cours merchandising

VERS UN MERCHANDISING EFFICACE:

DE LA MARQUE AU CONSOMMATEUR

SOMMAIRE:

INTRODUCTION ET ANALYSE GLOBALE DU MARCHE

Le Merchandising

Définition, histoire et sociologie

De son importance dans le Sport Entertainment

Analyse comparative globale

Tendances et données du marché mondial

Analyse du marché américain

Analyse du marché britannique

Analyse du marché français

Benchmarking international

SOMMAIRE:

Comment élaborer une stratégie branding gagnante ?

La démarche stratégique: rappels

Audit de marque ou Brand audit

Case study : le nouvel ELAN BÉARNAIS

Les options stratégiques fondamentales

MERCHANDISING ET BRANDING

De l’importance d ’avoir une marque forte

La logique de marque

L ’identité de marque

Case Study : les identités de marque ADIDAS et NIKE

Construire une marque forte: le Branding

Case Study : FULHAM FC

SOMMAIRE:

MERCHANDISING ET DEVELOPPEMENT

Comment élaborer une stratégie merchandising efficace ?

L ’audit merchandising

La segmentation et le positionnement

Le Merchandising-mix

Case Study : les exemples ELAN BEARNAIS ET LIVERPOOL FC

Le Licensing

Définition et fonctionnement

Anatomie d’un programme de Licensing

Case Study : FIFA WORLD CUP 2002 KOREA/JAPAN

LE MERCHANDISING DE DEMAIN…

INTRODUCTION ET ANALYSE GLOBALE DU MARCHE

LE MERCHANDISING

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE:

DÉFINITION:

Technique Marketing visant à commercialiser une marque ( événement, personnage ou personnalité, club sportif, film…) par le biais d’un réseau de distribution propre et/ou par le biais du licensing

ÉTYMOLOGIE

Merchandising est issu de l ’anglais « To Merchandise » signifiant « commercialiser ».

du terme employé comme technique de distribution cherchant à maximiser un emplacement commercial (tête de gondole ou rayon)

L ’utilisation actuelle du terme Merchandising est plutôt une transposition simplifiée de « Character Merchandising ».


HISTOIRE :

On pourrait dire que le Merchandising existe à partir du moment où un signe distinctif qu ’il soit sportif, militaire, politique ou idéologique, religieux… s ’exploite commercialement.

On pourrait ainsi remonter jusqu ’à l ’Antiquité et la déclinaison du profil des Césars en articles et objets courants.

Dans ce cours, nous considérons que le Merchandising est né aux USA au XIXème siècle : brasseurs, journaux…

Tie-in Merchandise : grâce à leurs COMIC STRIPS, les journaux américains fidélisent leurs lecteurs

En 1902, BUSTER BROWN est le premier personnage de COMICS à être décliné en jouets par Selchow-Righter&Steiff (fabricants de Teddy Bears)

Les marques américaines se déclinent en produits dérivés (1905-1910) : CHEVROLET, FORD, PEPSI et DR.PEPPER

La technique gagne des célébrités comme Charlie CHAPLIN (1910)


HISTOIRE :

C’est à partir des années 1920-1930 que le merchandising prend une véritable dimension stratégique et économique avec l’industrie du cinéma, notamment les STUDIOS WALT DISNEY.

Création de la technique du Licensing par K.KAMEN, alors Directeur Commercial de Walt Disney

Première licence MICKEY MOUSE octroyée pour des fournitures scolaires (1929) pour seulement 300$

Pratique relayée par d’autres Comics comme BETTY BOOP, POPEYE, FELIX THE CAT ou encore BUGS BUNNY et BATMAN (années 1930)

La culture mercantile américaine aidant, le merchandising prend son envol avec le développement de la TV (1940-1950)

Extension aux personnages de CARTOONS populaires : TOM AND JERRY, WOODY WOODPECKER, DAFFY DUCK…

Premier produit dérivé SNOOPY en 1952


HISTOIRE :

L’explosion de la TV aux USA dans les années 1960 voit se décliner des personnages de séries comme STAR TREK ou SESAME STREET

C’est à cette époque que la NFL organise son premier programme de Licensing

Au début des années 1970, le merchandising se limite principalement aux MAJOR MOVIES et aux TV STUDIOS : PINK PANTHER, THE MUPPETS…

En 1977, le Merchandising est devenu une industrie incontournable avec le tournant référence STAR WARS : 2,5 milliards de $ (environ 7 milliards de $ en 2001)

Dans le sport, le Merchandising démarre réellement à la fin des années 1970 avec l’interdiction des publicités pour le tabac au Royaume-Uni et aux USA

Dans les années 1980, les personnages Entertainment dominent (ROGER RABBIT, GHOSTBUSTERS…) le marché avant l’émergence de l’industrie du Sport

Dans les années 1990 : THE SIMPSONS, les POWER RANGERS… Dans le sport : les CHICAGO BULLS, les DALLAS COWBOYS, les NEW YORK YANKEES, MANCHESTER UNITED…

A présent, on peut trouver de nombreuses déclinaisons en produits dérivés. Cependant, les produits dérivés de STAR WARS (2000) et de HARRY POTTER (2001) ont provoqué une certaine indigestion…


1900 1920 1930 1950 1970 1980 1990 2000

Tie-in

Marques

américaines

Premières licences WALT DISNEY

Comics et Cartoons

Personnages TV

Début du licensing sportif

1977 :

Explosion du merchandising du sport

Produits dérivés de l’Entertainment


SOCIOLOGIE :

Dès sa naissance au XIXème siècle, le Merchandising s ’appuie sur:

Un besoin croissant de signes de reconnaissance et d ’appartenance (nationale, sociale, idéologique...) dans une société de plus en plus anonyme et mondialisée

La fascination pour le sport et ses acteurs

L ’idéalisation des joueurs qui sont devenus, pour certains de véritables dieux vivants (J. Di Maggio, M.Jordan, J.Montana, Z.Zidane, D.Beckham, J.Lomu,, M.Ali, T.Woods, M.Schumacher….)

La globalisation des informations ( TV, Internet, radio…) permettant de « starifier » les joueurs, de béatifier l ’image d ’équipes ( CHICAGO BULLS…) et d ’en faire des légendes planétaires


EXEMPLES:

VS

LIVERPOOL FC:

A l ’origine club de la communauté protestante et de la classe ouvrière

EVERTON FC:

A l ’origine club de la communauté catholique et d ’origine irlandaise

MANCHESTER CITY VS MANCHESTER UNITED, INTER VS MILAN AC, PSG VS OM, ARSENAL VS TOTTENHAM, NY KNICKS VS NEW JERSEY NETS …

VS

FC BARCELONA:

Symbole de l’identité catalane et de la rébellion face au régime franciste

REAL MADRID FC:

« Le club du roi », symbole du pouvoir castillan

DE SON IMPORTANCE DANS LE SPORT ENTERTAINMENT:

SPORT ET ÉCONOMIE DE MARCHÉ:

Mutation amorcée dans les années 80

Explosion des émissions sportives à travers le monde provoquant une explosion des droits TV

Évolution juridique des clubs sportifs : du statut d ’association à celui de SA

Évolution radicale des sources de financement

La possibilité d ’accéder aux marchés financiers dans certains pays

La prise de contrôle par des grands groupes de nombreux clubs et événements ( FIAT/JUVENTUS, PIRELLI/INTER MILAN, CANAL+/PSG, DISNEY/MIGHTY DUCKS…) ou par de richissimes investisseurs ( MUHAMMAD AL-FAYED/FULHAM FC, ANSCHUTZ/LA LAKERS et LA KINGS…)

Libéralisation du marché des joueurs

LE SPORT EST DEVENU UNE INDUSTRIE

DE SON IMPORTANCE DANS LE SPORT ENTERTAINMENT:

MAIS UNE INDUSTRIE GOURMANDE EN CAPITAUX

Inflation de la masse salariale

Envolée des montants des transferts

… NÉCESSITANT DE PLUS EN PLUS DE RECETTES

Face à la stagnation ou la baisse des droits TV à de rares exceptions près comme la France, à un taux de remplissage des stades offrant peu de marge de progression ( moyenne de 77% en 2000/2001 en D1 Football Français*, moyenne de 78% en PRO A LNB*, presque 96% en Premier League*)

Face à un ralentissement économique mondial amorcé en 2001

LE MERCHANDISING REPRESENTE UN LEVIER INTÉRESSANT

*Sources: LNF, L ’équipe et Sport Finance et Marketing 2002

ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE MONDIAL

MARCHÉS ESTIMATION ( en milliards d'euros)

Marchés du Sport 381

Marchés du Football 183

Articles de Sport 82

Billeterie 43

Droits TV 39

Marchés du Cyclisme 15

Sponsoring 14

LE POIDS DU SPORT DANS L ’ÉCONOMIE MONDIALE

Comme pratique sportive ou comme spectacle, le sport représente 381 milliards d ’euros, soit environ 3% du commerce mondial

42% générés par les seuls USA, 36% par l’Europe ( 5% pour la France)

1 à 2% du PIB dans les pays développés ( 1,5% pour la France)

Croissance de 6 à 10% chaque année

Chiffres 1998, Commission européenne

En termes de revenus, le Merchandising, comme partie intégrante des revenus commerciaux, est une source largement inférieure aux Droits TV et aux recettes spectateurs

Cependant, avec les revenus provenant du Licensing, notamment au niveau des jeux vidéos, le Merchandising a encore une grosse marge de manœuvre devant lui et affiche un taux de croissance d’environ 10% par an

LES DIFFERENTS TYPES DE REVENUS :

Répartition du CA des Détenteurs de Droits

34%

33%

33%Revenus des jours dematch

Revenus commerciaux

Droits TV

Deloitte & Touche UK - 2001


Détenteurs de Droits

(clubs, ligues…)

Merchandising

Droits TV et autres

Publicité

Transferts et ventes de joueurs

Recettes guichets et abonnements

Sponsoring

Naming Rights

Internet


Comprennent la billetterie + les abonnements (Ticketing) et le réceptif (loges et prestations diverses comme les différents types de clubs de partenaires)

DROITS TV ET ASSIMILES :

Comprennent les droits TV (hertzien + satellite + câble), les droits radio et internet

33% en moyenne des revenus totaux mais pouvant atteindre plus de 50% dans certains cas : F1, FIFA WORLD CUP, Jeux Olympiques et certains clubs français…

Tendent à se réduire après une inflation folle ces dernières années

REVENUS COMMERCIAUX :

Comprennent le Sponsoring et la publicité + Merchandising et Licensing

Le Merchandising représente entre 5 et 30% des revenus commerciaux, soit entre 1,5% et 9% en moyenne

REVENUS DES JOURS DE MATCHS :



Malgré son importance, le Merchandising mondial est difficile à évaluer précisément tant il manque d’informations et de chiffres « objectifs »

« This has always been an issue in this market given that there are no open reporting standards and many licensors don’t divulge separate sales figures for licensed merchandise…Many property owners are overstating the success of licensing commercial activities by as much as 10-15% »

Martin Brochstein, The Licensing Letter (USA)

UN MARCHE QUI PESE 177,4 MILLIARDS DE $* (17,6 MILLIARDS DE $ POUR LE SEUL

MERCHANDISING DU SPORT)

Chiffres 2000-2001 (+1,3% de croissance / 1999-2000)

Sources : License! Industry Annual Report


020406080

100120140160180

Milliards de $

1992 1994 1996 1999 2000

Global licensing market retail volumes including sports licensed merchandise

(Source License! ,2000)


Marché mondial - Pourcentage par type (2001-License! Industry Annual Report)

24%

11%

25%11%

9%

18% 2%Character

Entertainment

Fashion

Sports

Arts&Publishing

Brands&Trademarks

Online&Interactive

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN :

LES USA: UN MARCHÉ QUI S’ESSOUFFLE

Avec les crises répétitives au sein des différentes ligues (MLB, NBA), avec une politique tarifaire Ticketing discutable et faute de stars au rayonnement planétaire

Avec les changements de tendances et l’arrivée de nouveaux sports chez les ados américains : skateboard, snowboard et en général les « Xtreme sports »

Avec la faillite retentissante de plusieurs licensees depuis 1999 comme STARTER

UN MARCHE EN PLEINE MUTATION QUI PESE CEPENDANT 3 MILLIARDS DE $

(18% DU MARCHE MONDIAL)

Sources :: International Licensing (2000)

REVENUS 2000

NFL : 3,5 Milliards de $

MLB : 2,6 Milliards de $

NBA : 1,58 Milliards de $

NHL : 1,1 Milliards de $

NASCAR : 1,8 Milliards de $

Collegiate : 2,8 Milliards de $

*Sources: University of Oregon et Sport Trend Infos


LE MERCHANDISING DES SPORTS AMERICAINS DONT LES 4 MAJOR LEAGUES


0

50

100

150

200

Millions de $

NBA MLB NHL NFL CollegiateTeams

Retail Sales for Licensed Sports Apparel 2001(Source Sport Trend Info)

Team Kit

Head Gear


FONCTIONNEMENT DES LIGUES AMÉRICAINES:

Sur un modèle économique libéral, le sport américain est géré de façon collectiviste, en prenant le cas des sports collectifs ( Ligues majeures fonctionnant comme de vrais cartels régissant leur sport respectif)

Leur objectif est simple: optimiser les revenus globaux et instaurer une concurrence économique équitable ( chaque franchise reçoit la juste rémunération de sa contribution au produit global de la ligue)

Chaque ligue se retrouve en situation de monopole lors des négociations de droits : TV, Sponsoring et Licensing

Un club qui fait vendre, comme les CHICAGO BULLS de l ’ère JORDAN ou comme les YANKEES de NEW YORK, rémunère son image de marque tout en développant celle de sa ligue

Selon les ligues, les revenus issus du merchandising représente 15 à 20% des revenus globaux. A titre comparatif, les droits TV représentent 63% pour le Football, 32% pour le Baseball et 34% pour le Basketball*

* Hoehn et Szymanski 1999

NBA: LE POIDS ECONOMIQUE DE MICHAEL JORDAN DE 1985 à 1998

En 1998, les ventes de produits estampillés JORDAN représentaient 20% des ventes globales NBA

Augmentation de l ’audience TV. Les 6 finales des CHICAGO BULLS ont réalisé 17% de PDM alors que les 2 finales sans Jordan n ’ont réalisé que 13%. Impact JORDAN sur les droits TV évalué à 290 M$

En 1984, REEBOK était le leader des chaussures de Basketball. Avec JORDAN, NIKE a renversé la tendance cumulant ainsi près de 2,2 Milliards de $ de ventes du modèle AIR JORDAN et au total 4,5 Milliards de $ pour les produits de la marque-gamme JORDAN/JUMPMAN 23

Chute de l ’action NIKE de 15% le jour de l ’annonce de sa première retraite

143 Millions de $ de ventes pour SPACE JAM ( Entrées + Vidéos). 4 Millions de vidéo NBA sur JORDAN vendues (« Come Fly with me »)

En 1985, Jerry REINSDORF rachetait 56% de la franchise des BULLS pour moins de 9 Millions de $ . En 1999, la même franchise était évaluée à 171Millions de $.


Source: FORTUNE1983 : 0,035 Milliards de $

1998 : 2,6 Milliards de $

2000 : 1,58 Milliards de $


0

500

1000

1500

2000

2500

3000

Millions de $

Année 1983 Année 1998 Année 2000

NBA :Evolution des Revenus Merchandising


« We are now large enough to realise competition has expanded beyond the basketball fans. Basketball is about lifestyle not just about sport. We’re now concerned with share of mind and share of wallet in the entertainment sector and with other fashion brands »

Chris Heyn, VP NBA Consumer Products Group

Lancement du Global Retail Environment Program (GREP)

Ventes de produits dérivés sur des TV achats + spots durant les retransmission + NBA Store sur la 5th Avenue New York (1998)…

Positionnement différents des produits NBA, plus fashion et streetwear

LES AUTRES LIGUES AMERICAINES

A la différence du Basketball, les autres sports américains ne sont pas planétaires

NFL : un sport ultra-dépendant des droits TV ( SUPERBOWL oblige). Pour la XXXVIème édition, les 30s de pub se vendent 2Millions de $…

Le marché global du Merchandising NFL est de l ’ordre de 3,5 Milliards de $. La ligue perçoit pour cela environ 157Millions $ de royalties ( 5%)

La NFL a subi de plein fouet la faillite de STARTER, son principal licensee faisant chuter ses revenus de près de 35% en 3 ans. Fort de cette expérience, la ligue resserre son nombre de partenaires: de 450 en 1994, il est passé à 300 en 2000. Le commissionner Paul Tagliabue souhaite réduire encore ce nombre à 100/150 d ’ici 3 ans.

La ligue se repose à présent sur des contrats exclusifs globaux comme celui signé en 2000 avec REEBOK pour 10 ans et 250 Millions de $. (à partir de la saison 2002-2003)


ANALYSE DU MARCHE BRITANNIQUE :

L ’ANGLETERRE: UN MARCHÉ ARRIVÉ À MATURITÉ

Après une décennie de croissance à 2 voire 3 chiffres chaque année, le marché du merchandising s ’est stabilisé

Un marché nettement dominé par le roi Football

Un marché essentiellement porté par la Premier League

UN MARCHE DE £90 Millions (131 Millions d’€) EN 2000 SOIT 12% DES REVENUS GLOBAUX

Source Deloitte&Touche UK pour la saison 2000-2001

0

100

200

300

400

500

Millions d'euros

Année1996

Année1997

Année1998

Année1999

Année2000

Evolution des Revenus Commerciaux Premier League

LE CAS DE LA PREMIER LEAGUE:

En dehors des partenaires « Ligue », la gestion des Droits n’est pas centralisée. Les clubs ont des structures « in-house » pour gérer le sponsoring, les « Hospitalities » et le Merchandising.

Une ventilation des revenus plus équilibrée ( 41% revenus commerciaux, 24% droits TV et 35% recettes guichets)

Un système où la gestion de la marque est indispensable (identité, fidélité…)

Source Deloitte&Touche UK

1996: 172 M€

1997:248 M€

1998: 321 M€

1999: 404 M€

2000: 412 M€


LA REFERENCE MANCHESTER UNITED

Amorcée dès la fin des années 80 et la libéralisation du football, Manchester est une vraie entreprise de Marketing

Recrutement de joueurs étrangers lui permettant de rayonner à travers le monde + valeur sportive

Infrastructures conçues et gérées afin d ’optimiser les revenus commerciaux: confort/sécurité, musée, Red Café + Restaurant, Mégastore de 17 500 m2, visites guidées...

Une chaîne TV: MUTV, une radio et un hôtel (MU Quality Inn) à deux pas de Old Trafford + MU magazine distribué dans tous les kiosques du Royaume, des relais média en Asie CCTV5 (Chine)

Un chiffre d ’affaires de 188 Millions d ’euros (2001) faisant de Manchester le club le plus riche du monde ( +12% en 1 an) . En 1997, MU faisant 134 Millions d’ euros de Chiffre d’Affaires

20% des revenus générés par le Merchandising mais des revenus en baisse ( changement de mode ?). NIKE : contrat de 594 Millions d’€ (jusque 2015)

Un partenariat signé avec les YANKEES pour élargir la zone de chalandise, une participation régulière à des tournois mondiaux ( Hong-Kong, Brésil…)


ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE:

LA FRANCE : UN MARCHÉ TOUJOURS ÉMERGENT

Une culture naturellement tournée vers l’EQUIPE DE FRANCE ( Football, Rugby, Basketball, Hand-Ball…). Une culture accentuée par leurs bons résultats respectifs ces dernières années

Une culture de club moins développée, hormis quelques bastions comme : MARSEILLE, LENS, PSG au Football, TOULOUSE au Rugby…

Un système sportif qui n ’a pas profité au développement du Merchandising jusqu ’à ces dernières années : la non-nécessité de faire du profit au niveau du statut d ’association…

En dehors de la marque « Équipe de France », de l ’OM, du PSG ou de Lens, les équipes françaises n ’ont pas de rayonnement international véritable


UNE CULTURE « BLEUS » OMNIPRESENTE ET HISTORIQUE :

FOOTBALL (FRANCE 98, EURO 2000)

RUGBY (COUPE DU MONDE, SIX NATIONS)

TENNIS (COUPE DAVIS)

HAND-BALL

VOLLEY-BALL

BASKETBALL (JEUX OLYMPIQUES)

ANALYSE DU MARCHE FRANCAIS:

Il est difficile d ’évaluer précisément le poids du Merchandising en France tant les clubs demeurent discrets sur leurs revenus respectifs

En dehors de quelques clubs et événements ( STADE TOULOUSAIN, ROLAND GARROS…) le marché est fortement dominé par le Football

Un marché fluctuant, calqué sur les résultats sportifs

Un marché volatile…et une gestion court-termiste des clubs.

Peu de réflexion sur la marque

Un marché à deux vitesses. Pour le Football: d ’un côté le G7 ou Club Europe et de l ’autre les autres...


LE FOOTBALL PROFESSIONNEL FRANCAIS:

Un marché de type monopolistique concernant les droits TV ( centralisation des revenus par la LFP)

Un marché éclaté au niveau du sponsoring ( de type oligopole)

Un marché concentré sur les clubs les plus notoires pour le Licensing et le Merchandising (parfois gérés par les Agences Marketing détentrices des Droits)

Une explosion des revenus grâce aux droits TV. Les autres postes stagnent...

Saison 1995-1996: 286 M€

Saison 1996-1997: 303 M€

Saison 1997-1998: 282 M€

Saison 1998-1999: 393 M€

Saison 1999-2000: 573 M€

Source : Sport Finance et Marketing

0

100

200

300

400

500

600

Millions d' Euros

Année 1996 Année 1997 Année 1998 Année 1999 Année 2000

Chiffre d'Affaires du Football Français D1


LE FOOTBALL PROFESSIONNELLE FRANCAIS :

Saison 1996-1997: 24 M€

Saison 1997-1998: 25 M€

Saison 1998-1999: 27 M€

Saison 1999-2000: 34 M€

Source LNF

En moyenne, le Merchandising représente, selon les saisons, entre 2 et 10 % des revenus globaux du football de L1

Pour un club de L1, les revenus Merchandising peuvent aller de 5-6 M€ (PSG, OM, OL, RC Lens) à 0,25 - 0, 3 M€ (Ajaccio). En moyenne : 1 M€.

Pour un club de L2, le CA merchandising oscille entre 30 et 500 K€

0

5

10

15

20

25

30

35

Millions d' Euros

Année 1997 Année 1998 Année 1999 Année 2000

Revenus Merchandising Football D1

BENCHMARKING INTERNATIONAL:

Benchmarking: Méthode par laquelle on évalue les performances d ’une entreprise ( notamment en marketing et communication) en les comparant à celles de concurrents significatifs

Dans notre cas, nous utiliserons ce terme pour résumer les traits significatifs de succès dans les autres pays et systèmes (Déterminants de succès)

LE MERCHANDISING EST UN VECTEUR IMPORTANT DU DEVELOPPEMENT DE LA MARQUE

SPORTIVE

MAIS SANS MARQUE FORTE, IL NE PEUT PAS ETRE EFFICACE ET PRENDRE TOUTE SA DIMENSION

STRATEGIQUE

BENCHMARKING INTERNATIONAL:

MARQUE FORTE

VALEUR SPORTIVE

ET NATIONALE

MEDIAS INSTALLATIONS + CONFORT

IDENTITE FORTE

STARS

MERCHANDISING ET BRANDING

DE L’IMPORTANCE D’AVOIR UNE MARQUE FORTE

LA LOGIQUE DE MARQUE

LA MARQUE - DÉFINITION:

Signe, nom servant à distinguer les produits d ’un fabricant, les marchandises d ’un commerçant ou d ’une collectivité ( Petit Robert)

LA MARQUE EST UN CONCENTRÉ D ’INFORMATIONS

LA MARQUE RENTRE DANS UNE LOGIQUE DE DIFFÉRENCIATION

LA MARQUE N ’EST PAS SEULEMENT UNE ÉTIQUETTE, ELLE DOIT ÊTRE DANS LE PRODUIT OU LE SERVICE

LA MARQUE EST L ’EXPRESSION D ’UNE VISION (à l’origine), D ’UNE MISSION À ACCOMPLIR

LA MARQUE EST UN FIL DIRECTEUR, UN PROJET SUR LE LONG TERME...

LA LOGIQUE DE MARQUE

LA MARQUE EST UNE MÉMOIRE : elle a des repères qui lui sont propres et qui structurent ses expressions légitimes

LA MARQUE EST UN PROGRAMME : elle doit rester fidèle à elle-même et ainsi capitaliser sur le long terme

LA MARQUE DONNE DU SENS

PARCE QU ’UNE MARQUE SE JUGE SUR LE LONG TERME : LA MARQUE EST UN CONTRAT. Elle doit respecter les exigences de ses clients (qualité, constance, innovations…)

UN CONTRAT IMPLIQUANT DES CONTRAINTES

PARCE QU ’ELLE EST TOUT CELA À LA FOIS, LA MARQUE DOIT MOBILISER EN INTERNE POUR

CONQUERIR ET FIDELISER EN EXTERNE

L ’IDENTITÉ DE MARQUE

Peu de marques connaissent vraiment ce qui fait leur singularité…

LA MARQUE, QUI DOIT RECHERCHER LA COHÉRENCE, A BESOIN DE SAVOIR QUI ELLE EST AU PLUS PROFOND D’ELLE-MEME

UNE MARQUE DOIT DÉFINIR SON IDENTITÉ

Malgré une histoire forte (créé en 1891), une image construite récemment (née sous l’ère Guazzini) :

Spectacle, « show-biz », le PSG du Rugby

Mais quelle identité ?

Le club de toute une région. Une identité déjà forte accentuée par les résultats sportifs et le jeu « à la toulousaine » souvent spectaculaire (jeu à la main).


LE PRISME D ’IDENTITÉ :

Personnalité

Culture

Mentalisation

Physique

Relation

Reflet

Jean-Noel Kapferer 1991

MINI-CAS: LES IDENTITÉS NIKE ET ADIDAS

Athlète de haut niveau

« STAR »

Physique

Reflet

Relation

Mentalisation

Culture

Personnalité

Culte du corps, du dépassement de soi

Défoulement

Provocation

« JUST DO IT »

Chaussures de Sport

SPORTSWEAR +

STREETWEAR

Hédoniste

« Cool »

Branché

Multiracial et Unisexe

AMERICAN DREAM


L’identité est un concept d ’émission alors que se baser sur l ’image nous renvoie à un concept de réception ( client )

Bien connaître son identité permet de mieux affirmer ses valeurs, élément extrêmement important et différenciant dans le sport

L ’identité est ce qui permet d ’exister et d ’être cohérent, permanent

VISION, DIFFÉRENCE, PERMANENCE DANS LE TEMPS, VALEURS, SIGNES DE RECONNAISSANCE,

COHERENCE ET REALISME

Bien définir l ’identité d ’une marque permet d ’éviter les erreurs du type : course à la séduction ( image), mimétisme ( faire parce que les autres…), fantasme ( vouloir être quelque chose que l ’on est pas)

L ’identité permet d ’aller au-delà du simple positionnement, qui se limite trop à la simple vision « produit »

MINI-CAS: LES IDENTITÉS NIKE ET ADIDAS

Discrète / Authentique

Sans Excès

Chaussure de Sport

SPORTSWEAR

+ EQUIPEMENTS

Le « SPORT PUR »

Européenne

Amoureux du Sport Homme de 30-40 ans

Populaire

Démocratise

Technique

Relation

Physique

Personnalité

Culture

Mentalisation

Reflet

CONSTRUIRE UNE MARQUE FORTE:

LE BRANDING

BRANDING: vient du verbe anglais TO BRAND qui signifie littéralement marquer ( issu du français BRANDON, marque du bétail avec un fer rouge…)

IL N ’Y A PAS DE MARQUE FORTE SANS:

UN NOM QUI VÉHICULE DES VALEURS, QUI ÉVOQUE QUELQUE CHOSE

UN LOGO QUI ÉCLAIRE, QUI REFLÈTE L ’IDENTITÉ

DE VRAIES RACINES

DES PERSONNAGES FORTS QUI CONSTRUISENT LA MARQUE ( Président, Entraîneur, Joueurs…) = FERGUSON/MUFC; JORDAN/BULLS ; BLANCO/LNR ; ZIDANE/ÉQUIPE DE FRANCE + REAL MADRID ; …

UNE COMMUNICATION AVEC UN STYLE PROPRE (réaliste et cohérente)

DES PRODUITS ET SERVICES PORTEURS DE SENS

CONSTRUIRE UNE MARQUE FORTE:

LE BRANDING

LE BRANDING, C ’EST CONTRUIRE UN UNIVERS PROPRE À LA MARQUE AVEC SES PROPRES CODES

Une communication…

Une identité visuelle …

Des produits…

CASE STUDY: FULHAM FCL’IDENTITE DE MARQUE COMME CLE DU DEVELOPPEMENT

L’identité du club repose sur deux « qualificatifs » issus des valeurs intrinsèques : sympa, accessible et « stylish »

Répercussions sur le comportement des joueurs et de l’ensemble du club et de ses produits

Listing des valeurs = Sponsoring constructif avec BETFAIR.COM + Implication des fans dans le choix du Sponsor

Différenciation en termes de prestations basée sur les valeurs du club permettant de concurrencer des stades et clubs comme Chelsea, Tottenham…

Approche de proximité avec les jeunes (si satisfaits = abonnement d’un an gratuit)

Stratégie Merchandising axée sur les produits Streetwear : faire de l’acte d’achat de produits FULHAM un acte similaire à un achat GAP

Politique de prix Ticketing accessible (places les moins chères de Londres)

COMMENT ÉLABORER UNE STRATÉGIE BRANDING GAGNANTE ?

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: RAPPELS

LES GRANDES DIMENSIONS DE LA STRATÉGIE :

STRATÉGIE

Ce que l ’entreprise est autorisée à faire

Ce que l ’entreprise a la capacité de faire

( compétences, ressourcesAtouts et handicaps)

Ce que l ’entreprise devrait Faire

( Opportunités, contraintes De l ’environnement

Économique)

Ce que l ’entreprise veut faire( Valeurs, mission, objectifs)


LA DÉMARCHE D ’ANALYSE STRATEGIQUE :

ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE

FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS:

OPPRTUNITÉS ET MENACES

PRODUITS, MARCHÉSCOMPÉTENCES ET SAVOIR-FAIRE

FORCES ET FAIBLESSES

CHOIX STRATÉGIQUES:OBJECTIFS

POLITIQUES FONCTIONNELLESPLAN STRATÉGIQUE


LES ÉTAPES DE L ’ANALYSE STRATÉGIQUE:

Identification des domaines d ’activités + Segmentation stratégique

Analyse concurrentielle et Benchmarking

Choix d ’une stratégie : domination par les coûts ou différenciation

Management du portefeuille d ’activités

Recherche d ’opportunités et choix des voies de développement


AUDIT

ANALYSE SWOT et DIAGNOSTIC

OBJECTIFS

PLAN STRATÉGIQUE

ÉVALUATION ET CONTRÔLE

L ’AUDIT DE MARQUE ( BRAND AUDIT):

OBJECTIFS:

Définir l ’identité de marque

Analyser son image et sa notoriété

Analyser la stratégie des dirigeants et sa cohérence

Analyser le marché et son potentiel de développement

MÉTHODOLOGIE:

Méthode qualitative ( identité ) : dirigeants, partenaires majeurs et groupements de supporters

Méthode quantitative ( image et notoriété): entretiens téléphoniques sur échantillons à définir ( nombre, géographie…)

Entretiens divers et recueil d ’informations: dirigeants, responsables boutiques, mairie, clubs localement concurrents, store check concurrence, GSS et GMS...

L ’AUDIT DE MARQUE ( BRAND AUDIT): Description générale de la structure

Histoire, statut juridique, management

Activité: Budget, Affluence, Tarifs, situation sportive ( palmarès, joueurs, place au niveau national et international…)

Analyse de l ’environnement

Le sport, le contexte socioculturel, démographique et économique local

Analyse du marché

Concurrence locale et nationale, taille du marché et typologie du public

Analyse de la marque

Organisation ( organigramme) et Management

Ressources

Signalétique de la marque

Identité de la marque ( dirigeants, partenaires et clubs de supporters)

Image de la marque ( public et population régionale)

Analyse du merchandising

EXERCICE: L’IDENTITE DU RUGBY

En 2000, SPORT+ (ex-Groupe Canal+) achètent les Droits Marketing de la LNR

Souhaitant mieux connaître le « Produit Rugby », SPORT + lance en Décembre 2000 un appel d’offre pour élaborer le LIVRE BLANC DU RUGBY

Remporté par SHOWTEAM, le LIVRE BLANC sera réalisé en 4 mois en association avec Deloitte & Touche

LIVRE BLANCMARS 2001

EXERCICE : L’IDENTITE DU RUGBY

OBJECTIFS

Objectifs principaux de l’étude

Établir un diagnostic et énoncer les recommandations stratégiques nécessaires à la valorisation optimale de la LNR.

Positionner, organiser et promouvoir l'image de marque de la « LNR » afin d'accroître ses ressources financières par le développement de l'ensemble des droits marketing. En un mot, faire de la LNR une marque forte.

L’ensemble de l’étude et des recommandations aboutissent à la rédaction du Livre Blanc.

DÉMARCHE

4 étapes en 75 jours

Études macro-environnementales

Hémisphère Sud, Angleterre ... Études quantitatives

25OO grand public, 5OO abonnés, 5OO pratiquantsÉtudes qualitatives

Visites des clubs, entretiens médias, annonceurs ...Diagnostic et recommandations

EXERCICE : L’IDENTITE DU RUGBY

PRISME D’IDENTITÉ 2001

Physique Personnalité

Relation Culture

MentalisationReflet

Sport, Combat Collectif,Semi-pro, Violent, Régional

Bon vivant, FierRugueux, Fermé,Ambivalent= Gaulois

DifférenceEsprit d’équipeSolidaritéSecret3e mi-tempsTradition

J’appartiens à une caste, à un club, à une famille, j’en suis fierJe veux de l’émotion

« Mec », Fêtard, 40-60 ansInitié et Aficionados

CamaraderieConvivialeFidélitéAffective

PRISME D’IDENTITÉ SOUHAITÉ

!

Physique Personnalité

Relation Culture

Reflet Mentalisation

SpectacleHaut de gamme, Combat Collectif,National, Européen

Ouvert, avec du caractère,Héros (pas star),Mature,Charismatique

Différence,Esprit d’équipe,Authentique,Fair-Play

J’appartiens à une famille, à une communauté, Je suis en quête d’émotion

Homme-femme20-39 ans, jeune cadre dynamique, dans le coup

Conviviale,Fidélité,Pro

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BÉARNAIS

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BEARNAIS

Méthode qualitative:

5 dirigeants du club, 5 partenaires et 5 supporters

Méthode quantitative:

350 entretiens téléphoniques ( 50% Pau, 20% Bayonne, 30% aléatoires)

Entretiens de recueil d ’informations


Recettes:

Dépenses:

65% des dépenses = Masse salariale

Affluence:

Abonnés: 2812

Moyenne: 5340

Capacité: 7856

Taux Remplissage: 68%

Situation sportive:

Palmarès: Champions

1992, 1996, 1998, 1999

Joueurs emblématiques:

Description générale du club

Recettes Elan Béarnais Saison 1999-2000

25%

34%

35%

3% 3%

Subventions

Billeterie

Sponsoring

Merchandising

Divers


Analyse de l ’environnement:

Le Basketball en France Le Basketball dans la région Le sport dans la région et dans la ville Le contexte socioculturel, démographique et économique local

Analyse du marché :

Les clubs concurrents: Section Paloise, Pau FC, les loisirs en général… Sa taille et son public : 700 000 consommateurs sur la grande région ( Pau+Béarn+Landes+Toulouse…). Sur le Béarn, le marché est estimé à 150 000 personnes ( majorité Pau) Classe moyenne et supérieure ( artisans, commerçants, cadres), 32% de femmes 8% du public vient d ’Orthez ( 40 KM)


Analyse de la marque :

Organigramme Ressources. Budget communication de 250 000 FF Stratégie Positionnement Cible Mix-Communication Signalétique Valeurs prêtées par les supporters Valeurs prêtées par les partenaires Valeurs prêtées par les dirigeants : portrait chinois

Image et notoriété ( 350 entretiens, échantillon fidèle de la population):

( 20-59 ans: 58%; seniors: 24% ; - de 20 ans: 17%)

45% des interrogés se déclarent supporter de l ’Élan Béarnais


FORCES ET FAIBLESSES

OPPORTUNITÉS ET MENACES

CHOIX STRATÉGIQUES ET CHANGEMENTS

NOUVELLE IDENTITÉ ?

PLATE-FORME DE LA MARQUE

CHANGEMENT DE SIGNALÉTIQUE SI BESOIN EST + PROTECTION ( INPI)

AMÉLIORATION OU CHANGEMENT DE L ’ORGANIGRAMME

STRATÉGIE DE COMMUNICATION

STRATÉGIE DE MARKETING GLOBALE : Billeterie, Sponsoring et Merchandising.


OPPORTUNITÉS:

Nouvelle ligue européenne ( Suproligue)

Recrutement de jeunes talents possible

Nouvelles règles en Championnat ( 4x 10 ’)

JO de Sydney où l ’Équipe de France Olympique peut briller

Basketball vu comme un sport sain et sport d ’avenir

Concurrence encore faible localement

MENACES:

- Baisse de financements publics

- Désaffectation possible du public s ’il ne retrouve pas les valeurs qui ont fait le club ( panache, combativité…)

- Désintérêt grandissant des jeunes

- Développement de la concurrence, surtout la Section Paloise

- Manque de médiatisation ( TV) du Basketball en France, Ligue faible


LES FORCES DE L ’ÉLAN BÉARNAIS:

Un des plus beau palmarès du championnat de France

Résultats réguliers ( France et Euroligue) et très bon niveau européen

Infrastructures opérationnelles et récentes ( Palais des Sports, bureaux…)

La bonne représentation des femmes dans le public ( 32%). Public Fidèle.

Excellent centre de formation ( Pietrus…)

Image positive des supporters , des interviewés et des sponsors ( fierté, combativité)

Un Président charismatique véhiculant des valeurs régionales ( honnêteté, pugnacité)


LES FAIBLESSES DE L ’ÉLAN BÉARNAIS:

- Baisse du budget ( de 42 à 36 MF) et budget communication faible

- Objectifs à court-terme

- Public vieillissant et lassé

- L ’absence de stars et de joueurs en Équipe de France

- Un site excentré et désertique ( Palais des Sports)

- Image du club confondue avec celle de son Président

- Logotype inapproprié au Basketball moderne

- Pluri-dénomination : Pau, Pau-Orthez, Élan Béarnais Pau-Orthez…

- Absence de vraie stratégie Marketing et Communication

- Organigramme inadapté et absence de planification et de contrôle


Basket d’élite InternationalBasket d’élite International

Vieillissant / StrictCourageux / Humain

Made in BéarnSport US

HédonisteFier de ce club exemplaire

Homme / femme40/50 ans

ExigeanteDisciplinée

Personnalité

Culture

Mentalisation

Physique

Relation

Reflet


Personnalité

Culture

Mentalisation

Physique

Relation

Reflet

DynamiquePrécurseurInitié

DynamiquePrécurseurInitié

ConvivialePrivilégiéeConvivialePrivilégiée

Basket d’élite International

Spectacle

Basket d’élite International

Spectacle

JeuneGénéreux

Ouvert

JeuneGénéreux

Ouvert

Made in BéarnSport USMade in BéarnSport US

Je me fais plaisirJe suis dans le coup car c’est le basket du futur

Je me fais plaisirJe suis dans le coup car c’est le basket du futur

LES OPTIONS STRATÉGIQUES FONDAMENTALES:

UNE FOIS L ’AUDIT DE MARQUE RÉALISÉ, LA DETERMINATION DES OPPORTUNITES / MENACES ET FORCES / FAIBLESSES, LE PLAN STRATEGIQUE EST PLUS AISE A DEFINIR :

Incidence sur le Merchandising ( segmentations, gammes, packaging…)

Incidence sur le Sponsoring ( CO-BRANDING, ON-FIELD…)

Incidence sur les ventes de billets et abonnements

Incidence sur les investisseurs

Incidence sur les infrastructures ( STADIUM NAMING RIGHTS)

MERCHANDISING ET DEVELOPPEMENT

COMMENT ÉLABORER UNE STRATÉGIE MERCHANDISING GAGNANTE ?

L ’AUDIT MERCHANDISING: Mode de fonctionnement

Management du merchandising ( qui, quoi et comment ?)

Force de vente et réseau de distribution, licensing

Politique d ’achats et gestion des stocks

Ressources

Gestion de BDD, VPC, offre on-line…

Analyse de la concurrence + notoriété des points de vente

Stratégie

Objectifs, positionnement et cibles

Analyse de l ’offre

Gammes

Produits

Prix

Communication marketing ( promotion des ventes, marketing direct…)

Audit comptable

SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT:

SEGMENTATION:

Classer les consommateurs en groupes homogènes

Dans le Sport, on peut faciliter cette tâche à partir de la typologie suivante:

1: Inconditionnels

2: Actifs

3: Sympathisants

4: Inactifs

5: Indifférents

FIDELITE A LA MARQUE1

2

3

4

5


SEGMENTATION:

En plus de cette segmentation, on peut y conjuguer les critères traditionnels:

- GEOGRAPHIQUE, SOCIO-DÉMOGRAPHIQUE, GÉNÉRATIONNEL, PSYCHOGRAPHIQUE, COMPORTEMENTAL…

Choix des critères : PERTINENCE, MESURABILITÉ ET VALEUR OPÉRATOIRE

Une fois la segmentation achevée, on doit évaluer les différents segments et choisir celui ou ceux où l ’on veut porter son effort

Meilleure offre en matière de gammes, de lignes et de produits

Généralement, on distingue au minimum 4 segments :

- ENFANTS ( SENS LARGE)

- SUPPORTER

- SYMPATHISANT

- « ÉVÉNEMENTIEL »


CIBLAGE:

CHOIX DES PERSONNES QUE L ’ON VA S ’EFFORCER DE FAIRE CONSOMMER

DANS LE SPORT: DOUBLE CIBLE, LES ACHETEURS ET LES CONSOMMATEURS

On peut choisir de cibler les inactifs ( stratégie offensive de conquête) ou les actifs ( stratégie défensive de fidélisation)

POSITIONNEMENT:

Mise en avant de caractéristiques distinctives par rapport à la concurrence et motivantes par rapport au public

Répondre aux 4 questions: POURQUOI? POUR QUI ? POUR QUAND ? CONTRE QUI ?

IL FAUT CHOISIR SON POSITIONNEMENT ET NON PAS LE SUBIR


POSITIONNEMENT ( SUITE) :

LE POSITIONNEMENT EST LA CLÉ DE VOÛTE DU FUTUR MIX

SYNTHÈSE DE L ’IDENTITÉ DE MARQUE

Qualités d ’un bon positionnement:

- SIMPLICITÉ

- PERTINENCE ET COHÉRENCE PAR RAPPORT À L ’IDENTITÉ DE MARQUE

- CRÉDIBILITÉ

LA FORMULATION DU MERCHANDISING-MIX:

DÉFINITION:

Ensemble des décisions prises en ce qui concerne les principales variables d ’action possibles dans le cadre d ’une stratégie merchandising, à savoir:

- La politique de produit

- La politique de prix

- La politique de vente, de distribution et de licensing

- La politique de communication

TRADUCTION FIDÈLE ET COMPLÈTE EN TERMES D ’OFFRE DE L ’IDENTITÉ DE LA MARQUE ET DU POSITIONNEMENT CHOISI


Politique de produit:

- Choix des gammes et lignes à commercialiser: nombre de variétés, de modèles, de références...

- Conditionnement et packaging

- Définition des marques-gamme si besoin est

Politique de prix:

- Respect des marges choisies et application

- Forte dépendance au profil du public ( RC LENS ou SEDAN différent du PSG ou de l ’OL)

- Remise aux abonnés ? Ristourne sur volume ? …

- Braderies ou déstockages, offre promotionnelles...


Politique de vente, de distribution et de licensing:

- Boutiques en propre ou exploitées ( équipementier…)

- Architecture d ’intérieur conforme à l ’identité de marque

- Implication de la force de vente qui doit être le reflet des valeurs

- Choix cohérent du réseau de distribution ( GSS ou grande distribution ?)

- Service « customisation » intégré ou non ?

- VPC ( catalogue, internet…)

- Choix des licensees : rechercher le co-branding et le win-win . Le licensee doit être légitime dans sa fabrication et ses produits. Des licensees incohérents peuvent tuer la marque…


Merchandising-mix


Politique de communication:

- Stratégie média et hors-média

- Marketing direct

- Promotion des ventes, PLV

- Respect de l ’identité de la marque et choix d ’un territoire

- Utilisation du site web ( jeux, fantasy, concours…)

L ’ÉVALUATION DU MERCHANDISING-MIX:

ÉVALUATION QUALITATIVE:

Cohérence entre les composantes du mix

Contribution du mix à l ’identité de marque

ÉVALUATION QUANTITATIVE:

Établir un business-plan prévisionnel

Volume des ventes envisageable, résultats financiers espérés…

Après son application : contrôle trimestriel des ventes sous licence, reporting mensuel et analyse

Ajustement si nécessaire : ÊTRE RÉACTIFS AU MARCHÉ

OPPORTUNITÉS:

+ La nouvelle identité pour relancer l ’activité

MENACES:

- La future boutique CHAMPION/ Section Paloise

- Une boutique du club des Supporters jouxtant celle du club au Palais des Sports

- Une Concurrence locale féroce sur le positionnement choisi

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS


FORCES:

+ 3 boutiques dans un rayon de 40 km ( surface totale 300m2) et 1 boutique en centre-ville située à un endroit stratégique

+ Logiciel de gestion performant

+ Une architecture d ’intérieur réussie

+ Une boutique du Palais des Sports bien aménagée

FAIBLESSES:

- Pas de responsable à proprement parler, pas de stratégie, pas de consensus

- Aucun réseau de distribution pour élargir la zone de commercialisation

- Pas de communication, logiciel mal utilisé, pas de retour client

- Positionnement trop rugby et haut de gamme, en décalage

- Trop de références, de stock, mauvaise segmentation de l ’offre

- Politique de prix trop haute


FAIBLESSES ( Suite):

- Notoriété des boutiques insuffisante ( 45% en connaissent l ’existence)

- « Brouillage » de la marque

- Les produits sont surtout achetés pour offrir et non pour porter

- L ’activité ne dégage pas de bénéfices ( EBE + mais résultat net sans doute --)


AUDIT COMPTABLE:

CA HT ( FF) : 660 000 ( 12 mois)

Achat de marchandises : 420 000

Variation de stock : - 120 000

Marge commerciale : 360 000 ( 55%)

Services externes : 240 000

Dont publicité : 35 000

Valeur Ajoutée : 120 000 ( 18,5%)

Moyenne de 8 clients/ j ( 1/H alors que l ’on devrait être à 7/H)

Panier moyen de 215 FF: satisfaisant

22% des ventes en période de fêtes + 2 pics de CA aux play-offs et septembre ( au palais: 50% des ventes en play-offs)


Variation des stocks trop longue

Produits pas adaptés à la clientèle

Trop de stock / potentiel

Prix d ’achat trop élevé ne permettant pas un taux de marque satisfaisant

OBJECTIFS:

CA de 1,2 MF , royalties comprises

Augmenter la marge à 60% de manière à dégager un résultat positif

Moyenne de 40/50 clients acheteurs/ j


STRATÉGIE:

Attirer et vendre plus: être attractif en prix, communication de conquête + PLV

Positionnement : synonyme de liberté ( playground) + qualité + accessible

« Une marque de sportswear, amoureuse du Basketball et de sa pratique partout »

On jouera sur un reflet de clientèle 15/35 ans: mettre en avant un référentiel jeune

Une bonne segmentation : cœur de cible = 15/35 ans.

Bébé, 3/12 ans , ados et jeunes ( 15/25 ans), adultes ( 25/35 ans décontractés), homme ( 35/50 ans ) BCBG cadre sup ’, senior

Le même étiquetage pour tous les produits pour mettre en avant la marque


MIX-MERCHANDISING:

Produits moins nombreux, gammes plus réduites + tendance

4 gammes: BABY / KID( 3 lignes en fonction des tranches d ’âge) / SPORTSWEAR ( type NBA) / FANS ( achats d ’impulsion et supporters) / CASUAL ( 2 lignes homme et femme)

Renouvellement des gammes 3 fois/ an : Rentrée, Noël ( HIVER), Play-offs.

Fonctionnement à flux tendu pour éviter les stocks trop lourds`

Politique de prix: moyenne gamme ( de 30 à 800 F maxi)

Mieux négocier les prix fournisseurs

Positionnements complémentaires au niveau des boutiques

Promotion des ventes ( traffic boutique + billeterie)

Licensing de la gamme SPORTSWEAR dans un réseau uniquement

composé de magasins spécialisés + DECATHLON


Quelques Produits SPORTSWEAR et

CASUAL

Une communication de conquête basée sur

l ’HUMOUR

CASE STUDY : LIVERPOOL FC

UNE MARQUE QUI INSTAURE UNE VRAIE RELATION AVEC SES CLIENTS :

Plus de 522 Millions de foyers suivent les REDS à chaque match à travers le monde

Une marque qui s’est rajeunie avec les récents succès sportifs (TREBLE 2001) et l’image véhiculée par certains joueurs : Owen, Gerrard, Murphy, Kewell depuis 2003

Autrefois club très « anglais », Liverpool FC s’internationalise sur le terrain : joueurs africains, scandinaves, suisses, français, allemands…

Le club vend de plus en plus de produits dérivés en Europe

Un partenariat fort avec Reebok et des lignes de produits très streetwear

Un relais fort grâce à l’appui d’un marketing relationnel structuré : magazine de supporter (élu meilleur magazine de l’année 2001 par Press&Publisher Association)

CASE STUDY : LIVERPOOL FC 60 000 vidéos du « Treble » vendues en 5 semaines + 1 Million d’exemplaires au total (Meilleures ventes de vidéos UK en 2001)

150 000 réplicas vendues durant les 2 premiers mois 2001

Une stratégie internet très « communautaire » + entretien d’une relation passionnelle avec les supporters et sympathisants + une chaîne TV (Granada Enterprises)

Développement du Licensing au niveau mondial : Chine, USA, Europe et Afrique

Nombre de licensees limités mais forts et légitimes dans leurs produits

LE LICENSING

DEFINITION ET FONCTIONNEMENT :

DEFINITION :

« Le Licensing est la « location » d’une entité légalement protégée et connue comme propriété, pouvant être un nom, un logo, un slogan, une signature, un personnage ou une combinaison de tous ces éléments afin de la décliner en produits ou lignes de produits » Définition du LIMA

« Le Licensing est l’autorisation donnée à un tiers (licensee) par un détenteur de droits (licensor) d’utiliser l’imagerie d’une marque (film, personnage ou événement sportif) pour la production de biens de consommation ou la promotion (fabricants ou distributeurs) afin d’augmenter l’attrait de ces produits ou de cette promotion » Définition de CPLG

RELATION CONTRACTUELLE ENTRE UN DETENTEUR DE DROITS (ayant droit) OU SON AGENT ET LE « LOCATAIRE » DE CES DROITS CONNUE SOUS LE NOM DE LICENCE

FONCTIONNEMENT :

L’autorisation d’utiliser les droits concernés par la Licence à des fins commerciales est sujette à certaines conditions : durée, zone géographique, objectifs de vente…

En contrepartie, le licensor obtient des royalties définies sur une base contractuelle et négociable. Cette rémunération se décompose généralement en une partie fixe (Minimum Garanti) et une partie variable (% des ventes réalisées)


Détenteur de droits : licensor

Agence de LicensingLicensee :

Fabricant, distributeur ou négociant


MOTIVATION DU LICENSOR :

Bien que le principal objectif du détenteur de droits soit de voir se développer les ventes pour toucher plus de royalties, il existe d’autres facteurs qui rentrent en jeu : augmentation du taux de pénétration de la marque en s’associant à des fabricants spécialisés, extension de la marque qui atteint ainsi de nouveaux marchés et clients, amélioration de sa notoriété…

Commercialisation de produits sans avoir à les développer en interne

Economie de RH et de supply chain

PRECAUTIONS :

Le Licensor doit être capable de « manager sa réputation » afin de ne pas laisser décliner sa marque en des produits ou actions susceptibles de lui nuire


MOTIVATION DU LICENSEE :

Opportunité pour augmenter ses revenus grâce à la notoriété d’une marque « attirante »

Augmentation de ses prix de vente, de sa marge et de ses volumes

Amélioration de son image de fabricant, de par la confiance accordée par le Licensor

Une manière de différencier ses produits par rapport aux concurrents

La possibilité d’avoir accès à de nouveaux réseaux de distribution

Augmentation de l’intérêt des clients avec l’apport de l’attractivité naturelle de la marque « louée »


SOLUTIONS APPORTEES PAR UN PROGRAMME LICENSING :

Exploitation de marques connues de tous et chargées d’émotion

Pénétration de nouveaux marchés cibles

Diffusion du savoir-faire de fabricant spécialiste

Différenciation par rapport aux concurrents directs

Développement de la distribution et stimulation des ventes en linéaire grâce à des opérations promotionnelles et à l’augmentation du trafic (trade marketing…)

ANATOMIE D’UN PROGRAMME LICENSING :

« 5% des revenus commerciaux pour 95% des maux de tête »

Marcel Martin , ex-Président de la Rugby World Cup

PRE-REQUIS AVANT LE LICENSING AGREEMENT :

Une clientèle existante large et ayant des affinités réelles avec la marque (Fidélité)

Le Licensor doit pouvoir fournir aux futurs Licensees une typologie de ses clients ainsi que des prévisions honnêtes et précises sur les différents marchés ou segments

Prévoir et anticiper les différences de culture et de langue, connaître les législations existantes dans les pays visés (taxes, protection de marque…)

Mettre en place pour le Licensor un contrôle qualité des produits commercialisés + vérification de la constance (production) sinon risque d’érosion de la marque et dé-fidélisation

Mettre en œuvre les outils de contrôle financiers pour le respect des clauses contractuelles


LE CONTRAT DE LICENCE :

L’étendue exacte et détaillée des produits ou familles de produits concernés

Joindre une liste exhaustive qui limite et encadre le champ d’application

Exclusivité ou non

Zone géographique concernée

Mode de distribution : restrictions et choix des réseaux

Prix référence pour le calcul des royalties : généralement le prix de gros

Promotion des ventes et publicité : qui supporte les frais engagés ?


LE CONTRAT DE LICENCE :

Rémunération du Licensor : royalties et Minimum Garanti

Généralement les royalties se situent entre 5 et 20% (selon la famille de produits ou la marque)

6% pour les jeux vidéos, 10-12% pour le textile et le sportswear + équipementier, 20% pour des droits comme STAR WARS

Minimum Garanti : entre 20 et 50% des prévisions de royalties totales

Echéancier de paiement : en général paiement du Minimum Garanti dès la signature du contrat. Versement des premières royalties dès le seuil franchi par trimestre ou semestre

Clauses de contrôle :

Possibilité donnée au Licensor de procéder à des audits « surprise » (random audits) tant financier ou gestion commerciale que qualité

Faire respecter les normes en vigueurs (No Child labour…)


LE CONTRAT DE LICENCE (suite):

Clause de responsabilité : malfaçon, problèmes liés aux produits chez les consommateurs…

Assurance exigée ou non

Possibilité de sous-licence ou non

Terme du contrat ou rupture :

Déterminer les différentes clauses de rupture + modalités à respecter pour chaque partie

Respect de la Charte Graphique des visuels officiels

CAS PARTICULIERS

LES LICENCES PROMOTIONNELLES :

Mécanisme de promotion : système de primes (directes ou différées), points à collectionner, boutique, cadeaux…)

Opérations limitées dans le temps (événements sportifs tels que Coupe du Monde, Championnats d’athlétisme, Tournois…)

Objectifs marketing :

Accorder un avantage supplémentaire aux cibles dans une durée limitée pour en modifier le comportement d’achat sur le lieu de vente

Augmenter la consommation et inciter les non consommateurs à tester les produits

Fidéliser les consommateurs existants

Stimuler les relations avec la distribution et améliorer la rotation des stocks

CAS PARTICULIERS

LES LICENCES PROMOTIONNELLES (suite):

Prime attractive de façon à inciter les consommateurs : collections d’autocollants de joueurs, produits dérivés, places à gagner pour des matches…

Légalement, la valeur de l’article reçu gratuitement doit être limitée à 7% de la valeur d’achat du produit par le revendeur.

Mode de fonctionnement :

En général, forfait de 10% des montants investis par l’annonceur

Montant tenant compte de : nombre de primes et leur valeur d’achat, quantité de produits lors de la promotion, investissement médias et PLV, les honoraires d’agence…

Exemple : Une marque de céréales qui souhaiterait s’associer à l’équipe de France de Football pendant l’EURO 2004 (durée = 6mois) sur 10 Millions de paquets intégrant une figurine de joueur (0,25€/p), ayant un budget média de 1,5M€, sans PLV et s’adressant directement à l’agence de droits devra débourser :

(10,000,000 x 0,25 + 1,500,000) x 0,10 = 400,000 €*

*: actuellement aux alentours de 150,000 €

SYNTHESE :

FORCES FAIBLESSES

+ Extension de la marque

+ Revenus supplémentaires sans véritable investissement

+ Oblige le club à se pencher sur sa protection juridique

- Déséquilibre des risques encourus- Solution de facilité pour les clubs qui risquent de ne pas investir dans le management de leur marque- Programme Licensing généralement intégrés dans les programmes Marketing et commerciaux (Sponsoring, publicité…) avec un manque de professionnalisme - Difficulté à mesurer les effets positifs en termes de notoriété et d’image

FORCES ET FAIBLESSES DU LICENSING :

CASE STUDY : FIFA WORLD CUP 2002

Le plus important programme de Licensing & Merchandising de l’année 2002

Vecteur de croissance économique pour les acteurs impliqués en Asie (sponsors, licenciés et FIFA

Un programme géré en direct par le bras marketing de la Fédération, FIFA AG, en association avec CPLG

Une opportunité pour les sponsors d’asseoir leur notoriété dans la zone

Un décalage horaire favorable aux opérateurs de téléphonie mobile, aux sociétés internet et…aux marques de petits-déjeuners

2,5 Mds $ de ventes de produits licenciés (contre 1,2 Mds $ pour France 98)

Un intérêt grandissant pour le football en Asie avec la présence d’équipe comme la Chine, le Japon et la Corée du Sud

STRATEGIE LICENSING :

En Europe, CPLG choisit un nombre limité de licensees mais en mesure de mettre en place une distribution continentale et de fournir des gammes élargies de vêtements, jouets ou gadgets

Fournir des produits de qualité aux fans des différents pays engagés

Offrir une visibilité accrue des différents emblèmes de la Coupe du Monde (Officiel, mascottes, et Coupe)

Augmenter l’offre de produits porteurs de sens et diminuer celle des gadgets

Proposer des produits capables d’être présents en rayons à -12 mois de la compétition

Développer la notoriété de l’événement en réduisant le nombre de produits « national flags » et augmenter celle des emblèmes officiels


STRATEGIE LICENSING (suite) :

A -3 mois : lancement des produits « supporters »

+ de créativité et d’innovation : internet, WAP, SMS (nouvelles opportunités)

Contribution contractuelle de chaque licensee à un fonds commun destiné à la promotion

Gestion en direct des Venue Official Stores (joint-venture CPLG + opérateurs locaux)

Gestion du packaging : design, étiquetage sécurisé (holographique) + logo spécifique sur les produits licenciés

Lutte contre la contrefaçon à l’échelle mondiale


LE MERCHANDISING DE DEMAIN...

LE MARKETING DE FIDÉLISATION:

IL EST BEAUCOUP MOINS COÛTEUX DE CONSERVER UN CLIENT EXISTANT QUE D ’EN ACQUÉRIR UN NOUVEAU

Rapport de 1 à 3 pouvant monter jusque 1 à 10

LES CLIENTS FIDÈLES SONT PARFOIS PLUS RENTABLES

20% des clients peuvent représenter jusqu ’à 80% des ventes

GAGE DE STABILITÉ

GARDER SES CLIENTS POUR LEUR FAIRE CONSOMMER PLUS`

SATISFACTION DU CLIENT

CRÉER UNE EXPÉRIENCE QUI LUI DONNERA ENVIE DE CONSOMMER ENCORE

CARTE DE FIDÉLITÉ, POINTS-CADEAUX, REMISES…

LE MARKETING RELATIONNEL:

UNE NOUVELLE GESTION DE LA MARQUE

Après les ’ères de la seule notoriété, de l ’image puis du positionnement, le marketing entre dans une nouvelle dimension, celle du relationnel

ÈRE DU MARQUETING ( on dépasse la problématique du produit pour une réflexion sur la marque: légitimité, ambition et vision

Utilisation de nouveaux moyens de communication : consumer magazines, mailings personnalisés, cartes de fidélité, clubs et communautés...

La relation choisie doit être en accord avec sa vision ( festif, amical, conseiller…)

Faire du client un prescripteur de la marque, un PROSÉLYTE

Transformer les nouveaux clients en clients réguliers

Créer une expérience inoubliable et qui donne envie de re-consommer

Être cohérent à tous les niveaux ( management, clients, prescripteurs, fournisseurs et employés). En Marketing Relationnel, ce sont tous des clients

Banque de Données, internet, mailings…

CUSTOMISER LES DIFFÉRENTES APPROCHES

BIBLIOGRAPHIE ET REVUES:

MERCATOR ( LENDREVIE & LINDON, Dalloz)

MARKETING MANAGEMENT ( KOTLER & DUBOIS, Publi-union)

LES MARQUES ( KAPFERER, Éditions d ’Organisation)

SPORT BUSINESS

SPORT FINANCE ET MARKETING ( GROUPE LES ÉCHOS)

SPORTS & CHARACTER LICENSING…

SPORTS MARKETING ( University Of Oregon Press)

cours merchandising

Documents