La Motivation selon La Motivation selon différentes perspectives:différentes perspectives:

SatisfactionSatisfaction BesoinsBesoins

Contenu des emploisContenu des emplois

La motivation: une définitionLa motivation: une définition

Conséquence d’une telle définition de la Conséquence d’une telle définition de la motivation:motivation:

Tout comportement est porté par une intention, il n’est pas le Tout comportement est porté par une intention, il n’est pas le fruit du hasard;fruit du hasard;

La Motivation amène les gens à agir;La Motivation amène les gens à agir;

Les gens ne changent pas un comportement ou ne s’engagent Les gens ne changent pas un comportement ou ne s’engagent pas dans une nouvelle activité sans avoir une raison pour le pas dans une nouvelle activité sans avoir une raison pour le faire;faire;

La Motivation amène les gens à se centrer sur un résultat ou un La Motivation amène les gens à se centrer sur un résultat ou un but;but;

La Motivation aide les gens à fournir un effort soutenu et à La Motivation aide les gens à fournir un effort soutenu et à persister dans ce qu’ils entreprennent.persister dans ce qu’ils entreprennent.

Motivation: Ensemble des conditions et des processus Ensemble des conditions et des processus responsables duresponsables du déclenchementdéclenchement, de la, de la directiondirection, de de l’l’intensitéintensité et de laet de la persistance persistance d’un comportementd’un comportement orienté orienté vers un butvers un but.

Un modèle intégré de la motivation au travailUn modèle intégré de la motivation au travail

Habiletés, connaissances

Attitudes & PersonnalitéEmotions,Affects

Croyances & Valeurs

Contributions personnelles

Environnement physiqueContenu de l’emploi

Récompenses-renforcementsSupervisison &

CoachingNormes sociales

Culture organisationnelle

Contexte de travail

Processus motivationnel

Comportementsmotivés

Compétences

Permet ou inhibe

Déclenchementdirection intensité persistance

Un modèle intégré de la motivation au Un modèle intégré de la motivation au travail(suite)travail(suite)

Contributions personnelles

Contexte detravail

Processusmotivationnels

Compétences

Permet ou inhibe

PerformanceComportements motivés

Satisfaction

Dimensions corrélées à la satisfaction au travailDimensions corrélées à la satisfaction au travail

Variables ReliéesVariables Reliées Direction de laDirection de la Force de laForce de laà la Satisfactionà la Satisfaction relationrelation RelationRelation

MotivationMotivation PositivePositive ModéréeModéréeParticipation(engagement) Participation(engagement) dans le travaildans le travail PositivePositive ModéréeModéréeCitoyenneté Citoyenneté organisationnelleorganisationnelle PositivePositive ModéréeModéréeDévouement Dévouement PositivePositive ForteForteAbsentéismeAbsentéisme NégativeNégative FaibleFaiblePonctualitéPonctualité NégativeNégative FaibleFaibleRoulement de personnelRoulement de personnel NégativeNégative ModéréeModéréeTroubles cardiaquesTroubles cardiaques NégativeNégative ModéréeModéréeStressStress NégativeNégative ForteForte““Syndicalisme”Syndicalisme” NégativeNégative ModéréeModéréePerformance au travailPerformance au travail PositivePositive FaibleFaibleLife satisfactionLife satisfaction PositivePositive ModéréeModéréeSanté mentaleSanté mentale PositivePositive ModéréeModérée

L’origine des théories de la L’origine des théories de la MotivationMotivation

Les théories des besoinsLes théories des besoins: nous avons des : nous avons des besoins et pour les satisfaire, nous besoins et pour les satisfaire, nous déclenchons des comportements motivés. déclenchons des comportements motivés.

Les théories du renforcementLes théories du renforcement: nos : nos comportements sont contrôlés par leurs comportements sont contrôlés par leurs conséquences, et non pas par des conséquences, et non pas par des phénomènes internes, tels que les besoins, phénomènes internes, tels que les besoins, attitudes, les valeurs, l’instinct, etc..attitudes, les valeurs, l’instinct, etc..

Chaque théorie s’appuie sur une perspective et Chaque théorie s’appuie sur une perspective et un ensemble de postulats qui lui sont propre.un ensemble de postulats qui lui sont propre.

L’origine des théories de la L’origine des théories de la Motivation(suite)Motivation(suite)

Les théories cognitivesLes théories cognitives: notre : notre comportement est issu de nos croyances, comportement est issu de nos croyances, nos attentes, nos valeurs, les choix que nous nos attentes, nos valeurs, les choix que nous faisons, etc.faisons, etc.

Les théories des caractéristiques des Les théories des caractéristiques des emploisemplois: la motivation est liée à certaines : la motivation est liée à certaines caractéristiques qui sont ou non présentes caractéristiques qui sont ou non présentes dans le travail que nous faisons.dans le travail que nous faisons.

Des points de vue pour mieux Des points de vue pour mieux comprendre la motivationcomprendre la motivation

Les différencesLes différencesindividuellesindividuelles La hiérarchie La hiérarchie

des besoins de des besoins de MaslowMaslow

La théorie des La théorie des besoins de besoins de McClellandMcClelland

Contextes de travail Contextes de travail et et organisationnelorganisationnel

La théorie des deux La théorie des deux facteurs d’Herzbergfacteurs d’Herzberg

Les théories Les théories relatives au relatives au contenu des contenu des emploisemplois

La théorie deLa théorie de l’équitél’équité

Les comportements Les comportements des gestionnairesdes gestionnaires

Théorie du Théorie du renforcementrenforcement

Théorie de la Théorie de la détermination des détermination des butsbuts

MotivationMotivation La théorie des La théorie des

attentesattentes La théorie La théorie

del’attributiondel’attribution

« LA » meilleure théorie « LA » meilleure théorie n’existe pas. Certaines n’existe pas. Certaines s’appliqueront mieux à s’appliqueront mieux à certains contextes et à certains contextes et à

certaines personnes que certaines personnes que d’autres. Il est préférable, d’autres. Il est préférable, pour un gestionnaire, de pour un gestionnaire, de

tenir compte des tenir compte des contingences structurelles contingences structurelles

avant de jeter son dévolu sur avant de jeter son dévolu sur l’une ou l’autrel’une ou l’autre

Conséquences des théories et des modèlesConséquences des théories et des modèlessur certains résultats attendussur certains résultats attendus

• Engagement Engagement volontaire dans volontaire dans l’actionl’action

BesoinsBesoins RenforcementRenforcement ÉquitéÉquitéRésultatRésultatattenduattendu

• EffortEffort

• PerformancePerformance

• SatisfactionSatisfaction

• AbsentéismeAbsentéisme

• Roulement de Roulement de personnel personnel

Conséquences des théories et des modèlesConséquences des théories et des modèlessur certains résultats attendus (suite)sur certains résultats attendus (suite)

• Engagement Engagement volontaire dans volontaire dans l’actionl’action

AttentesAttentes ButsButs Caractéristiques Caractéristiques des emploisdes emplois

RésultatRésultatattenduattendu

• Effort Effort

• PerformancePerformance

• SatisfactionSatisfaction

• AbsentéismeAbsentéisme

• Roulement deRoulement de personnel personnel

La hiérachie des besoins de La hiérachie des besoins de MaslowMaslow

PhysiologiquPhysiologiqueeBesoins de base

SécuritéSécuritéBesoin d’être en sécurité

AmourAmourDésir d’aimer et être aimé

EstimeEstimeBesoin d’être reconnu, estimé par les autres

ActualisatiActualisationonBesoin de se réaliser

La hiérachie des besoins La hiérachie des besoins de Maslowde Maslow

!!!!!!Un besoin qui est satisafit, en vertu Un besoin qui est satisafit, en vertu du modèle de Maslow, perd de son du modèle de Maslow, perd de son

potentiel motivationnel. Le potentiel motivationnel. Le gestionnaire doit donc toujours être gestionnaire doit donc toujours être à l’affût des besoins émergents…à l’affût des besoins émergents…

La théorie des besoins de La théorie des besoins de McClellandMcClelland

Besoin d’affiliationBesoin d’affiliation Besoin de s'associer à d'autres personnes dans des situations de travail, de loisir, Besoin de s'associer à d'autres personnes dans des situations de travail, de loisir,

d'affection, d'amitiéd'affection, d'amitiéBesoin d’accomplissementBesoin d’accomplissement Besoin de surmonter des obstacles, d'exercer sa force, d'accomplir quelque chose de Besoin de surmonter des obstacles, d'exercer sa force, d'accomplir quelque chose de

difficile, aussi bien et aussi vite que possibledifficile, aussi bien et aussi vite que possibleBesoin de puissanceBesoin de puissance Besoin d’influencer, d’encourager, d’entraîner les autres à réussir, à atteindre un but. Besoin d’influencer, d’encourager, d’entraîner les autres à réussir, à atteindre un but.

Selon la théorie de McClelland, la personnalité de base d'un Selon la théorie de McClelland, la personnalité de base d'un individu est caractérisée par la dominance de l'un des trois individu est caractérisée par la dominance de l'un des trois besoins : besoin dbesoins : besoin d''accomplissementaccomplissement, d', d'affiliationaffiliation ou de ou de

puissancepuissance..

Différentes approches pour la Différentes approches pour la Structuration du travailStructuration du travail

Organisation scientifique du travailOrganisation scientifique du travail::Tente de déterminer la façon la plus efficace de faire un Tente de déterminer la façon la plus efficace de faire un travail donné (le “one-best-way”).travail donné (le “one-best-way”).

Rotation des emploisRotation des emplois::Déplacement des travailleurs d’un emploi spécialisé à Déplacement des travailleurs d’un emploi spécialisé à un autre.un autre.

Élargissement du travailÉlargissement du travail::Intégration Intégration horizontalehorizontale de tâches apparentées de tâches apparentées

Enrichissement du travailEnrichissement du travail::Intégration Intégration verticaleverticale de tâches apparentées pour élargir de tâches apparentées pour élargir la marge décisionnelle du poste. la marge décisionnelle du poste.

Structuration du travail:Structuration du travail: Changer le contenu ou la façon de faire un travail Changer le contenu ou la façon de faire un travail dans le but d’augmenter la satisfaction et/ou la dans le but d’augmenter la satisfaction et/ou la performanceperformance

L’organisation L’organisation scientifique du travailscientifique du travail

Priorité à la spécialisation du travailPriorité à la spécialisation du travail Grande différentiation verticaleGrande différentiation verticale Grande différentiation horizontaleGrande différentiation horizontale Les tâches sont simples et faciles à Les tâches sont simples et faciles à

apprendreapprendre Les travailleurs se spécialisent dans un très Les travailleurs se spécialisent dans un très

petit nombre de tâchespetit nombre de tâches Les travailleurs sont facilement remplaçablesLes travailleurs sont facilement remplaçables Une bonne idée pour l’époqueUne bonne idée pour l’époque Cependant, réaction souvent négative des Cependant, réaction souvent négative des

travailleurstravailleurs

La rotation des emploisLa rotation des emplois

DéfinitionDéfinition:: Les employés passent systématiquement Les employés passent systématiquement

d’un emploi à un autred’un emploi à un autreRésultats:Résultats:

Les emplois demeurent simples, mais on change, ce Les emplois demeurent simples, mais on change, ce qui met de la variétéqui met de la variété

Côtés positifsCôtés positifs La satisfaction générale augmenteLa satisfaction générale augmente L’intérêt et l’implication augmententL’intérêt et l’implication augmentent

Côtés négatifsCôtés négatifs Plus de formation requisePlus de formation requise Les emplois en soi ne sont pas nécessairement plus Les emplois en soi ne sont pas nécessairement plus

stimulantsstimulants

DéfinitionDéfinition: : Intégration horizontale de tâches apprentées à Intégration horizontale de tâches apprentées à

un emploi donnéun emploi donné

Résultats:Résultats: Des emplois plus complexes qui présentent Des emplois plus complexes qui présentent

davantage de variété et de défisdavantage de variété et de défis

Côtés positifsCôtés positifs Plus haut niveau de satisfactionPlus haut niveau de satisfaction L’intérêt et l’implication s’élèventL’intérêt et l’implication s’élèvent

Côtés négatifsCôtés négatifs Beaucoup plus de formation requiseBeaucoup plus de formation requise Les niveaux d’autonomie et d’autorité demeurent Les niveaux d’autonomie et d’autorité demeurent

basbas

Élargissement des emploisÉlargissement des emplois

Enrichissement des emploisEnrichissement des emploisDéfinition:Définition: Intégration Intégration verticaleverticale de tâches apparentées pour élargir la de tâches apparentées pour élargir la

marge décisionnelle du postemarge décisionnelle du poste. .

Résultats:Résultats: Plus d’autonomie, d’autorité, de variété et de complexitéPlus d’autonomie, d’autorité, de variété et de complexité

Les bons côté:Les bons côté: Satisfaction très élevéeSatisfaction très élevée Intérêt et implication très élevésIntérêt et implication très élevés

Les mauvais côtés:Les mauvais côtés: Des emplois qui requièrent un large éventail d’habiletés de Des emplois qui requièrent un large éventail d’habiletés de

haut niveauhaut niveau Très grands besoins de formation et travailleurs dificiles à Très grands besoins de formation et travailleurs dificiles à

remplacerremplacer

Cette approche s’appuie sur la théorieCette approche s’appuie sur la théoriedes deux facteurs d’Herzbergdes deux facteurs d’Herzberg

La théorie des deux facteurs La théorie des deux facteurs (Herzbergh)(Herzbergh)

Cette théorie des contenus, formalisée par Frederick Herzberg et ses collaborateurs (1959), distingue les

facteurs intrinsèques et les facteurs extrinsèques. Les premiers également appelés motivateurs sont causes de

satisfaction, exclusive de toute insatisfaction. Ils comprennent l'accomplissement, la reconnaissance dans

le travail, le travail proprement dit et l'avancement. Les seconds, dits aussi facteurs d'hygiène ou d'ambiance,

consistent dans la politique et l'administration de l'entreprise, les qualités techniques du supérieur

hiérarchique, la rémunération, les relations avec le personnel d'encadrement, les conditions de travail

Théorie des deux facteurs:Théorie des deux facteurs:Facteurs de Facteurs de maintenancemaintenance-Facteurs de -Facteurs de

motivationmotivation

Facteurs de Facteurs de maintenancemaintenance Le supérieur (qualités et Le supérieur (qualités et

défauts)défauts) Les politiques et procéduresLes politiques et procédures Les conditions de travailLes conditions de travail Les relations avec les Les relations avec les

collègues, les subordonnés collègues, les subordonnés et les supérieurset les supérieurs

La sécurité d’emploiLa sécurité d’emploi La rémunérationLa rémunération Les facteurs de vie Les facteurs de vie

personnellepersonnelle

Facteurs de motivationFacteurs de motivation Les accomplissementsLes accomplissements Le travail lui-mêmeLe travail lui-même La reconnaissance des La reconnaissance des

accomplissementsaccomplissements La responsabilitéLa responsabilité La promotion ou La promotion ou

l’avancementl’avancement Le développement Le développement

personnelpersonnel

Théorie des deux facteurs d’HerzbergThéorie des deux facteurs d’Herzberg

Haute MotivationHaute Motivation

ÉlevéÉlevéFacteurs de maintenance

BasBas ÉlevéÉlevéFacteurs de motivationBasBas

Basse MotivationBasse Motivation

Haute InsatisfactionHaute Insatisfaction

Basse InsatisfactionBasse Insatisfaction

Principes pour l’intégration Principes pour l’intégration verticale des tâchesverticale des tâches

Principe Motivateur en jeuMotivateur en jeu

Retrait de certains contrôles en maintenant l’imputabilité

Responsabilité et Responsabilité et

accomplissement personnelaccomplissement personnel

Augmentation de la responsabilité des individus pour leur propre travail

Responsabilité et Responsabilité et reconnaissancereconnaissance

Donner à une personne une uniténaturelle complète de travail

(module, division, projet, etc)

Responsabilité, Responsabilité, accomplissement personnel accomplissement personnel

et reconnaissanceet reconnaissance

Donner plus d’autorité, de pouvoirà un employé dans son travail

Responsabilité, Responsabilité, accomplissement personnel accomplissement personnel

et reconnaissanceet reconnaissance

Principes pour l’intégration Principes pour l’intégration verticale des tâches (suite)verticale des tâches (suite)

Principe Motivateur en jeuMotivateur en jeuMettre directement à la disposition d’une personne les informations

dont elle a besoin ReconnaissanceReconnaissance

Présentation de tâches nouvelles et plus difficiles

Croissance personnelle Croissance personnelle etapprentissageetapprentissage

Assignation à des individus de tâches spécifiques et spécialisées,

qui leur permettent de développer des expertises

Responsabilité, Responsabilité, croissance personnelle croissance personnelle

et reconnaissanceet reconnaissance

Théorie des Théorie des attributs des tâchesattributs des tâches

VariétéVariété

ConnaissancesConnaissanceshabiletéshabiletés

AutonomieAutonomie

InteractionInteractionSocialeSocialerequiserequise

ResponsabilitéResponsabilité

InteractionInteractionSocialeSociale

optionnelleoptionnelle

(Lawrence et Porter)

Le Modèle des Caractéristiques des EmploisLe Modèle des Caractéristiques des Emplois

Résultatsattendus

*Motivation intrinsèque élevée

*Besoin de croissance personnelle élevé

*Satisfaction au travail élevée

Perceptionscritiques

*Perception de l’importance du travail

*Perception de la responsabilité vs. les résultats du travail

*Perception de la connaissance des résultats du travail

Caractéristiquesde l’emploi

*Variété*Intégrité*Pertinence

*Autonomie

*Feedback de *l’emploi

Modérateurs1. Connaissances/habiletés2. Besoin de croissance personnelle3. Satisfaction relative au contexte

Potentiel de Motivation d’un emploiPotentiel de Motivation d’un emploi

PME = X Autonomie X Feedback

Variétés Intégrité Pertinencedes habiletés + de la tâche + de la tâche

3

BasBas ÉlevéÉlevé

Les emplois peuvent être restructurés

VariétéVariétéIntégritéIntégrité

PertinencePertinenceAutonomieAutonomie

Feedback de Feedback de l’emploil’emploi

Structuration des emplois:des alternatives

Simplification du travail Taylor

Enrichissement des emploisHerzberg

Élargissement desemplois

& RotationAutomatisation Équipes

autonomes

Cinq approches pour structurer le travailCinq approches pour structurer le travail

.

. ..

Rotation

Enrichissement

Systèmes sociotechniques

Élargissement

Élevé

Moyen

Bas

Basse Moyenne Élevée

Complexité

Impa

ct

.Simplification

Action suggéréeAction suggérée Caract. des emploisCaract. des emplois

Création d’unitésCréation d’unités naturelles de travailnaturelles de travail

Relations avec les clientsRelations avec les clients

Changement dans la Changement dans la structure verticalestructure verticale

Réseaux de feedbackRéseaux de feedback

Combinaison de tâchesCombinaison de tâches

Intégrité de la tâcheIntégrité de la tâche

Pertinence de la tâchePertinence de la tâche

AutonomieAutonomie

FeedbackFeedback

Variété des habiletésVariété des habiletés

Pistes pour la Pistes pour la structuration des emploisstructuration des emplois

Le Modèle des Caractéristiques des Le Modèle des Caractéristiques des

EmploisEmplois, , des étapes à suivre…des étapes à suivre…

1.1. Poser un diagnostique de l’environnement de Poser un diagnostique de l’environnement de travail en utilisant le Job diagnostic surveytravail en utilisant le Job diagnostic survey

2.2. S’il y a effectivement un problème, S’il y a effectivement un problème, déterminer si la structuration du travail est la déterminer si la structuration du travail est la solution appropriée pour un groupe solution appropriée pour un groupe d’employés donnéd’employés donné

3.3. Restructurer le travail, en concentrant vos Restructurer le travail, en concentrant vos efforts et votre réflexion sur les efforts et votre réflexion sur les caractéristiques des emplois qui causent caractéristiques des emplois qui causent problème.problème.