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Le développement accéléré

de leaders: une affaire de formation et de

transformation

Gilles Brouillette, Ph.D.

Mino Dallosto

Présentateur�

Commentaires de présentation�

Torbert’s model – sequence of stages that all leaders go thru – but, this is not a given. �

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Objectifs

© Institut de formation transformationnelle

•

Comprendre la distinction entre la formation traditionnelle et la formation transformationnelle et comprendre la différence entre acquérir de nouvelles connaissances et de nouvelles compétences et la transformation des modèles mentaux

•

Comprendre la nécessité

de faire évoluer les leaders vers des stades de développement ultérieurs

•

Connaître la nature du plafond développemental qui maintient 90% des leaders dans un style de leadership héroïque

•

Savoir comment dépasser ce plafond développemental•

Expérimenter directement ce que la transformation des modèles mentaux signifie

Présentateur�



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Croyances populaires


Nous sommes tous égaux

Nous atteignons tous, à l’âge adulte, un niveau de maturité assez similaire

Bien que nous ayons des personnalités différentes (introverti, extraverti, intuitif, sensoriel…différents types dans l’Ennéagramme) cela nous donne une couleur particulière et nous rend plus ou moins disposés à certains rôles ou tâches

Présentateur�



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De la formation à

la transformation

Dans cette perspective, la formation favorise principalement l’acquisition de:

Connaissances;Habilités;Compétences;

…à

l’intérieur d’une façonde penser (paradigme).

Bien que ce type d’apprentissage soit crucial, il n’est pas suffisant pour développer ou encore accélérer le développement des capacités supérieures des leaders. Pour ce faire, nous avons besoins d’atteindre de nouveaux niveaux (ultérieurs/supérieurs) de conscience.


Présentateur�



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De la formation à

la transformation

"Si vous voulez faire des améliorations et des changements incrémentaux, mineurs, travaillez sur les pratiques, les comportements et sur les attitudes. Mais si vous voulez faire des changements significatifs, importants, travaillez sur les paradigmes…i.e., les perceptions, les hypothèses, les théories, les cadres de référence ou les lunettes à

travers lesquelles vous percevez

le monde."-

Stephen Covey, La 8ième

habitude


Présentateur�



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De la formation à

la transformation

"La maîtrise des modèles mentaux, la capacité

à identifier, à

tester et à

changer les images du

monde que nous portons en nous, promettent d’être une des avancées les plus spectaculaires de la gestion des organisations intelligentes."

-

Peter Senge, La cinquième discipline


Présentateur�



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De la formation à

la transformation

«

Un problème ne peut être résolu par le même niveau de pensée qui l’a créé.

»

Einstein


Présentateur�



8© Institut de formation transformationnelle

La nécessité

du développement verticale ou transformationnel

Présentateur�


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Développement verticale ou transformationnel

La transformation ou la croissance verticale "réfère à

la façon dont nous voyons le monde à

travers des yeux

nouveaux, comment nous changeons l’interprétation de nos expériences et comment nous transformons nos interprétations de la réalité. En général, la transformation de la conscience humaine (de nos paradigmes) est plus puissante que n'importe quel type de croissance horizontale ou d’acquisition de connaissances."

Dr. Susanne Cook-Greuter


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Développement verticale ou transformationnel


Ma croyance est que nous pouvons accélérer le développement des leaders

en les faisant

progresser sur une échelle verticale ou transformationnelle.

Mais qu’est-ce que ça veut dire exactement?

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Stades pré-expert (10%)

Stades post- héroïque (10%)

Plafond culturel

Stades de développement

7. Synergiste 1%

6. Cocréateur 4%

5. Catalyseur 5%

4. Fonceur 35%

3. Expert 45%

2. Diplomate 6%

1. Opportuniste 4%

Stades héroïque (80%)


Présentateur�


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Stades de développement du leadership (Torbert & Joiner)

Que sont les stades de développement?

Description de 7 niveaux de développement de la penséeModèles mentaux à l’origine de nos structures d’interprétations et de perceptionsParadigmes au sujet de la réalitéUn ensemble déterminé de croyances et de présuppositions qui influencent nos décisionsNiveaux de maturité de la penséeNiveaux d’agilité en leadership

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Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions

= Une série de stades qu’une personne traverse de la naissance à

l’âge adulte

Le stade que nous avons atteint influence ce que nous remarquons

ou ce dont nous sommes conscients -

ce que nous pouvons décrire, exprimer, influencer et changer

La pensée évolue du simple au complexe

du statique au

dynamiquede l’égocentrique au sociocentrique au mondiocentrique

Présentateur�


Torbert and Cook-Greuter’s theories are based on the following assumptions: This has been adapted from Susanne Cook-Greuter’s 2004 article, Industrial and Commercial Training: Making the Case for a Developmental Perspective Growth = a sequence of stages from birth to adulthood We cannot skip stages Thinking evolves from simple to complex, static to dynamic ego-centric to socio-centric to world-centric A current stage influences what we notice or are aware of = what we can describe, express, influence, and change Finally, as far as the time it takes to transform from one stage to the next, Torbert says that it takes a minimum of two years. In contrast, Cook-Greuter suggests that it typically takes four years to progress to the next stage. Also, current research tells us that meditation is accelerating development significantly. During one of Wilber’s recent talks through the website, he stated that meditative practice can accelerate the speed of stage development by as much as two stages within four years. �

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Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions

Présentateur�


As we grow, our capacities increase = i.e. more able to tolerate differences, ambiguity; more reflective and skilled in interacting with others/environment Defensive behaviors decrease as we progress to later stages Postconventional stages understand earlier world views; not so for reverse Most of us operate (25% ) of time at the action logic beyond our current one We have a fall-back position/action logic – the one we usually take under stress Vertical development is our birthright— we can transform from one action logic to another and we can all develop to the latest stage �

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Stades de développement du leadership Expert (45%)

Expert

Fonceur

Co-créateur

Synergiste

Catalyseur

Orientation tactique favorisant la résolution de problèmes.

Croit que les leaders sont respectés et suivis par les autres grâce à

leur autorité

et leur expertise.

Tiens à

acquérir des compétences, des connaissances et une expertise unique.

Veut se distinguer des autres; tends à

être compétitif et critique.

Conscience: Capacité

de réflexion modeste. Analytique, mais non systémique.

Intention: Améliorer et accomplir des choses


Présentateur�


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L’Expert -

45 % de la population

FORCES

1. Aime savoir et être efficace et cherche la perfection2. Expérimente en améliorant les procédures établies

LIMITES

1. Réagis de façon dogmatique devant les idées qui ne cadrent pas avec sa logique d’action2. Pas pleinement conscient de l’impact de son travail et de ses façons d’être et d’agir sur les autres3. Trop centré

sur la tâche

4. Confond donner de l’information avec communiquer5. Se concentre sur les individus plutôt que sur l’équipe


Présentateur�


The world of the expert is to become masterful in a specific field or discipline. They value knowing and tend to see themselves as superior; they need to stand out and be right. “Yes, but…” is a common form of speech (Cook-Greuter, 2002). They value people who they see as authorities, yet, have difficulty listening to people they do not view as “knowledgeable”. They also tend to be unaware of their impacts on others as their focus can be narrow. Timely action occurs when they are efficient at accomplishing tasks. They begin to self-reflect at this action-logic. There is a need to define your identity by what you know – “I know, therefore I am”. Development of the rational mind is at the forefront. �

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Stades de développement du leadership Fonceur

(35%)

Expert

Fonceur

Co-créateur

Synergiste

Catalyseur

Orientation stratégique visant les résultats.Crois que les leaders motivent les autres en leur montrant

le défi ainsi que la satisfaction de participer à

des objectifs plus importants.

Passion d’atteindre ses buts; prends des initiatives, peut accomplir plusieurs tâches à

la fois, gère des priorités concurrentes et respecte des délais serrés; aide l’ensemble de l’entreprise à

être plus efficace dans une optique préétablie.

Conscience:

Capacité

de réflection robuste. Pense de façon stratégique. Conscience systémique

Intention:

Atteindre les résultats désirés qui sont en accord avec ses valeurs © Institut de formation transformationnelle

Présentateur�


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Du niveau héroïque au niveau post-Héroïque

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Stades de développement du leadership Catalyseur

(5%)

Expert

Fonceur

Co-créateur

Synergiste

Catalyseur

Orientation visionnaire et facilitatrice -

axée sur la participation et le dialogue.

Crois que les leaders avancent une vision innovatrice et inspiratrice, et qu’ils rassemblent les bonnes personnes afin de

transformer cette vision en réalité. Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur développement.

Capacité

de réflexion plus approfondie (prends du recul). Apprécie les différences individuelles et sont conscients des divers points de vues complémentaires (compréhension psychologique).


Conscience:

Capable d’être dans le présent et de saisir les croyances, présuppositions, les émotions et les intentions sous la surface

Intention:

Créer des contextes humains facilitateurs et mobilisateurs

Présentateur�


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Stades de développement du leadership Cocréateur

(4%)

Expert

Fonceur

Co-créateur

Synergiste

Catalyseur

Orientation vers la collaboration profonde et l’élaboration de buts partagés.

Crois que le leadership consiste finalement dans le service envers les autres. Les leaders coopèrent entre

eux pour développer une vision partagée qu’ils perçoivent tous comme étant largement sensée. Ces leaders sont également conscients du comportement

qu’ils modèlent.

Tout dépend du contexte


Conscience:

Attention soutenue à

l’expérience présente. Conscience profonde de l’autre, des émotions douloureuses et des cadres de référence divergents.

Intention:

Se brancher sur le sens profond de la vie et l’actualiser à

travers la collaboration profonde.

Présentateur�


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Stades de développement du leadership Synergiste

(1%)

Expert

Fonceur

Co-créateur

Synergiste

Catalyseur

Cherche continuellement le sens profond des choses. Très préoccupé

par les questions humanitaires à

l'échelle mondiale. Cultive une conscience plus

profonde de l’ici et maintenant.

Très transparent et authentique. Il a la

capacité

de transformer les organisations, de réunir les contraires et d’initier de

nouvelles directions.


Conscience: Conscience profonde de l’unité

des choses. Conscience des niveaux d’interdépendances entre tout.

Intention: S’engager pleinement dans la vie et se mettre au service des autres.

Présentateur�


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Stades pré-experts (10%)

Stades Post-Heroïque (10%)

Plafond développemental

7. Synergiste 1%

6. Cocréateur 4%

5. Catalyseur 5%

4. Fonceur 35%

3. Expert 45%

2. Diplomate 6%

1. Opportuniste 4%

Stades Héroïques (80%)




Présentateur�


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Réalité

actuelle en leadership…

Les recherches nous disent que 90% des leaders plafonnent au NIVEAU DU STADE DU FONCEUR…Le stade du fonceur représente une sorte de plafond développementale qui empêche les leaders d’atteindre un niveau supérieur de développement.

Seulement 10% des leaders atteignent les stades post-héroïques.© Institut de formation transformationnelle

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Pourquoi passer aux stades post-héroïques?

Selon Bohm, 1996; Joiner 2007; Kegan, 1994; Rooke & Torbert, 1991; Wilber 2000 et plusieurs autres auteurs, nous devons atteindre des niveaux supérieurs de développement pour faire face à:

la complexité du monde organisationnel actuel,

la nature et la rapidité des changements,

le haut niveau d’interdépendance entre les choses

la nature systémique de la réalité

aux exigences liées aux responsabilités des gestionnaires


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Limites du niveau héroïque

Le leader du niveau héroïque a la tendance à

être:Tactique et stratégique versus visionnaireRéactif versus réfléchiCentré sur lui versus centré sur les parties prenantesCompétitif versus collaboratifContrôlant versus confiantInvestie à promouvoir son point de vue versus garder un équilibre entre promouvoir son point de vue et chercher àcomprendre le point de vue de l’autre En résistance face au changement


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Défis développementaux et transformationnels

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(EGO)

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fléch

ie10% Leaders

90% Leaders

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Paradigmes fondamentaux


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Paradigmes fondamentaux


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Paradigme fondamental du “OU”


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Paradigme fondamental du “ET”


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Contribution de Joiner & Josephs au développement transformationnel

Présentateur�


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Stade de développement

Conversations cruciales

Diriger des équipes

Diriger des changements

organisationnels

EXPERT

FONCEUR

CATALYSEUR

CO-CRÉATEUR

SYNERGISTE

Trois domaines d’action & 5 niveaux d’agilité


Les 5 niveaux d’agilité et les 3 domaines d’actionNiveau d’agilité

Vision du leadership

Conversations cruciales

Diriger des équipes

Diriger un changement organisationnel

Expert (~45%)

Orientation tactique, favorisant la résolution de problèmes.Croit que les leaders sont respectés et suivis par les autres, grâce à leur autorité et expertise.

Son style est soit de soutenir fermement ses opinions, soit de se retenir pour accommoder les autres. Peut passer d’un style à l’autre, surtout s’il s’agit de relations différentes.Tendance à ne pas donner ou demander de feedback.

Plutôt superviseur que gestionnaire. Crée un groupe d’individus plutôt qu’une équipe. Le travail avec les gens, il/elle le fait dans la manière «personne à personne». Trop encré(e) dans les détails de son propre travail pour pouvoir adopter un style stratégique.

Ses initiatives organisationnelles visent surtout des améliorations graduelles, limitées à son unité. Il/Elle accorde peu d’attention aux détenteurs des enjeux.

Fonceur(~35%)

Orientation stratégique, visant les résultats.Croit que les leaders motivent les autres en leur montrant le défi ainsi que la satisfaction de participer à des objectives plus amples.

Affiche principalement un des styles - autoritaire ou accommodant. Toutefois, il/elle a une certaine habileté de contrebalancer avec le style moins favori.Accepte et même encourage le feedback, s’il s’avère utile pour atteindre les résultats convoités.

Opère comme un gestionnaire « tout outillé ».Les réunions pour discuter des questions stratégiques ou organisationnelles importantes sont souvent orchestrées afin de gagner l’adhésion des autres à ses propres visions.

Les initiatives organisationnelles comprennent l’analyse de l’environnement externe.Les stratégies d’obtention de l’appui des détenteurs d’enjeux vont de la communication unilatérale, à la demande d’input.

Catalyseur(~5%)

Orientation visionnaire, facilitatrice.Croit que les leaders avancent une vision innovatrice et inspiratrice, et qu’ils rassemblent les bonnes personnes afin de transformer cette vision en réalité.Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur développement.

Adepte d’un contrepoids entre les styles autoritaire et accommodant, selon les besoins particuliers de chaque situation. Apte à articuler et remettre en question les convictions fondamentales. Sincèrement intéressé à apprendre des points de vue différents. Proactif dans la recherche et l’utilisation du feedback.

Vise la création d’une équipe hautement participative. Agit comme leader d’équipe et facilitateur.Sur les questions difficiles, il/elle cherche et instrumente un échange ouvert des visions.Promue les rapports directs. Utilise le développement de l’équipe comme moyen de développement du leadership.

Les initiatives organisationnelles incluent souvent le développement d’une culture qui promue le travail en équipe, la participation, et la responsabilisation.L’engagement proactif avec divers détenteurs d’enjeux reflète sa croyance que la qualité des décisions est augmentée non seulement par des appuis, mais aussi par des inputs.

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Boussole de l’agilité

du leadership (Leadership Agility Compass)

Présentateur�


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du leadership

Agilité contextuelle

Agilité créatrice

Agilité à gérer des enjeux

Agilité du leadership personnel


Faire une lecture de l’environnement, anticiper des changements importants, choisir une initiative pour ensuite déterminer les résultats à atteindre


Clarifier des objectifs de développement personnel, expérimenter de nouveaux comportements et apprendre de son expérience


Identifier les parties prenantes, comprendre leurs perspectives et forger des alignements

Agilité créatrice

Identifier et résoudre les défis clés d’une façon créatrice –explorer ses convictions et celles des autres et utiliser les perceptions

conflictuelles afin de découvrir des solutions créatrices

Présentateur�


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du leadership

Conscience de soi

Conscience situationnelle

Sentiment d’un sens profond

Motivation à s’améliorer

Jugement réfléchi

Conscience systémique

Style de pouvoir

Compréhension des parties prenantes


Agilité créatrice



Conscience situationnelle: Qualité de l’attention qu’il faut accorder au contexte élargie

Jugement réfléchi: Capacité de décider de ce qui est vrai, et décider da la meilleure avenue d’action

Conscience de soi: Conscience de ses propres pensées, émotions et comportements

Compréhension des parties prenantes: Niveau de profondeur de la compréhension de la vision, des besoins et des enjeux des gens affectés par notre projet

Sentiment d’un sens profond: De quelle manière l’initiative sert les besoins des autres d’une manière sensée

Motivation à s’améliorer: Ce qui motive une personne à se développer comme leader

Style de pouvoir: Croyances reliées au pouvoir. Équilibre entre le pouvoir affirmatif et le pouvoir réceptif

Conscience systémique: Habilité d’envisager diverses perspectives, idées et expériences, de les comparer, et de les relier entre elles

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Outil d’évaluation des stades de développement –

LA Feedback 360

• Outil en ligne

• Évalue les comportements à

3 niveaux: Expert,

Fonceur, et Catalyseur•

Évalue le niveau d’agilité

sur 3 axes:

diriger des changements organisationnels;diriger des équipes;s’engager dans des conversations cruciales.

Présentateur�


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Outils de transformation

• Coaching développemental/transformationnel

• Atelier d’agilité

en leadership (Joiner)

• Synergie d’équipe

• Groupes d’apprentissage dans l’action

Présentateur�


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Gilles Brouillette Ph.D.

• Doctorat en Psychologie Transpersonnelle

• Coach Exécutif, Certifié

par l’université

Royal

Roads •

Co-fondateur de l’Institut du leadership collaboratif

• Collaborateur de Bill Joiner, auteur du livre Leadership Agility

514-948-2901www.leadershipandcoaching.com

Présentateur�


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