l’entreprise intelligentecatalogue.dgdiffusion.com/upload/105/600/4/0/9782703309277.pdf ·...

Prospective

VIVRE DEMAIN

Raymond Vaillancourt

L’entRePRiseinteLLigenteSavoir tirer profit de l’incertitude

Un ouvrage paru sous la direction deMarc Halévy

Corpus Entreprise intelligente.indd 5 03/02/2012 16:52:10

Raymond Vaillancourt est détenteur d’une maîtrise en psychologie, de même que d’une maîtrise en administration. Il a à son actif près de vingt années de gestion dans le domaine public des services de santé. Il a également cumulé plus de trente années d’enseignement au niveau universitaire dans le domaine de la psychologie tout comme dans le domaine des sciences de la gestion et de l’économie. À la fin

des années 1990, il a mis sur pied une firme de gestion spécialisée dans l’accompagnement de managers impliqués dans le changement : Prospect Gestion.

Il a publié, tant au Québec qu’en France, plus d’une cinquantaine d’articles portant sur la gestion du changement, la gestion en période d’incertitude, la décroissance de l’État et le changement organisationnel. Il a fait paraître en 2003, 2006 et 2010, aux Presses de l’Université du Québec, trois volumes portant sur la gestion du changement. Il est éditeur d’un site web, « Le temps de l’incertitude » (www.prospectgestion.com), qui s’intéresse au changement dans les entreprises et les organisations en période de forte turbulence.

Il s’intéresse particulièrement à l’utilisation de la théorie du chaos et de la complexité en gestion, à l’utilisation de la prospective comme méthode d’appréhension du futur, de même qu’au développement personnel et à l’accompagnement de managers. Il intervient dans des domaines aussi variés que la fonction publique, les services policiers, les services de santé, les services municipaux, le milieu universitaire et le secteur privé. Il accompagne les hauts dirigeants d’entreprises privées et d’organismes publics, tant en France qu’au Québec, dans l’élaboration et la mise en œuvre d’une vision en contexte d’incertitude.


Du même auteur

Le Temps de l’incertitude : du changement personnel au changement organisationnel, Presses de l’Université du Québec, 2006, 2e édition.

Le Temps de l’ambiguïté : le contexte politique du changement, Presses de l’Université du Québec, 2006.

Le Temps de l’insécurité : changer au-delà des apparences, Presses de l’Université du Québec, 2010.


L’incertitude comme

la complexité et l’ambiguïté

peuvent être d’excellentes

sources d’apprentissage

pour qui se donne la peine

d’affronter sa propre insécurité.


Curieuse relation que celle entre Raymond et moi… Depuis près de dix années, nous marchons de conserve, nous échangeons nos idées, nous validons nos conclusions, nous vivons entre pairs, lui au Canada, dans la « Belle Province » et moi en Bourgogne, une autre belle province que les rois des Francs ont volée à nos ducs.

Curieux grand écart que rend possible cette Toile immense et noétique, prémisse de la noosphère rêvée par Pierre Teilhard de Chardin.

Nous ne nous sommes jamais vus même si nous n’arrêtons pas de nous rencontrer. Curieuse vie que celle de la Toile où, sans avoir besoin d’être qualifiés d’« amis » par cette fumisterie de Facebook, nous partageons une réelle amitié intellectuelle.

S

Raymond définit l’intelligence managériale comme « l’art du manager, découlant d’abord de sa capacité à se positionner en apprentissage constant en regard de sa connaissance de lui-même, et ensuite du soin qu’il prend dans l’élaboration d’une vision qui puisse offrir, à l’ensemble de l’entreprise, un décodage continu et pertinent de son environnement ».

J’aime !

PRéface


12

L’entreprise intelligente

J’aime parce qu’il affirme ainsi qu’il ne peut y avoir d’entreprise ou d’entrepreneur sans une compréhension tripale, viscérale, intuitive du monde – sacrément complexe – dans lequel nous vivons.

Quelle est cette logique magique qui pousse devant elle ces milliards de gens qui travaillent, produisent, comptent, épargnent, consomment, râlent, revendiquent, grèvent, battent, combattent, débattent… ?

Au diable les descriptions minutieuses des objets et des êtres (et l’entreprise est bien un être vivant ayant identité et personnalité, caractère et défauts, génie et perversions) si l’on ne comprend pas leur histoire, leur mémoire, leur logique processuelle.

L’entreprise, comme l’économie vue comme un tout, est un processus, une dynamique, une construction où chaque jour vient ajouter une ligne de briques au mur de son histoire.

L’entreprise est un dessin qui se fait, une toile qui se peint, une tapisserie qui se tisse. Peu à peu. Dans l’économie réelle des produits et services qui ont, à la fois, une valeur d’échange (un prix) et une valeur d’usage (une qualité). Et non dans cette économie spéculative et pourrie qu’est l’économie virtuelle, l’économie financière et financiarisée, l’économie des promesses dont aucune ne sera pas tenue parce que le monde réel, lui, est en décroissance, au cœur d’une définitive logique pénurique.

S

Ailleurs, Raymond écrit :« Structurer la mémoire de l’entreprise.


13

Préface

En temps d’incertitude plus qu’en toute autre période, la mémoire de l’entreprise, qui est au fond la mémoire de ceux qui y œuvrent, est un élément hautement volatil que tout bon manager devrait avoir en tête de protéger et de conserver. »

Comment mieux dire que l’entreprise n’est pas qu’une machine à sous que l’on trait jusqu’à ce que mort s’ensuive ? Comment mieux dire que ce qui fait la force d’une entreprise, c’est sa capacité à préserver, d’abord, et à exploiter, ensuite, sa mémoire collective où tout est et reste inscrit, même tout ce que l’on a oublié.

Et plus il faut préparer un lendemain improbable, imprévisible, inouï, plus cette mémoire, non du passé, mais des talents et des désirs qui ont construit ce passé, est précieuse.

Elle est un patrimoine stratégique. Et même, souvent, LE patrimoine de base.

Lorsqu’on ne sait pas où l’on peut aller – tant le paysage est multiple et varié et tant les possibles foisonnent –, il faut bien savoir d’où l’on vient ! Sagesse. Vieille sagesse : oui ! Mais qui oserait nier que la sagesse, comme la vie, est intemporelle ?

S

La finalité essentielle de toute entreprise est de produire de la richesse, telle est la fonction première de tout l’économique. Mais derrière cet apparent truisme, se dissimule une question bien difficile : qu’appelle-t-on « richesse » ? Par une navrante myopie, la richesse,


14


ces dernières décennies, a été confondue avec sa seule composante financière : réduction puérile de la richesse à l’argent.

Lorsqu’il s’agit de produire de la richesse, de quelle richesse parle-t-on ? Voilà la question centrale qui doit animer la réflexion de fond de tout dirigeant.

Et les économistes, à leur suite, devront bien un jour intégrer dans leurs pseudo-modèles et leurs pseudo-équations d’autres étalons de richesse que le seul étalon monétaire : le qualitatif inquantifiable y surgira en force. Et pour le coup, la « science » économique sera enfin démasquée pour n’être pas une science, mais seulement un amas de considérations diverses sur la subjectivité et la cupidité humaines.

De façon tout à fait générale, la richesse indique la valeur (et non seulement le prix) des propriétés émergentes surgies d’un complexe de ressources. Cette valeur peut être positive ou négative, qualitative ou quantitative, objective ou subjective. Quel que soit le point de vue adopté, elle se ramène toujours à de la néguentropie dont l’usage procure, ou pas, une certaine jouissance à l’usager. Bref, la richesse est de la jouissance potentielle.

Et la question de la nature de la richesse renvoie alors à la nature de la jouissance qu’elle est censée procurer. Jouissances corporelle (engendrer du plaisir), émotionnelle (engendrer de l’émoi), intellectuelle (engendrer de la connaissance) ou spirituelle (engendrer du sens)… L’argent, comme tout autre vecteur de richesse, n’est plus alors qu’un moyen symbolique pour dissocier, dans le temps, le moment de la production et le moment de la jouissance.


15

Préface

Si notre monde et notre époque en sont réduits au tout financier, cela signifie très simplement qu’ils se sont appauvris de toutes ces richesses non matérielles et non quantifiables qui font pourtant la noblesse d’une civilisation.

Et voilà bien le défi paradigmatique qui est lancé, là, devant nous : celui de réinventer toutes ces richesses immatérielles et qualitatives qui ont tant de valeur sans avoir de prix, et pour lesquelles il n’existe aucun marché.

Les entreprises sont au cœur même de cette vitale réinvention et doivent, dès lors, apprendre à se défaire de leurs aliénations financières.

Oui, les entreprises et toutes leurs parties prenantes doivent s’enrichir, mais pas seulement d’argent, tant s’en faut. La dimension financière n’est qu’une – et non la principale, à mes yeux – des dimensions de l’économique. Lorsque, comme nous le voyons aujourd’hui, l’économie est réduite à la finance (c’est-à-dire, in fine, à la spéculation qui est, par essence, sans valeur ajoutée), il y a destruction de richesse et perte de jouissance : le monde devient pauvre et triste, gavé de symboles de richesse mais perclus de misère réelle.

Mais la richesse (ou les richesses) est statique, comme une photographie à un moment donné. Il faut alors parler de prospérité comme dynamique de richesse, comme mouvement durable de création de cette richesse qui, parfois – mais pas toujours, car le talent, la créativité, l’imagination, tout au contraire, ne s’usent que lorsqu’on ne s’en sert pas –, s’use lorsqu’on s’en sert…


16


S

Et de talents, Raymond ne manque pas.Que son livre, que j’ai la joie et l’honneur de

présenter ici, puisse connaître un beau rayonnement. Car, au fond, qu’est-ce qu’un livre sinon une belle petite lumière qui tente de briller et de vaincre les ténèbres de la bêtise et de l’ignorance ?

Plein feu, donc…Marc Halévy

Le 27 septembre 2011

S


L’intelligence managériale

Idéalement, le management devrait être défini comme l’art d’amener les hommes et les femmes

à subordonner volontairement leur intérêt particulier à l’intérêt général, au sein d’une organisation ou d’une entreprise, afin que celle-ci puisse contribuer, dans la mesure de ses moyens et dans le respect de ses objectifs, au bien-être de la société. Les aspects techniques du management devraient être à la disposition de cet art et la connaissance que le manager aurait de ces outils devrait être intégrée de façon telle qu’il les utiliserait d’instinct. Tout comme l’artiste, maîtrisant bien la technique de son art, parvient non seulement à se dépasser mais à transmettre au public à travers son œuvre ce qui le caractérise, le manager devra de plus en plus, en raison des changements profonds en cours et sur lesquels nous reviendrons, donner à sa gestion une teinte à la fois toute personnelle et stimulante aux yeux de ses employés. Sauf exception, nous en sommes malheureusement encore loin.

Les crises de nature économique et financière qui se sont succédé ont lentement mais sûrement fait dévier le management vers une recherche étroite d’équilibre budgétaire, mais ont aussi subordonné la réussite du

intRodUction


18


management à l’obtention de profits supérieurs pour les actionnaires dans le cas des entreprises et aux coupes transversales dans le cas des organisations publiques. Le management a alors laissé toute la place aux techniciens de la gestion en passant aux profits et pertes les impacts sur ce qui constitue l’essence même des organisations, à savoir : son potentiel humain.

Alors que la situation actuelle demanderait un leadership à l’affût des bouleversements en cours et susceptible de les dépasser, nous nous retrouvons avec ce que j’appellerais un « managementship » qui valorise l’application quasi intégrale de recettes anciennes, en quelque sorte facilitées par la technologie, à un contexte entièrement différent et mettant en cause de nouveaux paradigmes. Et le fait de nommer différemment une réalité ancienne n’en fait pas automatiquement une nouveauté ! En effet, nombreux sont ceux qui parlent de nouvelles approches dans leur management, mais qui continuent à penser et à agir de manière linéaire et sans intégration. Il y a un écart important entre ce qui est parfois souligné, dans les colloques et congrès, et la façon avec laquelle nombre de managers conduisent leur entreprise. Ils parlent, à titre d’exemple, d’« approche systémique », mais de façon toute théorique et conceptuelle, car ils persistent à mettre en place, au sein de leur entreprise, une structure par fonction. Ce qui ne les empêche pas de se plaindre de la discontinuité de l’action organisationnelle, de la difficulté de rejoindre les nouvelles générations d’employés, des guerres de pouvoir au sein de la hiérarchie et parfois même des guerres de clientèle entre les divisions.


19

introduction

L’organisation étant en quelque sorte le reflet de la société, il n’est donc pas surprenant que nous y retrouvions les mêmes contradictions qui découlent de la situation actuelle. Si, malgré le passage d’une ère industrielle à une ère postindustrielle, les dirigeants politiques prennent encore des décisions en fonction des paradigmes antérieurs et se disent inaptes à anticiper les événements, il ne faut guère s’étonner que les managers se sentent confortables dans des approches traditionnelles et cherchent toujours à faire plus avec moins plutôt qu’à faire autrement. Habitués à s’attaquer à une crise à la fois, ils sont dépourvus devant les crises concurrentes qu’ils doivent maintenant affronter. Qu’elles soient économiques ou financières, géopolitiques ou écologiques ou encore générationnelles, ces crises ne peuvent être abordées que de front en raison de leurs interférences mutuelles. Si l’on peut rationnellement les isoler pour tenter de les comprendre, il faut en même temps saisir que leurs impacts se cumulent et interagissent dans la pensée et le quotidien des individus. Conséquemment, ces mêmes impacts se retrouvent dans les organisations et influencent le comportement, les attitudes et la perception des actions tout autant des dirigeants que des employés.

Faire comme si de rien n’était et se sentir principalement interpellé par l’aspect financier dans le management quotidien revient à se mettre la tête dans le sable et à faire appel à la pensée magique pour se sortir du bourbier. Le management doit donc développer une « intelligence », comprise tout autant comme la cueillette d’informations et le traitement de ces mêmes informations que la compréhension des effets quotidiens


20


de cette réalité sur le devenir de l’entreprise. Il faut donc faire appel au concept d’intelligence managériale pour englober ce qu’il faut maintenant attendre du manager, au-delà de la maîtrise des notions de base vues au cours de son apprentissage de la gestion. C’est tout le passage de la technique à l’art, qui devient l’élément principal de l’agir quotidien du manager non seulement dans son développement personnel mais dans sa façon d’exercer cet art. Il doit donc apprendre à remettre en cause ses paradigmes pour être plus à même de se laisser influencer par les nouveaux et y trouver sa voie. Cela le conduira à travailler sur deux axes : l’axe du développement de lui-même par un affinement de la connaissance de soi comme outil premier et l’axe d’une vision nouvelle de la gestion comme approche de mobilisation. De plus, c’est dans une intégration continue de ces deux axes qu’il trouvera l’expression de son approche personnelle, tout comme le véritable artiste parvient à l’exprimer dans des œuvres qui reflètent l’intégration de son expérience à sa propre personnalité.

L’intelligence managériale pourrait donc se définir comme l’art du manager, découlant d’abord de sa capacité à se positionner en apprentissage constant en regard de sa connaissance de lui-même, et ensuite du soin qu’il prend dans l’élaboration d’une vision qui puisse offrir, à l’ensemble de l’entreprise, un décodage continu et pertinent de son environnement. Cet art lui donnerait l’opportunité et la capacité d’influencer en conséquence l’élaboration des enjeux et leur résolution. Car, faut-il le rappeler, ce que nous nommons « enjeux » est très souvent ce qui découle de l’application d’une vision aux problèmes qui se présentent. Ainsi, les enjeux


21

introduction

politiques sont ce que les politiciens retiennent de la réalité en raison de leur position de pouvoir. Les enjeux pour l’entreprise sont, de la même façon, ce que le ou les hauts dirigeants de cette même entreprise comprennent et interprètent de la réalité ambiante. C’est pourquoi le management, tout comme la politique, peut être aveugle et sourd aux signaux dans l’environnement lorsque, en l’absence de vision, les dirigeants interprètent la réalité à la lumière de paradigmes inadéquats ou dépassés et cherchent ainsi à « mâter » toute incertitude.

Cette intelligence managériale favoriserait également, chez le manager, l’émergence d’un leadership orienté essentiellement vers les personnes, ayant la capacité de déceler les opportunités au-delà des contraintes et préoccupé davantage par la nécessité de donner le sens plutôt que de maintenir l’ordre.

C’est particulièrement ce dernier passage, de l’ordre au sens, qui risque le plus d’avoir un impact sur le management des entreprises car il remet fondamentalement en cause la notion même d’autorité telle que nous l’avons connue jusqu’à présent. En effet, les jeunes générations ont du respect pour l’autorité dans la mesure où celle-ci est respectable ! On en voit l’illustration quotidiennement dans le monde politique, les manifestations dans le monde arabe en particulier, en Tunisie et en Égypte, en sont de brillants exemples. Cela risque d’être encore plus évident au sein des organisations, les jeunes ayant un rapport tout à fait différent de celui de leurs aînés à l’égard du travail et de la place relative qu’il doit prendre dans leur vie. Les managers qui ne saisissent pas cette évidence risquent de rencontrer de sérieuses difficultés dans leur agir quotidien.


Préface .................................................11

intRodUction

L’intelligence managériale ........................17

PReMièRe diMensionUn management orienté « vision »

Une lecture continuelle de l’environnement ..... 35Une mission judicieusement choisie ............... 43des valeurs hautement parlantes etengageantes ............................................... 48Une vision inspirante .....................................51

deUxièMe diMensionUn management orienté « personnes »

Le passage de la coordination à l’intégration ... 67La prise en compte de l’erreur dans l’apprentissage .................................... 75structurer la mémoire de l’entreprise ............. 84

tabLe des MatièRes


134


tRoisièMe diMensionUn management orienté « prospective »

Une conception différente du temps ................97Une clé de décodage de l’environnement turbulent ............................103Une lecture continue de l’environnement .......108Un management sécurisant ..........................115

concLUsion

Un management intelligent ..........................121Une connaissance suffisante de lui-même ......122Une vision mobilisatrice ...............................126Une ouverture à l’apprentissage ...................129


l’entreprise intelligentecatalogue.dgdiffusion.com/upload/105/600/4/0/9782703309277.pdf ·...

Documents