l’amélioration continue : une stratégie d’entreprise · 2015. 12. 4. · 7 ’amÉlioral...

MANUEL DE FORMATION

L’amélioration continue :une stratégie d’entreprise

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REMERCIEMENTS

Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE) désire remercier les personnes et organismes suivants, qui ont rendu possible la présentation de cette session de formation.

Expert du contenu : Le Groupe Créatech

Production vidéo : Productions Ciné-Scène

Témoignages : Fordia ltée Teknion Roy & Breton inc.

Responsable de la session : Luc Plante et André Roy, MDEIE

Gestion du projet : Réjeanne Lachance et Thérèse Gravel, MDEIE

Publication : Direction générale des communications et des services à la clientèle, MDEIE

© Gouvernement du Québec Tous droits réservés, 2004-2011

ISBN 978-2-550-61890-4

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TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE DU PROGRAMME DE FORMATION

MISE EN CONTEXTE > 4

INTRODUCTION > 8

MODULE 1 – QU’EST-CE QUE L’AMÉLIORATION CONTINUE ? > 9

MODULE 2 – UN MODÈLE D’AMÉLIORATION CONTINUE > 12

CONCLUSION > 47

BIBLIOGRAPHIE > 48

SITES WEB > 50

LEXIQUE > 51

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La mise en contexte ci-dessous est extraite d’une allocution prononcée par M. Masaaki Imai,

père du concept de l’amélioration continue et président du Kaïzen Institute, dans le cadre

de la mission au Japon du MDEIE en juin 2002.

MISE EN CONTEXTE

Avec l’arrivée des fabricants japonais sur le marché nord-américain, vers la fin des années 70, la communauté des affaires a connu une série de changements dans les concepts et pratiques de gestion. À la recherche de qualité totale et de productivité accrue dans les années 80, les hautes directions d’entreprises ont ajouté la réduction des coûts et la souplesse à leurs objectifs. Ces récents ajouts étant une réponse à une augmentation de la concurrence mondiale ainsi qu’à un changement dans les exigences des clients.

Pendant qu’elles cherchaient à atteindre ces objectifs, les directions d’entreprises souvent se demandaient quelle approche ou quel outil choisir : MPT (maintenance productive totale), JAT (Juste-à-temps), certifications ISO, prix Deming et Baldrige Award, Six Sigma, 5S, gestion de la qualité totale, ré-ingénierie, SMED, etc.

Bien que ces pratiques aient mis l’accent sur certains aspects des changements cruciaux relatifs à la qualité, aux coûts et aux délais, il arrive un moment où nous prenons conscience du fait que peu importe l’intensité de nos efforts, nous sommes incapables d’obtenir des bénéfices durables.

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Le message de M. Imai, nous indique qu’en réponse au besoin d’amélioration, les entreprises

ont mis l’accent sur les outils et les approches. Bien que ceux-ci représentent un ingrédient important

de l’amélioration, il y a un aspect beaucoup plus fondamental à considérer. Il s’agit de promouvoir

des comportements qui permettront de perpétuer les améliorations et ainsi, obtenir des bénéfices

durables. On parle d’un changement de culture.

Les exigences des clients sont le point de départ du nouveau système de production. Non seulement la façon dont les biens sont produits doit-elle subir une transformation profonde, mais c’est aussi le cas de la gestion, et ce, avec la collaboration de tous les employés. Le département de la production ne sera pas le seul touché. Tous les autres le seront aussi : la recherche et le développement, l’ingénierie, la qualité, le financement, les ventes, le marketing, les ressources humaines, etc.

Le rôle du dirigeant changera, tout comme celui du personnel de soutien, des superviseurs, des opérateurs et des employés. Au cours de ce processus, tous les gaspillages décelés doivent être éliminés (muda, non-valeur ajoutée).

ACTIVITÉ 1 – Mise en contexte

Voir le cahier d’activités p. 1

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L’amélioration continue n’est pas un projet ou un outil d’amélioration. Ainsi, elle ne remplace

pas les projets d’innovation ni ne leur succède ; elle les soutient, les encourage et les amplifie,

grâce à une succession de petites améliorations.

Toyota : une situation qui perdure

Par rapport à la moyenne de l’industrie automobile :

• les profits de Toyota sont 8,3 fois plus élevés ;

• le retour sur investissement de Toyota est huit fois plus élevé ;

• Toyota possède le processus de développement le plus rapide, soit 12 mois vs 24 à 36 mois pour la concurrence ;

• Toyota a toujours été profitable au cours des 25 dernières années.

Source : Toyota Way

AMÉLIORATION AMÉLIORATION STRUCTURÉE

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Innovation : tout projet important d’amélioration

Ex. : installation d’un nouvel équipement, introduction d’un nouveau produit ou d’une nouvelle

technologie, réaménagement complet d’usine ou implantation d’un système de gestion intégré – ERP.

Ce serait l’équivalent du coup de circuit au baseball, un coup qui permet de faire le tour des buts,

grâce à un seul élan.

Deux approches s’offrent

• Continuer de faire des projets ad hoc, qui donnent des résultats certes, mais qui ne nous permettent pas d’aller chercher le plein potentiel ;

ou

• Adopter une stratégie de l’amélioration continue structurée, et :

> améliorer les processus et les produits existants ;

> amener plus loin les innovations ;

> obtenir un impact global plus grand.

L’amélioration continue est donc

« une combinaison de coups de circuit

et de coups simples ! »

La philosophie de l’ex-président de Toyota,

à l’origine du Toyota Production System,

révèle l’essence même du succès durable

de Toyota en matière de performance

manufacturière.

« Fabriquer des produits, c’est développer des gens. »

Source : Taiichi Ohno, cocréateur du Système de production Toyota

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INTRODUCTION

Objectifs de la session

• Connaître les objectifs d’une démarche d’amélioration continue.

• Déterminer des bénéfices résultant de la mise en œuvre d’une telle démarche.

• Se familiariser avec les éléments d’implantation d’une démarche d’amélioration continue.

• Distinguer les concepts et les outils soutenant cette démarche.

• Amorcer une démarche d’amélioration continue.

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• 1

Qu’est-ce que l’amélioration continue ?

Confusion à propos de la signification de l’amélioration continue

• Combien de temps dure l’amélioration continue ?

• Qu’est-ce qui vient après l’amélioration continue ?

« Si l’on ne change rien dans une usine pendant trois mois, c’est trois mois pendant lesquels il n’y a eu aucune amélioration. »

Au-delà des mots, une vérité peut en cacher une autre…

Source : Masaaki Imai

Culture

Principes

Actions

Profits

$ Résultats

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Pour perpétuer les résultats : une culture d’amélioration

Culture d’amélioration

État d’esprit qui fait que chaque personne pense et pose des gestes en vue d’améliorer son quotidien. C’est donc un réflexe de se remettre en question et de revoir ses façons de faire.

Plus qu’une méthode, c’est un changement de culture...

• L’amélioration continue est une stratégie d’entreprise.

• Faire de l’amélioration continue requiert la participation de tout le monde.

• La perception de tout le monde change.

• Le travail de tout le monde change.

• Tout le monde doit y gagner quelque chose.

De faire à savoir-faire... L’amélioration continue, c’est développer les gens.

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Chez Toyota chaque employé participe à l’amélioration : plus de 100 suggestions sont implantées par personne par an ! Bien plus que l’implantation d’outils, un changement de culture doit s’opérer pour que tous les employés dans leur milieu de travail, à tout moment :

• pourchassent les gaspillages et les problèmes qui peuvent survenir ;

• prennent des mesures temporaires sur le champ (au besoin) ;

• recherchent les causes ;

• déterminent des améliorations et des solutions en fonction des objectifs ;

• implantent les améliorations ;

• standardisent.

L’effet de masse

> 100 personnes font des améliorations au lieu d’une seule.

La conviction du dirigeant

> Le dirigeant s’implique personnellement

> Le dirigeant fournit les moyens adéquats (temps, argent, support)

QU’IMPLIQUE CE CHANGEMENT DE CULTURE ?

Les bottines doivent suivre les babines !

Le dirigeant doit être convaincu pour être convaincant ! La direction donne le pas, pour que les employés puissent éventuellement emboîter le pas (approche par le haut vs approche par le bas, « top–down vs bottom-up »).

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Un modèle d’amélioration continue

Voici un modèle qui vous permet de vous structurer et vous aide à créer un environnement qui amène les gens à se développer : pour que toutes les personnes participent !

Besoins et attentes

Satisfaction

CLIENTSDÉVELOPPER

LES GENS

Communication

Reconnaissance

Vision

Organisation

ActionProgression

Formation

Mesure

Source : Le groupe Créatech

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BÂTIR SA VISION OPÉRATIONNELLE

ÉLÉMENT VISION

Il s’agit du « plan de match » de l’organisation qui permet, par le développement des gens, d’atteindre les résultats tangibles désirés. La communication de cette vision facilite le ralliement des gens de l’entreprise.

ÉTAT ACTUEL

APPROCHE

Objectifs période 1



Objectifs opérationnels

L’importance de la vision

Éviter de mener des actions éparpillées ! La vision est l’élément le plus important de l’amélioration continue. La vision assure que chaque action est justifiée et qu’elle contribue à atteindre le résultat final attendu. La vision dicte le résultat.

ÉTAT FUTUR

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Pour bâtir votre vision opérationnelle :

1. Vous devez comprendre les attentes des clients (c’est le client qui dicte généralement ce qui ajoute de la valeur).

2. Vous devez déterminer vos forces et vos faiblesses, grâce à un diagnostic d’entreprise.

3. La direction doit donner les alignements en fonction des clients, du diagnostic et de l’environnement d’affaires : les objectifs stratégiques.

• Objectifs SMART

• Approche

• Plan d’action

Objectifs

La majorité des organisations établissent des objectifs trop conservateurs.

Elles devraient :

> augmenter la productivité de 200 % et non de 15 % ;

> réduire les temps de mise en course de 95 % et non de 50 % ;

> réduire les délais de 90 % et non de 40 %.

À retenir

Un objectif opérationnel se doit d’être SMART :

S – spécifique M – mesurable A – agressif ou approprié R – renversant ou réaliste T – tangible

Diagnostic

Planification stratégique

Vision opérationnelle

Attentes clients

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EXEMPLE DE L’APPROCHE PVA : ÉLIMINATION DU GASPILLAGE

Approche

Les dirigeants doivent préciser et indiquer comment une approche qui colle bien à l’organisation permettra d’atteindre les objectifs et l’état visés. L’approche permet de baliser la route pour se rendre au sommet.

Le document électronique intitulé Tableau des approches en amélioration continue présente les approches les plus souvent utilisées.

GASPILLAGE

Conception Lancement de production

Prise de commande Livraison

Matières premières Produit fini

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Plan d’action

1. EXEMPLE DE CONCEPT – ÉTAT ACTUEL

Étapes pour générer votre plan d’action

1- Conceptualiser votre situation actuelle : état actuel.

2. Déterminer les occasions selon les objectifs opérationnels.

3- Définir la situation désirée : état futur.

4- Prioriser les actions selon les occasions déterminées, les actions requises pour arriver à l’état futur et, surtout, les ressources que vous pouvez allouer.

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2. EXEMPLE DE CONCEPT – ÉTAT FUTUR

Exemples d’outils possibles pour conceptualiser votre situation

• La cartographie des flux de la valeur des processus

• Le concept manufacturier

• La définition des macroprocessus

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ACTIVITÉ 2 – Vision


ACTIVITÉ 3 – Témoignages vidéo

À FAIRE À NE PAS FAIRE

• Redéfinir la vision opérationnelle chaque année.

• Objectifs SMART : > réduire les pertes de matières de X $ ; > réduire les délais de production à X jours.

• Inclure un objectif d’activités d’amélioration : > réaliser 10 actions d’amélioration par employé par an.

• Omettre le diagnostic.

• Demander aux directeurs et aux superviseurs de travailler la vision opérationnelle en même temps que la gestion des opérations.

• Objectifs non SMART : > viser la qualité totale ; > être un fabricant de classe mondiale.

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Les modes de gestion

ÉLÉMENT ORGANISATION

À noter

Il est important de déterminer comment l’entreprise s’organisera pour amener les gens à se développer.

GESTION TYPIQUE DE L’AMÉLIORATION GESTION D’UNE ORGANISATION EN MODE AMÉLIORATION CONTINUE

Source : Kaizen Institute

DirectionAméliorations

Maintien à niveau

Direction

EncadrementEncadrement coordonnateurs AC

Superviseurs Superviseurs

Travailleurs Travailleurs

Innovation

Amélioration de l’opération

Maintien des améliorations

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TYPIQUEMENT EN AMÉLIORATION CONTINUE

• La direction et quelques employés techniques et de soutien s’occupent de l’amélioration.

• Les superviseurs et les employés s’occupent de maintenir à niveau les opérations.

• Les travailleurs, les superviseurs, les employés techniques et de soutien, et la direction améliorent les opérations.

• Les travailleurs et les superviseurs s’occupent toujours de maintenir à niveau les améliorations.

• Puisque l’amélioration des opérations est maintenant soutenue par un grand nombre d’employés, la direction et l’équipe technique peuvent maintenant consacrer plus de temps aux innovations et au développement stratégique de l’entreprise.

Les changements les plus importants

• Rôle du superviseur

• Introduction d’un ou de plusieurs coordonnateurs de l’amélioration

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Les acteurs de l’amélioration continue

Pour amener les personnes à se développer, il faut définir les rôles clairement.

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PME

Ratio moyen :1/50

Coordonnateur amélioration

Agent amélioration

Agent amélioration

Agent amélioration

Président

Directeur administration

Directeur ressources humaines

Directeur ventes et marketing

Directeur production

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1) Le dirigeant

Avant tout, il crée un environnement qui favorise le développement des gens. Il n’a pas peur de lancer des défis et de laisser les employés prendre l’initiative. Il laisse donc de la place aux employés en déléguant une partie de son pouvoir décisionnel.

De plus, :

• il est disponible et visible ;

• il fait en sorte que :

> la vision est limpide,

> les attentes sont élevées,

> les problèmes sont les bienvenus,

> l’amélioration est récompensée,

> le soutien remplace le blâme.

2) Le coordonnateur de l’amélioration

Le coordonnateur doit relever directement du dirigeant, puisqu’il s’agit d’une stratégie prioritaire et sa nomination le confirme aux yeux de tous les employés.

Ce coordonnateur doit avoir l’amélioration comme unique préoccupation. Il est nommé idéalement de l’interne, parce qu’il est reconnu par ses pairs et parce qu’il possède plusieurs des compétences requises ou a le potentiel de les développer. Le coordonnateur :

• met en évidence les problèmes en étant concret ;

• connaît les outils d’amélioration ;

• coordonne les activités d’amélioration ;

• soutient les équipes et les gestionnaires : > approche, outils et formation ;

• guide les gens dans l’expérimentation des bienfaits d’un changement de comportement ;

• incarne le comportement à adopter ;

• mesure les résultats ;

• communique ;

• est un excellent éducateur.

Au démarrage d’une telle stratégie, il doit être très présent et très actif dans le suivi et la structure. Au départ, il faut avoir un coordonnateur pour de 30 à 60 employés. Lorsque le changement de culture commence à se faire sentir, généralement après de trois à huit ans, le ratio passe à un pour 100 employés.

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3) Le superviseur

Le superviseur est celui dont le rôle est appelé à changer le plus. Il aura à « éteindre les feux » et même à « assumer la responsabilité des améliorations des employés et encourager leurs initiatives » ! C’est pourquoi, il faut miser sur lui : il doit participer aux actions en premier, être formé en premier, bref, être en avant des employés.

Pour ce faire :

• il traduit les orientations stratégiques en objectifs spécifiques ;

• il s’occupe des activités d’amélioration ;

• il mesure les résultats ;

• il maintient les standards.

Dans la transition, les superviseurs devront être accompagnés dans leur changement de mode de gestion (voir l’élément Formation, 3e étape). Les dirigeants devront d’abord établir le rôle du superviseur de façon claire, évaluer les écarts de compétence et définir le type d’accompagne-ment requis.

4) L’employé

• Il participe aux activités d’amélioration.

• Il exprime ses idées.

• Il maintient les améliorations (standards).

À mesure que leur contribution augmentera, les gens pourront s’engager dans des améliorations de plus en plus importantes.

C’est par la pratique que les gens se développent : l’organisation doit donc allouer du temps.

Pour que le changement de comportement s’effectue, il faut provoquer les choses. Il n’est pas naturel pour les gens d’une organisation en mode de gestion typique de s’exprimer et de participer. Il est donc essentiel qu’un coordonnateur de l’amélioration soit nommé pour déclencher, structurer et soutenir la démarche.

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• Mettre en place des coordonnateurs de l’amélioration pour leurs compétences et leur notoriété.

• Prévoir un effort supplémentaire au départ (catalyseur) : un coordonnateur pour de 30 à 60 employés.

• Aller chercher de l’aide !

• Ajouter le rôle d’accompagnateur aux responsabilités du superviseur trop tôt dans le processus.

• Superviseur responsable de « tout » et accompagnateur, sans définir clairement les responsabilités.

• Penser que nos ressources sont expertes en tout.

Le document électronique intitulé Grille des rôles et des compétences dresse un profil pour chacun des acteurs et vous permet une évaluation de ceux-ci qui peut vous servir à dresser un plan de formation.

ACTIVITÉ 4 – Organisation


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ÉLÉMENT ACTION

DIRECTION INNOVATIONS ATELIERS ÉCLAIRS

Quoi ? • Cartographie

• Plan directeur

• Aménagement

• Nouvel équipement

• 5 S

• Méthode balancement

• Suggestions améliorations mineures

Qui ? • Directeurs

• Superviseurs

• Directeurs

• Technique

• Superviseurs

• Employés

• Superviseurs

• Employés

Durée • Trois à cinq jours • > Deux mois • Trois à 15 jours • < un jour

Fréquence cible • Un an • Variable • Minimum de 5 à 10 ans • Heures/mois

Vision

Action Action Action

Programme d’amélioration

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Les différentes façons de faire

La meilleure façon de motiver les troupes consiste à obtenir un premier succès.

Le programme d’amélioration consiste à sélectionner et à prioriser les actions.

En mode amélioration continue l’action est un moyen d’apprentissage. Et c’est par la mise en pratique que les apprentissages se consolident.

Pratiquer mais pratiquer de la bonne façon !

À priori, les actions initiales devraient :

• être relativement simples à réaliser ;

• pouvoir se transformer en « projet vitrine » ;

• faire partie du plan d’amélioration qui découle de la vision.

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LA DÉMARCHE ITÉRATIVE

ÉTAT FUTURPlanifier

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Pratiquer

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Objectifs opérationnels

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À retenir

• On ne peut obtenir la participation de tout le monde dès le départ.

• Commencer avec une petite équipe.

• Privilégier les superviseurs et les employés techniques et de soutien : ils doivent avoir une longueur d’avance sur les autres employés, puisqu’ils devront éventuellement les encadrer.

• Pour chaque action : Planifier (Plan), Réaliser (Do), Vérifier (Check), Agir (Act) – la roue de Deming.

ACTIVITÉ 5 – Action


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ÉTAT FUTUR

1re ÉTAPE

Vision 1 Pratiquer : coordonnateur, superviseurs et quelques acteurs clés Actions : simples et résultats rapides et faciles pour mobiliser

2e ÉTAPE

Vision 2 Pratiquer : coordonnateur, superviseurs et autres acteurs clés Actions : impact important et innovations

3e ÉTAPE

Vision 3 Pratiquer : coordonnateur, superviseurs et autres acteurs clés Actions : innovations et actions simples - aller plus loin

Xre ÉTAPE

Vision X Pratiquer : coordonnateur, superviseurs et acteurs clés Actions : gestion de la chaîne et JAT

Réduction de la taille des lots Cellules

Maintenance

5S et SMED

Flux tiré Balancement

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Au début

• Planifier des actions simples et de courte durée dans le but d’obtenir des gains rapides et ainsi stimuler les troupes !

> Ex. : 5S, balancement simple de cellules et SMED.

• Faire d’abord participer les superviseurs et les employés d’encadrement (soutien technique) et seulement quelques employés.

• Planifier peu d’actions pour bien maîtriser chacune d’elles.

Au bout d’un certain temps (de trois à huit ans), les gens s’habituent à travailler ensemble et les outils d’amélioration deviennent plus familiers. Ils ont alors besoin d’un encadrement moins rigide et d’un mode de réalisation plus rapide. C’est votre rôle d’observer cette progression et de revoir l’organisation en conséquence.

Avantages des actions

Plus vous réaliserez d’actions, plus vos gens se développeront. Plus le nombre de ceux qui participent est élevé, plus vous profiterez de l’effet de masse.

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Les systèmes de suggestions

Les systèmes de suggestions permettent de laisser plus de place à l’expression et à la participation des employés. Plusieurs histoires d’échecs ressortent lorsqu’il est question de boîte à suggestions. Pour quelle raison ? Une boîte a été installée et peu de suivi a été réalisé, sinon pas du tout. Il faut choisir le bon moment et le bon système qui fera en sorte que :

• les gens seront prêts à exprimer leurs opinions ;

• le système permettra de traiter chaque suggestion rapidement.

Traiter chaque suggestion ne signifie pas l’implanter, mais plutôt que l’employé sache le plus rapidement possible si sa suggestion est acceptée ou non. La participation immédiate des superviseurs dans le traitement des suggestions permettra de réduire les délais de réponse tout en simplifiant le choix des actions.

Il existe plusieurs outils pour réaliser les actions. Vous les trouverez dans le document électronique intitulé Tableau synthèse des outils en amélioration continue.


• Planifier vos actions en fonction de votre plan d’amélioration.

• Assurer le maintien des nouveaux standards.

• Gérer activement et rapidement les suggestions.

• Pratiquer.

• Installer une boîte à suggestions trop tôt dans le processus ou sans assurer le suivi.

• Réaliser des actions (ex. : atelier kaizen) sans les relier à un plan.

• Attendre de savoir comment bien faire du premier coup.

• Attendre de maîtriser tous les outils.

• Attendre une suggestion pour innover.

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La place de la formation dans l’amélioration continue

ÉLÉMENT FORMATION

Conclusions du graphique

• Éviter de donner à l’ensemble des employés de la formation sur plusieurs éléments. Par exemple, donner plutôt une formation sur les outils de la PVA à tous les employés.

• Donner de la formation sur un aspect au moment de le pratiquer. Par exemple, donner à une équipe de la formation sur l’outil 5S, au moment de réaliser une action 5S.

On retient environ 20 % de ce que l’on entend, 40 % de ce que l’on voit et entend et 75 % de ce que l’on fait…

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Formation théorique de tous sur plusieurs éléments

Formation théorique et pratique : à la carte, au moment de pratiquer

Formation 5S Action 5S

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ÉTAT FUTUR

1re ÉTAPE Apprendre la base : coordonnateur, superviseurs et quelques acteurs clés

2e ÉTAPEMaîtriser la base : coordonnateur, superviseurs et quelques acteurs clés Apprendre la base : acteurs clés

3e ÉTAPECompétents et convaincus : coordonnateur, superviseurs et quelques acteurs clés Maîtriser la base : acteurs clés

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Première étape

• Miser d’abord sur vos superviseurs et les employés de soutien (services techniques) et ensuite sur quelques employés.

• Pour apprendre la base il faut participer à environ une douzaine d’activités d’amélioration. Les éléments de base sont :

> les notions fondamentales de l’approche, ex. : l’identification des gaspillages dans l’approche PVA ;

> la vision opérationnelle et le mode de fonctionnement des actions d’amélioration, ex. : les objectifs opérationnels, le plan d’action, le nombre d’actions d’amélioration et le moment de les réaliser ;

> distinguer certains outils d’amélioration simples, ex. : 5S et SMED.

Deuxième étape

Pour maîtriser la base, il faut ajouter deux autres douzaines d’activités d’amélioration. Lorsque les superviseurs et les employés de soutien maîtrisent la base, plus d’employés peuvent alors être initiés.

À noter

Après une première année d’expéri-mentations, le besoin de donner un peu plus d’accompagnement aux superviseurs dans leur nouveau rôle se fera sentir. Il est important de définir ce rôle de façon détaillée et d’adapter le rôle des dirigeants qui appuient les superviseurs. Des formations de superviseur accompagnateur sont offertes, mais attention aux formations générales, dont l’effet sur chaque personne peut être différent. Les formations adaptées spécifiquement à vos besoins donnent de meilleurs résultats

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Troisième étape

Cette étape est marquante, puisque le changement de comportement et de culture atteint un point de stabilité. On s’entend pour dire que même si les dirigeants ont changé, il faut avoir réalisé au moins une soixantaine d’activités d’amélioration pour diminuer le risque de retour en arrière, puisqu’une partie importante des ressources est convaincue. Généralement, on peut s’attendre à ce que cette étape soit atteinte après trois à huit ans d’expérience en mode amélioration continue.

À retenir

Investissez dans votre personnel et mettez sur pied une équipe performante !

Vous trouverez dans le document électronique intitulé Formations suggérées un tableau présentant des sujets ainsi que les sessions qui font partie du programme de formation sur les meilleures pratiques d’affaires – MPA.


• Donner aux intervenants d’une action d’amélioration de la formation sur l’outil à être utilisé.

• Former d’abord les superviseurs.

• Donner à tout le monde de la formation sur plusieurs outils.

• Ne pas donner de formation.

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Analogie avec le golfeur

• Le débutant ne compte pas ses coups.

• Le joueur intermédiaire compte ses coups (un premier indicateur de performance).

• Le pro se donne une multitude d’indicateurs de performance pour déterminer les causes des problèmes et trouver les pistes d’amélioration.

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Mesurer

Mesurer

Mesurer

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Les dimensions d’un indicateur en amélioration :

• la tendance ;

• la valeur cible (objectif) ;

• l’écart qui sépare de l’objectif ;

• l’état (par rapport à l’objectif).

Les indicateurs permettent :

• de mesurer la progression ;

• de s’assurer que les actions ont eu l’effet désiré ;

• d’inciter à l’amélioration en permettant de mettre les causes en évidence.

Par exemple, le nombre d’unités fabriquées par une cellule dans une période donnée est un indicateur qui permet évidemment d’évaluer la progression de la performance. De plus, le simple fait de mesurer et d’afficher cette information aura un impact positif sur la performance de la cellule.

Caractéristiques d’un bon indicateur de performance

S – spécifique M – mesurable A – agressif ou approprié R – renversant ou réaliste T – tangible

ACTIVITÉ 6 – Progression


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Un outil : le tableau de bord de gestion

« Une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les indicateurs de performance essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de coup d’œil accompagné d’un reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail. »

Source : VOYER, Pierre. Les tableaux de bord de gestion, Presses de l’Université du Québec, 1999, 446 pages.

L’essor des nouvelles technologies d’information offre un support informatisé permettant d’aider à l’utilisation des tableaux de bord de gestion.

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La force des systèmes informatisés est de permettre d’avoir, grâce à un clic, le détail de chaque point, afin de pouvoir faire une analyse de la situation et trouver les sources de problèmes. Voici un exemple d’évolution détaillée pour l’indicateur Réalisation d’ordres de production.

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Vous trouverez dans le document électronique intitulé Exemples d’indicateurs un tableau proposant une classification d’indicateurs de performance qui favorisent l’amélioration continue.

À noter

Il n’est pas essentiel de se munir d’un tableau de bord informatisé : exercez-vous de façon manuelle d’abord !

Autres moyens de mesurer

• Audits internes

Les audits internes, effectués par des superviseurs ou des employés d’un département voisin, visent à s’assurer que les standards sont maintenus.

Exemple : revoir la méthode de travail utilisée à un poste par rapport au standard. Il est donc important de documenter le standard de façon simple et visuelle pour que les employés puissent s’y référer.

• Audits externes périodiques

Par exemple, les entreprises peuvent se fier aux catégories d’évaluation utilisées pour attribuer les mentions et les prix de la qualité (entre autres le Malcolm Baldrige et les Grands Prix québécois de la qualité)

• Le balisage (benchmarking)

Lorsque l’on croit que l’on a tout amélioré, il est temps de se comparer aux meilleurs !


• Déterminer des indicateurs en fonction des objectifs opérationnels.

• Définir une façon simple de recueillir l’information.

• Comparer ses pratiques d’affaires avec celles des meilleurs dans tous les domaines.

• Tout mesurer ou suivre un trop grand nombre d’indicateurs (plus de10).

• Ne rien mesurer.

• Mesurer seulement la quantité et ne pas vérifier la qualité.

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ÉLÉMENT RECONNAISSANCE

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Besoins physiologiques

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Besoins d’appartenance

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Reconnaissance

Mobiliser MotiverMaslow

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FACTEURS CONTRIBUANT À ÉTABLIR UN MORAL ÉLEVÉ

Importance moindre

• Appréciation du travail accompli

• Attitude sympathique face aux problèmes personnels

• Réalité de situations

• Intérêt pour le travail

• Bonnes conditions de travail

• Loyauté de la direction

Grande importance

• Bon salaire

• Sécurité d’emploi

• Promotions et possibilités de croissance

• Appréciation du travail accompli

• Réalité des situations

• Attitude sympathique face aux problèmes personnels

Importance moyenne

• Intérêt pour le travail

• Bonnes conditions de travail

• Loyauté de la direction

• Sécurité d’emploi

• Bon salaire

• Promotions et possibilités de croissance

Reconnaître, c’est :

• discerner : apprendre à chercher les bonnes choses au lieu de chercher toujours ce qui ne va pas ;

• distinguer : récompenser ceux qui le méritent ;

• dispenser : reconnaître le bon travail immédiatement avec ce qu’on a sous la main ou simplement avec des mots.

Source : Conférence La reconnaissance, un outil puissant, par André Savard, associé chez Dessureault, Savard, Caron et associés.

Selon les dirigeants Selon les employés

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N’oubliez pas

La reconnaissance commence lorsque le dirigeant s’arrête pour dire merci.

MOYENS EXEMPLES

Des moyens qui ne coûtent rien

> Appréciation du travail accompli

• Féliciter en privé

• Le grand patron se déplace pour féliciter

• Afficher les résultats des actions et s’y attarder

• Note positive au dossier personnel

• Demander l’avis des employés

• Envoyer une lettre de félicitations à la maison « Bon travail aujourd’hui les gars. Merci ! »

Des moyens que vous pouvez utiliser après consultation

• Articles avec logo de l’entreprise

• Système de pondération des solutions

• Célébrations

• Du temps libre pour l’amélioration du poste

• Article dans le journal interne

• Pause « café-beignes » payée

Des éléments de programmes organisationnels

• Primes de rendement

• Trophées et plaques

• Voyages et certificats cadeaux

• Concours

• Journées de vacances

Source : Adaptation du contenu de la conférence d’André Savard.

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Le plan de communication

Le plan de communication devrait être bidirectionnel, c’est-à-dire communiquer avec les employés au sujet des objectifs, des réussites et des projets en cours, et recueillir auprès d’eux leurs propositions d’améliorations.

EXEMPLES DE COMMUNICATIONS

Vision

• Présenter et afficher : > Mission, état futur et objectifs stratégiques > Raison de la démarche > Marotte !

Organisation• Présenter et afficher :

> Organigramme - coordonnateur

Action• Afficher et s’y arrêter :

> Équipe, description et résultats de l’action

Formation• Former et afficher : Vision et notions de base

• Afficher : Tableau des compétences

Progression

• Afficher et renouveler : > Indicateurs par cellule > Tableau de bord

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La marotte

La marotte c’est une idée toujours présente et sur laquelle on revient sans cesse, une idée fixe. C’est le clou sur lequel on cogne ! On constate que les entreprises avancées en amélioration continue possèdent une philosophie, un principe qui les guide à travers leur vision et leurs actions et qui perdure à travers les années. Elle motive et rallie les gens.

Exemples de marottes...

Misez sur vos forces !

« Se rapprocher des clients pour assurer une meilleure écoute de leurs besoins et un transfert technologique optimal »Source : Yamazaki Mazak

« La constance c’est le changement »Source : Teknion Roy & Breton

« Humanité et technologie »Source : Univance

« Un pour tous, tous pour un ! »Source : Yazaki – Les trois Mousquetaires

« L'imagination au travail »Source : General Electric (GE)

« Notre force c’est de solutionner »Source : Mark IV Automotive

« Considérer l’écologie dans la conception, la fabrication et la commercialisation des produits »Source : Yamaha

Faites de chaque communication, une occasion de reconnaître vos gens !

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L’affichage des résultats ne doit pas simplement se faire pour communiquer, mais également pour permettre aux dirigeants et aux cadres de reconnaître la contribution et les efforts de leurs employés. Les tableaux de communication doivent se trouver en des lieux de rencontres et de promotion.

Ainsi, des rencontres en début de quart devraient avoir lieu entre les superviseurs et leurs équipes, pour échanger sur les indicateurs et favoriser l’apport d’idées d’amélioration. Et pourquoi ne pas profiter des visites de clients pour s’arrêter devant un tableau de communication et faire alors participer un employé en lui demandant de présenter ce qu’il y a d’affiché !


• S’arrêter et prendre le temps de dire merci.

• Communiquer dans le but de développer.

• Donner du temps aux superviseurs et aux employés pour qu’ils puissent structurer ensemble les propositions d’amélioration.

• Miser sur l’aspect pécunier pour remercier.

• Déléguer l’aspect reconnaissance.

• Installer une boîte et y inscrire « suggestions ».

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CONCLUSION

La rapidité et l’efficacité avec lesquelles vous obtiendrez des bénéfices dépendront

directement de la façon dont vous enseignerez à vos gens à reconnaître et à résoudre

les problèmes et dont vous les inciterez à s’exercer à le faire.

Développez vos gens !

Développez-vous !

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BIBLIOGRAPHIE

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BRASSARD, Michael et Diane RITTER. Creativity Tools Memory Jogger™, GOAL/QPC, 1998, 177 pages.

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GOLDRATT, Eliyahu M. Theory of Constraints, North River Press Publishing Corporation, 1999, 283 pages.

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SITES WEB

AGI Goldratt Institutewww.goldratt.com

Association for Manufacturing Excellencewww.ame.org

Balise (outil de balisage)www.balise.gouv.qc.ca

Gemba Researchwww.gemba.com

Kaizen Institute of Americawww.kaizen.com

Lean Institutewww.lean.org

Ministère du Développement économique de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE)www.mdeie.gouv.qc.ca

> Ateliers-visiteswww.mdeie.gouv.qc.ca/ateliers

Mouvement québécois de la qualitéwww.qualite.qc.ca

> Consultants Québecwww.qualite.qc.ca/consultants-quebec

> Outils PVAwww.qualite.qc.ca/centre-des-connaissances/outils-et-methodes

National Association of Manufacturerswww.nam.org

Outils de la qualitéwww.outilsqualite.com

Super Factorywww.superfactory.com

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LEXIQUE

5S

Initiale de la traduction en français de cinq mots japonais qui signifient : sélectionner, situer, scintiller, standardiser et suivre, permettant d’avoir un environnement de travail propre, rangé et ordonné. Un tel environnement favorise l’efficacité et réduit les activités à non-valeur ajoutée.

Activité à non-valeur ajoutée

Toute activité qui ne contribue pas à apporter de la valeur aux produits ou aux services offerts. Puisque ces activités n’apportent aucune valeur aux produits ou aux services, le client ne veut pas payer les coûts entraînés par ces activités.

Agent de changement

Personne à l’interne ou à l’externe qui facilite le passage de l’état actuel à l’état à venir.

Audit

Inspection et examen d’un processus, d’une fonction ou d’une étape de production pour en assurer la conformité avec les exigences.

Bonne pratique

Méthode ou pratique innovatrice qui contribue à l'amélioration de la performance d'une organisation reconnue comme la meilleure par ses pairs.

Brainstorming (remue-méninges)

Technique utilisée en équipe pour générer des idées sur un sujet en particulier.

Cartographie de la chaîne de valeur (CCV) (Visual Stream Mapping)

Outil permettant de visualiser un processus pour l’améliorer. Avant de revoir l’ensemble des processus de l’entreprise, il faut bien les comprendre et, idéalement, les visualiser. La CCV fournit une vue d’ensemble du processus grâce à une carte de l’ensemble des étapes, avec ou sans valeur ajoutée, et permet de représenter les flux d’information qui gèrent ces étapes. De cette façon, l’organisation est plus à même de reconnaître et d’éliminer les sources de gaspillage.

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JAT (juste-à-temps)

Philosophie de gestion qui organise la chaîne client–fournisseur de manière à maximiser la flexibilité et la réactivité de l’entreprise tout en ramenant les stocks à un niveau optimal. C’est le client qui déclenche la mise en production de façon à recevoir la commande au moment voulu, tout en stockant le moins possible. La philosophie juste-à-temps répond à quatre grands principes : produire en quantité requise, maintenir une flexibilité industrielle, maintenir des stocks minimes et éliminer les gaspillages.

Kaizen

L’atelier kaizen est un exercice intensif d’amélioration. Le nom vient des termes japonais KAI (modifier) et ZEN (améliorer). L’atelier dure très peu de temps et s’attaque à un problème précis.

Kaizen Teian

L’atelier kaizen s'accompagne d'un système de cueillette de suggestions (TEIAN en japonais) sous forme de « boîte à idées », qui permet à tous, quel que soit leur rang, de faire connaître leurs observations et leurs bonnes idées. Celles-ci sont évaluées par un comité compétent. Les suggestions retenues et les mises en application se voient généralement gratifiées d'un pourcentage sur les gains réalisés.

Lean manufacturing

Voir production à valeur ajoutée.

Maintenance productive totale (MPT ou Total Productive Maintenance – TPM)

Approche en gestion des équipements qui permet à une entreprise de toujours avoir des équipements en bon état, notamment grâce à une plus grande responsabilisation des employés et à l’application des 5S. La maintenance corrective, qui intervient après coup, devient très coûteuse à notre époque du juste-à-temps. Il vaut beaucoup mieux garantir le bon fonctionnement des machines, et ce, à un coût raisonnable. La maintenance préventive permet de programmer des entretiens réguliers et de gérer les pièces de rechange afin d’améliorer la performance de l’équipement et de diminuer les risques de bris.

Malcolm Baldrige

Prix créé par le Congrès américain en 1987 pour reconnaître les mérites d'entreprises américaines qui ont implanté avec succès des systèmes de qualité. Malcolm Baldrige a déjà été secrétaire du commerce et partisan de la gestion de la qualité.

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Marotte

Idée fixe, habitude, lubie, principe.

Muda

Terme japonais qui désigne les sources de gaspillage. Ces gaspillages sont la surproduction, les stocks, les produits défectueux, les délais d’attente trop longs, ainsi que les mouvements, les procédés et les transports inutiles ou inefficaces.

Processus

Organisation de personnes, de procédures, de machines et de ressources en action, nécessaires pour produire un résultat final donné (produit ou service). Il s’agit d’une séquence d’activités caractérisée par des intrants mesurables, des activités ajoutant de la valeur et des extrants mesurables. Cette séquence peut être répétée.

Production à valeur ajoutée (PVA)

Philosophie qui cherche à éliminer les activités à non-valeur ajoutée, à réduire le temps de réponse des processus et à optimiser les activités à valeur ajoutée.

Réingénierie des processus

Outil servant à remettre radicalement en cause un processus d'affaires afin de conserver ou d'acquérir un avantage concurrentiel. La réingénierie vise l'obtention de gains spectaculaires en matière de coûts, de qualité, de service et de rapidité. Normalement, elle implique la réorganisation complète du processus par l’utilisation de nouvelles technologies. Il s’agit de centrer encore plus le processus sur les besoins du client et de s'assurer que chaque étape ajoute le maximum de valeur au produit ou au service.

Six Sigma

Système intégrateur des différentes techniques en gestion de la qualité dont l’objectif est de réduire la variabilité du procédé.

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SMART

Critères utilisés selon que l'on choisisse des objectifs opérationnels ou des indicateurs de performance : S – spécifique M – mesurable A – agressif ou approprié R – renversant ou réaliste T – tangible

SMED (Single-digit Minute Exchange of Die – réduction des temps de mise en course)

Obtention d’un temps de changement de fabrication qui est inférieur à dix minutes. La mise en course rapide, ou méthode SMED, consiste à observer et à noter toutes les opérations qui sont effectuées au cours d’un changement de fabrication.

Théorie des contraintes

Philosophie de gestion permettant d’améliorer en tout temps la performance globale d’un système en soulignant les faiblesses qui l’empêchent d’atteindre son objectif de façon optimale. Plutôt que de se concentrer sur le processus, on regarde le système en tant que tel en établissant son but et les contraintes qui limitent l’atteinte de ce but. Comme il ne peut exister qu’un seul maillon « le plus faible » à la fois, les outils de la théorie des contraintes permettent de trouver ce maillon et d’éliminer les goulots un à la fois.

Vision

Image d'un état futur.

l’amélioration continue : une stratégie d’entreprise · 2015. 12. 4. · 7 ’amÉlioral...

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