La gestion des processus pédagogiques

Gérard LassibilleCNRS

Atelier AGEPANiamey

16-20 Février 2009

Objectifs Lorsque l’on évoque les problèmes de gestion des ressources

humaines dans le secteur de l’éducation, on se réfère le plus souvent aux réformes visant à moderniser l’administration du système et

décentraliser la gestion des ressources aux modalités de gestion des personnels et à l’efficacité des procédures

d’allocation des enseignants aux écoles ou encore au développement des compétences des ressources humaines.

La gestion des processus pédagogiques et les tâches qu’accomplissent les enseignants et les directeurs sont généralement ignorées.

Or si le but ultime des réformes entreprises dans le secteur de l’éducation est d’accroître les niveaux d’apprentissage, le travail que font réellement les personnels des écoles ne peut être ignoré.

Cela suppose de définir les tâches clefs des métiers de l’enseignement et de disposer de systèmes d’informations qui permettent d’évaluer dans le détail la régularité avec laquelle ces tâches sont accomplies.

Les tâches des personnels des

écoles Les tâches que l’on attend des enseignants et des directeurs

d’école sont nombreuses. L’enseignant assure des tâches pédagogiques et de contrôle, comme:

La préparation des leçons Le suivi et l’évaluation des élèves Le contrôle de l’assistance des élèves Le suivi avec les parents et le directeur d’école, etc…

Le directeur a pour tâche ; D’assurer l’organisation administrative et pédagogique de l’école

(planifier et organiser la rentrée, affecter les enseignants dans les classes, tenir les registres de l’école, etc.)

De contrôler l’école d’un point de vue pédagogique et administratif (veiller à la présence des enseignants, contrôler les progrès scolaires des élèves, analyser les causes de leur échec, etc…)

D’entretenir des relations avec les communautés, et en particulier les parents.

Les tâches des personnels des écoles

Ces tâches ne sont pas indépendantes les unes des autres. Par exemple:

Un enseignant qui contrôle bien les absences des élèves, prépare consciencieusement ses leçons et évalue régulièrement ses élèves a probablement plus de chances qu’un autre de suivre de près les progrès scolaires de ceux-ci, ou encore d’avertir les parents des difficultés de leurs enfants.

Pour cette raison, on peut sans grand risque réduire l’ensemble des tâches variées à un sous ensemble de tâches élémentaires qui a priori caractérisent assez bien le travail de l’enseignant

Tâches essentielles du personnel des écoles

Enseignant: tenir le registre d’appel préparer la leçon du jour faire une planification

bimestrielle des leçons contrôler les acquis des

élèves avoir fait des compositions

lors du dernier bimestre aider les élèves en difficulté parler des difficultés

scolaires avec le directeur.

Directeur: tenir le registre matricule faire une récapitulation mensuelle

ou bimestrielle des absences des élèves

viser les registres d’appel des élèves

faire une récapitulation des résultats des élèves (non comprises annuelles)

recenser les absences des enseignant

communiquer les absences des enseignants au Chef ZAP/CISCO

faire le suivi des leçons avec les enseignants.

Ce qu’implique une bonne gestion des processus pédagogiques

Une bonne gestion est indissociable de la réalisation de l’ensemble des tâches considérées comme élémentaires ou essentielles. Autrement dit :

Un bon enseignant est un enseignant qui réalise toutes les tâches jugées indispensables.

Un bon directeur est un directeur qui réalise toutes les tâches jugées indispensables.

Une école bien gérée est une école dans laquelle tous les personnels (enseignants et directeur) exécutent toutes les tâches qu’il leur revient d’accomplir, et qui mettent en œuvre les procédures indispensables au contrôle et au suivi de celles-ci.

Les modes de gestion actuels

Deux types de données pour illustrer les conditions dans lesquels sont gérés les processus pédagogies:

Données collectées auprès d’enseignants et de directeurs dans 300 écoles primaires, au cours d’enquêtes impromptues effectuées à différents moments de l’année scolaire (comportements moyens sur l’année).

. Analyse des outils qu’ont rempli les enseignants et les directeurs

d’écoles au cours d’une année scolaire complète 20 écoles, soient 400 outils, non remplis, partiellement ou

totalement remplis par ces deux types d’acteurs.

Par outil, on entend par exemple: les registres d’appel tenus par les enseignants les cahiers journaux et les programmations bimestrielles

des leçons les récapitulatifs des absences des enseignants tenus par

les directeurs, ou encore les relevés de notes.

Les modes de gestion actuels

Beaucoup d’aspects du processus pédagogique sont mal gérés et des activités essentielles à l’apprentissage des élèves sont mal exécutées.

Les absences des élèves (20% d’absences) sont mal contrôlées

Seulement 13 jours par mois en moyenne par les enseignants

Ces absences ne sont pas davantage contrôlées par les directeurs 10% ne s’en préoccupent jamais le tiers des registres d’appels des enseignants sont visés par

les directeurs dans 80% des cas les absences ne font pas l’objet de

discussion avec les enseignants

Les modes de gestion actuels

En ce qui concerne les pratiques pédagogiques

20% des enseignants ne préparent pas la leçon du jour

Seulement 15% des enseignants font une préparation consciencieuse de leur leçon, à l’aide d’un cahier journal et en suivant une fiche de planification hebdomadaire des leçons

La plupart du temps les enseignants sont livrés à eux-mêmes et les directeurs ne contrôlent pas leur travail

Un tiers des directeurs ne discutent jamais de la programmation des leçons avec leurs enseignants

La moitié des directeurs ne vise pas cette programmation 70% ne parafent jamais le cahier journal de leurs enseignants

Les modes de gestion actuels

En ce qui concerne l’évaluation et le suivi des résultats scolaires

Le cahier de notes de classe, lorsqu’il existe, est souvent mal rempli

25% des enseignants ne rédigent pas de bulletins individuels de notes

Les informations transmises aux parents par les enseignants sont lapidaires et les jours d’absence sont mal notifiés

Les directeurs ne sont guère impliqués dans le suivi des performances des élèves (les ¾ ne discutent pas des résultats scolaires avec les enseignants; 20% parafent les cahiers de notes et les bulletins individuels de notes)

Les modes de gestion actuels

Le contrôle des absences des enseignants

Taux d’absence (au moins un jour de la semaine): 10%

Un contrôle strict (chaque jour, et avec une récapitulation mensuel) n’est pratiqué que par 8% des directeurs

Plus de 80% des directeurs ne communiquent pas les absences à leurs supérieurs hiérarchiques

Le taux d’exécution des tâches essentielles

Taux d’exécution des tâches essentielles– Madagascar 2007.

%

Enseignants

Les enseignants ont exécuté toutes les tâches 42,4

Tous les enseignants de l’école ont exécuté toutes les tâches 23,9

Directeur

Le directeur a exécuté toutes les tâches 63,4

Directeur et enseignants

Le directeur et les enseignants ont exécuté toutes les tâches 14,6

Sources : enquêtes AGEMAD-écoles 2006-07 ; écoles témoins seulement.

Conséquences au niveau des

performances des élèves  Impact de la gestion des processus pédagogiques sur la progression

des élèves – Niveau CE ; Madagascar 2007 a

Probabilité

d’abandonner

Probabilité de redoubler (parmi ceux qui n’ont pas

abandonné)

Ecole mal gérée +16,3*** +9,1***

Sources : enquêtes AGEMAD-écoles 2006-07 et AGEMAD-post-tests 2006-07 ; écoles témoins seulement.. ***=impact significatif à 1% a/ Effets marginaux calculés au point moyen ; résultats dérivés de l’estimation de modèles logistiques qui font dépendre chaque événement des modalités de gestion de l’école.

Conséquences au niveau des performances des élèves

Impact de la gestion des processus pédagogiques sur les performances des élèves – Niveau CM1 ; Madagascar

2007

25% les

plus faibles Elèves

moyens 25% les

meilleurs Ecole mal gérée -0,18** -0,13** 0,01

Sources : enquêtes AGEMAD-écoles 2006-07 et AGEMAD-post-tests 2006-07 ; écoles témoins seulement.. **=impact significatif à 5% a/ Effets déduits de l’estimation de modèles de régression quantiles ; variable dépendante : scores centré réduit d’un élève de CM1 dans trois matières (math, français, malgache) ; variables de contrôle : sexe, âge, redoublement de la classe de CE, père alphabétisé, zone d’habitation

Le profil des acteurs à risque

Si les modalités de gestion des processus pédagogiques affectent les performances scolaires des élèves, quelles caractéristiques poussent certains acteurs à réaliser moins bien que d’autres les tâches élémentaires qu’il leur revient d’assurer et donc à compromettre les chances de progrès de leurs élèves?

Les éléments empiriques sont extraits des données de l’expérimentation AGEMAD et reposent sur le groupe des enseignants qui n’ont pas été exposés à des interventions.

Le profil des acteurs à risque Qu’est ce qui fait un bon enseignant?

Le statut, mais l’effet est faible: les fonctionnaires ont 5% de probabilité en plus d’être de bons enseignants par rapport aux contractuels.

La formation académique, avec un net avantage pour ceux qui ont au moins le baccalauréat

L’expérience est sans effet; autrement dit les bonnes habitudes ne se prennent pas avec l’âge et c’est dès l’entrée dans la carrière qu’il faut agir.

Ceux qui se consacrent entièrement à leur métier d’enseignant sont de meilleurs enseignants que les autres

Un enseignant dirigé par un bon directeur a plus de chance qu’un autre d’être lui-même un bon enseignant. Si l’on veut véritablement accroître les performances des élèves il est tout à fait crucial de doter les écoles de bons directeurs, c'est-à-dire de directeurs capables de suivre et d’encadrer le travail des enseignants et des élèves.

Le profil des acteurs à risque

Qu’est ce qui fait un bon directeur

Une école bien dirigée l’est plus souvent par un directeur qui a un statut de fonctionnaire.

Les écoles sont d’autant mieux gérées que les directeurs ont reçu une formation spécifique à la gestion.

Dans notre échantillon on estime que 15% des directeurs ont reçu une telle formation ; or d’après nos estimations, ceux-ci ont une probabilité de bien gérer leur école supérieure de 22 points de pourcentage.

En guise de conclusion On a peu l’habitude de considérer le travail des enseignants et des

directeurs lorsque l’on parle des problèmes de gestion des systèmes d’enseignement.

La nature de ce travail n’est même jamais pris en compte lorsque l’on cherche à expliquer les performances des élèves.

D’où la nécessité de dépasser les cadres d’analyse trop simples et de mettre en place des dispositifs d’informations permettant d’observer les tâches accomplies par les acteurs.

En faisant de la sorte, on peut identifier les mécanismes, les suivis ou les contrôlent susceptibles d’améliorer la gestion des processus pédagogiques et donner plus de chances de succès aux réformes.

En effet l’évidence montre que: les processus pédagogiques sont souvent mal gérés que l’on ne pourra accroître la performance des élèves sans améliorer

les contrôles et les suivis dans les écoles et dans les classes. qu’il serait important de mettre l’accent sur la formation des directeurs

à la gestion de l’école