le changeboxing et la planification de projet par Émergence

Claude Emond etQualiScope 2013-2014 1AgiLean

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LE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATIONDE PROJET PAR ÉMERGENCEUNE APPROCHE DE PLANIFICATION ET DE GESTION DUCHANGEMENT ORGANISATIONNEL INSPIRÉE DU LEAN ET DUPHÉNOMÈNE NATUREL D'ÉMERGENCE

Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPAssocié principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.

30 avril 2014

Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard SeelAgiLean

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Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

Éducation Expérience

Expérience de formateur en GP


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Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce

Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,Kingston , Maîtrise McGill

MBA Queen’s/Ottawa

Project Management Professional du PMI et Project ManagementMaster de Brainbench.

Co-leader international pour le développement de la nouvellenorme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets

Coach, formateur et conférencier en agilité organisationnelle et engestion de projet Lean et agile

Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre desautres


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AGENDA La gestion du changement Ver 1.0 La gestion du changement Ver 2.0 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion

du changement inspirée du Lean Origines Fonctionnement Exemples d’application

Conclusions et discussions


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La gestion du changement Ver 1.0

1948-1951

Le modèle en 3 temps de Lewin

1996

Le modèle en 8 mouvements de Kotter• créer un sentiment d'urgence• former une coalition puissante• développer une vision et une stratégie

DégelDégel

ChangementChangement

RegelRegel

• communiquer la nouvelle vision• donner à tous le pouvoir de changer• démontrer des résultats à court

terme• bâtir sur les premiers résultats pour

accélérer le changement• ancrer les nouvelles pratiques dans la

culture d'entreprise


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1948-1951 1996

Le modèle en 3 temps de Lewin Le modèle en 8 mouvements de Kotter• créer un sentiment d'urgence• former une coalition puissante• développer une vision et une stratégie

DégelDégel

ChangementChangement

RegelRegel

• communiquer la nouvelle vision• donner à tous le pouvoir de changer• démontrer des résultats à court

terme• bâtir sur les premiers résultats pour

accélérer le changement• ancrer les nouvelles pratiques dans la

culture d'entreprise


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Changement «planifié» (Lewin-Kotter)(Paradigme «traditionnel»)

• Linéaire et contrôlable (du haut vers le bas)• Le début, le milieu et la fin du parcours sont

clairement définis (planifiables à l’avance)• Piloté en séquence par les dirigeants• Promesse de succès et rejet implicite du passé



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IMPLICATIONAucune Complete

4,459EMPLOYÉS

1,454SUPERVISEURS

1,233DIRIGEANTS

Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology

Étude sur l’implication des parties prenantes dans la gestion du changement(Kaufman Consulting Group)



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Changement «planifié» (Lewin-Kotter)(Paradigme «traditionnel»)

• Linéaire et contrôlable (du haut vers le bas)• Le début, le milieu et la fin du parcours sont

clairement définis (planifiables à l’avance)• Piloté en séquence par les dirigeants• Promesse de succès et rejet implicite du passé======== Constats==============• Normalement lent• Chronophage (prend beaucoup de temps)• Souvent accompagné de résistance• Souvent dépassé (out-of-date) une fois mis en place



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IMPLICATIONAucune Complete

4,459EMPLOYÉS

1,454SUPERVISEURS

1,233DIRIGEANTS

Ce qu’il ne faut surtout pas faire !!

Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology



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Pourquoi ça ne fonctionne pas ou si peu?

• Retour sur l’investissement sur l’implantationd’un système «ERP», après 5 ans: 0,5 %

• Transformer une organisation, c’est: d’abord et avant tout changer les valeurs et

croyances profondes des individus qui lacomposent

une mutation de l’identité culturelle, autantcollective qu’individuelle



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Pourquoi ça ne fonctionne pas ou si peu?

• Une nouvelle culture ne se planifie pas…elleÉMERGE, ce seulement si les conditionsrequises sont là …

• … «On ne peut décider pour les autresquand et comment ils vont changer, autantindividuellement que collectivement»

(Sylvain Gonthier)• Nous sommes en présence d’un système

adaptatif complexe (C.A.S.)



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La nature de l’entité qu’on veut changerUn Système Adaptatif Complexe

(C.A.S. – Complex Adaptive System)



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Figure extraite de Culture and Complexity de Richard Seel, et adaptée par Claude Emond

Status Quo

Émergence

Évolution

SEN

TIM

ENT

D’U

RGEN

CE G

ÉNÉR

ALIS

É

Auto-organisation



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S’il y a besoin et désir de changer, il faut favoriser :

B- l’auto-organisation

C- l’émergence deprocessus correcteurs auniveau local

D- l’évolution des équipes,de leur structure et de leurprocessus face auxnouveaux changements dansleur environnement

Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard Seel

BESOIN ETDÉSIR DECHANGER

La transformation d’un «C.A.S»



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La transformation d’un «C.A.S»La gestion du changement Ver 1.0


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La gestion du changement Ver 2.01999 2005-2009 2010


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World Cafe

Open SpaceForum

DynamicFacilitation

Art of Hosting

Peer SpiritCircle Changeboxing

EMOND 2004-

Open Agile AdoptionDan Mezick 2012-

1985

19951995

2005

Future Search1992

AppreciativeInquiry

1984

1998


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Changement «émergent»(Senge, Owen, Rough, Holman, Mezick, Emond, etc.)

(«Nouveau» paradigme)

• Processus continu d’expérimentation etd’adaptation (non-linéaire)

• Changement implique normalement des niveauxet des fonctions organisationnelles multiples(désordonné, compliqué, délicat)

• Itérations (essai et erreur) nécessaires• Les dirigeants sont les gardiens de la culture (les

valeurs) pour que le «bon» changement émerge



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Changement «émergent»(Senge, Owen, Rough, Mezick, Emond, etc.)

(«Nouveau» paradigme)

• Planification «émergente» du bas vers le haut• Itinéraire désordonné, quelquefois «inefficient»

mais «mobilisateur»• Les dirigeants doivent lâcher prise sur le

contrôle à tout prix• Effets et résultats souvent imprévisibles….• ….normalement accélération du changement et

maximisation des bénéfices



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La vraie signification du mot Lean8 règles du Lean et gestion du changement 2.0


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Lean = amélioration «par l’utilisateur»

La vraie signification du mot Lean8 règles du Lean et gestion du changement 2.0


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1. Le dernier planificateur2. Suivi du % promesses complétées

(PPC)3. Équipe de projet étendue4. Pour et par des humains5. La vague déferlante6. Ouvrir, s’adapter et fermer en

continu7. Exécution de petites promesses

en mode «une tâche à la fois»8. Mise en place du Lean par le Lean

8 règles du Lean et gestion du changement 2.0


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8. Mise en place du Lean par le Lean

Parler

Marcher

8 règles du Lean et gestion du changement 2.0


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La nécessité d’aligner les différents intérêts !!

8 ingrédients d’un changement par le Lean

INTÉRÊTS INDIVIDUELS

INTÉRÊTS DU GROUPE


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Les 8 règles du Lean

8 ingrédients d’un changement par le Lean (1/2)

CONFIANCEMUTUELLE

VISIONCOMMUNE

COMPÉTENCES

SABOTAGE

CONFUSION

ANXIÉTÉ

SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ

AFIN DE

AUCUNCHANGEMENT

GLOBAL

SINON


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RECONNAIS-SANCE

(incitatifs)

Les 8 règles du Lean

RESSOURCES

PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF

BÉNÉFICESMUTUELSRAPIDES À

COURT TERME

CHANGEMENTALÉATOIRE

(courbe de Rogers)

FAUXDÉMARRAGE

DÉCOURA-GEMENT ET

PERTE DEMOMENTUM

COLÈRE

AFIN DE SINON

8 ingrédients d’un changement par le Lean (2/2)


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OrigineLe «Changeboxing»

• Travaux surl’implantation de la GP àl’IREQ de 2001-2004

• Conférence de ClaudeÉmond et Claude Jasminsur le projet, les C.A.S.et le modèle «Emond-Jasmin» – matinée PMIMontréal de mai 2004

Future Search1992Appreciative

Inquiry

1984


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S’inspire de la gestion de projet Lean Vise à accélérer l’émergence des changements

recherchés

Le «Changeboxing»

UTILISÉ PAR: ENSEIGNÉ PAR:


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Le «Changeboxing»

Un TIMEBOX c’est :• blocs de travail courts et «gelés»• équivalent aux «versions» de

logiciels

Début

Résultat telque DÉSIRÉ

Changeboxing = «Change» + «Timeboxing»


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Émergence d’un changement issu d’un désir collectif

Besoin collectif de changer =Auto-organisation =

Émergence d’une solution

Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»


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DIAGNOSTIC COLLECTIF

MISE A NIVEAU«CHANGEBOX»

ESSAI DUPROTOTYPE

AJUSTEMENTAPPROPRIATIONAMÉLIORATION



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Développement en mode «changeboxing»Le «Changeboxing»


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Le «Changeboxing»Exemple- Implantation de la gestion de projet

DÉFINITION

R&R

CLÔTURE &TRANSFERT

PLAN. & SUIVI


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Développement en mode «changeboxing» et .les 8 ingrédients essentiels d’un changement durable

Le «Changeboxing»

SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ

CONFIANCEMUTUELLE

VISION COMMUNE

COMPÉTENCES RESSOURCES

RECONNAISSANCE(incitatifs)

NOUVELLESCOMPÉTENCES

PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF

NOUVELLESRESSOURCES

BÉNÉFICES MUTUELSRAPIDES À COURT

TERME NOUVELLESRESSOURCES


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Processus de définition de projetsEntreprise manufacturière

Exemples d’application

7H 3 mois

3,5H 5 mois

Processus de gestion des risquesAgence de gestion de projets gouvernementaux

Processus amélioré de gestion de portefeuilleGrande société de transport public

4H 2,5 mois

Le «Changeboxing»


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Pourquoi utiliser le changeboxingConclusions et discussions

Livraison duchangementen accéléré

Adhésion quasi-instantanée des

parties prenantes

Communicationen continu deschangements

Améliorations aufil de l’eau et

«gains rapides»Apprentissagerapide d’un

langage commun

Attentes desparties prenantes

satisfaites

$$$$Coûts externes(5 à 7 fois moins)

S’apprendfacilement à

l’interne

Retour (ROI) plusrapide et progressif

Claude Emond etQualiScope 2013

LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE


Faites ce que je vous commande!

J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !


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Pour en savoir plusConclusions et discussions

https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing


™[email protected]@qualiscope.ca

Le futur est arrivé, il n’est toutsimplement pas distribué de façon égale

William Gibson

le changeboxing et la planification de projet par Émergence

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