L'approche de chaîne de valeur et de modèle entrepreneurial

Améliorer la sécurité alimentaire via la commercialisation de l'agriculture

Contribution de la FAO à la méthodologie des chaînes de valeur

--------------------------Heiko Bammann, chargé du développement des entreprises, AGS

FAO RomeVoir : http://www.fao.org/ag/ags/index_fr.html

Structure de la présentation : Chaînes de valeur : introduction

succincte Modèles entrepreneuriaux inclusifs Soutien de la FAO au

développement des CV Activités et outils Enseignements initiaux

Approche de la chaîne de valeur Une chaîne de valeur est constituée d'une série

d'activités nécessaires afin qu'un produit passe de la conception, des diverses phases de production et de la transformation jusqu’à la livraison aux consommateurs finaux, pour être enfin éliminé après usage.

Elle est composée d'une série d'acteurs, des fournisseurs d'intrants aux producteurs et des transformateurs aux exportateurs et aux acheteurs.

Objectif : amener la chaîne de valeur à un « niveau supérieur »

Améliorer les bénéfices

Éléments essentiels d'une chaîne de valeur

Intrants Production Transformation Vente au détail

Flux de production

Flux financier

Flux d'information

Mesures d'incitation

et gouvernance

Cinq domaines d'action majeurs

1. Sélection du secteur ou du produit, principales questions et point d'accès

2. Cartographie de la chaîne de valeur

3. Analyse participative de la chaîne de valeur

4. Planification des actions sur la chaîne de valeur (projet de stratégie améliorée)

5. Validation des parties prenantes et planification des ateliers

=> Développement d'une stratégie de renforcement de la CV !

Liens entre le producteur et l'acheteur sur la CV

Acheteur Transformateur

Flux financiers et d'information

Flux physiques

Intrants

Environnement institutionnel (lois, réglementations,etc.)

Production Distribution Consommation

Services auxiliaires

Modèles entrepreneuriaux inclusifs

Les petits agriculteurs sont de plus en plus associés aux marchés et aux industries agricoles via des liens entrepreneuriaux et des alliances mutuelles et avec d'autres parties prenantes de la chaîne de valeur.

Les modèles de liens entrepreneuriaux sont nombreux, mais trois d’entre eux s'appliquent aux petits agriculteurs :

l'organisation de producteurs le modèle axé sur les acheteurs le modèle intermédiaire

Exemples d'organisation de la production des petits agriculteurs

Type Moteur Objectif

Axée sur les producteurs

Petits producteurs eux-mêmes, via les OF : ECTAD, CPGC

nouveaux marchés prix plus élevés sur le

marché stabilisation de la

position sur le marché

Grands agriculteurs

volumes d'approvisionnement plus grands

Axée sur les acheteurs

Transformateurs (Hot Mama, BEL)

Exportateurs (GUY)Détaillants (Super J, SLU)

Assurer l'approvisionnement

Axée sur les intermédiaires

Négociants, vendeurs en gros et autres acteurs traditionnels sur le marché

Approvisionnement de consommateurs mieux informés

ONG et autres agences de soutien

« Faire en sorte que les marchés bénéficient aux pauvres. »

Gouvernements nationaux et locaux tels que NAMDEVCO, GMC, NWC

Développement régional

La collaboration avec les petits agriculteurs doit se justifier au niveau entrepreneurial

Avantage comparatif des petits agriculteurs (excellente qualité)

Assurer l'approvisionnement Accès à des intrants subsidiés Responsabilité sociale des

entreprises Bon vouloir de la communauté Politique

Quantité, qualité, régularité et sécurité des produits

Traçabilité et respect des normes

Loyauté et respect des engagements

Négociation, coordination et communication

Raisons entrepreneuriales Coûts et risques

Fondements de modèles durables

Agriculteurs organisés

et responsabilisés

Propice auxpartenariats

Secteurpolitiquepropice

Secteurdes entreprises

réceptif

Arguments en faveur de modèles entrepreneuriaux

Réduire la dépendance excessive à des approches participatives multiples

Se focaliser avant tout sur les problèmes majeurs des CV

Renforcer la fiabilité de l'approvisionnement en matières premières

Renforcer la compétitivité des acheteurs agricoles Développer de réels moteurs de développement

Les entrepreneurs connaissent leurs marchés Les SMAE créent de la valeur, achètent des produits et créent

de l'emploi Généralisation de l'esprit d'entreprise

Projets soutenus par la FAO-AGS*

Programme AAACP de l'UE - (E)Voir : www.euacpcommodities.eu/fr http://www.fao.org/ag/ags/ivc/fr/

Phase II du Programme pour la sécurité alimentaire du CARICOM.CARIFORUM - (I)Voir : http://www.rlc.fao.org/progesp/pesa/caricom2/

* Division des infrastructures rurales et des agro-industries de la FAO

Dans les Caraïbes

Focalisation sur un produit (groupe) et amélioration de la création de valeur

Activités pour améliorer les liens entrepreneuriaux, la production, la manipulation post-récolte, la valeur ajoutée et la commercialisation sur les marchés locaux, régionaux ou internationaux.

Focalisation sur les agriculteurs et les organisations agroindustrielles

Soutien des pays, des chaînes de valeur et des entreprises

BAR – CV oignon – BAS (I) BEL – Piment – Hot Mama + (I) DOM – Ananas – NIPPA (I) GRN – Racines et tubéreuses – NEFO (E) GUY – Eddoes – GAPA (E) JAM – Akée – PO’s (I) JAM – R&T – CPGC (E) SLU – Fruits – BVFO, etc. (I) SVG – R&T – ECTAD (E) CARICOM – Services - CaFAN (E/I)

Vue d'ensemble de l'approche de modèle entrepreneurial

Quelles sont les différences ?

Modèles entrepreneuriaux pour des liens producteurs-acheteurs plus étroits (étapes)

Identification du principal moteur Analyse/caractéristiques du modèle

entrepreneurial actuel Identification des facteurs essentiels du succès

des acheteurs Préparation d'un modèle entrepreneurial et un plan

de financement renforcés Identification d'une série d'activités pouvant être

soutenues par le projet sans porter atteinte à la viabilité, sans subsidier sans raison ni amoindrir la durabilité

Caractéristiques du modèle entrepreneurial

1. Produit : produits vendus, différentiation

2. Flux et distribution des produits

3. Clients : clients, nombres, justification de l'achat

4. Base de ressources et de capacités

5. Activités : production, transformation, etc.

6. Principaux partenaires et collaborateurs

7. Coûts et revenus

8. Attentes

Activités et outils

1 - Entreprises et coordination des entreprises

Faire face aux sources d'incertitude

Mise en œuvre d’accords contractuels (formels et informels)

Promotion de la confiance, de la transparence et de la collaboration

1 - Entreprises et coordination des entreprises

Outils : Mécanismes d'information pour

améliorer la transparence Ateliers pour identifier les entraves et

mieux comprendre le rôle de chacun Plans stratégiques pour la gestion des

opérations sur les chaînes Formation en négociation et en

développement de contrats

2 - Répondre aux besoins des consommateurs

Garantir que les processus et les produits répondent aux besoins des consommateurs

Synchroniser la livraison des produits et la logistique

Améliorer l'information sur les exigences des consommateurs

Mettre en œuvre des normes de qualité et de sécurité

2 - Répondre aux besoins des consommateurs

Outils : Évaluation et étude du marché Formation en bonnes pratiques agricoles

et en manipulation post-récolte Formation en transformation agricole et

en ajout de valeur Formation en normes et en processus de

certification Développement de systèmes d'évaluation

de la qualité et de la sécurité des produits

3 - Valeur ajoutée des processus de gestion

Identifier et remédier aux contraintes logistiques

Évaluer les processus entre entreprises Développer des innovations

organisationnelles pour améliorer les délais de livraison

Réduire les déchets et protéger l'environnement contre la production et la transformation nuisibles

3 - Valeur ajoutée des processus de gestion Outils : Exercices de cartographie et ateliers afin

de comprendre les flux Évaluation des institutions financières et

soutien aux demandes de prêt Formation en achat en gros et en

marketing collectif Introduction d'une transition vers des

produits réutilisables Formation entrepreneuriale, financière et

commerciale

Pertinence de cette approche pour les Caraïbes ?1. Avantage comparatif au niveau de la

production2. Substitution à l'importation3. Capacité à absorber les chocs de prix

externes4. Acteurs réceptifs sur la chaîne de valeur-> Améliorer la sécurité alimentaire via la

commercialisation de l'agriculture

Enseignements initiaux Évolution de la conception du développement

agricole (définition des rôles) De bonnes pratiques de gestion sont

essentielles !!! Transparence, responsabilisation et confiance

Secteur privé contre secteur public Services de développement des entreprises 

Plutôt nouveau dans le secteur agricole Coûteux pour un petit nombre de bénéficiaires

Dimension temporelle La prospérité des entreprises prend du temps Tirer les enseignements de ses erreurs Rechercher le succès et apprendre des meilleurs

Impliquer les partenaires régionaux dès le départ (CARDI, CaFAN, CABA, etc.)

Merci !