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PROJET DE THESE : l’organisation de la relation client aux prises avec les parcours multicanaux des consommateurs

HEITZ ELODIE

Abstract

Ce document analyse les transformations et la diversification des parcours multicanaux

des consommateurs. L’évolution des processus de décision et d’achat impliquent des

enjeux organisationnels : réingénierie de la relation commerciale, redéfinition du métier

de vendeur et articulation des informations (social CRM, vision 360). Ces changements

ne peuvent se faire sans maintenir un haut niveau de satisfaction client, qui constitue

une part importante de la valeur apportée par Orange au consommateur.

 

 

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L’organisation de la relation client aux prises avec les parcours multicanaux des consommateurs      

Table  des  matières    

Introduction  ...........................................................................................................................................  3    I.   Le client multicanal (cross-canal)  ..........................................................................................  3  1.  Emergence  de  nouveaux  canaux  et  développement  de  nouveaux  usages  ..............................................  3  2.  Les  consommateurs  s’organisent  en  communautés  ................................................................................  4    II.  Réingénierie  de  la  relation  commerciale  ................................................................................  4  1.   Transformation  de  la  relation  client  .....................................................................................................  4  2.   La  satisfaction  client  ..............................................................................................................................  6  

2.1  Redéfinir  les  objectifs  et  les  indicateurs  .............................................................................................  6  2.2  S’adapter  à  l’évolution  des  exigences  des  clients  ...............................................................................  7  2.3   Maintenir  la  qualité  de  l’expérience  client  à  toutes  les  étapes  .......................................................  7  2.4  De  la  satisfaction  à  la  fidélisation  clients  :  franchir  le  gap  .................................................................  8  

 III.  Adaptation  des  entités  de  ventes  au  multicanal  ..................................................................  9  1.   Le  modèle  Orange  actuel  ;  un  mode  de  fonctionnement  à  améliorer  .................................................  9  2.  Redéfinition  du  métier  de  vendeur  ........................................................................................................  10    

Conclusion  ............................................................................................................................................  10    

ANNEXES  ...............................................................................................................................................  12      

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Introduction    

« Be customer centric ». Derrière cet adage très en vogue se cache une

nécessité de fond pour les organisations. Au-delà du produit ou du service proposé par

ces dernières, c’est la capacité à placer le consommateur au centre de sa proposition

de valeur qui déterminera en grande partie le succès d’une stratégie business.

Pour celà, les organisations doivent avoir une vision claire de leur gestion de

relation clients. Cette connaissance optimale des clients ne s’acquiert qu’en maîtrisant

leurs parcours ainsi que les données qu’ils communiquent à chaque point de contact

avec les organisations.

Or, comme les clients multiplient et diversifient les canaux d’interactions lors de

leur processus de décision et d’achat (Fig1, Model of consumer decision making) les

organisations n’ont d’autre choix que de s’adapter aux évolutions comportementales

pour que le contact ne soit pas interrompu ni perdu entre chaque canal de

communication.

S’il s’agit d’un défi en terme de gestion de la relation clients, c’est aussi un

challenge managérial. Les comportements des clients évoluent en permanence ainsi

que leurs usages. Ce sont eux désormais qui impriment le rythme de changements que

les organisations ne peuvent ni ignorer, ni observer en simples spectateurs. Ces

dernières doivent repenser la relation commerciale en intégrant de nouveaux canaux, et

en adaptant les compétences et métiers en interne pour satisfaire les clients qui ont

aujourd’hui pris le pouvoir de leur processus d’achat.

I. Le client multicanal (cross-canal)  

  1.  Emergence  de  nouveaux  canaux  et  développement  de  nouveaux  usages  

Depuis quelques années, les canaux d’information et de communication se multiplient ;

boutiques, catalogues, presse, web, médias sociaux, applications mobiles etc. Dès lors,

les consommateurs développent des usages permis par les nouvelles technologies le

plus souvent disruptives. Plus encore, chacun va déceler pour chaque canal, des

attributs hiérarchisant la pertinence d’utilisation en fonction du besoin (Neslin et al.,

2006). Par exemple, si internet est jugé pratique pour la collecte d’informations lors du

 

 

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parcours décisionnel, l’application mobile sera utilisée pour garder un contact avec la

marque après l’expérience d’achat, pour peu que celle-ci ait été jugée satisfaisante.

2.  Les  consommateurs  s’organisent  en  communautés  

Les consommateurs ne se contentent pas d’adopter un comportement intercanal .

Grâce aux outils de type web 2.0, ils entrent en contact, échangent autour des produits,

services et marques, expriment leurs opinions et in fine, s’organisent en communautés

de pratique. A noter que le fort pouvoir viral de certains forums ou médias sociaux

redessine le parcours clients, à mesure que ceux-ci interagissent avec les

communautés de pratiques auxquelles ils appartiennent.

Les consommateurs ne sont donc jamais seuls lors de leur processus d’achat. Ils

construisent ce parcours en fonction des avis et informations collectées via les groupes

de personnes en qui ils ont confiance, et via les canaux qu’ils maîtrisent. Le tout sans

que les organisations proposant les produits ou services concernés par les besoins

clients ne soient sollicitées !

La relation commerciale, notamment avant-vente, devient ainsi plus

difficile à gérer pour les organisations qui n’ont que très peu de visibilité quant’au

parcours clients, dans le cadre d’un mode de fonctionnement inadapté au contexte

multicanal. Contexte qui a donné le pouvoir aux consommateurs ; dans le domaine

académique anglophone, on parle de « consumer empowerment » .

II.  Réingénierie  de  la  relation  commerciale    

1. Transformation  de  la  relation  client    Comme nous venons de le voir, les clients sont désormais dans une dynamique

multicanale (ou intercanale). Pour les organisations, ces nouveaux comportements

posent de nouvelles problématiques et engendres de nouveaux enjeux.

D’une part, le développement d’une connaissance optimisée de chaque client afin

d’affiner le ciblage. Chaque canal utilisé par les consommateurs constitue un point de

contact avec l’organisation. A charge pour elle de récupérer les données

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consommateurs, d’exploiter chaque opportunité de contact, de créer et maintenir un lien

homogène entre chaque canal (dialogue, communication commerciale).

Cette vision dite 360° des clients est complexe à adopter par l’organisation pour

plusieurs raisons ;

- Les comportements multicanaux sont des phénomènes récents, instables

et évoluant rapidement.

- Les organisations sont freinées par le poids des processus internes,

surtout si leur taille est importante. Les questions de résistance au

changement et l’adaptation des compétences internes constituent

également des aspects à ne pas négliger dans l’adéquation

organisations/clients.

- La culture de l’organisation et/ou sa nature ne permet pas d’adopter une

position omnisciente.

Néanmoins, il existe des outils permettant d’adapter la relation commerciale au

comportement multicanal des consommateurs. Ainsi, les solutions de Social CRM

apportent une forte valeur informationnelle à l’organisation dans sa gestion de la

relation clients. Ces solutions agrègent les données que les clients disséminent sur les

plateformes web, sociales et canaux dits « traditionnels » afin d’obtenir un profil unifié et

à jour. De ces profils peuvent alors émerger la définition de stratégies CRM ou

marketing, adapté à chaque type de client. On passe ainsi d’une vision stratégique de

« marché de masse à une masse de niches », favorisant la création de valeur et

opportunités commerciales pour chaque client (Jeff Bezos).

Etude de cas Social CRM - Leroy Merlin, client Orange Business Services a

adopté en 2011, la solution Social CRM Community Contact pour agréger et monitorer

sa présence sociale et optimiser le ciblage de sa relation client. Outre un taux

d’engagement en constante hausse via les plateformes web 2.0 et des résultats

commerciaux en hausse, Leroy Merlin s’est vu décerné le trophée des Social Media

Awards 2012 , pour sa stratégie innovante sur les médias sociaux !

Si les exemples de best practices et success stories sont nombreuses, implémenter

une solution de Social CRM ne constitue pas une solution miracle pour les

organisations.

 

 

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En effet, la démarche d’implémentation doit correspondre à un alignement stratégique

avec les objectifs de l’entreprise. Il s’agit d’une décision mûrement réfléchie et émanant

d’une concertation entre les responsables S.I., les ressources humaines, les managers,

les futurs utilisateurs et la direction des finances. Malgré toutes les précautions prises

en amont, les difficultés peuvent survenir à chaque étape : implémentation, adoption,

utilisation, maintenance/ mises à jour …

Il s’agit à la fois d’un lourd investissement financier (outil, formations, audit, prestations

consulting) et en temps (suivi de projet stratégique). C’est pourquoi les organisations de

type Grands Comptes sont les plus souvent équipées d’une telle solution, même si des

outils plus légers se développent pour cibler les structures plus petites (PME,

associations, collectivités).

2. La  satisfaction  client    

2.1  Redéfinir  les  objectifs  et  les  indicateurs    

En redéfinissant la relation commerciale et en menant l’effort d’adaptation de

l’organisation au parcours multicanal des consommateurs, c’est la satisfaction client qui

est placé comme objectif central des résultats attendus.

La satisfaction client est souvent considérée comme le pilier de la fidélisation. Elle

témoigne de la qualité perçue par le consommateur. Cependant, il ne s’agit pas d’une

métrique absolue. La satisfaction et sa mesure pose de profonds questionnements au

sein des organisations : comment définir la satisfaction par rapport à la proposition de

valeur ? Quel est le seuil de performance jugé acceptable ou atteint ? Quelle

adéquation avec le marché/ la concurrence ? Les attentes des clients ? A quelle échelle

définir les critères de performance ?

Ces questionnements sont indispensables pour évaluer la performance en interne et

externe (benchmarks). Au sein du Groupe Orange, la satisfaction client est mesurée

lors de chaque contact avec l’entreprise. Le Groupe se place dans une dynamique

d’amélioration permanente de la relation commerciale, quel que soit le canal utilisé.

Pour autant, ces mesures sont-elles adaptées au parcours multicanal des

clients ? En quoi les méthodes sont-elles adaptées aux usages clients, à l’expression

de leurs attentes ?

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Les objectifs et indicateurs sont peut-être à redéfinir et les critères de performances à

réadapter (échelle, degré, posture face aux concurrents, positionnement à

l’international).

Cet axe de réflexion peut être appréhendé à travers une enquête terrain, via

les vendeurs et web conseillers ou un organisme indépendant pour éviter toute

impartialité introduisant de l’erreur dans le recueil des données.

2.2  S’adapter  à  l’évolution  des  exigences  des  clients   Les clients s’expriment via les divers canaux qui leurs sont accessibles. Ils font part de

leurs interrogations, recherchent des informations, échangent des idées comme nous

l’avons étudié précédemment. Les clients expriment aussi leurs exigences que ce soit

de manière explicite (verbal, en ligne, à l’écrit) ou implicite (fréquentation ou non des

boutiques, questions posées aux vendeurs et aux web conseillers, sollicitations du

service client).

Face à ces situations, les organisations doivent s’adapter à l’évolution des

exigences clients. D’abord en captant les signaux explicites à travers les divers canaux,

puis en analysant les signes comportementaux implicites. Il s’agit de prendre les

bonnes décisions au bon moment pour les bons profils clients, via les canaux adéquats.

Concrètement, il s’agit d’effectuer un travail de veille au contact des consommateurs,

voire de les questionner directement sur leurs attentes. La situation dans laquelle

l’organisation met à disposition de ses clients une plateforme d’expression correspond

au schéma idéal. De plus en plus de grandes marques adoptent ce schéma car les

utilisateurs de ces plateformes sont des clients engagés, et constituent une force de

proposition positive envers les prospects en phase de décision d’avant-achat.

2.3 Maintenir  la  qualité  de  l’expérience  client  à  toutes  les  étapes    

 Une fois que les attentes des consommateurs ont été identifiées et les actions

adéquates mises en places, il s’agit de maintenir la qualité de l’expérience client à

chaque étape de son parcours pour engager ce qu’on va dès lors appeler une

relation commerciale.

 

 

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Cette relation débute avant l’échange effectif de valeur entre le consommateur et

l’organisation, et se poursuit après la transaction : l’après-vente. Cette étape est

cruciale dans le parcours multicanal du client pour plusieurs raisons (voir Fig.2 – Le

parcours client intercanal (source: etude Sofrecom) :

- La transaction n’est pas une finalité en elle-même. Le produit s’accompagne

souvent de services associés dits « d’après vente ». Il peut s’agir de garantie, de

contrat de maintenance ou d’abonnement comme dans le secteur des

télécommunications : un achat de mobile s’accompagne d’une souscription

d’abonnement auquel peut s’ajouter une assurance. Pour l’organisation, les services

associés aux produits (facturés ou non) contribuent à la valeur perçue par le client, et

sont autant de facteurs générateurs de satisfaction, ou de réclamations le cas échéant.

- Les services associés ne sont pas linéaires et déterminent la nature des

opportunités commerciales que l’organisation va pouvoir déceler chez les clients. Un

client qui multiplie des achats va susciter plus de services. Ce type de client est

susceptible d’interagir plus régulièrement avec l’organisation et de ce fait, de constituer

une plus grande valeur pour l’organisation de par la valeur croissante de son panier

d’achat. A charge pour les vendeurs de déceler les opportunités lors de ces contacts

(point développé en partie III).

- La satisfaction client est un levier incontournable de la fidélisation. Un client

satisfait ne devient pas automatiquement fidèle mais un client non satisfait aura peut de

chances de réitérer son échange avec l’entreprise. Or un client fidèle va constituer plus

de valeur pour l’organisation ( customer value) . Inversement, la marque ou l’entreprise

aura plus de chances de se faire recommander par un client fidèle que par un client

occasionnel ou unique.

2.4  De  la  satisfaction  à  la  fidélisation  clients  :  franchir  le  gap  

Comme nous montre la Fig.3, le parcours client multicanal n’est jamais figé. La décision

du consommateur peut être révisée à chaque étape d’avant ou après achat, et par des

éléments d’informations provenant de divers canaux.

Comment créer le déclic pour que le client satisfait devienne un client fidèle ? S’il

n’existe pas de recette préconçue dans cette étape clé de la gestion de la relation

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clients, il est capital que l’organisation maintienne le dialogue avec ses clients et

impliquent ces derniers dans une dynamique conversationnelle. Le Groupe Orange

utilise les médias sociaux pour maintenir le dialogue avec ses clients grand public, en

complément des emails réguliers qui sont envoyés à chacun d’eux. Les contenus sont à

la fois liés aux offres, aux nouveautés produits, offres ponctuelles mais également

d’ordre événementiels. La marque fédère ainsi plusieurs communautés d’intérêts et

dynamise sa relation clients.

III.  Adaptation  des  entités  de  ventes  au  multicanal  

1. Le  modèle  Orange  actuel  ;  un  mode  de  fonctionnement  à  améliorer      Nous venons d’évoquer l’adaptation globale des organisations au parcours multicanal

des consommateurs. Cependant, il est une entité particulièrement exposée à ces

changements de comportements clients ; la vente.

Les entités commerciales d’Orange interagissent avec les clients via de nombreux

points de contacts, souvent divers et peu coordonnés. L’organisation en silos longtemps

appliquée dans le Groupe et la rigidité des systèmes d’informations sont sources

d’incohérences dans la gestion des données clients entre les différents canaux et de

sentiment d’incompréhension de la part des clients (Benedetto-Meyer, 2011).

L’accès à l’information est alors parcellaire et le parcours client n’est pas maîtrisé, faute

de visibilité et de pouvoir d’action (service client vs. Vendeurs en boutique vs. Web) vs.

Attentes clients).

De nouvelles expériences organisationnelles sont cependant en cours (Lancement du

projet PARC, nouvelles formes d’organisations, de divisions managériales …)

Par ailleurs, l’évolution des pratiques en boutiques et en centre d’appels sont

nécessaires pour assurer la satisfaction clients puis la fidélisation : quels usages des

nouveaux équipements techniques, quelle appropriation des nouveaux outils de gestion,

quelles nouvelles « postures » de vente ? exemple CRC téléphone / web 2.0 / chat

 

 

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2.  Redéfinition  du  métier  de  vendeur  

La relation commerciale est désormais dépourvue de son caractère linéaire. Le

vendeur ne peut plus se contenter d’apporter de la valeur par de l’information produit ;

ces informations peuvent être obtenues par le consommateur de bien d’autres manières

(forums, experts, réseau social, médias sociaux, blogs …).

Les métiers de la relation commerciale sont en pleine transformation, ils se

redéfinissent de fait. Les activités évoluent, les compétences requises également.

Une fiche de poste de vendeur en boutique n’a aujourd’hui que peu de

similitudes avec celle qu’on pouvait trouver il y a 10 ans. En conséquence,

modification de l’identité du vendeur ; ses fonctions évoluent, son statut est

modifié et son sentiment d’appartenance à l’organisation n’est plus le même

depuis qu’il doit s’adapter à la diversité des points de contacts avec les clients.

D’ailleurs, il ne vend pas uniquement des produits, mais aussi et surtout du

service, de la valeur informationnelle ce qui n’est pas sans poser des difficultés

internes (Marie Benedetto-Meyer, 2011).

Parmi les facteurs clés de succès de ces profonds changements

organisationnels visant à fidéliser les clients, l’implication managériale est

primordiale. Ce sont en effet les managers qui vont porter l’impulsion des

changements et adopter une posture de sponsor, de facteur de motivation et

d’acceptation. L’acceptation du changement est un sujet de fond dans un groupe

comme Orange puisque la moyenne d’âge y est élevée (43 ans).

Conclusion     Les consommateurs ont ancrés la démarche intercanale dans leurs habitudes de

décision et d’achats. Ils obtiennent les informations et les avis quasi-instantanément et

comparent les propositions de valeur qui leur sont faites sur le marché. Le processus

d’achat est alors plus complexe et plus long.

Les organisations sont alors confrontés à des enjeux liés à la gestion de leur relation

clients. Bien que des solutions de social CRM fleurissent sur le marché et apportent une

valeur ajoutée certaine dans le suivi des parcours clients et des opportunités

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commerciales, il convient de ne pas négliger les approches CRM dites « classiques ».

Dans une approche multicanal, les canaux 2.0 et autres nouveautés sont utilisés en

complément des points de contact plus traditionnels. Ces solutions interviennent dans

le but d’assurer la satisfaction client tout au long de son processus de décision et

d’achat, en maintenant le lien après achat. Il s’agit dans un second temps de fidéliser

les clients, une fois le seuil de satisfaction client atteint.

Enfin, ces transformations de la relation commerciale posent des questionnements

managériaux. La redéfinition de certains métiers notamment les plus exposés aux

contacts clients constituent un effort à long terme de la part de l’organisation, à la fois

profonde et nécessaire pour assurer son adaptation au parcours multicanal des

consommateurs et aux évolutions à venir.

 

 

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ANNEXES      1.

Fig.1 – Model of consumer decision making (source: Schiffmann. L.G. & Kanuk, L.L.

(2010) )

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2.

Fig.2 – Le parcours client intercanal (source: etude Sofrecom)

3.

 

 

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Fig.3 – The Dynamic Customer Decision Journey (source : briansolis.com )