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Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises ----- Cycle Supérieur de Gestion – Rabat.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES
RESSOURCES HUMAINES
Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion
RESUME
Par M. Mustapha LAHLALI
JURY :
Président : Hassan CHAGAR, Professeur Associé à l’ISCAE
Suffragants : Brahim KERZAZI, Professeur Associé à l’ISCAE Mustapha AMGHAR, Professeur à l’EMI Nour-dine HAJJAMI Adjoint au Directeur de l’Organisation et des Systèmes d’Information à Bank Al-Maghrib Michel BARBE, Directeur des Ressources Humaines du Cabinet KPMG
Juin 2007
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
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L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration
des Entreprises n’entend donner ni approbation ni
improbation aux opinions émises dans le cadre de ce
mémoire. Ces opinions doivent être considérées
comme propres à leurs auteurs.
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REMERCIEMENTS
Mes vifs remerciements vont, tout d’abord, à mon directeur de recherche, Monsieur Hassan CHAGAR, professeur associé à l’ISCAE, pour m’avoir motivé par son encadrement efficace et efficient. Son ouverture d’esprit, ses analyses pertinentes et ses recommandations ciblées ont contribué à rendre cette recherche agréable et enrichissante. Mes plus sincères remerciements vont également à Messieurs Abderrahmane BENJFINE et Mostafa BOUNOUAR, respectivement Directeur des Ressources Humaines et Directeur de l’Organisation et des Systèmes d’Information à Bank Al-Maghrib, pour leur disponibilité et leur soutien tout au long de la réalisation de ce travail. Mes remerciements s’adressent également aux membres du jury qui ont bien voulu accepté de juger ce travail : Messieurs Brahim KERZAZI, Mustapha AMGHAR, Nour-dine HAJJAMI et Michel BARBE. Je ne saurai oublier l’appui de Monsieur Bernard MERCIER, consultant international du cabinet Towers Perrin et Monsieur Jamal DAMAAN, Adjoint au directeur des Ressources Humaines à Bank Al-Maghrib pour leur aide fructueuse et leur soutien inconditionnel.
Enfin, je ne finirai jamais de remercier ma famille pour son soutien et ses encouragements, ainsi que tous ceux qui m’ont assistés, de près ou de loin, dans la finalisation de cette recherche.
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TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE..................................................................................................................................................5 Chapitre Premier. Présentation de Bank Al-Maghrib.....................................................................................................................8
Section 1. Présentation de Bank Al-Maghrib ........................................................................................................................8
1. Principales missions de la banque ........................................................................................................................8
2. Organisation de Bank Al-Maghrib .......................................................................................................................8
3. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib .......................................................................9
Section 2. Présentation de la Direction de l’organisation et des Systèmes d’Information ......................10
1. Rôle et attributions de la DOSI .........................................................................................................................10
2. Organisation de la DOSI ..................................................................................................................................10
Chapitre 2 : Développement du concept compétences .................................................................................................................12 Section 1. La gestion Ressources Humaines.....................................................................................................................12
1. De l’administration du personnel à la Gestion des Ressources Humaines ...........................................................12
2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines ...........................................................................................12
Section 2. La gestion des compétences .............................................................................................................................13 1. Naissance du concept Compétence....................................................................................................................13
2. Définition de la Compétence .............................................................................................................................13
3. Les différentes utilisations possibles...................................................................................................................14
4. Le référentiel des compétences ..........................................................................................................................15
5. Apport de la gestion des compétences dans la gestion des ressources Humaines ..................................15
Section 3. Benchmarking d’entreprises : expériences et témoignages.................................................................................16 1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG ...........................................................................................16
2. Retour d’expérience sur les systèmes de gestion des compétences ......................................................................17
Chapitre Premier. Développement de la démarche de la recherche ............................................................................................18 Section 1. Présentation de la démarche de recherche..........................................................................................................18
1. Périmètre de la recherche ..................................................................................................................................18
2. Etapes de réalisation..........................................................................................................................................19
Section 2. Mise en place des référentiels ............................................................................................................................19
1. Diagnostic de la gestion actuelle des compétences .............................................................................................19
2. Les fonctions de la DOSI ..................................................................................................................................20
3. Structure du Référentiel des compétences ..........................................................................................................21
4. Usages du référentiel des compétences ..............................................................................................................21
5. Listes des compétences du référentiel ................................................................................................................21
5.1. Les Compétences techniques ..........................................................................................................22
5.2. Les Compétences comportementales ..............................................................................................23
Chapitre 2. Mise en œuvre de la démarche ...................................................................................................................................24 Section 1. Mécanismes de gestion des compétences ...........................................................................................................24
1. Les niveaux de compétences..............................................................................................................................24
1.1. Les niveaux de compétences techniques ..........................................................................................24
1.2. Les niveaux de compétences comportementales ..............................................................................25
2. L’entretien d’évaluation .....................................................................................................................................26
Section 2. Plan d’action et recommandations .....................................................................................................................28
1. Plan d’action .....................................................................................................................................................28
3. Des recommandations pour une gestion des compétences réussie......................................................................28
CONCLUSION GENERALE.....................................................................................................................................................30 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................................................................32
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INTRODUCTION GENERALE
De nos jours, la gestion des compétences est devenue un des maîtres
mots du discours des DRH. La GRH fondée sur une logique de postes est battue en
brèche et souvent remplacée par des modes de gestion faisant appel à la notion de
compétence. Ainsi, la gestion des compétences se présente aujourd’hui comme une
nouvelle approche de la gestion des ressources humaines qui dépasse la gestion par
poste de travail s’inscrivant dans une dynamique évolutive de recherche et de mise
en relation des emplois et des hommes qui met l’accent sur les hommes.
Le concept de compétence s’est imposé dans la littérature managériale ces
dernières années. Et pas seulement dans la littérature : des entreprises de plus en
plus nombreuses élaborent des référentiels de compétences, qui concernent le
plus souvent leurs cadres, quelques fois également les membres de leur personnel
hautement qualifié.
Intérêt du lieu de la recherche
Actuellement, Bank Al-Maghrib est appelé à répondre à des enjeux
majeurs découlant des perspectives d’ouverture de l’économie sur l’extérieur, des
mutations profondes que connaît la sphère financière ainsi que des nouvelles
responsabilités que lui confèrent désormais ses nouveaux statuts. Au demeurant, la
Banque se doit, dans l’accomplissement de ses missions, d’optimiser sa gestion
des ressources humaines en maîtrisant les coûts et les risques.
Problématique
Face aux nouveaux besoins de Bank Al-Maghrib relatifs à la demande
croissante de flexibilité et de réactivité, l’organisation du travail fondée sur la pure
logique taylorienne par postes « stabilisés » semble aujourd’hui largement dépassée.
L’environnement de la Banque se caractérise actuellement par des missions élargies
et des métiers diversifiés, un besoin croissant d’expertise, des managers de proximité
à impliquer davantage et une exigence d’innovation et d’exemplarité vers l’extérieur.
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Objectifs de la recherche
Nous tenterons de démonter à travers notre recherche que la gestion des
compétences constitue un outil qui permettra à Bank Al-Maghrib de mieux
connaître ses métiers afin de pouvoir développer le professionnalisme, la
flexibilité et la polyvalence de ses employés et, par la même, ajuster en permanence
les ressources humaines aux besoins de l’établissement.
Démarche méthodologique
Dans une première partie, nous esquisserons le rôle de la gestion des
compétences en tant qu’outil impératif pour le management des ressources
humaines. Bank Al-Maghrib en tant que client de la recherche sera également
présentée. La deuxième partie sera consacrée à une présentation du scénario de mise
en œuvre de la démarche au sein de la DOSI. Nous illustrerons ainsi le
développement de la démarche et de sa mise en œuvre, à travers une présentation
des outils d’investigation et des acteurs concernés. Nous listerons également dans
cette partie un certain nombre de recommandations pour réussir la démarche.
Il convient de signaler que notre travail de recherche se focalisera sur les
compétences « systèmes d’informations » de la Banque. La Direction de
l’Organisation et des Systèmes d’Information (DOSI) a été ainsi considérée comme
une entité pilote. Le choix est motivé par les raisons suivantes et non des moindres :
Le rôle prépondérant que jouent les systèmes d’information dans le métier
bancaire, en général, et celui de Bank Al-Maghrib, en particulier ;
La nécessité d’adaptabilité en permanence des compétences « système
d’information » puisqu’elles concernent un domaine en perpétuel changement ;
La taille assez importante des cadres et agents de la direction (plus 100 cadres et
agents dont une part importante d’ingénieurs) ;
La représentativité des agents puisque plusieurs catégories y sont représentés ;
La facilité d’identification et de description des compétences liées au domaine
de l’organisation et des systèmes d’information ;
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Enfin, il convient de noter que le travail qui sera réalisé au sein de la DOSI
pourrait être facilement transférable vers les autres directions de la Banque dans la
perspective de généraliser la gestion des compétences au sein de l’Institut
d’Emission. Le schéma suivant présente le séquencement de la démarche qui sera
adoptée pour ce travail :
Figure 1 : Démarche générale de réalisation du travail de recherche
Etude bibliographique sur le concept
Analyse des concepts managériaux du métier et du domaine de la recherche
Repérages : Benchmarks susceptibles d’inspirer le travail de recherche
Développement de la démarche de recherche
Mise en oeuvre
Formulation des recommandations
Conclusion et synthèse générale
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PREMIERE PARTIE
Chapitre Premier. Présentation de Bank Al-Maghrib
Section 1. Présentation de Bank Al-Maghrib
1. Principales missions de la banque Les principales missions de Bank Al-Maghrib se résument comme suit :
Exercer le privilège d'émission ;
Veiller à la stabilité de la monnaie et à sa convertibilité ;
Développer le marché monétaire en relation avec la stabilité de la monnaie et
assurer sa régulation ;
Gérer les réserves publiques de change ;
S'assurer du bon fonctionnement du système bancaire ;
Assurer le rôle de banquier et d'agent financier du Trésor ;
Etablir les statistiques sur la monnaie et le crédit.
2. Organisation de Bank Al-Maghrib
Le 21 octobre 2004, Bank Al Maghrib a adopté une nouvelle organisation
formée de 13 directions et départements autonomes. L’organigramme1 de la Banque
se présente comme suit :
1 Des réajustements organisationnels ont été opérés en 2007.
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Figure 2 : Organigramme de Bank Al-Maghrib
La banque dispose également de 20 sièges et succursales réparties à travers
tout le royaume.
3. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib
La gestion des ressources humaines au sein de Bank Al-Maghrib se
caractérise par le fait qu’elle soit basée sur une gestion par cadre et grade et une
dominance du poids de l’administratif. Il s’agit d’un système statutaire dont la
dernière refonte remonte à 19952, assurant une stabilité et une linéarité dans les
progressions et les avancements et qui prime le collectif et l’égalité au dépend de
l’équité et de l’individualisation.
2 Un nouveau schéma directeur des ressources humaines est en stade de conception et son déploiement d’une manière progressive est prévu à partir du début de l’année 2008.
DIRECTION DES OPERATIONS MONETAIRES ET DES CHANGES
DIRECTION DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIONALES
DIRECTION DE LA SUPERVISION BANCAIRE
DIRECTION DU RESEAU ET DES RELATIONS AVEC LES ENTREPRISES
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES, DE LA FORMATION ET DES AFFAIRES SOCIALES
DIRECTION DE L'ORGANISATION ET DES SYSTEMES D'INFORMATION
DIRECTION DE DAR AS-SIKKAH
DIRECTION DE L'AUDIT ET DE LA PREVENTION DES RISQUES
DIRECTION FINANCIERE
DIRECTION DE LA LOGISTIQUE
DEPARTEMENT DES AFFAIRES JURIDIQUES
DEPARTEMENT DU MUSEE DE LA MONNAIE
DEPARTEMENT DE LA COMMUNICATION
GOUVERNEMENT DE LA BANQUE
DIRECTION GENERALE CELLULE DE RECHERCHE
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Section 2. Présentation de la Direction de l’organisation et des Systèmes d’Information
1. Rôle et attributions de la DOSI
La Direction de l'Organisation et des Systèmes d'Information (DOSI) est
placée sous l'autorité directe du Gouvernement de la Banque. Cette Direction reçoit
compétence générale 3 pour toutes les questions relatives à l'organisation, aux
méthodes et qualité, aux systèmes d'information, aux études et développements de
projets informatiques ainsi qu'à la gestion, la maintenance et l'administration des
infrastructures informatiques et de télécommunications. Dans ce cadre, elle a
notamment pour missions de :
élaborer la stratégie informatique de la Banque ;
établir le Schéma Directeur Informatique, veiller à sa mise en œuvre et à son
actualisation ;
assurer la maîtrise d'œuvre des projets informatiques ;
sécuriser les systèmes informatiques et de télécommunications ;
acquérir les logiciels et les équipements informatiques et de
télécommunications ainsi que les progiciels métiers ;
élaborer les normes en matière d'organisation ;
proposer des solutions d'organisation des activités de la Banque ;
assurer la mise en œuvre et le maintien du Système de Management de la
Qualité ainsi que la mise en place d'une dynamique d'amélioration continue au
sein de la Banque.
2. Organisation de la DOSI
La Direction de l'Organisation et des Systèmes d'Information comprend 3
départements et deux services rattachés directement à la Direction et qui se
présentent comme suit :
3 Extrait de la lettre circulaire N°73/G/2007 du 14 février 2007.
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Le Département Organisation ;
Le Département Etudes et Développements ;
Le Département Infrastructures et Production ;
Le Service Affaires Administratives et Help Desk ;
Le Service Contrôle Interne.
Le schéma suivant présente l’organigramme4 actuel de la DOSI :
Figure 3 : Organigramme de la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information
4 Il s’agit de l’organigramme adopté suite à la nouvelle organisation de la Banque adoptée en février 2007.
DIRECTEUR
DEPARTEMENT ORGANISATION
DEPARTEMENT ETUDES ET DEVELOPPEMENTS
ADJOINTS AU DIRECTEUR
SERVICE AFFAIRES ADMINISTRATIVES ET HELP DESK
SERVICE ORGANISATION
GENERALE
SERVICE QUALITE
DEPARTEMENT INFRASTRUCTURES ET
PRODUCTION
SERVICE DES DOMAINES DE LA SUPERVISION BANCAIRE, DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIONALES
SERVICE DES DOMAINES DE LA FIDUCIAIRE ET DE LA PRESENCE DE
SERVICE DES DOMAINES DES OPERATIONS MONETAIRES ET DE
CHANGE
SERVICE DES DOMAINES SUPPORTS
SERVICE INGENIERIE
SERVICE GESTION DU PARC INFORMATIQUE
ET TELEPHONIQUE
SERVICE PRODUCTION INFORMATIQUE
SERVICE INTEGRATION TECHNIQUE
SERVICE CONTROLE INTERNE
SERVICE METHODES
SERVICE URBANISATI
ON ET INTEGRATION
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Chapitre 2 : Développement du concept compétences
Section 1. La gestion Ressources Humaines
1. De l’administration du personnel à la Gestion des Ressources Humaines Depuis sa création, la fonction Gestion du Personnel a été toujours
caractérisée par un traitement bureaucratique de premier plan, un caractère
administratif fort et un caractère subordonné aux autres fonctions de l’Entreprise.
C’est le passage progressif de la notion de productivité à la notion de
compétitivité qui a permis de translater la problématique des ressources humaines
du registre de l’organisation du travail au registre de la stratégie d’entreprise. De nos jours, la Gestion des Ressources Humaines met en évidence le rôle
capital de la fonction personnel au sein des systèmes de gestion des organisations et
apporte une plus grande attention aux modes de recrutement et de sélection, au
perfectionnement, au développement de la carrière, à la gestion des
compétences,…etc pour pouvoir atteindre l’adéquation des moyens humains aux
missions de l’appareil administratif.
2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines
La gestion des ressources humaines est à la fois un domaine de
connaissance et un domaine d’action. Elle constitue aussi à la fois une politique
affichée et des décisions concrètes. En effet, les politiques annoncées ne se
retrouvent pas toujours dans les décisions prises.
A titre d’illustration, une politique salariale peut prôner la différenciation
selon les performances individuelles et l’analyse des évolutions réelles des salaires
montre que c’est l’ancienneté qui s’applique (le seul critère ou, du moins, le critère
majeur qui est pris en compte). Il s’agit en fait de s’entraîner à repérer ces décalages
et à les interpréter.
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Section 2. La gestion des compétences
1. Naissance du concept Compétence
Il n’est guère évident de dater précisément la naissance d’un courant de
pensée. En général, on admet que c’est durant les années 705, dans le contexte
américain, et plus tard en Europe, que la notion de compétence a vu le jour dans le
cadre de la concurrence accrue générée par la globalisation. A cette époque, les
organisations américaines et européennes ont été confrontées à une concurrence
accrue et ont tenté de trouver d’autres méthodes pour conserver ou renforcer leur
avantage compétitif. Elles ont accordé une importance plus grande à la ressource
que constitue « l’humain ». Elles ont ainsi recherché des méthodes de travail plus
flexibles et se sont intéressées de plus près aux compétences des individus
considérées comme des facteurs clés de réussite.
2. Définition de la Compétence
Une compétence est une caractéristique sous-jacente de la personne,
pouvant être une motivation, un trait de caractère, une capacité, un aspect de son
image ou de son rôle social ou de ses connaissances qu’elle utilise. On considère
ainsi comme compétence, toute caractéristique permettant d’obtenir un succès dans
le travail ou dans une situation. Cette définition permet de prendre en compte les
attitudes, les motivations, les traits de personnalité et les constructions comme
l’intelligence rationnelle, l’intelligence émotionnelle,…etc.
La compétence qui inclut connaissances, habiletés et attitudes peut
être définie comme l’aptitude de l’employé à travailler efficacement en tant que
membre d’un groupe et à insuffler un esprit de coopération au sein d’une équipe.
Aussi, les compétences sont-t-elles ancrées sur des comportements observables
dans l’exercice d’un métier ou d’un emploi, et se traduisent par des comportements
qui contribuent au succès professionnel dans l’emploi occupé dans l’organisation. 5 « Management des compétences : Evaluation, développement et gestion » (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004.
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3. Les différentes utilisations possibles
La gestion des compétences peut être une locomotive pour le
développement de plusieurs autres concepts et fonctions de gestion des ressources
humaines. Ci-après, une liste non exhaustive des différentes utilisations possibles de
la notion des compétences :
Gestion prévisionnelle des emplois ;
Guides d’entretiens de recrutement ;
Détermination des besoins de développement à l'entrée ;
Entretiens annuels ;
Lien entre compétences et objectifs ;
Définition des comportements et caractéristiques (Comment) nécessaires à
l'atteinte des résultats (Quoi) ;
Reconnaissance et augmentations individuelles fondées sur le développement
des compétences ;
Communication des opportunités de carrière ;
Evaluation des compétences ;
Développement des compétences ;
Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI
(Retour sur investissement) ;
Développement des compétences de Management ;
Préparation des futurs leaders (Plans Individuels de Développement) ;
Planification des besoins futurs.
Le schéma suivant récapitule les différents scénarii possibles pour
l’utilisation de la notion des compétences :
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Figure 4 : Scénarii d’utilisation de la notion des compétences
4. Le référentiel des compétences Un référentiel des compétences présente la liste des compétences requises
dans l’exercice d’un emploi donné. Il vise, sur la base de la définition d’une fonction,
à préciser la nature des compétences qui lui sont associés. Ainsi, le référentiel
découle directement de la description et de l’analyse de l’emploi. Il regroupe un
ensemble de compétences requises dans une organisation à un moment et dans un
contexte donné pour satisfaire les emplois ou les postes mis en place au sein de
l’organisation. Le référentiel des compétences constitue, donc, un outil primordial de
pilotage de la démarche de la gestion des compétences.
5. Apport de la gestion des compétences dans la gestion des ressources Humaines L’une des questions essentielles à laquelle doit s’attacher celui qui entend
s’occuper de la gestion des ressources humaines est de définir quelles sont les
variables susceptibles de décrire les femmes et les hommes qui sont ou seront les
collaborateurs de l’organisation. Ces variables doivent être suffisamment stables
• Guides d’entretiens de recrutement
• Détermination des besoins de développement à l'entrée
• Entretiens annuels
• Lien entre compétences et objectifs
• Définition des comportements et caractéristiques (Comment) nécessaires à l'atteinte des résultats (Quoi)
GPE
Recrutement / Intégration
EA
RémunérationGestion
des carrières
Formation
Plans de succession
Développement du Management
• Reconnaissance et augmentations individuelles fondées sur le développement des compétences.
• Evaluation des compétences
• Développement des compétences
• Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI
• Gestion prévisionnelle des emplois
• Compétences de Management
• Préparation des futurs leaders (Plans Individuels de Développement)
• Planification des besoins futurs
COMPÉTENCES
• Communication des opportunités de carrière
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pour pouvoir servir de base à des évaluations et des pronostics, mais elles doivent
aussi permettre de traduire les évolutions individuelles pour pouvoir servir de
référence dans des évaluations successives constituant ainsi un outil important et
efficace dans les processus de formation et de développement personnel6.
Section 3. Benchmarking d’entreprises : expériences et témoignages
1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG
Depuis 1999, une nouvelle culture d’entreprise a été impulsée au sein du
groupe de la Caisse de Dépôt et de gestion (CDG) et ce, grâce à la modernisation de
la gestion des ressources humaines7, avec pour mots d’ordre : professionnalisme,
performance et transparence. Le nouveau système qui a été dénommé valorisation
du capital humain (VCH) a été mis en place afin de fournir au groupe CDG des
outils puissants et complémentaires pour gérer son capital humain, sur la base du
mérite et de la performance. Il a été mené afin de :
Passer d’une logique de « statut » à une logique de « compétence » ;
Récompenser les résultats plus que l’ancienneté ;
Passer de la notation à l’évaluation des performances ;
Homogénéiser les outils RH au niveau du groupe CDG ;
Mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Le référentiel des compétences qui a été mis en place, définit les
compétences clés nécessaires à chaque salarié du groupe CDG. Il se décompose
ainsi en 6 compétences générales (qui regroupent les compétences liées à la
culture générale et au savoir faire technique) et 6 compétences comportementales
(qui font références aux compétences ayant traits aux attitudes et au savoir être).
Chaque compétence a été décrite par une définition générale et déclinée en 6
niveaux. Une définition et des exemples sont donnés pour chaque niveau.
6 « Management des compétences : Evaluation, développement et gestion » (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004. 7 D’après le rapport de synthèse des travaux du forum national organisé par l’Institut Supérieur de l’Administration sous le thème : GRH – développement humain dans l’administration) 24-25 novembre 2005.
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2. Retour d’expérience sur les systèmes de gestion des compétences
Après une dizaine d’années de tâtonnements et d’expériences, les pratiques
observées dans la mise en œuvre des systèmes de gestion des compétences, telles
que synthétisées par Christine Arthaud8, conduisent aux remarques suivantes :
un gros travail de clarification a été effectué sur la notion de compétence :
s’agit-il de compétence prouvée, de compétence mise en œuvre ou de
potentiel ? Ceci étant, la description et la nomenclature des compétences peut,
si elle est trop lourde, susciter un rejet de la part des managers.
le préalable de la généralisation des entretiens d’évaluation est incontournable
pour la généralisation d’un système de gestion des compétences.
la gestion des compétences est très utilisée pour la mise au point des plans de
formation individuels ;
la gestion des compétences est encore, majoritairement, dissociée de la
gestion de la rémunération ;
le recrutement s’appuie systématiquement sur ce type de système, au travers
des descriptions de fonction ;
les entretiens annuels restent les seuls instruments d’évaluation des
compétences dans bien des cas ;
la politique de mobilité s’appuie dans de nombreuses entreprises sur les
évaluations individuelles, voire sur les potentiels pour une catégorie des
employés (hauts potentiels).
enfin, les systèmes d’évaluation annuelle et de gestion des compétences
échouent s’ils ne sont pas sous-tendus par un SIRH performant et flexible.
8Directrice associée, partenaire de RHR International (synthèse publiée sur le site www.guideinformatique.com)
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DEUXIEME PARTIE
Chapitre Premier. Développement de la démarche de la recherche
Section 1. Présentation de la démarche de recherche
1. Périmètre de la recherche
La démarche de recherche consiste à se focaliser sur le concept de gestion
des compétences au niveau de la Direction de l’Organisation et des Systèmes
d’Information (DOSI). Le choix de la DOSI, comme entité pilote (avant de pouvoir
généraliser le concept à toutes les autres entités de la Banque), étant motivé par les
raisons suivantes :
Le rôle prépondérant que jouent les systèmes d’information dans le métier
bancaire, d’une manière générale, et celui de Bank Al-Maghrib en particulier ;
Le système d’information de la Banque devient stratégique quand, outre sa
contribution à l’efficacité des processus, il participe à la transformation de
l’Etablissement et lui permet de s’adapter en permanence et de créer de nouveaux
services et de nouvelles valeurs ajoutées ;
la taille assez importante de l’effectif des cadres et agents de la direction;
la représentativité des agents puisque plusieurs catégories de personnel y sont
représentés;
la facilité d’identification et de description des compétences liées au domaine de
l’organisation et des systèmes d’information vu leur nature et leur spécificité ;
L'importance des projets et des prestations que la DOSI est sensée honorer que
ça soit dans la maîtrise d’œuvre ou en tant qu’assistant à la maîtrise d’ouvrage;
L'importance des attentes et services à fournir à toutes les entités de la
Banque (nous ne manquerons pas de signaler à ce sujet qu’un schéma directeur
informatique a été déjà établi et il est actuellement en stade de mise en œuvre).
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2. Etapes de réalisation
La mise en place d’une telle démarche suppose des préalables nécessaires à
l’implémentation et à l’exploitation du concept. Il s’agit en particulier de la
description claire des fonctions présentes au sein de la DOSI, puisque les
compétences seront d’abord affectées aux différentes fonctions avant de pouvoir les
confronter aux compétences réelles détenues par les agents occupant lesdites
fonctions. Nous présentons, ci-après, les différentes étapes qui seront abordées dans
la mise en œuvre de la démarche :
Présentation de la liste des fonctions de la DOSI.;
Présentation de la structure du référentiel des compétences ;
Présentation des différents usages du référentiel des compétences ;
Présentation des listes des compétences du référentiel : compétences techniques
et compétences comportementales. ;
Présentation des règles de gestion relatives à l’évaluation des compétences. On
fera allusion à ce niveau tout spécialement à l’entretien d’évaluation annuel.
Section 2. Mise en place des référentiels
1. Diagnostic de la gestion actuelle des compétences
Dans le stade actuel, la Gestion des Ressources Humaines au sein de Bank
Al-Maghrib ne se base pas sur des outils « modernes » de gestion RH. Le système de
GRH9 actuel se limite à la gestion des carrières sans chercher à stimuler et à
mettre en valeur la performance et la compétence du personnel, ni à améliorer le
haut potentiel ni à le faire émerger. L’absence d’une vraie fonction de gestion des
compétences a pour conséquence directe que le système soit confronté à de
multiples difficultés liées notamment :
9 Un nouveau schéma directeur des RH est en stade d’étude au sein de la Banque et propose de mettre en place un certain nombre d’outils modernes de gestion RH, dont la gestion par fonction au lieu la gestion par grade utilisée actuellement, la détection et la gestion du haut potentiel, l’amélioration de la performance, le réaménagement du système de rémunération, …etc. Les premiers déploiements sont prévus à partir de l’année 2008.
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Aux pénuries sur le marché de l’emploi des compétences jugées « rares » ;
Aux compétences qui se raréfient ;
A la difficulté de fidélisation du personnel de la Banque ;
Aux Difficultés d’intégrer la compétence à l’expression de besoins en ressources ;
A l’impossibilité d’évaluer les compétences détenues ;
A la difficulté voire l’impossibilité de définir des plans de formation adéquats ;
A l’impossibilité de définir en quoi la rémunération fixe versée l’est au titre des
compétences réellement mises en œuvre.
Malgré les difficultés citées plus haut et la volonté affichée par le
management, les pratiques observées sur le terrain se traduisent rarement (ou ne se
traduisent pas du tout) par la prise en compte de la gestion des emplois et
particulièrement des compétences à un niveau stratégique, encore moins au niveau
opérationnel.
2. Les fonctions de la DOSI L’étude des fonctions existantes au sein de la Direction de l’Organisation
et des Systèmes d’Information de Bank Al-Maghrib fait ressortir 46 fonctions qui
couvrent l’ensemble des prestations assurées10 par la Direction. Lesdites fonctions
peuvent être réparties en quatre domaines :
Les Fonctions relatives au métier des études et des développements (12
fonctions);
Les Fonctions relatives au métier de gestion des infrastructures et de
production (21 fonctions);
Les Fonctions relatives au métier de l’organisation (8 fonctions) ;
Les Fonctions relatives au métier de contrôle interne (2 fonctions) ;
Les Fonctions relatives au métier de gestion administrative et de help desk
(3 fonctions).
10 A la date de réalisation de la recherche (1er semestre 2007).
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21
3. Structure du Référentiel des compétences
Pour une meilleure compréhension du concept et un meilleur repérage, le
référentiel des compétences que nous proposons dans notre présente recherche est
structuré, et ceci pour chaque compétence, en quatre rubriques décrites à travers un
titre, une définition, des indicateurs observables et des niveaux hiérarchisés.
4. Usages du référentiel des compétences
Le référentiel des compétences constitue une source d’informations au
quotidien comme à moyen et long terme. Il permet en effet de répondre à plusieurs
questions qui constituent des outils de gestion pour les gestionnaires des ressources
humaines :
Quelles sont les compétences communes et différentes entre deux fonctions ?
Les transformations de la fonction impliquent-elles de maîtriser d’autres
compétences ?
L’agent a-t-il les compétences requises de sa fonction ?
L’agent a-t-il les compétences requises dans son prochain emploi ?
5. Listes des compétences du référentiel
Pour ne pas définir une liste trop lourde et qui sera pesante lors de
l’utilisation qu’on va en faire la suite, nous nous focaliserons dans notre recensement
sur les compétences dont l’absence entraînerait l’échec et la présence entraîne une
performance élevée. Ce travail a été élaboré suite à des entretiens qui ont été menés
avec l’ensemble des responsables11 de la direction. D’abord, nous avons dressé une
liste exhaustive des compétences potentielles dans le métier de l’organisation et des
systèmes d’information. Ensuite, ladite liste a été revue avec chacun des
responsables d’une manière individuelle
11 Responsables de services, de départements et de la Direction.
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22
5.1. Les Compétences techniques
Dans le domaine de l’organisation et des systèmes d’information, objet de
notre thème de recherche, nous avons fait ressortir les familles de compétences
techniques suivantes :
1. Bureautique ;
2. Architecture des SI ;
3. Développement et logiciels ;
4. Maintenance des SI ;
5. Réseaux et Telecoms ;
6. Gestion de bases de données ;
7. Production et exploitation informatique ;
8. Sécurité informatique ;
9. Documentation et archivage ;
10. Assurance qualité ;
11. Techniques d’organisation ;
12. Conception de processus et procédures
13. Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la
présence de place ;
14. Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations
Internationales ;
15. Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change ;
16. Métiers relevant des domaines des Métiers Supports (Ressources humaines,
logistique, finance, communication, juridique,…)
Il convient de noter que les 12 premières compétences constituent des
compétences techniques propres au métier de la DOSI (compétences
techniques pures), tandis que les quatre dernières forment des compétences
métiers qui sont liées aux services de la Banque. Nous avons ainsi fait le choix
de regrouper les compétences métiers par domaine d’activité et ce, selon le
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23
découpage qui a été fait pour l’organisation du Département des Etudes et des
Développements. Cette agrégation nous permettra, ainsi, de nous retrouver avec un
nombre raisonnable de compétences à gérer au niveau de la DOSI.
5.2. Les Compétences comportementales
Les compétences comportementales sont critiques pour obtenir une
performance supérieure dans un poste et ce, au-delà des compétences techniques. Il
s’agit de l’attitude personnelle et des savoir être indispensables à la mise en œuvre
des savoir et savoir-faire, requis par une fonction et/ou détenus par une personne.
Ces comportements se basent sur des prédispositions personnelles et peuvent être
renforcés par la formation ou l’expérience professionnelle. Dans ce qui suit, nous
présenterons les grandes familles des compétences comportementales proposées
pour la DOSI et qui regroupent des compétences d’ordre managériale (de 1 à 8)
ainsi que des compétences liées au développement personnel (de 9 à 12) :
1. Délégation / contrôle ;
2. Conduite d’équipe ;
3. Compréhension des autres ;
4. Développement des autres ;
5. Adaptation ;
6. Conviction / adhésion ;
7. Prise de décisions ;
8. Déclinaison des enjeux et de la stratégie ;
9. Fiabilité / rigueur ;
10. Ethique et intégrité ;
11. Anticipation ;
12. Réactivité.
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24
Chapitre 2. Mise en œuvre de la démarche
Section 1. Mécanismes de gestion des compétences
1. Les niveaux de compétences
1.1. Les niveaux de compétences techniques
Les compétences techniques seront décrites en cinq niveaux
correspondant à des degrés allant du plus élémentaire à celui de la maîtrise et de
l’excellence. Nous tacherons de présenter des niveaux assez génériques facilement
exploitables et généralisables à toutes les compétences techniques de la DOSI.
Niveau 1 :
La fonction requiert d’être familiarisé avec le vocabulaire spécifique, les
éléments matériels simples, les procédures et pratiques courantes, les
intervenants usuels dans ce contexte.
Niveau 2 :
Mettre en œuvre des techniques, pratiques, méthodes ou outils, faire des
contrôles courants par l’application de procédures préétablies et stabilisées.
Alerter dès la constatation d’un dysfonctionnement grave.
Niveau 3 :
Analyser une situation courante, réaliser un diagnostic, choisir une solution
et résoudre un problème ;
Niveau 4 :
Maîtriser les fondements théoriques du domaine permettant de réaliser des
études, des diagnostics ou des prévisions à partir de modèles existants,
établir des cahiers des charges et des procédures adéquats.
Niveau 5 :
Détenir un ensemble de connaissances dont le degré d’approfondissement
et d’exploration, la variété de perception et le niveau élevé de maîtrise de
pertinence permettent de créer de nouveaux concepts.
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25
1.2. Les niveaux de compétences comportementales
Nous présentons ici, comme nous l’avons cité plus haut, les niveaux de
maîtrise pour la compétence «Délégation/contrôle» et «Conduite d’équipe». Le
même schéma peut être utilisé pour les compétences comportementales restantes.
Dans ce cas également les compétences comportementales seront décrites en cinq
niveaux correspondant à des degrés allant du plus élémentaire à celui de la parfaite
maîtrise.
a. La compétence « Délégation / contrôle »
Niveau 1
Confie des tâches à ses collaborateurs immédiats.
Niveau 2
Démontre un réel souci pédagogique et explique en détail le « pourquoi » et
le « comment faire » et s’assure que le délégataire a compris.
Niveau 3
S’attache à identifier de manière rationnelle, dans son périmètre, les activités
qu’il peut confier à des collaborateurs dans un souci d’optimisation ;
Niveau 4
Délègue temporairement une partie de sa mission afin de pouvoir assurer
des responsabilités supplémentaires qui lui sont confiées ;
Niveau 5
Délègue pleinement une partie de sa mission en donnant le cas échéant aux
personnes concernées la possibilité d'accomplir les responsabilités confiées à
leur manière ;
b. La compétence « Conduite d’équipe »
Niveau 1
Développe un climat de confiance au sein de son (ses) équipe(s) ;
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26
Niveau 2
Sait obtenir l’adhésion de son (ses) équipe(s) ;
Niveau 3
Utilise avec discernement les occasions pour montrer l’exemple en terme de
comportements attendus ;
Niveau 4
A le souci de créer une réelle dynamique autour de la vision stratégique de
l’institution ou des projets qui impliquent des changement ;
Niveau 5
Définit et partage une vision mobilisatrice pour l’institution et ses
différentes composantes ;
2. L’entretien d’évaluation L’entretien d’évaluation (qui peut être organisé soit semestriellement ou
annuellement) devrait être conduit par le responsable hiérarchique directe (de niveau
n + 1). Ce type d’entretien est explicitement un outil de réassurance qui permet
d’évaluer le niveau réel d’implication du collaborateur, d’enregistrer ses attentes et
d’en discuter autour des objectifs de la Banque, enfin d’envisager éventuellement
une ou plusieurs sessions de formations qui vont permettre de développer les
compétences individuelles.
Les réponses à ces questions serviront de support à un échange (qui
devrait pour le moins être transparent et fructueux) au cours duquel les responsables
hiérarchiques de niveau (n+1) s’efforcent de jouer les facilitateurs en émettant
explications et conseils nécessaires et adéquats.
Par ailleurs, la synthèse des réponses pourrait être stockée sur un
document électronique (facile à exploiter) qui autorisera un suivi individualisé et
agrégé des compétences que ça soit par les managers de la DOSI ou ceux relevant de
la Direction des Ressources Humaines.
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27
L’entretien d’évaluation pourrait par la suite être sanctionnée par une note
synthétique (qui servira éventuellement de base pour le calcul d’une rémunération
variable ou une prime individuelle par exemple) qui se distribuera en quatre niveaux
et qui permettra une rétribution différenciée selon que :
- les résultats soient exceptionnels et au-delà des engagements pris ;
- tous les engagements aient été respectés ;
- certains engagements n’aient pas été respectés ;
- résultats soient insuffisants ou inférieurs aux engagements pris.
Enfin, il convient de noter que les écarts identifiés lors des entretiens
d’évaluation permettront également au management de la DOSI de ce décider sur les
politiques à adopter en matière de recrutement, de mobilité interne ou de recours
aux ressources externes et ce, selon les niveaux de déficit constatés et la nature des
activités et fonctions concernées.
Figure 5 : synthèse des actions à entreprendre selon les niveaux de déficit en compétences
A conserver en interne
Recours à la sous-traitance facilité
•• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé •• PPllaann ddee rreeccrruutteemmeennttss eett
mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee DDOOSSII vveerrss cceess aaccttiivviittééss
Appel à la sous-traitance facilité
Complémentarité ad hoc interne/externe
Déficit de compétences faible
Déficit de compétences fort
•• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé ppoouurr ffaacciilliitteerr llaa mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee
•• PPaass ddee rreeccrruutteemmeennttss •• RReennffoorrcceemmeenntt dduu rreeccoouurrss àà ll’’eexxtteerrnnee
Pour les activités de cette zone Pour les activités de cette zone
•• RReeccrruutteemmeennttss cciibbllééss ssuurr ddeess ppoosstteess ddee mmaannaaggeemmeenntt
Pour les activités de cette zone
•• PPaass ddee rreeccrruutteemmeenntt •• RReennffoorrcceemmeenntt dduu rreeccoouurrss àà ll’’eexxtteerrnnee •• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé ppoouurr
ffaacciilliitteerr llaa mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee
Pour les activités de cette zone
A conserver en interne
Déficit de compétences moyen
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Section 2. Plan d’action et recommandations
1. Plan d’action
Le plan d’action que nous proposons pour la mise en œuvre de la
démarche et sa généralisation à l’ensemble des entités de la Banque comporte cinq
grandes étapes qui sont :
Description des fonctions
Repérage des compétences requises
Evaluation des compétences détenues
Qualification des écarts à combler
Préparation des plans de formation
Figure 6 : Plan d’action pour la mise en œuvre de la démarche de gestion des compétences
3. Des recommandations pour une gestion des compétences réussie La finalité d’une gestion des compétences n’est pas seulement de
contribuer aux exigences de compétitivité12 de l’établissement, elle est également et
surtout de favoriser l’employabilité13 de ses employés (avec tout ce que ceci pourrait
apporter comme avantage pour l’organisation et pour l’individu lui-même), c'est-à-
dire la capacité à faire face aux évolutions des emplois et à l’éventualité d’un
changement d’emploi.
12 Même si Bank Al-Maghrib, vu son statut, ne se trouve pas dans un environnement compétitif, néanmoins, son image de marque reste prépondérante non seulement pour la Banque elle-même mais pour tout le système financier et bancaire marocain. Une exigence d’innovation et d’exemplarité vers l’extérieur s’avère ainsi nécessaire.
13 « Ingénierie et évaluation des compétences (Troisième édition) » (Guy Le Boterf) Editions d’Organisation 1998, 1999, 2001.
DDEESSCCRRIIPPTTIIOONN DDEESS FFOONNCCTTIIOONNSS
RREEPPEERRAAGGEE DDEESS
CCOOMMPPEETTEENNCCEESS RREEQQUUIISSEESS
EEVVAALLUUAATTIIOONN DDEESS
CCOOMMPPEETTEENNCCEESS DDEETTEENNUUEESS
QQUUAALLIIFFIICCAATTIIOONN DDEESS EECCAARRTTSS AA CCOOMMBBLLEERR
PPRREEPPAARRAATTIIOONN DDEESS PPLLAANNSS DDEE
FFOORRMMAATTIIOONN
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29
Pour favoriser cette employabilité ou cette mobilité interne, et par delà
réussir la mise en place de la démarche de gestion des compétences, nous
citerons, ci-après, quelques recommandations qui, à notre avis constitueront des
facteurs clés de succès et qui doivent être prévus dans le processus de gestion des
compétences :
Clarifier, au préalable, les motivations et les objectifs de la Banque dans la
mise en place d’une telle démarche.
Prendre le temps d’un diagnostic préalable.
Facilité aux employés la consultation des référentiels des compétences.
Organiser autour de ses référentiels, un dispositif de réflexion et de dialogue
Mettre en place un dispositif non seulement d’évaluation continue de
l’apprentissage de compétences mais également de validation collégiale
Etablir, éventuellement, une correspondance entre les compétences validées
dans l’entreprise et les systèmes externes de certification.
Réunir les conditions nécessaires pour faciliter la responsabilisation des
employés sur l’élaboration, la réalisation et l’évaluation de leurs projets
individualisés de développement des compétences.
Organiser les situations de travail et la mobilité interne comme des
opportunités d’entretien et de développement des compétences.
Mettre en place et utiliser le système de gestion des compétences avec un
sérieux professionnel qui doit aller de pair avec une méthode de qualité.
Mener des actions consistantes de conduite de changement.
Enfin, il faut surtout rechercher la simplicité et anticiper en prenant à temps
les décisions adéquates pour préparer le moyen terme.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
30
CONCLUSION GENERALE
La gestion des compétences au sein de la Banque sera bénéfique à plus
d’un titre. Elle permettra, sans nul doute, de fournir au management des indicateurs
leur permettant de décliner et d’aligner la stratégie de l’institution en objectifs
opérationnels atteignables. En effet l’implémentation de la démarche permettra de :
Contribuer à la mise en place d’un système de formation adéquat reposant sur
le développement des compétences définies à partir d’un référentiel
préalablement établi ;
Développer les compétences individuelles et collectives par la réduction de
l’écart identifié ;
Accompagner les Directions pour définir et mettre en œuvre des plans de
développement collectifs et individuels ;
Améliorer, à travers l’acquisition ou l’atteinte du niveau de compétences
requis, les niveaux de contribution individuelle de chaque collaborateur ;
Contribuer, à travers l’acquisition ou l’atteinte du niveau de compétences
requis, au développement de la performance (individuelle et collective) ;
Contribuer au développement de la mobilité interne ;
Aussi, l’introduction d’une dimension compétences dans les processus de
gestion des Ressources Humaines à Bank Al-Maghrib participera, sans aucun doute,
au changement du mode de gestion qui doit traduire les nouvelles orientations
stratégiques de l’institution. Il va sans dire que la mise en place de la démarche basée
sur la gestion des compétences a un double objectif :
Pour Bank Al-Maghrib, elle permet d’imaginer des passerelles entre
différentes fonctions, de construire des parcours de carrières « personnalisés »
(favorisant ainsi la mobilité interne au sein de l’institution), de définir des
programmes de formation adaptés aux besoins individuels des titulaires de ces
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
31
fonctions, et de mieux cadrer les besoins de la Banque lors du lancement des
processus de recrutement.
Pour le collaborateur et son supérieur hiérarchique, l’évaluation des
compétences individuelles détenues et leur confrontation aux compétences requises
et indispensables pour la tenue d’une fonction donnera un terrain de discussion ciblé
et objectif lors de l’appréciation annuelle de la performance de l’agent, chose qui ne
peut être que très favorable pour le développement individuel de chaque employé. Il
est clair qu’une telle proposition ne manquera pas de soulever de nombreuses
réticences auprès des agents de l’institution, mais c’est une contrainte utile pour faire
progresser la capacité à attester des vrais talents d’une personne.
Il convient de noter, au demeurant, que la gestion des compétences n’est
pas que la seule instrumentation d’une direction des ressources humaines, elle
s’inscrit dans un projet d’entreprise qui implique plusieurs niveaux de management
appelés ainsi à coordonner leurs pratiques et inscrire l’instrumentation des
compétences au sein d’une dynamique organisationnelle à la recherche de la
performance.
Il va sans dire que pour qu'une gestion des compétences puisse être
envisagée et mise en place, encore faut-il que l'organisation du travail dans
l'entreprise s'y prête, en créant un cadre d'autonomie dans lequel pourront être
mobilisées les compétences des collaborateurs, et donc en reconnaissant à ces
derniers une pleine capacité d’initiative et de responsabilité.
Enfin, et pour être complet, il faudrait bien entendu ajouter que l’engagement effectif, l’implication réelle du top management et la clarté de ses objectifs au travers de tels systèmes sont les facteurs déterminants pour réussir durablement.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
32
BIBLIOGRAPHIE Livres, Revues & Publications
« La Gestion des ressources humaines dans l’administration publique : la pratique et les perspectives »
Actes de la table ronde organisée par le Ministère des affaires administratives en collaboration avec le PNUD
6 et 7 juin 1997.
« Compétences et Alternances »
Didier JEDLICZKA & Gilles DELAHAYE
Editions LIAISONS 1994.
« La gestion des compétences »
Claude LEVY-LEBOYER
Editions d’Organisation 1996.
« Guide de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences»
Françoise KERLAN
Editions d’Organisation 2001
« L’Ingénierie des Compétences»
Guy LE BOTERF
Editions d’Organisation 2001
« Entrer dans une démarche compétences ? »
http://objectif-competences.medef.fr
Novembre 2002.
« Piloter les compétences : de la logique de poste à l’atout compétence »
Nadine JOLIS
Editions d’organisation, 1997.
« Gestion des Ressources Humaines : Pratique et éléments de théorie »
Loïc CADIN, Francis GUERIN & Frédérique PIGEYRE
Editions Dunod, 1997.
« Management des compétences : Réalisations – Concepts - Analyses » 2ème Edition.
Jacques AUBRET, Patrick GILBERT & Frédérique PIGEYRE)
Editions Dunod, 2005.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
33
« Les approches novatrices en gestion des ressources humaines : Expériences marocaines et étrangères »
Synthèse des travaux du forum national organisé par l’Institut Supérieur de l’Administration sous le thème : GRH –
développement humain dans l’administration)
24-25 novembre 2005.
« Mobiliser pour gagner : comment motiver les salariés autrement que par le salaire »
Claude VERMOT-GAUD
Editions liaisons 1993.
« Management des compétences : Evaluation, Développement et Gestion »
Lou VAN BEIRENDONCK
Editions De boeck et Larcier 2004.
« The Competent Manager »
Boyatzis
1982.
« Ingénierie et évaluation des compétences (Troisième édition) »
(Guy LE BOTERF)
Editions d’Organisation 1998, 1999, 2001.
« La compétence au cœur du succès de votre entreprise »
Nadine JOLIS
Editions d’Organisation 2000.
« Se former au bilan des compétences : comprendre et pratiquer cette démarche»
Claude LEMOINE
Editions Dunod 2005.
« La gestion des compétences : une instrumentation à finalités multiples »
Symposium - Gestion des compétences : un processus stratégique ? - Actes du 13ème Congrès annuel de
l’Association de Gestion de Ressources Humaines – Université de Nantes
Claude PARAPONARIS
21 – 23 novembre 2002
« Contribution du Système d’information à la valeur de l’entreprise : Synthèse et perspectives »
Jean-Louis Leignel / Eric Tirlemont
INEUMconsulting.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
34
« NOMENCLATURE 2005 : Les emplois-métiers du système d'information dans les grandes entreprises »
CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises)
2005.
« L'évolution des idées concernant les relations entre "Système d'Information et Management des
Entreprises »
Alain Berdugo
Groupe HEC
« Tous DRH »
Jean-Marie PERETTI
Editions d’Organisation 2000.
Sites Web
www.bkam.gov.ma
www.interef.com
www.objectif-competences.medef.fr
www.cigref.fr
www.guideinformatique.com
www.journaldunet.com
www.cybermed.jussieu.fr
Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises ----- Cycle Supérieur de Gestion – Rabat.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES
RESSOURCES HUMAINES
Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion
Par M. Mustapha LAHLALI
JURY :
Président :
Hassan CHAGAR, Professeur Associé à l’ISCAE Suffragants :
Brahim KERZAZI, Professeur Associé à l’ISCAE Mustapha AMGHAR, Professeur à l’EMI Nour-dine HAJJAMI Adjoint au Directeur de l’Organisation et des Systèmes d’Information à Bank Al-Maghrib Michel BARBE, Directeur des Ressources Humaines du Cabinet KPMG
Juin 2007
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
2
L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration
des Entreprises n’entend donner ni approbation ni
improbation aux opinions émises dans le cadre de ce
mémoire. Ces opinions doivent être considérées
comme propres à leurs auteurs.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
3
REMERCIEMENTS
Mes vifs remerciements vont, tout d’abord, à mon directeur de recherche, Monsieur Hassan CHAGAR, professeur associé à l’ISCAE, pour m’avoir motivé par son encadrement efficace et efficient. Son ouverture d’esprit, ses analyses pertinentes et ses recommandations ciblées ont contribué à rendre cette recherche agréable et enrichissante. Mes plus sincères remerciements vont également à Messieurs Abderrahmane BENJFINE et Mostafa BOUNOUAR, respectivement Directeur des Ressources Humaines et Directeur de l’Organisation et des Systèmes d’Information à Bank Al-Maghrib, pour leur disponibilité et leur soutien tout au long de la réalisation de ce travail. Mes remerciements s’adressent également aux membres du jury qui ont bien voulu accepté de juger ce travail : Messieurs Brahim KERZAZI, Mustapha AMGHAR, Nour-dine HAJJAMI et Michel BARBE. Je ne saurai oublier l’appui de Monsieur Bernard MERCIER, consultant international du cabinet Towers Perrin et Monsieur Jamal DAMAAN, Adjoint au directeur des Ressources Humaines à Bank Al-Maghrib pour leur aide fructueuse et leur soutien inconditionnel.
Enfin, je ne finirai jamais de remercier ma famille pour son soutien et ses encouragements, ainsi que tous ceux qui m’ont assistés, de près ou de loin, dans la finalisation de cette recherche.
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4
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 10 Première Partie : La Gestion des Compétences : Un impératif pour le management moderne des Ressources Humaines................................................................................... 18 Introduction à la première partie ................................................................................................. 19 Chapitre Premier. Présentation de Bank Al-Maghrib................................................................. 20
Section 1. Le système bancaire au Maroc ............................................................................ 20
1. Rappel historique ................................................................................................... 20
2. Conditions d'exercice de l'activité des établissements de crédit............................... 23
Section 2. Présentation de Bank Al-Maghrib ...................................................................... 28
1. Aperçu historique .................................................................................................. 28
2. Principales missions de la banque .......................................................................... 30
3. Organisation de Bank Al-Maghrib ......................................................................... 31
4. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib......................... 32
Section 3. Présentation de la Direction de l’organisation et des Systèmes d’Information..... 34
1. Apport des systèmes d’information dans la création de la valeur ............................ 34
2. Indicateurs de pilotage et de réussite de la fonction SI ........................................... 36
3. Rôle et attributions de la DOSI.............................................................................. 37
4. Organisation de la DOSI ...................................................................................... 38
Chapitre 2. Développement du concept compétences ............................................................... 41 Section 1. La gestion Ressources Humaines...................................................................... 41
1. De l’administration du personnel à la Gestion des Ressources Humaines .............. 41
2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines............................................... 44
2.1. Des politiques aux pratiques.................................................................... 44
2.2. La notion de responsabilité partagée ....................................................... 44
2.3. Universalisme ou contingence ................................................................. 46
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
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Section 2. La gestion des compétences .............................................................................. 47
1. Naissance du concept Compétence........................................................................ 47
2. Définition de la Compétence ................................................................................. 49
3. Les différentes utilisations possibles....................................................................... 51
4. Le référentiel des compétences .............................................................................. 52
5. De la GPEC vers la gestion des compétences ........................................................ 54
6. Apport de la gestion des compétences dans la gestion des ressources Humaines ... 55
Section 3. Benchmarking d’entreprises : expériences et témoignages ................................. 56
1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG ............................................... 56
2. Retour d’expérience sur les systèmes de gestion des compétences.......................... 60
Conclusion de la première partie.................................................................................................. 62 Deuxième Partie : Scénario de mise en place d’une démarche de gestion de compétence au sein de Bank Al-Maghrib ......................................................................... 63 Introduction à la deuxième partie ................................................................................................ 64 Chapitre Premier. Développement de la démarche de la recherche .......................................... 65
Section 1. Présentation de la démarche de recherche .......................................................... 65
1. Périmètre de la recherche....................................................................................... 65
2. Etapes de réalisation .............................................................................................. 67
3. Les fonctions SI..................................................................................................... 70
Section 2. Mise en place des référentiels ............................................................................. 72
1. Diagnostic de la gestion actuelle des compétences ................................................. 72
2. Les fonctions de la DOSI ...................................................................................... 75
3. Structure du Référentiel des compétences .............................................................. 84
4. Usages du référentiel des compétences .................................................................. 85
5. Listes des compétences du référentiel .................................................................... 86
5.1. Les Compétences techniques .................................................................. 89
5.2. Les Compétences comportementales ...................................................... 95
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
6
Chapitre 2. Mise en œuvre de la démarche ............................................................................... 100
Section 1. Mécanismes de gestion des compétences.......................................................... 100
1. Les niveaux de compétences ................................................................................ 100
1.1. Les niveaux de compétences techniques................................................ 101
1.2. Les niveaux de compétences comportementales ................................... 102
2. L’entretien d’évaluation........................................................................................ 105
Section 2. Plan d’action et recommandations.................................................................... 107
1. Tests de validation du système de gestion des compétences ................................. 107
2. Plan d’action ........................................................................................................ 109
3. Des recommandations pour une gestion des compétences réussie ....................... 117
Conclusion de la deuxième partie .............................................................................................. 122 CONCLUSION GENERALE ................................................................................................. 124 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 130 ANNEXES : ........................................................................................................................... 135 Annexe 1 : Support d’investigation (Questionnaire).................................................. 136 Annexe 2 : Fiches des compétences requises pour les fonctions relevant du domaine des Etudes et Développements ........................................................................ 139
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7
TABLE DES ILLUSTRATIONS
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Démarche générale de réalisation du travail de recherche
Figure 2 : Organigramme de Bank Al-Maghrib
Figure 3 : Répartition de l’effectif par affectation (succursales et agences)
Figure 4 : Répartition de l’effectif par domaine d’activité
Figure 5 : Répartition de l’effectif par sexe
Figure 6 : Organigramme de la Direction de l’Organisation et des Systèmes
d’Information
Figure 7 : Répartition de l’effectif de la DOSI par cadres
Figure 8 : Scénarii d’utilisation de la notion des compétences
Figure 9 : Les piliers de base de la fonction SI
Figure 10 : Indicateurs de pilotage de la fonction SI
Figure 11 : Synthèse des actions à entreprendre selon les niveaux de déficit en
compétences
Figure 12 : Plan d’action pour la mise en œuvre de la démarche de gestion des
compétences
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Référents théoriques de quelques intitulés courants de la fonction RH
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8
GLOSSAIRE
BAM : Bank Al-Maghrib
CDG : Caisse de Dépôt et de Gestion
CIGREF : Club informatique des grandes entreprises françaises
CNRA : Caisse Nationale de Retraite et d’Assurance
DOSI : Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information
DSI : Directeur des Systèmes d’Information
GPE : Gestion Prévisionnelle des emplois
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH : Gestion des Ressources Humaines
MEDEF : Mouvement des Entreprises de France
RCAR : Régime Collectif d’Allocation des Retraites
RH : Ressources Humaines
ROI : Return On Investment (Retour sur Investissement)
VCH : Valorisation du Capital Humain
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
9
Introduction Générale
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10
INTRODUCTION GENERALE
Avec la mondialisation et l’ouverture des économies des pays à la
compétition internationale devenue de plus en plus dure, les Ressources Humaines,
qui furent depuis longtemps considérées comme un coût à supporter par les
Entreprises, sont aujourd’hui perçues comme un véritable investissement qu’il faut
constamment valoriser afin d’en tirer le meilleur avantage.
Les systèmes de valeurs, les attitudes et les comportements qui en
résultent ont une influence considérable sur le niveau de performance du personnel.
L’adhésion tangible du personnel aux objectifs de l’Entreprise et leur engagement
dans le processus de changement rendent, aujourd’hui, inévitable la réflexion sur le
degré de pertinence des techniques de motivation, d’évaluation et de promotion.
Malgré la variété des expériences, la diversité des diagnostics et des analyses de
différentes entreprises vis-à-vis de la problématique de GRH, il y a consensus, non
pas formel, mais actif, sur la nécessité de mettre en place une nouvelle conception
et une nouvelle vision du management des ressources humaines.
Après le juridique et le quantitatif, la gestion des ressources humaines
entre de nos jours dans l’âge de l’humain et va avoir pour objectif principal la
valorisation du capital humain par la détermination et la mise en œuvre d’un
certain nombre d’outils de gestion et de management, leviers d’une amélioration de
la performance et par la même d’un renforcement de la compétitivité.
Aussi, la gestion des compétences est-t-elle devenue un des maîtres
mots du discours des DRH. La GRH fondée sur une logique de postes est battue en
brèche et souvent remplacée par des modes de gestion faisant appel à la notion de
compétence. Ainsi, la gestion des compétences se présente aujourd’hui comme une
nouvelle approche de la gestion des ressources humaines qui dépasse la gestion par
poste de travail s’inscrivant dans une dynamique évolutive de recherche et de mise
en relation des emplois et des hommes qui met l’accent sur les hommes.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
11
En effet, les compétences professionnelles prennent une place de premier
plan dans les préoccupations des grandes entreprises et des individus. Une
convergence d’intérêts se manifeste à son sujet : les directions opérationnelles se
rendent de plus en plus compte que la compétence peut être une ressource clé dans
l’obtention de la performance et d’un avantage compétitif.
.. Définition de la compétence
Malgré son caractère imprécis, voire variable selon les personnes qui
l’emploient et les structures qui l’utilisent, le concept de compétence s’est imposé
dans la littérature managériale ces dernières années. Et pas seulement dans la
littérature : des entreprises de plus en plus nombreuses élaborent des référentiels de
compétences, qui concernent le plus souvent leurs cadres, quelques fois également
les membres de leur personnel hautement qualifié.
Pourtant, la notion de compétence est une nouvelle venue dans le
vocabulaire des psychologues de travail, et plus généralement, des gestionnaires des
ressources humaines. Les aptitudes, les intérêts et les traits de personnalité
représentent généralement des paramètres selon lesquels les individus diffèrent et se
distinguent entre eux. Cependant et de plus en plus souvent, les exigences d’un
poste ou un emploi à pourvoir au sein d’une entreprise sont définies par les
hiérarchiques en terme de compétences.
.. Identifier et évaluer les compétences
Les compétences sont le fruit de l’expérience, mais elles sont acquises à la
condition que les aptitudes et les traits de personnalité adéquats soient présents. Il
faudra donc tenir compte dans l’élaboration d’une liste de pré-requis non seulement
des compétences existantes chez les salariés, mais également des aptitudes et des
traits de personnalité nécessaires pour acquérir, grâce à l’expérience, d’autres
compétences.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
12
Ainsi, l’analyse de poste, constitue le préalable essentiel de l’évaluation,
dans la mesure où c’est au cours de cette étape que sont identifiés les compétences,
les aptitudes et les traits de personnalités requis.
.. Développement des compétences
Il faut reconnaître qu’il y a trois façons de développer ses compétences :
- Avant la vie active : à travers la formation initiale ;
- En cours de la vie active : par le biais de la formation ;
- Par la vie active : du fait de l’exercice même d’une activité professionnelle.
Il est vrai que la majorité des formations initiales comprennent des stages
en situation professionnelle, mais ceux-ci ont comme objectif implicite l’application
concrète d’un savoir théorique tout frais et sa consolidation par l’usage, et par
l’acquisition de compétences autonomes.
De nos jours, les entreprises accordent de plus en plus d’importance à ces
compétences extra-scolaires, différentes des connaissances acquises dans les
formations traditionnelles. En effet, les environnements de travail sont spécifiques et
requièrent l’acquisition de compétences précises, surtout que les compétences
managériales et les compétences relationnelles, la capacité à travailler en équipe, à
résoudre les conflits,… ne peuvent s’enseigner à l’école et ont un poids de plus en
plus important dans les listes des exigences définies pour caractériser un poste ou un
emploi à pourvoir. Une question importante est de savoir donc avec précision
comment se développent les compétences ? quels processus rendent
l’expérience formatrice ? plus précisément, quelles expériences servent à
développer quelles compétences ?
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
13
Intérêt du lieu de la recherche
Actuellement, Bank Al-Maghrib est appelé à répondre à des enjeux
majeurs découlant des perspectives d’ouverture de l’économie sur l’extérieur, des
impératifs liés à la mondialisation, des mutations profondes que connaît la sphère
financière ainsi que des nouvelles responsabilités que lui confèrent désormais ses
nouveaux statuts ainsi que la nouvelle loi bancaire. Au demeurant, la Banque se doit,
dans l’accomplissement de ses missions, d’optimiser sa gestion des ressources
humaines en maîtrisant les coûts et les risques tout en veillant à l’amélioration de la
qualité et des prestations qu’elle se doit d’assurer.
Il convient de signaler, par ailleurs, que le système de gestion des
ressources humaines actuellement mis en place au niveau de Bank Al-Maghrib se
limite à la gestion des carrières sans chercher à stimuler et à mettre en valeur la
performance et la compétence du personnel, ni à améliorer le haut potentiel ni à le
faire émerger. Ce système, qui a été révisé en janvier 1995 a, dans la pratique,
commencé à s’essouffler et a surtout dévoilé ses limites. Une insuffisance quant à
la mobilité des agents a été aussi relevée.
Problématique
Face aux nouveaux besoins de Bank Al-Maghrib relatifs à la demande
croissante de flexibilité, d’adaptabilité, de réactivité et de transversalité, l’organisation
du travail fondée sur la pure logique taylorienne par postes « stabilisés » au sein d’un
organigramme pyramidale semble aujourd’hui largement dépassée. L’environnement
de la Banque se caractérise actuellement par :
des missions élargies et des métiers diversifiés ;
un besoin croissant d’expertise ;
des experts exigeants difficiles à attirer et à retenir ;
des managers de proximité à impliquer davantage ;
une exigence d’innovation et d’exemplarité vers l’extérieur.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
14
Aujourd’hui, la Banque, après l’adoption d’une réorganisation en octobre
2004 (révisée en février 2007) et la vague de recrutement de cadres hautement
qualifiés, souhaite s’engager dans une démarche de gestion des compétences afin de
tirer le maximum de profit de son potentiel humain. La Direction des ressources
humaines désire ainsi mettre en place un nouveau mode de gestion lui permettant :
d’accroître le professionnalisme individuel et collectif du personnel ;
d’introduire une capacité à travailler en structures mobiles ;
de prendre en charge les activités d’une nature de plus en plus immatérielle.
Pour étayer notre sujet de recherche nous présentons, ci-après, les
questions auxquelles nous essayerons de répondre, ou du moins donner des
éclairages, tout au long de la réalisation de ce travail :
L’adoption d’une gestion des compétences permettrait-t-elle d’accroître le
professionnalisme individuel et collectif du personnel ?
L’adoption d’une gestion des compétences permettrait-t-elle d’introduire une
capacité à travailler en structures mobiles ?
L’adoption d’une gestion des compétences permettrait-t-elle de prendre en
charge les activités relevant d’une nature de plus en plus immatérielle ?
La gestion des compétences permettrait-t-elle à Bank Al-Maghrib de mieux
connaître ses métiers ?
Serait-il opportun de se lancer dans une démarche, qui à première vue, paraît
complexe et coûteuse ?
Objectifs de la recherche
Nous tenterons de démonter à travers notre recherche que la gestion des
compétences constitue un outil qui permettra à Bank Al-Maghrib de mieux
connaître ses métiers afin de pouvoir développer le professionnalisme, la
flexibilité et la polyvalence de ses employés et, par la même, ajuster en permanence
les ressources humaines aux besoins de l’établissement.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
15
Pour ce faire, nous nous focaliserons tout au long de notre travail à
démontrer, d’abord, l’intérêt du concept, ensuite à mettre en place ses différents
composants au niveau du périmètre choisi, à savoir la Direction de l’Organisation et
des Systèmes d’Information (DOSI). Le choix de cette entité se justifie par le fait
que les systèmes d’information constituent un pilier fondamental sur lequel se basent
les systèmes financiers en général et bancaire en particulier.
Démarche méthodologique
Dans une première partie du travail, nous esquisserons à travers une
recherche bibliographique le rôle de la gestion des compétences en tant qu’outil
impératif pour le management des ressources humaines. Ceci nous amènera à faire
une présentation des caractéristiques de la fonction de gestion des ressources
humaines et des principales étapes qui ont marqué son développement.
Nous présenterons également une définition de la gestion des compétences,
appréhendée comme une modalité particulière de mobilisation, de développement et
de reconnaissance de la contribution de l’individu au travail. L’accent sera mis sur
l’apport d’une telle démarche dans le management « moderne » des ressources
humaines. Nous examinerons, au passage, les mutations actuelles de l’organisation
du travail, marquées, notamment, par l’exigence croissante de réactivité des
entreprises face à un environnement économique en perpétuel changement généré
par le contexte de la mondialisation.
Bank Al-Maghrib en tant que client de la recherche sera également
présentée. Ceci nous amènera à faire une esquisse du système financier au Maroc en
général, et particulièrement le système bancaire.
Nous illustrerons aussi dans cette partie la problématique à travers
l’expérience menée par un établissement publique opérant dans le secteur financier
et en l’occurrence la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG) en faisant apparaître son
expérience dans le domaine. Nous relaterons également quelques retours
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
16
d’expériences sur les systèmes de gestion des compétences qui ont été mis en œuvre
de par le monde. Ceci nous permettra, certainement, de déduire des enseignements
qui sont à même de nous servir de bases de réflexion tout au long de notre travail.
La deuxième partie sera consacrée à une présentation du scénario de mise
en œuvre d’une démarche basée sur la gestion des compétences au sein de la DOSI.
Nous illustrerons ainsi le développement de la démarche et de sa mise en œuvre, à
travers une présentation des outils d’investigation et des acteurs concernés. Nous
listerons également dans cette partie un certain nombre de recommandations pour
réussir la démarche, notamment en matière d’options et d’orientations stratégiques,
d’objectifs spécifique et de plan d’action.
Il va sans dire que la mise en place d’une démarche basée sur la gestion
des compétences nécessitera, principalement, l’utilisation de deux outils de base
nécessaires au fonctionnement du concept, à savoir : le répertoire des fonctions et le
référentiel des compétences. Le premier regroupera par métier1 , les emplois et
permettra de situer chaque emploi repéré dans son environnement général. Le
référentiel des compétences donnera l’ensemble hiérarchisé des compétences liées
aux emplois. Il constituera la clé du système de pilotage des ressources humaines.
C’est à partir de ce dispositif que la Banque pourra articuler l’étude de ses emplois et
ajuster la compétence aux exigences de recrutement, de mobilité et de formation.
Il convient de signaler que notre travail de recherche se focalisera sur les
compétences « systèmes d’informations » de la Banque. La Direction de
l’Organisation et des Systèmes d’Information (DOSI) a été ainsi considérée comme
une entité pilote. Le choix est motivé par les raisons suivantes et non des moindres :
Le rôle prépondérant que jouent les systèmes d’information dans le métier
bancaire, en général, et celui de Bank Al-Maghrib, en particulier ;
La nécessité d’adaptabilité en permanence des compétences « système
d’information » puisqu’elles concernent un domaine en perpétuel changement ; 1 Pour l’entité pilote qui sera considérée dans cette recherche, à savoir la DOSI.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
17
La taille assez importante des cadres et agents de la direction (plus de 100
cadres et agents dont une part importante d’ingénieurs) ;
La représentativité des agents puisque plusieurs catégories y sont représentées ;
La facilité d’identification et de description des compétences liées au domaine
de l’organisation et des systèmes d’information ;
Enfin, il convient de noter que le travail qui sera réalisé au sein de la DOSI
pourrait être facilement transférable vers les autres directions de la Banque dans la
perspective de généraliser la gestion des compétences au sein de l’Institut
d’Emission. Cependant, et même si les dispositifs et outils qui seront identifiés tout
au long de cette recherche seront suffisamment décrits et détaillés, l’identification
des fonctions et compétences métiers (existantes et requises) sera, sans nul doute,
une tâche laborieuse, à laquelle il faudrait accorder tout le bon soin. Le schéma
suivant présente le séquencement de la démarche qui sera adopté pour ce travail :
Figure 1 : Démarche générale de réalisation du travail de recherche
Etude bibliographique sur le concept
Analyse des concepts managériaux du métier et du domaine de la recherche
Repérages : Benchmarks susceptibles d’inspirer le travail de recherche
Développement de la démarche de recherche
Mise en oeuvre
Formulation des recommandations
Conclusion et synthèse générale
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
18
Première Partie : La Gestion des Compétences : Un impératif pour le management moderne des Ressources Humaines
Chapitre Premier. Présentation de Bank Al-Maghrib
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
19
Introduction à la première partie
La première partie de ce travail de recherche sera consacrée à une
présentation du client de la recherche, à savoir Bank Al-Maghrib, ainsi qu’à une
description des différents composants matérialisant le concept et ce, à travers une
recherche bibliographique.
Le premier chapitre sera ainsi consacré à une présentation du système
bancaire au Maroc à travers un rappel historique des principales étapes par lesquelles
il est passé ainsi qu’une description succincte des principales opérations exercées par
les établissements de crédit. Nous présenterons également dans ce chapitre Bank Al-
Maghrib à travers ses principales missions en tant que Banque Centrale et son
organisation. Un focus sera également mis sur le rôle important que représente les
systèmes d’information dans le domaine bancaire, ainsi que sur la Direction de
l’Organisation et des Systèmes d’Information puisqu’elle constitue notre périmètre
d’application pour la mise en place du thème de recherche.
Les concepts de la gestion des ressources humaines d’une manière
générale et ceux de la gestion des compétences en particulier seront abordés au
niveau du deuxième chapitre qui comportera également une présentation de
l’expérience de la Caisse de Dépôt et de Gestion en matière de mise en place d’une
démarche de gestion des compétences ainsi qu’un retour d’expériences et des
enseignements tirés d’un ensemble de pratiques observées dans la mise en œuvre des
systèmes de gestion des compétences.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
20
Chapitre Premier. Présentation de Bank Al-Maghrib
Section 1. Le système bancaire au Maroc
1. Rappel historique
L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième
moitié du 19ème siècle. L'Acte d'Algésiras, signé en 1906 par les délégués de douze
pays européens, des Etats-Unis d'Amérique et du Maroc, a institué la Banque d'Etat
du Maroc qui sera effectivement créée, à Tanger, en 1907 sous forme de société
anonyme, dont le capital était réparti entre les pays signataires, à l'exception des
Etats Unis. Outre les opérations à caractère commercial, la Banque d'Etat du Maroc
disposait du privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire sur tout le territoire du
Royaume et assumait le rôle d'agent financier du gouvernement marocain.
Avec l'avènement du protectorat français en 1912, de nombreuses filiales
de grandes banques commerciales européennes, notamment françaises, de banques
d'affaires et de groupes financiers étrangers se sont installées au Maroc. De même,
ont vu le jour des institutions financières marocaines remplissant des fonctions
spécifiques et intervenant dans des domaines particuliers. Il s'agit notamment de la
Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc, de certaines caisses spécialisées dans le
financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de Garantie, de la Caisse
Marocaine des Marchés et du Crédit Populaire.
L'exercice de l'activité bancaire, qui n'était régi par aucun texte particulier,
a été organisé pour la première fois en 1943, suite à la promulgation du dahir du 31
mars relatif à la réglementation et à l'organisation de la profession bancaire. Les
modalités d'application de ce dahir ont été fixées par l'arrêté du Directeur des
Finances de la même date, puis modifiées et complétées par les arrêtés du 15 janvier
1954, du 17 janvier et du 16 avril 1955.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
21
Ces textes ont notamment dévolu au Directeur des Finances une
compétence générale en matière de contrôle et de réglementation des conditions
d'exercice de l'activité bancaire, ainsi que le pouvoir de sanction des manquements
constatés. Pour l'accomplissement de sa mission, le Directeur des finances était
assisté par le "Comité des banques", instance consultative chargée d'émettre des avis
ou des propositions sur toutes questions intéressant la profession et appelant des
mesures à caractère individuel ou général. Ce dispositif institutionnel fut complété,
par la mise en place du "Comité du Crédit et du Marché Financier", organe
consultatif habilité à donner son avis au Directeur des finances, en particulier en ce
qui concerne la politique générale de crédit et le marché financier.
Au lendemain de l'indépendance du Maroc en 1956, les bases d'un système
bancaire national ont été mises en place. Ainsi, la Banque du Maroc a été instituée
par le dahir n° 1-59-233 du 30 juin 1959 pour se substituer à la Banque d'Etat du
Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale. Créée sous forme d'établissement
public doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière, cette institution
s'est vue confier le privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire, ainsi que la
mission de veiller à la stabilité de la monnaie et de s'assurer du bon fonctionnement
du système bancaire. A partir de mars 1987, la dénomination de " Bank Al-Maghrib
" a été substituée à celle de " Banque du Maroc ".
D'autre part et afin de répondre aux objectifs de développement et aux
besoins de financement spécifiques à des secteurs économiques jugés prioritaires,
l'Etat a procédé à la création d'organismes financiers spécialisés et à la
restructuration de certaines institutions existantes. Ainsi furent créés, en 1959, la
Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG), le Fonds d'Equipement Communal (FEC), la
Caisse d'Epargne Nationale (CEN), la Banque Nationale pour le Développement
Economique (BNDE) et la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE).
L'année 1961 a vu la restructuration du Crédit Agricole et du Crédit Populaire.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
22
Cette période s'est caractérisée également par la réduction du nombre des
banques qui a été ramené de 69 à 26 entre 1954 et 1961, sous l'effet conjugué de la
fusion et de la disparition de certains établissements.
La seconde étape importante de la mise en place et de la consolidation du
système bancaire marocain a débuté avec la promulgation du décret royal n° 1-67-66
du 21 avril 1967 portant loi relatif à la profession bancaire et au crédit, dont les
principaux apports consistent en une définition plus précise de l'activité des banques,
la délimitation des attributions des autorités de tutelle et de surveillance et
l'institution d'une réglementation plus appropriée.
Les dispositions du décret susvisé furent étendues au Crédit Populaire en
1970. En 1986, les prescriptions du titre III du décret portant loi susvisé, relatives au
contrôle du crédit et des banques, ont été étendues à la Banque Nationale pour le
Développement Economique et au Crédit Immobilier et Hôtelier qui ont été, par
ailleurs, autorisés à recueillir des dépôts auprès du public. La Caisse Nationale du
Crédit Agricole, quant à elle, a été habilitée, en 1987, à financer d'autres secteurs
d'activité liés notamment au milieu rural.
LA REFORME DU 6 JUILLET 1993
Le système bancaire marocain a fait l'objet, en 1993, d'une importante
réforme avec la promulgation du dahir portant loi n° 1-93-147 du 15 moharrem
1414 (6 juillet 1993) relatif à l'exercice de l'activité des établissements de crédit et de
leur contrôle. Ce texte a, en effet, permis :
1)- d'unifier le cadre juridique applicable aux établissements de crédit qui
comprennent désormais les banques et les sociétés de financement. Les banques
étant habilitées à effectuer les principales opérations suivantes :
la réception de fonds du public, quel que soit leur terme;
la distribution de crédits;
la mise à disposition de la clientèle de tous moyens de paiement ou leur gestion.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
23
2)- d'élargir les bases de la concertation entre les autorités monétaires et la
profession et ce, à travers notamment la mise en place des deux organes suivants :
le Conseil National de la Monnaie et de l'Epargne "CNME" : ;
le Comité des Etablissements de Crédit "CEC": ;
3)- d'affermir le pouvoir de supervision de Bank Al-Maghrib, notamment
par le renforcement de ses attributions en matière prudentielle et l'extension de ses
contrôles aux personnes morales liées aux établissements de crédit. Ce pouvoir a
également été consolidé par l'institution de l'obligation de l'audit externe des
comptes pour les établissements qui reçoivent des fonds du public ainsi que par la
révision, dans un sens plus dissuasif, des sanctions et la mise en place de la
Commission de discipline des établissements de crédit ;
4)- d'améliorer la protection de la clientèle, en particulier les déposants en
mettant notamment en place un fonds de garantie des dépôts ainsi qu'un mécanisme
de soutien aux établissements de crédit en difficultés.
2. Conditions d'exercice de l'activité des établissements de crédit
L'exercice de l'activité bancaire est soumis à des règles et conditions
spécifiques.
A- Agrément des établissements de crédit
Aux termes de l'article 21 du dahir portant loi du 6 juillet 1993, "toute
entreprise considérée comme établissement de crédit, doit, avant d'exercer son
activité sur le territoire du Royaume du Maroc, avoir été préalablement agréée, soit
en qualité de banque, soit en qualité de société de financement". L'agrément est
octroyé par le Ministre des Finances, après avis conforme du Comité des
Etablissements de Crédit. La décision d'octroi de l'agrément prend en compte, entre
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
24
autres, la qualité des fondateurs et des dirigeants ainsi que les moyens techniques et
financiers qui seront mis à la disposition de la future entité et son plan d'action.
Les établissements de crédit doivent disposer d'un capital minimum (ou
d'une dotation) totalement libéré. Le capital minimum (ou dotation) des banques est
fixé par l'arrêté du Ministre des Finances n° 934-89 du 4 kaâda 1409 (8 juin 1989) à
100 millions de dirhams. Le capital minimum des sociétés de financement est régi
par l'arrêté du Ministre des Finances et des Investissements Extérieurs n° 2450-95
du 10 joumada I 1416 (6 octobre 1995). Il varie entre 100.000 DH et 20 millions de
dirhams en fonction de la nature de l'activité de ces sociétés. Un nouvel agrément est
requis dans le cas où des changements affectent la nationalité ou le contrôle d'un
établissement de crédit, le lieu de son siège social et la nature des opérations qu'il
effectue habituellement.
Les établissements de crédit ayant leur siège social à l'étranger, peuvent,
après agrément du Ministre des Finances, exercer leur activité au Maroc via des
succursales, des agences ou des guichets. Les établissements de crédit sont tenus
d'adhérer à l'association professionnelle dont ils relèvent, en l'occurrence le
Groupement Professionnel des Banques du Maroc "GPBM" ou l'Association
Professionnelle des Sociétés de Financement "APSF".
B- Dispositif prudentiel
Afin de préserver leur liquidité et leur solvabilité ainsi que l'équilibre de
leur structure financière, les établissements de crédit sont tenus de respecter les
règles prudentielles suivantes :
1)- le coefficient minimum de solvabilité régi par l'arrêté du Ministre des
Finances n° 175-97 du 22 janvier 1997, tel que complété par l'arrêté n° 1439-00 du 6
octobre 2000, dont les modalités d'application sont fixées par la circulaire de Bank
Al-Maghrib n° 4/G/2001 du 15 janvier 2001.
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25
2)- le coefficient maximum de division des risques régi par l'arrêté du
Ministre des Finances n° 174-97 du 22 janvier 1997, tel que complété par l'arrêté n°
1435-00 du 6 octobre 2000, dont les modalités d'application sont fixées par la
circulaire de Bank Al-Maghrib n° 3/G/2001 du 15 janvier 2001.
3)- le coefficient minimum de liquidité régi par l'arrêté du Ministre de
l'Economie, des Finances, de la Privatisation et du Tourisme n° 1440-00 du 6
octobre 2000. En application de cette règle, les exigibilités à vue et à court terme et
les engagements par signature donnés par un établissement de crédit doivent être
intégralement couverts par les actifs disponibles et réalisables à court terme et les
engagements par signature reçus
4)- les coefficients maximums relatifs aux positions de change régis par
l'arrêté du Ministre des Finances et des Investissements Extérieurs n° 585-96 du 29
mars 1996 tel que modifié par l'arrêté n° 3168-98 du 8 décembre 1998. La position
de change longue ou courte dans chaque devise et le total des positions de change
pour l'ensemble des devises ne doivent pas excéder respectivement 10 % et 20 %
des fonds propres nets de l'établissement de crédit.
5)- les règles relatives à la classification des créances en souffrance et à leur
couverture par les provisions. En vue de préserver la solvabilité des établissements
bancaires, Bank Al-Maghrib avait précisé en 1993, le mode et les critères de
classification des créances en souffrance et institué le régime de leur couverture par
les provisions. Ces dispositions ont fait l'objet d'une révision en 1995.
6)- les règles régissant les prises de participations. Les conditions de prise
de participation dans les entreprises existantes ou en création sont fixées par l'arrêté
du Ministre de l'Economie et des Finances n° 1241-99 du 4 joumada I 1420 (16 août
1999), qui stipule que :
le montant total du portefeuille des titres de participation ne doit pas excéder
50 % des fonds propres nets de l'établissement de crédit ;
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
26
tout établissement de crédit peut détenir, dans la limite maximum de 10 % de ses
fonds propres nets, une participation dans une société donnée, sans que cette
participation n'excède 30 % du capital ou des droits de vote de ladite société. Ne
sont pas, toutefois, soumises à ces limites les participations détenues dans les
établissements de crédit, les sociétés exerçant des activités connexes à celles de ces
établissements et les sociétés de services contrôlées par ceux-ci ainsi que les sociétés
d'investissement et de portefeuille.
7)- le système de contrôle interne. En vue de renforcer le dispositif
prudentiel existant et permettre aux établissements de crédit de maîtriser davantage
les risques qu'ils encourent, Bank Al-Maghrib, par circulaire n° 6/G/2001 du 19
février 2001, a fixé les modalités et les conditions minimales d'un système de
contrôle interne. Le système de contrôle interne institué par cette circulaire consiste
en un ensemble de mécanismes visant à assurer en permanence, notamment :
La vérification des opérations et des procédures internes,
La mesure, la maîtrise et la surveillance des risques,
La fiabilité des conditions de la collecte, du traitement, de la diffusion et de la
conservation des données comptables et financières,
L’efficacité des canaux de la circulation interne de la documentation et de
l'information, ainsi que de leur diffusion auprès des tiers.
C- Réglementation comptable
1)- Cadre comptable
Eu égard aux particularités des activités bancaires et pour permettre aux
autorités monétaires de disposer des informations nécessaires à l'accomplissement
de leur mission de contrôle, le dahir portant loi n° 1-93-147 du 6 juillet 1993 a
soumis les établissements de crédit à une réglementation comptable spécifique qui
déroge aux obligations comptables des commerçants.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
27
A cet effet, l'arrêté du Ministre de l'Economie et des Finances n° 1331-99
du 11 joumada I 1420 (23 août 1999), pris après avis du Conseil National de la
Comptabilité, a fixé le cadre comptable et le modèle des états de synthèse des
établissements de crédit tels qu'ils figurent dans le Plan Comptable des
Etablissements de Crédit (PCEC). Les modalités d'application de cet arrêté ont été
précisées par la circulaire de Bank Al-Maghrib n° 12/G/99 du 3 décembre 1999. Les
dispositions du PCEC ont trait notamment aux normes et règles comptables et
d'évaluation, aux états de synthèse individuels et consolidés, ainsi qu'au cadre
comptable et aux modalités de fonctionnement des comptes.
2)- Informations devant être transmises à Bank Al-Maghrib : En vue
d'assurer sa mission de supervision et de répondre aux besoins en matière de
statistiques monétaires et financières, Bank Al-Maghrib impose aux établissements
de crédit de lui communiquer certains documents et renseignements dont les
modalités d'élaboration et de transmission sont fixées par les circulaires n°13/G/99
du 3/12/1999, n°4/DCEC/99 du 14/12/1999 et n°14/G/2000 du 16/11/2000.
3)- Publication des états de synthèse : Selon la circulaire de Bank Al-
Maghrib n° 14/G/2000 du 5 octobre 2000, prise en application des dispositions de
l'arrêté du Ministre de l'Economie et des Finances du 29 joumada I 1421 (30 août
2000), les établissements de crédit sont tenus de publier, dans un journal d'annonces
légales et dans leur rapport de gestion, leurs états de synthèse annuels ainsi que
certaines informations complémentaires, établis sous forme individuelle et
consolidée. Ces documents doivent être certifiés conformes aux écritures par deux
commissaires aux comptes.
Les établissements de crédit qui reçoivent des fonds du public sont tenus
de procéder à la publication de ces mêmes documents sur une base semestrielle.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
28
Section 2. Présentation de Bank Al-Maghrib
1. Aperçu historique
La banque centrale du Royaume du Maroc, dénommée « Bank Al-
Maghrib», est un établissement public doté de la personnalité morale et de
l’autonomie financière. Elle a été créée en 1959 en substitution à l’ancienne « Banque
d’Etat du Maroc ». Ci-après les dates clés qui ont marqué l’historique de
l’Etablissement :
1906 :
Ouverture en janvier 1906 à Algésiras d’une conférence internationale en vue
de sauvegarder l’indépendance et l’intégrité du Royaume du Maroc, d’y garantir la
liberté commerciale et l’égalité économique entre les puissances étrangères et
d’examiner un projet de réforme de son administration et de ses finances.
Institution de la Banque d’Etat du Maroc par l’acte de la conférence d’Algésiras
signé, le 7 avril 1906, par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis et du
Maroc. Cette banque a été constituée en février 1907 sous forme de société
anonyme dont le siège social était à Tanger. Son capital était réparti entre les pays
signataires, à l’exception des Etats-Unis.
A la suite des cessions par certains pays de leurs quotes-parts, la France
détiendra ultérieurement la majeure partie du capital de la Banque.
1911 :
Investie de certaines missions de banque centrale, la Banque d’Etat du Maroc a,
dès 1911, pris en charge la frappe des pièces de monnaie en argent de type
« hassani »et l’émission des premiers billets de banque.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
29
1919 :
En raison de l’impossibilité de maintenir une parité forcée entre la monnaie
hassani et la monnaie française en circulation au Maroc, la Banque d’Etat du Maroc
a suspendu en octobre 1919 le régime de parité entre ces deux monnaies.
1920 :
En mars 1920, il a été décidé de démonétiser les espèces hassani et de les
remplacer par des billets et pièces en franc marocain dont la parité avec le franc
français a été assurée, à compter de décembre 1921, par le biais d’un compte dit
« d’opérations ».
1946 :
Renouvellement, pour une durée de 20 ans, du privilège d’émission accordé à la
Banque d’Etat du Maroc.
1959 :
Dès 1958, des négociations furent engagées par le Gouvernement marocain
avec la France et la Banque d’Etat du Maroc en vue de la reprise par le Maroc du
privilège d’émission.
Ainsi, le premier juillet 1959, la Banque du Maroc, Institut d’émission
purement national, a été créée par le Dahir n° 1.59.233 du 30 juin 1959, en
remplacement de la Banque d’Etat du Maroc qui cessa officiellement d’exister.
Adoption, en octobre de la même année, d’une nouvelle unité monétaire : le
dirham.
1967
Promulgation de la loi bancaire du 21 avril 1967 qui a permis de renforcer le
rôle dévolu à la Banque du Maroc par ses statuts, notamment, en matière de contrôle
de la profession bancaire.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
30
1974
Emission du centime en remplacement du franc, en tant que fraction du
dirham.
1987
En mars 1987, la Banque adopte, dans toutes les langues, la dénomination
« Bank Al-Maghrib ».
Création à la même date de « DAR AS-SIKKAH », unité industrielle chargée de
la fabrication des billets de banque et de la frappe des pièces de monnaie.
1993 :
Adoption, en juillet 1993, d’une nouvelle loi bancaire qui a permis d’instituer un
cadre légal unifié pour l’ensemble des établissements de crédit, d’élargir la
concertation, d’introduire certaines mesures visant à mieux protéger les intérêts de la
clientèle et de renforcer le pouvoir de la banque centrale en matière de
réglementation de l’activité des établissements de crédit et de leur contrôle.
Certaines modifications sont apportées aux statuts de la Banque, en octobre
1993, visant, notamment, à préciser les missions qui lui sont dévolues, en particulier
celles liées à la politique monétaire et à donner plus d’autonomie à ses organes
d’administration et de direction.
2. Principales missions de la banque Les principales mission de Bank Al-Maghrib se résument dans ce qui suit :
Exercer le privilège d'émission ;
Veiller à la stabilité de la monnaie et à sa convertibilité ;
Développer le marché monétaire en relation avec la stabilité de la monnaie et
assurer sa régulation ;
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
31
Gérer les réserves publiques de change ;
S'assurer du bon fonctionnement du système bancaire ;
Assurer le rôle de banquier et d'agent financier du Trésor ;
Etablir les statistiques sur la monnaie et le crédit.
3. Organisation de Bank Al-Maghrib
Le 21 octobre 2004, Bank Al Maghrib a adopté une nouvelle organisation
formée de 13 directions et départements autonomes. L’organigramme2 de la Banque
se présente comme suit :
Figure 2 : Organigramme de Bank Al-Maghrib
2 Des réajustements organisationnels ont été opérés en 2007.
DIRECTION DES OPERATIONS MONETAIRES ET DES CHANGES
DIRECTION DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIONALES
DIRECTION DE LA SUPERVISION BANCAIRE
DIRECTION DU RESEAU ET DES RELATIONS AVEC LES ENTREPRISES
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES, DE LA FORMATION ET DES AFFAIRES SOCIALES
DIRECTION DE L'ORGANISATION ET DES SYSTEMES D'INFORMATION
DIRECTION DE DAR AS-SIKKAH
DIRECTION DE L'AUDIT ET DE LA PREVENTION DES RISQUES
DIRECTION FINANCIERE
DIRECTION DE LA LOGISTIQUE
DEPARTEMENT DES AFFAIRES JURIDIQUES
DEPARTEMENT DU MUSEE DE LA MONNAIE
DEPARTEMENT DE LA COMMUNICATION
GOUVERNEMENT DE LA BANQUE
DIRECTION GENERALE CELLULE DE RECHERCHE
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
32
La banque dispose également de 20 sièges et succursales réparties à travers
tout le royaume comme suit :
Agence d’AGADIR Agence d’AL HOCEIMA Agence de BENI-MELLAL Succursale de CASABLANCA Agence d’EL JADIDA Agence de FES Agence de KENITRA Agence de LAAYOUNE Agence de LARACHE Agence de MARRAKECH Agence de MEKNES Agence de NADOR Agence d’OUARZAZATE Agence d’OUJDA Succursale de RABAT Agence de SAFI Agence de SETTAT Agence de TANGER Agence de TAZA Agence de TETOUAN
4. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib
La gestion des ressources humaines au sein de Bank Al-Maghrib se
caractérise par le fait qu’elle soit basée sur une gestion par cadre et grade et une
dominance du poids de l’administratif. Il s’agit d’un système statutaire dont la
dernière refonte remonte à 19953, assurant une stabilité et une linéarité dans les
progressions et les avancements et qui prime le collectif et l’égalité au dépend de
l’équité et de l’individualisation.
A fin févier 2006, le nombre de collaborateurs au sein de la banque s’élève
à 2767. L’âge moyen est de 41 ans. Ci-après quelques statistiques sur les ressources
humaines de la Banque arrêtées à fin février 2006. 3 Un nouveau schéma directeur des ressources humaines est en stade de conception et son déploiement d’une manière progressive est prévu à partir du début de l’année 2008.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
33
Figure 3 : Répartition de l’effectif par affectation
Figure 4: Répartition de l’effectif par domaine d’activité
66%Hommes
34%Femmes
Figure 5 : Répartition de l’effectif par sexe
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
34
Section 3. Présentation de la Direction de l’organisation et des Systèmes d’Information
1. Apport des systèmes d’information dans la création de la valeur
De nos jours, les systèmes d'information ont une légitimité reconnue en
terme d'utilité économique et sociale tenant lieu de facteurs de transformation dans
les entreprises et des modes de vie. Leur conceptualisation reste cependant plus
délicate que dans les autres disciplines et domaines tels que : l’analyse financière et
des marchés, la gestion budgétaire, la gestion des ressources humaines, le droit et la
fiscalité,... L'exigence à leur égard est cependant d'autant plus grande car ils sont de
plus en plus assimilés à une réalisation industrielle ou relevant de ce que l'on qualifie
d'intelligence artificielle d'utilité pratique4.
Ce sont les années 80 avec les travaux comme ceux de Porter notamment,
où l'entreprise est désormais vue comme devant tirer partie d'opportunités
stratégiques qui s'offrent à elle et donc concernée par la compréhension de son
environnement, en particulier au niveau concurrentiel. La dimension stratégique des
systèmes d'information se manifeste alors.
En terme de points de repères, pour aider les différentes organisations à
aménager leurs vocations, à développer de nouveaux produits et services, à
améliorer leurs relations avec leurs clients et leurs fournisseurs, à se protéger d'une
trop forte concurrence, il faut, à des fins de réussite dans la conception et mise en
place d'un système d'information, resserrer les liens entre stratégie et systèmes
d'information pour éviter la conception de systèmes par strates successives et tendre
vers une intégration et une compatibilité d'ensemble.
4 « L'évolution des idées concernant les relations entre "Système d'Information et Management des Entreprises »
(Alain Berdugo) Groupe HEC
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
35
C’est de cette manière que les systèmes d’information contribuent à la
création de la valeur au sein des entreprises. Pour ce faire, on ne doit pas perdre de
vue plusieurs critères fondamentaux et points clés de réussite dont la gestion des
compétences et ce, comme le montre le schéma suivant :
Figure 9 : Les piliers de base de la fonction SI
Les développements récents dans le secteur de bancaire ont permis à de
nombreuses banques d’élargir leur champ d’activités et parallèlement, les notions de
croissance, de performance et de rentabilité sont devenues de plus en plus à l’ordre
du jour. Cependant, avant de parler de croissance, de performance ou de rentabilité,
il faut disposer d’informations qui reflètent la situation réelle permettant au
management de prendre les décisions qui s’imposent, en temps opportun, pour
assurer une gestion efficace de l’établissement bancaire et pour satisfaire les
partenaires. Malheureusement, pour de nombreuses banques, fournir une
information précise et récente de façon régulière sur leurs activités de crédit et
d'épargne et leur situation financière reste encore un défi.
Nous pouvons ainsi conclure qu’un système bancaire ne peut être
performant et efficace que s’il dispose d’un système d'information organisé,
réglementé, maîtrisé et qui est à même de renforcer la qualité des prestations des
banques.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
36
2. Indicateurs de pilotage et de réussite de la fonction SI
La réussite de la fonction SI se base sur plusieurs critères, notamment en
ce qui concerne la gestion des risques, la gestion de la performance opérationnelle, la
gestion de la relation client, le contrôle de gestion, la gestion des ressources
humaines et en particulier des compétences systèmes d’information. Tout en faisant
l’analyse de ces différents repères, il est claire que les implications stratégiques et
organisationnelles nouvelles des systèmes d'information montrent qu'ils ne doivent
plus être traités comme une fonction isolée mais comme partie intégrante de la vie
des entreprises5. La tâche est à la fois vitale et complexe, et les risques de dérapages
très pénalisants. Etre suffisamment « réactif » mais aussi « réaliste » et pragmatique
en ne pêchant pas par trop d’empressement devient ainsi de plus en plus urgent.
Il va sans dire que le domaine des systèmes d'information reste cependant
relativement récent pris dans sa globalité et dans un environnement en évolution
croissante. Il y a cependant un historique assez important, qui nous convainc de la
nécessite d'un engagement encore plus soutenu et plus permanent.
La compréhension mutuelle des enjeux et des contraintes de l'organisation,
et l'intégration des systèmes d'information comme service à vocation décisionnelle et
opérationnelle doit assurer le rapprochement et la synergie requise entre le monde de
l'information et de l'informatique, d'une part, et du management des entreprises,
d'autre part. Les deux doivent faire valoir les professionnalismes respectifs acquis.
Pour ce faire, les managers SI doivent disposer d’un ensemble
d’indicateurs leur permettant de mieux piloter la fonction et par delà sa contribution
à la création de la valeur et au développement de la stratégie de l’entreprise. Parmi
ces indicateurs, figurent la diminution des risques6, l’amélioration de la relation client,
la réduction des coûts, l’amélioration de la performance opérationnelle des processus
« métiers » et en fin, le développement des compétences individuelles et collectives. 5 Dans le domaine bancaire, cette intégration devrait être plus forte vu la nature de travail et le rôle important et primordial détenu par la fonction SI 6 Le risque «système d’information» est considéré comme un risque majeur dans un domaine à forte composante SI.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
37
Figure 10 : Indicateurs de pilotage de la fonction SI
Les systèmes d'information ont, certes, une dimension multidisciplinaire
qui est claire, où le facteur humain a autant d'importance que le facteur
technologique, c’est pour cela qu’il faut lui accorder tout le bon soin et l’attention
nécessaire en terme d’épanouissement, de motivation et de développement des
compétences.
3. Rôle et attributions de la DOSI
La Direction de l'Organisation et des Systèmes d'Information (DOSI) est
placée sous l'autorité directe du Gouvernement de la Banque. Cette Direction reçoit
compétence générale 7 pour toutes les questions relatives à l'organisation, aux
méthodes et qualité, aux systèmes d'information, aux études et développements de
projets informatiques ainsi qu'à la gestion, la maintenance et l'administration des
infrastructures informatiques et de télécommunications. Dans ce cadre, elle a
notamment pour missions de :
élaborer la stratégie informatique de la Banque ;
établir le Schéma Directeur Informatique, veiller à sa mise en œuvre et à son
actualisation ; 7 Extrait de la lettre circulaire N°73/G/2007 du 14 février 2007.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
38
assurer la maîtrise d'œuvre des projets informatiques ;
sécuriser les systèmes informatiques et de télécommunications ;
acquérir les logiciels et les équipements informatiques et de
télécommunications ainsi que les progiciels métiers ;
élaborer les normes en matière d'organisation ;
proposer des solutions d'organisation des activités de la Banque ;
assurer la mise en œuvre et le maintien du Système de Management de la
Qualité ainsi que la mise en place d'une dynamique d'amélioration continue au
sein de la Banque.
En outre, la DOSI assure la coordination des travaux des instances de
Gouvernance des Systèmes d'Information (Comité de Stratégie Informatique et
Comité Technique Informatique).
4. Organisation de la DOSI
La Direction de l'Organisation et des Systèmes d'Information comprend 3
départements et deux services rattachés directement à la Direction et qui se
présentent comme suit :
Le Département Organisation ;
Le Département Etudes et Développements ;
Le Département Infrastructures et Production ;
Le Service Affaires Administratives et Help Desk ;
Le Service Contrôle Interne.
Le schéma de la page suivante présente l’organigramme 8 actuel de la
DOSI :
8 Il s’agit de l’organigramme adopté suite à la nouvelle organisation de la Banque adoptée en février 2007.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
39
Figure 6 : Organigramme de la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information
L’effectif de la DOSI s’élève à 96 cadres et agents. Le schéma suivant
montre la répartition de cet effectif selon les cadres9 :
6 5 3 2
35
23
11 11
05
10152025303540
CADRE DE D
IRECTIO
N
CADRE DES A
GENTS ADMIN
ISTRATIFS
CADRE DES A
TTACHES DE D
IRECTIO
N
CADRE DES A
UXILIAIR
ES DE SECURITE
CADRE DES IN
GENIEURS
CADRE DES TECHNIC
IENS
CADRE DES TECHNIC
IENS SUPERIEURS
CADRE DU PERSONNEL TECHNIQ
UE
EFFECTIF
Figure 7 : Répartition de l’effectif de la DOSI par cadres
9 Un cadre est constitué d’un ensemble de grades.
DIRECTEUR
DEPARTEMENT ORGANISATION
DEPARTEMENT ETUDES ET DEVELOPPEMENTS
ADJOINTS AU DIRECTEUR
SERVICE AFFAIRES ADMINISTRATIVES ET HELP DESK
SERVICE ORGANISATION
GENERALE
SERVICE QUALITE
DEPARTEMENT INFRASTRUCTURES ET
PRODUCTION
SERVICE DES DOMAINES DE LA SUPERVISION BANCAIRE, DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIONALES
SERVICE DES DOMAINES DE LA FIDUCIAIRE ET DE LA PRESENCE DE
SERVICE DES DOMAINES DES OPERATIONS MONETAIRES ET DE
CHANGE
SERVICE DES DOMAINES SUPPORTS
SERVICE INGENIERIE
SERVICE GESTION DU PARC INFORMATIQUE
ET TELEPHONIQUE
SERVICE PRODUCTION INFORMATIQUE
SERVICE INTEGRATION TECHNIQUE
SERVICE CONTROLE INTERNE
SERVICE METHODES
SERVICE URBANISATI
ON ET INTEGRATION
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
40
Première Partie : La Gestion des Compétences : Un impératif pour le management moderne des Ressources Humaines
Chapitre 2. Développement du Concept Compétences
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
41
Chapitre 2. Développement du concept compétences
Section 1. La gestion Ressources Humaines
1. De l’administration du personnel à la Gestion des Ressources Humaines L’historique de la fonction Gestion du Personnel nous permet de montrer
que sa création et son développement s’expliquaient par le souci de répondre à des
problèmes quantitatifs par des solutions, elles aussi, quantitatives.
Depuis sa création, la fonction Gestion du Personnel a été toujours
caractérisée par un traitement bureaucratique de premier plan, un caractère
administratif fort, une gestion centralisée et un caractère subordonné aux autres
fonctions de l’Entreprise. C’est le passage progressif de la notion de
productivité à la notion de compétitivité qui a permis de translater la
problématique des ressources humaines du registre de l’organisation du travail au
registre de la stratégie d’entreprise.
La conception statique de l’organisation (organigrammes, description des
postes, relations faibles entre fonctionnel et opérationnel,…) devant laisser la place à
une organisation dynamique, où la ressource humaine devient la ressource
fondamentale.
De nos jours, la Gestion des Ressources Humaines met en évidence le rôle
capital de la fonction personnel au sein des systèmes de gestion des organisations et
apporte une plus grande attention aux modes de recrutement et de sélection, au
perfectionnement, au développement de la carrière, à la gestion des
compétences,…etc pour pouvoir atteindre l’adéquation des moyens humains aux
missions de l’appareil administratif.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
42
Les titres affectés aux responsables des services spécialisés dans la gestion
des ressources Humaines ont beaucoup fluctué à travers les années. Nous
retrouvons ainsi les termes suivants :
Administration du Personnel ;
Relations Humaines ;
Relations Sociales ;
Gestion du Personnel ;
Développement Social ;
Gestion des Ressources Humaines10.
Il va sans dire que la valse des intitulés, bien que ces derniers continuent à
exister dans certaines structures, peut être expliquée par la pression du phénomène
de mode.
Le terme d’administration, généralement associé à celui de personnel,
renvoie à une vision juridique de la main d’œuvre. Le salarié étant considéré comme
un ayant droit, ce qui n’exclut pas qu’il soit soumis à des obligations. La référence
organisationnelle sous-jacente est celle de la bureaucratie avec ses caractéristiques de
formalisation, de hiérarchisation, de centralisation et d’impersonnalité. La fonction
publique a longuement représenté l’archétype de ce modèle de gestion, mais on en
trouve également des versions atténuées ou hybrides dans le secteur privé.
Le terme de relations humaines constitue une référence au courant des
relations humaines, lequel a constitué, au moins partiellement, une remise en cause
du modèle bureaucratique. Ce modèle est corrélé à la dimension affective de la vie
en organisation. Il a mis l’accent sur la motivation et sur les facteurs qui la
conditionnent. Les pratiques de dialogue et d’expression (démarche participative), de
communication (journaux internes, réunions), de face-à-face (entretien 10 « Gestion des Ressources Humaines : Pratique et éléments de théorie » (Loïc Cadin, Francis Guérin & Frédérique Pigeyre) Editions Dunod, 1997.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
43
d’appréciation), l’évolution des styles de commandement ont été fortement
valorisées. Nous pouvons inscrire dans cette filiation théorique, l’accompagnement
par la fonction GRH de démarches d’élaboration de projets d’entreprise et de
renforcement de la culture d’entreprise.
Le terme de développement social renvoie, quant à lui, au courant socio-
technique. Ce courant est porteur d’une critique du courant des relations humaines,
lequel, en privilégiant la dimension affective et la communication, néglige les
déterminants organisationnels et s’avère faire figure d’allié du taylorisme. L’intitulé
« développement social » abrite des préoccupations qui vont selon les problèmes
critiques du moment, concerner les conditions de travail, les alternatives
organisationnelles liées à l’introduction des nouvelles technologies de l’information
et à l’automatisation, la mise en place de cellules de production plus autonomes ou le
déploiement de la qualité totale.
Dans ce qui suit nous présenterons un tableau comparatif des
principaux intitulés cités plus haut :
Intitulés de service Référence Théorique Actions Privilégiées
Administration du
Personnel Bureaucratie Réglementation, Procédures
Service des Relations
Humaines
Courant des relations
humaines Communication, Culture
Développement Social Courant socio-technique Organisation, Conditions de
travail
Tableau 1 : référents théoriques de quelques intitulés courant de la fonction RH
La gestion des Ressources Humaines entend donc être une discipline des
sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés et utiles aux
acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre
les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations.
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2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines
La gestion des ressources humaines est à la fois un domaine de
connaissance et un domaine d’action. Elle constitue aussi à la fois une politique
affichée et des décisions concrètes. En effet, les politiques annoncées ne se
retrouvent pas toujours dans les décisions prises.
A titre d’illustration, une politique salariale peut prôner la différenciation
selon les performances individuelles et l’analyse des évolutions réelles des salaires
montre que c’est l’ancienneté qui s’applique (le seul critère ou, du moins, le critère
majeur qui est pris en compte). Il s’agit en fait de s’entraîner à repérer ces décalages
et à les interpréter.
2.1. Des politiques aux pratiques
Une politique explicite est utile et sans doute même indispensable,
lorsqu’on cherche à affirmer une volonté ou provoquer un changement. En effet, il
ne suffit pas de dire, mais que concrètement les actes suivent.
Une politique de gestion des ressources humaines redéfinie mais recourant
à des outils de gestion dont les logiques n’ont pas été suffisamment évaluées peut
contribuer à générer des décisions décalées par rapport aux intentions politiques
précédemment annoncées.
2.2. La notion de responsabilité partagée
Représenter la GRH en distinguant politiques et décisions c’est déjà
prendre acte d’une caractéristique, qui n’est pas propre aux activités des ressources
humaines, mais qui est particulièrement importante pour spécifier le fonctionnement
d’une organisation : la responsabilité partagée.
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45
Le service responsable de la Gestion des Ressources Humaines a en
charge l’élaboration des politiques de GRH, qu’il propose à la direction générale et
les fait légitimer par cette dernière. Il a aussi en charge la définition et l’implantation
des procédures permettant de concrétiser lesdites politiques. En revanche, les
décisions de GRH sont, en général, prises par la hiérarchie ou font largement
intervenir celle-ci.
Ce partage de responsabilité confère au service Ressources humaines un
rôle de structuration du processus de décision et de contrôle, la hiérarchie décidant
en fonction des réalités du terrain.
Il convient également de signaler que ce partage de responsabilité est
éminemment variable selon les entreprises ou les organisations et selon les
perspectives précédemment définies : administration du personnel ou gestion des
ressources humaines. La perspective « administration du personnel » privilégie des
mesures centrales s’appliquant de façon automatique en fonction de critères
objectifs : ancienneté, âge, coefficient, catégorie d’appartenance,…etc. La
perspective « gestion des ressources humaines » cherche à préciser le cadre et l’esprit
dans lequel la décision doit être prise.
La tendance actuelle consiste soit à responsabiliser les lignes hiérarchiques
et notamment le premier niveau d’encadrement, soit à substituer un contrôle a
posteriori à celui effectué a priori par le service Ressources humaines.
Le repérage de la ligne de partage entre service Ressources humaines et
ligne hiérarchique est un révélateur du fonctionnement de l’organisation et de la
place de la gestion des ressources humaines. Il faut noter que c’est dans ce partage et
dans ces modalités concrètes que se joue le pouvoir réel des services des ressources
humaines, bien plus que dans les déclarations des dirigeants qui font de l’homme « la
vraie richesse des organisations ».
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46
2.3. Universalisme ou contingence
De nombreux cabinets de conseil en gestion des ressources humaines
continuent à développer un discours commercial d’inspiration universaliste. Cela va
de la méthode permettant de comparer des postes quelque soit l’organisation
d’appartenance, aux compétences qui seraient partout génératrices de hautes
performances.
Cependant, l’approche universaliste consiste à avancer qu’il n’y a pas lieu
de réinventer les solutions que d’autres ont su apporter à des problèmes classiques,
et qu’il existe des solutions éprouvées qui s’appliquent pratiquement à toutes les
organisations.
Nous faisons remarquer au passage que la contingence est une remise en
cause du « one best way ». Elle admet qu’il puisse y avoir plusieurs bonnes solutions
ou que la pertinence de telle ou telle solution puisse varier selon les situations. Cela
n’exclut pas la norme : tel facteur de contingence peut rendre telle solution mieux
adaptée que telle autre.
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47
Section 2. La gestion des compétences
Dans une perspective “gestion des ressources humaines”, la « main
d’œuvre » est un actif spécifique, en ce sens qu’elle est porteuse de compétences
particulières à l’organisation concernée, compétences qui ne s’acquièrent que dans
l’organisation et non instantanément.
L’analyse peut être affinée en distinguant les compétences générales et les
compétences spécifiques, en précisant l’étendue et le degré de la spécificité et en
qualifiant la plus ou moins grande « transférabilité » des compétences. Cette
approche en terme de capital humain confère une légitimité économique à
l’investissement sur les ressources humaines.
L’avantage concurrentiel est aussi considéré comme une compétence
difficilement imitable et repose largement sur les compétences individuelles (réelle
richesse de l’entreprise) et les routines de coordination (procédure d’analyse, de
qualification et de gestion de ses compétences).
1. Naissance du concept Compétence
Il n’est guère évident de dater précisément la naissance d’un courant de
pensée. En général, on admet que c’est durant les années 7011, dans le contexte
américain, et plus tard en Europe, que la notion de compétence a vu le jour dans le
cadre de la concurrence accrue générée par la globalisation.
A cette époque, les organisations américaines et européennes ont été
confrontées à une concurrence accrue et ont tenté de trouver d’autres méthodes
pour conserver ou renforcer leur avantage compétitif. Elles ont accordé une
importance plus grande à la ressource que constitue « l’humain ». Elles ont ainsi
recherché des méthodes de travail plus flexibles et se sont intéressées de plus près
aux compétences des individus considérées comme des facteurs clés de réussite. 11 « Management des compétences : Evaluation, développement et gestion » (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004.
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48
Dans certains pays, comme le Royaume-Uni, les autorités ont défini des
lignes politiques axées, tout particulièrement, sur la stimulation du niveau de
compétence des collaborateurs en général, et des managers en particulier. Au niveau
de l’éducation particulièrement, une attention beaucoup plus grande a été accordée
aux besoins des entreprises. Au même moment, d’importantes carences en
compétences au niveau de la main d’œuvre ont été observées. C’est ainsi que des
« National Vocational Qualifications » ont été élaborées et normalisées. Ces
qualifications ont été reconnues aux collaborateurs sur la base de leur capacité à faire
preuve de certaines compétences dans des situations concrètes et elles ont été
considérées comme des alternatives aux qualifications acquises par la voie de
formations traditionnelles.
Ce processus a nécessité une description détaillée et exacte des
compétences pour les diverses fonctions spécifiques et la mise au point de tests
d’évaluation rigoureux pour vérifier dans quelles mesures les collaborateurs des
différentes entreprises correspondaient aux normes établies. C’est ainsi qu’on a vu
naître un système intégré, applicable aux fonctions manuelles, techniques,
administratives et dirigeantes.
Ces développements, notamment au Royaume-Uni, ont eu des
répercussions aux Etats-Unis, où a été créé en 1994 un « National Skills Standards
Board », une commission chargée de mettre au point un système national de normes
pour les capacités et les compétences. Cette notion de compétence a été étendue,
par la suite, du domaine des compétences individuelles à celui des compétences
collectives (ou organisationnelles).
Les récents développements américains en la matière soulignent
l’importance de la capacité d’apprentissage des organisations et leurs capacités à
acquérir de nouvelles compétences. La notion dite « d’organisation apprenant » est
donc basée sur les principe de gestion des compétences.
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2. Définition de la Compétence
En 1982, Boyatzis12 définit les compétences comme suit : « A competency
is an underlying characteristic of an individual that is causily related to criterium
referenced effective and/or superior performance in a job or situation. A job
competency is an underlying characteristic in that it may be a motive, trait, skill, an
aspect of one’s self image or social role or knowledge which he or she uses ».
Une compétence est donc décrite comme une caractéristique sous-jacente
de la personne, pouvant être une motivation, un trait de caractère, une capacité, un
aspect de son image ou de son rôle social ou de ses connaissances qu’elle utilise.
Nous considérons ainsi comme compétence, toute caractéristique permettant
d’obtenir un succès dans le travail ou dans une situation. Cette définition permet de
prendre en compte les attitudes, les motivations, les traits de personnalité et les
constructions comme l’intelligence rationnelle, l’intelligence émotionnelle,…etc.
La compétence qui inclut connaissances, habiletés et attitudes peut
être définie comme l’aptitude de l’employé à travailler efficacement en tant que
membre d’un groupe et à insuffler un esprit de coopération au sein d’une équipe.
Aussi, les compétences sont-t-elles ancrées sur des comportements observables
dans l’exercice d’un métier ou d’un emploi, et se traduisent par des comportements
qui contribuent au succès professionnel dans l’emploi occupé dans l’organisation..
De nos jours, la notion de compétence est devenue omniprésente dans le
vocabulaire des Gestionnaires des Ressources Humaines. En effet, elle est venue
remplacer celle de poste de travail, fortement remise en cause. Elle a, ainsi,
largement investi le domaine de la GRH, en particulier parce qu’elle favorisait l’usage
d’un langage commun entre les caractéristiques des emplois (compétences requises)
et celles des personnes (compétences disponibles).
12 « The Competent Manager » (Boyatzis) 1982.
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50
Une compétence représente aussi un ensemble de savoir et de
comportements observables, clés pour le succès de l’individu et la performance de
l'unité ou de l’équipe au sein de laquelle il exerce. Ces savoirs et comportements
procèdent d'une communauté d'attitude, d'état d'esprit, d'intention (compétence
comportementale indispensable pour toutes les fonctions et tous les rôles) ou d'une
communauté de savoir-faire opérationnels (compétence technique nécessaire pour
bien fonctionner dans un rôle ou une fonction donnés).
Une compétence est mesurable et développable. Aussi, et pour une bonne
compréhension et un meilleur repérage, une compétence comporte un titre, une
définition, des activités ou indicateurs observables, éventuellement des mots-clés et
enfin des niveaux hiérarchisés décrivant la croissance professionnelle dans le champ
couvert par cette compétence.
Il convient de noter qu’il existe une différence claire entre aptitudes et
traits de personnalité d’une part, et compétences, d’autre part. Les premiers
permettent de caractériser les individus et d’expliquer la variance de leurs
comportements dans l’exécution des tâches spécifiques qui leurs sont assignées. Les
secondes concernent la mise en œuvre intégrée d’aptitudes, de traits de
personnalité et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une
mission complexe et/ou spécifique dans le cadre de l’entreprise qui en a chargé
l’individu, et dans l’esprit de ses stratégies, de ses orientations et également de sa
culture. De ce point de vue, les compétences ne sont donc pas sans rapport avec les
aptitudes et les traits de personnalité, mais elles sont considérées comme constituant
une catégorie spécifique des caractéristiques individuelles, qui ont aussi des liens
étroits avec les valeurs et avec les connaissances acquises.
Il est à signaler également que les compétences ont un caractère « local »,
c'est-à-dire dépendent du cadre organisationnel dans lequel elles sont élaborées puis
utilisées.
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51
3. Les différentes utilisations possibles
La gestion des compétences peut être une locomotive pour le
développement de plusieurs autres concepts et fonctions de gestion des ressources
humaines. Ci-après, une liste non exhaustive des différentes utilisations possibles de
la notion des compétences :
Gestion prévisionnelle des emplois ;
Guides d’entretiens de recrutement ;
Détermination des besoins de développement à l'entrée ;
Entretiens annuels ;
Lien entre compétences et objectifs ;
Définition des comportements et caractéristiques (Comment) nécessaires à
l'atteinte des résultats (Quoi) ;
Reconnaissance et augmentations individuelles fondées sur le développement
des compétences ;
Communication des opportunités de carrière ;
Evaluation des compétences ;
Développement des compétences ;
Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI
(Retour sur investissement) ;
Développement des compétences de Management ;
Préparation des futurs leaders (Plans Individuels de Développement) ;
Planification des besoins futurs.
Le schéma suivant récapitule les différents scénarii possibles pour
l’utilisation de la notion des compétences :
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52
Figure 8 : Scénarii d’utilisation de la notion des compétences
4. Le référentiel des compétences Un référentiel des compétences présente la liste des compétences requises
dans l’exercice d’un emploi donné. Il vise, sur la base de la définition d’une fonction,
à préciser la nature des compétences qui lui sont associés. Ainsi, le référentiel
découle directement de la description et de l’analyse de l’emploi. Il regroupe un
ensemble de compétences requises dans une organisation à un moment et dans un
contexte donné pour satisfaire les emplois ou les postes mis en place au sein de
l’organisation. Le référentiel des compétences constitue, donc, un outil primordial de
pilotage de la démarche de la gestion des compétences. Aujourd’hui, les référentiels des compétences occupent une place centrale
dans les dispositifs de gestion des compétences. Ils deviennent en effet
incontournables dès lors que toute gestion des compétences, quelques soient sa
forme et son ampleur, suppose de définir et de repérer les compétences jugées
nécessaires. C'est un langage commun utile pour définir les exigences des postes, des
fonctions et des rôles, efficace notamment pour analyser les proximités, établir des
axes de développement, construire des plans de formation, etc.
• Guides d’entretiens de recrutement
• Détermination des besoins de développement à l'entrée
• Entretiens annuels
• Lien entre compétences et objectifs
• Définition des comportements et caractéristiques (Comment) nécessaires à l'atteinte des résultats (Quoi)
GPE
Recrutement / Intégration
EA
RémunérationGestion
des carrières
Formation
Plans de succession
Développement du Management
• Reconnaissance et augmentations individuelles fondées sur le développement des compétences.
• Evaluation des compétences
• Développement des compétences
• Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI
• Gestion prévisionnelle des emplois
• Compétences de Management
• Préparation des futurs leaders (Plans Individuels de Développement)
• Planification des besoins futurs
COMPÉTENCES
• Communication des opportunités de carrière
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53
Conçu pour évaluer les compétences, un référentiel de compétences se
doit d’être le plus objectif possible. Cela signifie qu’il doit être exhaustif et, surtout,
dynamique. En effet, il doit non seulement se suffire de décrire et analyser
l'ensemble des exigences des postes ou emplois d'une organisation, mais de s’adapter
aux changements qui peuvent survenir dans l’environnement de l’entreprise. Les compétences d'un référentiel sont « mutuellement exclusives » c'est-à-
dire qu'elles décrivent chacune un domaine spécifique, non couvert par ailleurs dans
le cadre d'une autre compétence. Le référentiel des compétences est composé
généralement d’un sous-référentiel (référentiel) des compétences comportementales
et un autre dédié aux compétences techniques.
Dans un référentiel comportemental, on dénombre, d’une manière
générale, entre 10 et 15 compétences. Elles sont par nature transversales à
l’organisation. Dans un référentiel technique, on recherche l'exhaustivité pour pouvoir
couvrir l’ensemble des domaines d’activité, exhaustivité qui sera cependant limitée
par le bon sens, les moyens de gestion (informatique) et l'ergonomie (facilité
d’utilisation, maniabilité,…etc). L’étape la plus délicate consiste a effectuer un positionnement en
compétences, c'est-à-dire choisir les compétences et leurs niveaux pour une
fonction ou une personne et ce, afin de définir son profil de compétences.
Les Profils de compétence fonction rassemblent l’ensemble des
compétences techniques et comportementales (nature et degré d’exigence) requises
pour une pleine maîtrise de l’emploi ou de la fonction.
Les Profils individuels de compétences font référence à l’ensemble des
compétences techniques et comportementales (nature et degré d’exigence) détenues
par une personne.
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54
5. De la GPEC vers la gestion des compétences Des raisons liées à la difficulté de la prévision favorisent le recours à la
compétence : puisqu’il devient de plus en plus difficile, voire impossible, de prévoir
les évolutions des emplois, le recours à la compétence, en mettant le projecteur sur
l’individu, permet de raisonner de façon transverse à la notion d’emploi. L’important
n’est plus de connaître les emplois futurs mais d’identifier les compétences que les
individus doivent maîtriser pour assumer l’exercice de métiers encore inconnus. Il est à signaler à ce propos que les évolutions technologiques
continueront à affecter de manière sensible la plupart des emplois de demain et à
produire des changements radicaux, aussi bien sur les contenus des emplois que
dans la façon même de travailler. Ainsi, s’il n’est guère possible d’appréhender
précisément la réalité de ces changements, nous pouvons, plus efficacement,
s’efforcer d’identifier les compétences requises par l’utilisation d’un ensemble
d’outils qui permettent de les développer chez les salariés. Il convient de noter également que les modèles de gestion qui reposent sur
la notion de compétence procèdent du renouvellement de la pensée stratégique. En
effet, le modèle classique de la gestion prévisionnelle des emplois (GPE) propose
une vision étroite des ressources humaines comme devant s’adapter à une stratégie
définie en amont. La question se pose alors de savoir si les ressources humaines ne
sont qu’une variable d’ajustement ou si elles peuvent réellement constituer un
élément stratégique dans les décisions de l’entreprise13. La question de l’anticipation de la GRH renvoie, ainsi, à celle de la
contribution de la GRH à la définition de la stratégie. La GRH semble aujourd’hui
sortir d’une position adaptative par rapport à la stratégie de l’entreprise. On lui
accorde progressivement la possibilité de prendre une part active à la définition de la
stratégie. La notion de compétence a certainement contribué et contribuera
davantage à cette réhabilitation. 13 « Gestion des Ressources Humaines : Pratique et éléments de théorie » (Loïc Cadin, Francis Guérin & Frédérique Pigeyre) Editions Dunod, 1997.
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6. Apport de la gestion des compétences dans la gestion des ressources Humaines L’une des questions essentielles à laquelle doit s’attacher celui qui entend
s’occuper de la gestion des ressources humaines est de définir quelles sont les
variables susceptibles de décrire les femmes et les hommes qui sont ou seront les
collaborateurs de l’organisation.
Ces variables doivent être suffisamment stables pour pouvoir servir de
base à des évaluations et des pronostics, mais elles doivent aussi permettre de
traduire les évolutions individuelles pour pouvoir servir de référence dans des
évaluations successives constituant ainsi un outil important et efficace dans les
processus de formation et de développement personnel14.
Au cours des années passées, la notion de compétence s’est imposée dans
pratiquement tous les champs de la gestion des ressources humaines. Qu’il s’agisse
de sélection du personnel (recrutement), d’évaluation du personnel, de gestion de
carrière, de formation et de mobilité, la notion de compétence apparaît comme un
concept de plus en plus central permettant une plus grande souplesse et une
flexibilité accrue dans le management des hommes.
De nos jours, la notion de compétence a largement investi le domaine de
la gestion des ressources humaines, en particulier parce qu’elle favorise l’usage d’un
langage commun entre les caractéristiques des emplois (ce que nous entendons par
les compétences requises pour la tenue d’un poste ou d’un emploi) et celle des
personnes (référencées par les compétences disponibles).
14 « Management des compétences : Evaluation, développement et gestion » (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004.
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Section 3. Benchmarking d’entreprises : expériences et témoignages
1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG
Depuis 1999, une nouvelle culture d’entreprise a été impulsée au sein du
groupe de la Caisse de Dépôt et de gestion (CDG) et ce, grâce à la modernisation de
la gestion des ressources humaines15, avec pour mots d’ordre : professionnalisme,
performance et transparence.
Le nouveau système qui a été dénommé valorisation du capital humain
(VCH) a été mis en place afin de fournir au groupe CDG des outils puissants et
complémentaires pour gérer son capital humain, sur la base du mérite et de la
performance. Il a été mené afin de :
Passer d’une logique de « statut » à une logique de « compétence », à travers
l’adoption d’un nouveau système de classification du groupe ;
Récompenser les résultats plus que l’ancienneté, par la mise en œuvre d’un
nouveau système de rémunération basé sur le mérite ;
Passer de la notation à l’évaluation des performances sur la base d’objectifs
arrêtés chaque année, en adoptant un système de management des
performances ;
Homogénéiser les outils RH au niveau du groupe CDG, en mettant en place
un annuaire d’activité, une description des postes et un référentiel des
compétences pour tous les agents de l’établissement ;
Mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
basée sur un plan de formation groupe et un plan de mobilité groupe.
15 D’après le rapport de synthèse des travaux du forum national organisé par l’Institut Supérieur de l’Administration sous le thème : GRH – développement humain dans l’administration) 24-25 novembre 2005.
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L’annuaire des activités a été élaboré au préalable et regroupe l’ensemble
des activités exercées au sein de la CDG, de la Caisse Nationale de Retraite et
d’Assurance (CNRA) et du Régime Collectif d’Allocation des Retraites (RCAR).
L’activité étant entendue dans sa signification la plus simple. Les activités ont été
numérotées par ordre alphabétique de leur dénomination avec une définition claire
et précise.
Le répertoire des métiers définit, quant à lui, au moyen d’une description
affinée de postes, l’ensemble des postes présents et futurs des institutions CDG,
CNRA et RCAR. Les postes ont été regroupés au sein de 9 familles présentées ci-
après :
Management ;
Collecte des ressources ;
Banque, finance et investissements ;
Prévoyance ;
Spécialistes fonctionnels ;
Systèmes d’information ;
Marketing et gestion commerciale ;
Comptabilité ;
Logistique et administration.
A chaque poste recensé, correspond une « fiche de poste ». Cette fiche a
été décrite au travers de 6 volets ou rubriques qui font référence aux différentes
caractéristiques d’un poste et qui sont :
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58
Informations de base : identifie le poste ;
Mission générale : décrit la finalité du métier ;
Responsabilités permanentes : décrit les résultats permanents attendus et
les activités pour les atteindre ;
Compétences requises : décrit les niveaux de compétences que le poste
requiert de mettre en œuvre ;
Condition d’accès : indique la formation et l’expérience professionnelle
requise pour accéder au poste ;
Place du poste dans l’organisation : met en lumière le poste dans
l’organigramme.
Le référentiel des compétences qui a été mis en place, définit les
compétences clés nécessaires à chaque salarié du groupe CDG. Ce référentiel se
décompose ainsi en 6 compétences générales (qui regroupent les compétences
liées à la culture générale et au savoir faire technique) et 6 compétences
comportementales (qui font références aux compétences ayant traits aux attitudes
et au savoir être).
Les compétences générales qui ont été recensées, au nombre de six,
sont les suivantes :
Connaissance de l’institution ;
Expression orale / expression écrite ;
Négociation ;
Organisation ;
Résolution de problèmes ;
Expertise professionnelle.
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Les compétences comportementales se décrivent comme suit :
Leadership ;
Qualité de coopération interne ;
Orientation client ;
Orientation qualité ;
Esprit d’initiative ;
Ouverture au changement.
Chaque compétence a été décrite par une définition générale et déclinée en
6 niveaux. Une définition et des exemples sont donnés pour chaque niveau.
Au sein du groupe CDG, l’entretien annuel d’évaluation et de progrès
constitue un moment clé de déploiement de la culture d’entreprise, il permet
d’identifier les collaborateurs performants et de concevoir des plans de
développement personnalisés.
En effet, cet entretien annuel permet, à travers une évaluation des résultats,
des compétences et des objectifs individuels, d’alimenter le système de gestion
des compétences (par la mise en place d’un plan de formation et de
développement individuel), de mieux gérer les carrières (en encourageant la
mobilité interne ainsi que la promotion) et de rationaliser la gestion des
rémunérations (par la détermination de la part variable et des critères
d’avancement).
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2. Retour d’expérience sur les systèmes de gestion des compétences
Après une dizaine d’années de tâtonnements et d’expériences, les pratiques
observées dans la mise en œuvre des systèmes de gestion des compétences, telles
que synthétisées par Christine Arthaud16, conduisent aux remarques suivantes :
un gros travail de clarification a été effectué sur la notion de compétence :
s’agit-il de compétence prouvée, de compétence mise en œuvre ou de
potentiel ? Ceci étant, la description et la nomenclature des compétences peut,
si elle est trop théorique ou trop lourde, susciter un rejet de la part des
managers qui auront à l’utiliser.
le préalable de la généralisation des entretiens individuels d’évaluation et de
fixation des objectifs est incontournable pour la généralisation d’un système
de gestion des compétences.
la gestion des compétences est très utilisée pour la mise au point des plans de
formation individuels. Notons, par exemple, que d’après une enquête réalisée
déjà en 2004, 72% des entreprises citent l’entretien individuel comme un
point d’entrée dans les plans de formation.
la gestion des compétences est encore, majoritairement, dissociée de la
gestion de la rémunération. Toutefois, le lien entre compétences individuelles
et performance annuelle observée passe par l’entretien individuel annuel, ce
qui peut conduire à une appréciation de la rémunération variable, quand elle
existe.
16Directrice associée, partenaire de RHR International (synthèse publiée sur le site www.guideinformatique.com)
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61
le recrutement s’appuie systématiquement sur ce type de système, au travers
des descriptions de fonction, sans pour autant que les techniques d’évaluation
soient à la hauteur, ce qui conduit à donner une importance essentielle à
l’expérience passée.
les entretiens annuels restent les seuls instruments d’évaluation des
compétences dans bien des cas. Il est parfois fait appel à des bilans
professionnels, à des évaluations spécifiques par des tiers (assesment centers),
voire à des techniques de 360°. Ces pratiques restent exceptionnelles là où
l’entretien individuel est au contraire récurrent et systématique, ce qui pose le
problème de la pertinence des évaluations de compétences après quelques
années de fonctionnement.
la politique de mobilité s’appuie dans de nombreuses entreprises sur les
évaluations individuelles, voire sur les potentiels pour une catégorie des
employés (hauts potentiels).
enfin, les systèmes d’évaluation annuelle et de gestion des compétences
échouent s’ils ne sont pas sous-tendus par un SIRH offrant à la fois un
workflow efficace (circulation des dossiers entre les acteurs RH, les managers,
les intéressés) et une simplicité d’utilisation garantie par une mise au point en
concertation avec les intéressés (les managers de proximité).
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62
Conclusion de la première partie
Le concept de gestion des compétences aborde, aujourd’hui et d’une
manière nouvelle, des problèmes qui ont toujours été au cœur du management des
ressources humaines à savoir :
Comment obtenir la meilleure performance de la part du personnel ?
Comment contribuer au mieux à l’efficacité productive ?
Comment gérer le travail pour que les hommes investissent dans les
situations professionnelles le meilleur d’eux-mêmes ?
Ainsi, la compétence est souvent vue comme le socle commun à toutes les
fonctions de l’entreprise, capable, enfin, de réconcilier l’économique et le social, en
faisant des salariés (détenteurs des compétences stratégiques), la source de la
compétitivité de l’entreprise. L’usage de la notion de compétence dans les
organisations conduit, vraisemblablement, à une amélioration et à une évolution
significative, tant des politiques de gestion et des modes de régulation, que des
pratiques de management.
Bank Al-Maghrib, vu le rôle qu’elle joue en tant que catalyseur de la
dynamique du système bancaire au Maroc se doit, dans un souci d’amélioration de la
performance de ces agents et l’efficacité des actions qu’elle entreprend, plus que
jamais, mettre en place une démarche de gestion des compétences qui viendrait
remplacer la gestion purement administrative actuellement utilisée basée sur les
notions d’ancienneté et de grade.
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63
Deuxième Partie : Scénario de mise en place
d’une démarche de gestion
de compétence au sein de
Bank Al-Maghrib
Chapitre Premier. Développement de la démarche de la recherche
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64
Introduction à la deuxième partie
La deuxième partie de ce travail de recherche sera réservée, d’abord, au
développement de la démarche de recherche, ensuite, à un travail de terrain
permettant de réaliser sa mise en œuvre.
Dans le premier chapitre nous justifierons les critères qui nous ont conduit
au choix de la DOSI en tant qu’entité pilote pour notre travail et ce, à travers la mise
en relief du rôle que jouent les systèmes d’information dans le développement
stratégique et par là, l’importance des compétences « systèmes d’information » dans
la création de la valeur. Nous décrirons également les étapes de mise en œuvre de la
démarche en présentant les référentiels qui ont été mis en place (fonctions et
compétences).
Le deuxième chapitre sera consacré à une présentation des mécanismes et
des règles qui concourent à la gestion des compétences et ce, à travers une
déclinaison en plusieurs niveaux de maîtrise et une description de processus
d’entretien d’évaluation et ses différentes utilisations. Il se également question dans
ce chapitre de présenter les critères de validation de la démarche de gestion des
compétences, du plan d’action permettant de généraliser la démarche au niveau de
toute la Banque, ainsi qu’un ensemble de recommandations qui sont à même de
permettre à la Banque Centrale de réaliser une entrée réussie et sans heurt du
concept dans les gestes quotidiens des managers.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
65
Chapitre Premier. Développement de la démarche de la recherche
Section 1. Présentation de la démarche de recherche
1. Périmètre de la recherche
La démarche de recherche consiste à se focaliser sur le concept de gestion
des compétences au niveau de la Direction de l’Organisation et des Systèmes
d’Information (DOSI). Le choix de la DOSI, comme entité pilote (avant de pouvoir
généraliser le concept à toutes les autres entités de la Banque), étant motivé par les
raisons suivantes :
Le rôle prépondérant que jouent les systèmes d’information dans le
métier bancaire, d’une manière générale, et celui de Bank Al-Maghrib
en particulier ;
Le système d’information de Bank Al-Maghrib, outre un objectif
traditionnel de levier d’efficacité des processus, doit permettre de
s’adapter aux variations rapides et imprévues de son environnement,
qualifié maintenant d’écosystème (par exemple besoins de Pro activité,
Modularité, Apprentissage). Il doit aussi permettre l’interconnexion du
système d’information de la Banque avec celui de ses partenaires ou de
ses clients ;
Le système d’information de la Banque devient stratégique quand,
outre sa contribution à l’efficacité des processus, il participe à la
transformation de l’Etablissement et lui permet de s’adapter en
permanence et de créer de nouveaux services et de nouvelles valeurs
ajoutées ;
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
66
Au sein du système d’information de la Banque, la gestion de
l’information complexe apporte une contribution particulière, au
travers de la veille, de l’enrichissement du poste de travail voire de la
personne, des capacités de communication et de collaboration, des
possibilités de démultiplication des savoirs et des savoir-faire. Autant
de facteurs qui dénotent de la richesse de la fonction « systèmes
d’information » ;
la taille assez importante de l’effectif des cadres et agents de la direction
(environ 100 cadres et agents);
la représentativité des agents puisque plusieurs catégories de personnel
y sont représentés (cadres supérieurs, cadres moyens, techniciens,
agents administratifs,…) ;
la facilité d’identification et de description des compétences liées au
domaine de l’organisation et des systèmes d’information vu leur nature
et leur spécificité ;
L'importance des projets et des prestations que la DOSI est sensée
honorer que ça soit dans la maîtrise d’œuvre ou en tant qu’assistant à la
maîtrise d’ouvrage;
L'importance des attentes et services à fournir à toutes les entités de la
Banque (nous ne manquerons pas de signaler à ce sujet qu’un schéma
directeur informatique a été déjà établi et qu’il est actuellement en stade
de mise en œuvre).
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
67
2. Etapes de réalisation
La mise en place d’une telle démarche suppose des préalables nécessaires à
l’implémentation et à l’exploitation du concept. Il s’agit en particulier de la
description claire des fonctions présentes au sein de la DOSI, puisque les
compétences seront d’abord affectées aux différentes fonctions avant de pouvoir les
confronter aux compétences réelles détenues par les agents occupant lesdites
fonctions.
Nous présentons, ci-après, les différentes étapes qui seront abordées dans la
mise en œuvre de la démarche :
Présentation de la liste des fonctions de la DOSI. Cette liste comportera un
intitulé et une brève description de chaque fonction. Nous nous focaliserons
à ce niveau à une description des fonctions existantes actuellement au niveau
de la DOSI ou qui devront exister dans le futur proche et ce, en tirant profit
de la tendance actuelle en matière de fonctions liées aux systèmes
d’information ;
Présentation de la structure du référentiel des compétences (incluant les
différents types de compétences, leurs décompositions en familles
(compétences comportementales et techniques), les compétences proprement
dites ainsi que les niveaux de maîtrise qui permettront de mesurer jusqu’à quel
degré la compétence est assimilée par chaque agent ) ;
Présentation des différents usages du référentiel des compétences
(comportant l’adéquation homme/poste, l’identification (suite notamment
aux entretiens d’évaluation annuels) des formations nécessaires à l’acquisition
et au développement de compétences, à la mobilité interne, à la
promotion,…etc.) ;
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68
Présentation des listes des compétences du référentiel : compétences
techniques et compétences comportementales. Cette action se fera suite à un
travail d’abord de recherche bibliographique, ensuite de confrontation avec
les compétences existantes et souhaitables pour accomplir dans les meilleures
conditions les missions inhérentes à la DOSI ;
Présentation des règles de gestion relatives à l’évaluation des
compétences. Nous ferons allusion à ce niveau tout spécialement à
l’entretien d’évaluation annuel.
Aussi et pour rechercher plus de pertinence, nous ne raterons pas
l’occasion pour faire remarquer que cette première partie pourrait être
éventuellement suivie par une phase de test des différents mécanismes qui auront été
conçus lors de la première phase et qui permettront de faire les réajustements
nécessaires si le besoin se fait sentir. Ces tests seront déclinés en :
Test de la déclinaison des différents niveaux de maîtrise d’une même
compétence (sur une fonction pour les compétences requises et sur un agent
pour les compétences détenues) ;
Test du lien entre Référentiel des compétences et profil de compétences
attaché à chaque fonction : création des profils de compétences sur les
fonctions examinées et mise à jour éventuelle des descriptions de fonctions en
conséquence ;
Test de la recherche d’adéquation entre compétences requises liées à une
fonction (voire à une discipline) et compétences détenues par un individu ou
un agent (il s’agit à ce stade de rechercher l’adéquation pour assurer soit la
promotion ou la mobilité interne);
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
69
Test de l’exploitation des évaluations de compétences réalisées pendant les
entretiens annuels ;
Test de la définition d’un plan de développement individuel tiré des
observations sur les compétences détenues et ce, pour mettre en place
éventuellement des plans de succession ;
Test du lien entre compétences et formation (notamment en ce qui concerne
la définition ensuite la planification des formations annuelles ou périodiques
nécessaires au développement des compétences individuelles ou l’acquisition
de nouvelles compétences).
Une fois toutes les composantes de la gestion des compétences ont été
maîtrisées, le concept pourrait facilement être généralisé sur l’ensemble des
structures et entités de la Banque17.
17 La réussite de la mise en place du concept restera cependant tributaire de la prise en compte d’un certain nombre de conseils et de recommandations que nous évoquerons en synthèse de ce travail.
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70
3. Les fonctions SI D’après des études menées par le Cigref18, consistant en des réflexions
qui ont été menées par des directeurs des systèmes d’information (DSI) des
entreprises membres du Cigref, une formalisation d’une description commune des
métiers de l’informatique de leurs entreprises a été mise place. Cette nomenclature,
appelée aussi « référentiel métiers » propose un ensemble de descriptions de métiers
communément présents dans les DSI des grandes entreprises.
Élaborée déjà en 1991 pour répondre à un besoin de clarification de la
gestion des ressources humaines, la nomenclature comprenait initialement quatre
familles de métiers issues de l’informatique traditionnelle en entreprise, à savoir :
Le Conseil en système d’information ;
L’Etude et développement ;
La Production et l’exploitation ;
Et l’Assistance technique interne.
La version élaborée en 1995 reflète l’ouverture aux métiers et l’évolution
du pilotage de la DSI dans les entreprises. De nouvelles familles font alors leur
apparition :
18 Le CIGREF, Club informatique des grandes entreprises françaises, existe depuis 1970. Sa finalité est la promotion de l’usage des systèmes d’information comme facteur de création de valeurs pour l’entreprise. Il constitue un lieu privilégié de rencontre et d’échange d’informations entre les responsables des grandes entreprises françaises ou européennes utilisatrices d’importants systèmes d’information. Ce partage d’expériences vise à faire émerger les meilleures pratiques. Chaque année, le CIGREF réalise des études sur des sujets d’intérêt commun.
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71
Le Support et assistance aux utilisateurs révèlent l’importance croissante
accordée par les directions des systèmes d’information à l’utilisateur et à
l’entreprise. Ce rapprochement vers les métiers modifie alors profondément
les besoins en ressources humaines et aura notamment pour conséquence
directe sur le référentiel l’introduction au sein de chaque fiche métier des
savoir-faire technologiques et généraux et des aptitudes comportementales
correspondantes.
L’Administration et gestion de la DSI reflète la volonté de soumettre la
direction des systèmes d’information aux mêmes contraintes de gestion que
l’ensemble de l’entreprise. Apparaissent alors dans le référentiel des fonctions
de gestion qui, appliquées à l’informatique nécessitent des compétences
spécifiques.
En l’an 2000, plusieurs métiers apparaissent au sein de la DSI, ainsi :
la prise en compte des utilisateurs au sein des entreprises se confirme par
l’apparition du métier de Technicien support ;
les Administrateurs d’outils / systèmes / réseaux et télécoms et les
Administrateurs de bases de données font leur apparition ;
le déploiement des progiciels fait apparaître le métier de Paramétreur ERP ;
et la prise en compte des problématiques de sécurité oblige les entreprises à se
doter d’un Responsable sécurité du système d’information.
En 2001 et 2002, les nomenclatures ne subiront pas de changements
profonds. Les changements mineurs ont été occasionnés par :
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
72
L’essor des sites web et d’internet qui fait apparaître en 2001 le métier de
Concepteur / développeur internet ;
Le management de la DSI qui s’étoffe en 2001 en décrivant les métiers de
Responsable d’exploitation informatique et de Responsable d’une entité
informatique ;
en 2002 l’urbanisation du système d’information est reconnue, et le métier
d’Architecte du SI évolue en Urbaniste des systèmes d’information.
Il convient de signaler qu’aujourd’hui, et pour prendre en compte des
phénomènes comme l’évolution considérable des budgets informatiques, des
technologies de l’information, de la gestion des prestataires de service et des
fournisseurs, ou la mobilité interne au sein de l’entreprise, plusieurs entreprises
mettent en place au sein de leur DSI des plans ambitieux de gestion des
compétences.
Section 2. Mise en place des référentiels
1. Diagnostic de la gestion actuelle des compétences
Dans le stade actuel, la Gestion des Ressources Humaines au sein de Bank
Al-Maghrib ne se base pas sur des outils « modernes » de gestion RH. Le système de
GRH19 actuel se limite à la gestion des carrières sans chercher à stimuler et à
mettre en valeur la performance et la compétence du personnel, ni à améliorer le
haut potentiel ni à le faire émerger.
19 Un nouveau schéma directeur des ressources humaines est en stade d’étude au sein de la Banque et qui, lui, propose de mettre en place un certain nombre d’outils modernes de gestion RH, dont la gestion par fonction au lieu et place de la gestion par grade et poste utilisée actuellement, la détection et la gestion du haut potentiel, l’amélioration de la performance, le réaménagement du système de rémunération, …etc. Les premiers déploiements sont prévus à partir de l’année 2008.
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73
L’absence d’une vraie fonction de gestion des compétences a pour
conséquence directe que le système soit confronté à de multiples difficultés liées
notamment :
Aux pénuries sur le marché de l’emploi des compétences jugées
« rares ». Ceci a, évidemment, pour conséquence que la Banque se trouve des
fois dans des situations délicates lors des campagnes de recrutement où les
besoins en ressources ne sont pas toujours satisfaits ;
Aux compétences qui se raréfient à cause des départs naturels et très
condensés durant les toutes prochaines années (la pyramide des âges ne
jouant pas à la faveur de la Banque), qui sont liés aux effets de l’âge et qui
supposent une réflexion anticipée, au risque de subir une perte subite des
compétences et de la mémoire de la Banque ;
A la fidélisation du personnel de la Banque (avec le nombre significatif
des démissions20 recensées ces derniers temps) ;
Aux Difficultés d’intégrer le critère compétence à l’expression de
besoins en ressources ;
A l’impossibilité d’évaluer les compétences détenues et de mesurer les
écarts pour chaque agent entre le niveau de compétences requis et le niveau
réel ;
20 La fonction SI étant la plus touchée par ce phénomène. Nous avons noté un nombre important de démissions durant ces deux dernières années.
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74
A la difficulté voire l’impossibilité de définir des plans de formation
adéquats et répondant aux besoins de développement des compétences de
chaque agent ;
A l’impossibilité de définir en quoi la rémunération fixe versée l’est au
titre des compétences réellement mises en œuvre.
Malgré les difficultés citées plus haut et la volonté affichée par le
management, les pratiques observées sur le terrain se traduisent rarement (ou ne se
traduisent pas du tout) par la prise en compte de la gestion des emplois et
particulièrement des compétences à un niveau stratégique, encore moins au niveau
opérationnel.
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75
2. Les fonctions de la DOSI L’étude des fonctions existantes au sein de la Direction de l’Organisation
et des Systèmes d’Information de Bank Al-Maghrib fait ressortir 43 fonctions qui
couvrent l’ensemble des prestations assurées21 par la Direction. Lesdites fonctions
peuvent être réparties en quatre domaines :
Les Fonctions relatives au métier des études et des développements (12
fonctions);
Les Fonctions relatives au métier de gestion des infrastructures et de
production (20 fonctions);
Les Fonctions relatives au métier de l’organisation (7 fonctions) ;
Les Fonctions relatives au métier de contrôle interne (1 fonction) ;
Les Fonctions relatives au métier de gestion administrative et de help desk
(3 fonctions).
Dans ce qui suit, nous présenterons une description de l’ensemble des
fonctions réparties par métier.
21 A la date de réalisation de la recherche (1er semestre 2007). Toutefois la liste des fonctions pourrait être actualisée dans l’avenir. Il convient également de noter que les fonctions transversales à toutes les directions de la Banque n’ont pas été prises en compte.
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76
.. Les Fonctions relatives au métier des études et des développements
(1 / 2)
Fonction Description
Responsable du Département Etudes et Développements
Dirige, anime et coordonne le département pour atteindre les objectifs fixés dans le cadre des attributions de son entité.
Responsable du Service des Domaines de la Fiduciaire et de la Présence de Place
Organise et planifie la réalisation des projets informatiques relevant des domaines de la Fiduciaire et de la présence de place en s’appuyant sur des compétences internes ou externes.
Responsable du Service des Domaines des Métiers supports
Organise et planifie la réalisation des projets informatiques relevant des Domaines de la Gestion des Ressources Humaines et des Moyens Financiers et Généraux
Responsable du Service des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Organise et planifie la réalisation des projets informatiques relevant des domaines de la supervision, des études et des relations internationales en s’appuyant sur des compétences internes ou externes
Responsable du Service des Domaines des Opérations Monétaires et de Change
Organise et planifie la réalisation des projets informatiques relevant des domaines des Opérations Monétaires et des Changes en s’appuyant sur des compétences internes ou externes
Chef de projet informatique
Dans le cadre des projets métiers de la banque, organise et planifie la réalisation des projets informatiques.
Ingénieur Etudes et Développements
Il réalise les travaux de conception informatique, veille et participe au développement des applications et organise leurs maintenances et leurs évolutions en fonction des besoins métiers.
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77
(2 / 2)
Fonction Description
Technicien de développement
Participe au développement et à la maintenance d’applications informatiques en y apportant les modifications nécessaires à leur mise à jour ou en y intégrant de nouvelles fonctionnalités.
Programmeur Analyste
Participe au développement et à la maintenance d’applications informatiques tournant sur le gros système (host) en y apportant les modifications nécessaires à leur mise à jour ou en y intégrant de nouvelles fonctionnalités.
Responsable du Service Urbanisation et Intégration Applicative
Garantit la cohérence et l’intégration des applications et des progiciels
Urbaniste Systèmes d'Information
Il garantit l’évolution cohérente de l’ensemble du Système d’Information (SI) dans le respect des objectifs et de la stratégie de la Banque, du domaine fonctionnel et des contraintes externes et internes (de risques, de coûts et de délais).
Intégrateur d'applications
Dans le cadre des projets métiers de la banque, assure l’assemblage des composants logiciels dans le respect du plan d’urbanisme du système d’information.
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78
.. Les Fonctions relatives au métier de gestion des infrastructures et de
production
(1 / 3)
Fonction Description
Responsable du Département des Infrastructures et production
Anime, coordonne et supervise les équipes chargées de la mise en place, de l'administration et de la maintenance des infrastructures informatiques et de télécommunications ainsi que de l’intégration et de l’exploitation des applications.
Responsable du Service Intégration Technique
Dirige les travaux d’intégration technique et est responsable de la qualification technique des nouvelles applications SI et de la préparation de leur mise en production.
Responsable du Service Ingénierie
Il dirige les travaux d’ingénierie et d’élaboration des architectures techniques ; il est responsable de la cohérence et de la pérennité de l’ensemble des infrastructures SI.
Responsable du Service Production Informatique
Il dirige l’ensemble des opérations et des moyens de production informatique ; il est responsable du respect des niveaux de qualité de service et de sécurité prévus conformément aux attentes des utilisateurs.
Responsable du Service Gestion du Parc Informatique et Téléphonique
Il dirige l’ensemble des opérations et des moyens liés au parc informatique et téléphonique de la Banque.
Administrateur Réseaux et Systèmes Windows
Administre les réseaux et les systèmes Windows de l’entreprise, en assure la cohérence, la fiabilité, la qualité et la sécurité.
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79
(2 / 3)
Fonction Description
Administrateur de Bases de données
Participe au choix des progiciels à travers une veille technologique et assure la mise en place des bases de données (installe, configure, administre et optimise les bases).
Technicien d'exploitation
Assurer la gestion courante de l’exploitation « hors réseau » dans le respect des plannings et de la qualité attendue.
Ingénieur Systèmes Conseille et met en œuvre les solutions techniques sécurisées nécessaires à la réalisation des projets métiers ou de mise à niveau d’infrastructure technique.
Préparateur de travaux Traiter les opérations courantes liées à l’exploitation des applications informatiques métiers de la banque en conformité avec les procédures d’exploitation.
Technicien de support Assurer l’installation et la mise à jour des postes de travail, des serveurs et des équipements réseaux. Surveiller le fonctionnement des équipements informatiques et assurer la sauvegarde des données.
Administrateur Sécurité
Il installe, gère et administre les systèmes et les dispositifs de sécurité informatique de l’entreprise, en assure la disponibilité, la fiabilité et la qualité.
Administrateur Systèmes Unix
Il installe, gère et administre les systèmes Unix de la Banque, en assure la cohérence, la fiabilité, la qualité et la sécurité.
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80
(3 / 3)
Fonction Description
Architecte Technique Définit l’architecture technique du système d’information.
Ingénieur Sécurité Responsable de la conception, du développement et de l’implémentation des politiques et des mécanismes de sécurité informatique.
Ingénieur Réseaux ou Télécoms
Assure la mise en œuvre, la gestion des projets relatifs aux réseaux de communications de la banque. Il fournit une assistance technique aux services études et production, ainsi qu’aux utilisateurs.
Intégrateur Technique Il procède au déploiement ou à la mise à jour de tous les composants ou partie d’une application dans les environnements de tests et d’intégration livrés par les équipes de développement.
Gestionnaire parc informatique
Assure la gestion du parc des postes de travail et périphériques, la gestion du stock et la tenue des inventaires du parc informatique.
Bandothécaire Assure les prestations de classement et de rangement de la bandothèque informatique
Pupitreur Assure la surveillance de l’ensemble des ressources informatiques, réalise le premier diagnostic et lance les actions conformément aux procédures d’exploitation.
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.. Les Fonctions relatives au métier de l’organisation
Fonction Description
Responsable du Département de l'Organisation
Dirige, anime et coordonne le département pour atteindre les objectifs fixés dans le cadre des attributions de son entité. Apporter conseil et assistance en organisation et en conduite de projets de la Banque.
Responsable du Service Organisation Générale
Dans le cadre de la stratégie de la Banque pour la modernisation de son fonctionnement, conduit les projets d’organisation, assure l’optimisation des processus, ainsi qu’un rôle d’assistance à maîtrise d’ouvrage des projets informatiques.
Responsable du Service Méthodes
Assure un support méthodologique en matière de normes et référentiels de gestion de projet à l’ensemble des entités de la banque afin de s’aligner sur les meilleures pratiques.
Responsable du Service Qualité
Assure la conception, le suivi de la mise en œuvre et l’évaluation du Système de Management de la Qualité.
Organisateur Apporte un soutien aux entités en vue de moderniser le fonctionnement de l’organisation, optimise les processus et assure un rôle d’assistance à maîtrise d’ouvrage dans le cadre des projets de la Banque.
Qualiticien Assurer la mise en place du Système de Management de la qualité au sein de Bank Al-Maghrib.
Ingénieur Méthodes Conseille et apporte un support méthodologique en matière de normes et référentiels de gestion de projet afin de s’aligner sur les meilleures pratiques.
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82
.. Les Fonctions relatives au métier de contrôle interne
Fonction Description
Responsable du Service Contrôle Interne
Veille à l’efficience du dispositif de contrôle interne afférent aux activités de la Direction.
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83
.. Les Fonctions relatives au métier de gestion administrative et de
help desk
Fonction Description
Responsable du Service Affaires Administratives et Help Desk
Assiste la Direction dans la gestion des affaires générales.
Chargé du budget, de la documentation et des licences logiciels
Assurer un support administratif à la direction à travers la prise en charge de la gestion du budget, de la documentation et des licences logiciels.
Opérateur Help Desk Assure la réception, l’enregistrement et l’escalade d’un incident ou d’une demande de service signalé(e) par l’utilisateur.
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84
3. Structure du Référentiel des compétences Pour une meilleure compréhension du concept et un meilleur repérage, le
référentiel des compétences que nous proposons dans notre présente recherche est
structuré, et ceci pour chaque compétence, en quatre rubriques décrites de la
manière suivante :
Un titre décrivant de la manière la plus claire possible et d’une façon précise
chaque compétence du référentiel ;
Une définition détaillant pour chaque compétence les différentes
caractéristiques, notions et éventuellement les cas d’utilisation de ladite
compétence ;
Des activités ou indicateurs observables permettant de mesurer le degré
de maîtrise de chaque compétence et facilitant, au demeurant, le travail de
gestion et d’évaluation de ladite compétence ;
Des niveaux hiérarchisés décrivant le degré de pertinence ainsi que la
croissance professionnelle dans le champ couvert par chaque compétence du
référentiel.
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85
4. Usages du référentiel des compétences Le référentiel des compétences constitue une source d’informations au
quotidien comme à moyen et long terme. Il permet en effet de répondre à plusieurs
questions qui constituent des outils de gestion pour les gestionnaires des ressources
humaines :
Quelles sont les compétences communes et différentes entre deux
fonctions ?
Lorsqu’il s’agit de dégager les compétences transversales entre plusieurs
fonctions ou bien de faire ressortir les compétences typiques et propres à une
fonction.
Les transformations prévisibles de la fonction impliquent-elles de
maîtriser d’autres compétences ?
Ceci nous permettra de décider de la possibilité de changement de
fonction d’un agent donné.
L’agent a-t-il les compétences requises de sa fonction ?
Pour décider de la capacité de l’agent à occuper la fonction dont il est
censé être le détenteur.
L’agent a-t-il les compétences requises dans son prochain emploi ?
Lorsqu’il est nécessaire d’affecter un agent à une nouvelle fonction
différente de celle qu’il occupe dans le cadre de la mobilité interne.
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86
5. Listes des compétences du référentiel Pour ne pas définir une liste trop lourde et qui sera pesante lors de
l’utilisation qu’on va en faire par la suite, nous nous focaliserons dans notre
recensement sur les compétences dont :
L’absence entraînerait l’échec : les compétences qui sont indispensables à
la tenue d’un poste ou d’une fonction et par la même à l’atteinte des objectifs
assignés à chaque fonction ;
La présence entraîne une performance élevée : les compétences de succès
permettant d’améliorer la qualité de travail ainsi que le rendement individuel
et collectif.
Ce travail a été élaboré suite à des entretiens qui ont été menés avec
l’ensemble des responsables22 de la direction. D’abord, nous avons dressé une
liste plus ou moins exhaustive des compétences potentielles dans le métier de
l’organisation et des systèmes d’information d’une manière générale. Cette liste a
été ainsi établie suite à une recherche bibliographique notamment au niveau des
travaux du Cigref qui ont constitué notre principale source d’information sur ce
sujet.
Ensuite, ladite liste a été revue avec chacun des responsables d’une
manière individuelle. Chaque responsable a essayé de voir au niveau de cette liste
quelles étaient les compétences nécessaires à la tenue des fonctions qu’il
supervisait ou qu’il est appelé à superviser et ce, tenant compte des chantiers en
cours de lancement au niveau de la Direction.
22 Responsables de services, de départements et de la Direction.
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87
C’est ainsi que plus d’une vingtaine de réunions ont été réalisées à ce sujet,
ce qui nous a permis d’affiner davantage la liste des compétences précédemment
établie pour ne garder finalement que 28 compétences et que nous allons
présenter plus loin dans ce travail.
Pour éclairer davantage la démarche pour qu’elle soit plus pragmatique et
plus cohérente, nous avons essayé tout au long des entretiens que nous avons
réalisés de :
Différencier les compétences techniques des compétences
comportementales ;
Choisir des compétences que nous pouvons observer : à travers des
situations réelles de travail ou des comportements observables ;
Pouvoir mesurer les compétences23 : à travers une description en différents
niveaux.
Il va sans dire que les deux types de compétences que nous avons
dégagées (les compétences techniques et comportementales) pour notre entité pilote
constituent le résultat d’un travail effectué sur le terrain avec différents responsables
de la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information et ce, à travers
plusieurs réunions et séances de travail qui ont été réalisées.
A noter également que cette liste pourrait, éventuellement, être revue et ce,
suite à une consultation de l’ensemble des agents et cadres relevant de la Direction.
Cette dernière action pourrait se faire sur la base d’un questionnaire (voir annexe 1 :
support d’investigation) qui sera distribué à l’ensemble des collaborateurs pour
recueillir leurs avis et commentaires sur le référentiel déjà établi, ce qui est à même 23 Il s’agit bien évidemment de mesurer les compétences individuelles des agents puisque les compétences requises seront figées (et rarement mises à jour) avant le lancement de la mise en œuvre de la démarche.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
88
de permettre, d’une part ; de le mettre à jour (principalement en y rajoutant d’autres
compétences qui auraient pu être omises24) et, d’autre part, de définir les niveaux de
maîtrise des compétences nécessaires (compétences requises) à la tenue de chaque
fonction.
Nous avons tout spécialement organisé des réunions avec les responsables
du Département des Etudes et de Développement avec lesquels nous avons essayé
de recenser les niveaux de maîtrise requis (ces niveaux seront détaillés dans la section
2 de ce chapitre) pour la tenue de chaque fonction du département (au nombre de
12) en utilisant le questionnaire cité plus haut. Ces entretiens nous ont ainsi permis
de dégager les résultats qui sont présentés dans l’annexe 2 : Fiches des
compétences requises pour les fonctions relevant du domaine des Etudes et
Développements.
Dans ce qui suit, nous nous attacherons à décrire sommairement les
caractéristiques des compétences techniques (16 compétences recensées) ainsi que
celles relatives aux compétences comportementales (au nombre de 12 compétences)
qui composent notre référentiel.
24 Notons au passage le travail primordial de veille qui devrait être opéré et ce, afin de mettre à jour le référentiel des compétences techniques qui, dans le domaine des systèmes d’information et de l’organisation, se développent à une vitesse plus rapide que celles des autres métiers de la Banque.
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89
5.1. Les Compétences techniques
Dans le domaine de l’organisation et des systèmes d’information, objet de
notre thème de recherche, nous avons fait ressortir les familles de compétences
techniques suivantes :
1. Bureautique ;
2. Architecture des SI ;
3. Développement et logiciels ;
4. Maintenance des SI ;
5. Réseaux et Telecoms ;
6. Gestion de bases de données ;
7. Production et exploitation informatique ;
8. Sécurité informatique ;
9. Documentation et archivage ;
10. Assurance qualité ;
11. Techniques d’organisation ;
12. Conception de processus et procédures
13. Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et
de la présence de place ;
14. Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des
Relations Internationales ;
15. Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de
Change ;
16. Métiers relevant des domaines des Métiers Supports (Ressources
humaines, logistique, finance, communication, juridique,…)
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
90
Il convient de noter que les 12 premières compétences constituent des
compétences techniques propres au métier de la DOSI (compétences
techniques pures), tandis que les quatre dernières forment des compétences
métiers qui sont liées aux services de la Banque. Nous avons ainsi fait le choix
de regrouper les compétences métiers par domaine d’activité et ce, selon le
découpage qui a été fait pour l’organisation du Département des Etudes et des
Développements. Cette agrégation nous permettra, ainsi, de nous retrouver avec un
nombre raisonnable de compétences à gérer au niveau de la DOSI.
Nous ferons référence et pour une meilleure compréhension, lors de la
description de chaque compétence technique, aux principales fonctions SI dont
ladite compétence est un pré requis essentiel pour leur occupation.
Bureautique :
Cette compétence est formée de l’ensemble des connaissances et techniques
relatives à l’utilisation des ordinateurs personnels et des logiciels standard tels
Microsoft Office 25 (hors grandes applications de gestion). Tous les
collaborateurs de la DOSI devraient avoir des connaissances plus ou moins
approfondies de cette compétence puisque les outils bureautiques sont utilisés
au quotidien (il s’agit même d’une compétence qui pourrait être généralisée à
d’autres fonctions transversales au niveau de la Banque).
Architecture des SI :
Concerne l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de
la définition de l'architecture matérielle et/ou logicielle de systèmes
informatiques. Une telle compétence devrait être requise, notamment, pour
25 Il s’agit de l’outil principal utilisé au niveau de la Banque.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
91
les fonctions d’« Architecte technique », d’ « Intégrateur d’application » et
d’ « Urbaniste des systèmes d’information ».
Développement et logiciels :
Il s’agit de l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de
la conception et de la réalisation d'applications informatiques, de l’intégration
de progiciels, de la mise au point d’outils informatiques. Les « Techniciens
de développement », les « Ingénieurs études et développement » ainsi
que les « Intégrateurs d’applications » sont les principales fonctions
concernées par cette compétence.
Maintenance des SI :
Comporte l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de
la maintenance fonctionnelle et/ou technique des systèmes d'information et
d'applications informatiques en exploitation. Les agents en charge de la
maintenance devraient avoir des niveaux de maîtrise assez élevés pour cette
compétence. Il s’agit particulièrement des « Ingénieurs Etudes et
Développements » et des « Techniciens de développement » pour tout ce
qui est de la maintenance fonctionnelle et des « Techniciens support » en ce
qui concerne la maintenance technique.
Réseaux et Telecoms :
Est constituée de l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre
lors de la conception, de la réalisation, de la mise en service, de l'exploitation,
de l'optimisation, de la maintenance ainsi que de l'utilisation de réseaux
informatiques. Ce type de compétence devrait apparaître chez les agents
détenteurs des fonctions d’« Administrateur Réseaux et Systèmes
Windows » et d’ « Ingénieurs réseaux et télecoms ».
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
92
Gestion de bases de données :
Se compose de l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre
lors de la structuration d'informations en bases de données informatiques,
lors de leur conception, leur réalisation, leur gestion ainsi que leur
maintenance. Evidemment, les « Administrateurs de Bases de données »
constituent les principales fonctions qui devront maîtriser cette compétence.
Production et exploitation informatique :
Cette compétence rassemble l’ensemble des connaissances et techniques qui
sont mises en oeuvre lors du pilotage des infrastructures matérielles et/ou
logicielles de systèmes informatiques (généralement lors de l’exécution
synchronisée de programmes informatiques). Une compétence qui concerne
surtout les fonctions de « Pupitreur » et de « Technicien d’exploitation ».
Sécurité informatique :
Regroupe l’ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre afin de
garantir l’intégrité et la confidentialité (quelle soit physique ou logique) des
données et de tous les systèmes et infrastructures informatiques en
exploitation. Cette compétence est liée principalement aux fonctions relevant
du domaine de l’infrastructure et de la production et on devrait la retrouver
chez les « Administrateurs Sécurité » et les « Ingénieurs sécurité ».
Documentation et archivage :
Il s’agit de la compétence qui regroupe l’ensemble des connaissances et des
techniques mises en oeuvre pour archiver, mémoriser et mettre à disposition
toute information et en assurer l'administration. On devrait la recenser au
niveau des agents détenteurs des fonctions de « Bandothécaire » et de
« Chargé du budget, de la documentation et des licences logiciels ».
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
93
Assurance qualité :
C’est l’ensemble des connaissances et des techniques nécessaires pour le
respect et l'amélioration de la qualité, de la fiabilité des procédés, des produits
et des services et ce, afin de satisfaire les clients internes et externes. C’est une
compétence transversales aux trois domaines constituant la Direction
(organisation, études et développement et enfin infrastructure et production).
Cependant, les fonctions les plus concernées par cette compétence restent les
« Qualiticiens », les « Ingénieurs Méthodes » et les « Chefs de projets ».
Techniques d’organisation :
Concerne l’ensemble des connaissances et techniques mises en œuvre pour
définir, planifier et organiser les moyens et les ressources (technologiques,
humaines, financières…) dans le souci d’une meilleure pertinence ou qualité
de service. C’est une compétence liée principalement au domaine de
l’organisation et intéresse particulièrement la fonction d’ « Organisateur ».
Conception de processus et procédures :
Est composée de l’ensemble des connaissances et techniques utilisées pour
l’amélioration et/ou la remise en cause de procédures et processus dans un
souci de plus grande efficacité de l’unité et du produit réalisé ou du service
offert. Cette compétence est également reliée au domaine de l’organisation et
intéresse non seulement la fonction d’ « Organisateur », mais aussi la
fonction d’ « Administrateur du référentiel des procédures » à moindre
échelle.
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et
de la présence de place :
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
94
Est composée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les
domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place.
C’est une compétence qui devrait être présente chez le « Responsable du
Service des Domaines de la Fiduciaire et de la Présence de Place » et
chez le « Responsable du Département Etudes et Développements » ;
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des
Relations Internationales :
Est constituée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les
domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales. C’est
une compétence indispensable pour le « Responsable du Service des
domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations
Internationales » et aussi pour le « Responsable du Département Etudes
et Développements » ;
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de
Change :
Est formée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les
domaines des Opérations Monétaires et de Change. C’est une compétence
requise pour le « Responsable du Service des domaines des Opérations
Monétaires et de Change » ainsi que pour le « Responsable du
Département Etudes et Développements » ;
Métiers relevant des domaines des Métiers Supports :
Rassemble l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les domaines
des Métiers Supports. C’est une compétence qui devrait être vérifiée chez le
« Responsable du Service des domaines des Métiers Supports» et chez le
« Responsable du Département Etudes et Développements » ;
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
95
5.2. Les Compétences comportementales
Les compétences comportementales sont critiques pour obtenir une
performance supérieure dans un poste et ce, au-delà des compétences techniques. Il
s’agit de l’attitude personnelle et des savoir être indispensables à la mise en œuvre
des savoir et savoir-faire, requis par une fonction et/ou détenus par une personne.
Ces comportements se basent sur des prédispositions personnelles et peuvent être
renforcés par la formation ou l’expérience professionnelle.
Dans ce qui suit, nous présenterons les grandes familles des compétences
comportementales proposées pour la Direction de l’Organisation et des Systèmes
d’Information et qui regroupent des compétences d’ordre managériale (de 1 à 8)
ainsi que des compétences liées au développement personnel (de 9 à 12) :
1. Délégation / contrôle ;
2. Conduite d’équipe ;
3. Compréhension des autres ;
4. Développement des autres ;
5. Adaptation ;
6. Conviction / adhésion ;
7. Prise de décisions ;
8. Déclinaison des enjeux et de la stratégie ;
9. Fiabilité / rigueur ;
10. Ethique et intégrité ;
11. Anticipation ;
12. Réactivité.
Le même exercice que nous avons réalisé pour les compétences techniques
sera également opéré pour les compétences comportementales, à savoir, des
référencements éventuels lors de la présentation de chaque compétence à des
fonctions clés où la compétence devrait obligatoirement être présente.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
96
Délégation / contrôle :
Une compétence qui suppose que son détenteur peut confier l’exécution et la
responsabilité d’activités à autrui, en suivre la réalisation et en contrôler les
résultats. Une telle compétence est indispensable pour les managers26 ainsi
que tous les agents ayant sous leur contrôle d’autres collaborateurs.
Conduite d’équipe :
Consiste à pouvoir entraîner un groupe en mobilisant les énergies vers un
résultat collectif. Une telle compétence est indispensable pour les managers
ainsi que les agents ayant sous leur contrôle d’autres collaborateurs. Nous
faisons tout spécialement référence ici à la fonction de « Chef de projet ».
Compréhension des autres :
Écouter et comprendre en démontrant un intérêt immédiat pour ce que les
autres expriment, veulent exprimer ou ne peuvent exprimer. Une compétence
primordiale chez les managers mais également chez les « Organisateurs », les
« Qualiticiens », les « Chefs de projets » et les « Administrateurs du
référentiel des procédures » vu leur contact permanent avec les clients de la
Direction.
Développement des autres :
Le fait de pouvoir favoriser, soutenir l’apprentissage et le développement des
compétences par toute initiative dépassant le simple cadre de la formation
professionnelle. Non seulement les managers seront concernés par cette
compétence mais tous les autres collaborateurs (en particulier les
spécialistes 27 ) qui, dans l’exercice de leurs fonctions participent au
développement des compétences de leurs collègues.
26 Les responsables de Services, de Départements et de la Direction. 27 Relevant du domaine des études et des développement et de celui de la gestion des infrastructures et production.
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97
Adaptation :
Comprendre et apprécier d’autres idées ou pratiques que les siennes, en tenir
compte afin de faire évoluer ses comportements, méthodes, décisions et
valeurs. Le domaine des technologies de l’information et de la communication
est un domaine en perpétuel changement, les pratiques le sont également. Les
spécialistes de la Direction doivent détenir cette compétence qui leur
permettra de s’adapter à tout nouveau changement.
Conviction / adhésion :
C’est la compétence qui consiste à pouvoir convaincre et faire adhérer son ou
ses interlocuteurs à des idées, des projets ou des points de vues. Une telle
compétence est indispensable pour les managers ainsi que tous les agents
ayant sous leur contrôle d’autres collaborateurs, notamment les « Chefs de
projets ».
Prise de décisions :
Est composée de l’ensemble des caractéristiques permettant d’effectuer des
choix clairs en tenant compte de leur impact pour concrétiser, matérialiser et
mettre en oeuvre une idée, un projet, ou une instruction. Les managers sont
les plus concernés par cette compétence, mais également les « Chefs de
projets » ainsi que les collaborateurs dont l’exercice de leurs fonctions leur
confère un contact avec des clients internes ou externes à la Banque.
Déclinaison des enjeux et de la stratégie :
Le fait de comprendre les enjeux et les décisions stratégiques de l'institution
pour les intégrer dans ses analyses, décisions et actions. Une caractéristique
principale des managers, les premiers concernés par la déclinaison des
objectifs stratégiques en objectifs opérationnels, mais aussi des « Chefs de
projets ».
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98
Fiabilité / rigueur :
Consiste à veiller à la fiabilité et à la qualité des résultats, à la précision des
données et de toutes les informations communiquées. Vu le domaine dans
lequel nous opérons28, cette compétence devrait constituer le mot d’ordre de
tout un chacun au sein de la Direction et tout spécialement pour les agents
qui font le développement tels que les « Techniciens de développement »
et les « Ingénieurs études et développement ».
Ethique et intégrité29 :
Cette compétence est le fait de pouvoir agir en accord avec les valeurs de
l’institution et de savoir subordonner son propre intérêt à celui de l’institution
et ce, en toutes circonstances. Il s’agit d’une caractéristique qui devrait
obligatoirement exister chez tous les collaborateurs.
Anticipation :
Une compétence qui consiste à prévoir les événements à venir, à imaginer les
scénarii, à engager des actions et les mettre en œuvre et enfin à se projeter
dans le futur en évaluant les conséquences. Les « Ingénieurs Méthodes »
doivent détenir cette compétence puisqu’ils sont chargés entre autre de faire
de la veille technologique et méthodologique, mais seront également
concernés par cette compétence les managers et les « Chefs de projets ».
Réactivité :
Pouvoir réagir avec pertinence et rapidité suite à un évènement ou à une
information et ce, pour obtenir les résultats attendus. Une compétence
générale et valable à tous les collaborateurs de la DOSI. 28 Le domaine financier d’une manière générale et bancaire en particulier est un domaine très sensible, où une grande précision et une fiabilité des données sont requises. Bank Al-Maghrib devrait donner l’exemple à ce sujet pour tous les établissements de la place. 29 Signalons à ce sujet que la Banque a déjà mis en place un code de déontologie qui a été signé par tout le personnel.
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99
Deuxième Partie : Scénario de mise en place d’une démarche de gestion de compétence au sein de Bank Al-Maghrib
Chapitre 2. Mise en œuvre de la démarche
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
100
Chapitre 2. Mise en œuvre de la démarche
Section 1. Mécanismes de gestion des compétences
1. Les niveaux de compétences
Le référentiel des compétences n’a guère d’utilité que lorsque les
compétences qui y sont inscrites sont décrites en différents niveaux de maîtrise. Ces
niveaux de maîtrise, bien entendu, auront un double objectif :
D’abord ils serviront de base pour la description des niveaux de
compétences requis pour la tenue d’un poste ou d’une fonction ;
Ensuite, ces niveaux seront utilisés pour réaliser le diagnostic préalable, ou le
développement à un instant donné des compétences individuelles
détenues par un agent.
Ceci étant, le « matching » ou la confrontation entre ces deux niveaux de
compétences permettra de détecter les écarts entre les compétences requises et celles
détenues réellement par un employé, ce qui va permettre de prévoir, éventuellement
des programmes de formation adéquats pour le développement des compétences
individuelles et servira ainsi de base pour alimenter le plan de formation de la
Banque.
Dans ce qui suit, nous proposerons de présenter une grille « générique30 »
pour les niveaux de maîtrise des compétences techniques ainsi que deux grilles31 de
niveaux de maîtrise pour les compétences comportementales. Pour ces dernières,
nous proposons de décrire ces niveaux pour les compétences « Délégation /
contrôle » et « Conduite d’équipe ». 30 Valable à toutes les compétences techniques allant d’une simple connaissance à une réelle maîtrise. 31 Puisqu’il s’agit de compétences spécifiques, chaque compétence comportementale doit disposer de sa propre grille de référence.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
101
1.1. Les niveaux de compétences techniques
Les compétences techniques seront décrites en cinq niveaux
correspondant à des degrés allant du plus élémentaire à celui de la maîtrise et de
l’excellence. Comme nous l’avons signalé précédemment et au lieu de décrire chaque
compétence avec des termes très techniques, non seulement qui seront difficilement
identifiables (ou en tous cas requièrent une lourde tâche) mais ne favorisant pas une
mise à jour dans le futur, nous tacherons de présenter des niveaux assez génériques
facilement exploitables et généralisables à toutes les compétences techniques de la
DOSI et de toute la Banque par la suite.
Niveau 1 :
La fonction requiert d’être familiarisé avec le vocabulaire spécifique, les
éléments matériels simples, les procédures et pratiques courantes, les
intervenants usuels dans ce contexte.
La fonction peut participer à des activités propres au domaine, mais par des
actes simples et prévus c’est-à-dire qu’elle ne requière pas une véritable
formation professionnelle, mais une simple mise au courant portant sur
l’utilisation élémentaire des éléments du domaine et sur la « logistique » des
éléments.
Niveau 2 :
Exécuter en appliquant les instructions, les procédures et modes opératoires
donnés.
Mettre en œuvre des techniques, pratiques, méthodes ou outils, faire des
contrôles courants par l’application de procédures préétablies et stabilisées.
Alerter dès la constatation d’un dysfonctionnement grave.
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102
Niveau 3 :
Analyser une situation courante, réaliser un diagnostic, choisir une solution
et résoudre un problème ;
Connaître l’ensemble des éléments techniques, outils et méthodes ;
Les erreurs sont des erreurs portant sur le choix des solutions.
Niveau 4 :
Maîtriser les fondements théoriques du domaine permettant de réaliser des
études, des diagnostics ou des prévisions à partir de modèles existants,
établir des cahiers des charges et des procédures adéquats.
Définir des normes, des méthodologies ou des outils appropriés, maîtriser
les évolutions technologiques et méthodologiques propres au domaine.
Les erreurs sont des erreurs de conception des dispositifs de mise en œuvre.
Niveau 5 :
Détenir un ensemble de connaissances dont le degré d’approfondissement
et d’exploration, la variété de perception et le niveau élevé de maîtrise de
pertinence permettent de créer de nouveaux concepts.
1.2. Les niveaux de compétences comportementales
Nous présentons ici, comme nous l’avons cité plus haut, les niveaux de
maîtrise pour la compétence « Délégation / contrôle » et « Conduite d’équipe ».
Le même schéma peut être utilisé pour les dix compétences comportementales
restantes. Dans ce cas également, les compétences comportementales seront décrites
en cinq niveaux correspondant à des degrés allant du plus élémentaire (faible
utilisation ou détention de la compétence) à celui de la parfaite maîtrise (le
collaborateur fait un parfait usage et une application exemplaire de la compétence).
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103
a. La compétence « Délégation / contrôle »
Niveau 1
Porte un regard objectif sur les capacités des autres à prendre en charge des
activités supplémentaires ;
Confie des tâches à ses collaborateurs immédiats.
Niveau 2
Sollicite ponctuellement son environnement proche pour lui attribuer une
partie de son activité dès lors qu’il en perçoit la nécessité ;
Démontre un réel souci pédagogique et explique en détail le « pourquoi » et
le « comment faire » et s’assure que le délégataire a compris.
Niveau 3
S’attache à identifier de manière rationnelle, dans son périmètre, les activités
qu’il peut confier à des collaborateurs dans un souci d’optimisation ;
Met tout en œuvre pour favoriser l’autonomie du délégataire.
Niveau 4
Délègue temporairement une partie de sa mission afin de pouvoir assurer
des responsabilités supplémentaires qui lui sont confiées ;
Définit, en accord avec le délégataire, les conditions de prise en charge de la
mission.
Niveau 5
Délègue pleinement une partie de sa mission en donnant le cas échéant aux
personnes concernées la possibilité d'accomplir les responsabilités confiées à
leur manière ;
Définit les principes et conditions de mise en œuvre de la politique de
délégation / contrôle et veille à ce qu’elle soit mise en œuvre à tous niveaux
de l’institution.
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104
b. La compétence « Conduite d’équipe »
Niveau 1
Développe un climat de confiance au sein de son (ses) équipe(s) ;
Est suivi par les membres de son (ses) équipe(s) dans ses propositions,
décisions et actions.
Niveau 2
Sait obtenir l’adhésion de son (ses) équipe(s) ;
Est reconnu par la qualité de ses propositions.
Niveau 3
Utilise avec discernement les occasions pour montrer l’exemple en terme de
comportements attendus ;
Entraîne et inspire les autres par son comportement et son enthousiasme ;
Niveau 4
A le souci de créer une réelle dynamique autour de la vision stratégique de
l’institution ou des projets qui impliquent des changement ;
Met tout en œuvre pour maintenir le moral et le psychique des membres de
son (ses) équipe(s) ;
Niveau 5
Définit et partage une vision mobilisatrice pour l’institution et ses
différentes composantes ;
S’attache à motiver et fédérer les énergies en permanence de tous les
collaborateurs vers l’atteinte d’objectifs communs et préalablement définis ;
Fait preuve de charisme exemplaire et exerce une influence déterminante
pour l’atteinte des objectifs fixés.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
105
2. L’entretien d’évaluation L’entretien d’évaluation (qui peut être organisé soit semestriellement ou
annuellement) devrait être conduit par le responsable hiérarchique directe (de niveau
n + 1). Ce type d’entretien est explicitement un outil de réassurance qui permet
d’évaluer le niveau réel d’implication du collaborateur, d’enregistrer ses attentes et
d’en discuter autour des objectifs de la Banque, enfin d’envisager éventuellement
une ou plusieurs sessions de formations qui vont permettre de développer les
compétences individuelles.
Nous confrontons en fait à l’aide de cet outil les aspirations individuelles
aux projets collectifs. L’employé pourrait, par exemple, être amené à répondre à des
questions du genre32 :
- est-ce que votre activité vous incite à vous impliquer davantage et de quelle
manière ?
- comprenez-vous les efforts qui vous sont demandés dans l’exercice de votre
fonction ?
- quelles sont les compétences réelles que vous détenez pour assumer ces
efforts ?
- quel est votre plan de carrière ?
- la banque tient-elle compte de vos aspirations personnelles ?
- quel est l’impact de votre activité sur l’établissement ?
Les réponses à ces questions serviront de support à un échange (qui
devrait pour le moins être transparent et fructueux) au cours duquel les responsables
32 « La gestion des compétences : une instrumentation à finalités multiples » Symposium - Gestion des compétences : un processus stratégique ? - Actes du 13ème Congrès annuel de l’Association de Gestion de Ressources Humaines – Université de Nantes (Claude PARAPONARIS) 21 – 23 novembre 2002
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
106
hiérarchiques de niveau (n+1) s’efforcent de jouer les facilitateurs en émettant
explications et conseils nécessaires et adéquats.
Par ailleurs, la synthèse des réponses pourrait être stockée sur un
document électronique (facile à exploiter) qui autorisera un suivi individualisé et
agrégé des compétences que ça soit par les managers de la DOSI ou ceux relevant de
la Direction des Ressources Humaines.
L’entretien d’évaluation pourrait par la suite être sanctionnée par une note
synthétique (qui servira éventuellement de base pour le calcul d’une rémunération
variable ou une prime individuelle par exemple) qui se distribuera en quatre niveaux
et qui permettra une rétribution différenciée selon que :
- les résultats soient exceptionnels et au-delà des engagements pris ;
- tous les engagements aient été respectés ;
- certains engagements n’aient pas été respectés ;
- les résultats soient insuffisants ou inférieurs aux engagements pris.
Enfin, il convient de noter que les écarts identifiés lors des entretiens
d’évaluation permettront également au management de la DOSI de ce décider sur les
politiques à adopter en matière de recrutement, de mobilité interne ou de recours
aux ressources externes et ce, selon les niveaux de déficit constatés et la nature des
activités et fonctions concernées.
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107
Figure 11 : synthèse des actions à entreprendre selon les niveaux de déficit en compétences
Section 2. Plan d’action et recommandations
1. Tests de validation du système de gestion des compétences
La réussite de la démarche de gestion des compétences passe avant tout
par une validation et une adhésion de l’ensemble des collaborateurs à ses différents
concepts ainsi qu’au processus de gestion qu’elle propose. Nous décrivons, dans ce
qui suit, quelques actions nécessaires et indispensables pour le couronnement de la
démarche :
Présentation de la structure du Référentiel des compétences (types
de compétences, décomposition en familles, compétences et niveaux
de maîtrise) et des différents usages du référentiel des compétences
(adéquation homme/poste, formation, recrutement/mobilité,
promotion/rémunération) ;
A conserver en interne
Recours à la sous-traitance facilité
•• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé •• PPllaann ddee rreeccrruutteemmeennttss eett
mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee DDOOSSII vveerrss cceess aaccttiivviittééss
Appel à la sous-traitance facilité
Complémentarité ad hoc interne/externe
Déficit de compétences faible
Déficit de compétences fort
•• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé ppoouurr ffaacciilliitteerr llaa mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee
•• PPaass ddee rreeccrruutteemmeennttss •• RReennffoorrcceemmeenntt dduu rreeccoouurrss àà ll’’eexxtteerrnnee
Pour les activités de cette zone Pour les activités de cette zone
•• RReeccrruutteemmeennttss cciibbllééss ssuurr ddeess ppoosstteess ddee mmaannaaggeemmeenntt
Pour les activités de cette zone
•• PPaass ddee rreeccrruutteemmeenntt •• RReennffoorrcceemmeenntt dduu rreeccoouurrss àà ll’’eexxtteerrnnee •• PPllaann ddee ffoorrmmaattiioonn rreennffoorrccéé ppoouurr
ffaacciilliitteerr llaa mmoobbiilliittéé iinntteerrnnee
Pour les activités de cette zone
A conserver en interne
Déficit de compétences moyen
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108
Présentation des listes des compétences du référentiel :
(compétences techniques et compétences comportementales) ;
Présentation des règles de gestion relatives à l’évaluation des
compétences ;
Test de la déclinaison des différents niveaux de maîtrise d’une
même compétence (sur une fonction pour ce qui est des
compétences requises et sur un agent en ce qui concerne les
compétences réelles détenues) ;
Test du lien entre Référentiel des compétences et profil de
compétences attaché à chaque fonction et mise à jour33 éventuelle
du référentiel ;
Test de la recherche d’adéquation entre compétences requises liées à
une fonction et compétences détenues par un individu (utile
notamment lors de la recherche de successeurs potentiels à une
fonction) ;
Test de l’exploitation des évaluations de compétences réalisées par les
managers pendant les entretiens d’évaluation annuels ;
33 Cette action devrait être occasionnée suite à l’introduction d’innovations ou bien à l’évolution sur le marché de certaines meilleures pratiques (best practices) qui impactent les métiers de l’Institution.
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109
Test de la définition d’un plan de développement individuel tiré
des observations sur les compétences détenues, recensées lors de
l’entretien d’évaluation annuel ;
Test du lien entre compétences et formation (notamment pour la
détermination du plan de formation);
Test du lien entre compétences et recrutement (lors de la
description des postes à pourvoir).
2. Plan d’action
Le plan d’action que nous proposons pour la mise en œuvre de la
démarche et sa généralisation à l’ensemble des entités de la Banque comporte cinq
grandes étapes qui sont :
Description des fonctions
Repérage des compétences requises
Evaluation des compétences détenues
Qualification des écarts à combler
Préparation des plans de formation
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110
Figure 12 : Plan d’action pour la mise en œuvre de la démarche de gestion des compétences Dans ce qui suit, nous présenterons le détail de chaque étape en terme
d’actions élémentaires qui devront être menées.
DDEESSCCRRIIPPTTIIOONN DDEESS FFOONNCCTTIIOONNSS
RREEPPEERRAAGGEE DDEESS
CCOOMMPPEETTEENNCCEESS RREEQQUUIISSEESS
EEVVAALLUUAATTIIOONN DDEESS
CCOOMMPPEETTEENNCCEESS DDEETTEENNUUEESS
QQUUAALLIIFFIICCAATTIIOONN DDEESS EECCAARRTTSS AA CCOOMMBBLLEERR
PPRREEPPAARRAATTIIOONN DDEESS PPLLAANNSS DDEE
FFOORRMMAATTIIOONN
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111
1. Description des fonctions
L’objet de cette étape étant de faire un diagnostic et un recensement de
l’ensemble des fonctions présentes au niveau de toutes les directions de la Banque. A
noter que l’implication des managers directs des directions est très importante à ce
niveau puisqu’elle va permettre, non seulement de mieux recenser les fonctions
existantes, mais également de faire ressortir, le cas échéant, de nouvelles fonctions
jusque là non prises en considération dans le répertoire des fonctions utilisé au
niveau de l’institution.
Dans ce qui suit, nous présenterons les actions élémentaires qui constituent
cette étape :
Répertorier l’ensemble des fonctions exercées actuellement au sein de la
Banque ;
Répertorier les changements internes qui induisent des évolutions sur les
fonctions de la Banque (optimisation des processus, adaptation des méthodes
de travail, introduction de nouveaux outils,…) ;
Identifier auprès des managers opérationnels les nouvelles techniques et
méthodes qui vont bouleverser les façons de faire et qui conduisent ou qui
sont susceptibles de conduire à l’émergence de nouvelles fonctions
éventuelles et qui seront bien évidemment rajoutées au référentiel des
fonctions précédemment établi.
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112
2. Repérage des compétences requises
Cette étape consiste à affecter à chaque fonction recensée les compétences
requises pour son maintien, puis à faire une analyse des évolutions récentes en
terme de compétences en faisant un recensement des nouveaux changements dans
les façons et les manières de faire et dans les méthodes de travail et qui font appel
à de nouvelles compétences.
Ce travail pourrait être réalisé à travers un tour d’horizon des nouvelles
techniques les plus prometteuses ou imposées, suite à des changements dans
l’environnement extérieur34.
Aussi, il est à signaler que l’administration du Référentiel des
compétences de la Banque en terme d’évolution de son contenu devrait être
envisagée à ce niveau et ce, en explicitant les compétences génériques du
Référentiel pour coller à la réalité de certains métiers de la Banque (existantes ou
nouvelles).
Ci-après, nous présenterons une déclinaison de cette étape en actions
élémentaires :
Administration des profils de compétences requises par fonction (mise à
jour régulière de ces profils). Ceci se fera, naturellement, en collaboration
étroite avec les managers directs qui supervisent ou qui seront appelés à
superviser chaque fonction ;
34 La banque n’étant pas à l’abri de changements qui peuvent survenir suite à l’adoption de nouvelles normes ou exigences imposées par les instances internationales ou à la mise en place sur le marché de nouveaux produits ou services.
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113
Révision de la liste des connaissances, savoir-faire et comportements
fondamentaux requis, fonction par fonction. En effet, il faut faire évoluer
dans le temps le référentiel, car certaines compétences deviennent caduques,
d’autres prennent de l’importance, de nouvelles compétences apparaissent au
rythme de l’évolution du contenu de chaque fonction et du niveau d’exigence
que la banque pourrait fixer pour chacune de ces fonctions;
Établissement puis mise à jour d’un descriptif de chaque compétence
(générique et élémentaire et à la lumière de ce qui a été fait pour les
compétences « systèmes d’information ») de manière à simplifier, rationaliser,
objectiver sa détection et surtout l’évaluation de son degré de maîtrise lors des
entretiens d’évaluation ;
Révision des descriptifs des compétences élémentaires qui conditionnent la
performance sur chaque fonction à travers un description de la « référence »
en matière de compétences requises au travers de profils types attachés à
chaque fonction ;
Explicitation des « gestes », des faits qui témoignent, qui démontrent qu’une
compétence est maîtrisée.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
114
3. Evaluation des compétences détenues
C’est l’étape qui consiste à apprécier individuellement le niveau de maîtrise
des compétences critiques pour chaque agent. Elle comporte les actions suivantes :
Mise au point d’un système d’évaluation des compétences (tels des
supports d’entretien d’évaluation) ;
Diagnostic initial des compétences réelles détenues par chaque
collaborateur ;
Révision, éventuelle, des outils d’aide à l’évaluation des niveaux de
compétences et à la détection du potentiel ;
Formation des managers pour obtenir des évaluations rationnelles et
objectives des niveaux de compétences (l’évaluation des compétences
détenues étant un moment fort de l’entretien annuel, il s’agit de transmettre
aux managers un « kit méthodologique » qui rappelle les recommandations
fondamentales et qui leur permet d’être à l’aise et pertinents pendant cet
exercice) ;
Révision des profils individuels des compétences détenues en mettant à
jour les profils individuels des compétences détenues à partir des évaluations
transmises par les évaluateurs ;
Consolidation des niveaux de compétences démontrés : portefeuilles des
compétences mobilisables par métier, par Direction,…et ce, à travers
l’établissement d’une vision consolidée, transverse et synthétique des profils
individuels de compétences
Analyse des rythmes d’acquisition et des tendances de fond concernant
les phénomènes d’acquisition, de développement et de perte de compétences
au sein de la Banque (rythmes, raisons structurelles, risques encourus,
opportunités, expérimentations à conduire,…)
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
115
4. Qualification des écarts à combler
Cette étape consiste à mettre en évidence individuellement les écarts de
compétences les plus handicapants à travers une confrontation entre les profils de
compétences requis et ceux réellement détenus par chaque agent.
Les actions élémentaires qui constituent cette quatrième étape sont les
suivantes :
Confrontation entre les compétences critiques pour la mise en œuvre de
la stratégie et le portefeuille des compétences réellement détenu par les agents
de la Banque. Ainsi, et à partir de la référence des profils de compétences
requises par fonction, il faut mettre en évidence les écarts avec les profils
individuels (nous mettrons, par la même occasion, en évidence, l’un des
leviers importants de l’adéquation « Homme/Poste ») ;
Qualification des écarts les plus importants35, les plus risqués et les plus
critiques (il faut repérer à cette occasion les expertises et les carences les plus
notoires) ;
Mise en relief des écarts les plus importants. Il faut essayer d’en
rechercher les raisons conjoncturelles ou celles qui sont les plus structurelles
pour l’accomplissement des objectifs assignés aux métiers et, par la même, à
chaque fonction.
35 Il faut surtout ne pas essayer de combler tous les écarts d’une manière exhaustive, car ceci pourrait entraîner une lourdeur de tout le système et au risque de se confronter à des situations bloquantes.
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116
5. Préparation des plans de formation
Cette étape consiste à travailler avec les managers opérationnels sur des
« trajectoires de comblement » et identifier avec eux et avec le Département en
charge de la formation les projets concrets, les situations génératrices de progrès et
les gestes qui en témoignent.
Les actions élémentaires qui constituent cette étape sont les suivantes :
Réaliser des recommandations à l’attention du Département en charge de
la Formation et des managers ;
Examiner avec le Département en charge de la formation quels
contenus et approches pédagogiques pourraient le mieux contribuer à
réduire ces écarts ;
Affiner les plans de formation annuels.
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117
3. Des recommandations pour une gestion des compétences réussie
La finalité d’une gestion des compétences n’est pas seulement de
contribuer aux exigences de compétitivité36 de l’établissement, elle est également et
surtout de favoriser l’employabilité37 de ses employés (avec tout ce que ceci pourrait
apporter comme avantage pour l’organisation et pour l’individu lui-même), c'est-à-
dire la capacité à faire face aux évolutions des emplois et à l’éventualité d’un
changement d’emploi.
Pour favoriser cette employabilité ou cette mobilité interne, et par delà
réussir la mise en place de la démarche de gestion des compétences, nous
citerons, ci-après, quelques recommandations qui, à notre avis constitueront des
facteurs clés de succès et qui doivent être prévus dans le processus de gestion des
compétences :
Clarifier, au préalable, les motivations et les objectifs de la Banque
dans la mise en place d’une telle démarche. La communication sur cette
démarche est l’une des conditions, sine qua non, de sa réussite. Il est donc
dommage de la compromettre par un manque de clarté sur les raisons qui la
justifient et les objectifs qui la sous-tendent. Les responsables de la démarche
doivent ainsi expliquer à l’ensemble des agents le bien fondé de la démarche
en répondant purement et simplement aux questions du « Pourquoi ? » et du
« Pour quoi ? ».
36 Même si Bank Al-Maghrib, vu son statut, ne se trouve pas dans un environnement compétitif, néanmoins, son image de marque reste prépondérante non seulement pour la Banque elle-même mais pour tout le système financier et bancaire marocain. Une exigence d’innovation et d’exemplarité vers l’extérieur s’avère ainsi nécessaire. 37 « Ingénierie et évaluation des compétences (Troisième édition) » (Guy Le Boterf) Editions d’Organisation 1998, 1999, 2001.
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118
Prendre le temps d’un diagnostic préalable. La démarche compétences ne
s’improvise pas. Comme tout investissement stratégique, elle implique une
analyse en amont pour décider de sa pertinence économique, une
identification des leviers ou des freins propres à la culture de l’organisation et
un état des lieux du dialogue social. Un tel diagnostic apportera, sans nul
doute, un éclairage précieux sur l’état de ses forces et faiblesses. Par diagnostic
préalable, nous n’entendons pas ici audit économique, stratégique ou financier.
L’objectif n’est pas de dresser un tableau exhaustif de la situation, mais
seulement d’examiner méthodiquement les facteurs essentiels à prendre en
compte lors du lancement de la démarche compétences. Il est naturellement
indispensable de faire aussi le bilan des pratiques et outils éventuellement
existants en matière de compétences. Ce travail de diagnostic peut
éventuellement être conduit par l’entreprise elle-même. Toutefois la plupart
des experts estiment plus riche et plus objective l’analyse faite par un
intervenant extérieur38.
Facilité aux employés la consultation des référentiels des compétences.
En effet, tout collaborateur devrait avoir accès audit référentiel pour
connaître d’abord les compétences qu’il détient et qui sont validées par le
système (compétences individuelles), ensuite les compétences requises pour
tous les emplois existants et auxquels il pourrait être intéressé. A noter à ce
sujet le rôle primordial que pourraient jouer les nouvelles technologies de
l’information et de la communication pour mettre en place et faciliter l’accès à
ces référentiels.
38 « Entrer dans une démarche compétences ? » (http://objectif-competences.medef.fr/) Novembre 2002
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
119
Organiser autour de ces référentiels, un dispositif de réflexion et de
dialogue pour faciliter la compréhension des hypothèses d’évolution des
compétences requises et des facteurs d’évolution qui les impactent. Ceci
permettra à tout un chacun, au sein de l’organisation, de mieux préparer son
chemin de carrière et ce, à travers un développement individualisé des
compétences.
Mettre en place un dispositif non seulement d’évaluation continue de
l’apprentissage de compétences mais également de validation
collégiale pour en assurer la fiabilité. L’évaluation ne devrait en aucun cas
être une fin en soi, mais plutôt un carrefour de dialogue, d’adhésion et de
compréhension mutuelle entre les managers, d’une part, et leurs
collaborateurs, d’autre part. Même si ce n'est pas si simple de passer de
« rapport de force » à « coopération » et qu’il est (au passage) plus facile d'être
dans des rapports de force, c'est en additionnant l'individualisme au rapport
de force que l'on crée la responsabilité. En fait, la coopération n'est pas une
cause éventuelle de l'irresponsabilité. La solidarité augmente, au contraire, la
responsabilité individuelle et collective
Etablir, éventuellement, une correspondance entre les compétences
validées dans l’entreprise et les systèmes externes de certification. Ceci
est d’autant possible actuellement avec les multitudes de systèmes
d’évaluation et de certification, à l’échelle nationale ou internationale, présents
sur le marché même si ce processus reste très lié aux compétences tant
techniques que managériales.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
120
Réunir les conditions nécessaires pour faciliter la responsabilisation
des employés sur l’élaboration, la réalisation et l’évaluation de leurs
projets individualisés de développement des compétences. Ledit
développement ne peut se faire que si les modalités y afférentes sont
suffisamment claires, transparentes, équitables et communiquées en temps
opportun à tous les employés.
Organiser les situations de travail et la mobilité interne comme des
opportunités d’entretien et de développement des compétences. La
mobilité interne n’a jamais été une fin en soi, c’est un moyen qui permet,
d’abord, à l’employeur de combler des postes vacants sans recourir au
recrutement externe, ensuite, elle permet à l’employé de progresser vers de
nouveaux horizons et qui sont à même de lui fournir le climat idéal pour
développer davantage ses compétences.
Mettre en place et utiliser le système de gestion des compétences avec
un sérieux professionnel qui doit aller de pair avec une méthode de
qualité. En effet, évaluer les particularités des autres est une affaire sérieuse
et une mission prétentieuse qui a des conséquences graves, tant pour
l’individu concerné que pour l’organisation.
Mener des actions consistantes de conduite de changement. En effet, et
malgré tous les a priori favorables relatifs à l’impact de la gestion des
compétences sur l’implication des employés, l’expérience a montré que les
salariés resteront toujours réfractaires et réticents face à un tel système et ce,
pour différentes raisons, principalement socio-culturelles, stratégiques ou liées
à un arbitrage avantages/inconvénients. Concrètement, certains employés
verront la gestion des compétences comme un système surtout contraignant
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
121
et très éloigné de la logique du gagnant-gagnant (Win-Win). Ce sentiment a
tendance à se traduire assez logiquement plutôt par une attitude de retrait que
d’implication des salariés.
Enfin, il faut surtout rechercher la simplicité et anticiper en prenant à
temps les décisions adéquates pour préparer le moyen terme. En effet,
l’expérience a montré que trop souvent les dispositifs de gestion des
compétences ne résistent pas à l’épreuve du temps parce qu’ils sont trop
lourds (il faut éviter de monter un système d’identification des compétences
de type « usine à gaz » qui ne soit pas exploitable.) ou parce qu’ils ne
s’inscrivent pas dans des procédures régulières d’actualisation (des procédures
de veille et de mise à jour devraient en effet être prévues). Ces procédures
devraient être mises en place bien avant le démarrage du mécanisme de
gestion des compétences.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
122
Conclusion de la deuxième partie
Le travail que nous avons mené dans cette partie nous a permis de
démontrer la pertinence de prendre en compte les compétences « systèmes
d’information » comme axe de recherche dans la mise en place de la démarche.
Nous avons aussi pu mettre en place les bases méthodologiques et les préalables
nécessaires à la conduite de gestion des compétences au sein de la DOSI
(référentiels des fonctions, référentiels des compétences, niveaux d’exigence, règles
de gestion, etc).
Dans cette partie, nous avons présenté également les grandes étapes
permettant la généralisation de la démarche au niveau de l’Institut d’Emission tout
en déclinant chaque étape en un ensemble d’actions élémentaires.
Il va sans dire que certaines questions centrales et primordiales ne nous
semblent pas pouvoir échapper au domaine de gestion des compétences, en
particulier celle de l’évaluation et de la reconnaissance des compétences individuelles
détenues par les collaborateurs, celles de leur amplification et de leur développement
et enfin celle de leur articulation avec les évolutions de l’organisation et/ou de son
environnement.
Les recommandations citées dans cette partie représentent, en fait, les
facteurs clés de succès d’une démarche basée sur la gestion des compétences
permettant, ainsi, de garantir la mise en place et surtout la réussite et le
couronnement de la démarche.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
123
Conclusion Générale
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
124
CONCLUSION GENERALE
Les compétences sont les moyens relevant du savoir, de l’expérience et des
aptitudes qui permettent de mener à bien une mission donnée. Ces sont les savoir-
faire et les savoir-être de l’entreprise. Toute entreprise se doit d’abord de les
connaître, ensuite de les préserver et surtout de les développer39 tout au long de la
vie active.
.. Les connaître d’abord : cela signifie qu’il ne faut pas se contenter de
recenser toutes les ressources dont l’entreprise dispose mais aussi toutes les
ressources potentielles, actuelles et à venir. Ceci peut être réalisé à travers un
diagnostic de l’existant et une analyse de l’évolution et de l’apparition de nouvelles
compétences et ce, suite aux mutations qui peuvent surgir au niveau de
l’environnement extérieur.
.. Les préserver ensuite : car ce patrimoine disparaît au fil du temps avec
le départ des plus anciens, l’évolution des techniques, la mise en place de nouveaux
produits. Les salariés présents dans l’entreprise aujourd’hui constituent pourtant
l’essentiel des compétences de demain. S’il n’est vraiment de richesse que d’hommes,
alors c’est avec eux qu’il convient de gérer l’adaptation. Investir dans les hommes,
dans le développement de leurs compétences et l’accroissement de leur efficacité est
l’investissement le plus stratégique qui soit. Il sera donc utile d’imaginer un mode
d’appréciation permanent des talents qui serait le pendant professionnel du livret
scolaire40 pour les agents et permettrait de capitaliser sur les évolutions positives des
compétences réellement acquises.
39 « Mobiliser pour gagner : comment motiver les salariés autrement que par le salaire » (Claude Vermot-Gaud) Editions liaisons 1993. 40 « Tous DRH » (Jean-Marie PERETTI) Editions d’Organisation 2000.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
125
.. Les développer tout au long de la vie active : le professionnalisme,
l’adaptabilité, la conscience professionnelle permettent, seuls, la réactivité et la
créativité. Car renforcer la compétence, ce n’est pas seulement faire acquérir des
connaissances directement utilisables, mais donner les moyens de permettre de
suivre l’évolution du métier et de gérer un développement de carrière et ce, à travers
la mise en place d’un plan de formation personnalisé et répondant à des objectifs
précis. La gestion des compétences au sein de la Banque sera bénéfique à plus
d’un titre. Elle permettra, sans nul doute, de fournir au management des indicateurs
leur permettant de décliner et d’aligner la stratégie de l’institution en objectifs
opérationnels atteignables. En effet, l’implémentation de la démarche de gestion des
compétences permettra de :
Contribuer à la mise en place d’un système de formation adéquat reposant sur
le développement des compétences définies à partir d’un référentiel
préalablement établi (formation réellement adaptée au contenu évolutif des
fonctions et emplois) ;
Développer les compétences individuelles et collectives par la réduction de
l’écart identifié, lors de l’entretien d’évaluation annuel, entre les compétences
requises pour une fonction (niveau attendu) et les compétences existantes
(niveau du collaborateur) ;
Accompagner les Directions pour définir et mettre en œuvre des plans de
développement collectifs et individuels, destinés à atteindre les niveaux de
compétences requis pour chaque fonction : tutorat, formation présentielle,
autoformation, stages, visites d’études,….
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
126
Améliorer, à travers l’acquisition ou l’atteinte du niveau de compétences
requis, les niveaux de contribution individuelle de chaque collaborateur ;
Contribuer, à travers l’acquisition ou l’atteinte du niveau de compétences
requis, au développement de la performance (individuelle et collective) ;
Contribuer au développement de la mobilité interne, la gestion des
compétences étant un outil d’ajustement et de détection des profils de
succession ;
Développer l’employabilité, d’une manière générale, du personnel et
accompagner l’évolution en croissance constante de l’environnement de la
Banque et de ses métiers en agissant directement sur les compétences ;
Définir un plan de développement et de formation pour chaque agent de
l’Institution. La formation devient, ainsi, un outil d’accompagnement des
métiers de la Banque et de développement de ses compétences et non une fin
en soi.
Aussi, l’introduction d’une dimension compétences dans les processus de
gestion des Ressources Humaines à Bank Al-Maghrib participera, sans aucun doute,
au changement du mode de gestion qui doit traduire les nouvelles orientations
stratégiques de l’institution.
En effet, une gestion individualisée des carrières passe par la
reconnaissance et la valorisation de ce que sait faire une personne, un agent : les
connaissances qu’il a acquises ou qu’il acquiert, le savoir faire qu’il maîtrise, et qu’il
mobilise dans l’exercice de ses fonctions.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
127
Il va sans dire que la mise en place de la démarche basée sur la gestion des
compétences a un double objectif :
Pour Bank Al-Maghrib, elle permet d’imaginer des passerelles entre
différentes fonctions, de construire des parcours de carrières « personnalisés »
(favorisant ainsi la mobilité interne au sein de l’institution), de définir des
programmes de formation adaptés aux besoins individuels des titulaires de ces
fonctions, et de mieux cadrer les besoins de la Banque lors du lancement des
processus de recrutement.
Pour le collaborateur et son supérieur hiérarchique, l’évaluation des
compétences individuelles détenues et leur confrontation aux compétences requises
et indispensables pour la tenue d’une fonction donnera un terrain de discussion ciblé
et objectif lors de l’appréciation annuelle de la performance de l’agent, chose qui ne
peut être que très favorable pour le développement individuel de chaque employé. Il
est clair qu’une telle proposition ne manquera pas de soulever de nombreuses
réticences auprès des agents de l’institution, mais c’est une contrainte utile pour faire
progresser la capacité à attester des vrais talents d’une personne.
Il convient de noter également que la réussite d’un système de gestion des
compétences passe par la définition d’objectifs clairs et précis, relayés par les
managers de terrain (supérieurs hiérarchiques directs) qui auront à faire vivre le
système. Les objectifs doivent, toutefois, être adaptés à l’organisation et surtout ne
pas être trop ambitieux.
Cependant, il peut être dangereux de vouloir utiliser d’emblée les
possibilités infinies du système d’information des Ressources Humaines à travers la
puissance qu’offrent les bases de données notamment en termes de nomenclature. Il
faut savoir s’arrêter à un grain raisonnable de détail compatible avec la manipulation
des outils par les managers.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
128
La gestion des compétences reste, aussi, un des points d’entrée essentiels
du plan de formation. C’est la condition de l’efficience de la formation41, à la fois
parce que les pré requis sont supposés être connus et maîtrisés et parce que les
résultats seront véritablement évalués dans l’optique d’une mise en œuvre
programmée.
Il convient de noter, au demeurant, que la gestion des compétences n’est
pas que la seule instrumentation d’une direction des ressources humaines, elle
s’inscrit dans un projet d’entreprise qui implique plusieurs niveaux de management
appelés ainsi à coordonner leurs pratiques et inscrire l’instrumentation des
compétences au sein d’une dynamique organisationnelle à la recherche de la
performance.
Choix volontariste de management, la gestion des compétences repose sur
la responsabilisation de toutes les catégories de salariés, qui permet à l’organisme de
faire face aux défis relatifs à son développement. Dès lors, la Direction des
Ressources Humaines a tout intérêt à maîtriser parfaitement les divers aspects de
cette démarche de management qui lie l’entreprise et ses salariés autour d’avantages
communs : la réussite et la reconnaissance.
Il va sans dire que pour qu'une gestion des compétences puisse être
envisagée et mise en place, encore faut-il que l'organisation du travail dans
l'entreprise s'y prête, en créant un cadre d'autonomie dans lequel pourront être
mobilisées les compétences des collaborateurs, et donc en reconnaissant à ces
derniers une pleine capacité d’initiative et de responsabilité.
Enfin, et pour être complet, il faudrait bien entendu ajouter que
l’engagement effectif, l’implication réelle du top management et la clarté de ses
objectifs au travers de tels systèmes sont les facteurs déterminants pour réussir
durablement. 41 D’après Christine Arthaud, directrice associée, partenaire de RHR International (www.guideinformatique.com)
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
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BIBLIOGRAPHIE : - Livres, Revues & Publications - Sites Web
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
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BIBLIOGRAPHIE Livres, Revues & Publications
« La Gestion des ressources humaines dans l’administration publique : la pratique et les perspectives » Actes de la table ronde organisée par le Ministère des affaires
administratives en collaboration avec le PNUD
6 et 7 juin 1997.
« Compétences et Alternances »
Didier JEDLICZKA & Gilles DELAHAYE
Editions LIAISONS 1994.
« La gestion des compétences » Claude LEVY-LEBOYER
Editions d’Organisation 1996.
« Guide de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences» Françoise KERLAN
Editions d’Organisation 2001
« L’Ingénierie des Compétences» Guy LE BOTERF
Editions d’Organisation 2001
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131
« Entrer dans une démarche compétences ? »
http://objectif-competences.medef.fr
Novembre 2002.
« Piloter les compétences : de la logique de poste à l’atout
compétence » Nadine JOLIS
Editions d’organisation, 1997.
« Gestion des Ressources Humaines : Pratique et éléments de
théorie » Loïc CADIN, Francis GUERIN & Frédérique PIGEYRE
Editions Dunod, 1997.
« Management des compétences : Réalisations – Concepts -
Analyses » 2ème Edition. Jacques AUBRET, Patrick GILBERT & Frédérique PIGEYRE)
Editions Dunod, 2005.
« Les approches novatrices en gestion des ressources humaines : Expériences marocaines et étrangères » Synthèse des travaux du forum national organisé par l’Institut Supérieur
de l’Administration sous le thème : GRH – développement humain dans
l’administration)
24-25 novembre 2005.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
132
« Mobiliser pour gagner : comment motiver les salariés autrement que par le salaire » Claude VERMOT-GAUD
Editions liaisons 1993.
« Management des compétences : Evaluation, Développement et
Gestion » Lou VAN BEIRENDONCK
Editions De boeck et Larcier 2004.
« The Competent Manager »
Boyatzis
1982.
« Ingénierie et évaluation des compétences (Troisième édition) »
(Guy LE BOTERF)
Editions d’Organisation 1998, 1999, 2001.
« La compétence au cœur du succès de votre entreprise » Nadine JOLIS
Editions d’Organisation 2000.
« Se former au bilan des compétences : comprendre et pratiquer cette démarche» Claude LEMOINE
Editions Dunod 2005.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
133
« La gestion des compétences : une instrumentation à finalités multiples » Symposium - Gestion des compétences : un processus stratégique ? -
Actes du 13ème Congrès annuel de l’Association de Gestion de
Ressources Humaines – Université de Nantes
Claude PARAPONARIS
21 – 23 novembre 2002
« Contribution du Système d’information à la valeur de
l’entreprise : Synthèse et perspectives » Jean-Louis Leignel / Eric Tirlemont
INEUMconsulting.
« NOMENCLATURE 2005 : Les emplois-métiers du système
d'information dans les grandes entreprises » CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises)
2005.
« L'évolution des idées concernant les relations entre "Système
d'Information et Management des Entreprises » Alain Berdugo
Groupe HEC
« Tous DRH » Jean-Marie PERETTI
Editions d’Organisation 2000.
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
134
Sites Web
www.bkam.gov.ma
www.interef.com
www.objectif-competences.medef.fr
www.cigref.fr
www.guideinformatique.com
www.journaldunet.com
www.cybermed.jussieu.fr
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
135
ANNEXES : Annexe 1 : Support d’investigation (Questionnaire) Annexe 2 : Fiches des compétences requises pour les fonctions du domaine des Etudes et des Développements
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
136
Annexe 1 : Support d’investigation (Questionnaire)
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
137
QUESTIONNAIRE
L’objectif de ce questionnaire est de faire un inventaire des compétences nécessaires à la tenue de chaque fonction/poste. La finalité étant de
pouvoir affecter les compétences techniques et/ou comportementales aux fonctions adéquates et à des niveaux de maîtrise et d’expertise bien
définis. Veuillez cocher pour chaque compétence (si la compétence est nécessaire) une case de 1 à 5 (1 : des notions élémentaires de la
compétence devraient être connues… - 5 : la compétence devrait être bien maîtrisée). Un grand merci d’avance pour votre collaboration.
Intitulé de la fonction : ……………………………………………………………………….……………………….………………..………….
Niveau de formation : ……………………………………………………… Ancienneté dans le poste : ………………………...
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence Définition
1 2 3 4 5
Bureautique Ensemble des connaissances et techniques relatives à l’utilisation des ordinateurs personnels et des
logiciels standards ou spécifiques (hors grandes applications de gestion)
Architecture des SI Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la définition de l'architecture
matérielle et logicielle de systèmes informatiques
Développement et logiciels Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la conception et de la réalisation
d'applications informatiques, de l’intégration de progiciels, de la mise au point d’outils informatiques
Maintenance des SI Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la maintenance fonctionnelle ou
technique (curative ou évolutive) de systèmes d'information et d'applications informatiques
Réseaux et Telecoms Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la conception, de la réalisation, de
la mise en service, de l'exploitation, de l'optimisation, de la maintenance ainsi que de l'utilisation de
réseaux informatiques ;
Gestion de bases de données Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la structuration d'informations en
bases de données informatiques, lors de leur conception, leur réalisation et leur maintenance
Production et exploitation
informatique
Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors du pilotage des infrastructures
matérielles et logicielles de systèmes informatiques (exécution synchronisée de programmes
informatiques)
Sécurité informatique Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre afin de garantir l’intégrité et la
confidentialité physique et logique des données et de tous les systèmes et infrastructures informatiques
Documentation et archivage Ensemble des connaissances et des techniques mises en oeuvre pour archiver, mémoriser et mettre à
disposition toute information et en assurer l'administration
Assurance qualité Ensemble des connaissances et des techniques nécessaires pour le respect et l'amélioration de la
qualité, de la fiabilité des procédés, des produits et des services afin de satisfaire les clients internes et
externes
Techniques d’organisation Ensemble des connaissances et techniques mises en œuvre pour définir, planifier et organiser les
moyens et les ressources (technologiques, humaines, financières…) dans le souci d’une meilleure
pertinence ou qualité de service
Conception de processus et
procédures
Ensemble des connaissances et techniques utilisées pour l’amélioration et / ou la remise en cause de
procédures et processus dans un souci de plus grande efficacité de l’unité et du produit réalisé ou du
service offert Métiers relevant des domaines de la
gestion de la monnaie fiduciaire et
de la présence de place
Est composée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les domaines de la gestion de la
monnaie fiduciaire et de la présence de place.
Métiers relevant des domaines de la
Supervision, des Etudes et des
Relations Internationales
Est constituée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les domaines de la Supervision,
des Etudes et des Relations Internationales.
Métiers relevant des domaines des
Opérations Monétaires et de
Change
Est formée de l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec des domaines des Opérations
Monétaires et de Change.
CO
MP
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Métiers relevant des domaines des
Métiers Supports Rassemble l’ensemble des connaissances métiers en liaison avec les domaines des Métiers Supports.
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138
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence Définition
1 2 3 4 5
Délégation / contrôle Confier l’exécution et la responsabilité d’activités à autrui, en suivre la réalisation et en contrôler les
résultats
Fiabilité / rigueur Veiller à la fiabilité et à la qualité des résultats, à la précision des données et informations
communiquées
Ethique et intégrité Agir en accord avec les valeurs de l’institution – savoir subordonner son propre intérêt à celui de
l’institution, en toutes circonstances
Conduite d’équipe Entraîner un groupe en mobilisant les énergies vers un résultat collectif
Développement des autres Favoriser, soutenir l’apprentissage et le développement des compétences par toute initiative dépassant
le simple cadre de la formation professionnelle
Prise de décisions Effectuer des choix clairs en tenant compte de leur impact pour concrétiser, matérialiser et mettre en
oeuvre une idée, un projet, ou une instruction
Adaptation Comprendre et apprécier d’autres idées ou pratiques que les siennes, en tenir compte afin de faire
évoluer ses comportements, méthodes, décisions et valeurs
Compréhension des autres Écouter et comprendre en démontrant un intérêt immédiat pour ce que les autres expriment, veulent
exprimer ou ne peuvent exprimer
Anticipation Prévoir les événements à venir, à imaginer les actions à engager et les mettre en œuvre, à se projeter
dans le futur en évaluant les conséquences
Conviction / adhésion Convaincre et faire adhérer son ou ses interlocuteurs à des idées, projets, points de vue
CO
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Réactivité Réagir avec pertinence et rapidité à un évènement ou une information pour obtenir les résultats
attendus
Veuillez décrire ci-après les compétences techniques et/ou comportementales nécessaires à la tenue de votre poste et non
décrite dans le tableau précédent ainsi que leur niveau de maîtrise :
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………… Autres Observations :
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
139
Annexe 2 : Fiches des compétences requises pour les fonctions relevant du domaine des Etudes et Développements
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
140
FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Responsable du Département Etudes et Développements
Niveau de formation : Bac + 5
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence
1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
CO
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Métiers relevant des domaines des Métiers Supports
Délégation / contrôle
Fiabilité / rigueur
Ethique et intégrité
Conduite d’équipe
Développement des autres
Prise de décisions
Adaptation
Compréhension des autres
Anticipation
Conviction / adhésion
Réactivité
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Déclinaison des enjeux et de la stratégie
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
141
FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Responsable du Service des Domaines de la Fiduciaire et de la Présence de Place
Niveau de formation : Bac + 5 Niveau de maîtrise
Intitulé de la compétence 1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
CO
MP
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Métiers relevant des domaines des Métiers Supports
Délégation / contrôle
Fiabilité / rigueur
Ethique et intégrité
Conduite d’équipe
Développement des autres
Prise de décisions
Adaptation
Compréhension des autres
Anticipation
Conviction / adhésion
Réactivité
CO
MP
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S
Déclinaison des enjeux et de la stratégie
LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Compétences « Systèmes d’Information » au sein de Bank Al–Maghrib
142
FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Responsable du Service des Domaines des Métiers Supports
Niveau de formation : Bac + 5 Niveau de maîtrise
Intitulé de la compétence 1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
CO
MP
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Métiers relevant des domaines des Métiers Supports
Délégation / contrôle
Fiabilité / rigueur
Ethique et intégrité
Conduite d’équipe
Développement des autres
Prise de décisions
Adaptation
Compréhension des autres
Anticipation
Conviction / adhésion
Réactivité
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Déclinaison des enjeux et de la stratégie
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143
FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Responsable du Service des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Niveau de formation : Bac + 5
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence
1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
CO
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Métiers relevant des domaines des Métiers Supports
Délégation / contrôle
Fiabilité / rigueur
Ethique et intégrité
Conduite d’équipe
Développement des autres
Prise de décisions
Adaptation
Compréhension des autres
Anticipation
Conviction / adhésion
Réactivité
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FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Responsable du Service des Domaines des Opérations Monétaires et de Change Niveau de formation : Bac + 5
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence
1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
CO
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Métiers relevant des domaines des Métiers Supports
Délégation / contrôle
Fiabilité / rigueur
Ethique et intégrité
Conduite d’équipe
Développement des autres
Prise de décisions
Adaptation
Compréhension des autres
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Conviction / adhésion
Réactivité
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Déclinaison des enjeux et de la stratégie
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145
FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Chef de projet informatique
Niveau de formation : Bac + 5
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence
1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
CO
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Métiers relevant des domaines des Métiers Supports
Délégation / contrôle
Fiabilité / rigueur
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Conduite d’équipe
Développement des autres
Prise de décisions
Adaptation
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146
FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Ingénieur Etudes et Développements
Niveau de formation : Bac + 5
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence
1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
CO
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Métiers relevant des domaines des Métiers Supports
Délégation / contrôle
Fiabilité / rigueur
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Prise de décisions
Adaptation
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Déclinaison des enjeux et de la stratégie
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FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Technicien de développement
Niveau de formation : Bac + 2
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence
1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
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Métiers relevant des domaines des Métiers Supports
Délégation / contrôle
Fiabilité / rigueur
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Conduite d’équipe
Développement des autres
Prise de décisions
Adaptation
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FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Analyste Programmeur
Niveau de formation : Bac + 2
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence
1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
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FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Responsable du Service Urbanisation et Intégration Applicative
Niveau de formation : Bac + 5
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence
1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
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Métiers relevant des domaines des Métiers Supports
Délégation / contrôle
Fiabilité / rigueur
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Conduite d’équipe
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Prise de décisions
Adaptation
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FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Urbaniste Systèmes d'Information
Niveau de formation : Bac + 5
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence
1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
CO
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Métiers relevant des domaines des Métiers Supports
Délégation / contrôle
Fiabilité / rigueur
Ethique et intégrité
Conduite d’équipe
Développement des autres
Prise de décisions
Adaptation
Compréhension des autres
Anticipation
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Déclinaison des enjeux et de la stratégie
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151
FICHE DES COMPETENCES REQUISES
Intitulé de la fonction : Intégrateur d'applications
Niveau de formation : Bac + 5
Niveau de maîtrise Intitulé de la compétence
1 2 3 4 5
Bureautique
Architecture des SI
Développement et logiciels
Maintenance des SI
Réseaux et Telecoms
Gestion de bases de données
Production et exploitation informatique
Sécurité informatique
Documentation et archivage
Assurance qualité
Techniques d’organisation
Conception de processus et procédures
Métiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la présence de place
Métiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales
Métiers relevant des domaines des Opérations Monétaires et de Change
CO
MP
ET
EN
CE
S T
EC
HN
IQU
ES
Métiers relevant des domaines des Métiers Supports
Délégation / contrôle
Fiabilité / rigueur
Ethique et intégrité
Conduite d’équipe
Développement des autres
Prise de décisions
Adaptation
Compréhension des autres
Anticipation
Conviction / adhésion
Réactivité
CO
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Déclinaison des enjeux et de la stratégie