le courage de foncer€¦ · sion et qui va tout faire pour y arriver. certains éléments sont...

D E C E M B R E 2 0 1 2 | v o l u M E x x x | n ° 5

www.ambaq.com

> GALA DU MBA DE L'ANNÉE 2012 REMPORTE UN VIF SUCCÈS !

> Les Cercles d’échange de l’AMBAQ : des témoignages d’appréciation concluants!

> DEs ÉCrits profEssioNNELs : UN PlUS POUR VOTRE CaRRIÈRE

> sUzANNE LAUrENCELLE lES déFIS dU déMaRRagE d’ENTREPRISE ET lE RôlE-Clé dU MBa

LE CoUrAGE DE foNCEr

Le démarrage d’entreprises technologiques à partir

d’inventions issues de la recherche publique

par El ise Vi l leneuve

2013 : Mieux coMprendre le Monde, repenser l’investisseMent

M. Roland Lescure

Premier vice-président et chef des Placements Caisse de dépôt et placement du Québec

Turbulences dans la zone euro, reprise sur fond de précipice budgétaire aux États-Unis, croissance des pays émergents… Que nous réserve l'économie en 2013? Enjeux et perspectives avec Roland Lescure, Premier vice-président et chef des Placements, Caisse de dépôt et placement du Québec.

le Mercredi 30 janvier 2012, Midi

Sommaire

| DECEMBRE 2012

4 LE CoUrAGE DE foNCEr Le démarrage d’entreprises technologiques à partir d’inventions issues de la recherche publique

6 DÉMArrAGE D’ENtrEprisE vouS êteS-vouS poSé LeS bonneS queStionS juridiqueS?

8 sUzANNE LAUrENCELLE LeS défiS du démarrage d’entreprise et Le rôle-clé du mBa

10 GALA DU MBA DE L'ANNÉE 2012 reMporte un viF succÈs !

15 LEs ENtrEprisEs DU QUÉBEC iNC. : pRoiEs ou pRéDatRiCEs ?

16 Lancement de la saison 2012-2013 des Cercles d’échange de l’Association des MBA du Québec : nouveaux visages et conversations animées dans une ambiance décontractée

17 Les Cercles d’échange de l’AMBAQ : des témoignages d’appréciation concluants!

18 DE L’oLyMpisME AUx AffAirEs : lEçons à tiRER pouR votRE CaRRièRE paR la MéDailléE NAthALiE LAMBErt

19 DEs ÉCrits profEssioNNELs : un plus pour votre carrière

21 « s’ÉLANCEr EN À fAirE »

23 La relève au sein d’un organisme à but non lucratif (« obnL »)

25 La gestion est-elle un art ou une science ?

Les MBA au service des entreprises en démarrage

bulletin oFFiciel de l’association des Mba du québec500, rue sherbrooke ouest, Bureau 900, Montréal (Québec) H3a 3C6téléphone : 514 282-3810 | télécopieur : 514 844-7556www.ambaq.com

conseil d’adMinistration 2012-2013

PRésiDEnt Du ConsEilJean-Pierre Chabot | vice-président opérations | Financière sun life (la)

PRésiDEntJean-Sébastien Lamoureux | Conseiller principal | Cabinet de relations publiques national

PRésiDEnt soRtAntDidier Rabette | Consultant en stratégie marketing et ventes

sECRétAiRE-tRésoRiERMarc Gervais | Directeur général | Club de golf de l’île de Montréal

ADMinistRAtEuRs(tRiCEs)Anand Beejan | associé | Raymond Chabot Grant thorntonSylvie Chagnon | vice-présidente au crédit et à la gestion des risques | investissement QuébecClaude Dutil | président | Défi MarketingFrançois Gagner | Directeur de portefeuille, services financiers et aux entreprises | Fonds de solidarité FtQJean-Luc Geha | professeur associé, service de l’enseignement du marketing, Responsable pédagogique de l’option marketing au Baa | HEC MontRéalHélène Jacques | vice-présidente, initiatives stratégiques et services aux déposants | Caisse de dépôt et placement du QuébecMichel LeclairLaurent Pepin | associé | Cabinet de relations publiques nationalNathalie Roussel | Chef - Relations avec le milieu et projets spéciaux | Hydro-QuébecLyne Rowley | Directrice générale | Fondation Hôpital pierre Boucher

DiRECtEuR GénéRAlCharles Julien

bureau de direction 2012-2013

PRésiDEntJean-Sébastien Lamoureux | Conseiller principal | Cabinet de relations publiques national

sECRétAiRE-tRésoRiER Marc Gervais | Directeur général | Club de golf de l’île de Montréal

ViCE-PRésiDEnt(E)sCERClEs D’éCHAnGE François Bazinet | Ernst & YoungéCHAnGEs Et DéCouVERtEs Benoît Bourguignon | président | CognioxRésEAux soCiAuxJérôme Fortin | associé, Directeur, Relations stratégiques et intelligence de Marché | Groupe CGi inc. PuBliCAtions Emmanuel Goulet | avocat | legault Joly thiffault s.e.n.c.r.l.RéGion DE QuéBECIsabelle Jean | Conseillère Recrutement et carrière | Mouvement DesjardinsGAlA Pierre Lafrenière | premier vice-président au Financement des Comptes Majeurs et Mandats | investissement QuébecMEMBERsHiP Et FiDélisAtion Carole Larouche | Directrice nationale des finances | la Fondation canadienne du reinMiDis-ConFéREnCEsPierre Lefebvre | associé – KpMG s.r.l./s.e.n.c.r.l. | sECoRRéGion DE l’outAouAisNelson Picard | président | Creago solutionsRéGion DE sHERBRooKEStéphane Pilette RElAtions AVEC lEs uniVERsités Julie Ricard | école de gestion John Molson

CoMité Du BullEtinEmmanuel Goulet | avocat | legault Joly thiffault s.e.n.c.r.l.Christelle Masson | spécialiste, développement durable | sEMaFoSuzanne Laurencelle | slG ConseilAnthony Houde | Conseiller juridique | Département juridique | BRpVincent Barberger | Directeur développement des affaires | solutions de téléprésence

PERMAnEnCECharles Julien | Directeur généralJacqueline Dionne | adjointe administrativeMélanie Vigneault | service aux membres

suPERVision DE l’éDitionGestion pGa

GRAPHisMERandi stocker

iMPREssionimprimerie J.B. Deschamps

Dépôt légal : issn 1700-5094 Bibliothèque nationale du Canada Bibliothèque nationale du Québec

2 Mba | DECEMBRE 2012

AGENDA 2013ne manquez paS LeS activitéS de L’ambaqpour inForMation et réservation sERViCE Aux MEMBREs514 282-3810, poste 2003 ou www.ambaq.com

MERCREDi 30 novembre 2012

M. roland lescurePREMiER ViCE-PRésiDEnt Et CHEF DEs PlACEMEnts CAissE DE DéPôt Et PlACEMEnt Du QuéBEC location.... ????

conFérence

JouR ?? novembre 2012

paul G. smith???????? location????

Midi-conFérence

Mot Du pRésiDEntles MBa au secours de l’entrepreneurship?

Jean-Sébastien LamoureuxMBA

Conseiller principal Cabinet de relations publiques NaTIONal

Est-ce que nous avons assez d’entrepreneurs au Québec? Doit-on supporter davantage l’entrepreneurship? Ce ne sont là que quelques questions que l’on entend de plus en plus au Québec. Pourtant, si on retourne dix ou quinze en ans en arrière, on se targuait au Québec d’être un terreau fertile pour l’entrepreneurship.

Afin de préparer ce billet, j’ai fait une revue de ce qui s’est écrit dans les médias sur le sujet depuis quelques mois. Des gens inquiets, j’ai en trouvé beaucoup : Pierre Karl Péladeau, qui pré-side la Fondation de l’entrepreneurship, sou-haite plus d’entrepreneuriat. L’un de nos jeunes entrepreneurs les plus dynamiques au Québec, Éric Chouinard, le cofondateur d’iWeb, parle d’anémie entrepreneuriale sur son blogue pub-lié sur LesAffaires.com. Le Conseil du patronat du Québec et la Fédération des Chambres de commerce du Québec vantent les mérites (et la nécessité) des entrepreneurs au Québec.

Non seulement je ne crois pas que ces gens soient alarmistes, mais je pense au contraire qu’ils ont raison : il nous faut trouver des moyens pour stimuler l’entrepreneurship au Québec. Il en va carrément de notre prospéri-té économique. Ce manque d’entrepreneurs se manifeste de deux façons : il y a moins de gens qui partent de nouvelles entreprises, mais également, nous avons une pénurie d’entrepreneurs qui pourront prendre la relève d’entreprises existantes.

D’où la question : est-ce que les MBA peuvent sauver l’entrepreneurship au Québec? Dans un contexte où nous avons un besoin criant d’entrepreneurs, j’ai envie de poser les ques-tions suivantes à nos membres : devrait-on modifier le cursus du MBA afin de former des entrepreneurs plutôt que des gestionnaires? Personnellement, je ne suis pas convaincu que l’on puisse enseigner la passion et l’audace qui sont souvent à la base de ce qui amène des in-dividus à devenir des entrepreneurs. Pour moi, un entrepreneur c’est quelqu’un qui a une vi-sion et qui va tout faire pour y arriver. Certains éléments sont trop intangibles pour être ensei-gnés. C’est du moins mon humble opinion, mais j’aimerais beaucoup entendre votre opin-ion et je vous invite à la partager sur le groupe de discussion de l’AMBAQ sur LinkedIn. Je vous invite à devenir membre et surtout, à par-ticiper à la discussion. La parole est à vous!

le Gala du Mba de l’année : une réussite!Le 15 novembre dernier, l’AMBAQ honorait Jean Houde à titre de MBA de l’année. Ayant eu la chance de travailler dans le secteur finan-cier et dans la haute fonction publique québé-coise, M. Houde a partagé avec les invités sa vision de deux univers qui sont très différents au niveau de leur fonctionnement. Bravo en-core à notre lauréat.

Cette soirée mémorable n’aurait pas été possi-ble sans le travail exceptionnel du comité Gala dirigé par Pierre B. Lafrenière. À Pierre et son équipe, un énorme merci pour votre implica-tion et dévouement. £

DECEMBRE 2012 | Mba 3

NotRE MISSIoN

Être le porte-parole des MBA au Québec.

Constituer un réseau actif de diplômés et d’étudiants MBA dans le but de favoriser le développement personnel et professionnel et de contribuer au développement économique du Québec.

Valoriser et promouvoir le diplôme MBA.

Contribuez au rayonnement de votre association !l’aMBaQ est à la recherche de plusieurs personnes qui souhaitent s’impliquer :Membership, midi-conférence, golf, publications, cercles d’échange, relations avec les universités, région de Montréal, sherbrooke, Québec ou ottawa, quelques postes sont encore disponibles au sein des divers comités de notre association.

Vous avez un intérêt? Contactez Jacqueline Dionne pour faire connaître votre souhait [email protected]

la valorisation privée de l’innovation : une affaire de société

L’innovation technologique est au cœur de l’économie et de la compétitivité mondiale des so-ciétés. Afin de l’encourager, les gouvernements misent sur plusieurs stratégies, dont le transfert technologique des centres de recherche vers les entreprises privées. C’est dans les années 80 que l’importance de publiciser les inventions pub-liques et de passer le flambeau au privé a été recon-nue. Les États-Unis ont emboîté le pas avec la loi Bayh-Dole, ayant pour but de faciliter le processus de protection intellectuelle et d’encourager son transfert par des mécanismes de licences exclu-sives avec redevances monétaires. Bien que le Canada n’ait pas de cadre réglementaire ou législa-tif, l’adoption d’une philosophie similaire et l’implantation de plusieurs centres de transfert technologiques ont permis aux universités cana-

diennes d’atteindre une vitalité relativement com-parable à celles des universités américaines en matière de déclarations d’inventions.

Mais attention, inventions et brevets ne signifient pas toujours retombées. Nous serions près de 5 fois moins performants en termes de retombées économiques que nos voisins du Sud. De 2004 à 2008, les revenus de commercialisation auraient représenté 1,14 % des dépenses de recherche uni-versitaires comparativement à 5 % aux États-Unis1. Selon le groupe de travail sur la valorisation des résultats de la recherche2, le cadre réglementaire et l’environnement économique global seraient les principaux facteurs de succès des États-Unis.

À qui la chance?

Une bonne technologie, c’est un bon départ, mais seule l’équipe exécutive permet d’atteindre la ligne d’arrivée. Il est évident que de transférer une

Avis aux entrepreneurs techno : des centaines de technologies attendent preneurs dans les centres de recherche. Celles-ci vous seront offertes sous une forme de licence exclu-sive, normalement sans frais initiaux, parfois avec un programme sur deux ans inclu-ant un congé de redevances sur ventes, un support technologique au transfert gratuit et un support à la commercialisation en centre d’incubation. Qu’attendez-vous?

lE couraGe DE Foncer


Elise Villeneuve MBA

Mme Villeneuve a travaillé presque durant toute sa carrière au développement commercial de nouvelles technologies dans le do-maine de l’environnement, et à quelques reprises, pour des entreprises en démarrage commercial-isant des technologies issues de centres de recherche. depuis 2007, elle a eu comme mandat de faire le passage de la R&d à la commer-cialisation pour Bio-Terre Systems à titre de Chef des opérations.

active dans le milieu de l’environnement, Mme Villeneuve a été élue, en novembre 2012, Vice-Présidente chez Réseau Environnement pour le secteur des matières résiduelles.

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ss

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le démarrage d’entreprises technologiques à partir d’inventions issues de la recherche publique


technologie à une entreprise existante ayant des ressources humaines et financières, une expertise dans le secteur et un réseau de distribution fait beaucoup de sens. Pourtant, bien souvent la tech-nologie transférée est au cœur d’une nouvelle en-treprise. Bio-Terre Systems, Odotech, Enerkem, Innoventé sont des exemples de nouvelles entre-prises créées à partir d’une invention publique. Que ce soit par essaimage ou par un entrepreneur indépendant, l’entreprise démarrée a comme avan-tage d’être totalement dédiée à la technologie. Ceci peut être important pour éviter que le produit soit tabletté lorsque les défis de commercialisation se font plus ardus; ceci est fréquent dans les grandes entreprises.

Mais voilà un double défi : démarrer une nouvelle entreprise et commercialiser une nouvelle tech-nologie. Il faut mettre les bouchées doubles et évit-er certains pièges…

Mettre toutes les chances de son côté

Le choix de l’innovation : pas juste une affaire technique

En général on a moins à s’inquiéter de la véracité technique de l’invention que de son potentiel de marché et sa compétitivité. Il n’est pas rare de trou-ver des technologies qui fonctionnent très bien, mais à un coût trop élevé ou dans des conditions trop restrictives, les rendant non commercialis-ables.

Si la technologie est protégée par un brevet, il faut s’assurer que le brevet couvre les avantages com-pétitifs de fond. Si la technologie est protégée par le secret, il faut bien s’entendre sur les conditions de confidentialité versus le désir des chercheurs de publier.

Le « fit » avec l’équipe de chercheurs et leur moti-vation à participer au transfert constituent égale-ment des facteurs de décision.

La relation avec le centre de recherche est indis-pensable, toute la crédibilité de la nouvelle entre-prise, qui n’a pas encore « fait ses classes », y re-pose.

le contrat de licence : ça se négocie

La licence doit être concédée sous une base exclu-sive; le scénario inverse est trop risqué pour une entreprise qui met tout son focus sur une seule technologie. C’est d’ailleurs ce que l’on constate aux États-Unis, 91 % des licences octroyées aux nouvelles entreprises étaient exclusives contre en-viron 40 % pour l’entreprise existante .

Les développements futurs et améliorations de la technologie devraient normalement être inclus.

La redevance prévue peut être calculée de diverses façons : soit un pourcentage sur les ventes brutes, une base de redevance selon l’ampleur du projet, ou une redevance fixe par produit vendu. Il est im-portant d’imaginer toutes les formes de revente possibles pour établir la forme de redevance. Par exemple, l’entreprise pourrait perdre au change si elle connait un succès fulgurant dans une ap-proche OEM (« Original Equipment Manufacturer ») mais que la redevance avait été calculée sur une base fixe d’un produit entier. La prévision d’une option de révision du calcul peut s’avérer utile.

C’est avant de signer la licence qu’il faut demander d’inclure des bénéfices tels qu’un congé de re-devance ou des services d’accompagnement sur quelques années. Il est incontournable d’obtenir au minimum un transfert technologique bien défi-ni.

la phase expérimentale : attention au sable mouvant!

La phase expérimentale ou de démonstration est presque une étape de grâce pour la nouvelle entre-prise technologique. Les activités propres au pas-sage du laboratoire à la démonstration sont nor-malement bien supportées par des programmes de subventions (tel que le Programme d'aide à la re-cherche industrielle du Conseil national de recher-ches du Canada), du capital de risque spécialisés (tel que Technologies du développement durable du Canada) ou le très populaire programme de crédits d’impôts à la recherche scientifique et au développement expérimental (RS-DE).

Cette phase semble si confortable que bien des en-treprises y restent prises trop longtemps. Cela peut s’expliquer par quelques phénomènes dont :

• Leprofildudirigeant,souventplutôtchercheurqu’entrepreneur, plus averse au risque et pré-férant l’environnement de la RS-DE;

• Laplusgrandefacilitéd’obtenirdel’aidefinan-cière en mode RS-DE;

• Lerisquedeperdre lacollaborationducentrede recherche au passage en mode commercial.

Malheureusement, c’est souvent là que les entre-prises s’essoufflent.


dossier

DÉMArrAGE D’ENtrEprisE vouS êteS-vouS poSé LeS bonneS queStionS juridiqueS?

C’est souvent après y avoir longuement réfléchi que bon nombre de diplômés MBA empruntent la voie de l’entrepreneuriat et démarrent leur entreprise. Or, cette réflexion s’avère incomplète si celle-ci ne tient pas compte d’éléments de nature juridique tels que le choix de la structure juridique, du nom d’entreprise ou encore, de la relation que l’entrepreneur souhaite entretenir avec ses partenaires d’affaires. C’est ainsi que l’entrepreneur doit, dès la rédaction de son plan d’affaires, se poser les bonnes questions juridiques afin de prendre les meilleures décisions possibles qui contribueront au succès de son entreprise.

quelle structure juridique choisir ?Toute entreprise est exploitée sous une forme juridique spécifique et il est essentiel que l’entrepreneur choisisse celle qui correspond le mieux à ses valeurs, à sa mission et à ses objectifs. Quatre choix lui sont offerts :

1. l’entreprise individuelle;

2. la société de personnes;

3. la société par actions; et

4. la coopérative.

Le choix de l’une de ces formes juridiques s’effectue selon des facteurs tel dont il ne com-prendra pas toujours très bien la nature.

Me Emmanuel Goulet LL.B., MBA (sherbrooke)LL.M. (Cambridge)

Emmanuel goulet est avocat spécialisé en droit commercial au cabinet legault Joly Thiffault.

la commercialisation : ca presse!

« Vendez moi une fusée et je trouverai bien le moyen de la construire ! ». Ceci le dit bien, le nerf de la guerre est dans la vente de l’innovation. Bien souvent, plus d’efforts sont mis sur l’aspect technique et moins sur la mise en marché. Pourtant, il en ressort qu’il nécessite autant sinon plus de ressources pour commercialiser une technologie que pour la développer. Bien sûr, un projet de dé-monstration, un prototype, ou des résultats d’essais sont essentiels à la vente et sont des étapes qui ne doivent pas être négligées, mais il faut savoir s’arrêter et foncer dès qu’on a de quoi à vendre.

Pour aider les entreprises à faire le passage de la RS-DE vers la commercialisation plus facilement, un programme de crédits d’impôt à la commercialisation (à l’image des crédits RS-DE) est proposé, entre autres, par l’industrie de l’environnement (Réseau Envi-ronnement et Écotech Québec). Puisqu’elle supporte l’embauche, cette approche s’avère très prometteuse, bien plus que de multiplier les programmes gouvernementaux d’aide à la commercialisation; il n’y a rien de mieux que d’avoir ses ressources consacrées à l’interne.

Et pour foncer encore plus, il faut sortir du Québec! C’est un genre de fidélité mal placé qu’ont certaines entreprises à vouloir réussir « chez nous », le Québec c’est petit et limité, pourquoi réduire nos chances? Le marché des États-Unis, par exemple, est un bon ter-rain pour commercialiser les technologies québécoises, non seulement pour son éten-due, sa proximité et les programmes d’échanges commerciaux avec le Canada, mais aussi pour sa culture d’affaires qui dé-montre plus d’aptitude au risque.

L’opportunité de bâtir son entreprise à partir d’une technologie issue du domaine public n’est finalement pas un appel à tous. Les défis reliés à la mise en marché d’une nouvelle technologie, combinés à la gestion d’une li-cence publique, au démarrage d’une entre-prise et souvent, à la nécessité d’exporter, exi-gent tout un savoir-faire, sans oublier, le courage de foncer. £

LE couraGe dE Foncer

1 2011. le Conseil de la science et de la technologie : « Avis - La gestion de la propriété intellectuelle dans les relations entre l'université et l'entreprise : pour une véritable dynamique d'alliances stratégiques ».

2 2005. Rapport du Groupe de travail sur la valorisation des résultats de la recherche mandaté par le ministère du Développement économique, de l’innovation et de l’Exportation du Québec

3 2002. association of university technology Managers. tiré d’un article de l’organisation Mondiale de la propriété intellectuelle : www.wipo.int/sme/fr/documents/spin_outs.htm


quel nom d’entreprise choisir?La dénomination sociale revêt une importance ma-jeure au plan de la communication et de la publici-té de l’entreprise, accordant à celle-ci une identité qui lui appartient. Avant d’être approuvé par les autorités gouvernementales pertinentes, le nom d’entreprise choisi devra satisfaire à certaines exi-gences :

1. le nom doit être distinctif;

2. le nom ne doit susciter aucune confusion avec une dénomination ou une marque de commerce existante;

3. le nom doit, selon la forme juridique choisie, comporter un élément juridique (par exem-ple, ltée, inc., corp. ou s.e.n.c.);

4. le nom ne doit comporter aucun terme inac-ceptable; et

5. le nom doit être en français.

Pour faire affaire au Québec, l’entrepreneur aura normalement à choisir un nom d’entreprise qui se compose d’un générique et d’un spécifique en français, où le générique sert à désigner l’activité générale d’une entreprise, et le spécifique sert à distinguer une entreprise d’une autre. Si l’entrepreneur opte pour un spécifique qui est dans une autre langue que le français, celui-ci devra s’assurer que le générique qui l’accompagne soit en français (par exemple, Boutique de produits na-turels Energía inc.).

Par ailleurs, si le nom d’entreprise utilisé s’apparente de trop près à une dénomination soci-ale ou une marque de commerce existante, le pro-priétaire de cette dénomination ou de cette marque de commerce pourrait poursuivre l’entreprise fau-tive pour obliger celle-ci à abandonner sa dénomi-nation, laquelle pourrait même être tenue à verser des dommages-intérêts.

quelle est la nature de la relation souhaitée avec les partenaires d’affaires?L’entrepreneur devra aussi se demander quelle est la relation qu’il désire avoir avec les per-sonnes-clés formant son entreprise. L’entre-preneur désire-t-il être le seul maître à bord et avoir des employés sous sa supervision, ou plutôt avoir des partenaires qui sont parties prenantes de son entreprise, par exemple, à titre d’action-naires? Dans ce dernier cas, il serait fort judicieux d’avoir une convention d’actionnaires afin de prévenir des difficultés qui pourraient être ren-contrées lors de situations futures, par exemple, lors d’une vente des actions de l’un des action-naires à une tierce partie.

L’entrepreneur devra également se questionner sur la nature des ententes qu’il souhaite avoir avec ses clients et fournisseurs, en prenant soin de s’assurer que celles-ci respectent les dispositions d’ordre public des différentes lois applicables, par exemple, en ce qui concerne les garanties offertes quant à ses produits et services.

conclusionÀ la lumière de ce qui précède, l’entrepreneur doit, dès le démarrage de son entreprise, identifier les opportunités et les dangers de l’environnement ju-ridique dans lequel il désire faire affaire, de même que consacrer les efforts nécessaires pour prendre les meilleures décisions qui s’imposent dans ce contexte. L’entrepreneur ne doit pas sous-estimer les conséquences pouvant découler du choix d’une forme juridique inadéquate ou encore, d’un nom d’entreprise pouvant prêter à confusion avec celui d’un compétiteur, car ces situations lui coûteront temps, argent et énergie, et c’est alors que celui-ci regrettera ne pas s’être posé les bonnes questions juridiques! £


sUzANNE LAUrENCELLE LeS défiS du démarrage d’entreprise et Le rôle-clé du mBa

Après avoir travaillé pendant plus de 20 ans dans le financement des entreprises, dont 13 ans en capital de risque pour un fonds spécialisé, aujourd’hui diplômée et spécialisée en gestion d’entreprises technologiques, Mme Laurencelle se spécialise ac-tuellement dans l’accompagnement d’entreprises en développement : « Arrivée en milieu de carrière, j’ai eu envie de réactualiser mes connaissances face à une économie de plus en plus orientée vers le savoir et l’innovation », souligne Mme Laurencelle. Grâce à sa formation, Mme Laurencelle peut ainsi mieux guider les jeunes entrepreneurs dans des situations d’incertitude économique et mieux évaluer les facteurs de succès qui assureront la réalisation du plan et de la stratégie d’affaires. « En 2012, le capital humain est un actif important souvent oublié et sous-estimé dans l’évaluation des entreprises », remarque-t-elle.

Le premier défi : le premier client

Pour les entrepreneurs technologiques, trouver le premier client peut représenter un défi de taille. Souvent, ce type d’entrepreneur sera davantage orienté « produit ». Il passera alors la majorité de son temps à peaufiner son produit afin de le rendre le plus parfait possible, sans consacrer suffisam-ment de temps pour sa mise en marché. Con-séquemment, cet entrepreneur risque d’arriver au bout de ses ressources financières et émotionnelles avant terme.

Pour Suzanne Laurencelle, consultante en gestion et financement chez SLG Conseil et mentor à la Fondation de l’entrepreneurship, pour réussir à passer le cap des cinq premières années, les entre-preneurs ont besoin de bien comprendre leur envi-ronnement d’affaires et doivent avoir une vision claire pour bâtir leur stratégie. Pour elle, c’est ici qu’entre en jeu le rôle du MBA-cadre : «Les entre-prises qui survivent après 5 ans répondent à un besoin et ont un certain avantage compétitif. Plus-ieurs facteurs peuvent influencer cette réussite : ’adaptation adéquate du produit au marché, une structure de coûts avantageuse ou réussir à se démarquer de ses concurrents », explique Mme Laurencelle.

chaque année au québec, il se crée environ 40 000 entreprises. après 1 an, 85 %

d’entre elles ont survécu. après 5 ans, il n’en reste que 51 %. c’est dire que la con-

joncture économique, le niveau croissant de complexité et d’incertitude dans les

marchés et la compétition pèsent lourd dans la balance lorsqu’il est question de

la longévité d’une entreprise québécoise. dans ce contexte d’incertitude, qui peut

guider l’entrepreneur vers le chemin du succès?

Sandrine Boisjoly


Souvent, on entend qu’un produit ne s’est pas bien vendu puisqu’il était en avance sur son temps. Sel-on Mme Laurencelle, ce problème peut être évité : « Une bonne façon de contourner cette probléma-tique est de voir si l’idée de base de l’entrepreneur a le potentiel que l’on croit, et ce, avant de dépenser toutes ses économies », explique Mme Laurencelle. Le MBA-cadre peut aller à la rencontre de clients potentiels avec l’entrepreneur pour tester leur inté-rêt. « Si ce n’est pas concluant, on passe à autre chose », précise-t-elle. Ainsi, les ressources sont utilisées de façon dosée et réfléchie. « Il arrive sou-vent que le client potentiel soit intéressé à l’un des attributs du produit et non à son ensemble. L’entrepreneur pourra accepter de faire le dével-oppement avec le client pour arriver à un produit final qui résoudra le problème particulier de ce dernier », pointe Mme Laurencelle. Cela amène même une valeur ajoutée au produit, maintenant adapté aux besoins de l’heure. Le succès ne sera que plus prometteur.

et le Mba-cadre dans tout ça?

Pour Mme Laurencelle, le MBA-cadre est un gé-néraliste apportant rigueur et structure à une entre-prise. Inversement, l’entrepreneur est souvent un concepteur passionné avec une vision, ayant cepen-dant besoin d’être appuyé au point de vue de la ges-tion : « S’il ne peut lui-même le faire, quelqu’un doit veiller à se pencher sur les données factuelles du marché, des clients, du processus d’achat, de la con-currence, de sa structure de coûts et de tout l’écosystème de son plan d’affaires », dit-elle. « Le plus tôt cet entrepreneur s’entoure de personnes compétentes et complémentaires, le mieux sera-t-il outillé pour prendre les bonnes décisions », précise Mme Laurencelle.

D’autres défis : l’engagement raisonné

Il est primordial pour l’entrepreneur de veiller à ne pas épuiser ses ressources, tant émotionnelles que financières, rapidement. Il faut savoir prendre des risques, mais des risques calculés. Pour se faire, l’experte conseille à ses clients de garder les coûts bas et une trésorerie serrée. Pourquoi ne pas s’équiper d’outils usagés? Y a-t-il une possibilité d’échanges de services? Ainsi, les sous économisés permettront à l’entrepreneur de mettre toutes les chances de son côté. « Un bon entrepreneur sait s’entourer de personnes compétentes et complé-mentaires, mais possède aussi de l’imagination, de la persévérance, un esprit d’équipe et de l’intégrité », conclut-elle.

les principales causes d’échec

Malgré une volonté de fer, il arrive parfois que l’entrepreneur se bute à un échec : « Dans la plupart des cas, l’erreur provient d’un management ineffi-cace », explique Mme Laurencelle. La mauvaise compréhension des éléments stratégiques du marché, la mauvaise exécution du plan d’affaires (dit « l’éparpillement »), la sous-estimation de la ré-action de la concurrence ou une réaction tardive, une tarification inadéquate ou une sous-estimation des besoins de la trésorerie sont des éléments qui peuvent mener vers un échec.

Les succès les plus retentissants découlent de produits qui modifient la façon de faire dans la vie quotidienne ou professionnelle. Plusieurs entre-prises québécoises réussissent à tirer leur épingle du jeu sur la scène nationale et internationale. « Il faut voir grand et vouloir changer les choses », con-seille Mme Laurencelle.

En résumé, l’entrepreneur est certes motivé par l’action et l’urgence, mais il doit également faire preuve de patience et savoir bien s’entourer… d’un MBA-cadre par exemple! £

BÂTIR DEMAIN AU QUOTIDIENDe par son origine, ses valeurs et ses pratiques, le Fonds de solidarité FTQ a adopté une stratégie liée aux objectifs de développement durable d’ordre économique, social autant qu’environnemental, qui contribue à FAIRE TOURNER L’ÉCONOMIE D’ICI.

FondsFTQ

fondsftq.com

LE GALA DU MBA DE L’ANNÉEune réussite !


les convives qui apprécient la magnifique

soirée.

nombreux sont ceux qui ont revêtis nœud papillon et robe longue pour venir honorer le lauréat à cette soirée digne des oscars. Chaque année, cette activité phare de l’association a pour but de rendre hommage à un MBa dont la carrière exemplaire a contribué de façon signifi-cative au développement économique du Québec. ainsi, pour sa 32e édition, l’aMBaQ a tenu à honorer les nom-breuses réalisations de M. Jean Houde, en l’honorant du titre MBa de l’année 2012.

l’hommage a pris place dans la somptueuse salle des pas perdus de la gare patrimoniale, où le traiteur du Fair-mont Reine-élizabeth s’est affairé à satisfaire les convives présents. le lauréat étant un grand amateur de violons,

les invités ont eu droit à un concert donné par des vio-lonistes de grand talent tout au long de la soirée. pour débuter l’hommage, une sympathique vidéo fut diffusée, où plusieurs amis et proches de M. Houde, notamment la sœur du récipiendaire, lucie Houde, l’ont dépeigné comme une force tranquille d’une grande rigueur intel-lectuelle.

vers la fin de la soirée, lors de la remise de sa plaque honorifique, M. Houde a débuté son allocution avec lé-gèreté : « alors, il est maintenant 22 h 10. J’ai un long discours, préparez-vous !», ce qui en fit rire plus d’un. son discours fut empreint de gratitude et de reconnais-sance pour le métier de la fonction publique, M. Houde en

Sandrine Boisjoly Le Gala du mba de l’année 2012, qui célébrait monsieur jean Houde,

président du conseil d’administration chez finance montréal, s’est déroulé à

la Gare Windsor le 15 novembre dernier.


Mme lorraine pintal qui a animé la soirée avec brio !

Monsieur Jean-pierre Chabot, vice-président opérations,

Financière sun life, et président du conseil de

l’association des MBa du Québec

Monsieur Jean-pierre Chabot, vice-président opérations, Financière sun life, et président du conseil de l'association des MBa du Québec et Madame Josée Rondeau| Monsieur Richard Boudreault, président, chef de la direction et administrateur d'orbite | Monsieur andré Côté, Directeur du développement des affaires institutionnelles, Raymond Chabot Grant thornton, et Madame Jeanne D'arc laliberté | Madame Ghislaine Daoust et Monsieur Jacques Daoust, président et chef de la direction d'investissement Québec | Madame Jeanne leclerc et Monsieur Jean Houde, président du conseil d'administration de Finance Montréal, MBa de l'année 2012 | Monsieur Gilles Coulombe et Madame isabelle Hudon, présidente, Financière sun life, Québec | Monsieur Jean-sébastien lamoureux, Conseiller principal, Cabinet de relations publiques national, et président de l'association des MBa du Québec et Madame Marie-Claude taillefer | Monsieur pierre lafrenière, premier vice-président au Financement des Comptes Majeurs et Mandats chez investissement Québec et également membre du Comité de direction de l'aMBaQ et président du Comité organisateur du Gala de ce soir et Madame Cindy Cannon, Directrice du Bureau du président et Chef de la direction d'investissement Québec | Monsieur Gérard Coulombe, associé, lavery

faisant lui-même partie : « Je me considère avocat, MBa et financier. Mais ma carrière, je l’ai bâtie grâce aux gens avec qui j’ai travaillé. plusieurs d’entre nous ici ont eu des carrières enrichissantes. à présent, il faut que nos jeunes puissent à leur tour se réaliser. C’est un rôle qui nous incombe », conclut-il. une dernière note que les convives

ont semblé apprécier : « J’ai trouvé son discours très in-spirant pour nous tous et ses nombreuses réalisations font de lui un lauréat tout désigné », confirme Jacques Ménard, président chez BMo et récipiendaire du MBa de l’année en 1990.


M. Jean Houde, MBA président du conseil d’administration de finance montréal

né à shawinigan, monsieur Houde a fait ses études au séminaire de nicolet et a obtenu un baccalauréat ès arts. avocat de profession, il a obtenu sa licence en droit et est titulaire d’une maîtrise en administration des affaires de l’université laval. il est marié à madame Jeanne leclerc.

il a commencé sa carrière à titre d’adjoint au secré-taire général du Conseil exécutif au gouvernement du Québec. il a été secrétaire du ministère de l’industrie et du Commerce du Québec. il a occupé différents postes chez Hydro-Québec et auprès d’importantes institutions financières. il a acquis une vaste expérience dans le do-maine financier à la société générale de financement, à

la Banque nationale du Canada, à investissement Québec et au ministère des Finances du Québec. il a été sous-ministre des Finances du Québec de 2005 à 2009. au cours de l’année 2010, il a agi à titre de conseiller à la direction chez Deloitte.

Monsieur Houde siège aux conseils d’administration du Centre financier international de Montréal, d’innovassu, assurances générales et au comité d’audit de cette so-ciété, de la Banque nationale du Canada et au comité d’audit et de gestion du risque de cette institution.

Depuis décembre 2010, monsieur Houde est président du conseil d’administration de Finance Montréal, la grappe financière du Québec. avec ses collègues du milieu finan-cier, il contribue au développement du secteur financier québécois.

la remise officielle de la plaque de reconnaissance. Félicitations M. Houde!

M. Jean Houde qui

s'adresse à ses invités

GALA DU MBA DE L'ANNÉEune réussite !


Monsieur Houde occupe présentement la fonction de président du conseil d’administration de Gaz Métro. il est vice-président du conseil d’administration de Joa Groupe Holding et siège au comité d’audit et au comité de res-sources humaines de cette société française. il a été pré-sident du conseil d’administration de la Chambre de com-merce du Québec, président du conseil d’administration de la société minière Cartier. il a siégé aux conseils d’administration de la société nationale de fiducie, de la Fondation de l’Hôpital sacré-Cœur de l’Hôpital louis- Hippolyte-lafontaine et de l’université laval ainsi qu’au conseil d’administration de la Fondation de cette même institution.

tout au long de ces années, monsieur Houde a su s’impliquer et accorder de l’importance au domaine des arts sous toutes ses formes, ayant siégé au sein de dif-férents conseils d’administration, dont le Musée d’art contemporain, la Fondation Jean Duceppe, le théâtre du nouveau Monde et le Centre d’arts orford. Depuis 2009, il siège à titre de membre du conseil d’administration des violons du Roy et de la Chapelle de Québec.

l’aMBaQ ainsi que tous ses membres tient une fois de plus à féliciter le lauréat de l’année 2012, M. Jean Houde.

l’aMBaQ tient à rappeler que cette soirée n’aurait pu avoir lieu sans le support de ses principaux commandi-taires, Banque nationale, la Financière sun life et Ray-mond Chabot Grant thornton.

Foie gras de canard, marmelade de carottes et d’agrumes. Quel régal !

Monsieur Jean-sébastien lamoureux, Conseiller principal, Cabinet de relations

publiques national, et président de l’association des MBa du Québec

les violonistes du Groupe Mercure


GALA DU MBA DE L'ANNÉEune réussite !

Programme d’assuranceshabitation et auto

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Grâce à paul Chacra et le groupe 1945, les invités ont dansé toute la soirée !

le groupe linkedin de l’aMbaq : la réflexion du moisle groupe linkedin de l’aMBaQ connaît un succès fulgurant depuis sa création et compte aujourd’hui plus de 2 700 membres. l’aMBaQ invite tous ses membres à joindre ce groupe, riche en discussions et réflexions de toutes sortes.

l’aMBaQ publiera cette année, dans chacune des éditions du Bulletin, un commentaire diffusé sur linkedin qu’elle juge digne de mention :

Dans la foulée des scandales actuels, devrions-nous avoir un code d'éthique pour tous les MBA ? (discussion lancée par Didier rabette, MBA)

Michel tardif, CpA, CMA, MBA • Je crois qu'il faut distinguer code d'éthique et gouvernance d'entreprise. Bien qu'un code d'éthique MBa soit une excellente idée, il ne faut pas penser qu'il évitera des scandales du genre de ceux dévoilés à la commission Charbonneau. par définition, un code ou une loi sans mécanisme de surveillance et sans pouvoir punitif est un coup d'épée dans l'eau. Depuis toujours, il est de la responsabilité de chaque entreprise, privée ou public, de mettre en place les contrôles requis pour assurer la saine gestion de ses actifs humains et matériels.

pArtENAirEs priNCipAUx

pArtENAirEs MAjEUrs

pArtENAirEs AssoCiÉs

pArtENAirEs CoLLABorAtEUrs

Un grand merci à tous nos partenaires :


l’exposé de M. Morin se voulait une expli-cation à plusieurs questions entourant le thème des intérêts étrangers au Québec : Comment le Québec se positionne-t-il dans l’écosystème actuel? Est-ce que notre vi-sion négative des intérêts étrangers dans nos entreprises reflète bien la réalité? En effet, depuis les 10 dernières années, les exemples d’entreprises québécoises achetées par des intérêts étrangers abon-dent : Microcell à Rogers, alcan à Rio tinto et Dollarama à Bain Capital : « par-tout dans le monde, les investissements étrangers sont en nette progression, spé-cialement depuis 1995 », nous apprend M. Morin.

plusieurs achats étrangers ont permis à nos entreprises d’augmenter leur expertise, notamment en gestion et en logistique. M. Morin cite le cas de Dollarama, où depuis son acquisition, il s’est créé 85 emplois à son siège so-cial. la chaîne ouvre maintenant un magasin aux deux jours au Canada.

pourtant, certains voient d’un mauvais œil ces acquisi-tions étrangères, puisqu’elles causeraient une perte de notre identité. le conférencier cite l’exemple de Rona, qui a refusé l’offre de la chaîne américaine lowe’s. une his-toire que les partis politiques ont vite fait de s’approprier lors de la dernière campagne électorale provinciale.

Qu’à cela ne tienne, M. Morin est con-vaincu que nos entreprises sont plus prédatrices que proies. à titre d’exemple, depuis un an, 25 entreprises canadiennes ont été achetées, contre 151 entreprises étrangères achetées par des intérêts ca-nadiens. plus près de nous, en 2012, 11 compagnies québécoises ont été achetées, mais 29 entreprises étrangères ont été ac-quises. Cela représente une différence de 2,6 % en faveur du Québec.

De par leur culture d’ouverture et d’intégration, les entreprises québécois-es réussissent à tirer leur épingle du jeu. l’achat de logica par CGi, de Fiducie aGF par la Banque laurentienne et de statoil

par Couche-tard le démontre. « le Québec inc. est fa-vorisé sur plusieurs points lorsqu’il fait des acquisitions à l’étranger. notre mentalité d’intégration, la perception positive à l’étranger dont nous jouissons et la compétence de nos gens motivent les compagnies étrangères à nous accueillir », explique M. Morin.

conseils pour une acquisition réussie

pour réussir une acquisition d’une entreprise étrangère, l’entreprise québécoise doit posséder une stratégie très claire, un réseau de contacts solide et surtout, faire preuve de patience. « après l’étape de la négociation vient l’étape de la transaction, la plus importante. il faut savoir être transparent, faire preuve de rigueur et d’intégration », souligne M. Morin.

Bref, le portrait des acquisitions par des intérêts étrang-ers au Québec n’est donc pas si sombre que l’on peut le croire, et même, il semblerait que ce soit le Québec qui ait le plus à y gagner : « l'investissement étrang-er peut s'avérer très payant pour le Québec », conclut M. Morin. £

LEs ENtrEprisEs DU QUÉBEC iNC. : pRoiEs ou pRéDatRiCEs ?Sandrine Boisjoly À l'occasion d'un midi-conférence organisé par l'Association des MBA du Québec le 31 octobre dernier, Gaétan Morin, premier

vice-président au développement corporatif et aux investissements du Fonds de solidarité FTQ était venu lancer le débat sur la délicate question des acquisitions de nos entreprises d’ici à des intérêts étrangers. Portrait surprenant de nos entreprises dans le jeu des acquisitions d’envergure.

Gaétan Morin premier vice-président au

développement corporatif et aux investissements du Fonds de

solidarité FtQ

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Mais pourquoi faire partie d’un Cercle d’échange me direz-vous? pour souheil J. Chaker, directeur principal au support transactionnel chez Raymond Chabot Grant thornton et membre du Cercle comptabilité et services financiers depuis 2 ans, l’expérience continue d’être concluante : « J’apprécie l’ensemble de l’œuvre de l’association surtout pour ses conférences, mais aussi parce qu’elle me permet de rester à jour dans mon do-maine par le biais d’échanges avec les membres de mon Cercle », explique-t-il.

véronique Coutu, conseillère aux communications et au développement économique à la Caisse de dépôt et placement du Québec, est responsable du cercle des pro-fessionnels du marketing depuis maintenant 3 ans : « au début, j’ai décidé de m’impliquer surtout par curiosité. puis, j’ai sauté à pieds joints dans ce rôle lorsque j’ai con-staté que les membres étaient très dynamiques et pos-sédaient des parcours tous très variés », explique-t-elle.

les Cercles d’échanges sont un moyen propice à la créa-tion d’un solide réseau de contacts dans votre domaine et qui vous suivra tout au long de votre carrière. En effet, les Cercles d’échange sont des communautés d’intérêts privilégiées, composées d’une vingtaine de membres de l’association souhaitant s’impliquer et partageant une passion commune. les membres se rencontrent mensu-ellement (habituellement sur l’heure du lunch ou lors d’un 5 à 7 à Montréal) afin de discuter de sujets d’intérêts ou d’assister à des présentations données par des experts dans leur domaine.

Lancement de la saison 2012-2013 des Cercles d’échange de l’Association des MBA du Québec : nouveaux visages et conversations animées dans une ambiance décontractée

Sandrine Boisjoly Une nouvelle saison s’est amorcée pour les Cercles d’échange à l’Association des MBA du Québec! Les membres de l’AMBAQ ont ainsi été conviés le jeudi 20 septembre dernier au resto-bar le Newtown afin de discuter avec les responsables des Cercles d’échange et plusieurs de leurs membres présents, ce qui leur a permis de découvrir ce qu’ont à offrir les Cercles d’échange et également développer des liens professionnels


un verre à la main, les membres se rencontrent et échangent.

Ce fut une soirée réussie, où beaucoup de contacts furent

créés!

« je trouve la formule simple, souple, efficace, abordable

et enrichissante sur le plan des rencontres. Le climat

est convivial et se prête bien aux rapprochements

sociaux. personnellement, j'ai obtenu un mandat d'un

des participants dans la dernière année et lui comme

moi avons retiré des dividendes de notre connaissance

commune. comme on dit, c'est un win-win. »

gérald St-Pierre, courtier immobilier chez Coldwell BankerMembre du Cercle travailleurs autonomes,

consultation et entrepreneuriat

« Le groupe d'échange des entrepreneurs de l'ambaq

(remba) m'offre l'opportunité de rencontrer d'autres

personnes qui comme moi sont en démarrage

d'entreprise. La cordialité des participants du groupe

remba et leur solide expérience de travail me permet

non seulement d'approfondir mes connaissances

professionnelles mais également d'identifier de

nouvelles opportunités. »

guy le Houillier, propriétaire Eostrat, strategies & ManagementMembre du Cercle travailleurs autonomes,

consultation et entrepreneuriat

D’ailleurs, il vous est toujours possible de soumettre votre nom si vous avez un intérêt pour ce type de réseautage ou encore, pour vous impliquer dans l’un ou l’autre des Cercles. Que ce soit pour un groupe qui est déjà formé, en formation ou pour l'un de ceux qui débuteront très bientôt, n’hésitez pas à transmettre vos coordonnées et votre intérêt à Mme Mélanie vigneault ([email protected]) qui vous mettra en contact avec la personne responsable.

nous vous rappelons que l'accès à un Cercle d'échange est inclus à votre abonnement à l'aMBaQ.

rappel des six Cercles actifs de l’AMBAQ :

CEo pour les présidents, les fondateurs de moyennes/grandes entreprises et hauts dirigeants, responsable Jean lapierre;

pMo pour les gestionnaires de projets, responsable Fadi nadji;

CMo pour les professionnels du marketing (avec des sous-groupes pour les ventes, la communication/publicité et la recherche marketing), responsable véronique Coutu;

ti pour les technologies de l’information, responsable Jean lapierre;

Cfo pour les comptables et professionnels en services financiers, responsable Carl nadon;

1xo pour les travailleurs autonomes, la consultation et l’entrepreneuriat, responsable Jean lafond.

Les Cercles d’échange de l’AMBAQ : des témoignages d’appréciation concluants!Les Cercles d’échange connaissent un très grand succès auprès des membres de l’AMBAQ, comme en font foi les quelques témoignages d’appréciation suivants :


positivisme, calme et persévérance. trois qualités qui ont permis à l’ancienne patineuse de vitesse d’obtenir une place sur le podium à trois reprises. sa philosophie: « Des gens très ordinaires peuvent accomplir des choses extraordinaires en y mettant le temps et l'énergie et en n'abandonnant jamais. »Et il en va de même en affaires, car comme aux Jeux, le chemin vers le succès est parse-mé de défis.

née dans le quartier à cette époque peu favorisé du pla-teau Mont-Royal, la jeune nathalie décide de s’inscrire au club de patinage de son quartier. C’est le déclic. Malgré tous ses efforts, ses débuts en patinage professionnel sont difficiles. nathalie n’obtient toujours pas de place sur le podium ni dans l’équipe nationale : « n’étant pas la plus douée, je devais mettre les bouchées doubles pour arriver au même niveau que les autres », explique-t-elle. Mais plutôt que de mettre l’accent sur le résultat obtenu, son

entraîneur préfère l’encourager pour les efforts fournis, une philosophie qui détonne dans ce milieu ultra com-pétitif. Finalement, la persévérance et le positivisme de nathalie portent fruit : elle devient membre de l’équipe nationale en 1981. tout s’enchaîne alors : elle gagne trois fois le titre de championne mondiale individuelle en 1991, 1993 et 1994, et finalement, on lui accroche trois médai-lles olympiques au cou, dont une or.

après avoir troqué ses patins pour un micro et une plume pour divers magazines et stations de radio, nathalie est nommée chef de mission de l’équipe canadienne pour les Jeux olympiques d'hiver à vancouver en 2010. nathalie accepte alors de retourner à ses premiers amours, cette fois sans ses patins. le 21 février 2010, alors que tout semblait avoir été prévu dans les moindres détails, l’impensable se produit : un proche d’une athlète décède lors des Jeux, en l’occurrence la mère de la patineuse artistique Joannie Rochette. les mécanismes de gestion de crise se mettent dès lors en marche dans la tête de nathalie. Elle et son équipe se préparent à toute éven-tualité, à savoir si l’athlète décide de partir ou de rester. Joannie décide de rester et remporte finalement une mé-daille de bronze.

« toutes ces épreuves m’ont donné une certitude, c’est que l’élément-clé de toute réussite doit comprendre une attitude positive, une croyance en ses capacités et une sérénité à toute épreuve. » Et comme elle le dit si bien, il faut faire partie de la solution et non du problème. £


DE L’oLyMpisME AUx AffAirEs : lEçons à tiRER pouR votRE CaRRièRE paR la MéDailléE NAthALiE LAMBErt Sandrine Boisjoly

les discussions allaient bon train entre les membres présents.

la conférencière et ex-athlète olympique nathalie lambert

s'adressant à l’auditoire.

«Je n’étais pas la plus talentueuse, loin de là. Lors de mes premiers Jeux du Québec, j’ai fini 18e… sur 18. Mais j’étais très tenace et assidue. En 1987, je devenais vice-championne du monde puis en 1991, championne du monde», lance avec aplomb Nathalie Lambert, s’adressant aux nombreux invités présents à la première activité organisée cette année par le Comité Échanges et Découverte au Club Sportif MAA, où l’ancienne patineuse de vitesse occupe maintenant le poste de directrice des communications. Portrait inspirant d’une olympienne de renom devenue femme d’affaires accomplie.


Claude Paul-Hus, MBA, FCPA, FCMA directeur général de la société québécoise d’information juridique (soQUiJ ), il est également chargé de cours à l’ÉNAP à Montréal

D’entrée de jeu, mentionnons que les documents qui contiennent peu de pages, bien structurés et concis sont toujours appréciés. si nécessaires, des informations plus détaillées peuvent être mises en annexes. par contre, le lecteur doit toujours être en mesure de prendre une déci-sion ou de comprendre l’essentiel de l’information sans avoir obligatoirement besoin de lire les annexes.

En général, le document devrait contenir les sections suivantes :

> But du document

> Mise en contexte

> analyse

> lien avec les orientations stratégiques ou le plan d’affaires

> Recommandation s’il s’agit d’un dossier pour décision ou Conclusion s’il s’agit d’un dossier pour information

> suivi

but du document

on indique clairement au lecteur l’objectif du document et s’il s’agit d’un document pour décision ou pour informa-tion.

Dans certains cas, il peut être utile de spécifier ce que le document ne traite pas. surtout dans des dossiers ayant une certaine similitude alors que le lecteur pourrait s’attendre à voir de l’information qu’il ne retrouvera pas.

tenez-vous en toujours à l’objectif énoncé au début du document. ne vous égarez pas sur d’autres sujets.

Mise en contexte

Cette section permet de prendre du recul, de mettre le dossier en perspective. Cela peut également permettre à un nouvel intervenant de se renseigner sur l’historique du dossier.

analyse

on analyse la question qui fait l’objet du document sous tous ses angles, c’est le cœur du document. nous liv-rons le fruit de nos recherches et de notre réflexion. selon la nature du dossier, on élaborera sur les dimensions technique, commerciale, légale, éthique, etc. on pour-rait également traiter des questions liées aux risques et à l’échéancier.

lien avec les orientations stratégiques ou le plan d’affaires

lorsqu’on approuve un projet ou un dossier, il faut s’assurer que ce dernier contribue à la réalisation des objectifs stratégiques et à la création de valeur pour les parties prenantes. Dans ce contexte, il faut démontrer clairement comment la recommandation contribuera pos-itivement à l’organisation.

recommandation (dossier pour décision) ou conclusion (dossier pour information)

il est à noter qu’un dossier pour information n’est jamais uniquement informatif car tôt ou tard des décisions seront prises. l’organisation aura fait un apprentissage utile qui éventuellement devrait entraîner une décision, selon les succès ou les difficultés déjà observées.

suivi

il est important d’indiquer au lecteur quelles seront les prochaines étapes dans le dossier.

conseils de rédactionles organisations encouragent le travail d’équipe et la consultation. néanmoins, pour des raisons de cohérence et d’efficacité, la rédaction d’un document doit être la re-sponsabilité d’un seul individu. En tant qu’auteur princi-pal, vous aurez donc à déterminer à qui s’adresse votre document et le rédiger en fonction du destinataire final.

avoir une bonne compétence en rédaction est une qualité fortement remarquée par la haute direction des organisations.

Les mba doivent le réaliser s’ils veulent se démarquer.

voici quelques conseils qui pourraient vous être utiles.

DEs ÉCrits profEssioNNELs : un plus pour votre carrière

assurez-vous d’exposer clairement la matière traitée et les questions clés de votre document.

utilisez un français de qualité, clair et précis et évitez les erreurs orthographiques, de syntaxe ou des anglicismes. évitez également les phrases et les paragraphes longs et compliqués, les termes techniques et les abréviations peu connus.

accordez toute l’importance nécessaire aux éléments qui donnent du fini à votre travail, mais attention à l’information superflue.

Mesurez bien les affirmations que vous énoncez dans un document; celles-ci doivent reposer sur des faits et non sur des jugements de valeur. évitez d’alourdir le document en ajoutant des généralités ou des évidences.

Enfin, assurez-vous de vous conformer aux exigences de votre organisation en matière de mise en forme et de présen-tation de documents.

précision et absence de droit à l’erreur : il est important d’utiliser des termes précis, les mots ont un sens.

Certains pourraient avancer l’idée que pour être plus efficace, nous devrions tolérer une certaine marge d’erreur. l’efficacité ne s’obtient pas en diminuant la qualité des documents, mais en diminuant leur longueur et en les structurant de façon claire et concise.

niveau et perspective temporelle :En règle générale, on ne traite pas de question stratégique et opérationnelle dans le même document. C’est la même chose pour les documents traitant de questions à court terme ou à long terme.

tous ces documents sont pertinents, mais pas dans les mêmes occasions et les lecteurs visés ne sont pas néces-sairement les mêmes.

consultation et qualité de l’information :avant de finaliser votre document et le soumettre à une in-stance, assurez-vous d’avoir recueilli et vérifié toutes les informations nécessaires pour supporter votre recommanda-tion ou votre conclusion. autrement, votre crédibilité pourrait en être affectée.

si la question que vous traitez comporte un aspect qui pourrait avoir un impact important sur un autre secteur de l’organisation, elle devrait faire l’objet de discussions pré-alables avec le secteur concerné. Cela évitera de longues discussions entre seulement deux personnes lors d’une réunion : c’est une question d’efficacité et de courtoisie.

Vulgarisation :ne perdez pas de vue que le lecteur ne maîtrise pas néces-sairement le sujet présenté, mais qu’il doit néanmoins être en mesure de bien comprendre le dossier et les enjeux afin que la lecture du document soit utile à l’organisation.

sens politique :Quoique les membres des instances où vous soumettrez votre document l’analyseront sous plusieurs angles, notamment les angles stratégiques et politiques, rien ne vous empêche de faire de même avant de le déposer.

le dossier peut être pertinent en temps normal, mais le con-texte actuel n’est peut-être pas approprié.

soyez votre critique le plus sévère :Relisez votre document de façon critique à quelques reprises. Mettez-vous à la place d'un autre, anticipez ce que pour-raient être les critiques.

Dans certains cas, vous pourriez demander à un confrère de travail de faire une lecture, choisissez quelqu’un qui a un sens critique. un admirateur inconditionnel n’est d’aucune utilité professionnelle.

conclusionn’oubliez pas que pour atteindre vos objectifs profession-nels, vos documents doivent convaincre et séduire le lecteur. l’application de ces consignes pourrait y contribuer. à vous maintenant d’acquérir votre méthode de travail pour y par-venir. £

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De même, les choix stratégiques qu’ils posent et la co-hérence avec laquelle ils les mettent en œuvre dans le développement interne et externe de leur entreprise, con-stituent des facteurs déterminants de réussite.

Des études démontrent que parmi les valeurs les plus chères aux dirigeants figurent l’intégrité, la transparence, une hiérarchie légère, la flexibilité, l’esprit d’équipe et la qualité. Quant aux stratégies, les dirigeants qui démarrent leur entreprise en posant une réflexion préalable et en dé-finissant une direction claire qu’ils communiquent à leur équipe et sur laquelle ils maintiennent le cap, gagnent à long terme le pari de l’adhésion de leurs partenaires, de l’engagement de leurs troupes et de la fidélisation de leurs clients.

se lancer en affaires commande une réflexion sur le sens – la valeur signifiante – que vous souhaitez imprimer à votre entreprise. Créer une entreprise à son image, quoi de plus attrayant pour prendre son élan? Mais ce n’est pas tout. En fait, ce n’est qu’un début. votre réalité d’affaires – que vous en soyez au stade de démarrage ou à un cycle de vie ultérieur de votre entreprise – doit aussi être définie de façon encadrée et structurée tout en conservant un caractère de souplesse et d’ouverture à l’évolution.

plan « d’à faire »

la préparation d’un plan d’affaires constitue l’un des grands chantiers de travail à réaliser au moment de se lancer en affaires, en particulier parce qu’un tel docu-ment vous sert à approcher d’éventuels partenaires, fi-nanciers ou autres. également, parce qu’il vous permet de coucher sur papier les paramètres à l’intérieur desquels vous définirez une vision de l’entreprise et ses valeurs. un plan d’affaires est un repère important au début du cycle de vie de votre entreprise, tout comme au long de son développement. assurez-vous de l’appuyer par des plans d’actions annuels simples, concrets et réalistes, que vous revoyez d’année en année à la lumière de vos résultats. Des conseillers en planification stratégique peuvent vous aider à toutes les phases de son élaboration.

un plan d’affaires vise dans un premier temps à bross-er un tableau de la situation actuelle et du contexte d’affaires à l’intérieur duquel vous évoluerez. votre con-naissance des besoins et des attentes de la clientèle à l’égard de vos produits et services, basée entre autres sur votre propre expérience du secteur d’activités choisi, constitue la base de l’information destinée à vous aider à bâtir votre plan d’affaires. vous pouvez également vous appuyer sur de l’information tirée d’études existantes, de statistiques disponibles auprès d’organismes accrédités, de recherches sur internet, de regroupements de gens d’affaires, ou de discussions auprès de votre entourage proche, de collègues, de contacts sur les médias sociaux ou de partenaires éventuels. En résumé, le plan d’affaires couvre une réflexion et une analyse des aspects suivants :

> une description des services ou produits offerts, et de la clientèle visée;

> la nature de l’industrie, ses tendances et ses particu-larités (réglementation, publique ou parapublique, facteurs économiques, sociaux et culturels);

> les principaux acteurs (partenaires, fournisseurs, dis-tributeurs, conseillers);

> la tarification des services ou le prix des produits;

> les facteurs de risque;

> l’identification de la concurrence, et de ses forces et faiblesses;

> vos opportunités et les avantages concurrentiels de l’entreprise.

le plan d’affaires situe l’entreprise au moment présent de son cycle de vie, et ouvre sur ses perspectives fu-tures de développement : la vision. où voyez-vous votre entreprise d’ici trois à cinq ans? Quels sont les grands objectifs que vous souhaitez atteindre sur cet horizon de temps? Qu’est-ce qui vous anime vraiment à lancer votre entreprise? Quels sont les valeurs fondamentales et les principes directeurs qui guideront vos actions et vos déci-sions d’affaires, convaincront la clientèle d’acheter vos produits ou de recourir à vos services, et mobiliseront vos partenaires, employés, conseillers et fournisseurs. votre vision – la raison d’être de votre entreprise – est un facteur distinctif de premier plan : faites-en un énoncé simple, succinct et clair.

« s’ÉLANCEr EN À fAirE »Au-delà des nombreuses considérations liées au démarrage de votre entreprise, le besoin viscéral que ressentent des entrepre-neurs à se lancer en affaires provient en bonne partie d’une motivation profonde à offrir des services ou à créer des produits qui s’appuie sur leurs convictions personnelles.

denyse Thiffault, MBA

l’étape suivante sert à fixer des objectifs réalistes, ré-alisables et mesurables à l’intérieur d’un plan pouvant s’échelonner sur une période de 12 mois – c’est votre plan d’actions. C’est comme si vous « découpiez » votre vision en objectifs annuels. En général, c’est à ce stade-ci que les plans d’affaires faillissent : les objectifs sont soit trop nombreux, trop ambitieux, pas assez précis, soit car-rément irréalistes. la simplicité et la rigueur sont de mise.

votre plan d’actions vous permet d’établir vos priorités en fonction d’un échéancier : donner un nom à votre entre-prise et lui créer une image – logotype, cartes d’affaires, papeterie; dotation de ressources – financières, tech-nologiques, humaines; élaborer votre approche market-ing et votre liste de clientèle potentielle; développer vos outils de communication – site Web, présence sur les médias sociaux, relations média, publicité; définir des mécanismes de suivi et de mesure des résultats – en termes de développement de clientèle, de revenus et de dépenses.

il n’y a rien de plus valorisant et de plus motivant que de suivre la progression de votre entreprise. le fait de vous doter de plans d’actions annuels vous permet de prendre du recul et d’analyser le chemin parcouru. Cette démarche vous aide à faire le point sur ce qui a bien ou moins bien fonctionné, et à apporter des correctifs au besoin. Elle encadre vos efforts et vos énergies consacrés au démar-rage et à la gestion de votre entreprise au quotidien.

si vous avez l’âme d’un entrepreneur et que vous vous sentez prêt à vous « élancer », votre liste de choses « à faire » peut paraître fastidieuse, à commencer par la réflexion sur les valeurs, la vision et le caractère distinc-tif que vous souhaitez imprimer à votre entreprise. aussi, bien que l’exercice de préparation d’un plan d’affaires et des plans d’actions qui en découlent puisse en rebuter plus d’un, ceux-ci ont tout avantage à rester simple au-tant dans leur forme que dans leur contenu.

l’auteure

Conseillère, auteure et conférencière, Denyse thiffault est une entrepreneure et gestionnaire qui compte plus de vingt ans d’expérience en matière de planification stra-tégique et de gestion d’entreprises. Elle a occupé des fonctions de haut niveau en administration, en market-ing et développement d’affaires, et en communications corporatives et affaires publiques, au sein d’organisations d’envergure nationale et internationale. En plus de pro-noncer des conférences sur ces sujets, elle est l’auteure de « Marketing, communication et développement d’affaires en milieu juridique » publié aux éditions Yvon Blais (thomson Carswell). £


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« s’ÉLANCEr EN À fAirE »


Gouvernance et stratéGie | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Hugues Lacroix MBA, CA, iAs.A

Président de lacroix groupe Conseil, une firme de conseils stratégiques en gouvernance et gestion d'entreprise, il est administrateur accrédité de l'Institut des administrateurs de Société (IaS), pour lequel il était Vice-président au Québec. Il est également co-auteur de plusieurs recueils de cours sur la gouvernance qu’il enseigne via le programme des MPa du MdEIE, à l’OCaQ, aux MBa de divers universités et au programme de développement des administrateurs de l'IaS.

détour par une pMe

vous avez probablement reçu le message à l’effet que, d’ici 10 ans, une grande partie des entrepreneurs (75%) voudront prendre leur retraite et que conséquemment ils devront soit transmettre leur entreprise à la prochaine génération ou au groupe de direction, soit la vendre à des tiers ou soit la fer-mer... personnellement, je l’entends depuis plusieurs années et bien que la statistique semble encore être utilisée, je ne constate pas ses effets sur le terrain. les transferts doivent se faire en douce, ou bien mon opinion, ces entrepreneurs ne sont pas pressés de se retirer.

J’ai déjà mentionné dans une chronique précédente que la mise sur pied d’un conseil d’administration (ou d’un comité aviseur) dans les années précédant cette transition pouvait être un excellent moyen pour la faciliter. le fait d’avoir un Ca qui comprend les enjeux à la fois du propriétaire et de son équipe de dirigeants, peut aider à mettre en confiance notre entrepreneur qui se doit d’offrir une balance de prix de vente, et aider à dénouer cette impasse fréquente pour réaliser la transaction de vente envisagée.

une opportunité

la vente de l’entreprise réalisée signifie que le dirigeant d’entreprise est maintenant à la « retraite » et est disponible pour prendre de nouveaux engagements. pour l’ensemble des oBnl à la recherche de bons candidats pour les aider à mieux gérer leurs organismes, il s’agit là d’une belle opportu-nité et plusieurs raisons militent pour tenter de les « capturer », notamment pour leur :

> disponibilité

> expertise de gestionnaire et succè$ financier antérieur

> reconnaissance (notoriété) dans le milieu

un élément essentiel à ne jamais perdre de vue pour ceux mandatés de faire du recrutement est que les candidats se doivent de démontrer un engagement pour la cause. Dans le cas contraire, compte tenu de l’intensité de l’effort à fournir pour bien remplir son rôle d’administrateur, la relation risque d’être éphémère ou d’avoir peu de retombées positives pour l’oBnl.

comment et où recruter

il est fortement conseillé de ne pas attendre d’avoir reçu des démissions pour confier la tâche d’établir une liste de relève potentielle à un comité de gouvernance ou de relève au sein du conseil. tout comme dans le secteur privé, les termes d’administrateurs d’oBnl sont de durée variable et les con-seils font face à un roulement normal dû à d’autres facteurs tels que :

> des raisons de santé ou de disponibilités déclinantes;

> un besoin de changement qui s’impose au sein du groupe;

> des conflits ouverts (ou latents) entre certains des par-ticipants;

> un accroissement de la complexité du mandat;

> des changements au mandat de l’organisation se traduisant par une réduction de l’intérêt;

Bien sur que les candidats idéaux ne sont pas tous des en-trepreneurs récemment retirés et facilement identifiables, le défi est plus vaste. il faut élargir ses horizons. ici mon premier conseil est de prendre une pause, car on part trop souvent à la recherche de candidats avant d’avoir défini ce que l’on cherche.

un exercice pour clarifier les compétences clés que votre or-ganisme requiert sur son Ca, suivi d’un autodiagnostic pour déterminer celles qui y sont déjà présentes (souvent sous la forme d’une matrice), serviront de base pour identifier celles qui vous manquent. vous pourrez donc partir à la chasse sa-chant que vous recherchez telle ou telle « compétence clé » chez les candidats approchés.

à cet égard, il existe plusieurs stratégies possibles pour iden-tifier des administrateurs potentiels et de pistes à suivre pour les trouver. Mandatés suffisamment d’avance, les respon-sables pourront :

> solliciter des candidats « pré-identifiés » tôt après un évènement de transition (vente d’entreprise, retraite, réduction de responsabilités…), avant que d’autres ne le fassent;

> connaître leurs intérêts et engagements pour votre cause (ou service) via de la sollicitation postale ou bien via votre site internet qui en fait la promotion et qui suscite leurs réactions;

La relève au sein d’un organisme à but non lucratif (« OBnl »)

CYAN MAGENTA

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ApprobationBien que tous les eff orts aient été mis en œuvre pour éviter toute erreur, S.V.P., bien vérifi er cette épreuve. Notre responsabilité se limite au remplacement des fichiers finaux.

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Bonne soirée à tous !


> obtenir des références ou des nouveaux réseaux à ex-plorer de la part de vos administrateurs déjà en poste;

> identifier certaines banques de candidats administra-teurs1 maintenant disponibles qui permettent de sélec-tionner en fonction des compétences et expériences recherchées.

Méfiez-vous cependant de ne pas piger trop fréquemment à la même source, car vous risqueriez d’avoir un groupe trop homogène ou pire, une certaine forme de copinage lorsque les gens ne sont pas assez indépendants les uns des autres.

une fois recrutés, il est à espérer que votre organisation a développé un guide d’introduction pour les nouveaux ad-ministrateurs et que celui-ci leur est transmis lors d’une rencontre avec le président du Ca et le DG de l’organisme, afin de bien leur expliquer le mandat et les attentes. pourquoi ne pas y ajouter une formation pour les aider à développer une compréhension maximale de leurs rôles et devoirs à titre d’administrateurs.

Finalement, on retiendra que, même dans une organisation associative ou caritative de type oBnl (et sans réels proprié-taires), on se doit de planifier sa relève pour faciliter la suc-cession lors de la transition qui devra nécessairement se faire un jour. £

Gouvernance et stratéGie | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

1 www.administrateursduquebec.com/accueil.aspx; www.Banqueadministrateurs.com; www.sourceadministrateurs.com;


pour conclure avec style | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Sandrine dupriez Présidente sYNEXo

il y a généralement deux clans. le premier étant celui de ceux qui voient la gestion comme un art et son protago-niste, le gestionnaire, comme un artiste, voire un artisan, dont la touche personnelle lui permet d’être tour à tour un visionnaire, un stratège et un leader.

le deuxième clan est celui de ceux qui voient la gestion comme une science exacte et son promoteur comme un technocrate, voire un dictateur. pour eux, les atouts principaux du gestionnaire sont la rigueur de la démarche et la discipline dans la mise en œuvre des pratiques de gestion.

autre question à poser à vos collègues : Quelle serait leur définition d’un « art » et quelle serait celle d’une « science » ? là aussi vous verrez que les réponses fusent… l’art est souvent défini comme quelque chose d’un peu bohème, d’aléatoire, qui relève de l’inspiration du moment, d’un feeling, d’un don… la science, quant à elle, est souvent définie comme analytique, empirique, rigoureuse, ayant des liens de cause à effet directs et une certaine prévisibilité selon un ordre établi.

Et pourtant, les définitions de ces deux termes sont un tantinet différentes de nos impressions personnelles ! vous serez sans doute surpris de lire que l’art se définit d’abord comme une science, un savoir, et ensuite comme un moyen, une méthode… Quant à la science, elle se définit d’abord comme un savoir et ensuite comme un ensemble de connaissances et même un art ! Force nous est de constater que ces termes sont loin d’être aussi dichotomiques que nous l’eussions cru.

art et science sont donc des synonymes ! tous deux font référence au savoir-faire, à la connaissance approfondie d’une discipline et des règles qui régissent celle-ci. la gestion est donc un art et une science. il n’y a pas de dichotomie entre les deux termes mais plutôt une complé-mentarité des perspectives. le savoir-faire relatif à l’art relève de la notion d’un métier tandis que le savoir-faire relatif à la science relève plus de la recherche.

si art et science sont synonymes, artiste et scientifique n’en sont absolument pas ! Et de là la confusion…

l’artiste est défini comme une personne qui pratique un métier, une technique difficile. on peut parler de la sensi-bilité et de l’inspiration d’un artiste, voire : acteur, artisan, écrivain, musicien, sculpteur et j’en passe !

Quant au scientifique, il s’agit d’un spécialiste qui étudie selon une méthode rationnelle conforme aux exigences d’objectivité et de précision, basée sur les faits et une analyse systématique de ceux-ci.

si vous voulez continuer le débat, posez-vous la question suivante : « le gestionnaire est-il un artiste ou un scienti-fique ? ». Je vous laisse y réfléchir en compagnie de ces deux citations :

« On fait de la science avec des faits, comme on fait une maison avec des pierres ; mais une accumulation de faits n’est pas plus une science qu’un tas de pierre n’est une maison » poincaré

« Un art qui a de la vie ne reproduit pas le passé ; il le continue » rodin. £

posez la question à vos collègues lors du prochain lunch des mba, surtout si la conversation tourne en rond… et vous verrez que, d’un seul coup, le débat sera lancé!

La gestion est-elle un art ou une science ?

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Gowlings, fière partenaire associée du gala MBA de l’année 2012

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