant lassortiment que limplantation.

1. Dans le domaine de lassortiment

. Conseils sur le nombre optimal de rfrences par famille de produits et par type demagasin (sources : donnes de panels et modles doptimisation dvelopps par les panlistes,enqutes en magasin).

. Informations sur les marchs nationaux et rgionaux (indices de consommation enparticulier) et sur les volutions des ventes (sources : donnes de panels ou statistiques syndi-cales).

. Informations sur le lancement de nouveaux produits et leur insertion dans lassorti-ment (source : dossier marketing fournisseur).

. Conseils sur les promotions : part des ventes de la marque et de la famille, prix normalet en promotion, incidence des promotions sur les marques, types de promotions les plus




efficaces dans la famille de produits, etc. (sources : tudes spcifiques du service marketing dufournisseur).

2. Dans le domaine de limplantation

. Conseils sur la meilleure localisation de la sous-famille et de la famille, ainsi que sur lelinaire optimal (sources : store checks raliss par le fournisseur, enqutes auprs des distri-buteurs sur lefficacit des diffrentes localisations, enqutes sur le comportement des clients).

. Conseils sur la rpartition du linaire de la famille entre les segments de marchs : haut de gamme, moyenne gamme, bas de gamme ;

marques de distributeurs, leaders de march, autres marques, premiers prix ;

gros conditionnements, petits conditionnements etc. (sources : panels de distributeurs,tudes ad hoc du service merchandising du fournisseur).

. Conseils sur la rpartition du linaire entre les rfrences, en fonction de leur part demarch, du pourcentage de vente, du pourcentage de chiffre daffaires, du pourcentage demarge brute (sources : collecte des donnes avec le magasin, analyse des donnes par leservice merchandising du fournisseur).

. Conseils sur lagencement du linaire : esthtique des formes, des couleurs, des niveaux ;

prsentation verticale ou horizontale ;

sparation par des joues 1 ;

bandeaux de prsentation ;

produits en vrac ou sur broche ;

(sources : store checks raliss par le fournisseur, enqutes sur les attentes des clients,enqutes sur les attentes des distributeurs).

Pour ces tudes, les distributeurs se dclarent souvent prts communiquer certainesinformations : chiffre daffaires, taux de rotation des stocks, rpartition actuelle des linaires,poids relatif de chaque produit dans sa famille. En revanche, pour tout ce qui concerne les tauxde marge ou les marges brutes obtenues sur les articles rfrencs, les distributeurs ne sontpas prts les communiquer leurs fournisseurs.

22

2Les responsables merchandising chez les distributeurs

Dans la plupart des groupes, lexistence des cellules merchandising est rcente (80 %dentre elles ont t constitues aprs 1986). Les tudes IFM de 1992 et 1997, dj cites,prcisent deux niveaux de fonctions.

1. Le responsable merchandising

De 35 40 ans, il est un ancien acheteur ou chef de dpartement qui a une largeexprience de la distribution (cinq dix ans, pour tre crdible dans les magasins). Il dfinitla politique de lenseigne, analyse les panels, met en place les tudes dassortiment et lesplans dimplantation, et organise les oprations de promotion en magasin. Il gagne de42 000 e 60 000 e annuellement et a, en gnral, une formation suprieure de niveaubac + 4/+ 5.

1. lments mtalliques ou en plastique qui sparent deux catgories de produits.


MERCHANDISING20

Le responsable participe la dfinition dun rfrencement prcis et matrialise la prsen-tation des produits sous forme dun schma dimplantation. Lorsque le service existe, il occupede une cinq personnes, travaille en collaboration avec les cadres du marketing, des achats etdes ventes. Il dpend dun directeur fonctionnel (marketing) ou oprationnel (ventes) et plusrarement des achats. Compte tenu du nombre restreint de merchandisers chez les distribu-teurs, il doit passer en revue de trs nombreuses donnes pour tous les marchs quil suit, dolabsence de temps pour nouer des contacts en magasins.

2. Le chef de rayon

Il applique le merchandising dans le point de vente, avec un suivi des recommandations.Selon la culture de lentreprise, deux grands types dorganisation se mettent en place : un

merchandising directif, surtout dvelopp dans les socits succursalistes (Casino, Match,Monoprix, Atac), un merchandising consultatif pour les enseignes au management dcentra-lis (Leclerc, Systme U, Cora).

Pour ce qui est des relations du merchandising avec les autres services de lentreprise, onnote certaines difficults : lternel conflit entre les hommes du sige et les hommes deterrain sajoute celui qui nat forcment dune remise en question des prrogatives. Lemerchandiser nempite-t-il pas sur les fonctions de lacheteur ? Nentre-t-il pas en conflitavec le service informatique ? Ou le contrle de gestion ? Ou la direction gnrale ?

Au niveau du terrain, on relve une double frustration : celle des chefs de rayon, qui sevoient imposer des plans dimplantation sans avoir t, le plus souvent, consults ; et celle desmerchandisers, qui voient trop souvent leurs dossiers rester lettre morte. Le fort turn-over chezles chefs de rayon et le trop-plein dinformations quils reoivent constituent, par ailleurs, deuxentraves majeures une meilleure communication entre les hommes de merchandising et leshommes de terrain.

23 Le merchandising, outil de dialogue

entre commerants et industrielsLtude IFM de 1997 dmontre que, grce au merchandising, les relations samliorent

pour 93 % des industriels et pour 66 % des distributeurs interrogs.

21

3Merchandising du quotidien et merchandising dexception

On peut distinguer, dans les relations entre producteurs et distributeurs, deux types decontacts.

. Les changes quotidiens entre les merchandisers et les chefs de rayon, au coursdesquels les premiers observent loffre relle en linaire (localisation des rfrences, prixpratiqus, taille des linaires, qualit des informations au consommateur, niveau des stocksen rayon, etc.) et les seconds font part de leurs remarques concernant lefficacit du merchan-dising en place.

. Plus rarement, se nouent dautres changes entre les responsables merchandising desmarques et des enseignes pour une analyse complte des rayons : rvision de lensemble deloffre, redfinition de lorganisation de lassortiment, installation de nouvelles techniques desduction du consommateur, etc.




22

3La complmentarit des informations et les facteursde rapprochement

Lindustriel apporte des donnes sur : ses produits et leur positionnement ; ses marchs : leur rpartition, leur volution ; ses consommateurs : qui sont les clients, leur segmentation.Le distributeur fournit des donnes concernant : la politique de son enseigne : taille de magasin, largeur et profondeur dassortiment,

mthodes dachat et dapprovisionnement, etc. ; ses ventes et sa rentabilit, par magasin, rayon, famille, article ; ses clientles dans chaque magasin : nombre, segmentation.

un exemple de collaboration producteur-distributeurs :lespace snacking en grandes surfaces alimentaires 1

Le march des produits traiteur libre-service est tir, depuis plusieurs annes, par le dveloppement

des salades fraches prtes consommer et des sandwichs. On constate que le snacking concerne

28 % des Franais de plus de 15 ans pour au moins un repas par semaine et 9 % pour les cinq jours

ouvrs. . . Malheureusement, de ce march trs important, supermarchs et hypermarchs ne captent

quune petite partie, lessentiel des ventes se faisant en boulangeries et sandwicheries.

Des tentatives intressantes, dveloppes dans plusieurs chanes de GMS anglaises (comme Boots,

Sainsbury ou Marks et Spencer) qui ont des espaces snacking, ont incit la Socit Daunat, leader du

march des sandwiches, proposer une collaboration plusieurs de leurs grands clients.

Lexprience la plus aboutie a eu lieu avec Carrefour, et a consist installer un espace ddi, prs

des caisses, utilisant un meuble rfrigr fourni par Daunat et tenant compte de la place disponible.

Trois tailles dassortiments ont t proposes : 56, 89 et 125 rfrences de sandwichs, salades, tartes

sales, tourtes sucres, salade de fruits et boissons.

la demande de Carrefour, Daunat a rajout des yaourts et autres desserts lacts Bonne-Maman,

ainsi que des boissons fournies par Coca-Cola. Les trois fournisseurs, outre loffre produits, accordent au

distributeur des PLV (publicits sur le lieu de vente2) directionnelles sur le thme :

Ici, pause djeuner. Composez votre menu .

Pour attirer encore plus lattention, Carrefour a souhait proposer une offre menu 3 e (sandwich,

boisson, dessert), mais ce prix, le distributeur a opt pour un sandwich MDD Carrefour (certes fabriqu

par Daunat), ce qui nest videmment pas le meilleur moyen de dvelopper les ventes de la marque !

Vingt Carrefour ont t installs par la force de vente du fournisseur Daunat, avec certaines diffi-

cults : refus de participer au test, refus de la PLV spcifique, assortiment diffrent, arrt prcipit du test. . .

Malgr ces dboires qui dmontrent la ncessit dimpliquer individuellement chaque magasin en

plus de laccord du chef de produit de lenseigne, lanalyse dmontre une progression des ventes

moyenne de 3 % en volume, avec des pointes + 220 % sur certains magasins ayant bien jou le

jeu (absence de ruptures de stocks notamment).

1. Source : FAUCHEUX C., Lespace snacking en GMS alimentaires, Mmoire pour le master marketing formation continue,IGR universit de Rennes 1, juin 2006.

2. Cf. chapitre 4.


MERCHANDISING22

Figure 1.3. Le merchandising, outil de dialogue

Distributeur Producteur

Sesconnaissances

Nombre de produits vendus dansson magasin. Prix de vente du produit chez lui etchez les concurrents. Prix dachat et conditions dachatpour son magasin. Part de march de la marque dansson magasin. Proportion dachats prix normalet en promotion. Dure du crdit fournisseur. Taux de rotation du stock dans sonmagasin. Qualits et faiblesses des diversproduits, marques, rfrences. Publicit et offres promotionnellesdes diverses marques.

Forces et faiblesses de son produitet de ceux des concurrents : clientsintresss, taux de fidlit en cas derupture, place dans le cycle de vie.

Positionnement de son produitet de ceux de ses concurrents.

March national et rgionalde la famille de produits et volutiondes diverses marques,conditionnements, saveurs, etc.,dans les diffrents circuits.

Localisation de son produit et deceux des concurrents.

Linaire accord son produit et ceux de ses concurrents.

Ses attentesen faisant dumerchandising

tre au courant de lvolution decentaines de marchs, au plannational, rgional et local. Avoir toujours les bons produits aubon moment. Avoir les bons prix de vente :augmenter ses marges sansaugmenter ses prix de vente. tre aid pour prsenter au mieuxdes milliers de rfrences, auxvolutions de vente diverses et dontla rentabilit est trs variable. Ne pas laisser les fabricants joueravec son linaire. Dfinir en permanence unassortiment qui tient comptede la demande des clients, dupositionnement du magasin etdes propositions des fournisseurs. Apparatre plus dynamique quela concurrence grce aux produitsnouveaux et aux prsentations plusattrayantes. Dvelopper le confort dachat desclients et leurs achats impulsifs.

Accrotre sa part de linaire audtriment des autres marquesindustrielles et des marques dedistributeurs. Promouvoir la famille de produitsou le rayon qui lintresse. Dvelopper ses ventes aumaximum, en ayant une place dechoix dans le linaire. Dmontrer lintrt de ne pasbrader les prix de sa marque. Dplacer la discussion desconditions dachat et de promotionvers les meilleurs moyens dedvelopper les ventes : meilleurecomposition de lassortiment,meilleur agencement de lespacede vente.




Le distributeur voudra toujours plusieurs propositions merchandising. Mais attention : iltrouvera curieux que les segmentations de march soient diffrentes dun dossier lautre. Etil ne comprendra pas toujours pourquoi les propositions dimplantation sont diffrentes dundossier lautre. En fait, il na pas souvent le temps de rflchir loptimisation de sonassortiment et de son linaire. Il manque galement de personnel pour le faire et il nest pastoujours prt investir de largent dans ce type de dmarche. . . De ce fait, il est friand desrsultats dtudes dans des situations comparables. Mais il est toujours mfiant sur les objectifsde ses fournisseurs : il veut continuellement garder son libre arbitre et il fera souvent unpanachage personnel de plusieurs propositions merchandising reues (cf. figure 1.3 page 23).

3 Les outils du merchandisingLes professionnels du merchandising, industriels, commerants ou prestataires de services,

ont dvelopp depuis de nombreuses annes des outils spcifiques, propres cette discipline.Le premier paragraphe nous permettra danalyser lvolution de ces moyens. Dans le secondpoint, nous voquerons dune faon plus prcise les apports de linformatique et des logicielsde calcul. Nous prciserons, par la suite, lintrt que reprsente lintgration des donnesmarketing, travers ltude des marchs raliss par les panels et grce la segmentationgographique des marchs permettant de caractriser trs finement chacune des zones dechalandise vises.

31 Lvolution des outils

En plus de trente-cinq ans, le merchandising a beaucoup progress : plus il sest rpandudans les entreprises, plus il sest diversifi, et lon parle aujourdhui non plus dun merchandising,mais de trois types de merchandising (dorganisation, de gestion et de sduction). En outre, lesmoyens utiliss par les professionnels se sont sophistiqus, en particulier grce lusage delinformatique.

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1Les trois types de merchandising

Le merchandising recouvre trois facettes complmentaires.

1. Le merchandising dorganisation

Cest la premire tape, indispensable toute autre approche : il sagit de permettre auxconsommateurs de trouver facilement les produits quils recherchent dans les linaires, en leurproposant une offre claire et structure. Le confort qui en rsulte devrait inciter les clients effectuer leurs achats plus aisment.

Lorganisation du linaire consiste dfinir la meilleure localisation (bons et mauvais voisi-nages) pour une famille de produits, une sous-famille, un segment ou une marque. Concrte-ment, que met-on au dbut du linaire en tenant compte du sens de circulation dominant, aumilieu et la fin ? Quelles sont les catgories de produits installer en haut des tagres, aumilieu et en bas ? Les donnes ncessaires trouvent leurs sources dans des enqutes auprs


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de distributeurs et de consommateurs, dans des observations de chalands devant les linaires,dans des tests dagencements pour en tudier lefficacit.

2. Le merchandising de gestion

Cest la deuxime tape, la plus classique. Elle peut prendre deux formes.

. Ltude de rentabilit de lassortiment et du linaire existants, dans laquelle on orga-nise la prsentation partir des rsultats obtenus par les produits, tout en respectant le linaireminimum (seuil de perception) et en tenant compte des rythmes du rapprovisionnement :on donnera dautant plus de place un article quon a dcid de recharger le linaire moinssouvent. Les paramtres utiliss pour rpartir un linaire donn concernent les ventes enunits, les chiffres daffaires ou les marges brutes.

. Ltude de loptimisation de lassortiment et de limplantation, qui tient compte deslois de fonctionnement dun march, des spcificits rgionales et de la politique denseigne. Ilsagit de dfinir lapport potentiel (en ventes unitaires, en chiffre daffaires et en marge) dunerfrence absente, dun format de produit absent, ou dune marque absente que lon envisagede rfrencer, ainsi que le bon linaire accorder un ou plusieurs articles supplmentaires. Ilsagit aussi dapprcier la perte des ventes entrane par lventuelle suppression dautresarticles jugs non rentables.

Les donnes ncessaires pour apprcier lintrt dajouter ou de supprimer tel ou tel produittrouvent leurs sources en gnral dans des tudes particulires des panels de dtaillants oudans des enqutes spciales sur des chantillons de magasins afin dapprcier les lasticits dela demande la taille de lassortiment et aux longueurs de linaires, ce qui est beaucoup pluscomplexe que les classiques tudes de rentabilit.

3. Le merchandising de sduction

Il sagit l dapporter au chaland une parfaite lisibilit du rayon, grce une attractivitsupplmentaire permise par un balisage de lespace (rglettes, bandeaux, etc.) et par unhabillage complet du linaire, voire par la cration de mobilier spcifique (vins fins, pices,mercerie, etc.). Le merchandising de sduction recouvre tous les lments visuels et informatifspermettant de favoriser la satisfaction du consommateur et de stimuler ses achats.

Les sources gnralement utilises sont constitues des apports de groupes de travailcratifs composs de consommateurs, denqutes en linaire face diverses situationsdoffre, de tests en situation relle avec mesure des ventes et interviews face au linaire.

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1Lhistorique des outils de collaboration entre producteurset distributeurs

Le responsable du magasin a besoin de laide du spcialiste dune famille de produits oudun rayon quest lindustriel pour affiner son merchandising. Cest pourquoi on a multipli lesoutils utiliss par les deux parties pour prendre de bonnes dcisions.

Historiquement, se sont succds quatre types de moyens.

. La rglette, qui permet, selon la taille du magasin, voire sa rgion, de fournir le nombre derfrences proposer (et leur liste ventuellement) ainsi que le linaire leur affecter. Cet outilest intressant mais il nest pas personnalis pour un magasin donn.



3. Les outils du merchandising 25

. Le dossier merchandising rigide , plus complet que la rglette, qui comporte desdonnes sur le march, le comportement du consommateur ou le contrle merchandising.Il nest applicable qu une catgorie de magasins, et non lun dentre eux seulement.

. La recommandation merchandising personnalise chaque magasin, qui va plusloin : partant du constat des rsultats obtenus par le rayon selon un assortiment et un agence-ment donns, elle prconise des changements (nombre de rfrences, niveau de prix, linaireoccup), les met en place pour en tester lintrt et contrle la validit de ces changementspar une seconde tude.

. Ltude merchandising dans le cadre dune opration trade-marketing dans laquellele producteur coopre avec une enseigne en intgrant sa politique et ses contraintes. Cest untravail en profondeur dans lequel les deux partenaires construisent ensemble le merchandi-sing le mieux appropri lenseigne et qui sera appliqu tous les magasins.

32 Linformatique dans le merchandising

Si linformatique a dabord pntr dans le commerce en amliorant les fonctions de base(encaissement, passation des commandes ou tat des ventes), on constate de plus en plus undveloppement vers de nouveaux champs.

. Lamlioration de la productivit du personnel : automatisation des contrles desfactures, change de donnes informatises dans la transmission des commandes, gestiondes horaires des caissires et du parc de caisses ouvertes, etc.

. Le dveloppement de la scurit : contrle des anomalies dans les taux de dmarqueinconnue, analyse des frquences de remboursements aux clients, scurit des paiements.

. Lamlioration du service aux clients : caisses auto-enregistreuses ou self-scanning,bornes dinformation en linaire, tiquettes lectroniques pouvant tre changes depuis unseul poste de travail, systmes de promotion vocale (voix de synthse) se dclenchant aupassage du client, cartes de fidlit, etc.

. Laide la dcision merchandising.

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2Les raisons du dveloppement du merchandisinginformatis

Face la complexit croissante des marchs, les systmes daide la dcision sont devenusindispensables pour les acheteurs et les chefs de rayon. Ils permettent de prsenter lesinformations disponibles, internes (tats statistiques des ventes, marges, stocks, etc.) et externes(donnes de marchs, caractristiques des clients et des consommateurs de la zone dechalandise, assortiments et prix des concurrents, etc.), de faon simple et organise. Cessystmes vont mme dj plus loin, en prconisant certaines dcisions, par exemple omettre tel ou tel produit dans le linaire de sa famille. Cela est rendu possible par lanalysesystmatique des tendances de vente et des caractristiques du magasin et par le calcul deslasticits de la demande par rapport au linaire.

Les avantages dinformatiser la dmarche merchandising pour une entreprise de produc-tion sont multiples.

. Valorisation des quipes de vendeurs sur le terrain, en enrichissant leurs tches,avec saisie des donnes chez le distributeur et, ventuellement, analyse immdiate et aidedans la ngociation avec le chef de rayon. Le vendeur peut ainsi montrer, trs vite, et de


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manire interactive, les consquences de tel changement dans lassortiment ou dans lelinaire.

. Gain dimage pour les entreprises qui dmontrent leur professionnalisme en apportantdes conseils individualiss leurs distributeurs, fonds sur des donnes indiscutables.

. Gain de temps : linformation chiffre circule plus vite entre le magasin et lentrepriseindustrielle, et dans les deux sens.

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2Les logiciels de diagnostic

Cest la version informatise de la rglette dantan, puisquils consistent comparer loffreet le linaire dun rayon spcifique une norme, tablie partir des panels et de relevssystmatiques dans tous les magasins inclus dans la base de donnes du producteur. On peutainsi reprer des anomalies et proposer de corriger des carts, en tenant compte de lalocalisation du magasin, de sa taille et de son enseigne.

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2Les logiciels de gestion

Ce sont les plus rpandus et les plus diversifis : drivs des tableurs, ils intgrent desfonctions de calcul leur permettant de prconiser des rallocations de linaires et des quan-tits de marchandises stocker en rayon, partir dune cl de rpartition choisir, par exemplele volume des ventes obtenues, le chiffre daffaires, la marge ou encore une combinaison deces critres. Ils intgrent, en gnral, un minimum et un maximum de linaire, dfini par lemerchandiser partir dobjectifs de perception visuelle de larticle et de contraintes dappro-visionnement.

Ces logiciels prsentent, en gnral, une visualisation de loffre en rayon : les plus simplesproposent seulement une reprsentation graphique de chaque rfrence, mais il faut intgrerles dimensions de tous les produits ainsi que celles des meubles de rangement de tous types.Ils utilisent des photos des produits scannriss, ce qui permet de montrer concrtement auxchefs de rayon une visualisation directe de la gondole lorsquon lui propose une rallocationde lespace. Certains permettent ainsi de visualiser toute la surface de vente.

La communication devant le linaire sen trouve considrablement amliore, dautant plusque la visualisation permet de travailler sur les harmonies de formes des conditionnements etsur leurs couleurs.

La faiblesse principale de cette mthode est quelle nintgre pas les phnomnes dlasti-cit. De plus, on se contente de rorganiser loffre existante dans lespace dfini, sans remettreen question lassortiment ni le linaire global.

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2Les logiciels doptimisation

Leur objectif est de proposer au distributeur un conseil personnalis concernant sonassortiment idal, la taille idale de son linaire et la rpartition de ce dernier entre lesrfrences. Les industriels, disposant des donnes de leur march, vont en rechercher leslois spcifiques, du type : quelle est linfluence, sur les ventes, de lajout ou du retrait de tellemarque ou de tel type de conditionnement ? Que perd-on quand il se produit une rupture destock ? Quelle consquence a sur les ventes un changement dans la longueur des linaires ?Les rponses proviennent de lanalyse de donnes de panels ou de relevs effectus dans unepopulation importante de magasins pour y rechercher des corrlations.



3. Les outils du merchandising 27

Le conseil est vritablement spcifique un magasin pour un march donn et permetavec le distributeur un change trs professionnel ; mais il est trs coteux car les tudespralables sont particulirement lourdes. Et il faut convaincre les distributeurs de la justessedes fonctions mathmatiques dcouvertes

merchandising et innovation technologique :le Visual Store Check$ par G. Del Chiappa

Universit Biocca Milan Italie

[email protected]

Dans la grande distribution moderne, les activits merchandising sont de trois types.

. Organiser la mise en place des assortiments, de limplantation et des prix et en contrler les

rsultats (distributeur).

. Contrler lactivit des chefs de secteurs et merchandisers en visite dans les points de vente

(fournisseurs).

. Grer les relations quotidiennes entre distributeur et fournisseurs.

Dans le libre-service, la vente visuelle implique de vrifier rgulirement que les plans dassortiment

et dimplantation sont respects (distributeur), et que les relevs de linaires et la mise en place du

matriel daide la vente sont effectus correctement par la force de vente (fournisseurs).

Lide du Visual Store Check$ consiste prendre une photo numrique avec un tlphone portable

(de rsolution numrique de 6406480 pixels) contenant une base de donnes. Lagent (du fournis-

seur ou du distributeur) slectionne le code identifiant la ville, puis le code magasin, prend la photo du

linaire, rajoute pour chaque rfrence les donnes qualitatives et quantitatives spcifiques (prix de

vente, localisation, ruptures ventuelles, outils de PLV, quantit en stock, en rayon, etc.). La photo

accompagne des informations est envoye au serveur qui vrifie les informations et les enregistre

pour quelles soient consultables par tous ceux qui ont le droit dy accder, chez le distributeur ou chez

le fournisseur.

Lanalyse des donnes se pratique ensuite de manire classique.

Quels sont les avantages du Visual Store Check$ pour un fournisseur ?

Le responsable merchandising peut contrler en permanence ses offres dans les divers magasins,

ragir rapidement en cas de rupture prolonge ou de linaire rduit par rapport aux accords ngocis. Il

dispose dinformations objectives (contrlables et incontestables) et dates, fournies pour un cot trs

rduit et quasi instantanment. Cela permet aussi au directeur des ventes de vrifier la qualit du travail

de relev en linaire de la part de ses merchandisers. Ces derniers, nayant quun seul support technique

(le tlphone appareil-photo), minimisent les risques derreurs en transmettant les donnes. Bien

entendu, le service merchandising du fournisseur peut transmettre tout ou partie de ces donnes

numriques et photographiques son client distributeur, pour nourrir la discussion : en se basant

exactement sur ce que voit le consommateur, comment mieux organiser lespace de vente et optimiser

les ventes et les marges ?


MERCHANDISING28

33 Lutilisation des donnes marketing

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3Lutilisation des donnes de panels

Mesurer ce quachtent les consommateurs et analyser la pertinence de loffre des maga-sins constitue la raison dtre des socits de panels. Elles offrent de nombreuses possibilitsdanalyse aux spcialistes du merchandising.

Les panels de distributeurs : des donnes de vente en sortie de caisse et des relevssystmatiques de linaires et dassortiment en magasin. Nielsen et IRI France collectentrgulirement des informations merchandising dans un chantillon reprsentatif dhyper-marchs, de supermarchs, de suprettes, de hard-discounters. Ils effectuent des relevssystmatiques de diverses donnes dites causales qui expliquent la performance desmarques (prsence en magasin des rfrences, linaire dvelopp, nombre de facings, maisaussi ruptures de stocks, prix, promotions. . .). Ces donnes sont tries magasin par magasin etanalyses en moyennes nationales, par rgion, par enseigne et par taille de magasin.

Lanalyse des panels de distributeurs permet de comprendre la performance (ou la contre-performance) des rayons et des rfrences. Lorsquun industriel cherche savoir commentvarie sa performance en fonction de la taille des magasins, comment varie sa part de marchselon le linaire accord, quels sont les effets dune politique de profondeur de gamme sur sesventes et sur celles des marques concurrentes, quels sont les effets de substitution ou decannibalisation entre deux rfrences de sa marque, il consulte les donnes de panels etdemande ventuellement des analyses spcifiques Nielsen ou IRI.

Les socits de panels proposent des tudes spciales, en particulier des mini-testsmerchandising. Lorsquun industriel veut valuer limpact dun changement de son offre surles consommateurs, un test avec les socits de panels peut apporter des rponses : parexemple, linfluence dune prsentation des produits en demi-palettes plutt quen tagres,lintrt dune mise en avant avec animation, lutilit dune implantation diffrente dans lelinaire. Un plan dexprience dans un groupe de magasins judicieusement choisi permetdliminer les effets dus la taille du magasin et la saisonnalit et disoler leffet du change-ment test sur les ventes.

Notons enfin que les donnes de panels de consommateurs (fournies par Nielsen et TNS-Secodip pour les produits de grande consommation) sont galement utiles pour les merchan-disers dans la mesure o elles apportent un clairage particulier sur les questions suivantes :qui sont les acheteurs de ma marque et de mes diffrentes rfrences ? Quels sont lesproduits qui sont achets de manire complmentaire ? Quels sont ceux qui se cannibali-sent ? Quelle est la fidlit des clients ma marque ? etc.

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3La segmentation gographique des marchs

La segmentation gographique des marchs permet un ajustement personnalis dumerchandising partir dune meilleure connaissance du march local. Le recueil de cesdonnes marketing couples des informations gographiques amliore considrablementladaptation de la politique merchandising de chaque magasin. Nous prsentons ici lutilisationdes donnes marketing que propose la socit Experian Scorex.


CHAPITRE 1 : LE MERCHANDISING, OUTIL DE COLLABORATION

le merchandising 6e edition 2

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