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L’analyse de la gestion du Besoin en Fonds de Roulement dans les entreprises de BTP : Cas de la CSE
Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière – CESAG Page i
Présenté par : Dirigé par :
THEME
ANALYSE DE LA GESTION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT DANS UNE ENTREPRISE DE BTP : CAS DE LA CSE
SENEGAL
Sidy Mouhamadou SOW M. Bertin CHABI
Chef de département-Master-ISCBF-CESAG
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance
(ISCBF)
Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière
(MPCGF)
Mémoire de fin d’étude
THEME
Promotion 5
(2010-2012)
Octobre 2012
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DEDICACE
Ce mémoire est dédié à :
- mon défunt père Amadou Sidy SOW, que son âme repose en paix et qu’Allah le mette
dans le plus haut paradis ;
- ma vaillante mère Oumou Salamata SOW, longue vie à elle ;
- mon oncle Oumarel Dembel SOW et son épouse Tata Mame Penda SARR pour tout le
soutien moral et matériel qu’ils ne cessent de m’apporter ;
- toute ma famille et à tous mes amis.
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REMERCIEMENTS
Ce travail n'est pas seulement le fruit de mes propres efforts, mais aussi les efforts de bien de
personnes à qui j’exprime mes vifs remerciements.
Je remercie d’abord le tout puissant Allah de m’avoir donné la force et le courage
d’accomplir ce travail.
Tous mes remerciements vont à l’endroit de :
- M. Massamba GUEYE, Directeur Administratif et Financier de la CSE pour sa
disponibilité ;
- Mme Mame Penda SARR, chef comptable de la CSE pour ses conseils ;
- M. DIARRA, cadre administratif, financier et comptable pour son assistance ;
- M. DIALLO, chef du service trésorier de la CSE ;
- M. Bertin CHABI, Chef de département de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de
Banque et de Finance du CESAG pour l’encadrement du présent mémoire ;
- M. Moussa YAZI, Directeur de l’institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de
Finance pour son incroyable dévouement et sa disponibilité sans faille tout au long de
notre formation ;
- tout le personnel de la CSE, plus particulièrement les membres de la direction
administrative et financière pour leur franche collaboration ;
- tout le corps professoral du CESAG ;
- tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce travail.
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
AC : Actif Circulant ACE : Actif Circulant d’Exploitation
ACHE : Actif Circulant Hors Exploitation
AD : Avance de Démarrage
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement hors Exploitation
BFRN : Besoin en Fonds de Roulement Normatif
CA : Chiffre d’Affaire
CAHT : Chiffre d’Affaire Hors Taxe
CBCT : Concours Bancaire à Court Terme
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CGA : Conditions Générales d’Achat
CGV : Conditions Générales de Vente
CIE : Crédit Interentreprises
CMCC : Crédit de Mobilisation des Créances Commerciales
CP : Coefficient de Pondération
CSE : Compagnie Sahélienne d’Entreprise
CT : Crédit de Trésorerie
DAF : Direction Administrative et Financière
DAT : Direction Approvisionnement et Transit
DIO : Days of Inventory Outstanding
DPO : Days of Purchase Outstanding
DSO : Days of Sales Outstanding
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
FR : Fonds de Roulement
FRN : Fonds de Roulement Normatif
MCE : Mobilisation de Créances nées sur l’Export
NINEA : Numéro d’Identification National des Entreprise et Associations
PC : Passif Circulant
PCE : Passif Circulant d’Exploitation
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PCHE : Passif Circulant Hors Exploitation
PPTA : Pourcentage du Poste dans le Total Actif
PPTP : Pourcentage du Poste dans le Total Passif
RCCM : Registre du Commerce et du Crédit Mobilier
RIB : Relevé d’Identité Bancaire
SCM : Supply Chain Management
TE : Temps d’Ecoulement
TN : Trésorerie Net
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
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LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Représentation fonctionnelle du bilan de l’entreprise ............................................. 10
Figure 2 : Besoins et ressources de financement à court terme................................................ 16
Figure 3 : Besoins de financement engendrés par le cycle d’exploitation ............................... 18
Figure 5 : Optimisation du processus de crédit client .............................................................. 39
Figure 6 : Optimisation du processus de suivi des stocks ........................................................ 42
Figure 7 : Processus d’optimisation du crédit fournisseur ....................................................... 43
Figure 8 : Modèle d’analyse ..................................................................................................... 52
Figure 9 : Structure de l’actif de la CSE-Guinée 2009 - 2011 ................................................ 86
Figure 10 : Structure du passif de la CSE-Guinée 2009-2011 ................................................. 86
Figure 11 : Evolution des différentes composantes du BFR 2009 à 2011 ............................... 89
Figure 12 : Evolution du BFR de la CSE-Guinée 2009 à 2011 ............................................... 89
Figure 13 : Délais moyens de règlement des dettes fournisseurs ............................................. 96
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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Analyse du BFR en fonction du niveau d’activité ................................................ 20
Tableau 2 : Détermination du BFR par la méthode du FRN .................................................... 25
Tableau 3 : Evaluation des fournisseurs ................................................................................... 70
Tableau 4 : Description synthétique de la gestion des stocks à la CSE ................................... 76
Tableau 5 : Structure Bilans condensés 2009 à 2011 en FCFA. .............................................. 85
Tableau 6 : Analyse de l’évolution du BFR 2009 à 2011 ........................................................ 87
Tableau 7 : Ratios de liquidités de la CSE 2009 à 2011 .......................................................... 90
Tableau 8 : Evolution des ratios d’équilibres financiers 2009 à 2011 ..................................... 92
Tableau 9 : Délai de rotation des stocks ................................................................................... 94
Tableau 10 : Délai de rotation des créances clients ................................................................. 95
Tableau 11 : Ratio du degré de liquidité des créances clients .................................................. 95
Tableau 12 : Délai de rotation des dettes fournisseurs ............................................................. 97
Tableau 13 : Ratio du degré d’exigibilité des dettes fournisseurs ............................................ 97
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LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : Organigramme de la DAF ............................................................................... 110
ANNEXE 2 : Etats financiers de la CSE-Guinée, 2009 à 2011 ............................................. 111
ANNEXE 3 : Procédure de gestion des marchés dans les BTP ............................................. 126
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TABLE DES MATIERES
DEDICACE ................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... vii
TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... viii
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .......................................... 7
CHAPITRE 1 : NOTIONS ET RISQUES DU BFR .................................................................. 9
1.1. Les notions fondamentales sur le BFR ................................................................................ 9
1.1.1. Origine du Besoin en Fonds de Roulement .................................................................. 12
1.1.2. L’approche statique du BFR ........................................................................................ 13
1.1.2.1.L’approche comptable du BFR…………………………………………………….13
1.1.2.2. L’approche financière du BFR ................................................................................ 16
1.1.3. L’approche dynamique du BFR ................................................................................... 17
1.1.3.1. L’analyse du cycle d’exploitation ........................................................................... 17
1.1.3.2. L’analyse de la chaine logistique de l’entreprise .................................................... 19
1.1.3.3. L’analyse du BFR en fonction du niveau d’activité ................................................ 20
1.1.4. Approche du BFR par les ratios ................................................................................... 22
1.1.4.1. Le BFR et les ratios clients ..................................................................................... 22
1.1.4.2. Le BFR et les ratios fournisseurs ............................................................................ 23
1.1.4.3. Le BFR et les ratios de stock ................................................................................... 24
1.2. Les risques et les enjeux financiers du BFR ..................................................................... 26
1.2.1. Risques et Enjeux financiers clients ............................................................................. 26
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1.2.2. Risques et Enjeux financiers fournisseurs .................................................................... 27
1.2.3. Risques et Enjeux financiers stocks ............................................................................. 29
1.2.4. Risques et Enjeux financiers autres tiers ...................................................................... 30
CHAPITRE 2 : LE PILOTAGE DU BFR ............................................................................... 32
2.1. Gestion du BFR ................................................................................................................. 32
2.1.1.Optimisation des relations entretenues avec les partenaires ......................................... 32
2.1.1.1. Le dossier crédit ...................................................................................................... 33
2.1.1.2. Les fichiers clients et fournisseurs .......................................................................... 34
2.1.1.3. Le diagnostic clients/fournisseurs ........................................................................... 34
2.1.2. Prévention et couverture du risque ............................................................................... 36
2.1.3. La gestion du crédit client ............................................................................................ 37
2.1.3.1. La décision d’investissement en crédit .................................................................... 38
2.1.3.2. Les objectifs et les moyens de la gestion du crédit client ....................................... 38
2.1.4. La gestion des stocks .................................................................................................... 40
2.1.4.1. Les motifs de détention des stocks .......................................................................... 40
2.1.4.2. Le stock : une décision d’investissement particulière ............................................ 41
2.1.4.3. Les techniques spécifiques de couverture du risque stock ...................................... 41
2.1.5. La gestion du crédit fournisseur ................................................................................... 42
2.2. Mode de financement du BFR .......................................................................................... 44
2.2.1. Financement du BFR par des ressources stables ......................................................... 44
2.2.2. Financement du BFR par des ressources à court terme ............................................... 45
2.2.2.1. Financement par concours bancaires à court terme ................................................ 45
2.2.2.1.1. Financements par mobilisation de créances commerciales ................................ 45
2.2.2.1.2. Financement par les crédits de trésorerie ........................................................... 47
2.2.2.2. Financement sous forme de crédits interentreprises................................................ 48
2.2.2.3. L’affacturage ou le factoring ................................................................................... 49
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CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................ 51
3.1. Le modèle d’analyse .......................................................................................................... 51
3.2. Collecte et analyse de données .......................................................................................... 53
3.2.1. Outils de collecte de données ....................................................................................... 53
3.2.1.1. L’entretien ............................................................................................................... 53
3.2.1.2. L’observation .......................................................................................................... 54
3.2.2. Outils d’analyse de données ......................................................................................... 54
3.2.2.1. Analyse documentaire ............................................................................................. 55
3.2.2.2. Analyse des états d’engagement des fournisseurs et clients ................................... 55
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ........................................... 56
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA CSE ..................................................................... 58
4.1. Historique de la CSE ......................................................................................................... 58
4.2. Missions et Fonctionnement .............................................................................................. 59
4.3. Activités de la CSE ........................................................................................................... 59
4.4. Organisation et Gestion ..................................................................................................... 61
4.5. Présentation de la DAF ..................................................................................................... 64
CHAPITRE 5 : DESCRIPTION DE LA GESTION DU BFR ................................................ 67
5.1. La gestion des comptes fournisseurs ................................................................................. 67
5.1.1. La procédure d’achat .................................................................................................... 67
5.1.2. Le processus de décaissement ...................................................................................... 68
5.1.2.1. Règlement au comptant ........................................................................................... 68
5.1.2.2. Règlement à l’échéance ........................................................................................... 69
5.1.3. Fichiers Evaluation des fournisseurs ............................................................................ 69
5.2. La gestion des comptes clients .......................................................................................... 71
5.2.1. Processus d’encaissement des décomptes .................................................................... 71
5.2.2. Mesures de contrôle et de contentieux ......................................................................... 72
5.3. La gestion des stocks ......................................................................................................... 73
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5.3.1. Réception de la commande........................................................................................... 73
5.3.2. Sorties des stocks ......................................................................................................... 73
5.3.3. Contrôle des stocks ....................................................................................................... 74
5.3.4. Valorisation et comptabilisation des stocks ................................................................. 75
5.4. La gestion des comptes des autres tiers ............................................................................. 77
5.4.1. La gestion des dettes fiscales ....................................................................................... 77
5.4.2. La gestion des dettes sociales ....................................................................................... 78
CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ................................. 79
6.1. Analyse de la gestion des différentes composantes du BFR ............................................. 80
6.1.1. Analyse de la gestion du compte fournisseur ............................................................... 80
6.1.2. Analyse de la gestion des comptes clients ................................................................... 81
6.1.3. Analyse de la gestion des stocks .................................................................................. 82
6.1.4. Analyse de la gestion des comptes autres tiers ............................................................ 83
6.2. Analyse du BFR par les outils de gestion ......................................................................... 84
6.2.1. Analyse de la structure du bilan de la CSE .................................................................. 84
6.2.2. Analyse de l’évolution du BFR de la CSE ................................................................... 87
6.2.3. Analyse du BFR par les ratios ...................................................................................... 90
6.2.3.1. Analyse par les ratios de liquidité ........................................................................... 90
6.2.3.2. Analyse par le ratio d’équilibre financier ................................................................ 92
6.2.3.3. Analyse par les ratios de rotation ............................................................................ 93
6.2.3.3.1. Délai de rotation des stocks ................................................................................ 93
6.2.3.3.2. Délai de rotation des créances clients ................................................................ 94
6.2.3.3.3. Délai de paiement des dettes fournisseurs .......................................................... 96
6.3. Analyse du mode de financement du BFR prévu par la CSE ........................................... 99
CHAPITRE 7 : RECOMMANDATIONS POUR OPTIMISER LA GESTION DU BFR .... 100
7.1. Optimisation à court terme du BFR ................................................................................ 100
7.1.1. Allongement du délai de règlement/Fournisseurs ...................................................... 101
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7.1.2. Raccourcissement du délai d’encaissement/Clients ................................................... 101
7.1.3. Rationalisation de la gestion des stocks ..................................................................... 102
7.1.4. Diversification des modes de financement à court terme .......................................... 103
7.2. Optimisation à long terme du BFR ................................................................................. 104
7.2.1. Une diffusion efficace de la sensibilité du cash ......................................................... 104
7.2.2. Une optimisation des processus internes .................................................................... 104
7.2.3. La mise en place d'outils de pilotage efficients .......................................................... 105
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 106
ANNEXES ............................................................................................................................. 109
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 129
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L’entreprise en tant qu’unité fondamentale de l'économie de marché, est un organisme vivant
implanté dans un environnement en perpétuelle évolution. Il lui est donc nécessaire d’acquérir
les moyens d’une adaptation constante.
Dans les pays en voie de développement comme dans les pays émergents, les entreprises
évoluant dans le secteur des bâtiments et travaux publics (BTP) contribuent pour une grande
partie à la croissance de l’économie. Ainsi, vu que ces pays sont en chantier, de nombreuses
entreprises de ce secteur naissent, dopées par les besoins en construction d’infrastructures de
développement national et d’intégration économique sous-régionale.
Ce secteur est une composante clé de l’économie sénégalaise, du fait du rôle essentiel qu’il
joue pour la croissance et les créations d’emploi générées dans le pays. D’ailleurs d’après la
BAD et l’OCDE (2004 : 343) 1, le secteur du BTP au Sénégal enregistre une croissance
supérieure à 10% annuellement depuis 4ans et contribue activement à la croissance du PIB.
Ce secteur représente 6% du PIB en 20022. En effet, ce secteur est porté à la fois par les
investissements publics, la demande de construction de logements et le développement des
infrastructures, en partie financé par les bailleurs de fonds internationaux. Les investissements
dans le secteur se sont élevés à plus de 540 milliards de FCFA en 2003 dont 63% émanant du
secteur privé.
Cependant, malgré la part importante de ces entreprises dans la création de richesse, il
demeure néanmoins nécessaire que ces dernières obtiennent assez de ressources financières
pour faire face à leurs échéances, et utiliser au mieux les moyens dont elles disposent pour
assurer leur pérennité.
Ainsi, pour exercer leur activité, les entreprises évoluant dans le secteur de BTP doivent
d’abord engager des dépenses et ce n’est qu’ultérieurement, à l’issue de la production et de la
commercialisation de biens et services, que des recettes seront encaissées après la réalisation
des ventes ou prestations. Il y a donc un décalage dans le temps entre les paiements à
effectuer pour assurer les besoins de l’entreprise en activité et les encaissements du chiffre
d’affaires réalisé suivant l’exploitation.
Ce décalage crée des besoins de financement qui, dans un avenir proche ou à court terme,
peut entrainer des défauts de liquidité voire même des crises de trésorerie. Alors que dans
1 Selon le document « Perspectives économiques en Afrique ». 2 Selon l’estimation des auteurs sur la base des données de la Direction de la Prévention et de la Statistique.
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l’environnement des affaires de nos pays, les crédits ou concours bancaires deviennent de plus
en plus rares et difficile à obtenir et les défauts de paiements des entreprises de plus en plus
fréquents ne pouvant compter que sur leurs fonds propres souvent très limités pour survivre.
Cette situation, marquée par une hausse de la pression des actionnaires et des banques sur la
capacité des entreprises à générer des profits, pousse les entreprises à s’intéresser davantage à
la gestion de la liquidité. Ainsi, on observe que plusieurs entreprises lancent des initiatives
d’amélioration du besoin en fonds de roulement (BFR) pour essayer d’augmenter leurs
liquidités sans dégrader leur structure de coûts. Malgré cela, une étude menée en 2007 par le
cabinet d’audit et de conseil Ernst&Young, montre que si 51 % des entreprises interrogées
considèrent leur performance du BFR en progression, 40 % restent insatisfaites du niveau
atteint.
De plus, le coût du démarrage de l’activité d’une entreprise est trop souvent limité aux
investissements initiaux, qu’ils soient corporels ou incorporels. Le cycle d’exploitation d’une
entreprise se caractérise par un décalage entre les flux réels (de marchandise) et les flux
financiers (encaissement et décaissements) et implique aussi une immobilisation de ressources
financières (les stocks). Ce besoin de financement d’exploitation (appelé besoin en fonds de
roulement ou BFR) généré par l’activité courante est souvent ignoré, alors qu’il constitue un
élément essentiel et permanent de la gestion de l’entreprise. De nombreuses entreprises
pourtant bien positionnées sur des marchés rentables, ont rencontré de graves difficultés,
remettant en cause leur existence même, faute d’avoir intégré ce besoin financier initial dans
les prévisions financières. Ainsi, la performance opérationnelle est aujourd’hui placée au cœur
des préoccupations de l’entreprise. La réduction des délais de transformation de liquidités
potentielles (les créances clients et les stocks) en liquidités réelles, est donc devenu un objectif
fondamental pour maximiser les performances et la rentabilité des entreprises. De ce fait,
l’absence d’un vrai pilotage du BFR au sein des entreprises devient alarmante.
Ainsi, pour garantir leur pérennité, les entreprises doivent se doter non seulement des outils de
gestion efficaces mais également disposer en permanence des ressources suffisantes pour
remplir leurs engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales, fiscales, …).
Ces ressources peuvent provenir du résultat des exercices antérieurs, de l’autofinancement par
exemple.
C’est dans ce contexte que l’analyse de la gestion du BFR vient en appoint aux entreprises en
général et plus particulièrement celles du secteur des BTP compte tenu de leur complexité à
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faire face aux réalités du marché (état des échéances des dettes souvent plus court que celui
des créances du fait des retards observés dans le règlement des décomptes de travaux).
De ce qui précède, nous avons entrepris notre étude d’analyse de la gestion du BFR dans une
entreprise de BTP : cas de la Compagnie Sahélienne d’Entreprise (CSE), en vue de porter un
jugement sur sa capacité à faire face aux échéances et d’assurer sa santé financière. La CSE,
société anonyme de droit Sénégalais créée en 1970, est une entreprise évoluant dans le secteur
du BTP qui a pour vocation la construction de routes, de bâtiments, la réalisation de travaux
d’assainissement, de voirie, et de génie civil. Elle dispose d’agences parfaitement autonomes
dans les autres pays compte tenu de l’importance des projets en exécution. C’est le cas au
Niger, au Burkina, en Gambie, en Sierra-Leone, en Guinée et au Mali.
En dépit de ses résultats encourageants, de son implication importante dans la contribution à
la croissance économique de ce pays, il ressort que la CSE demeure néanmoins entravée par
un certain nombre de faiblesses au niveau de sa gestion dont la plus récurrente est celle de
l’accroissement de son besoin en fond de roulement.
Tout ceci s’explique en grande partie par :
- des encaissements tardifs des décomptes de travaux dans le cadre de l’exécution de
leur marché contractuel ;
- un délai de paiement-fournisseurs court par rapport aux encaissements-clients ;
- une immobilisation excessive des stocks.
Au regard de ces causes, la CSE peut être exposée à des tensions de trésorerie qui sont très
difficiles à gérer menaçant même la survie de l’entreprise. La pression des fournisseurs, des
banquiers, des clients…, la gestion de l’encadrement, du personnel et du comité d’entreprise,
ne laissent au management ni le temps ni le recul nécessaire.
De ce fait, pour la pérennisation du secteur et plus précisément de celle de la CSE,
l’optimisation du BFR est un des leviers de la survie en période de crise. Elle permet de
couvrir une vaste panoplie d’actions visant à :
- veiller au maintien des délais de paiement des fournisseurs et saisir les opportunités
d’allongement ;
- obtenir des modes de financement à court terme appropriés pour l’optimisation du
BFR.
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- mettre en place une procédure devant permettre à l’accélération des encaissements
clients par le biais du raccourcissement du nombre de jours de crédit consenti à chaque
client et de l’écart entre les délais d’encaissement réel et les jours théoriques ;
- surveiller la variation du besoin en fonds de roulement tous les mois et de suivre la
gestion des stocks et des comptes clients ;
En somme, pour une meilleure optimisation du BFR, nous allons procéder à une gestion plus
rigoureuse du niveau du stock, du poste client et des comptes fournisseurs (choix porté sur ces
trois éléments clés du fait de leur influence directe et significative sur le niveau du BFR).
Mais également nous allons proposer des sources de financement à court terme les plus
adéquates tout en augmentant la visibilité de la trésorerie à court et moyen termes et en
identifiant les moyens d’actions.
Dans ce contexte la question principale à se poser est de savoir : comment une analyse de la
gestion du BFR permet-elle de maximiser les liquidités d’une entreprise pour assurer sa
pérennité ?
De cette question principale, découlent plusieurs questions spécifiques :
- Quelles sont les outils de gestion efficace pour l’optimisation du BFR ?
- Comment les risques liés à la gestion du BFR peuvent-ils être surmontés?
- Comment les entreprises financent-elles leurs exploitations?
- Quelles sources de financement privilégier pour le pilotage d’un projet d’optimisation
du BFR au sein de la CSE?
Autant de questions auxquelles nous tenterons de répondre afin d’apporter une idée précise
sur les enjeux de la gestion du BFR dans les BTP en général et pour la CSE en particulier.
Le choix de notre thème : Analyse de la gestion du Besoin en Fonds de Roulement appliquée
au cas de la Compagnie Sahélienne d’Entreprise (CSE), découle de la dynamique de ce
secteur et son importance dans le développement économique et social du pays, mais
également de la volonté qui nous anime à apporter notre modeste contribution à la résolution
de la problématique du secteur.
L’objectif général visé est d’étudier la maîtrise des mécanismes de gestion du BFR au niveau
de la Compagnie Sahélienne d’Entreprises. En d’autres termes, mieux appréhender les
instruments et délais de paiement clients/fournisseurs et autres sources de problèmes pouvant
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entraver un niveau normal du BFR afin de proposer des solutions qui permettront de maîtriser
les risques inhérents à la gestion.
La réalisation de cet objectif général passera nécessairement par l’atteinte des objectifs
spécifiques qui peuvent s’articuler autour des axes suivants :
- analyser les composantes du besoin en fonds de roulement afin de mettre en évidence
les incidences de chacun de ces éléments sur le niveau du BFR ;
- analyser les mécanismes de financement de l’exploitation c’est à dire étudier les
modes de financement de l’exploitation ;
- faire des recommandations susceptibles d’améliorer la gestion du BFR.
Afin d’éviter de traiter un sujet de recherche vague, nous nous sommes limiter à la gestion
financière à court terme plus spécifiquement à l’analyse de la gestion du BFR portant sur une
période de trois ans allant de 2009 à 2011 au sein de la CSE et à toutes ses branches
d’activités.
Cette étude sera l’occasion pour nous de mettre en pratique les différents techniques et outils
de gestion financière à court terme que nous avons appris au CESAG mais aussi et surtout de
les appliquer dans un secteur aussi important qui est celui des bâtiments et travaux publiques.
Cette étude pourra également être bénéfique à la CSE étant donné qu'elle va dégager sa santé
financière. Elle pourra aussi intéresser les partenaires de cette institution qui suivent de près sa
gestion. Enfin, l'étude présente de l'intérêt à toute entreprise soucieuse d'assurer sa pérennité
car la gestion du BFR est un instrument dynamique et indispensable par les renseignements
qu'elle est susceptible de fournir.
Afin de mieux cerner toutes les dimensions de notre étude, nous ferons dans une première
partie un état des lieux en mettant en avant les notions fondamentales sur le BFR et ses
différents modes de financement et en élaborant une méthodologie de l’étude qui mettra en
relief le modèle d’analyse et les outils et techniques de collecte de données. Dans une
deuxième et dernière partie, nous essayerons d’abord de présenter la CSE ; ensuite faire une
description de la gestion du BFR ; en outre nous analyserons les différents leviers d’action à
mettre en œuvre pour optimiser la gestion du BFR ; et enfin nous proposerons des
recommandations susceptibles d’améliorer la gestion.
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
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Toute entreprise doit avoir assez de moyens pour financer son activité. Sinon elle risque d’être
confrontée à de graves difficultés de trésorerie. Ce besoin de financement calculé avant la
prise en compte des financements effectivement utilisables, s’appelle besoin en fonds de
roulement.
Le BFR ne se présente pas comme un simple problème de financement. Il relève d’un risque
industriel important. Le financement par crédit à court terme, s’il ne résout pas les problèmes
de trésorerie immédiats, rend l’entreprise très vulnérable à toute modification de son
environnement industriel et financier ; il a conduit à des dépôts de bilan dramatiques. Il ne
doit en aucun cas négliger la nécessité de faire une analyse stratégique de l’évolution
industrielle de l’entreprise, préalable et indispensable à la définition d’une politique de
financement.
C’est pourquoi dans cette première partie consacrée à la revue de littérature et à la
méthodologie de notre étude, il sera bien de commencer par les fondements théoriques du
BFR et d’analyser ses risques et enjeux financiers (chapitre 1), puis de procéder au pilotage
du BFR à travers sa gestion et son mode de financement (chapitre 2). Enfin nous proposerons
une approche méthodologique propre à l’analyse de la gestion du BFR (chapitre 3).
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CHAPITRE 1 : NOTIONS ET RISQUES DU BFR
Le but de ce chapitre est de donner une présentation détaillée du besoin en fonds de roulement
afin de mieux comprendre ses contours. Pour ce faire, nous développerons d’abord dans ce
chapitre la notion du BFR à travers son origine et son mode de calcul, et dans la dernière
rubrique nous analyserons les risques et enjeux financiers liés au BFR.
1.1. Les notions fondamentales sur le BFR
Il est indispensable de comprendre d’abord que l’entreprise doit être capable d’assurer un
certain équilibre financier. Cet équilibre résulte de la confrontation entre la liquidité des actifs
(le temps de transformation des actifs en monnaie) et l’exigibilité des ressources, c’est-à-dire
que les emplois doivent être financés par des ressources restant à disposition de l’entreprise
pendant un temps au moins égal à la durée de vie de ces emplois.
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Figure 1 : Représentation fonctionnelle du bilan de l’entreprise
Source : MARION (2004 :123)
Comme on peut l’observer les grands regroupements effectués en distinguant les emplois
stables (actif immobilisé) et les ressources stables, les emplois et les ressources d’exploitation,
les liquidités et les concours bancaires à court terme, expriment chacun un des grands cycles
financiers (cycle d’accumulation, cycle d’exploitation, cycle de trésorerie) synthétisés par un
indicateur (fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, trésorerie).
ACTIF
Emplois stables (actif immobilisé)
PASSIF
Capitaux propres
FR
Quasi-capitaux propres
Dettes financières à terme (échéances à plus et à moins d’un an)
Stocks
Dettes d’exploitation
BFRE Créances d’exploitation
Créances hors Exploitation
Dettes hors exploitation
BFRHE
Liquidités
TRESORERIE
Concours bancaires à court terme (dont mobilisation de créances)
BFRE
BFRHE
FR
TRESORERIE
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Selon RAMAGE (2001 : 71), le Fonds de Roulement (FR) est la partie des ressources
durables qui concourt au financement de l’actif circulant. Il permet donc d’apprécier si
l’entreprise a su faire face à ses choix stratégiques en matière d’investissement, de politique
de dividende, d’endettement… et conserver une partie pour financer son cycle d’exploitation.
Le Fonds de Roulement est donc l’excédent des capitaux permanents sur les immobilisations
nettes. Il représente la part des capitaux à terme avancée pour le financement du cycle
d’exploitation.
Il est calculé à partir des éléments du bilan fonctionnel.
Fonds de roulement = Capitaux permanents – Actif immobilisé
Ainsi pour fonctionner normalement, une entreprise doit financer non seulement des
immobilisations mais aussi des actifs circulants (liés à l’activité d’exploitation). Elle a besoin
d’un certain niveau de stock (de matières premières, d’encours et de produits finis), elle
accorde des délais de paiement à ses clients. Cependant, pour la plupart des entreprises, les
délais de paiement accordés par ses propres fournisseurs, qui représentent une source de
financement, ne suffisent pas à financer en totalité les besoins issus du cycle d’exploitation.
Le besoin de financement de l’activité de l’entreprise comblé en partie par le fonds de
roulement est appelé le Besoin en Fonds de Roulement (BFR).
Un autre élément qu’il convient de définir est la notion de Trésorerie.
La trésorerie est la différence entre les ressources dont disposent l’entreprise et les emplois
mis en œuvre pour la réalisation de l’activité. Les ressources comprennent des ressources
stables (liées au cycle d’investissement de l’entreprise) et des ressources induites par
l’exploitation. De même, les emplois peuvent être décomposés en emplois stables et en
emplois liés à l’exploitation.
Selon MARION (2004 : 44), la trésorerie (solde) est la différence entre les liquidités (actif) et
les concours bancaires à court terme (passif). Elle peut aussi être appréhendée par
rapprochement du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement.
Trésorerie nette = Fonds de roulement – Besoin en Fonds de Roulement
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Ainsi, plus le BFR est réduit plus la trésorerie est importante ce qui est synonyme d’une
structure financière solide.
Etant donné que notre étude porte sur l’analyse de la gestion du BFR, nous allons définir plus
précisément dans cette section ce qu’est le BFR avant de procéder à son analyse.
1.1.1. Origine du Besoin en Fonds de Roulement
Selon BOBOT et VOYENNE (2007), le BFR est un besoin financier qui résulte du décalage
entre les sorties et entrées d’argent provoqué par l’exploitation de l’entreprise ; ce besoin
financier entraîne un déséquilibre financier qu’il faut nécessairement combler en temps et en
heure par des ressources financières à due concurrence.
ROUSSELOT (1999 : 16) soutient que le BFR peut être défini comme « le besoin de
financement qu’entraîne essentiellement le déroulement permanent du cycle
achat/production/vente. Il est donc d’un caractère inéluctable, car lié à l’activité courante de
l’entreprise ». C’est alors ce cycle d’activité qui est à l’origine du BFR.
Si l’on résume de manière simplifiée le BFR à l’ensemble (Stocks + Clients – Fournisseurs),
on peut dire que la détention de stocks et de créances « coûte » à l’entreprise. Le crédit obtenu
des fournisseurs vient un peu alléger ce besoin de financement mais, pour nombre
d’entreprises, cela se révèle insuffisant, de telle sorte que la différence, souvent positive,
oblige à mobiliser des ressources soit de long terme, soit de court terme pour équilibrer le
bilan.
Le BFR est la différence entre des éléments de l’actif circulant (principalement stocks et
créances) et des éléments du passif circulant (dettes à court terme autres que les dettes
financières générées par les cycles) :
- d’exploitation (cycle achats/production/ventes) ;
- d’investissement (achat et vente d’immobilisation) ;
- de fiscalité (acomptes et règlements de l’impôt sur les sociétés).
Ces cycles révèlent en effet des décalages entre les flux réel (physiques) et les flux monétaires
et financiers. Les flux réels représentant par exemple des biens ou services qui entrent ou
sortent de l’entreprise ne sont pas concomitants aux flux financiers représentant des entrées ou
sorties monétaires de l’entreprise.
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L’analyse du besoin en fonds de roulement de l’entreprise doit se faire avec une approche à la
fois statique et dynamique.
1.1.2. L’approche statique du BFR
Selon COHEN (1997 : 213), l’analyse statique s’appuie principalement sur l’étude du bilan
considéré comme une source d’informations significatives concernant la situation financière
de l’entreprise en général et sa solvabilité en particulier.
L’approche statique du BFR peut être considérée donc comme un document, qui à un instant
donné et pour une entreprise, décrit la situation de ses actifs (patrimoine) et passifs qui
correspondent aux emplois de fonds obtenus de ses actionnaires et de ses prêteurs ou de la
richesse qu’elle a créée et conservée au fil du temps, fonds qui constituent des ressources
financières.
L’approche statique du BFR peut être scindée en deux sous approches : une approche
comptable et une approche financière.
1.1.2.1. L’approche comptable du BFR
D’après RIVET (2003 : 28), les postes de l’actif circulant tels que les stocks et les créances ;
les postes du passif tels que les fournisseurs, sont l’expression du montant des besoins et des
ressources de financement stables engendrés par l’exploitation. Cette méthode est d’autant
plus précise que les bilans sont établis à des dates suffisamment proches pour correspondre au
cycle d’exploitation, à condition qu’il soit inférieur à l’année. Cependant, cette condition
risque d’augmenter la fréquence des opérations d’inventaire.
On peut donc scinder en deux composantes le besoin en fonds de roulement : le BFR des
activités ordinaires ou BFR d’exploitation (BFRE) et le BFR hors activités ordinaires ou BFR
hors exploitation (BFRHE).
Besoin en Fonds de Roulement = BFRE + BFRHE
Les besoins en fonds de roulement d’exploitation
Ce sont les composantes essentielles du BFR. Ils ont un caractère totalement reproductible
(répétitif chaque période).
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Selon RAMAGE (2001 : 73), les besoins en fonds de roulement d’exploitation (BFRE) sont
issus du cycle d’exploitation et proviennent de la différence entre les besoins de financement
d’exploitation (actifs circulants d’exploitation) et les ressources d’exploitation (passifs
circulants d’exploitation). Ces besoins présentent certaines caractéristiques telles que :
- Il dépend directement du niveau d’activité de l’entreprise ;
- L’amélioration des conditions d’exploitation réduit le BFRE ;
- Il est fonction de la valeur ajoutée (VA) dans le chiffre d’affaires.
BFRE = Actifs Circulants d’Exploitation– Passifs Circulants d’Exploitation
D’après RIVET (2003 : 29), les actifs circulants d’exploitation sont composés essentiellement
des stocks et des créances d’exploitation :
- les stocks : toutes les catégories de stocks sont prises en compte pour leur montant brut
de façon à en connaître le montant réel,
- les comptes clients et effets à recevoir,
- les effets escomptés non-échus : bien que ne figurant pas au bilan mais dans les
engagements donnés, ils sont ajoutés aux créances dans le but d’en connaître le
montant effectivement induit par l’exploitation. Simultanément, ils sont ajoutés au
passif en tant que crédit de trésorerie pour préserver l’équilibre du bilan,
- TVA déductible sur achats,
- avances et acomptes au personnel,
- avances et acomptes versés sur commandes d’exploitation,
- charges constatés d’avances relatives à l’exploitation.
Les passifs circulants d’exploitation sont nommés également dettes d’exploitation et sont
composés de :
- Fournisseurs et effets à payer (lié aux achats et non pas financiers),
- Tva à payer,
- dettes sociales et fiscales (hormis l’impôt sur les bénéfices),
- avances et acomptes reçus sur commandes en cours,
- produits constatés d’avance relatifs à l’exploitation.
Les besoins en fonds de roulement d’exploitation sont liés aux variations du chiffre d’affaires,
quand celui-ci augmentent sensiblement dans les mêmes proportions ; en revanche, quand
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celui-ci diminue, ceux-ci ne diminuent pas nécessairement dans les mêmes proportions, en
particulier les stocks.
Les besoins en fonds de roulement hors exploitation
D’après RAMAGE (2001 : 73), les BFRHE correspondent aux besoins de financement nés du
cycle hors exploitation et dus aux décalages entre les emplois hors exploitation et les
ressources hors exploitation. Ils se distinguent du BFRE par le fait que :
- il est constitué d’éléments acycliques et souvent marginaux (HAO) ;
- il n’a pas de signification économique particulière.
RIVET (2003 : 30) soutient également que les besoins en fonds de roulement hors
exploitation sont les autres composantes des créances et des dettes non financières. En
distinguant les besoins (actifs circulants hors exploitation) des ressources (passifs circulants
hors exploitation), on obtient BFRHE.
Les actifs circulants hors exploitation sont souvent assimilés aux créances diverses :
- autres débiteurs,
- acomptes d’impôt sur les bénéfices,
- associés : capital souscrit appelé non versé,
- charges constatées d’avance hors exploitation,
- valeurs mobilières de placement non rapidement transformables en liquidités,
Les passifs circulants hors exploitation sont souvent regroupés dans la rubrique dettes
diverses et sont composés de :
- autres créditeurs,
- provisions pour risques et charges à caractère variable,
- dettes fiscales (impôt sur les bénéfices),
- associés, sociétés apparentées,
- produits constatés d’avance hors exploitation.
Enfin, OGIEN (2008 : 42) soutient que le BFRE constitue un besoin structurel à financer par
des ressources stables. Le BFRHE quant lui constitue un besoin à financer ponctuel qui peut
être financé par des ressources à court terme (concours bancaires).
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Ainsi, retenons que les opérations d’exploitation et hors exploitation de l’entreprise génèrent
simultanément :
- Les actifs circulants d’exploitation et hors exploitation, qui constituent des emplois,
donc des besoins de financement ;
- les dettes d’exploitation et hors exploitation, qui constituent des ressources de
financement.
Figure 2 : Besoins et ressources de financement à court terme
Source : DELAHAYE (2007 : 119).
Les besoins et les ressources induits par les opérations de l’entreprise ne s’équilibrent pas.
Généralement, les besoins excèdent les ressources, de sorte que la différence :
(ACE + ACHE) – (DE + DHE) représentent un besoin de financement « résiduel » qui appelle
une ressource correspondante. Cette ressource est naturellement le fonds de roulement3. D’où
la dénomination de « besoin en fonds de roulement ».
1.1.2.2. L’approche financière du BFR
Selon RAMAGE (2001 : 117), le bilan fonctionnel permet de renseigner les tiers sur le mode
de financement de l’actif stable et du cycle d’exploitation. Cependant, lorsque l’on veut 3 Si le fonds de roulement est insuffisant, un concours bancaire est nécessaire.
Actif circulant d’exploitation (ACE)
• Stocks • Créances
Dettes d’exploitation (DE)
• Fournisseurs • Dettes fiscales et sociales
Actifs circulants hors exploitation (ACHE)
Dettes hors exploitation (DHE)
Achats
Production
Ventes
Opérations diverses
Besoins Opérations Ressources CESAG - BIBLIOTHEQUE
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évaluer le patrimoine d’une entreprise ou son aptitude à faire face à ses échéances à court
terme, il est nécessaire de rechercher une présentation différente du bilan qui mette en
évidence les aspects financiers.
Le bilan financier est donc un tableau répondant à cette condition. Il est obtenu après
retraitement et reclassement de certains postes de l’actif et du passif comptable. Il permet
d’apprécier l’entreprise sous un autre angle : l’analyse liquidité / exigibilité.
Le rôle du bilan financier est d’apprécier la structure financière de l’entreprise, d’évaluer les
besoins financiers et le type de ressources dont dispose l’entreprise, de déterminer les
équilibres entre les différentes masses et de calculer la marge de sécurité financière de
l’entreprise.
A côté de l’approche statique du BFR, une autre approche dite dynamique vient en appoint
dans l’analyse du besoin en fonds de roulement.
1.1.3. L’approche dynamique du BFR
Alors que l’analyse statique procède essentiellement de l’étude du bilan, l’approche
dynamique selon COHEN (1997 : 345), met en œuvre une approche en termes de flux. Cette
approche exige donc à la fois un classement des différents types de flux transitant par
l’entreprise et des indications sur leurs liaisons et leur cohérence.
L’approche dynamique repose ainsi sur trois éléments :
- l’analyse du cycle d’exploitation ;
- l’analyse de la chaîne logistique de l’entreprise ;
- l’analyse en fonction du niveau de l’activité.
1.1.3.1. L’analyse du cycle d’exploitation
D’après CHARREAUX (2000), le décalage temporel qui existe entre, d’une part les dépenses
engagées par l’entreprise pour produire (ou acheter) et, d’autre part, les recettes provenant de
la vente des biens ou services qu’elle produit (ou commercialise), crée un besoin de
financement lié à son cycle d’exploitation.
Ces décalages sont de différentes origines :
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- ils proviennent d’abord du processus de production lui-même qui entraîne un délai de
fabrication séparant la sortie des matières premières du stock et l’entrée des biens en
stock de produits finis ;
- le délai de stockage de produits finis représente le temps nécessaire à la
commercialisation des produits ;
- la durée de crédit consenti aux clients introduit un retard à l’encaissement ;
- l’entreprise bénéficie des délais de crédits consentis par ses propres fournisseurs, ce
qui constitue une ressource financière pour elle.
Le BFE est ainsi égal au besoin de financement du cycle d’exploitation augmenté du besoin
dû au crédits accordés aux clients et diminué des ressources provenant des crédits accordés
par les fournisseurs.
RIVET (2003 : 27) estime que Si l’on postule que le cycle d’exploitation est la résultante de
flux physiques et de flux financiers, alors les besoins en fonds de roulement naissent des
décalages constatés entre ceux deux catégories de flux.
Figure 3 : Besoins de financement engendrés par le cycle d’exploitation
Source : RIVET (2003 : 27)
D’après ce schéma, il est évident que plus l’entreprise règle ses fournisseurs avec retard et
accélère le recouvrement de ses créances, moins les besoins en fonds de roulement sont
importants en jours de ventes. De même, plus les détails de stockage sont réduits, plus les
BFR le sont puisque cela revient à réduire les détails d’encaissement des ventes. Cela nous
Flux Physiques
Flux financiers
BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT
ACHATS Stockage
PRODUCTION Stockages VENTES Temps
REGLEMENTS FOURNISSEURS ENCAISSEMENTS
CREANCES
N N+1 N+2
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confirme bien que le stockage et les créances sont des besoins de financement alors que les
fournisseurs sont des ressources.
Enfin selon MARION (2004 : 37), le cycle d’exploitation induit deux cycles : un cycle
physique et un cycle financier. C’est ce dernier qui exprime le décalage des flux entre les
décaissements et les encaissements et représente le BFR ; ses caractéristiques sont en partie
dictées par le cycle physique.
Sous une autre approche, Le besoin en fonds de roulement peut être considéré en faite comme
un maillon d’une chaîne qui lie en amont de l’entreprise ses fournisseurs (et les fournisseurs
des fournisseurs) et en aval ses clients (et les clients des clients). Cette interdépendance
nécessite donc une certaine entente entre les différentes parties prenantes pour assurer le bon
fonctionnement de la chaîne. Il convient alors de préserver les intérêts des uns et des autres :
c’est le concept de la chaîne logistique ou supply chain.
1.1.3.2. L’analyse de la chaine logistique de l’entreprise
Selon Council of Logistics Management, la logistique est une partie des activités d’une
chaîne logistique (supply chain). Elle concerne la planification, l’exécution et le contrôle du
flux efficient et effectif du stockage de produits, du service de l’information relatif à ces
fonctions du point origine au point de consommation pour satisfaire les besoins des clients ».
Si la différence entre la logistique et la supply chain est confuse, c’est parce que l’on tente de
définir ces deux concepts avec un seul mot : le supply chain management (SCM).
Selon SAMII (2004 : 15), le supply chain management est défini comme la coordination
systémique et stratégique des fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau
interentreprises avec, pour objectif, d’améliorer les performances à long terme à la fois de
l’entreprise concernée et de la supply chain dans son ensemble. Son rôle est d’assurer la
coordination, l’optimisation et l’intégration de ces différents flux dans un objectif de
satisfaction du consommateur final à travers un enchainement de processus, allant des
fournisseurs (voire des fournisseurs des fournisseurs en remontant le plus en amont possible)
aux clients (ou les clients des clients, le plus en aval possible).
Toutes ces définitions nous permettent de ressortir quelques concepts clés : efficience, flux
marchandise, flux d’information, réduction des coûts, satisfaction client.
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L’approche de la supply chain management a donc de nombreux points communs avec
l’approche du BFR : analyse des cycles de l’entreprise, des stocks, des fournisseurs et des
clients. L’analyse du BFR complète celle de la supply chain par l’analyse des flux financiers
et d’investissement, l’objectif des deux étant de garantir le bon fonctionnement de chaque
maillon de la chaîne à travers des contrôles de performance tout au long de la chaîne afin
d’assurer la satisfaction du client final et donc la pérennité des avantages compétitifs de
l’entreprise et de sa survie économique.
Enfin, l’approche de la supply chain management étant un outil de gestion efficace, doit être
donc intégrée dans l’approche du BFR pour permettre une gestion plus optimale de ce
dernier.
1.1.3.3. L’analyse du BFR en fonction du niveau d’activité
Selon VERNIMMEN (2009 : 260), une analyse du BFR limitée à une seule fin de période
(approche par le bilan) peut être très éloignée de la réalité économique et financière de
l’entreprise.
Le BFR est ainsi fonction de la croissance et de la saisonnalité de l’activité de l’entreprise
comme le montre le tableau ci-après :
Tableau 1 : Analyse du BFR en fonction du niveau d’activité
NIVEAU D’ACTIVITE COMPORTEMENT DU BFR Activité constante Besoin permanent Activité saisonnière Besoin partiellement saisonnier Activité croissante Besoin croissant Activité décroissante Besoin décroissant
Source : VERNIMMEN (2009 : 261)
- A activité constante, besoin permanent
Si le cycle de production est inférieur à un an (ce qui est le cas le plus fréquent), tous les
éléments constituant le BFR à la date d’arrêté des comptes disparaîtront au cours de l’année
suivante. Mais ils seront remplacés par de nouveaux actifs d’exploitation à la date d’arrêté de
l’exercice suivant : de là la notion de permanence du BFR.
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Même si chaque élément du BFR a une durée relativement courte, l’ensemble des cycles
d’exploitation conduite à ce que, globalement, il soit remplacé par un nouvel élément. En
d’autres termes, à activité constante, ces différents comptes conservent un niveau permanent.
Il en résulte que si, à un instant donné, le BFR se présente comme un solde entre des liquidités
et des exigibilités, le concept de besoin en fonds de roulement permanent introduit une notion
radicalement différente : sans remettre en cause la liquidité et l’exigibilité du bas de bilan, il
suggère que, si l’entreprise est stable, les actifs liquides et les dettes exigibles seront
renouvelés ; le décalage sera donc reconduit en volume et donnera ainsi naissance à un besoin
permanent, véritable immobilisation de fonds.
- A activité saisonnière, besoin partiellement saisonnier
VERNIMMEN (2009 : 261) soutient également que le caractère saisonnier d’une activité
implique un décalage dans le processus de production entre les achats, la production et les
ventes. Le BFR varie donc au cours de l’année, se gonflant puis se dégonflant.
Le bilan donne une photo du BFR à la fin de l’année. Or celui-ci peut subir de fortes
fluctuations au cours de l’année. Beaucoup d’industries sont saisonnières par la production ou
par les ventes, et subissent ainsi de fortes variations des stocks. Ainsi, imaginons qu’un
fabriquant de jouets produisait régulièrement tout au long de l’année pour vendre
principalement vers le mois de novembre. Le BFR de cet industriel va progressivement
augmenter au cours de l’année en raison du stockage et du crédit client. Il ne diminuera qu’en
janvier avec l’encaissement des ventes. Seul un budget de trésorerie permet de mesurer
l’évolution de la trésorerie mois par mois d’une activité saisonnière.
Enfin, vu l’activité qui est souvent saisonnière, vu les conditions de paiements qui ne sont pas
les mêmes pour tous les clients ou les fournisseurs, vu les conditions de production qui ne
sont pas identiques d’un produit à l’autre, on peut donc être amené à se poser la question à
savoir est-ce qu’il est possible de maîtriser le BFR à un niveau acceptable ?
Pourtant, le calcul des ratios de rotation à partir des informations comptables cherche à cerner
cette réalité.
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1.1.4. Approche du BFR par les ratios
Selon LA BRUSLERIE (2010), l’évaluation du BFE est une donnée nécessaire pour
l’aménagement de la contrainte de l’équilibre financier. En effet, connaissant le BFE en
pourcentage du chiffre d’affaire, il est possible de prévoir les ressources nécessaires pour
couvrir ce besoin de financement et améliorer la solvabilité future de l’entreprise. Le suivi et
le pilotage du BFR passent par la mise en place de ratios. Les ratios liés aux BFR permettent
de juger l’équilibre financier et la solvabilité de l’entreprise. Ces ratios sont construits
utilisant des données du compte de résultat et des éléments du bilan. Ils permettent de
déterminer des vitesses de rotation ou des délais d’écoulement.
1.1.4.1. Le BFR et les ratios clients
Un des leviers pour réduire le BFR est de réduire le délai moyen de règlement des clients ce
qui permet de réduire le risque client. Le ratio de rotation des créances clients permet de
mesurer le degré de liquidité des créances clients. Il représente la durée moyenne du crédit
exprimée en jours accordé par l’entreprise à ses clients. Ainsi on parle de Days of Sales
Outstanding (DSO) ou Nombre de Jours de Crédit client (NJC) ou Délai Moyen de Paiement
des clients (DMP). Son évolution à la hausse ou à la baisse indique, respectivement, la
dégradation ou l’amélioration du risque ainsi que la dégradation ou l’amélioration de la
performance du recouvrement.
DSO sur CA moyen = [Créances clients de fin de période x 360] / CATTC de la période
Selon LA BRUSLERIE (2010 : 227), les créances clients à prendre en considération sont le
total net des créances à l’actif (poste clients et comptes rattachés) augmenté des effets
escomptés et non échus (EENE) et diminué des éventuelles avances clients au passif. Au
dénominateur le respect du principe d’homogénéité conduit à prendre le flux des ventes toutes
taxes comprises. On rappelle que les clients sont facturés TTC et figurent donc TTC à l’actif
du bilan.
On peut aussi mesurer le ratio de rotation des créances clients qui permet de mesurer le degré
de liquidité des créances clients par : Chiffre d’affaire / Créances clients.
Plus ce ratio est élevé plus le cycle de paiement des clients est court. En bonne gestion, la
rotation des créances clients ne devrait pas être moins rapide que celle des dettes fournisseurs.
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En plus du ratio de rotation des créances clients, il ya un autre ratio qu’on appelle ratio de
qualité client = Nombre d’avoirs / Nombre de factures (doit être inférieur à 2%).
Ce ratio permet d’apprécier la qualité de facturation (litiges et/ou mauvaise application des
conditions tarifaires, saisie erronée de la commande, contestation de la prestation fournie) de
l’entreprise.
1.1.4.2. Le BFR et les ratios fournisseurs
Le DPO (Days of Purchase Outstanding ou Days of Payables Outstanding) ou le Nombre de
Jours d’Achats (NJA) ou le Temps d’Ecoulement des dettes fournisseurs représente l’encours
fournisseurs exprimé en nombre de jours d’achat. Le DPO reflète le crédit accordé par les
fournisseurs et permet de mesurer la qualité de règlement de l’entreprise. Son évolution
indique l’amélioration (évolution positive) ou la dégradation (évolution négative) du risque
ainsi que l’amélioration ou la dégradation de la performance du recouvrement.
DPO = [Dettes fournisseurs (d’exploitation) x 360] / Achats TTC de la période
D’après LA BRUSLERIE (2010 : 229), les fournisseurs accordent des délais de règlement à
l’entreprise ; ceux-ci sont mesurables en estimant leur durée moyenne à l’aide d’un ratio
fondé sur le montant de ces dettes au passif. Au numérateur, on retiendra les encours des
dettes fournisseurs (y compris les comptes rattachés), en se limitant aux fournisseurs réguliers
d’exploitation. Les fournisseurs d’immobilisations peuvent aussi consentir des délais de
paiement. Cependant, la logique dans ce cas n’est plus celle du cycle d’exploitation de
l’entreprise, mais celle des décisions d’investissements. Il faut tenir compte des avances
consenties par l’entreprise à ses fournisseurs qui constituent pour elle des créances. Pour être
homogène avec les encours de dettes envers les fournisseurs d’exploitation, le dénominateur
est constitué par le total des achats et approvisionnements exprimés toutes taxes comprises.
On peut aussi calculer le ratio de rotation des dettes fournisseurs qui permet de mesurer le
degré d’exigibilité des dettes fournisseurs :
Achats TTC de la période / Dettes fournisseurs (d’exploitation) de fin de période.
Plus ce ratio est faible, plus le cycle de paiement est long et peut être signe d’une insuffisance
de trésorerie pour payer les factures ou des conditions de règlement extrêmement favorables.
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1.1.4.3. Le BFR et les ratios de stock
Il existe plusieurs catégories de stocks (stock de marchandises, stock de matières premières,
stock d’en-cours, stocks de produits finis…), et en fonction de ceci il faudra les rapporter aux
achats ou aux ventes.
Le ratio de rotation des stocks mesure le nombre de fois où le stock a été renouvelé (vendu et
remplacé) au cours de la période :
Chiffre d’affaires HT de la période / Stock moyen de la période
Ce ratio est un bon indicateur de la qualité des marchandises en stock et de l’efficacité des
pratiques d’achat et de gestion des stocks.
L’âge des stocks est un autre ratio qui permet d’estimer la qualité de gestion des stocks et
complète la notion de rotation de stock. Il s’obtient par :
Nombre de jours de la période / Rotation des stocks
L’âge des stocks permet d’évaluer le sur ou le sous-stockage eu égard au cycle d’exploitation
de l’entreprise et sa faculté à se réapprovisionner. Il permet d’anticiper également le risque de
perte de valeur de son stock ainsi que sa dépendance vis-à-vis des fournisseurs. Plus ce ratio
est élevé plus les capitaux immobilisés sont bloqués longtemps.
Le DIO (Days of Inventory Outstanding) représente le délai de stock moyen exprimé en
nombre de jours de chiffre d’affaires.
DIO = [(Stocks + Travaux en cours) x Nombre de jours de la période] / CAHT
Une diminution du DIO est synonyme d’amélioration dans la plupart des cas (sauf si cela
provient d’une opération de déstockage pas nécessairement rentable). Une mauvaise
performance de cet indicateur peut être liée à une mauvaise prévision des ventes ou à une
mauvaise maîtrise de la supply chain.
Finalement, le ratio qui rapporte le stock au montant du BFR permet de savoir si une trop
forte proportion du FR se trouve bloquée dans les stocks. Les stocks étant moins liquides que
l’encaisse, une trop grande quantité de biens en stock peut compromettre les disponibilités
dont l’entreprise à besoin pour faire face à ces obligations à court terme.
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En résumé, retenons que le BFR peut être analysé en jours de chiffre d’affaire ou DWC (Days
of working capital), ce qui permet de décrire combien de jours l’entreprise nécessite pour
transformer l’argent immobilisé dans le besoin de financement du cycle d’exploitation en
revenu. Cet indicateur permet de synthétiser l’efficacité du BFR, c’est-à-dire le nombre de
jours où l’argent est immobilisé par les stocks et les créances clients diminué par le nombre de
jours qu’elle possède comme ressource grâce aux crédits accordés par les fournisseurs.
La méthode du fonds de roulement normatif décrit ce processus. Cette méthode n’est
applicable que pour les entreprises dont l’activité est régulière et dont les BFR sont
proportionnels au chiffre d’affaires.
Le tableau ci-dessous permet de déterminer le BFR par cette méthode.
Tableau 2 : Détermination du BFR par la méthode du FRN
Source : OGIEN (2008 : 89)
Enfin, nous avons pu voir à travers cette section que l’étude du BFR et son optimisation
permet d’améliorer les performances opérationnelles de l’entreprise voire la fluidité tout au
long de la chaine. Cependant, chaque composante du BFR possède des spécificités et des
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leviers d’actions qui nécessitent d’être gérés de façon appropriée et séparée mais à la fois de
façon synchrone pour assurer le flux d’information tout au long du processus.
Une gestion optimale du BFR doit donc forcément passer par une maîtrise à un niveau
acceptable des risques et enjeux financiers pour que les résultats soient durables.
1.2. Les risques et les enjeux financiers du BFR
Il existe aujourd’hui une prise de conscience de plus en plus forte du poids du BFR dans le
bilan et l’investissement des entreprises, mais surtout de la génération de cash que sa gestion
peut produire. La gestion du BFR implique une certaine prise de risque ce qui entraîne un
engagement financier à effet immédiat et futur.
D’après GUEDJ (2000 : 416), le risque est lié au hasard. On peut le définir comme la
probabilité qu’un événement incertain se produise dont les effets seront nuisibles ou
provoqueront des pertes. La gestion du BFR n’échappe pas à cette règle.
En effet, certains éléments du BFR contiennent une dimension risque tels que : accorder /
négocier du crédit commercial, s’engager dans une livraison de bien ou dans une prestation,
déterminer un niveau de stock, respecter et faire respecter les délais de règlement, emprunter
auprès d’une banque.
L’enjeu quant à lui correspond à un coût ou à un investissement financier mesuré par rapport
à l’optimum. Il correspond à un manque à gagner ou à un coût supplémentaire.
Les principaux risques du BFR sont : le risque de patrimoine, le risque de marge, le risque de
trésorerie, le risque de crédit, le risque réglementaire, le risque organisationnel.
Pour mettre en évidence ces différents risques, nous les aborderons en fonction de chaque
composante du BFR.
1.2.1. Risques et Enjeux financiers clients
Selon GREUNING et BRATANOVIC (2004 : 154), le suivi du risque lié aux défaillances et à
l’insolvabilité des clients constitue une étape de l’analyse de la performance d’une entreprise.
L’analyse du coût du risque client donne une information sur la qualité du chiffre d’affaires.
Les informations à réunir sont les suivantes : compte « client douteux ou litigieux », dotations
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(et reprises) aux provisions sur clients, pertes sur créances clients irrécouvrables
(comptabilisées dans les « autres charges »), créances devenues irrécouvrables dans l’exercice
(comptabilisées dans les charges exceptionnelles sous la rubrique « charges exceptionnelles
sur opération de gestion »), le montant des arriérés échus (information extracomptable).
Le poste client peut donc être exposé à certains risques comme :
- le risque de patrimoine : perte définitive d’une créance ;
- le risque de marge : coût financier des délais de règlement et des retards de paiement
par rapport à l’échéance, coût des dépenses que l’entreprise doit engager pour recouvrer de
façon amiable ou contentieuse ses créances, pour obtenir des renseignements commerciaux,
financiers ou juridiques sur ses clients ;
- le risque de trésorerie : c’est l’impossibilité ou la difficulté de transformer les créances
en liquidités ;
- le risque de crédit : il s’agit du risque que court une entreprise de se voir refuser un
crédit fournisseur parce que son portefeuille clientèle n’est pas de bonne qualité ;
- le risque commercial : c’est le risque de perte de clientèle causé par une forte
restriction au niveau des conditions de vente à crédit.
L’entreprise doit faire une analyse très fine de ses clients prospects avant de s’engager dans
un contrat pour s’assurer de sa solidité financière et sa capacité à respecter ses engagements
afin de s’assurer que le client soit à même de payer ses factures dans les délais accordés.
Le coût financier engendré par le portage d’une créance qui dépend du coût de financement de
l’entreprise, le coût de la gestion administrative de l’ensemble des clients, les pertes
financières, constituent des enjeux financiers majeurs qui peuvent affecter le poste client.
L’ensemble de ces enjeux peut être appréhendé par une seule variable : le Coût Global de la
Gestion Clients (CGGC) représentant l’ensemble des coûts engagés par l’entreprise pour
gérer et assumer son poste clients.
1.2.2. Risques et Enjeux financiers fournisseurs
Le risque le plus important est le risque d’approvisionnement. Sans que le crédit de
l’entreprise cliente soit en cause, le fournisseur peut refuser ou être dans l’impossibilité
d’approvisionner celle-ci du fait par exemple d’une pénurie de matières premières, d’une forte
demande, d’engagements vis-à-vis d’autres clients. La non livraison de matières premières ou
des composants nécessaires à la production de l’entreprise peuvent entraîner des retards dans
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la production qui va jusqu’au retard de livraison client. Dans un fonctionnement en flux
tendus, qui vise à minimiser la possession de stocks, des marchandises qui ne sont pas livrées
au bon moment peuvent entraîner un arrêt de la production et donc un manque à gagner pour
l’entreprise, et dans le pire des cas une perte de confiance de la part de ses clients et le
passage de ceux-ci vers la concurrence. Le risque peut être de nature quantitative (livraison
non-conforme en termes de quantité) ou qualitative (qualité non-conforme avec le cahier de
charges.
Il y a ensuite le risque de marge qui est évalué par d’éventuelles pénalités de retard, du coût
dans le prix d’achat des délais de règlement ou du coût de gestion, des charges financières
excessives ou des produits financiers perdus.
Finalement, le risque de trésorerie est de même un risque important à prendre en compte. La
réduction, voire la suppression du crédit accordé par le fournisseur à l’entreprise représente
une perte de ressource financière du cycle d’exploitation qui déséquilibre le BFR et oblige à
l’entreprise à trouver une nouvelle ressource de financement qui aura forcément un coût
(comme un financement bancaire, une dette à court terme qui implique souvent des taux
d’intérêt élevés).
Les enjeux des risques d’approvisionnement et de crédit sont stratégiques. En effet, si le
risque d’approvisionnement se produit, on peut assister à l’arrêt ou à la perturbation de la
production, qui peut conduire à la perte de la clientèle et implicitement à la chute de
l’entreprise. L’enjeu du risque de crédit peut être résumé par le dicton :« Pas de crédit, pas
d’affaires ! ».L’enjeu du risque de marge quant à lui, peut être mesuré par les éléments ci-
après : le coût de gestion de la relation fournisseur voire avec les assureurs crédit des
fournisseurs, le coût de la garantie d’approvisionnement, le coût financier intégré dans les prix
de la gestion par le fournisseur de sa relation avec l’entreprise.
Ainsi l’entreprise doit faire un suivi régulier des indicateurs financiers de ses fournisseurs
pour s’assurer de leur solidité financière. Dans le cas de produits techniques, qui nécessitent
des fournisseurs spécialisés ayant des compétences assez pointues en termes de technologie,
le choix du fournisseur est un enjeu primordial dans la stratégie de l’entreprise parce que si le
fournisseur n’était pas en mesure de répondre aux besoins de l’entreprise, la recherche d’un
nouveau fournisseur peut s’avérer très longue et compliquée.
L’entreprise doit également s’assurer de la capacité de production du fournisseur, sa capacité
à respecter les besoins de l’entreprise en termes de qualité et de délais de livraison.
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1.2.3. Risques et Enjeux financiers stocks
Selon SAMII (2004), les stocks constituent une valeur très importante à l’actif de nombreuses
entreprises : fabricants, grossiste et distributeurs. Dans de nombreux secteurs, les clients ont
été accoutumés à de hauts niveaux de disponibilité de stocks. Il s’est ensuivi un niveau de
stock de l’ordre de 50% des actifs pour les grossistes et détaillants, et au moins 20% pour les
industriels.
Ainsi la possession de biens en stock peut impliquer des coûts physiques (liés au frais de
stockage) et des coûts financiers (le stock représente un manque à gagner du fait qu’une
somme d’argent est immobilisée) il s’agit d’un manque à gagner et il est calculé en fonction
du taux de rentabilité que cette somme de capitaux gelés aurait pu rapporter si elle avait été
investie ailleurs, on parle de coût d’opportunité du stockage.
Cependant, en dépit de son importance dans la contribution à la création de richesse, les
stocks demeurent néanmoins exposés à certains risques, mettant ainsi en péril le niveau du
BFR.
- La détention de stock représente tout d’abord un risque de marge : il représente des
coûts ayant un impact direct sur le compte de résultat et donc sur la marge. Plus le volume
stocké est important, plus les coûts de stockage (location d’un entrepôt, électricité, frais de
gardiennage…) et de maintien sont élevés qui va réduire la marge nette de l’entreprise.
- Du point de vue de la valeur immobilisée dans le stock, celui-ci représente un risque
de trésorerie ou de liquidité parce qu’il nécessite l’immobilisation de capitaux qui ne
rapportent rien. Comme pour les créances clients, l’entreprise doit être capable de rendre
liquide son stock pour pouvoir le transformer en cash.
- Le risque de rupture : une rupture de stock peut intervenir à deux niveaux. La rupture
en amont, donc des biens nécessaires à la production des produits finis et la rupture en aval
chez le distributeur (rupture de stock en linéaire dans le cas de la grande distribution). En
amont, cette rupture peut ralentir, voir stopper la production, ce qui rendrait l’entreprise
incapable de livrer ses clients ; d’où l’intérêt du stock de sécurité. En aval, on trouve le plus
souvent le cas de la grande distribution, on parle alors de « rupture en linéaire ».
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- Le risque de dépréciation : Il est fonction du type de produit et des éléments qui le
composent. S’agissant de matières premières le risque de dépréciation est très élevé du fait de
la volatilité des prix.
- Le risque d’obsolescence est particulièrement important dans le cas de produits ayant
un cycle de vie très court encore appelés produit à date limite de consommation. Ce sont
généralement les produits alimentaires. Ceci se traduit par un manque à gagner pour
l’entreprise donc constitue un coût d’opportunité.
L’enjeu financier principal d’une politique de gestion de stocks est d’optimiser le niveau de
stocks dans une optique de réduction de coûts, tout en améliorant la qualité de service et donc
la satisfaction du client.
Les coûts liés à la détention de stocks peuvent donc être :
• le coût de stockage (coût de sur-stockage et coût de la rupture des stocks);
• le coût financier de détention (ou de portage);
• les pertes sur stocks et les provisions pour dépréciation des stocks.
Ainsi on peut conclure que l’enjeu d’une politique de détention de stocks est d’avoir
suffisamment de stocks en magasin pour pouvoir répondre correctement et à temps réel aux
besoins mais également pas trop en détenir pour ne peut avoir à supporter les différents coûts
de stock.
1.2.4. Risques et Enjeux financiers autres tiers
Les autres tiers sont constitués principalement de :
- l’administration fiscale;
- les organismes sociaux;
- les collectivités et les institutions locales, régionales, nationales ou internationales ou
les agences qui leur sont associées.
Les risques que peuvent être exposés ainsi à ces derniers sont notamment :
- le risque de patrimoine qui est une perte d’actif monétaire qu’entraînerait une position
du tiers dans l’application des lois et règlementations différente de celle que défend
l’entreprise ;
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- le risque de trésorerie qui vient de l’obligation pour l’entreprise de s’acquitter de ses
dettes fiscales et sociales à des échéances strictes alors que les sommes à recevoir de ces tiers
le sont à des échéances plus longues ;
- le risque de marge qui peut être d’éventuelles pénalités et intérêts financiers en cas de
paiement tardif d’une dette fiscale ou sociale ;
- enfin le risque de crédit qui est une inscription de privilège au greffe du tribunal de
commerce.
En une phrase on peut donc dire que les enjeux financiers du BFR liés au compte des autres
dettes d’exploitation peuvent résider sur le montant de l’impôt économisé et qui risque d’être
contesté , sur le montant des pénalités et intérêts de retard, sur le montant dû et non versé à
l’entreprise, sur le montant des frais financiers des sommes attendues et non versées et en fin
sur les pertes de crédits auprès des banques.
En somme, la prise de risque est l’une des actions les plus essentielles et inséparables de la
gestion d’entreprise. De ce fait, pour assurer une optimisation permanente et acceptable du
niveau du BFR, l’entreprise doit mettre en œuvre des techniques de gestions efficaces pour
réduire le risque mais également recourir à des modes de financement à court terme les plus
appropriés.
C’est ce que nous allons essayer de démonter dans le deuxième chapitre de notre étude.
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CHAPITRE 2 : LE PILOTAGE DU BFR
Pour piloter ou mener à bien notre étude sur l’analyse de la gestion du BFR, il est
indispensable dans un premier temps de connaître le mieux possible les clients et les
fournisseurs de l’entreprise afin d’optimiser les relations entretenues avec ceux-ci. Ensuite
identifier des mesures de sécurité pour contrer ou couvrir les risques et enfin proposer des
modes de financement pour optimiser la gestion.
Le pilotage du BFR repose donc sur deux éléments : la gestion du BFR et son mode de
financement.
2.1. Gestion du besoin en fonds de roulement
Une gestion efficace du BFR passe par une optimisation des relations entretenues avec les
partenaires mais également une maitrise des risques et enjeux financiers de ses différentes
composantes.
2.1.1. Optimisation des relations entretenues avec les partenaires
BOBOT et VOYENNE (2007) soutiennent que l’optimisation des relations avec les
partenaires consiste principalement à « connaître le mieux possible les clients, les fournisseurs
et les tiers partenaires de l’entreprise ».
Cette optimisation nécessite la mise en place de dossiers clients et fournisseurs exhaustifs
avec des informations pertinentes afin de dresser un diagnostic dont l’objet est de s’assurer de
la pérennité de ces partenaires industriels et de porter des améliorations continues à leur
relation.
Il existe plusieurs outils qui permettent de rassembler des informations qui permettent
d’apprécier la qualité des relations juridiques et financières entretenues avec les clients et les
fournisseurs.
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2.1.1.1. Le dossier crédit
Selon HUTIN (2005 : 439), la gestion du BFR ne peut se concevoir sans un véritable
partenariat avec les banques et les partenaires commerciaux (clients et fournisseurs).
Pour optimiser la gestion du BFR, il faut dans un premier temps connaître le client ou le
fournisseur en rassemblant toutes les informations nécessaires et utiles pour définir et
qualifier les relations entre l’entreprise et lui.
Le dossier de crédit doit comporter trois types de données :
- Les données générales et juridiques
Les données générales et juridiques comprennent : les renseignements commerciaux, les
fiches clients ou fournisseurs, les statuts et extraits du RCCM, le NINEA (Numéro
d‘Identification National des Entreprises et Associations), les organigrammes juridique et
fonctionnel, la liste des établissements industriels et commerciaux, la liste des banques, les
RIB (Relevé d’Identité Bancaire) à utiliser dans les relations de règlement, les revues et
articles de presse significatifs, les CGA (Conditions Générales d’Achat), les CGV (Conditions
Générales de Vente).
- Les données relationnelles
Ces données permettent de cerner davantage le coût et la qualité de la relation avec le client
en question. On peut ainsi citer : les comptes rendus des visites, les courriers (relances, mises
en demeure, réclamations, etc.) envoyés/reçus, l’évolution du profil payeur (pour le client),
l’historique des paiements reçus/émis (pour le client et le fournisseur), l’évolution des limites
de crédit (accordée au client ou par le fournisseur), les décisions de blocage de livraison (au
client), le respect des délais de livraison et de paiement.
- Les données financières
Ce sont : les trois derniers états financiers annuels, les analyses financières successives, les
scores… .
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2.1.1.2. Les fichiers clients et fournisseurs
Selon BOBOT et VOYENNE (2007), les fichiers clients et fournisseurs ont pour objectif de
permettre des traitements informatiques nécessaires à la gestion des flux et des comptes :
commande, facturation, règlement, comptabilité, analyse de gestion, etc.
On y retrouvera la plupart des informations contenues dans le dossier crédit. Il convient
d’ajouter aux informations financières du dossier crédit des informations évolutives comme
les encours, les impayés, les litiges.
Les informations sur les relations avec les clients et les fournisseurs doivent obéir à trois
critères: la pertinence, l’accessibilité et l’actualité. Elles peuvent être endogènes : le terrain
(visites, courriers, etc.) et/ou toute personne en contact avec les clients ou les fournisseurs
(commercial, livreur, service qualité, comptable, etc.) ; ou être exogènes : les greffes des
tribunaux de commerce, les agences d’information commerciale, l’assureur crédit, les
associations professionnelles, les relations….
Ces fichiers doivent constituer un axe majeur de la relation avec le client et le fournisseur afin
de pouvoir mener un diagnostic sur eux.
2.1.1.3. Le diagnostic clients/fournisseurs
VERNIMMEN (2009 : 269) soutient que l’évaluation des risques permet de diagnostiquer le
client et le fournisseur c'est-à-dire de déterminer la capacité de l’entreprise partenaire (client
ou fournisseur) à conserver sa pérennité. Ainsi, dans le cadre de la gestion du BFR cette
action peut avoir plusieurs objectifs :
- Décider de l’ouverture de la relation commerciale, en calculant son intérêt
économique et son risque potentiel;
- Fixer le niveau de stock stratégique et/ou minimum;
- Nourrir le dossier client/fournisseur, de créer la fiche client/fournisseur, d’alimenter le
fichier client/fournisseur;
- Accorder du crédit au client, d’en fixer la limite en valeur et décider des conditions de
règlement;
- Définir le niveau d’engagement maximum avec le fournisseur;
- Décider de la couverture des risques.
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Le diagnostic se fait systématiquement avant l’ouverture d’une relation commerciale mais il
doit aussi être mené de façon régulière tout au long de la relation commerciale afin de pouvoir
répondre aux besoins des clients et fournisseurs et à ceux de l’entreprise, de gérer les risques
clients et fournisseurs (anticiper ou savoir être réactif en cas de survenance d’un évènement
imprévu) et donc d’assurer la pérennité de tout le processus.
Les outils de diagnostic clients/fournisseurs qui nous semblent les plus pertinents dans
l’évaluation des risques sont :
- L’expérience de recouvrement (profit payeur)
Il n’est dressé que pour les clients de l’entreprise. C’est un document synthétique du
comportement du client lorsqu’il règle ses factures et, plus généralement de sa relation
financière avec l’entreprise. Il ne mesure pas le risque, mais constitue une alerte sur la
dégradation ou l’amélioration du risque.
- L’analyse financière
D’après OGIEN (2008 : 2), l’analyse financière consiste de façon générale à apprécier le plus
objectivement possible la performance économique et financière à partir des comptes (états
financiers) publiés par une entreprise.
Rapporter au BFR, elle a pour objectif de déterminer la qualité financière intrinsèque du client
ou du fournisseur afin d’en déduire son degré de risque. Elle peut porter sur la profitabilité
(chiffre d’affaires), sur la rentabilité (capitaux engagés) ou sur l’équilibre financier
(adéquation entre les moyens économiques engagés et les ressources financières
correspondantes).
- Le crédit scoring
DELAHAYE (2007 : 143) soutient que la méthode des scores consiste à combiner un certain
nombre de ratios significatifs, en vue d’établir un résultat (score) prédictif de la vulnérabilité
de l’entreprise. Les ratios sélectionnés sont regroupés dans une fonction (dite fonction score)
servant à calculer un score, c’est-à-dire une note. Le niveau du score permet de situer
l’entreprise et de prédire, sur un horizon de 2 ou 3ans, la probabilité de rencontrer des
difficultés, donc le risque de faillite.
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En matière de BFR, le score utilisé doit être un indicateur de synthèse censé donner en un
chiffre le degré de défaillance possible de l’entreprise évaluée.
Ces outils de diagnostic sont utiles pour l’analyse de la gestion du besoin en fonds de
roulement dans la mesure où ils permettent de mesurer la performance de chaque composante
du BFR.
2.1.2. Prévention et couverture du risque
Selon LABRUSLERIE (2002), la prévention du risque est une des techniques de gestion du
BFR. Elle englobe des actions pour réduire la probabilité ou le montant de pertes. La
prévention suit donc trois phases principales : d’abord avant que les pertes n’arrivent c'est-à-
dire d’anticiper le risque afin d’éviter la surprise et d’être réactif s’il survient ; ensuite au
moment où elles arrivent c'est-à-dire de connaître et de suivre le risque en le détectant, le
mesurant et l’analysant ; et enfin après qu’elles se soient produites c'est-à-dire d’encadrer et
de limiter le risque, ceci passe par la mise en œuvre de normes et de règles prédéfinies et
appliquées sur la base d’une politique claire et dans le respect de la loi.
La couverture du risque quant à elle consiste pour l’entreprise à provisionner dans ses
comptes le montant correspondant à la valorisation de ce risque afin de pouvoir en assumer
les conséquences financières s’il devait se produire.
La maitrise du risque implique plusieurs modes de prévention qui reposent sur :
- Le contexte légal et réglementaire
La gestion du BFR est encadrée par la loi. En effet les entreprises exercent dans un contexte
de liberté du commerce qui obéit aux lois du marché et de la concurrence, d’où l’existence
d’un cadre légal et réglementaire qui fixe les conditions pour éviter des abus.
- Le contexte de l’entreprise
Ce contexte met en avant deux politiques fondamentales à savoir : une politique commerciale
(choix des fournisseurs, objectifs quantitatifs et qualitatifs, négociation des prix et des
volumes…) et une politique de crédit (conditions de règlement, niveaux des encours clients et
fournisseurs). Il est indispensable qu’elles soient en cohérence parce qu’elles constituent
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toutes les deux les éléments fondamentaux de la génération du BFR et assurent l’équilibre
financier du cycle d’exploitation.
- Le Work-Flow client/fournisseur
Selon BOBOT (2007), le work-flow peut être défini comme un modèle informatique pour
représenter un processus de travail. C’est un outil de gestion électronique des processus
métier servant à décrire le circuit de validation, les tâches à répartir entre les différents acteurs
d'un processus, les délais, les modes de validation, et à fournir à chacun des acteurs les
informations nécessaires à l'exécution de sa tâche.
Le Work-Flow client/fournisseur est une chaîne de travail liant les tâches à accomplir en
amont chez le fournisseur, entre le fournisseur et le client, et en aval, chez le client de manière
à ce que la relation soit continue et le plus efficacement possible.
Le work-flow constitue donc, pour une entreprise, un outil de gestion efficace pour se
prévenir et se couvrir contre les risques et enjeux financiers liés au BFR.
La maitrise du risque implique également certaines techniques spécifiques de couverture
applicables à chaque composante du BFR.
2.1.3. La gestion du crédit client
Selon CHARREAUX (2000 : 228), la rentabilité d’un investissement s’évalue en fonction des
flux de trésorerie, ce qui suppose que les ventes faites ont été suivies d’encaissement. Le
risque de non-recouvrement des créances apparaît très important dans certains secteurs et
compromet parfois l’existence même des entreprises.
Cependant, les usages commerciaux font souvent du crédit accord aux clients un argument
important de la vente. Il constitue une décision d’investissement, car il conduit à immobiliser
des liquidités en vue de dégager un supplément de rentabilité. L’entreprise peut agir sur la
rentabilité de cet investissement en gérant le risque et en minimisant les sommes
immobilisées.
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2.1.3.1. La décision d’investissement en crédit
La rentabilité d’un accroissement du crédit client s’évalue de façon différentielle. Par
exemple, on déterminera les conséquences d’un passage du crédit client de 60 jours à 90 jours
d’une part, en termes d’investissement supplémentaire en BFR d’exploitation ; d’autre part
relativement au supplément de flux que cette nouvelle politique procure. Le taux
d’actualisation est le coût d’opportunité du capital de cet investissement qui doit prendre en
compte le risque.
2.1.3.2. Les objectifs et les moyens de la gestion du crédit client
La gestion du crédit client à l’intérieur du cadre défini par les conditions commerciales
(conditions de paiement), consiste à prendre les mesures permettant de minimiser le montant
de l’encours et les coûts liés au paiement et de limiter le risque de non recouvrement.
- La minimisation de l’encours client et la gestion du float
La gestion administrative doit être organisée de façon à éviter les glissements entre l’encours
théoriques qui résulte des conditions de vente pratiquées et l’encours réel. Il s’agit en fait de
minimiser le délai qui se produit entre le moment de la livraison et la date effective de
paiement.
Le délai qui s’écoule entre la date de l’instruction de règlement donnée par le client et
l’inscription au compte du vendeur constitue le float. Il est fonction d’éléments matériels et
administratifs tels que les délais postaux, mais également de facteurs tenant à la pratique
bancaire, tels que les jours de valeurs.
- La minimisation du risque de non-recouvrement
D’après CHARREAUX (2000 : 229), les mesures de prévention du risque de non-
recouvrement sont : la sélection des clients qui permet d’éviter les mauvais payeurs ; la
détermination de plafonds de crédit qui s’effectue en fonction de l’importance des
transactions et de la qualité du client ; la demande d’arrhes, d’avances ou d’acomptes ; le
recours à la clause de réserve de propriété qui permet de suspendre le transfert de propriété
jusqu’au paiement intégral du prix stipulé ; l’assurance du risque client qui permet d’assurer
le risque de non-recouvrement auprès de sociétés d’assurance crédit ; et enfin l’affacturage ou
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factoring qui est une technique permettant de transférer les créances commerciales à un
facteur, qui se charge du recouvrement et en garantit la bonne fin (voir détails en section2).
- Les mesures de contrôle et de contentieux
Le contrôle de l’évolution du risque peut se faire à partir de différents indicateurs :
• la position par rapport au plafond de crédit ;
• le ratio de rotation du crédit client évalué pour chaque compte ;
• le tableau d’âge des créances.
Il est indispensable donc pour les entreprises d’avoir une vision claire des encaissements à
venir, de surveiller leur poste clients pour éviter les risques de défaillance et d’optimiser leur
BFR.
Cette figure ci-dessous illustre ce mécanisme :
Figure 5 : Optimisation du processus de crédit client
Source : Ernst & Young (2009 : 6)
Enfin, la politique de recouvrement constitue la dernière phase de la gestion du crédit client.
Elle se fait en fonction de plusieurs impératifs : efficacité du recouvrement, coût et maintien
de bonnes relations avec la clientèle. Elle comprend, le plus souvent trois étapes : relance
courante, précontentieux et contentieux. La première étape est constituée d’une procédure
informatisée de relance qui s’adresse à un ensemble de clients. La seconde étape comprend
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des mesures personnalisées, notamment des contacts téléphoniques. Enfin, la dernière étape
est constituée d’action en justice.
2.1.4. La gestion des stocks
Selon SAMII (2004), les entreprises n’ont que cet objectif en tête depuis 1 an : réduire les
stocks. Chaîne complexe à améliorer, les gains sont souvent moins rapides que pour les
clients et les fournisseurs. En effet, un grand nombre de paramètres doit être pris en
considération lorsque l’on mène un projet de rationalisation de la gestion des stocks. Il s’agit
en fait de mener de front une optimisation du niveau de stock (éventuellement dépôt par
dépôt), tout en évitant les ruptures comme le sur-stockage ou les stocks dormants (les coûts de
destruction de produits obsolètes peuvent parfois être prohibitifs).
2.1.4.1. Les motifs de détention des stocks
CHARREAUX (2000 : 227) estime que les entreprises de production détiennent, le plus
souvent, trois types de stocks : matières premières et matières consommables, produits semi-
finis et encours, produits finis. La détention de ces stocks s’explique par les motifs suivants :
- Minimiser le coût des commandes (frais administratifs, frais de transport, remise des
fournisseurs). Le nombre des commandes étant inversement proportionnel au niveau du stock,
moins ce nombre est élevé, plus le coût est faible. Le plus souvent, une commande importante
s’accompagne de conditions préférentielles de la part des fournisseurs. Le motif ainsi invoqué
représente le motif de transaction.
- Eviter la rupture du processus de fabrication : un stock inexistant ou insuffisant peut
entraîner un arrêt de la fabrication ou une productivité inférieure. Le motif de précaution
conduit à maintenir un niveau minimum de stock.
- Se prémunir contre une évolution défavorable du prix de la matière. Certaines matières
connaissent des fluctuations de prix importantes. Si on anticipe une hausse, il est souhaitable
de constituer un stock de spéculation.
- Minimiser les coûts de production qui suppose, le plus souvent, une production
régulière qui permet une utilisation optimale des machines et une meilleure gestion du
personnel. Le motif invoqué est alors celui de rationalisation de la production.
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2.1.4.2. Le stock : une décision d’investissement particulière
CHARREAUX (2000 : 228) soutient également qu’au-delà des considérations techniques, le
niveau de l’investissement en stocks dépend du risque (rupture de stock, fluctuation des
prix…) qu’accepte de supporter l’entreprise. L’investissement est égal au montant des
liquidités immobilisées, à l’exclusion des éléments de valorisation ne correspondant pas à des
coûts décaissés ; ainsi, les coûts liés à l’amortissement doivent être exclus des stocks
d’encours, de produits semi-finis et finis.
L’opportunité d’accroître un stock doit être décidée en fonction des flux de trésorerie
différentiels évalués par différence entre les gains (gains directs, pertes évitées) et les coûts
(coûts administratifs, couts d’entretien) entraîner par cette croissance. Seuls les flux
d’exploitation sont à retenir à l’exclusion des coûts de financement.
2.1.4.3. Les techniques spécifiques de couverture du risque stock
Couvrir un risque stock consiste à assurer la disponibilité du bien stocké au moment
nécessaire. C’est donc la recherche d’un compromis entre différents risques qu’il faut
minimiser. Comme techniques de couverture nous avons :
- le stock minimum pour réduire les risques de stockage ;
- le stock déporté qui est le stock que l’entreprise constitue, en amont, proche de son site
de production, en aval, sur ses marchés (produits finis, pièces de rechange…) pour être proche
de la demande et éviter le risque commercial de non-livraison ;
- le stock tampon : c’est le stock en amont ou le stock en aval qui permet d’assurer
respectivement tout aléa donné de production ou tout aléa donné de livraison, permettant ainsi
d’éviter toute perturbation dans la production et toute rupture dans la livraison.
Le schéma ci-dessous est une représentation du processus d’optimisation du suivi des stocks
allant de la réception des marchandises jusqu’à leur sortie en magasin.
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Figure 6 : Optimisation du processus de suivi des stocks
Source : Ernst & Young (2009 : 22)
L’optimisation de la gestion des stocks et des processus doit nécessairement passer par une
meilleure collaboration entre l’entreprise et ses partenaires industriels (fournisseurs et clients)
voire même avec certains de ces concurrents. Pour ce faire, l’entreprise doit :
- revoir sa stratégie industrielle et de production ;
- revoir sa stratégie de distribution ;
- améliorer la qualité de la prévision de la demande….
2.1.5. La gestion du crédit fournisseur
D’après ERNST & YOUNG (2009 :16), des trois leviers de l’optimisation du BFR, le
processus fournisseurs est peut-être celui auquel on pense le moins lorsque l’on souhaite
améliorer son cash-flow par le BFR. Réduire ses stocks ou être payé plus rapidement par ses
clients relève, peut-être, d’actions plus évidentes. En effet, la gestion du crédit fournisseur
suppose de travailler en parallèle sur plusieurs axes distincts : le processus de décaissement,
les conditions commerciales, les relations fournisseurs et répondre ainsi à des objectifs
complémentaires :
- maximiser le cash disponible à un instant T ;
- sécuriser le processus de décaissement ;
- homogénéiser et optimiser les termes et les conditions ;
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- garantir les approvisionnements ;
- maintenir de bonnes relations avec les fournisseurs clés.
Figure 7 : Processus d’optimisation du crédit fournisseur
Source : Ernst & Young (2009 : 16)
Ce processus définit la gestion des comptes fournisseurs, de la commande de fournitures
jusqu’au règlement des factures. L’optimisation du crédit fournisseur est donc, un des leviers
de la gestion du BFR, qui a pour objectif d’augmenter au maximum la durée entre la date de
livraison des fournitures et la date de règlement des factures.
L’entreprise peut se couvrir du risque fournisseur en faisant recours à un fournisseur
alternatif. Cette technique consiste à avoir un autre fournisseur à côté du fournisseur habituel.
L’entreprise peut se couvrir aussi en constituant un stock de sécurité ou en payant ses dettes
fournisseurs dans les délais convenus.
La gestion des comptes fournisseurs nécessite donc :
- une meilleure collaboration avec les fournisseurs
- une analyse du portefeuille ;
- un choix des fournisseurs ;
- l’ouverture et le suivi du compte fournisseur.
Ainsi pour ce faire, l’entreprise doit remplir certains critères :
- la gestion des engagements ;
- le paiement des factures ;
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- le traitement des litiges ;
- la relation avec les assurances crédit ;
- les décisions du comité de crédit.
En plus de la gestion des stocks, des comptes clients et des comptes fournisseurs, l’entreprise
doit entretenir des relations constructives et efficaces avec l’administration fiscale et les
organismes sociaux. Cela passe par la connaissance des textes, des interlocuteurs, le recours à
des prestataires mais également au respect des calendriers.
Un autre outil de pilotage du BFR qui nécessite d’être présenté est son mode de financement
ou sa couverture.
2.2. Mode de financement du BFR
Les décalages, d’une part entre produits d’exploitation et encaissements, et d’autre part entre
charges d’exploitation et décaissements concrétisé par le BFR, ont des effets directs sur la
trésorerie. Il est donc important d’identifier les modes de financement de ce besoin induit par
ces décalages.
MARION (2004 : 132) soutient que pour financer le besoin permanent induit par le décalage
entre les flux de décaissement et d’encaissement du cycle d’exploitation, l’entreprise recourt à
des financements stables (le Fonds de roulement) et à des crédits bancaires à court terme.
D’après PAPIN (1995 : 182), le BFR devrait être en effet couvert par des capitaux permanents
car il s’agit d’un besoin à long terme.
2.2.1. Financement du BFR par des ressources stables
Une étude plus poussée montre que le BFR, à cause de son caractère répétitif, doit être
financé par des ressources stables (fonds de roulement). Mais quel montant du fonds de
roulement convient-il alors de consacrer au financement du BFR?
Le montant du fonds de roulement permettant de financer le BFR moyen s’appelle le fonds de
roulement normatif. Ce dernier, comme vu plus haut, est le premier mode de financement du
BFR du fait de son caractère permanent.
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2.2.2. Financement du BFR par des ressources à court terme
Selon CHARREAUX (2000 : 233), les financements obtenus par mobilisation de créances
s’opposent aux financements obtenus sous forme de crédit de trésorerie. Ces deux types de
financement passent par la voie bancaire.
L’entreprise peut également recourir à d’autres modes de financement à court terme comme
l’affacturage ou les crédits interentreprises (CIE).
2.2.2.1. Financement par concours bancaires à court terme
En accordant des facilités de paiement à leur clientèle, les entreprises qui ne disposent pas de
la trésorerie nécessaire pour supporter ces règlements différés, doivent se tourner vers le
système bancaire. Divers techniques de financement des besoins à court terme sont à leur
disposition. Nous allons présenter sommairement les plus utilisées.
2.2.2.1.1. Financements par mobilisation de créances commerciales
CHARREAUX (2000 : 234) soutient que l’obtention de crédits par mobilisation de créances a
longtemps constitué la principale source de financement des besoins d’exploitation. La
mobilisation de ces créances commerciales permet à l’entreprise de réduire ses besoins
financiers en utilisant des techniques de financement basées sur la probabilité de recettes. Ces
dernières sont liées à des créances sur des clients ou à des ventes de produits en stocks. Une
telle mobilisation est toutefois subordonnée à la possession par l’entreprise d’un titre de
créance sous forme d’effet de commerce, lettre de change ou billet à ordre, que l’on remet à
l’escompte. Il existe aussi d’autres formes de mobilisation de créances comme le crédit de
mobilisation de créances commerciales (CMCC), la cession de créances professionnelles
(crédit Dailly), les créances nées à l’exportation, les créances sur marchés publics…. Ces
formes sont apparues pour tenter de limiter les coûts relativement élevés du recours de
l’escompte.
- L’escompte
CHARREAUX (2000 : 234) toujours dans sa démarche, montre que l’escompte permet au
titulaire d’une créance à terme d’en mobiliser le montant en transférant la propriété à
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l’escompteur qui accorde le crédit. L’opération se fait sous réserve d’encaissement de la
créance à l’échéance et en contrepartie d’une rémunération.
Ainsi trois avantages principaux expliquent le succès de l’escompte : d’abord il s’obtient
facilement, compte tenu des garanties qu’il présente ; ensuite son coût est généralement faible
à condition de ne pas escompter de traites d’un trop faible montant ; et enfin la procédure de
recouvrement est assurée par la banque.
Il comporte cependant des inconvénients. L’émission et la gestion des traites entraînent des
coûts administratifs et des coûts bancaires relativement élevés. Par ailleurs, l’escompte est une
forme de crédit qui manque de souplesse. Selon l’évolution de son activité et la composition
de son portefeuille d’effets, l’entreprise n’est pas toujours à même de financer son besoin de
trésorerie. En outre, en cas d’erreur dans les prévisions, les risques de sous ou de sur
mobilisation sont importants.
- Les autres formes de mobilisation de créances
Il s’agit principalement du CMCC et du crédit Dailly.
D’après HUTIN (2005 : 450), la mise en place du CMCC en 1967 avait pour but de
rechercher les simplifications susceptibles d’être apportées au financement par escompte de
l’entreprise. Le recours au CMCC permet ainsi à l’entreprise de mobiliser « globalement » ses
créances commerciales et non effet par effet. Sa mise en place se fait par création d’un billet
de trésorerie émis à l’ordre d’une banque et représentatif d’un ensemble de créances. Malgré
que les commissions soient plus faibles que pour l’escompte, cette forme de crédit a rencontré
peu de succès en raison de sa complexité et de la faiblesse des garanties offertes aux banques.
CHARREAUX (2000 : 235) soutient que le crédit Dailly a été créé plus récemment en janvier
1981 afin de pallier les inconvénients du CMCC et d’élargir encore l’assiette de mobilisation.
Les créances ne peuvent être cédées (ou nanties) qu’au profit d’un établissement de crédit. La
cession s’opère par la remise à l’établissement de crédit d’un bordereau réunissant une ou
plusieurs Dailly sont diverses : crédit par caisse, escompte direct du bordereau, escompte d’un
billet…
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2.2.2.1.2. Financement par les crédits de trésorerie
Le financement du BFR d’exploitation peut également être assuré par des crédits de
trésorerie. Ils ont parfois pour objet de financer des besoins spécialisés : crédit de campagne
(besoin lié à la saisonnalité de l’activité), crédit de stockage, crédits de préfinancement des
marchés publics ou à l’exportation…. Cependant, le plus souvent, ils sont accordés en
fonction des besoins et de la situation financière de l’entreprise et revêtent, soit la forme de
billets, soit la forme d’avances en compte, c'est-à-dire de découverts. On qualifie également
ces derniers de crédits par caisse.
- Les crédits de trésorerie sous forme de billets
Selon CHARREAUX (2000 : 235), la réalisation du crédit se fait sous forme revolving (les
billets étant renouvelables), par mobilisation de billets d’une durée minimale de 10 jours et
maximale de 90 jours. Le coût du crédit dépend du taux nominal proche de celui de
l’escompte. Les intérêts sont précomptés comme dans tout financement par recours à des
billets.
Le nombre de jours décomptés est égal à la durée J s’écoulant entre la date d’échéance et la
date de crédit en compte (bornes comprises), augmentée également d’un jour de banque. La
date du débit intervenant la veille de l’échéance, la durée réelle de mise à disposition des
fonds n’est que de J-2 jours.
- Les crédits de trésorerie par avance en compte
Le crédit par avance en compte ou découvert est la forme la plus souple de crédit de
trésorerie, puisque le financement s’adapte strictement au besoin à financer. La durée du
découvert peut être très brève et constituer une facilité de caisse. Cette dernière d’après
HUTIN (2005 : 453) a pour but d’équilibrer la trésorerie d’une entreprise en comblant les
quelques jours par mois qui séparent les échéances de paiement et les échéances
d’encaissement.
La facilité de caisse et le découvert ne diffèrent que par la longueur de la position débitrice du
compte du bénéficiaire.
Elle peut également s’étendre sur plusieurs mois et se substituer aux autres formes de crédits
de trésorerie.
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L’avantage principal du découvert réside dans sa souplesse d’utilisation ; le financement
assuré couvre exactement le besoin. Ses inconvénients sont liés à son taux nominal qui est
plus élevé que ceux de l’escompte et les crédits de trésorerie et à la commission de plus fort
découvert. Cependant, il peut dans certains cas avoir un coût réel inférieur à celui des autres
modes de financement, car les intérêts sont post comptés. Pour de faibles durées ou pour de
faibles montants, le coût des financements par billets se révèle souvent prohibitif.
2.2.2.2. Financement sous forme de crédits interentreprises
La pratique du crédit interentreprises (CIE) est aujourd’hui très développée dans les usages
des entreprises. Le CIE est un type de crédit que les entreprises s'accordent entre elles
implicitement à travers les délais de paiement consenti par une entreprise à ses clients.
Le CIE s’agit donc d’un paiement différé, se substituant au paiement comptant, et qui n’est
pas accordé par le système bancaire, mais par l’entreprise à son client par consentement
mutuel. Ce type de crédit trouve son origine dans le fonctionnement naturel des économies de
marché, soumises à un environnement hautement concurrentiel, contraignant les entreprises à
consentir des avantages commerciaux pour obtenir un marché.
Le CIE constitue un apport net de ressources si le montant des créances clients est inférieur au
montant des dettes fournisseurs. Dans le cas inverse, le CIE est un emploi qui vient en
diminution des ressources de l’entreprise : on parle alors de besoin de financement.
C’est ainsi que le crédit interentreprises est lié à deux pratiques commerciales :
- d’une part, l’octroi de délais de règlement qui se traduisent, pour le client, par une
réduction de la valeur réelle du paiement ;
- d’autre part, le versement par les entreprises acheteuses d’acomptes à la commande,
servant à financer la mise en fabrication du matériel ou service commandé.
Dans le bilan des entreprises, ces opérations se retrouvent à l’actif pour les postes
« fournisseurs, avances versées » et « créances clients », et au passif pour les postes « clients,
avances reçues » et « fournisseurs d’exploitation ».
Le CIE suppose donc que les entreprises fassent preuve d’une part, d’une extrême vigilance
pour surveiller au plus près les échéances des règlements, l’évolution de la situation financière
de leurs clients et, d’autre part, d’imagination pour trouver des financements pour alimenter le
crédit qu’elles consentent.
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2.2.2.3. L’affacturage ou le factoring
Selon ROUSSELOT (1999 : 155), l’affacturage ou le factoring est une technique qui permet
de gérer, financer et garantir les créances à terme.
DELAHAYE (2007 : 296) explique le principe de l’affacturage comme « un transfert de
créances commerciales d’un titulaire à une société d’affacturage (ou factor) moyennant le
règlement de commissions. La société d’affacturage choisit les clients (clients agréés) et un
contrat est conclu avec l’entreprise. Ensuite, le factor prend en charge la totalité des
opérations et risques : gestion et recouvrement des créances, contentieux, insolvabilité. »
D’après AUSSAVY (1995 : 48), la mise en œuvre de la procédure d’affacturage passe par la
signature d’un contrat-cadre du type emprunt d’intuitis personae. Il s’agit en général d’un
contrat d’exclusivité liant les deux parties : le factor d’une part et son adhérant d’autre part.
Aux conditions communes à tous les contrats (durée, modalités de réalisation, résiliation,
préavis), s’ajoute au grand nombre de conditions particulières propres à chaque adhérant et
qu’il convient de bien étudier et parfois de négocier. Il s’agit de la périodicité des remises de
factures, de la durée moyenne des crédits accordés, des modes de règlements utilisés, des
modalités de rémunération du factor, de l’encours maximum autorise, de la constitution
éventuelle de provisions de commissions annuelles, de la caution personnelle et solidaire des
dirigeants, de la constitution d’un fonds de garantie bloqué alimenté par un pourcentage du
montant des factures remises qui restent propriété de l’adhérent.
Le mécanisme juridique organisant le transfert de propriété des factures est la subrogation
conventionnelle. Cette dernière est le mécanisme juridique en vertu de laquelle la créance
payée par le tiers subsiste à son profit et lui est transmise avec tous les accessoires, bien
qu’elle soit considérée comme éteinte par rapport au créancier.
Pour être valable, la subrogation doit remplir trois conditions :
- Il doit y avoir paiement du créancier par un tiers, en l’occurrence le factor ;
- La subrogation doit être notifiée de manière très explicite par le créancier au tiers
payant ;
- Le paiement et la subrogation doivent être concomitants.
Pour respecter ces règles, le factor dispose de deux instruments : le compte courant et la
quittance subrogative.
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La quittance subrogative est le bordereau qui accompagne les factures transmises au factor.
Chaque facture cédée est individualisée sur le bordereau. Le cédant y appose sa signature et
inscrit la mention « bon pour subrogation ». Il n’y a ainsi aucun doute sur la volonté du
créancier de subroger dans ses droits le factor.
A la réception de cette quittance, le factor porte au crédit du compte courant de son client le
montant total des factures reprises sur la quittance. Cette inscription vaut paiement.
L’affacturage est donc une technique originale par la synthèse qu’il opère entre le
« commercial » la gestion du poste clients, le « juridique » la garantie de bonne fin et le
« financier » le financement avant échéance.
L’affacturage a pour avantage selon DELAHAYE (2007 : 296), une diminution du poste
« clients » et une disparition du risque de défaillance relatif aux clients acceptés par la société
d’affacturage.
En dépit de cela, il ya un coût élevé qu’il faut comparer aux différentes économies réalisées
par l’entreprise pour s’assurer de la pertinence du recours à cette technique :
- allégement de la gestion des créances clients ;
- réduction du service contentieux ;
- réduction des charges financières consécutive à la diminution du BFRE.
En somme, au cours de ce chapitre, nous avons pu démontrer l’importance du pilotage du
BFR à travers la gestion de ses différentes composantes et la pluralité de son mode de
financement. La finalité de cette analyse est de procurer à l’entreprise plus de liquidités et
d’assurer sa pérennité.
Ces deux premiers chapitres consacrés à notre revue de littérature ont montré l’importance
d’une analyse de la gestion du besoin en fonds de roulement dans la génération de cash.
Pour compléter ainsi notre étude portant toujours sur le cadre théorique, un troisième chapitre
sera présenté pour synthétiser la méthodologie de notre étude sur l’analyse de la gestion du
BFR.
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CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
La méthodologie de recherche est une démarche structurée et organisée mise en œuvre dans le
but d’atteindre un objectif donné.
Après avoir présenté la notion, les risques et les outils d’optimisation du besoin en fonds de
roulement, l’objet de ce chapitre est de présenter notre méthodologie de recherche à travers
notre démarche référentielle et les outils de collecte de données.
3.1. Le modèle d’analyse
Pour qu’une étude soit prise en compte dans son ensemble, il est impératif de dresser un
modèle d’analyse.
Notre modèle d’analyse est une présentation schématique répartie en trois phases qui
présentera la façon dont notre étude sera menée.
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Figure 8 : Modèle d’analyse
Source : nous même
ANALYSE DE LA GESTION DU BFR
PRISE DE CONNAISSANCE DE LA CSE
PRESENTATION ET ANALYSE DES OUTILS ET MOYENS DE GESTION DU BFR
RECOMMANDATIONS POUR OPTIMISATION DU BFR
PHASES ETAPES OUTILS
Analyse du contexte
Prise de connaissance du système de gestion
Description de la gestion du BFR
Analyse des outils et moyens de gestion du BFR
Identification des forces et des faiblesses et moyens d’optimisation du BFR
*Analyse documentaire, *observation
*Analyse documentaire, *entretien, *observation
*Analyse documentaire, *entretien
*Analyse documentaire, *entretien
*Analyse des données de gestion du BFR
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3.2. Collecte et analyse de données
A chacune des étapes du modèle d’analyse, nous allons procéder à la collecte de données
nécessaires à la réalisation de l’étude ainsi qu’à l’analyse des informations recueillies.
3.2.1. Outils de collecte de données
Le choix de la technique de collecte de données doit satisfaire aux critères suivants : elle doit
être acceptable pour les différents interlocuteurs, être appropriée au but de la recherche et être
discrète.
Ainsi pour mener à bien cette étude, nous avons porté notre choix sur deux techniques
d’investigations : l’entretien et l’observation.
3.2.1.1. L’entretien
L’entretien est une technique de recueil des informations qui permet l’explication et le
commentaire, et donc apporte une plus-value importante à la collecte des informations
factuelles et des éléments d’analyse et de jugement.
Cette technique est très déterminante car elle nous a permis d’appréhender des données
qualitatives sur notre thème. Ainsi elle permet, d’une part de connaître et de comprendre les
activités au sein de la CSE et d’autre part, d’avoir une idée de la gestion du BFR.
L’entretien a été fait avec les cadres administratifs de la CSE par une série de questions
réponses :
- le trésorier : sur les choix de financement du BFR, sur les relations entretenues entre la
CSE et ses banques partenaires telles que la BICIS, la SGBS, le CDS, la BOA, la
CBAO, l’ECOBANK et la BIS (les frais bancaires, la possibilité ou pas de négocier
une diminution des taux d’intérêt…) ;
- le responsable administratif et financier Agences qui assure la gestion des comptes
clients en rapport avec l’établissement des décomptes de travaux et le suivi de leur
encaissement sous quelque forme que ce soit : sur la procédure des encaissements et
avances sur décomptes de travaux effectués ;
- le responsable de la déclaration fiscale : sur le règlement des dettes fiscales ;
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- le responsable de l’organisation, la préparation et l’émission des chèques et autres
moyens de paiement aux fournisseurs : sur la gestion des comptes fournisseurs
(moyens de paiement, date de règlement des dettes, relations entretenues…) ;
- le chef de section Achats Locaux et Transferts : sur l’étude des offres reçues (devis,
factures, pro forma, fax, etc.) et sur la sélection des fournisseurs ;
- le responsable de la paie : sur la gestion des dettes sociales ;
- l’auditeur interne qui assure le contrôle des stocks : sur la façon dont sont gérés les
stocks.
La disponibilité de ces agents fait qu’aucun questionnaire n’a été administrée.
3.2.1.2. L’observation
L’observation est également une technique de collecte de données mais très discrète.
Elle sera utilisée pour valider les assertions des différents acteurs quant aux propos recueillis
dans l'exécution de leurs tâches, afin de s'assurer de l'exactitude des informations recueillies.
La technique d’observation nous a permis dans notre étude d’avoir une vision plus pointue sur
la relation qu’entretient la CSE avec ses partenaires commerciaux (clients/fournisseurs).
L’observation nous a fournit certaines informations comme :
- retards accusés sur le paiement de certaines factures au grand regret des fournisseurs ;
- immobilisation excessive de stocks en magasin constituant un manque à gagner ;
- entassement de dossiers de fournisseurs différents qui peut être une cause de perte de
documents donc de retard dans le paiement.
Vu ces manquements, on peut donc amener à confirmer que l’observation malgré son
caractère discret, prouve qu’elle reste une technique de collecte de données très fiable par ses
informations authentiques qu’elle fournit.
3.2.2. Outils d’analyse de données
Les outils d’analyse de données qui ont été utilisés sont :
- une analyse documentaire,
- une analyse de l’état des engagements/fournisseurs et encaissements/clients.
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3.2.2.1. Analyse documentaire
L’analyse documentaire consiste en l’exploitation des documents nécessaires de l’entreprise.
C’est un outil qui va permettre d’appréhender les bases théoriques du thème et d’avoir le
maximum d’informations sur notre sujet. Ainsi, nous avons eu consulté la documentation
disponible à savoir :
- Le manuel de procédure qui nous a fourni beaucoup d’informations sur la description
des activités. Il permet donc une meilleure prise de connaissance des différentes
activités de la CSE.
- L’organigramme qui nous a permis de mieux comprendre les responsabilités
respectives du personnel et leur interdépendance. Il permet donc une meilleure prise
de connaissance du personnel de la CSE.
- Les états financiers (le Bilan, le Compte de Résultat, le TAFIRE et les états annexés)
de 2004 à 2006, qui nous ont permis de faire ressortir le niveau du BFR et ses risques
potentiels mais également de pouvoir déterminer les différents ratios de gestion.
3.2.2.2. Analyse des états d’engagement des fournisseurs et clients
Les états des échéances des créances et des dettes permettent de connaitre les différents délais
de paiements des fournisseurs et d’encaissement des clients conclus entre la CSE et ces
derniers. L’analyse de ces données nous a permis de connaître non seulement l’origine des
tensions de trésorerie mais également la capacité qu’à la CSE à négocier avec ces dits
partenaires.
En somme, ce chapitre nous a permis d’avoir un aperçu sur les différentes étapes que nous
allons suivre pour l’analyse de la gestion du BFR. C’est une mise en évidence des différents
outils d’analyse et de collecte de données qui seront utilisés dans le cadre de nos travaux.
Enfin la première partie de notre étude consacrée au cadre théorique nous a permis d’avoir
une vision transversale de la notion du BFR mais également de connaitre les différents outils
nécessaires pour piloter de façon optimale la gestion du BFR au sein de la CSE.
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DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE
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La première partie comme vu précédemment, nous a permis de voir les techniques et les
méthodes de détermination du BFR, ainsi que les leviers optimaux d’une bonne gestion du
BFR conduisant à la génération de cash.
Cette deuxième partie nous permettra à appliquer notre connaissance théorique sur le BFR au
cas de la Compagnie Sahélienne d’Entreprise.
Ainsi pour ce faire, le travail sera décliné en quatre axes :
- Chapitre 4 : Présentation de la CSE ;
- Chapitre 5 : Description de la gestion du BFR ;
- Chapitre 6 : Présentation et analyse des résultats ;
- Chapitre 7 : Recommandations pour optimiser la gestion du BFR.
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CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA CSE
Après avoir étudié ce qu’est le BFR et les moyens à utiliser afin de parvenir à une gestion plus
optimale, essayons de le transposer concrètement à une entreprise de la place : la Compagnie
Sahélienne d’Entreprise (CSE).
Ainsi, dans la présentation de la CSE, nous allons retracer l’histoire de la naissance et du
développement de la société ainsi que la description de ses missions et fonctionnement, de ses
activités, de son organisation et de sa gestion.
4.1. Historique de la CSE
La CSE, société anonyme de droit Sénégalais créée en 1970, s’appelait à l’origine
«Compagnie Sénégalaise d’Entreprises » avec un capital de 10 millions de FCFA détenus à
45% par son promoteur ALIOU SOW, 45% par la société française de travaux publics
FOUGEROLLE et 10% par la banque USB (Union Sénégalaise de Banque).
A partir de 1981, la CSE s’exporte et réalise au Mali la route au barrage de Manantali. Ceci
lui a permis l’accès au marché malien des BTP avec la réalisation du tronçon Markala-Nioro.
Consciente de sa vocation sous-régionale, la Compagnie Sénégalaise d’Entreprises change
d’appellation et devient « Compagnie Sahélienne d’Entreprises».
Elle réalisa d’importants ouvrages au Cameroun avec l’extension de l’Ecole Nationale de
Yaoundé et le Lycée de Yagoua, en Sierra-Léone avec l’exécution d’un marché routier de 5
milliards, en Gambie et récemment au Burkina Faso et au Niger avec la réalisation de
tronçons de routes stratégiques économiquement.
Comme illustration de cette évolution sous régionale, le Directeur Général Aliou SOW est
désigné en 1988 « Entrepreneur africain de l’année » par « Jeune Afrique Economie ».
Progressivement la CSE s’installe en Guinée, au Burkina Faso, et au Niger.
Elle dispose d’agences parfaitement autonomes dans les autres pays compte tenu de
l’importance des projets en exécution. C’est le cas au Niger, au Burkina, en Gambie, en
Sierra-Léone, en Guinée et au Mali.
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4.2. Missions et Fonctionnement
Depuis sa création en 1970, la CSE a connu un développement fulgurant qui la place
aujourd’hui au premier rang des entreprises de BTP (Bâtiments et Travaux Publics) au
Sénégal et sûrement parmi les plus importantes d’Afrique.
Malgré une concurrence internationale très ardue (financements liés, absence d’assurance et
de subvention à l’exportation ou de clauses préférentielles), la CSE a pu survivre et générer
des profits et une valeur ajoutée à notre économie nationale.
Du fait de son parcours exemplaire en 42 ans d’existence, la CSE a pu gagner la confiance des
banquiers nationaux et espère pouvoir participer au développement des infrastructures
toujours insuffisantes des pays de la sous-région à travers ses différents domaines d’activités
(Bâtiments, et Génie Civil, Routes et Assainissement). Par sa vocation, la CSE fait profiter
aux pays d’Afrique son savoir-faire acquis à travers de nombreuses années de leadership dans
le domaine des BTP et leur permet de réaliser des économies dans leurs programmes de
Grands Travaux par une politique d’offre de prestation à des prix corrects.
Du point de vue administrative, la CSE s’assoit sur une organisation mesurée mais réelle dans
la conquête des marchés hors du Sénégal et au Sénégal, une bonne politique des ressources
humaines avec un encadrement supérieur exclusivement africain. Elle plaide aussi pour une
formation et un souci de motivation permanente de son personnel en initiant un programme
quasi gratuit de 750 logements destinés aux salariés permanents. A titre d’assurance maladie,
elle a contribué à la création d’Institution de Prévoyance Maladie et une mutuelle. Enfin pour
son fonctionnement et en rapport avec l’importance des investissements que requiert le
secteur des BTP, la CSE a mis des moyens matériels considérables jusqu’à 50 milliards
d’investissement matériel depuis sa création à la dimension de son ambition pour atteindre ses
principaux objectifs de croissance et de développement et répondre aux besoins de
l’exploitation courante.
4.3. Activités de la CSE
Au Sénégal, le siège se trouve à la Rocade Fann-Bel-Air entre Colobane et le Centre d’affaire
du boulevard du Centenaire et de la Commune de Dakar en pleine zone industrielle et à moins
d’un quart d’heure du centre-ville. Les locaux d’exploitation et d’administration de ce siège
sont implantés sur un terrain de plus de 15.000 m².
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La CSE est une entreprise de BTP qui a pour vocation la construction de routes, de bâtiments,
la réalisation de travaux d’assainissement, de voirie, et de génie civil.
Il existe des succursales dans les pays où la société exécute des Marchés :
- Gambie : Industrial Kanifing Serrekunda
- Sierra Leone : 47 BaiBureh Road Freetown
- Mali : quartier hippodrome Bamako
- Guinée : Cité des douanes Conakry
- Burkina Faso : Zone de bois Rue Benda Ouaga
- Niger : Quartier Plateau commune1
Elle compte en son sein suivant l’activité groupe, des filiales comme :
- CAFIN (Compagnie Africaine pour l’Investissement), société spécialisée dans la
spéculation financière ;
- La SDIH (Société Immobilière du Groupe CSE), qui comme son nom l’indique
s’occupe de la gestion du patrimoine immobilier du groupe ;
- La SOSETER (Société Sahélienne d’Equipement et de terrassement), société qui
intervient aussi dans le BTP ;
- La SIG (Société Immobilière du Golf), société chargée de la réalisation de
programmes de logements de plusieurs standings dans l’ancien site du golf de
Cambérène ;
- HYDROLEC, société spécialisée dans les travaux d’hydraulique et l’électricité ;
- SENAIR (Sénégal Air Service), compagnie aérienne locale.
- SISMAR (Société Industriel Sahélienne de Mécaniques, de Matériels Agricoles et de
Représentations), spécialisée dans les études et la conception d’ouvrages métalliques.
Les principaux bailleurs de fonds de projets réalisés de la compagnie sont :
- Banque Mondiale/A.I.D ;
- B.A.D. /F.D.A. ;
- Banque Islamique de Développement(BID) ;
- Caisse Française de Développement ;
- Fonds Koweitien ;
- Fonds Saoudien de développement ;
- Fonds de l’O.P.E.P. ;
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- Fonds Européen de Développement /CEE ;
- Banque Ouest Africaine de Développement ;
- Les Etats du Sénégal, Burkina Faso, Mali, Niger, Guinée.
Les banques de référence sont :
- Crédit Lyonnais Sénégal (CLS) devenu le crédit du Sénégal (CDS) ;
- Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie du Sénégal (BICIS) ;
- Société Générale de Banques au Sénégal (SGBS) ;
- Compagnie Bancaire de l’Afrique Occidentale (CBAO) ;
- Bank Of Africa (BOA) – SENEGAL;
- ECOBANK ;
- Banque Islamique du Sénégal (BIS).
4.4. Organisation et Gestion
L’organisation de la CSE est ainsi structurée :
- Le conseil d'administration (CA)
C'est l'organe qui a pour rôle de mettre en place la politique générale de l'entreprise, d'élire le
directeur général, et à la fin de chaque exercice d'approuver les comptes annuels de
l'entreprise.
- La Direction Générale (DG)
Le Directeur Général nommé par le conseil d'administration, sa mission est d'exécuter la
politique générale de l'entreprise définie par le conseil d'administration. Sa position
hiérarchique lui confère le pouvoir d'ordonner, de coordonner et de contrôler.
- La Direction Administrative Financière (DAF)
La DAF (voir présentation générale en section 4) assure la gestion de toutes les opérations
financières. Elle est chargée d’organiser l'ensemble des opérations de trésorerie de
l’entreprise. Elle procède à l'élaboration des arrêtés de comptes périodiques et des états
financiers annuels à savoir :
• le Bilan,
• le Compte de résultat,
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• le TAFIRE,
• les Etats annexés
La DAF est chargée aussi de la gestion administrative des marchés et soumissions aux appels
d'offres (voir procédure de gestion de ces marchés en annexe 3).
- La Direction des Ressources Humaines (DRH)
Dans le secteur des travaux publics, la réussite d'une société est liée à la valeur des hommes
qui l’anime. Consciente de cette vérité, la CSE, par l’entremise de sa DRH, ne ménage aucun
effort pour s'assurer la mise à disposition et la collaboration d'hommes compétents, rigoureux,
consciencieux et expérimentés afin de mener à bon terme ses différents projets. Le rôle de la
DRH est de recruter le meilleur des ouvriers, conducteurs d'engins, chefs de chantier,
ingénieurs et agents administratifs de la place. Elle doit aussi mettre en place des plans de
formations pour le développement de ces ressources humaines. Elle établit les rémunérations
mensuelles (la paye) et le suivi social du personnel mais en fin elle a le devoir de s'assurer du
respect du règlement intérieur de la CSE en vigueur.
- La Direction du Matériel
La Direction du Matériel est chargée de mettre à la disposition des chantiers du matériel dont
ils ont besoin pour exécuter les travaux. De plus elle doit assurer l'entretien du parc matériel
de l'entreprise.
L'importance du parc matériel de la CSE prouve ses capacités :
• A terrasser plus de 1 000 000 m3/mois
• A exécuter en corps de chaussée et revêtement superficiel plus de50kms/mois
• A produire et à mettre en œuvre 30 000 à 40 000 m3/an de béton.
Des moyens importants à la dimension d'une ambition : 30 Bulls, 37 Chargeurs, 15 Pelles, 38
Niveleuses, 105 Camions Benne, 187 Véhicules de liaison etc.
- La Direction Approvisionnement et Transit (DAT)
Cette direction est chargée de lancer les commandes de fournitures dont les chantiers ont
besoin pour assurer leur fonctionnement. Pour ce faire, elle doit chercher des fournisseurs qui
peuvent offrir les produits à un prix minimum, au délai le plus court avec la qualité requise.
Ce travail est effectué par le service approvisionnement. Par ailleurs cette direction est dotée
d’un service transit, qui intervient lorsque l'entreprise commande des fournitures à l'étranger ;
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ou lorsqu'elle doit acheminer les fournitures et matériels hors du Sénégal c'est-à-dire dans les
différentes agences situées à l'extérieur. Le service transit intervient alors, pour régler les
formalités de dédouanement, de taxes et de frais de transit.
- La Direction Bâtiment
La Direction Bâtiment est divisée en deux services : le service travaux bâtiments et génie civil
et le service études bâtiments et génie civil.
Le service travaux bâtiments et génie civil doit exécuter les différents projets de bâtiments de
l'entreprise. La réalisation des projets bâtiments obéît à une certaine organisation qui s'établit
comme suit : chaque projet est conduit par un directeur des travaux qui est le relais entre
l'administration générale et le maître d'ouvrage direct.
Le maître d'ouvrage est secondé par le conducteur des travaux qui indique les principaux axes
d'exécution du projet ; lui aussi est secondé par le chef de chantier qui est l'exécutant
permanent. Ce dernier est accompagné par son personnel composé par un chef d'équipe, par
les ouvriers et les manœuvres.
Le service études bâtiments et génie civil doit :
• établir les dossiers techniques de soumission aux appels d'offres ;
• étudier la faisabilité des projets et mettre en place un planning d'activité ;
• dresser la liste du matériel et du personnel pour la réalisation des projets ;
• consulter les sous-traitants pour les travaux de second œuvre.
- La Direction des Systèmes d’Information (DSI)
La DSI s’assure de la gestion du service informatique et des informations de l’entreprise. Elle
est chargée de la maintenance des outils informatiques et du bon fonctionnement du réseau
intranet.
- Engagement de la Direction : politique qualité
La vocation de la CSE est de réaliser des projets d’infrastructures destinés aux Etats et
Institutions évoluant dans la sous région.
Pour répondre aux exigences des clients, la direction a choisi d’orienter récemment tous ses
efforts vers la certification ISO 9001 version 2000.
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La politique mise en place définit les principaux axes d’amélioration en cohérence avec les
besoins et attentes identifiées des clients.
Cette démarche prendra également en compte l’impact des activités de l’entreprise sur
l’environnement, l’hygiène, la sécurité du personnel et la préservation de l’outil de travail.
Pour mener à bien cette politique qualité, la Compagnie Sahélienne d’Entreprises a mis en
place un engagement total à satisfaire les exigences et à améliorer en permanence l’efficacité
du système en terme de :
• délai dans la réalisation du travail,
• disponibilité des ressources,
• qualité technique des ouvrages,
• amélioration des compétences,
• communication et coordination,
• Environnement, sécurité et hygiène.
Les objectifs assignés à chaque responsable et pilote de processus devront être cohérents avec
ces axes d’amélioration.
Dans cette perspective, pour mener à bien cette politique, un coordonnateur management
qualité a été nommé pour faire respecter les directives du manuel, s’assurer de la
sensibilisation aux exigences du client à l’ensemble du personnel et identifier les processus
nécessaires au fonctionnement du système.
Les responsabilités et autorités sont définies par fonction, par poste et par individu à travers
l’organigramme complet de la société.
Les responsables ayant une autorité managériale disposent de la fiche de fonction et les
opérationnels agissant sur une tâche prépondérante ont une fiche de poste.
4.5. Présentation de la DAF
La Direction administrative et financière assure la gestion des fonctions essentielles de la
comptabilité et de la finance au sein de la CSE.
C’est un service qui a environ dix agents dont un Directeur Administratif Financier et un chef
comptable. Il est outillé en logistiques performantes comme Sage Saari et dispose
principalement de trois salles dont les deux font office de bureau du DAF et du chef
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comptable qui ont le rôle et la responsabilité de supervision, de contrôle et de validation des
opérations comptables et financières et la confection des états financiers.
L’autre salle concentre les différentes positions occupées par les huit autres agents dont 4
comptables, 2 financiers et 2 informaticiens, qui s’occupent :
- de la réception, la vérification et la comptabilisation des factures de fournisseurs
locaux ou étrangers, de sous-traitants, suivant les commandes siège ou agence ;
- des imputations comptables de toutes les opérations de la société (achats, banques,
caisses, salaires, stocks, location du matériel aux chantiers…) ;
- de la saisie des factures fournisseurs, sous-traitants ;
- de la déclaration fiscale (Taxe sur la Valeur Ajoutée, Précompte, Retenue sur le
secteur informelle, l’Impôt sur les sociétés, la patente etc.);
- des états de rapprochement bancaire ;
- des analyses de comptes et opérations diverses correspondantes ;
- de l’organisation, la préparation et l’émission des chèques et autres moyens de
paiement aux fournisseurs ;
- de la gestion des comptes clients en rapport avec l’établissement des décomptes de
travaux et le suivi de leur encaissement sous quelque forme que ce soit ;
- du Suivi des immobilisations en rapport avec leur localisation après leur mise à
disposition aux chantiers par la Direction Matériel ;
- de la tenue de la comptabilité de l’IPM (enregistrement, imputation et règlement des
factures).
La DAF est composée de 4 départements que sont :
- Le département comptabilité (COM)
- le département finances (FIN)
- le département gestion administrative des marchés (GAM)
- Le département responsable administratif et financier Agences (RAF)
Tous ces départements sont divisés en services. Le document en annexe 1 décrit avec plus de
précision cet organigramme.
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Enfin, la prise de connaissance de la CSE nous a permis d’avoir une idée sur son
environnement économique, social, technologique et financier. Ainsi, pour accroître ses
richesses et être plus compétitive, la CSE doit maîtriser l’ensemble des mouvements,
financiers ou non, qui affectent son quotidien. D’où l’étude de la gestion du besoin
d’exploitation.
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CHAPITRE 5 : DESCRIPTION DE LA GESTION DU BFR
La gestion du besoin en fonds de roulement introduit le facteur « temps » qui est une
constante en finance. L’adage selon lequel « le temps, c’est de l’argent » trouve ici son
véritable sens.
Pour présenter la gestion du BFR à la CSE, nous allons nous baser sur ces différentes
composantes :
- la gestion des comptes fournisseurs ;
- la gestion des comptes clients ;
- la gestion des stocks ;
- la gestion des comptes des autres tiers (personnel, Etat, autres).
5.1. La gestion des comptes fournisseurs
La gestion des comptes fournisseur suppose de travailler en parallèle sur plusieurs axes
distincts : la procédure d’achat, le processus de décaissement, les conditions commerciales,
les relations fournisseurs et l’évaluation de ces derniers.
5.1.1. La procédure d’achat
La CSE compte plusieurs fournisseurs dont le choix est fait par rapport au couple qualité/prix.
Pour assurer une gestion optimale des relations entretenues avec ses fournisseurs, la CSE a
mis en place une procédure d’achat rigoureuse qui permet de définir la gestion des
commandes, de l’expression des besoins jusqu’à leurs livraisons aux destinataires.
Cette procédure s’applique à l’ensemble des Directions, Services, Chantiers et Agences de la
société. Les documents de référence qui permettent de déclencher cette procédure sont :
- fichiers fournisseurs (par nature de produits etc.) et tarif,
- catalogues (pièces détachées et autres),
- fichiers évaluation des fournisseurs,
- manuel qualité,
- flux processus achats,
- fiche d’analyse processus achats.
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Les instructions mises en place pour la procédure d’achat sont décrites dans les dispositions
de référence, de l’expression des besoins jusqu’à la réception des commandes.
- l’expression des besoins,
- le traitement des demandes de fourniture par la DAT,
- le lancement et le suivi des commandes,
- la réception des commandes,
- les Investissements.
Cette procédure permet donc une meilleure gestion des engagements avec les fournisseurs.
5.1.2. Le processus de décaissement
Cette procédure s’applique à l’ensemble des services et directions intervenants dans le
système de facturation de la CSE.
La DAF (Direction Administrative et Financière) est garante de l’application des règles
devant aboutir aux traitements des factures fournisseurs. La direction du matériel, la direction
des approvisionnements pour le compte des chantiers et agences sont responsables du temps
de transit important des factures.
Le temps de transit des factures défini doit être respecté. Le circuit des factures encore appelé
circuit de validation est défini afin de permettre une meilleure relation avec les fournisseurs
stratégiques et de veiller à la disponibilité des fournitures aux travaux et au matériel.
Le règlement des factures fournisseurs à la CSE se fait soit au comptant soit à crédit sous
forme de chèque, de virement, de lettre de change ou de traite à partir de l’état des échéances
des dettes ou engagement fournisseurs.
5.1.2.1. Règlement au comptant
Au niveau du service de la comptabilité, la personne chargée d’établir les chèques vérifie si
les conditions suivantes sont réunies : bon de commande originale, l’originale de la facture et
approbation du DGA ou du DG sur la facture originale.
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5.1.2.2. Règlement à l’échéance
Le règlement à l’échéance peut être dans 30, 60, 90 jours voire plus pour certains fournisseurs
étrangers comme JA DELMAS EXPORT (pour les pièces de rechange et autres) ou locaux
comme SISMAR (supports métallique et autres), à compter de la date de réception de la
facture par le service comptabilité fournisseur. La facture est mise en parapheur ou échéancier
en attendant la date d’échéance. Au moment du règlement, l’original de la facture est
accompagné du bon de commande et le cachet de certification c'est-à-dire l’approbation du
directeur général adjoint pour les factures dont les valeurs sont inférieures ou égales à
10 000 000 FCFA, ou du Directeur Général pour celles dont les valeurs sont supérieures à
10 000 000 FCFA.
Le chèque est ainsi remis au fournisseur suivi de l’attestation de précompte de TVA si la TVA
est précomptée.
Lorsqu’il s’agit d’un paiement par virement, le montant est directement versé sur le compte
du fournisseur et il reçoit un ordre de virement, un avis de règlement et une attestation de
précompte TVA. L’attestation de précompte TVA permettra au fournisseur de prouver à
l’administration fiscale que le montant de la TVA a été directement versé par la CSE dans les
caisses de l’Etat par obligation déclarative le 15 du mois suivant le fait générateur
Néanmoins il arrive qu’il ait des retards dans le traitement des factures dans les délais requis
du fait de lenteurs dans les procédures de validation qui importune certains fournisseurs.
5.1.3. Fichiers Evaluation des fournisseurs
Le fichier Evaluation des fournisseurs est un outil de diagnostic utile pour la gestion du besoin
en fonds de roulement dans la mesure où il permet de mesurer la performance de la gestion
des comptes fournisseurs.
Le score utilisé est un indicateur de synthèse censé donner en un chiffre le degré de
défaillance possible du fournisseur évalué.
Voici ci-dessous une représentation d’un fichier Evaluation fournisseur appliqué à la CSE.
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Tableau 3 : Evaluation des fournisseurs
Barème de notation Qualité des produits Respect des délais Condition de paiement
Score Appréciation
4 Très bien Respect de la conformité selon les spécifications. Qualité irréprochable, Quantités respectées, Documents complets.
Produits immédiatement disponibles prêt pour acheminement
Si 120 jours
3 Bien R.A.S Respect de la conformité selon les spécifications. Qualité irréprochable, quantités respectées, documents incomplets
Disponible dans une semaine sans relance Si 90 jours
2 Assez bien Respect de la conformité selon les spécifications. Qualité irréprochable, quelques erreurs sur les quantités, documents incomplets
Disponible dans 2 semaines sans relance Si 60 jours
1 Passable Respect de la conformité selon les spécifications. Quelques erreurs tolérables sur la qualité, quelques erreurs sur les quantités, documents incomplets
Disponible dans 4 semaines Si 30 jours
0 Très mauvais Les spécifications ne sont pas respectées.
Plus de 4 semaines Jamais d’envoi sans notre appel Tel
Paiement au comptant
Source : Fichier Evaluation fournisseurs
Le barème de notation est sur 12 :
- si moyenne totale est inférieur à 8, le fournisseur est non qualifié ;
- si moyenne totale est égale à 8, demande effort supplémentaire au fournisseur ;
- si moyenne totale est supérieur à 8, le fournisseur est qualifié.
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Le fichier Evaluation fournisseur permet donc de fournir des informations utiles pour limiter
certains risques et enjeux financiers pouvant entraver le niveau souhaitable du BFR.
Une autre composante qui entre dans la description de la gestion du BFR est le poste client.
5.2. La gestion des comptes clients
En tant qu’une entreprise qui a pour vocation la construction de bâtiments et travaux publics,
les clients de la CSE sont la plus part l’Etat, les marchés sont majoritairement acquis par appel
d’offres.
La Direction Administrative et Financière (DAF) composée d’une comptabilité générale et de
la gestion des marchés, a pour mission de :
- confectionner et suivre la mise en place des marchés et avenants ;
- confectionner et assurer le suivi des différents dossiers de présélection et la partie
administrative des appels d’offre ;
- établir et assurer le suivi des décomptes jusqu’à leurs paiements.
Le responsable de la gestion des comptes clients assure l’établissement des décomptes de
travaux et le suivi de leur encaissement sous quelque forme que ce soit.
5.2.1. Processus d’encaissement des décomptes
Les décomptes des travaux effectués constituent la principale source de revenue de la CSE.
Après lancement de l’appel d’offre et le soumissionnement, la CSE introduit une avance de
démarrage des travaux qui est égale à 20% du montant global des travaux. Cette avance sera
remboursée au fur et à mesure que les décomptes facturés sont reçus.
Pour chaque marché, les ingénieurs font l’état d’avancement des travaux en consignant les
réalisations, c’est sur cette base que la CSE valorise ses travaux et les factures aux maîtres
d’œuvre, qui suivra un circuit avant d’être réglé. Il faut signaler que des déductions sont
effectués sur des décomptes de travaux suivant l’avance de démarrage consentie et la retenue
de garantie d’une bonne fin des travaux.
Les montants encaissés seront répartis entre l’agence où s’effectuent les travaux à hauteur de
39% et le siège qui fourni les moyens nécessaires à la réalisation des travaux pour 61% du
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montant global du décompte. On parlera de parts locales pour les agences et parts devises
pour le siège.
Le circuit de règlement des décomptes (délai d’encaissement client) demeurent parfois assez
long entrainant ainsi des défauts de liquidités. C’est pourquoi pour pallier à cela, la CSE a mis
en place certaines mesures pour couvrir le risque de non recouvrement ou retard de
recouvrement.
5.2.2. Mesures de contrôle et de contentieux
La CSE pour se prémunir du risque de non-recouvrement ou du retard dans l’encaissement de
ses créances, a mis en place des verrous pour le respect de la fréquence établissement
décomptes, et une balance âgée des clients qui permet de classer les clients en fonction des
éléments suivants :
- la durée de la créance,
- l’importance du montant de la créance,
- le risque de non-recouvrement ou d’impayé.
Le responsable de la gestion des comptes clients à l’aide de son état de suivi, procède ainsi en
cas de retard de paiement :
- une lettre de relance pour les clients dont le retard de paiement ne dépasse pas 30
jours, plus un rappel par téléphone et un message via internet ;
- un rappel assorti d’une menace de suspension du contrat pour les clients en retard de
plus de 60 jours ;
- une mise en demeure et suspension provisoire des clients en retard de plus de 90 jours.
Pour éviter le risque de non paiement des clients, la CSE a mis en place certains verrous dans
l’interaction et le fonctionnement :
- enquête de solvabilité ;
- exigence de la couverture financière pour tout projet
Il est indispensable donc pour les entreprises d’avoir une vision claire des encaissements à
venir, de surveiller leur poste clients pour éviter les risques de défaillance et d’optimiser leur
BFR.
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5.3. La gestion des stocks
La politique choisie en matière de gestion de stocks est un facteur déterminant dans le bon
fonctionnement d’une entreprise. C’est pourquoi le système de gestion des stocks tient une
place importante dans un système efficace d’information et de gestion.
La procédure de la gestion des stocks appliquée au sein de la CSE est ainsi décrite :
- Réception de la commande
- Sortie des stocks
- Contrôle des stocks
- Valorisation et comptabilisation des stocks
5.3.1. Réception de la commande
La DAT réceptionne les commandes et les met à la disposition des destinataires, dans les
meilleurs délais. La réception des commandes est assurée par les Responsables chargés de
l’exécution : le DAT, les Responsables Achats de Zone, la section Achats Locaux &
Transferts et le Service Transit.
La réception est effectuée dès la disponibilité des documents de livraison ou d’expédition des
commandes.
Les destinataires ou services demandeurs ou clients internes sont : les Directions, les Services
du siège, les Agences, les Directeurs de travaux des chantiers, le Responsable matériel des
chantiers.
Les stocks sont réceptionnés et entreposés au niveau des magasins délocalisés en attendant
leur utilisation.
5.3.2. Sorties des stocks
Deux cas de sorties de stocks peuvent être distingués au niveau de la CSE :
- les sorties de stocks destinés à être transférées :
Le transfert de stocks peut se faire à deux niveaux : soit d’un transfert interchantiers (d’un
magasin à un autre, d’une agence à une autre.) soit d’un transfert aux sous-traitants (exemple :
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gasoil, ciment, fer…) suivant l’expression d’une demande de transfert de matériel par le
responsable de la gestion de stocks du magasin demandeur à partir d’un bon de transfert. Le
responsable de la gestion des stocks du magasin disponible informe son directeur de travaux
qui, à son tour informe le service approvisionnement et transit.
- les sorties de stocks destinés à être utilisés au niveau des chantiers :
Le chef de chantier établit une demande de consommation de matériel qu’il remet à son
conducteur de travaux pour validation. Ce dernier signe la demande et l’envoie au
Responsable du magasin ou pointeur. Ainsi lors de la sortie du matériel, le responsable établit
un bon de sortie ou bon de consommation.
5.3.3. Contrôle des stocks
Le contrôle des stocks est assuré par le service de l’audit interne sur la base de certains outils
de gestion que sont :
- la fiche de stocks (état journalier des sorties et entrées de stock) ;
- l’état de réception des stocks au niveau des chantiers ;
- le Bon de consommation (suite aux consommations des chantiers)
- le Bon de transfert (suite aux transferts interchantiers ou sous-traitants).
Le contrôle se fait à deux niveaux :
- Le contrôle mensuel des stocks :
A la fin de chaque mois, chaque responsable chargé du suivi de la gestion des stocks au
niveau des chantiers envoie un état récapitulatif mensuel des stocks le 25 de chaque mois.
L’auditeur interne pour ne pas dire le contrôleur des stocks, procède à un rapprochement des
différents mouvements et validation
- Le contrôle annuel des stocks :
Cette étape consiste à faire une mission de contrôle ponctuelle au niveau des magasins des
différents chantiers et agences. Ainsi sur place, les contrôleurs de stocks procèdent à :
un rapprochement entre les différentes fiches de stocks et l’état de mouvement de ces
derniers ;
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un contrôle physique des stocks par un rapprochement entre les stocks physiques en
magasin et l’état d’inventaire théorique.
Cette mission est réalisée obligatoirement une fois par an pour chaque chantier.
5.3.4. Valorisation et comptabilisation des stocks
A la CSE les stocks sont valorisés au coût unitaire moyen pondéré (CUMP) par le Service
Audit. Après valorisation des états récapitulatifs mensuels des stocks, un exemplaire de
chaque état est remis à la comptabilité pour enregistrement en opérations diverses.
Enfin la description de la gestion des stocks appliquée à la CSE nous a permis d’avoir une
idée sur la façon dont sont gérés les stocks.
D’ailleurs voici une description synthétique de la procédure de gestion de stocks au niveau de
la CSE :
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Tableau 4 : Description synthétique de la gestion des stocks à la CSE
Source : nous même à partir des entretiens
Enfin en un mot, une bonne gestion des stocks est la résultante d’un BFR optimal donc d’une
génération de liquidité.
Expéditeur Destinataires Outils de Gestion des stocks
Sortie de stocks Contrôle de stocks Valorisation / comptabilisation
Par la Direction Appro et Transit qui :
-réceptionne
les différentes expressions de besoins ;
-réceptionne et envoie les commandes aux destinataires.
-Directions,
-Services du siège ;
- Agences
-Directeurs de travaux des chantiers ; -Responsables de matériels des chantiers.
-Etat de réception des commandes ;
-fiche de stocks
-Bon de commande ;
-Bon de transfert ;
-état récapitulatif mensuel de stocks.
-Transfert interchantiers ou aux sous- traitants (sur la base d’un bon de transfert) ;
-consommation chantiers (sur la base d’un bon de consommation).
Par l’Audit Interne qui fait un:
-contrôle mensuel :
A la fin de chaque mois le Responsable de la gestion des stocks de chaque magasin délocalisé envoie un état récapitulatif des différentes sorties et entrées journalières de stocks pour contrôle ;
-contrôle annuel :
Cette mission est réalisée obligatoirement une fois par an. Un contrôle ponctuel est effectué au niveau des magasins soit par un rapprochement des différentes fiches de stocks avec l’état de mouvements de stocks soit par un contrôle physique des stocks.
-stocks valorisés au CUMP ;
-stocks enregistrés en opérations diverses sur la base SAARI.
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5.4. La gestion des comptes des autres tiers
En plus de la description de la gestion des comptes fournisseurs, des comptes clients et des
stocks, il y a d’autres éléments qui nécessitent une description car faisant partie intégrante de
la détermination du BFR. Il s’agit notamment de :
- l’administration fiscale (dettes fiscales),
- le personnel et les organismes sociaux (dettes sociales).
5.4.1. La gestion des dettes fiscales
La CSE a beaucoup investi dans la gestion optimale des relations entretenues avec
l’administration fiscale. D’ailleurs au niveau de la DAF, le responsable chargé de la gestion
des dettes fiscales c'est-à-dire du traitement et du suivi de l’état de la déclaration fiscale (Taxe
sur la Valeur Ajoutée, Précompte, Retenue sur le secteur informelle, l’Impôt sur les sociétés,
la patente etc.), à l’aide de son état de suivi procède à la distinction entre :
- les fournisseurs locaux soumis au précompte et qui sont du secteur informel : la TVA
est défalquée de la facture présentée réputée être toute taxe comprise (TTC) et la retenue de
5% opérée sur le même montant de la facture à titre de retenue du secteur informel ;
- les fournisseurs locaux régulièrement immatriculé aux services fiscaux mais qui ne
sont pas pour autant assimilés à de grandes entreprises au sens de la loi fiscale (chiffre
d’affaire supérieur à cinq cent millions de francs CFA) et pour qui le précompte est
obligatoire sur le montant de la TVA figurant sur la facture et donc leurs factures sont réglées
en hors taxes, la TVA étant ainsi reversée à l’Etat suivant une obligation déclarative de la
CSE le 15 du mois suivant le mois de règlement de la facture ;
- les fournisseurs étrangers qui ne sont pas soumis à une facturation de TVA ;
- achats locaux ou étrangers destinés aux agences afin de tenir compte des incidences
fiscales qui conditionnent leur traitement comptable.
- Etc.
Cette distinction décrit un peu la procédure de gestion des dettes fiscales appliquée à la CSE.
Ainsi la CSE de par sa taille, son fonctionnement et sa bonne gestion, bénéficie de quelques
privilèges émanant de l’administration fiscale. Par exemple au moment de régler la facture
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fournisseur TTC à date échue, la CSE sous l’autorisation de l’administration fiscale, vérifie si
le fournisseur est assimilé à de grandes entreprises (CA > 500 000 000 FCFA) à défaut la
CSE récupère la totalité de la TVA déductible pour le reverser à l’Etat au lieu qu’elle soit
donnée directement aux fournisseurs au moment du paiement. Tout ceci s’explique par le fait
que la CSE est plus fiable et l’Etat est plus sûr de pouvoir rentrer dans ses fonds.
Etant donné que la TVA va être reversée le 15 du mois suivant le mois de règlement de la
facture, la CSE bénéficiera donc de 15 jours de crédit qui constitue une ressource de
financement d’exploitation, donc qui sera destinés à couvrir un besoin d’exploitation.
5.4.2. La gestion des dettes sociales
Ici on entend par dettes sociales les charges du personnel (salaire) et les charges patronales
(IPRES, CSS, IPM).
La CSE est tenue de payer les salaires avant le 08 du mois suivant en espèces pour les non
contractuels comme les stagiaires et par virement bancaires pour les contractuels.
Les charges patronales sont réglées comme suit :
- l’IPRES, date limite de dépôt le 10 de chaque mois ;
- la CSS au plus tard le 15 du mois suivant ;
- l’IPM est une institution autonome dont les cotisations sont prélevées directement sur
les salaires :
cotisation mutuelle : 5 200 f CFA par mois
cotisation IPM : 1 800 f CFA par mois
La description de la gestion du BFR à travers ses différentes composantes montre un peu
l’impact de chacune d’elles sur le niveau du BFR. Cette description nous permettra de mener
une analyse sur la façon dont le BFR est géré et d’apporter des solutions nécessaire afin
d’améliorer la gestion.
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CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
L’analyse de la gestion du BFR repose sur les données fournies par :
- la description des procédures de la gestion du BFR ;
- les états financiers annuels de 2009, 2010 et 2011 de la CSE-Guinée ;
- les entretiens avec certains responsables de l’entreprise cités plus haut ;
- les états des échéances des créances et des dettes.
Ainsi la conduite de cette analyse s’exercera sur des points cruciaux, que sont :
- analyse de la gestion du BFR à travers ses différentes composantes ;
- analyse des principaux outils de gestion du BFR ;
- analyse du mode de financement du BFR appliqué à la CSE.
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6.1. Analyse de la gestion des différentes composantes du BFR
A la suite de la description de la gestion du BFR à travers ses différentes composantes au sein
de la CSE, il apparaît un certain nombre de points positifs qui méritent d’être appuyés, voire
renforcés pour accentuer leur influence sur la gestion global du BFR. Néanmoins, il y a aussi
des points négatifs qui nécessitent d’être corrigés pour atteindre les objectifs d’une bonne
gestion du BFR.
Cette section a pour but d’analyser les forces et les faiblesses relevées dans la gestion de
chaque composante du BFR de cette entreprise.
6.1.1. Analyse de la gestion du compte fournisseur
Dans la description de la procédure de la gestion des comptes fournisseurs, des points ports
(forces) et des manquements (faiblesses) ont été remarqués.
Les forces issues de la description de la gestion du compte fournisseur sont :
- le fait qu’une procédure d’achat rigoureuse soit mise en place permet une meilleure
gestion des engagements avec les fournisseurs et une limitation des risques de fraudes
et de détournements ;
- le traitement des factures fournisseurs suit une procédure de validation avec
notamment un cachet d’arrivée et de départ à chaque étape, ce qui permet une
meilleure relation avec les fournisseurs stratégiques et de veiller à la disponibilité des
fournitures aux travaux et aux matériels ;
- le crédit fournisseur peut aller jusqu’à 90 jours voire plus pour certains fournisseurs,
ce qui constitue une bonne chose pour la CSE car bénéficiant d’un délai assez long
pour faire face à certaines charges d’exploitation ;
- au moment du règlement, la facture est accompagnée d’un cachet de certification c'est-
à-dire de l’approbation du DG pour les factures > 10 millions et du DGA pour celles ≤
10 millions ; cette implication de la direction générale dans le processus de
d’encaissement et de décaissement limite les risques de vol et de détournement ;
- l’existence d’un fichier évaluation des fournisseurs permettant de mesurer la
performance de chaque fournisseur et le degré de défaillances possibles du fournisseur
évalué. Ce fichier à pour but donc de sécuriser le processus de décaissement et de
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garantir les approvisionnements en terme de qualité des produits, du respect des délais
et des conditions de paiement.
Malgré les forces constatées dans la gestion des comptes fournisseurs, des efforts restent
encore à faire compte tenu des faiblesses constatées.
Les faiblesses que nous avons pues détecter à ce niveau sont :
- le retard dans le traitement de certaines factures dans les délais requis du fait des
lenteurs dans les procédures de validation. Autrement dit le temps de transit des
factures ou circuit de validation des factures semblent assez longs ; ce qui importune
certains fournisseurs ;
- certes la CSE règle certains de ses fournisseurs à 90 jours voire plus mais le nombre
constaté demeure restreint ce qui peut avoir des répercussions au niveau de la
trésorerie (tension de trésorerie, défaut de liquidités).
L’analyse de la gestion des comptes fournisseurs a décelé des points forts et des manquements
qui chacun d’eux méritent respectivement d’être renforcés et améliorés.
Un autre poste qui nécessite d’être analysé est celui du compte client.
6.1.2. Analyse de la gestion des comptes clients
Les forces et les faiblesses issues de la description de la gestion du compte client sont ainsi
décrites.
Les Forces dans la gestion des comptes clients que nous avons pu constatées sont :
- étant donné que les décomptes de travaux effectués constituent la principale source de
revenue de la CSE, cette dernière a mis en place en son sein un département Gestion
Administrative des Marchés (GAM) pour assurer de la façon la plus efficace et
efficiente le suivi de l’établissement des décomptes de travaux jusqu’à leur
encaissement définitif ; ceci permettra à la CSE d’optimiser son crédit client c'est-à-
dire de rentrer le plus rapidement possible dans ses fonds ;
- le fait que la CSE ait mis en place des mesures de contrôle et de contentieux à travers
des verrous dans l’interaction et le fonctionnement comme enquête de solvabilité,
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exigence de couverture financière pour tout projet, limite les risques de non
recouvrements ou perte de créances ou encore appelé risque de patrimoine ;
- la demande d’avances de démarrage à hauteur de 20% du montant global des travaux
permet à la CSE de faire face à certaines charges de démarrage ou d’exploitation.
En plus de ces forces, certaines faiblesses nécessitent d’être précisées.
Les faiblesses issues de la description faite de la gestion des comptes clients sont :
- le circuit de règlement des décomptes (délai d’encaissement client) demeure assez
long ce qui entraine des tensions de trésorerie donc un risque de trésorerie ;
6.1.3. Analyse de la gestion des stocks
Cette partie consiste également à faire une analyse des forces et des faiblesses liées à la
description de la gestion des stocks.
Les forces liées à la description de la gestion de stocks sont :
- le fait que la CSE ait mis en place des outils de gestion de stocks comme la fiche de
stock permet de suivre de près les entrées et les sorties de stocks et de limiter les
risques de rupture ;
- l’existence de magasins de stockage à chaque chantier consiste pour la CSE un atout
majeur car ceci permet de limiter les coûts liés à la rupture de stock et d’être plus près
de la demande ;
- l’existence d’activité de contrôle des stocks (mensuel et annuel) limite les risques de
vol et d’obsolescence.
Les faiblesses décelées dans cette même lancée sont :
- le fait que le suivi des stocks soit assuré manuellement (absence de logiciel) diminue
la performance en termes de qualité et de temps dans le travail ;
- l’inexistence de procédure de gestion de stocks formalisée qui a pour conséquence la
non clarification des responsabilités ;
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- l’absence d’un gestionnaire de stocks central qui a pour conséquence une mauvaise
gestion des excès de stocks avec comme effet des coûts financiers de détention assez
élevés ;
- étant donné que les stocks sont commandés suivant la durée des travaux, leur durée de
rotation sera longue entrainant ainsi des coûts de stockage et des coûts financiers de
détention énormes.
6.1.4. Analyse de la gestion des comptes autres tiers
Les forces et les faiblesses que nous avons pu détectées lors de la description de la gestion des
comptes autres tiers sont :
Les forces de la gestion des comptes autres tiers sont :
- l’existence d’un responsable chargé de la gestion des dettes fiscales a permis à la CSE
d’entretenir de bonne relation avec l’administration fiscale et de se prémunir de
certains risques comme des pénalités en cas de paiement tardif ;
- la CSE de par sa bonne gestion, sa taille, sa fiabilité et son fonctionnement a bénéficié
au près de l’Etat la récupération des précomptes de TVA qu’elle va reverser 15 jours
après la date de règlement des factures. Ceci constitue pour la CSE une ressource de
financement ;
- le fait de régler ses salaires le 08 de chaque mois constitue pour la CSE une ressource
de financement.
Les faiblesses relevées sont :
- le fait qu’il ait des retards dans le processus de règlement de certaines dettes sociales.
Après l’analyse des forces et des faiblesses issues de la description faite de la gestion du BFR,
nous allons présenter et analyser à travers les outils de gestion, le niveau du BFR durant la
période de notre étude.
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6.2. Analyse du BFR par les outils de gestion
L’analyse des principaux outils de gestion du BFR repose sur les données fournies par les
états financiers annuels de la CSE-Guinée 2009, 2010 et 2011, mais également sur les états
des échéances des créances et des dettes durant cette même période.
La CSE de par sa vocation a choisi d’appliquer sur ses opérations relatives à des contrats
pluri-exercices la méthode à l’achèvement pour l’établissement de ses états financiers.
Cette méthode consiste à faire la distinction entre :
- les exercices d’exécution pendant lesquels aucun chiffre d’affaire n’est inscrit en
classe 7 et aucun résultat constaté ;
- l’exercice de terminaison au cours duquel le chiffre d’affaire total de l’opération est
passé en classe 7 avec contre partie en créances clients et prise en compte du résultat
total de l’exercice. Autrement dit c’est la fin du contrat qui dicte la reconnaissance de
la marge.
Ainsi la période de notre étude est marquée par :
- 2009 : exercice de terminaison ;
- 2010 : exercice d’exécution ;
- 2011 : exercice de terminaison.
L’analyse des outils de gestion du BFR s’exercera à partir d’une :
- analyse de la structure du bilan de la CSE-Guinée 2009 à 2011;
- analyse de l’évolution du BFR ;
- analyse des ratios d’évaluation du BFR.
6.2.1. Analyse de la structure du bilan de la CSE
Cette analyse consiste à confronter la structure de l’actif et du passif pour vérifier la
concordance entre la liquidité de l’actif et l’exigibilité du passif.
La structuration de l’Actif et du Passif est condensée dans le tableau ci-dessous.
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Tableau 5 : Structure Bilans condensés 2009 à 2011 en FCFA.
ACTIF
2009
2010
2011
Valeur PPTA4 Valeur PPTA Valeur PPTA
Actif Immobilise 31 588 414 1 168 698 640 1 162 383 477 1
Actif Circulant 3 698 402 357 95 90 159 385 499 97 67 734 491 654 97
Trésorerie Actif 150 984 751 4 1 381 379 225 2 413 427 496 2
Total Actif 3 880 975 522 100 91 709 463 364 100 68 310 302 627 100
PASSIF Valeur PPTP5 Valeur PPTP Valeur PPTA
Ressource Stable 2 298 005 637 59 55 685 615 098 61 55 379 846 037 81
Passif Circulant 1 582 969 885 41 36 023 488 986 38 12 737 453 093 18
Trésorerie Passif 0 359 280 1 193 003 497 1
Total Passif 3 880 975 522 100 91 709 463 364 100 68 310 302 627 100
Source : états financiers CSE-Guinée, 2009 à 2011
Il ressort de ce tableau que plus de 90% de l’actif est composé par les valeurs circulantes, ce
qui est compréhensible pour une entreprise dont la vocation est la construction de Bâtiments
et Travaux Publics (BTP).
La Trésorerie Actif regroupe l’ensemble des disponibilités en (Banque, Caisse, CCP) et les
titres de placement de l’entreprise. Elle représente en moyenne 3% du total Actif au cours des
trois exercices.
Tandis que plus de 30% du passif se retrouvent dans les dettes d’exploitation, passant de 38%
en 2010 à 18% en 2011 soit une baisse de 20 points (baisse due au ralentissement des travaux)
La Trésorerie Passif regroupe l’ensemble des crédits de trésorerie et des découverts effectués
par l’entreprise. Elle oscille entre 0 en 2009 et 193 003 497 en 2011. Cette évolution est due
aux montants des découverts bancaires.
Pour bien visualiser cette structure des Bilans de la CSE, nous allons procéder à la
représentation graphique de ces bilans. Ainsi pour ce faire nous allons d’abord commencer
par présenter la structure de l’actif puis celle du passif.
4 PPTA = Pourcentage du Poste dans le Total Actif 5 PPTP = Pourcentage du Poste dans le Total Passif
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- La structure de l’actif
Figure 9 : Structure de l’actif de la CSE-Guinée 2009 - 2011
Source : états financiers CSE-Guinée, 2009 à 2011
Ce graphique montre clairement le niveau de chaque valeur pour chaque année. Les valeurs
d'exploitation sont les plus dominantes par rapport aux autres valeurs.
- La structure du passif
Figure 10 : Structure du passif de la CSE-Guinée 2009-2011
Source : états financiers CSE-Guinée, 2009 à 2011
Par contre il ressort que le total passif est dominé par les ressources stables.
Un autre outil d’analyse de la gestion du BFR est l’analyse de son évolution.
-
10 000 000 000
20 000 000 000
30 000 000 000
40 000 000 000
50 000 000 000
60 000 000 000
2009 2010 2011
Ressource Stable
Passif Circulant
Trésorerie Passif
-
20 000 000 000
40 000 000 000
60 000 000 000
80 000 000 000
100 000 000 000
2009 2010 2011
Actif Immobilise
Actif Circulant
Trésorerie Actif
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6.2.2. Analyse de l’évolution du BFR de la CSE
Le BFR indique le montant des financements nécessaires pour financer le décalage entre
l'avance des dépenses d'exploitation et la répartition effective des recettes.
La détermination de l’évolution du BFR est présentée dans le tableau ci-dessous :
Tableau 6 : Analyse de l’évolution du BFR 2009 à 2011
RUBRIQUES 2009 2010 2011 Marchandises - - 109 510 161
MP et Autres Appro - - -
Encours 973 546 895 10 869 967 677 17 945 317 296
produits fabriqués - - -
Total stocks 973 546 895 10 869 967 677 18 054 827 457 Fournisseurs, avances versées 10 134 890 305 235 374 1 419 672 068
Clients 2 518 088 772 20 017 123 724 7 494 013 877
Autres créances 196 631 799 58 840 817 673 40 406 560 028
Ecart de conversion-Actif - 126 241 051 359 418 224
Total créances 2 724 855 461 79 289 417 822 49 320 245 973
Actif Circulant 3 698 402 356 90 159 385 499 67 734 491 654 Clients, avances reçues - -
Fournisseurs d'exploitation 578 662 117 2 335 992 787 3 311 504 983
Dettes Fiscales 63 629 192 1 114 403 153 715 539
Dettes Sociales 19 971 740 63 320 220 300 196 983
Autres Dettes 815 612 571 32 968 988 779 8 563 481 286
Ecart de conversion-Passif - 654 072 797 408 554 302
Risques provisionnés - - -
Passif Circulant 1 477 875 620 36 023 488 986 12 737 453 093
BFR 2 220 526 736 54 135 896 513 54 997 038 561 variation globale nette des stocks (A) - 9 896 420 782 7 184 859 780
variation globale nette des créances (B) - 76 564 562 361 - 29 609 753 625
variation globale nette des dettes circ (C) - 34 545 613 366 - 23 286 035 893
VARIATION DU BFR (A) + (B) - (C) - 51 915 369 777 861 142 048
Source : états financiers CSE-Guinée, 2009 à 2011.
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Nous remarquons que le BFR est positif et croissant au cours de nos trois années d’étude. Il
passe de 2,2 milliards en 2009 à 55 milliards en 2011. Pour mieux cerner les causes de
l’accroissement du niveau du BFR, nous allons procéder à l’analyse de ses différentes
composantes :
L’Actif Circulant :
- les stocks en-cours augmentent en passant de 0,97 milliard en 2009 à 18 milliards en
2011. Ils constituent ainsi une des causes de l’accroissement du BFR. Cependant il
faut noter, que les en-cours représentent le stock de production que l'entreprise doit
réaliser pendant la durée des projets alors que le BFR est calculé annuellement, ce qui
gonfle son montant.
- Il faut noter également que les créances ont connu une hausse colossale durant cette
même période et constituant ainsi la part la plus importante dans le total actif.
D’ailleurs elles représentent la cause principale même de l’accroissement du BFR.
Ainsi on observe une remontée en 2010 du niveau de l’Actif Circulant à forte
proportion en passant de 3,7 milliards en 2009 à 90 milliards en 2010 avant de subir
une diminution de 25% en 2011. La cause de l’évolution en dents de scie des créances
peut être expliquée par le fait qu’en 2009 et 2011 soit marqué par la fin des travaux
(exercice de terminaison) ; alors que 2010 coïncide au démarrage des travaux
(exercice d’exécution) ce qui augmente les besoins d’exploitations.
Le Passif Circulant :
- Les dettes à court terme (exploitation, sociale, fiscale et autres) passent de 1,48
milliard en 2009 à 36 milliards en 2010 avant de baisser de 65% en 2011. La cause de
cette évolution se pose dans les mêmes circonstances que pour les créances.
La figure ci-dessous donne une vision plus claire de l’évolution des différentes composantes
du BFR.
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Figure 11 : Evolution des différentes composantes du BFR 2009 à 2011
Source : nous même à partir du tableau d’analyse de l’évolution du BFR.
Cette figure montre clairement qu’en 2010 les chantiers de la CSE-Guinée étaient en cours
d’exécution ce qui fait que le BFR a augmenté de façon considérable. En 2011 malgré la
diminution des créances, le BFR a continué de s’accroître du fait l’accroissement des stocks
en-cours et de la baisse des dettes à court terme.
D’ailleurs voici l’évolution du BFR durant cette période.
Figure 12 : Evolution du BFR de la CSE-Guinée 2009 à 2011
Source : nous même à partir du tableau d’analyse de l’évolution du BFR.
Cette figure ne fait qu’affirmer ce qui a été dénoncé plus haut.
- 10 000 000 000 20 000 000 000 30 000 000 000 40 000 000 000 50 000 000 000 60 000 000 000 70 000 000 000 80 000 000 000 90 000 000 000
2009 2010 2011
Total Stocks
Total Créances
Total Dettes à CT
-
10 000 000 000
20 000 000 000
30 000 000 000
40 000 000 000
50 000 000 000
60 000 000 000
2009 2010 2011
Evolution du BFR
BFR
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L’analyse de la gestion du BFR peut également se faire suivant l’approche par les ratios.
6.2.3. Analyse du BFR par les ratios
Les ratios que nous avons trouvés utiles pour évaluer le niveau du BFR sont : les ratios de
liquidité, les ratios d’équilibre financier et les ratios de rotation.
6.2.3.1. Analyse par les ratios de liquidité
L'analyse du risque de faillite s'apprécie sur des notions d'exigibilité et de liquidité, elle met
en correspondance l'actif et le passif. Ces ratios ont pour objet de juger l'aptitude de
l'entreprise à honorer ses dettes à court terme au moyen de transformation progressive de son
actif circulant en trésorerie.
Cette optique liquidation permet aux tiers de mesurer les risques de non-paiement encourus
dans leurs rapports avec ladite société.
Le tableau ci-dessous permet de calculer les trois ratios de liquidité de la CSE sur la période
de notre étude.
Tableau 7 : Ratios de liquidités de la CSE 2009 à 2011
Ratios de liquidité Mode de calcul 2009 2010 2011
Liquidité Générale Actif Circulant / Dettes à CT 2,50 2,50 5,32
Liquidité Réduite (Créances + Tréso) /Dettes à CT 1,95 2,24 3,93
Liquidité Immédiate Trésorerie / Dettes à CT 0,10 0,04 0,03
Source : nous même à partir de la structure des Bilans de la CSE-Guinée, 2009 à 2011
- Liquidité Générale
Le ratio de liquidité générale permet d’une manière globale de savoir l’état de la solvabilité de
l’entreprise. Il constitue une approche de la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court
terme.
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Ce ratio est appelé également ratio de solvabilité à court terme. Il perme de répondre à la
question suivante : l’argent disponible, plus l’argent que l’entreprise va encaisser de ses
débiteurs, plus l’argent immobilisé dans tous les stocks permettaient-ils d’assurer le paiement
de toutes les dettes à court terme ?
La liquidité générale est largement supérieure à 1 durant toute la période de notre étude, ce
qui traduit que la CSE, à partir des valeurs circulantes est capable de payer ou de rembourser
toutes ces dettes à C.T au moins : 2,5 fois en 2009 et en 2010 ; et 5,3 fois en 2011.
- Liquidité Réduite
La liquidité réduite essaye aussi d'expliquer la solvabilité mais de façon plus restreinte.
Il constitue donc une approche de la capacité quasi immédiate de l’entreprise à payer ses
dettes à court terme.
Ce ratio permet de répondre à la question suivante : l’argent dont dispose l’entreprise à la
banque, plus l’argent qu’elle attend de ses créanciers (clients et autres) suffisent-ils à payer
toutes les dettes à court terme ?
Normalement, le ratio de liquidité réduite doit être proche de 1 pour éviter les problèmes de
trésorerie afin de pouvoir toujours faire face aux échéances des fournisseurs.
Au cours de la période de l’étude, la liquidité réduite est supérieur à 1. Cela veut dire que les
créances et les disponibilités sont à mesure de rembourser la totalité des dettes à court terme.
- Liquidité Immédiate
C’est la liquidité disponible immédiatement pour payer les dettes à court terme.
C’est un ratio qui permet de répondre à la question suivante : l’argent disponible suffit-il à
financer la totalité des dettes à court terme ?
La liquidité immédiate est inférieure à 1 durant toute la période étudiée. Donc si les prêteurs à
court terme réclament leurs crédits, la CSE peut payer immédiatement 10% en 2009 ; 4% en
2010 et 3% en 2011. L’argent disponible ne permet pas de financer la totalité des dettes à
court terme, et heureusement, car le cas inverse signifierait que l’entreprise dispose
suffisamment d’argent à la banque pour financer non seulement les dettes à très court terme,
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mais encore les dettes à échéance plus lointaine de l’ordre de six à onze mois. Si elle le
pouvait, cela démontrerait qu’elle a trop de disponibilités, synonymes d’argent qui dort.
Néanmoins, il faut prendre ces ratios avec beaucoup de réserve car le remboursement des
crédits-fournisseurs dépend également des délais de remboursement crédits-clients qui
peuvent permettre a une entreprise d'avoir de liquidité suffisante le jour de l'échéance
convenue, le calcul de ces délais de remboursement et des ratios d’équilibre financier
viennent compléter notre analyse sur le BFR.
6.2.3.2. Analyse par le ratio d’équilibre financier
Ce ratio permet de savoir avec beaucoup plus de précision si le FRNG arrive à couvrir le
BFR. Ainsi pour qu’il y ait équilibre financier, il faut que ce ratio soit supérieur à 1.
Ratio = Ressources Stables / (Actifs Immobilisés + BFR).
Ce tableau ci-dessous (en millions de FCFA) nous donne une idée sur l’évolution de ce ratio
durant la période de notre étude.
Tableau 8 : Evolution des ratios d’équilibres financiers 2009 à 2011
2009 2010 2011
Ressources Stables 2 298 55 685 55 379
Actif Immobilise 31 168 162
BFR 2 115 54 135 54 997
ratio d'équilibre fin 1,07 1,03 1,00
Source : nous même
Dans notre étude, nous observons que le ratio de l'équilibre financier est supérieur à 1 ce qui
permet d'avoir une trésorerie positive, donc un équilibre financier parfait.
Néanmoins il ressort que ce ratio subit une dégradation en passant à 1,07 en 2009 à 1 en 2011.
Donc, au cours de ces trois périodes le BFR a été financé par des ressources à long terme.
Le tableau ci-dessous est un outil qui nous servira de base d’analyse de la situation financière
de la CSE durant notre période d’étude.
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FR > 0 FR > 0 FR > 0 FR < 0 FR < 0 FR < 0
BFR > 0 BFR < 0 BFR > 0 BFR < 0 BFR > 0 BFR < 0
TN > 0 TN > 0 TN < 0 TN < 0 TN < 0 TN > 0
Très bonne Excellente Satisfaisante Insuffisante Très insuffisante Bonne
En 2009, 2010 et 2011 la situation financière de la CSE est la suivante : FR > 0, BFR > 0 et
TN > 0. D’après ce tableau la situation financière de la CSE est très bonne et pourrait
néanmoins être améliorée si le BFR était négatif ce qui générerait plus de liquidité.
6.2.3.3. Analyse par les ratios de rotation
Les ratios de rotation liés aux BFR permettent de juger l’équilibre financier et la solvabilité de
l’entreprise. Ces ratios sont construits utilisant des données du compte de résultat et des
éléments du bilan. Ils permettent de déterminer des vitesses de rotation ou des délais
d’écoulement.
6.2.3.3.1. Délai de rotation des stocks
Ce ratio indique le délai d'écoulement des stocks. Plus ce délai est court, plus la gestion des
stocks est efficace. Notons cependant que des délais d'écoulement courts peuvent être aussi la
conséquence du faible volume des stocks entraînant des ruptures de stocks, des
approvisionnements intempestifs et une perte de vente (réduction des ventes) cela veut dire
qu'il faut une meilleure planification pour contrecarrer tous ces problèmes.
Dans notre étude, on calcul un temps d’écoulement des stocks c'est-à-dire une durée pendant
laquelle les articles restent en magasin, en moyenne, avant d’être utilisés.
Ce délai se calcule par :
TE = (stock moyen des articles × 360) / coût d’achat des articles utilisés.
Le tableau suivant nous permet de calculer ce ratio (données en millions de FCFA).
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Tableau 9 : Délai de rotation des stocks
Désignation 2009 2010 2011 Moyenne
stock initial 713 973 10 870
stock final 973 10 870 18 055
stock moyen 843 5 922 14 462
coût d'achat 1 193 4 227 29 903
TE 254 504 174 310
Source : nous même à partir des données du bilan et du compte de résultat, 2009 à 2011
En 2009, la CSE a réalisé son stock après 254 jours soit 1,4 fois par an, en 2010 après 504
jours soit en plus de l’année 4 mois de l’année suivante et en 2011 après 174 jours soit 2 fois
par an. Ainsi sur les trois exercices la moyenne de ce ratio est de 310 jours soit une fois par
an. Ce délai long représente pour la CSE un manque à gagner du fait qu’une somme d’argent
reste immobilisée pendant longtemps.
Ce coût d’opportunité du stockage est en quelque sorte causé par les encours qui sont
comptabilisés par projet.
Etant donné que les stocks sont moins liquides que l’encaisse, une trop grande quantité de
biens en stock peut compromettre les disponibilités dont l’entreprise à besoin pour faire face à
ces obligations à court terme.
6.2.3.3.2. Délai de rotation des créances clients
Ce ratio indique la durée de crédit moyenne accordée par une entreprise à ses clients. Ainsi on
parle de DSO (Days of Sales Outstanding) :
DSO = (Créances clients de fin de période x 360) / CATTC de la période
Ici il est nécessaire de rappeler que la méthode choisie par la CSE pour la présentation de ses
états financiers est la méthode à l’achèvement qui consiste à comptabiliser le chiffre d’affaires
et le résultat qu’au terme de l‘opération.
Le délai de rotation des créances clients de la CSE se présente dans le tableau suivant :
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Tableau 10 : Délai de rotation des créances clients
Année 2009 2010 2011 Moyenne
Créances clients 2 518 20 322 8 913
CATTC 68 163 47 878
DIO 13 220 117
Source : nous même à partir des états financiers, 2009 à 2011
Les clients de la CSE (Etat, Institutions et autres compagnies) règlent après 117 jours en
moyenne soit au moins 3 fois par an. En bonne gestion, ce ratio ne devrait pas être moins
rapide que celle des dettes fournisseurs.
On peut aussi mesurer le ratio de rotation des créances clients qui permet de mesurer le degré
de liquidité des créances clients par : Chiffre d’affaire / Créances clients.
Plus le ratio est élevé plus le cycle de paiement des clients est court.
Ce tableau ci-dessous permet de déterminer ce ratio sur les 3 exercices.
Tableau 11 : Ratio du degré de liquidité des créances clients
Année 2009 2010 2011
Créances clients 2 518 20 322 8 913
CATTC 68 163 47 878
Ratio 27 2
Source : nous même à partir des états financiers, 2009 à 2011
On constate que le degré de liquidité des créances clients n’arrête pas de ralentir en passant à
une vitesse de paiement de 27 en 2009 à 2 en moyenne en 2010 et 2011, d’où un cycle de
paiement des clients assez long.
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6.2.3.3.3. Délai de paiement des dettes fournisseurs
La CSE paie à 70 jours fin du mois à ses fournisseurs excepté le JA DELMA ou la SISMAR
qui, leurs délais sont à 90 jours voire même plus.
Nous allons essayer de calculer la durée moyenne de paiement des fournisseurs en prenant un
échantillon de quelques fournisseurs avec qui la CSE effectue une part importante des
transactions.
Figure 13 : Délais moyens de règlement des dettes fournisseurs
Source : nous même à partir des états de règlement des fournisseurs
Il ressort que le délai moyen de règlement des dettes fournisseurs est de 70 jours, délai
inférieur à celui des encaissements clients qui est de 117 jours. Ceci constitue une source de
l’accroissement du BFR.
On peut également calculer un délai de rotation des dettes fournisseurs à partir des éléments
du bilan et du compte de résultat. Ce délai est appelé DPO (Days of Purchase Outstanding ou
Days of Payables Outstanding). Il reflète le crédit accordé par les fournisseurs et permet de
mesurer la qualité de règlement de l’entreprise. Son évolution indique l’amélioration
(évolution positive) ou la dégradation (évolution négative) du risque ainsi que l’amélioration
ou la dégradation de la performance du recouvrement.
DPO = [Dettes fournisseurs (d’exploitation) x 360] / Achats TTC de la période
70
70
70
70 70
90
70
90
Délai moyen de paiement
TOTAL
TERMOCOTANK
SOCOSIM
ERES
CENTRIMEX
JA DELMAS
SIBA
SISMAR
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Tableau 12 : Délai de rotation des dettes fournisseurs
Année 2009 2010 2011 Moyenne
Dettes Fournisseurs 578 2 336 3 311
Achat TTC 2 423 4 926 34 992
DPO 86 171 34 97
Source : nous même à partir des états financiers, 2009 à 2011
Il ressort que le délai de rotation moyen des dettes fournisseur est plus rapide que celui des
créances clients durant les années de notre étude.
Enfin on peut déterminer le ratio de rotation des dettes fournisseurs qui permet de mesurer le
degré d’exigibilité des dettes fournisseurs :
Achats TTC de la période / Dettes fournisseurs (d’exploitation) de fin de période.
Ce tableau ci-dessous permet de déterminer le ratio du degré d’exigibilité des dettes
fournisseurs de la CSE.
Tableau 13 : Ratio du degré d’exigibilité des dettes fournisseurs
Année 2009 2010 2011
Dettes d’exploitation 578 2 335 3 311
Achats TTC 2 423 4 926 34 992
Ratio 4,2 2,1 10,6
Source : nous même à partir de la structure du bilan et du compte de résultat
Plus ce ratio est faible, plus le cycle de paiement est long et peut être signe d’une insuffisance
de trésorerie pour payer les factures ou des conditions de règlement extrêmement favorables.
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Dans notre étude il ressort clairement que la CSE durant la période de 2009 et 2010 a connu
un cycle de paiement assez long par rapport en 2011.
En définitive, l’analyse de la gestion du BFR nous a permis de situer l’origine de
l’accroissement du BFR de la CSE-Guinée durant les périodes 2009, 2010 et 2011.
Ainsi, les causes de cet accroissement du BFR sont dues à :
- une carence de ressources de financement à court terme (dettes fournisseurs et crédits
bancaires) pour couvrir l’intégralité du besoin de financement d’exploitation ;
- une immobilisation excessive des stocks d’où le manque de disponibilités pour faire
face aux échéances ;
- un délai d’encaissement/clients assez long par rapport au règlement/fournisseurs.
L’analyse du BFR ne se limite pas seulement sur la façon dont est géré le BFR ou sur les
calculs et interprétations des ratios ; il couvre également le mode de financement que la CSE
préconise.
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6.3. Analyse du mode de financement du BFR prévu par la CSE
Le financement du BFR peut provenir de deux sources :
- une source interne qu’est le FRNG,
- une source externe que sont les concours bancaires de trésorerie.
En termes de financement externe du BFR, La CSE privilégie les crédits de trésorerie par
avance en acompte ou découvert bancaire.
Ce découvert peut aller jusqu’à 4 milliards ou plus dans les banques partenaires, les facilités
de caisse (de durée plus courte) pour le paiement des salaires et les avances sur décomptes. Le
taux de découvert se situe entre 7% et 9% l’année négociable selon la banque. Le découvert
comme source de financement unique est le crédit idéal du trésorier. L’encours s’ajuste
instantanément aux fluctuations quotidiennes du besoin de trésorerie. Les intérêts sont donc
payés sur les montants et la durée réelle de l’utilisation.
La CSE présente la facture auprès de la banque domiciliée et demande une avance sur
décomptes. Les taux de facilité de caisse et des avances sur décomptes sont en moyenne entre
8,75% et 9%. Ainsi durant la période de notre étude, les découverts bancaires passent de 359
280 en 2010 à 193 003 497 FCFA en 2011. Cette hausse des découverts est due à
l’insuffisance des ressources de financement durant la période de 2011. D’ailleurs cette
période la CSE a connu une insuffisance de ressources de financement de 1,16 milliard de
FCFA.
En guise de conclusion, l’analyse de la gestion du BFR de la CSE aboutit à un résultat selon
lequel il ya un accroissement permanent du besoin de financement d’exploitation malgré la
capacité qu’ont les ressources stables pour financer les emplois stables. Ce besoin permanent
est en quelque sorte dû à une immobilisation massive des stocks et un encaissement tardif des
décomptes de travaux. En dépit de ces résultats, la CSE a quand même une forte autonomie
financière durant cette période.
Etant donné que le niveau de BFR témoigne de la qualité de la position stratégique de
l'entreprise, il est donc nécessaire d’optimiser sa gestion afin de permettre à la CSE de croître
dans un contexte financier favorable.
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CHAPITRE 7 : RECOMMANDATIONS POUR OPTIMISER LA GESTION DU BFR
L’optimisation de la gestion du BFR est encore considérée par un bon nombre d’entreprises
comme une démarche ponctuelle pour répondre à une situation difficile lorsque le besoin de
liquidité devient vital. Dans ces cas, la démarche d’un projet « cash » est essentiellement
orienté vers le poste client qui permet de dégager des liquidités le plus rapidement : relance
auprès des clients en retard de paiements, accélérer les procédures de résolution de litiges… ;
ou à la négociation de rallongement des délais de paiement fournisseurs.
Cependant, il existe d’autres leviers, comme la gestion de stock ou le développement de
relations durables avec les fournisseurs et clients, qui s’inscrivent dans une démarche à court
et moyen terme mais qui permettent de gains plus durables. Une action par exemple sur
l’amélioration de la gestion des stocks et la réduction de ceux-ci, en plus de dégager des
liquidités grâce à une moindre immobilisation des capitaux, peut permettre d’optimiser le
processus de production et de réduire les coûts opérationnels, ce qui aurait un impact positif
sur les marges.
En effet l'analyse de la situation financière sur la période d'étude, révèle l'entrée de la CSE
dans une nouvelle phase d’existence de nouveaux projets importants cumulés aux travaux en
phase de finition de l’époque.
C'est ainsi que nous avons remarqué à travers notre diagnostic une immobilisation excessive
des stocks et une rareté de ressources à court terme pour faire face aux besoins d’exploitation.
De ce fait, au regard de ces manquements, on peut donc proposer à la CSE certains leviers
pour améliorer son BFR de la façon la plus efficiente. Ceci passe par une optimisation des
éléments susceptibles d’influencer le niveau du BFR (donc nécessitant une approche à court
terme) mais également par une mise en place d’un projet d’optimisation du BFR (approche à
long terme).
7.1. Optimisation à court terme du BFR
L’optimisation du BFR dans le court terme comme vu plus haut, nécessite d’agir sur les
éléments fournis par le bas du bilan et ayant une influence directe et immédiate sur le niveau
du BFR.
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Ainsi pour optimiser le niveau du BFR, nous proposons à la CSE :
- un allongement du délai de règlement des fournisseurs ;
- un raccourcissement du délai de recouvrement des créances ;
- une rationalisation de la gestion des stocks ;
- une diversification des modes de financement à court terme du BFR.
7.1.1. Allongement du délai de règlement/Fournisseurs
La CSE doit allonger le délai de règlement de ses fournisseurs tout en optimisant les relations
avec ces derniers. Plus le délai est long, moins la trésorerie est mise à contribution. Ainsi, la
CSE doit poursuivre des négociations pour obtenir un allongement des délais de
règlement/fournisseurs jusqu’à 117 jours en moyenne au moins (délai qui correspond à la
moyenne des échéances de règlement des clients). Ce délai, notons-le, est rarement accepté
par les fournisseurs mis à part le fournisseur étranger JA DELMAS pour lequel le règlement
peut être effectué à 120 jours. Cette dernière situation est due au fait que le volume des
transactions entre la CSE et JA DELMAS est important. Cela nous amène à dire que la CSE
peut obtenir des délais plus longs avec ses fournisseurs à travers une politique visant à
renforcer le partenariat entre elle et ses fournisseurs principaux.
Enfin la CSE peut également optimiser la gestion de son compte fournisseur en diminuant le
temps de transite des factures fournisseurs pour éviter certains retards dans le traitement. Ceci
permettrait d’obtenir une meilleure relation avec ses fournisseurs.
7.1.2. Raccourcissement du délai d’encaissement/Clients
La CSE peut également raccourcir le délai de recouvrement de ses créances en accélérant le
processus de paiement de ces dernières. Etant donné que les délais d’encaissement/client sont
plus longs que ceux des paiements fournisseurs, il est donc nécessaire de négocier un délai
d’encaissement/client au moins pour pouvoir coïncider avec celui de règlement des
fournisseurs. Le calcul du délai fournisseur nous donne en moyenne 97 jours et celui du délai
client 117 jours, on se rend compte que l’écart entre ces deux délais (20 jours) est une source
d’un BFR élevé. Vu que les clients de la CSE sont la plupart l’Etat, les marchés sont
majoritairement acquis par appel d’offres avec des marges de négociation réduites. Il serait
donc préférable de négocier avec les fournisseurs un rallongement des délais de paiement.
Une telle manœuvre sera un moyen efficace pour la Compagnie Sahélienne d’Entreprises de
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réduire autant son BFR si ses fournisseurs acceptent d’accorder un certain délai
supplémentaire.
Enfin vu que le recouvrement client génère une bonne partie des besoins quotidiens de
l’entreprise, il s’avère donc nécessaire d’appliquer des meilleures négociations possibles.
7.1.3. Rationalisation de la gestion des stocks
En dehors des créances, les stocks détiennent la part la plus importante des actifs du bilan de
la CSE. D’ailleurs c’est la cause principale même de l’accroissement du BFR voire même des
déficits de liquidités car une part importante de ces dernières restent immobiliser dans les
stocks pendant longtemps.
Comme le délai d’écoulement des stocks est trop long et les gains sont souvent moins rapides
que pour les clients et les fournisseurs, il est préférable de revoir cela en baisse pour au moins
permettre une génération plus rapide de liquidités afin de faire face aux échéances proches.
Nous proposons également à la CSE de mettre en place un niveau de stock de sécurité qui
peut s’appliquer aussi bien aux stocks de matières premières qu’aux encours. Il permet d’une
part d’avoir un niveau de stock moins élevé que la normale mais en contrepartie d’assurer un
matelas de sécurité en cas de dysfonctionnement dans les livraisons des fournisseurs, un
problème de qualité, une hausse soudaine des commandes clients… .
Enfin pour mener à bien un projet de rationalisation de la gestion des stocks la CSE doit :
- mettre en place un département chargé de la gestion des stocks pour piloter
correctement la qualité et la quantité des stocks afin d’éviter les risques de ruptures et
de sur-stockage. Ce département sera également garant de la surveillance permanente
des mouvements de stocks en apportant des correctifs aux évolutions qui peuvent
perturber la gestion des stocks ;
- utiliser un logiciel de gestion de stock pour être plus performant en améliorant la
qualité du travail et le gain de temps ;
- mettre en place une procédure de gestion de stocks formalisée pour plus de
clarification des responsabilités ;
La prise en compte de ces recommandations entrainera :
- une diminution des stocks dormants au profit de la trésorerie ;
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- une diminution du BFR donc des charges financières ;
- un équilibre financier parfait.
7.1.4. Diversification des modes de financement à court terme
Les découverts constituent certes des ressources de financement à court terme mais génèrent
des frais financiers énormes. La CSE doit engager alors de meilleures négociations possibles
avec les banquiers pour diminuer les taux de découvert, ce qui diminuerait les frais financiers.
En plus des découverts et des crédits de trésorerie, la CSE doit également privilégier d’autres
modes de financement à court terme plus avantageux comme :
- les crédits de mobilisation de créances nées sur l’étranger (MCE)
Il s’agit d’un crédit de mobilisation de créances à l’export, libellées en franc ou en devise. Le
financement est toujours réalisé en CFA ou en devise.
Les crédits MCE permettent de financer à coût avantageux des délais de paiement allant
jusqu’à 18 mois.
La simplicité de l’utilisation de ce moyen de couverture de besoins de trésorerie devrait en
faire un outil privilégié de développement des activités à l’exportation. Cependant, beaucoup
d’entreprises ignorent cette possibilité ou se contentent de se financer par les moyens
habituels de mobilisations des créances commerciales. Elles font dès lors entrer ces
financements dans le plafond qui leur est accordé pour l’ensemble de leur exploitation. Elles
perdent du même coup l’avantage du taux consenti au financement des opérations sur
l’étranger.
- Les autres modes de financement dont l’affacturage ont été présentés et développés
dans notre partie théorique sur les modes de financement à court terme du BFR.
D’autres propositions, voir à long terme viennent compléter notre démarche d’optimisation de
la gestion du BFR.
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7.2. Optimisation à long terme du BFR
L’optimisation à long terme du BFR consiste de mettre en place un projet de gestion optimale
qui passera par :
- une diffusion efficace de la sensibilité du cash,
- une optimisation des processus internes,
- une mise en place d’outils de pilotage efficient.
L’étude faite par Ernst & Young sur « le BFR, un réel enjeu pour l’entreprise » en juin 2007,
propose des étapes d’optimisation de la gestion du BFR qui seront utiles pour la CSE.
7.2.1. Une diffusion efficace de la sensibilité du cash
La mise en œuvre d'un programme d'amélioration du niveau de liquidités doit d'abord
s'accompagner d'une volonté politique et stratégique forte, impliquant la direction générale.
Elle doit intégrer la démarche cash dans la stratégie globale de l'entreprise. La fonction
financière, qui reste dans la majorité des cas responsable opérationnelle de la mise en œuvre
du programme, devant participer à l'animation des différentes fonctions concernées afin de
faire adhérer l'ensemble des acteurs au projet. Car une gestion saine du BFR repose avant tout
sur la capacité des opérationnels à intégrer, au quotidien, dans leur métier, une culture cash.
Cette culture se caractérise par exemple par la vente à des clients solvables, la négociation des
conditions de paiement tant en délai qu'en support par les équipes commerciales, l'achat de
matières ou de produits de qualité à des fournisseurs de qualité, ou une politique de stockage
privilégiant les produits à fort potentiel commercial et à forte marge ainsi qu'une livraison
optimale (taux de service). Chacun doit donc adhérer à la démarche pour apporter sa pierre à
l'édifice.
7.2.2. Une optimisation des processus internes
L'affirmation de la volonté politique doit ensuite trouver son prolongement dans la mise en
place d'une organisation ad hoc. L'émergence dans l'organigramme d'une fonction compétente
et responsable liée au cash management étant un gage supplémentaire de réussite. Ainsi
organisée, l'entreprise doit optimiser l'ensemble des processus adossés à sa gestion du bas de
bilan. Définition d'une politique crédit adaptée et spécifique à la segmentation clients mise en
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place, réalisation d'actions de pré-relance pour les principaux clients, adaptation des supports
de règlement à la typologie des clients, mise en place de limites de crédit, limitation des
campagnes de paiement fournisseurs, limitation du taux de factures fournisseurs sans
commande, pilotage des stocks par le taux de service, identification des stocks morts (rotation
nulle sur 12 mois) sont autant de bonnes pratiques qui, bien que quasi incontournables, sont
encore trop peu mises en place dans les entreprises.
7.2.3. La mise en place d'outils de pilotage efficients
L'optimisation de l'organisation et des processus internes doit enfin inévitablement intégrer la
mise en place d'outils de pilotage. Cette mise en place passe en premier lieu par le choix
d'indicateurs pertinents. Étant précisé qu'il est important que l'indicateur ne devienne pas un
but en soi. L'amélioration des unités de mesure ne doit ainsi pas se faire au détriment d'autres
indicateur-clés pour le succès de l'entreprise. Pour éviter cet écueil, il est indispensable de
s'appuyer non seulement sur des indicateurs primaires (qui permettent de suivre les principaux
objectifs tels que le taux de retard de paiement des clients ou le taux de service des
commandes honorées), mais aussi sur des indicateurs secondaires (qui permettent de suivre
les objectifs annexes comme le taux de litiges résolus dans le mois ou le délai de facturation),
et des contre-indicateurs, qui permettent de s'assurer que l'amélioration des indicateurs,
notamment primaires, ne se fait pas au détriment d'autres indicateurs clés. Un programme
ambitieux mais déterminant pour améliorer la rentabilité de l'entreprise.
En fin, l’optimisation de la gestion du BFR comme outil de gestion efficace de la liquidité, a
montré l’intérêt de considérer le BFR comme un axe stratégique et transversal de l’entreprise.
En somme cette deuxième partie consacrée au cadre pratique, nous a permis non seulement de
connaître d’avantage la CSE à travers ses activités, son fonctionnement et son organisation ;
mais également de prendre connaissance des différents outils de gestion financière. Ces
derniers nous ont permis de porter un jugement sur la manière dont le BFR est géré ; ce qui
nous a amené d’ailleurs à faire des propositions sur l’optimisation de la gestion du besoin en
fonds de roulement.
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CONCLUSION GENERALE
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Durant le cycle d’exploitation, les sociétés procèdent à l’acquisition de différents biens, se
livrent à des opérations de marketing ou d’exploitation (achat matières premières, production,
stockage…), puis livrent et facturent leurs produits ou services. Toutes ces opérations n’ont
pas pour contrepartie un flux financier immédiat. Des décalages dans le temps entre les
différents flux du cycle d’exploitation conduisent ainsi à l’existence de stock, de créances
clients et des dettes fournisseurs qui génèrent pour la grande majorité un besoin de
financement qu’il convient d’optimiser.
Au terme de notre étude, il apparaît que d’une manière générale, l’exploitation de la CSE
connaît une ascension du fait de la forte demande du gouvernement sénégalais et de maîtres
d’œuvre étrangers pour la réalisation d’infrastructures. Elle reste tributaire de la situation
économique dans l’ensemble des pays formant la sous région.
Ainsi, il convient de faire appel aux outils modernes de gestion afin de diminuer au mieux les
coûts relatifs à l’exploitation de l’activité. Car, les BTP constituent un domaine d’activité qui
requiert d’importants moyens financier et matériel, il s’agit donc d’utiliser les ressources de
la manière la plus efficiente possible.
L’étude sur l’analyse de la gestion du besoin en fonds de roulement a montré sa pertinence.
L’efficacité de la gestion du BFR se mesure par rapport aux axes d’amélioration relatifs aux
objectifs que la CSE s’en est assignés pour pouvoir respecter ses engagements par rapports à
ses fournisseurs. Ceux-ci jouant un rôle incontournable dans l’exploitation de ses activités, car
ce sont les pourvoyeurs de matériels, sans lesquels aucune activité ne serait envisageable.
La prise en compte de la gestion du BFR est nécessaire dans la gestion financière de
l’entreprise car le BFR est le montant de capitaux qui assure le fonctionnement quotidien de
celle-ci.
La CSE a connu un BFR positif sur les trois années étudiées, cela explique qu’elle a besoin de
financer son exploitation en utilisant des ressources autres que le passif circulant.
Le BFR connaîtra une optimisation si l’on adopte des modes de financement adéquats. Parmi
lesquels le crédit MCE, le CMCC, l’affacturage, l’escompte commercial et la négociation de
lignes de crédits.
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Enfin, bien que parfois complexe à mettre en place, la création de centre de services partagés
ou l’outsourcing de certaines fonctions peuvent aussi être des sources d’améliorations ou
d’aide à la gestion du BFR.
Espérons que les recommandations que nous avons proposées seront utiles pour la CSE et
feront l’objet d’intégration dans la politique de génération de cash.
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ANNEXES
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ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE LA DAF
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ANNEXE 2 : ETATS FINANCIERS DE LA CSE-Guinée, 2009 à 2011
BILAN
Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES
Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12
Exercice N Ex. N – 1
Réf. ACTIF Brut Provisions Net Net
AZ Report total Actif immobilisé 654 828 715 623 240 301 31 588 414 30 907 332
ACTIF CIRCULANT
BA Actif circulant H.A.O.
BB Stocks
BC Marchandises
BD Matières premières et autres
approvisionnements
BE En-cours 973 546 895 973 546 895 45 247 834 345
BF Produits fabriqués
BG Créances et emplois assimilés
BH Fournisseurs, avances versées 10 134 890 10 134 890 7 151 899
BI Clients 2 518 088 772 2 518 088 772
BJ Autres créances 196 631 799 196 631 799 11 815 317 665
BK TOTAL ACTIF CIRCULANT (II) 3 698 402 357 3 698 402 357 57 070 303 909 TRESORERIE-ACTIF
BQ Titres de placement
BR Valeurs à encaisser
BS Banques, chèques postaux, caisse 150 984 751 150 984 751 48 512 529
BT TOTAL TRÉSORERIE-ACTIF (III) 150 984 751 150 984 751 48 512 529 BU Écarts de conversion-Actif (IV)
(perte probable de change)
BZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV) 4 504 215 823 623 240 301 3 880 975 522 57 149 723 768
BILAN SYSTEME NORMAL PAGE 2/4
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BILAN
Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES
Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12
Réf. PASSIF
(avant répartition) Exercice
N Exercice
N – 1 CAPITAUX PROPRES ET RESSOURCES ASSIMILÉES
CA Capital
CB Actionnaires capital non appelé –
CC Primes et Réserves
CD Primes d'apport, d'émission, de fusion
CE Écarts de réévaluation
CF Réserves indisponibles
CG Réserves libres
CH Report à nouveau + ou – (1 650 453 817) (1 650 453 817)
CI Résultat net de l'exercice (bénéfice + ou perte –) 264 795 029
CK Autres capitaux propres
CL Subventions d'investissement
CM Provisions réglementées et fonds assimilés
CP TOTAL CAPITAUX PROPRES (I) (1 385 658 788) (1 650 453 817)
DETTES FINANCIÈRES ET RESSOURCES
ASSIMILÉES (1)
DA Emprunts
DB Dettes de crédit-bail et contrats assimilés
DC Dettes financières diverses 3 683 664 424
DD Provisions financières pour risques et charges
DE (1) dont H.A.O. : ................... / ……………
DF TOTAL DETTES FINANCIÈRES (II) 3 683 664 424
DG TOTAL RESSOURCES STABLES (I + II) 2 298 005 636 (1 650 453 817)
BILAN SYSTEME NORMAL PAGE 3/4
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BILAN
Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES
Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12
Réf. PASSIF
(avant répartition)
Exercice
N
Exercice
N – 1
DG Report Total Ressources stables 2 298 005 636 (1 650 453 817)
PASSIF CIRCULANT
DH Dettes circulantes H.A.O.et ressources assimilées
DI Clients, avances reçues
DJ Fournisseurs d'exploitation 578 662 117 487 664 247
DK Dettes fiscales 63 629 192 1 614 411
DL Dettes sociales 19 971 740 8 575 574
DM Autres dettes 815 612 571 58 199 545 670
DN Risques provisionnés
DP TOTAL PASSIF CIRCULANT (III) 1 477 875 621 58 697 399 902
TRÉSORERIE-PASSIF
DQ Banques, crédits d'escompte
DR Banques, crédits de trésorerie
DS Banques, découverts
DT TOTAL TRÉSORERIE-PASSIF (IV)
DU Écarts de conversion-Passif (V) 105 094 264 102 777 683
(gain probable de change)
DZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV + V) 3 880 975 522 57 149 723 768
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COMPTE DE RESULTAT
Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES
Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12
Réf. CHARGES (1ère partie) Exercice
N
Exercice
N – 1
ACTIVITÉ D'EXPLOITATION
RA Achats de marchandises
RB – Variation de stocks (– ou +)
(Marge brute sur marchandises voir TB)
RC Achats de matières premières et fournitures liées (648 064 168) 769 474 540
RD – Variation de stocks (– ou +)
(Marge brute sur matières voir TG)
RE Autres achats 451 639 302 1 376 631 340
RH – Variation de stocks (– ou +)
RI Transports 93 204 589 34 926 039
RJ Services extérieurs 1 105 652 288 1 360 628 131
RK Impôts et taxes 27 496 369 37 511 100
RL Autres charges (8 231) 25 855 737
(Valeur ajoutée voir TN)
RP Charges de personnel (1) 451 490 206 667 392 780
(1) dont personnel extérieur ............. / ............
RQ (Excédent brut d'exploitation voir TQ)
RS Dotations aux amortissements et aux provisions 3 807 953 14 427 050
RW Total des charges d'exploitation 1 449 218 310 4 286 846 717
(Résultat d'exploitation voir TX)
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COMPTE DE RESULTAT
Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES
Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12
Réf. PRODUITS (1ère partie) Exercice
N
Exercice
N – 1
ACTIVITÉ D'EXPLOITATION
TA Ventes de marchandises
TB MARGE BRUTE SUR MARCHANDISES ..................
TC Ventes de produits fabriqués
TD Travaux, services vendus 57 750 979 396
TE Production stockée (ou déstockage) (+ ou –) (56 345 715 660) 4 398 290 053
TF Production immobilisée
TG MARGE BRUTE SUR MATIÈRES 2 053 327 904 3 628 815 507
TH Produits accessoires 14 785 132
TI CHIFFRE D'AFFAIRES(1) (TA + TC + TD + TH) / ............
TJ (1) dont à l'exportation ............ /............
TK Subventions d'exploitation
TL Autres produits 950 421
TN VALEUR AJOUTÉE 391 079 138 793 263 149
TQ EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION (24 411 067) 125 870 386
TS Reprises de provisions 124 180
TT Transferts de charges
TW Total des produits d'exploitation 1 420 999 289 4 398 414 234
TX RÉSULTAT D’EXPLOITATION (28 219 020) 111 567 516
Bénéfice (+) ; Perte (–)
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Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12
Réf. CHARGES (2e partie) Exercice
N
Exercice
N – 1
RW Report Total des charges d'exploitation 1 449 218 310 4 286 846 717
ACTIVITÉ FINANCIERE
SA Frais financiers
SC Pertes de change 3 849 022 111 567 516
SD Dotations aux amortissements et aux provisions
SF Total des charges financières 3 849 022 111 567 516
(Résultat financier voir UG) 1 453 067 332 4 398 414 233
SH Total des charges des activités ordinaires
(Résultat des activités ordinaires voir UI)
HORS ACTIVITÉS ORDINAIRES (H.A.O.)
SK Valeurs comptables des cessions d'immobilisations
SL Charges H.A.O.
SM Dotations H.A.O.
SO Total des charges H.A.O.
Résultat H.A.O. voir UP)
SQ Participation des travailleurs
SR Impôts sur le résultat 142 581 899
SS Total participation et impôts 142 581 899
ST TOTAL GENERAL DES CHARGES 1 595 649 232 4 398 414 233
(Résultat net voir UZ)
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Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES
Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12
Réf. PRODUITS (2e partie) Exercice
N
Exercice
N – 1
TW Report Total des produits d'exploitation 1 420 999 289 4 398 414 233
ACTIVITE FINANCIERE
UA Revenus financiers
UC Gains de change 439 444 972
UD Reprises de provisions
UE Transferts de charges
UF Total des produits financiers 439 444 972
UG RÉSULTAT FINANCIER (+ ou -) 4 355 959 501 (111 567 516)
UH Total des produits des activités ordinaires 1 860 444 262 4 398 414 233
UI RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES (1)
(+ ou -) 407 376 929 (0)
UJ (1) dont impôt correspondant ............ / ............
HORS ACTIVITÉS ORDINAIRES (H.A.O.)
UK Produits des cessions d'immobilisations
UL Produits H.A.O.
UM Reprises H.A.O.
UN Transferts de charges
UO Total des produits H.A.O.
UP RÉSULTAT H.A.O. (+ ou –)
UT TOTAL GÉNÉRAL DES PRODUITS 1 860 444 262 4 398 414 233
UZ RÉSULTAT NET 264 795 029 (0)
Bénéfice (+) ; Perte (–)
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BILAN
Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES
Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12
Exercice N Ex. N – 1 Réf. ACTIF Brut Amort./Prov. Net Net
ACTIF IMMOBILISÉ (1) AA Charges immobilisées
AX Frais d'établissement AY Charges à répartir AC Primes de remboursement des obligations AD Immobilisations incorporelles
AE Frais de recherche et de développement AF Brevets, licences, logiciels AG Fonds commercial AH Autres immobilisations incorporelles AI Immobilisations corporelles
AJ Terrains AK Bâtiments AL Installations et agencements AM Matériel 1 584 688 662 1 534 241 953 50 446 709 62 798 131 AN Matériel de transport 1 069 976 145 1 069 976 145 AP Avances et acomptes versés sur
immobilisations
AQ Immobilisations financières AR Titres de participation AS Autres immobilisations financières 111 936 767 111 936 767 105 900 509
AW (1) dont H.A.O. : Brut .............. /
....................
Net ............. / .....................
AZ TOTAL ACTIF IMMOBILISÉ (I)
2 766 601 574 2 604 218 097
162 383 477 168 698 640
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BILAN
Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES
Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12
Exercice N Ex. N – 1
Réf. ACTIF Brut Provisions Net Net
AZ Report total Actif immobilisé 2 766 601 574 2 604 218 097 162 383 477 168 698 640
ACTIF CIRCULANT
BA Actif circulant H.A.O.
BB Stocks
BC Marchandises 109 510 161 109 510 161
BD Matières premières et autres
approvisionnements
BE En-cours 17 945 317 296 17 945 317 296 10 869 967 677
BF Produits fabriqués
BG Créances et emplois assimilés
BH Fournisseurs, avances versées 1 419 672 068 1 419 672 068 305 235 374
BI Clients 7 494 013 877 20 017 123 724
BJ Autres créances 40 406 560 028 40 406 560 028 58 840 817 673
BK TOTAL ACTIF CIRCULANT (II) 67 375 073 430 67 375 073 430 90 033 144 448
TRESORERIE-ACTIF
BQ Titres de placement
BR Valeurs à encaisser
BS Banques, chèques postaux, caisse 413 427 496 413 427 496 1 381 379 225
BT TOTAL TRÉSORERIE-ACTIF (III) 413 427 496 413 427 496 1 381 379 225
BU Écarts de conversion-Actif (IV) 359 418 224 359 418 224 126 241 051
(perte probable de change)
BZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV) 70 914 520 724 2 604 218 097 68 310 302 627 91 709 463 364
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BILAN
Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES
Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12
Réf. PASSIF
(avant répartition)
Exercice
N
Exercice
N – 1
CAPITAUX PROPRES ET RESSOURCES ASSIMILÉES
CA Capital
CB Actionnaires capital non appelé –
CC Primes et Réserves
CD Primes d'apport, d'émission, de fusion
CE Écarts de réévaluation
CF Réserves indisponibles
CG Réserves libres
CH Report à nouveau + ou – (5 054 378 676) (5 054 378 676)
CI Résultat net de l'exercice (bénéfice + ou perte –) 186 853 554
CK Autres capitaux propres
CL Subventions d'investissement
CM Provisions réglementées et fonds assimilés
CP TOTAL CAPITAUX PROPRES (I) (4 867 525 122) (5 054 378 676)
DETTES FINANCIÈRES ET RESSOURCES ASSIMILEES (1)
DA Emprunts
DB Dettes de crédit-bail et contrats assimilés
DC Dettes financières diverses 60 247 371 159 60 739 993 774
DD Provisions financières pour risques et charges
DE (1) dont H.A.O. : ................... / ……………
DF TOTAL DETTES FINANCIÈRES (II) 60 247 371 159 60 739 993 774
DG TOTAL RESSOURCES STABLES (I + II) 55 379 846 037 55 685 615 098
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Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES
Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12
Réf. PASSIF
(avant répartition)
Exercice
N
Exercice
N – 1
DG Report Total Ressources stables 55 379 846 037 55 685 615 098
PASSIF CIRCULANT
DH Dettes circulantes H.A.O.et ressources assimilées
DI Clients, avances reçues
DJ Fournisseurs d'exploitation 3 311 504 983 2 335 992 787
DK Dettes fiscales 153 715 539 1 114 403
DL Dettes sociales 300 196 983 63 320 220
DM Autres dettes 8 563 481 286 32 968 988 779
DN Risques provisionnés
DP TOTAL PASSIF CIRCULANT (III) 12 328 898 791 35 369 416 189
TRÉSORERIE-PASSIF
DQ Banques, crédits d'escompte
DR Banques, crédits de trésorerie
DS Banques, découverts 193 003 497 359 280
DT TOTAL TRÉSORERIE-PASSIF (IV) 193 003 497 359 280
DU Écarts de conversion-Passif (V) 408 554 302 654 072 797
(gain probable de change)
DZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV + V) 68 310 302 627 91 709 463 364
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COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL
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COMPTE DE RESULTAT
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Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12
Réf. CHARGES (1ère partie) Exercice
N
Exercice
N – 1
ACTIVITE D'EXPLOITATION
RA Achats de marchandises
RB – Variation de stocks (– ou +)
(Marge brute sur marchandises voir TB)
RC Achats de matières premières et fournitures liées 12 954 176 905 3 026 521 723
RD – Variation de stocks (– ou +)
(Marge brute sur matières voir TG)
RE Autres achats 16 700 096 969 1 148 099 137
RH – Variation de stocks (– ou +)
RI Transports 248 440 971 53 101 136
RJ Services extérieurs 15 093 857 769 1 905 127 330
RK Impôts et taxes 382 990 058 331 458 832
RL Autres charges 26 499 49 027
(Valeur ajoutée voir TN)
RP Charges de personnel (1) 1 960 917 383 411 044 933
(1) dont personnel extérieur ............. / ............
RQ (Excédent brut d'exploitation voir TQ)
RS Dotations aux amortissements et aux provisions 38 119 959 31 989 010
RW Total des charges d'exploitation 47 378 626 514 6 907 391 128
(Résultat d'exploitation voir TX)
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Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12
Réf. PRODUITS (1ère partie) Exercice N
Exercice N – 1
ACTIVITÉ D'EXPLOITATION
TA Ventes de marchandises
TB MARGE BRUTE SUR MARCHANDISES
TC Ventes de produits fabriqués
TD Travaux, services vendus 40 574 888 667
TE Production stockée (ou déstockage) (+ ou –) 7 075 349 619 6 911 504 033
TF Production immobilisée
TG MARGE BRUTE SUR MATIÈRES 34 696 061 381 3 884 982 310
TH Produits accessoires
TI CHIFFRE D'AFFAIRES(1) (TA + TC + TD + TH) 40 574 888 667/
TJ (1) dont à l'exportation ............ /............
TK Subventions d'exploitation
TL Autres produits
TN VALEUR AJOUTÉE 2 270 649 114 447 146 848
TQ EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION 309 731 731 36 101 915
TS Reprises de provisions
TT Transferts de charges
TW Total des produits d'exploitation 47 650 238 286 6 911 504 033
TX RÉSULTAT D’EXPLOITATION 271 611 772 4 112 905
Bénéfice (+) ; Perte (–)
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COMPTE DE RESULTAT
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Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12
Réf. CHARGES (2e partie) Exercice
N
Exercice
N – 1
RW Report Total des charges d'exploitation 47 378 626 514 6 907 391 128
ACTIVITÉ FINANCIÈRE
SA Frais financiers
SC Pertes de change 494 968 4 112 905
SD Dotations aux amortissements et aux provisions
SF Total des charges financières 494 968 4 112 905
(Résultat financier voir UG)
SH Total des charges des activités ordinaires 47 379 121 482 6 911 504 033
(Résultat des activités ordinaires voir UI)
HORS ACTIVITÉS ORDINAIRES (H.A.O.)
SK Valeurs comptables des cessions d'immobilisations
SL Charges H.A.O.
SM Dotations H.A.O.
SO Total des charges H.A.O.
Résultat H.A.O. voir UP)
SQ Participation des travailleurs
SR Impôts sur le résultat 100 599 430
SS Total participation et impôts 100 599 430
ST TOTAL GENERAL DES CHARGES 47 479 720 912 6 911 504 033
(Résultat net voir UZ)
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COMPTE DE RESULTAT
Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES
Sigle usuel : CSE
Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY
N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12
Réf. PRODUITS (2e partie) Exercice N
Exercice N – 1
TW Report Total des produits d'exploitation 47 650 238 286 6 911 504 033 ACTIVITE FINANCIERE
UA Revenus financiers UC Gains de change 16 336 180 UD Reprises de provisions UE Transferts de charges
UF Total des produits financiers 16 336 180
UG RÉSULTAT FINANCIER (+ ou -) 15 841 212 (4 112 905)
UH Total des produits des activités ordinaires 47 666 574 466 6 911 504 033 UI RÉSULTAT DES ACTIVITÉS ORDINAIRES (1)
(+ ou -) 287 452 984 UJ (1) dont impôt correspondant 100 608 544 / ............
HORS ACTIVITÉS ORDINAIRES (H.A.O.) UK Produits des cessions d'immobilisations UL Produits H.A.O. UM Reprises H.A.O. UN Transferts de charges
UO Total des produits H.A.O.
UP RÉSULTAT H.A.O. (+ ou –)
UT TOTAL GÉNÉRAL DES PRODUITS 47 666 574 466 6 911 504 033
UZ RÉSULTAT NET 186 853 554 Bénéfice (+) ; Perte (–)
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ANNEXE 3 : PROCEDURE DE GESTION DES MARCHES DANS LES BTP
Cette procédure définit La gestion des marchés, du lancement de l’appel d’offre jusqu’à l’encaissement
des décomptes.
1. Le lancement de l’appel d’offres
Un appel d’offres est une procédure qui permet à un maître d’œuvre, un concepteur, ou une organisation
de faire le choix de l’entreprise la plus appropriée de réaliser un projet.
Pour l’attribution d’un marché, plus particulièrement au marché public, les soumissions doivent
respecter une procédure stricte de manière à ce que ceux qui opèrent le choix ne puissent être influencé,
ou soudoyés par un entrepreneur en particulier. L’administration ne peut passer de marchés sur appel
d’offres que dans les cas suivants (article 32 du décret n 82-690 du 7 septembre 1982 modifié) :
- pour les travaux, sans limitation de montant ;
- pour les fournitures ou prestations de service dont la dépense n’excède pas vingt millions de Frs
CFA ou, s’il s’agit d’un marché pluriannuel, dont la dépense annuelle ne dépasse pas dix(10) millions
de Frs CFA ;
- pour les fournitures ou prestations de service passibles des procédures d’adjudication, mais qui
ne peuvent subir les délais de ces procédures, dans le cas d’urgence provoquée par des circonstances
imprévisibles préalablement constatées par la commission des contrats de l’Administration ;
- pour les fournitures ou prestations de service qui n’ont fait l’objet d’aucune proposition de prix
aux adjudications ou à l’égard desquelles il n’a été proposé que des conditions inacceptables.
On distingue trois formes d’appel d’offres : l’appel d’offres ouvert, l’appel d’offres restreint et l’appel
d’offres avec concours.
L’appel d’offres ouvert : la procédure de ce type d’appel est caractérisée par la publicité d’une mise en
concurrence théoriquement illimitée, tout candidat pouvant faire une offre.
L’appel d’offres restreint : la procédure de l’appel d’offres restreint est caractérisée par la limitation de
la concurrence à un certain nombre de candidats sélectionnés. Ce sont ceux qui auront été capables
d’exécuter de manière satisfaisante les prestations exigeant des qualifications professionnelles
particulières et ceux qui présentent des garanties financières suffisantes.
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L’appel d’offres avec concours : le concours est limité à l’établissement du projet d’une fourniture ou
d’un ouvrage lorsque des motifs techniques et/ou esthétiques justifient des recherches particulières.
2. Le soumissionnement
Le soumissionnement est la procédure qui permet aux entreprises de bâtiment et travaux publics de
faire leur offre après avoir pris connaissance de l’appel d’offres, il s’agit donc pour ces dernières de
montrer leur capacité à mener à bien les travaux dans les règles de l’art et dans les délais ceci est
consigné dans la partie de l’offre technique.
Ainsi, l’entreprise donnera des détails sur les matériels et les ressources humaines dont elle dispose.
L’entreprise présentera ensuite son offre financière, il s’agira sous cette rubrique d’estimer le montant
nécessaire auquel les travaux seront facturés.
C’est sur la base de l’offre technique et celle financière que les maîtres d’œuvre choisissent l’entreprise
la plus appropriée à réaliser les travaux. En général, les marchés sont attribués au moins disant c’est à
dire l’entreprise qui remplit les conditions techniques et dont le prix de facturation est le moins coûteux.
3. L’avance de démarrage
Après avoir attribué le marché au moins disant, les bailleurs de fonds leur attribuent un document
dénommé ordre de service. Dans ce document, il est repris les libellés du marché, entre autres : la nature
du marché, le montant hors taxes, la durée, le cabinet de consultance et l’assurance. C’est après la
réception de ce document que l’entreprise pourra introduire une lettre de demande d’avance de
démarrage des travaux.
Il s’agira pour l’entreprise de répertorier dans un premier temps tous ses besoins financiers et matériels
immédiats pour le démarrage des travaux. Ensuite ses besoins seront retransmis aux bailleurs de fonds
qui délivreront les montants qui ont été exprimés sous forme de besoins.
En général, l’avance de démarrage s’élève à 20% du montant global des travaux.
Cependant celle-ci n’est délivrée que sous réserve d’une caution bancaire aussi bien pour l’avance
financière que celle en matériel.
A noter que l’avance de démarrage(AD) est remboursée au fur et à mesure que les décomptes facturés
sont reçus.
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4. La retenue de garantie
Pour s’assurer de l’exécution de l’ensemble des travaux dans les règles de l’art et dans les délais
prescrits dans l’ordre de service de l’entreprise, les bailleurs de fonds opèrent une retenue de garantie :
c’est un montant qui est ponctionné sur chaque décompte. Il s’agit d’un pourcentage qui est souvent
négocié entre les parties c’est à dire entre l’entreprise de BTP et les bailleurs de fonds. Ce montant sera
restitué à l’entreprise à la réception définitive des travaux (un an après la fin effective de ces derniers).
Cependant, pour se prémunir des ponctions qui sont opérées à la source et qui créent des difficultés de
trésorerie, l’entreprise a la possibilité de fournir une caution bancaire de bonne fin. Cette caution est une
garantie offerte par les banques aux bailleurs, cela signifie que si l’entreprise ne respectait pas ses
engagements, la banque prendra le relais de cette dernière en procédant au désintéressement des
bailleurs de fonds.
5. L’encaissement des décomptes
Pour chaque marché, les ingénieurs font l’état d’avancement des travaux en consignant les réalisations,
c’est sur cette base que la CSE valorise ses travaux et les factures aux maîtres d’œuvre, cette facturation
partielle est appelée décompte, qui suivra un circuit avant d’être réglé. Il faut signaler que des
déductions sont effectués sur des décomptes de travaux suivant l’avance démarrage consentie et la
retenue de garantie d’une bonne fin des travaux.
Les décomptes de travaux sont la principale source de revenue de la CSE, c’est ainsi que les montants
encaissés seront répartis entre l’agence où s’effectuent les travaux à hauteur de 39% et le siège qui
fourni les moyens nécessaires à la réalisation des travaux, pour 61% du montant global du décompte. On
parlera de parts locales pour les agences et parts devise pour le siège.
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BIBLIOGRAPHIE
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