RéférencePRA

06/12/2005

L’auto-évaluation.Pascal ROBERT

ingénieur Action régionale

Le modèle EFQM d’excellenceBrignoles, le 8 décembre 2005

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1. Quels référentiels ?2. Les évolutions des interventions3. Les champs d’une démarche d’auto-évaluation4. Les caractéristiques visées par l’auto-évaluation5. Les facteurs clés de succès6. Exemple d’auto-évaluation réussie7. Les bénéfices d’une démarche d’auto-évaluation

L’auto-évaluation

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Quels référentiels ?

Inexistant

Défini, planifié, suivi

Efficace

Optimisé

Excellence

Niv

eaux

de

mat

urité

des

sys

tèm

es d

e m

anag

emen

t

RADAR des Parties Intéressées

ISO9001/ 2000

ISO14001/ 2004

ISO9004/ 2000

EFQM Modèle

« Niveau des

Héros »

« Niveau des

Champions »

OHSAS 18001

CLIENTS

PERSONNEL

PARTENAIRES SOCIETE

ACTIONNAIRES

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Les évolutions des interventions

Démontrer la « conformité »

« Ecrire ce que l’on fait et faire ce que l’on a écrit »

Construire une vision claire des finalités et des facteurs clés de succès. Se doter d’un système de pilotage qui englobe tous les

axes de la performance : finances, clients, société, partenaires, processus internes,

personnel.

Evaluer« les performances »

Mettre en place un système de management pour un axe déterminé de la performance :

sécurité, qualité, environnement, personnel.

Approches non exclusives !

Evaluer« l’efficacité »

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Les attentes clésDémontrer qu’on écrit

ce que l’on fait et qu’on fait ce que l’on écrit

Vérification de la conformité

Les interventions sur le terrain

Conforme ou non conforme

Etat des écarts d’application

Evaluation de la gravité

La nature des conclusions

Démontrer la « conformité »

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Les attentes clés Les interventions sur le terrain

La nature des conclusions

Evaluer « l’efficacité »

Démontrer que le dispositif de management permet d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés

Evaluation de l’efficacité

Points forts

Obstacles

Points à améliorer

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Les attentes clés Les interventions sur le terrain

Niveau d’atteinte des résultats clés

Niveau de maturité des approches

Liens de cause à effet entre les approches et les résultats

La nature des conclusions

Evaluer « les performances »

Démontrer que le système de pilotage et de management permettent d’atteindre les résultats clés globaux de l’organisation

Evaluation des performances

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1. L’auto-évaluation: un outil d’analyse et de planification stratégique

2. L’auto-évaluation: un outil d’animation des démarches de progrès

3. L’auto-évaluation: un outil d’animation des processus et de contrôle de gestion?

Les champs d’utilisation des auto-évaluations

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L’auto-évaluation :un outil d’analyse et de planification stratégique

Information etcréativité

Analyse de la situation (Forces, faiblesses, …)

Prise en compte de la vision

Information etcréativité

Identification des résultats clés et des facteurs clés de succès

Arbitrages

Information etcréativité

Focalisation

Focalisation

Définition de lastratégie

Construction de tableau de bord

Axes stratégiques

Arbitrages

Mesuresclés - BSC

Analyse des obstacles

Auto-Evaluation

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L’auto-évaluation :un outil d’animation des démarches de progrès

Définition des objectifs

Formation

Promotion, communication

Communication sur les succès

Récompense, reconnaissance

Résultats

Mise en œuvre des processusPousser TirerMise en place

des plans d’action

Donner le sens Créer le pouvoir de pousser Mettre en cohérence

Évaluation et suivi

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L’auto-évaluation :un outil d’apprentissage en équipe

Investissementdans l’auto-évaluation

Enthousiasme etvolonté d’engagement

Personnesimpliquées

Travail enréseau etdiffusion

Capacitéd’apprentissage

Résultatspersonnels

DELA

I

Nouvelles pratiquesprofessionnelles

Résultats pourl’entreprise Crédibilité

DELAI

DELAI

Le processus de croissance du changement profond

Schéma extrait de l’ouvrage « La danse du changement »Peter Senge – First Editions

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Concerne prioritairement un domaine de la performance :

Ex : La qualité.

Vérifie la mise en œuvre d’un ensemble de règles bien

déterminées : « Référentiel »

Mesure l’atteinte d’objectifs spécifiques : Ex :obj. qualité.

Identifie des écarts d’application et des écarts de

performance

Concerne conjointement tousdomaines de la performance.

Confronte le système global d’entreprise à un ensemble d’hypothèses de travail :

« Modèle »

Evalue globalement l’atteinte de la vision et des résultats clés

visés.Identifie les forces et les faiblesses pour atteindre l’ensemble des résultats clés

visés.

Audit interne traditionnel Auto- évaluation

Permet de planifier des actions correctives : Amélioration continue

Permet de planifier des initiatives stratégiques :

Rupture

Le parcours :Le parcours :Le parcours :Le parcours :

L’auto-évaluation :Les caractéristiques visées par l’auto-évaluation

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Les facteurs clés de succès

Les freins et les obstacles

Les facteurs clés de succès

C’est un truc d’intellectuel …

Utiliser le modèle d’évaluation pour le cycle de planification stratégique de l’Entreprise

Faire de l’auto-évaluation un exercice partagé (focus groups)

Focaliser sur les résultats et les facteurs majeurs (« les vital few »)

C’est lourd … on a d’autres priorités …

C’est le truc du CODIR …

Utiliser le modèle d’évaluation comme instrument de pilotage de l’entreprise Zoom

On a 450 points, So What ? …

Zoom

Zoom

Zoom

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Les Obstacles• Un changement de culture peut s’avérer nécessaire !

Culture ‘audit’ Culture ‘auto-évaluation’L’évaluation est centrée sur la

conformité

L’analyse des liens pratiques-résultats est réduite à sa plus simple expression

Les résultats d’audit sont factuels et font l’objet de « vérifications sur le terrain »

Les intérêts auditeurs-audités sont parfois divergeants (trouver des écarts / éviter les écarts)

La conformité au procédures est analysée à l’aide d’interviews individuels (l’aide des autres est souvent proscrite)

Un service audité peut sembler « performant » sans que cela corresponde à la réalité quotidienne

Les pratiques sont évaluées et analysées

L’auto-évaluation est centrée sur l’efficacité

L’appréciation des pratiques est effectuée en fonction des résultats obtenus

Les résultats d’auto-évaluation sont auto-déclaratifs et ne font pas forcement l’objet de vérification terrain

L’animateur accompagne le groupe d’auto-évaluation pour l’aider à trouver un consensus sur le niveau atteint

L’évaluation se pratique en groupe pour rechercher le consensus et favoriser l’appropriation des résultats

Le groupe d’auto-évaluation engage sa crédibilité vis à vis des autres en fonction de son objectivité

Les pratiques et les résultats sont évalués

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Exemple d’auto-évaluation

Lignes d’actionsRéunions collectives avec

prescripteurs

Mise en oeuvre

Plan d’actions

25 50 75100

20%Efficacité

Mesures clés

•Nombre d’affaires gagnées par

concurrents sans consultation

Résultats clés

Personnalisation des propositions

80%Visites des clients à fort potentiel

70%

Présentations publiques des nouveaux produits par départements

10%•Nombre de ventes nouveaux produits

Points Forts et axes de progrès

Atteinte objectif

25 50 75100

Lien avec actions10%

10%

Scoring stratégique du processus commercial

Evaluation de l’alignement du processus

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Les enjeux et les bénéfices d’une démarche d’auto-évaluation

• Pratiquer l’auto-évaluation, c’est améliorer le fonctionnement de l’entreprise

Auto-Évaluation

Résultats

Mise en œuvre des processus(Pratiques)

Valeur ajoutée de l’entreprise

Vecteur pour passer à une culture de résultats

- Traquer la valeur ajoutéeen recherchant les liens entres pratiques et résultats.

- Impliquer chaque acteuren recherchant le consensus sur le niveau atteint et les améliorations nécessaires.

- Animer l’améliorationen choisissant les domaines prioritaires à améliorer et en mesurant les progrès réalisés

- Aider au benchmarkingen mesurant les pratiques et les résultats sur une échelle de maturité

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Merci pour votre écoute

et

à Patrick IRIBARNE etStéphane VERDOUX

pour leur aide

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Un pilotage efficace par les méthodes et les résultatsEtablir un système de mesures stratégiques

© Les Tableaux de bord de la performance, Patrick Iribarne, DUNOD 2003

dominé par les mesures« qualité »

tourné vers les dysfonctionnements (le passé)

non lié à la stratégie

isolement des performances en termes de coûts, de qualité et performances produit

réparti entre tous les domaines de performances

tourné vers l’avenir(lié à la vision)

directement lié à la stratégie

performances simultanées en termes de coûts, de qualitéet performances produit

système de mesures « assurance qualité »

système de mesures équilibré de type EFQM

Home

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Focaliser sur les résultats et les facteurs critiques

Objectifs clésRevue des résultats

Mesures clés

+

+

écart

criticité

Analyse des pratiques clés

Comment en est-on arrivé là ?

Performances financières

Performances Client

Performances opérationnelles

Performances Personnel

Performances financières

Performances Client

Performances opérationnelles

Performances Personnel

Home

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Focus Groups par domaine

Objectifs clés Mesures clés

+

+écart

criticité

Contribution aux objectifs clés (alignement)

Niveau de maîtrise(solidité)

Performances opérationnelles

2Evaluation

des approches

« RH »

3Scoring

du domaine

RH

1Collecte des résultats

« RH »

Amélioration continue /BenchmarkingHome

PRA 06/12/2005 21

Le cycle de planification stratégique

Axesstratégiques

Vision

Déploiement des orientations Travail au quotidien

Indicateursopérationnels

TdB stratégiquede l’entreprise

Objectifs clés

Indicateurs de résultats

des processus

Indicateurs d’actions

des processus

Niveau entreprise Niveau processus Niveau processus

Revue de résultats

Changements de l’environnement

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