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Les cahiers pratiques de l’ifec

LA FIDÉLISATION DES COLLABORATEURSRime Filal

3Rime Filal

LA FIDÉLISATION DES COLLABORATEURSRime Filal

Juillet 2012

5Rime Filal4 La fidélisation des collaborateurs

PRÉFACELe déficit d’attractivité de la profession, le turn-overdans nos cabinets et le vieillissement de la populationdes Experts-comptables sont des indicateurs d’unenécessité, pour chacun d’entre nous, d’avoir une prisede conscience sur l’urgence de fidéliser nos collabo-rateurs. Cette démarche, basée sur la confiance réci-

proque, passe par une meilleure compréhension de leurs besoins et deleurs attentes. Nos modes de management doivent impérativement évoluer. Le cabinet n’en sera que plus efficace. Je tiens à féliciter Rime FILALpour la qualité de son travail et son envie de le partager avec toute la profession par l’intermédiaire de la collection des cahiers pratiques del’IFEC. Elle nous offre ici des outils concrets pour nous aider à nous améliorer. Suivez le guide !

Christine COSTARDPrésidente de la Commission IFEC “Social & RH“

INTRODUCTIONPour mener à bien sa mission auprès de ses clients, l’Expert-comptable dispose de divers moyens techniques et humains. Lesmoyens techniques à sa disposition consistent notamment en ladocumentation et les outils bureautiques. Les moyens humains représentent les collaborateurs de son cabinet. Un Expert-comptable, seul, peut répondre aux besoins d’un certain nombrede clients. Mais, s’il veut développer son activité et se voir confierde nouvelles missions, il lui est nécessaire de recruter des colla-borateurs de qualité. Pour ce faire, je vous renvoie à mon premiercahier pratique intitulé « Recruter aujourd’hui pour demain ».

Pour maintenir son activité et la développer, l’Expert-comptabledoit fidéliser ses clients et éviter de leur donner des raisons de quitter le cabinet. Il lui est donc important de garder les colla-borateurs compétents, ses clients étant légitimement attachés à une constance relationnelle. Par conséquent, le professionneldoit prêter une attention particulière à la pérennisation de ses recrutements : il doit limiter les départs de ses collaborateurs et gérer le turn-over.

Mais pour quelles raisons le taux de turn-over est-il si importantdans les cabinets d’expertise comptable et de commissariat auxcomptes ?

Est souvent évoquée par les salariés la trop grande disponibilitérequise par ces cabinets. On souligne également les disparités salariales existant entre les politiques de rémunération de ces cabinets et celles des cabinets de grande taille ou des entreprises.

...

Au cours des neuf dernières années, j’ai été amenée à travailler au sein de cabinets d’expertisecomptable et de commissariat aux comptes, ayantchacun leur propre gestion des ressources humaines,avec des points forts mais aussi des points à amé-liorer. Ces expériences m’ont permis de me rendrecompte de la difficulté d’embaucher et de fidéliserles collaborateurs.

Persuadée que le capital humain est la ressource clé des cabinets, j’ai décidé de rédiger un mémoire sur le recrutement et la fidélisation des collaborateurs dans les structures de moins de 50 salariés.

Diplômée d’expertise comptable en juin 2011, je vous propose aujourd’huice 2ème cahier pratique, qui je l’espère, vous sera utile pour mieux gérervotre politique de fidélisation au sein de vos cabinets.

Rime Filal


Toutefois, ces mouvements de personnel ne sont pas seulementdus à ces critères mais également à la tendance des nouvelles générations à changer de structure de plus en plus fréquemment.Dans ce nouvel environnement, les cabinets doivent, par consé-quent, anticiper la mobilité de leurs collaborateurs. L’attractivitédu cabinet, sa capacité à séduire et à fidéliser, deviennent des enjeux fondamentaux.

De plus, les cabinets d’expertise comptable et de commissariataux comptes sont, comme dans tous les secteurs d’activité traditionnelle, soumis aux évolutions démographiques. Ils gèrentou subissent les conséquences du départ à la retraite de la géné-ration du baby-boom 1. Dans ce contexte démographique, bien gérerses recrutements et réussir l’intégration des jeunes embauchésest essentiel.

Ainsi, pour tenter de réduire le turn-over et assurer la relève desdéparts des baby-boomers, il est indispensable pour les dirigeantsde cabinet de recruter des collaborateurs et des jeunes diplômés à fort potentiel, qu’il faudra former, à qui il faudra propo-ser des perspectives d’évolution afin de maintenir leur implicationet fidéliser aujourd’hui les collaborateurs de demain.

Une fois le candidat recruté, l’enjeu est de “transformer l’essai”.Ainsi, ce second cahier pratique examine les dernières séquencesdu processus de recrutement que sont :

l’accueil et l’intégration du collaborateur récemment embauché ;

sa fidélisation, et ce, jusqu’à son premier entretien annuel.

A l’arrivée du nouveau collaborateur, le recrutement n’est pas pourautant achevé. Poursuivre le processus d’évaluation tout en fidélisant le nouvel arrivé, tel est le double objectif qui s’impose àl’Expert-comptable.

Ce second cahier pratique a donc pour objectif de sensibiliser les dirigeants de cabinet de taille humaine à l’importance de la fidélisation des collaborateurs. Une méthodologie à suivre et unensemble d’outils utiles à l’intégration des collaborateurs et à leurfidélisation y sont ainsi proposés.

Pour une prise de connaissance et une utilisation plus aisée des différents outils conçus, les annexes sont présentées dans un CD-Rom joint à ce cahier pratique.

Le processus de recrutement ne s’achève que lorsque le collabo-rateur recruté atteint la performance attendue et, ce, en passantpar les phases suivantes :

l’intégration, qui passe par l’accueil et l’assimilation du nouveaucollaborateur ;

l’apprentissage, qui consiste en une formation (formation au posteet formation continue) et en une évaluation du collaborateur.

Ces différentes étapes constituent des composantes-clés de l’attachement des salariés.

...

1 Selon l’étude comparative de l’Observatoire Economique du CSOEC, les salariés de plus de 50 ans en 2005représentaient 17% des effectifs des cabinets de 1 à 50 salariés, rapport en hausse depuis 2003.


TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION page 5

PARTIE I : L’INTÉGRATION DUCOLLABORATEUR NOUVELLEMENTRECRUTÉ page 10

1

SITUER L’INTÉGRATION DANS LE PROCESSUS ET EN CONNAÎTRE LES ENJEUXL’intégration dans le processus de recrutement et de fidélisation du collaborateur• Place de l’intégration dans

le processus de recrutement• Place de l’intégration dans

le processus de fidélisationpage 11

Les objectifs et les enjeux de l’intégration• Objectifs• Avantages et enjeux

d’une intégration réussiepage 12

Les erreurs d’intégration et d’assimilationqui créent le turn-over• Raisons de l’échec d’intégration• Conséquences de ces erreurs pouvant

aller jusqu’au départ du collaborateur

page 15

2

ORGANISER L’INTÉGRATION AVEC MÉTHODEL’accueil• Préparation de l’accueil• Accueil proprement dit,

le premier jour de travail• Guide d’accueil d’un nouveau collaborateurpage 17

L’intégration• Importance de l’intégration• Rôle du manager• Rôle de l’équipe• Rôle du référent, du parrain• Etablissement et suivi d’un plan

de formation• Suivi du collaborateur nouvellement

embauché• Entretien de fin de période d’essaipage 20

PARTIE II : LA FIDÉLISATION DUCOLLABORATEUR RECRUTÉ page 32

1

CONNAÎTRE LES ENJEUX DE LA FIDÉLISATIONLes raisons du besoin de fidélisation• Fidéliser le collaborateur

dès son recrutement• Fidéliser le collaborateur

tout au long de sa carrière

page 33

La proposition d’une expérience de travail de qualité• Assurer l’équité en matière de rémunération• Améliorer les conditions de travail• Développer l’employabilité

page 35

L’enrichissement des missions• Déléguer• Accroître les responsabilités• Augmenter l’autonomie

page 39

2

FORMER LE COLLABORATEURL’obligation de formation des collaborateursde cabinets d’expertise comptable• Respecter les aspects légaux

et réglementaires• Respecter la convention collective• Respecter le code de déontologie• Cas spécifique des Experts-comptables

stagiaires

page 42

Les modalités de formation• Mise en place de la formation• Différents types de formation• Avantages et coût de la formation

page 46

3

CONDUIRE L’ENTRETIEN ANNUEL,OUTIL DE FIDÉLISATION ET DERNIERMAILLON DU PROCESSUS DE RECRUTEMENTLes enjeux de l’entretien annuel• Définitions• Objectifs• Autodiagnostic de vos pratiques

d’entretien annuel

page 50

Les points-clés de l’entretien annuel • Sujets à aborder pendant l’entretien• Conditions préalables facilitant l’entretien• Utilisation d’une matrice d’évaluation

page 54

Le déroulement de l’entretien annuel• Préparer l’entretien• Introduire l’entretien• Faire le bilan de l’année• Evaluer le collaborateur• Définir les moyens à mettre en œuvre

pour améliorer les points faibles et fixerles nouveaux objectifs

• Aborder l’avenir, le projet professionneldu collaborateur

• Négociation salariale• Synthèse et conclusion

page 58

CONCLUSION page 68

11Rime Filal

1SITUER L’INTÉGRATION DANS LE PROCESSUS ET EN CONNAÎTRE LES ENJEUX

L’INTÉGRATION DANS LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT ET DE FIDÉLISATION DU COLLABORATEUR

PLACE DE L’INTÉGRATION DANS LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

L’intégration constitue la dernière étape du planning de recrutement.

Cette phase consiste, pour l’Expert-comptable, à conclure la “vente”,l’embauche du salarié. En effet, pendant cette étape, il évalue lescapacités du nouveau collaborateur et son adaptabilité au poste et à l’équipe. Cette première appréciation prend quelques semainesdans la mesure où ses premières erreurs seront mises sur le comptede la phase d’apprentissage.

En parallèle, le collaborateur lui-même évalue le cabinet et l’équipe.Il s’assure que ce qui lui a été présenté correspond à ce pourquoi il a décidé d’intégrer le cabinet. Il vérifie ainsi que ses premièresimpressions sont les bonnes.

Cette phase d’intégration est donc une étape-clé du recrutementà ne pas sous-estimer. Elle permet à l’Expert-comptable de vérifierqu’il a sélectionné le bon candidat pour le poste.

10 La fidélisation des collaborateurs

PARTIE I : L’INTÉGRATION DU COLLABORATEUR NOUVELLEMENT RECRUTÉ


Accueillir un nouveau salarié consiste aussi à lui indiquer les modalités de fonctionnement du cabinet, à savoir : les règles internes, les plannings, la fréquence et l’organisation des réunions,mais aussi les règles relatives à l’accès à la formation et au déve-loppement des compétences.

A ce titre, il est crucial de présenter au nouvel entrant les diversdocuments à usage interne (les modèles de demande de congéspayés ou de RTT ou les notes de frais).

Enfin, l’un des autres objectifs de l’accueil est la formation du colla-borateur nouvellement recruté à l’utilisation des outils bureautiques(logiciels métiers, base de données clients, etc.).

L’intégration a, quant à elle, pour objectif de rassurer et de conforterle collaborateur dans sa décision d’intégrer le cabinet. Il s’agitpour l’Expert-comptable de confirmer les dires de l’entretien et dela lettre d’engagement afin d’instaurer une relation d’attachemententre le nouveau collaborateur et le cabinet. En effet, tant que lanouvelle recrue ne se sentira pas à l’aise et tant qu’elle ne serapas sûre d’avoir pris la meilleure décision, les conditions de sonimplication et de son engagement ne seront pas optimales.

Cette phase d’intégration a également pour but de mettre en avantl’importance du poste du collaborateur au sein du cabinet. Un collaborateur se sentant remplaçable à tout moment, car n’ayantpas conscience de l’importance de son travail et de son impactsur l’activité du cabinet, ne pourra que plus difficilement s’impliquer dans son travail. Il sera démotivé par ce manque de signification. Ainsi, le collaborateur doit être conscient de son rôledans le cabinet dès son arrivée ce qui accroît l’attractivité du posteet amoindrit, de ce fait, le risque d’un départ précipité.

L’intégration joue enfin un rôle important en cas d’embauche de jeunescollaborateurs dont c’est la première expérience professionnelle.En effet, ces derniers ont besoin d’être rassurés sur le monde dutravail. Pour cela, le professionnel organisera leur suivi pendantles premiers mois d’activité, en les guidant pour qu’ils arrivent à situer leur place au sein du cabinet, la place de leur travail dansle cabinet et la place du cabinet dans leur vie.

PLACE DE L’INTÉGRATION DANS LE PROCESSUS DE FIDÉLISATION

La clé d’une relation durable et fructueuse entre un Expert-comptableet un collaborateur, quel qu’il soit, va bien au-delà de la satisfaction.Le professionnel doit être capable de mesurer l’attachement de sonéquipe. En effet, un collaborateur fidèle ne se limite pas à rester au sein du cabinet, il fait preuve d’un comportement professionnelqui va bien au-delà de la compétence. Il est motivé, il peut recom-mander le cabinet à de futurs salariés ou prospects et néglige les offres des autres cabinets.

La sélection et l’intégration forment les dernières étapes du processusde recrutement mais aussi les premières séquences de la fidélisationdu collaborateur, sans laquelle les efforts de recrutement seraientvains. Sélectionner un candidat motivé, ayant le bon profil et lesbonnes valeurs contribue à recruter un collaborateur de talent quia envie de s’investir et d’être fidélisé.

L’intégration constitue donc un des fondements de la fidélisationcar elle initie l’attachement du collaborateur au cabinet.

LES OBJECTIFS ET LES ENJEUX DE L’INTÉGRATION

OBJECTIFS

L’intégration regroupe l’accueil du nouveau venu et sa socialisation.

L’accueil a pour objectif de présenter et de faire connaître le cabinetde manière plus approfondie. L’Expert-comptable précisera ici sesmétiers, ses missions, sa clientèle et les grandes données chiffréesdu cabinet (chiffre d’affaires, effectif).

L’accueil a également pour vocation de présenter l’équipe, ce quinécessite l’implication de l’ensemble des collaborateurs. Si le professionnel a la responsabilité de préparer et de réussir la phased’accueil, l’équipe est directement concernée par l’intégration etla formation du nouveau collaborateur.


Le recrutement doit donc être suivi d’un processus d’intégration quiconduit le nouveau collaborateur à s’adapter à sa nouvelle fonction,à intégrer sereinement sa nouvelle équipe et à collaborer avec l’Expert-comptable ou son responsable, moyennant des actions et des moyenssatisfaisants pour valider sa période d’essai avec succès et se voirconfirmer dans son poste.

LES ERREURS D’INTÉGRATION ET D’ASSIMILATIONQUI CRÉENT LE TURN-OVER

RAISONS DE L’ÉCHEC D’INTÉGRATION

Les causes de l’échec de l’intégration sont nombreuses.

Il peut s’agir d’une erreur dans la sélection causée par une mau-vaise analyse de l’emploi, par un décalage entre les compétencesrequises et le poste proposé ou par des valeurs et une personna-lité du nouveau collaborateur inadaptées à l’équipe et aux clients.

Une autre cause de l’échec de l’intégration réside dans l’indisponi-bilité affichée du supérieur, par un manque d’informations transmisessur le cabinet ou une arrivée imprévue et ressentie du nouveau collaborateur.

L’absence de préparation de son arrivée peut également avoir plusieursconséquences qui elles-mêmes peuvent induire l’échec de l’inté-gration.

On citera ici les exemples suivants :• l’absence de planning ou de travail à lui donner lors de ses

premières journées, d’où une nouvelle recrue désœuvrée qui regarde les autres travailler ;

• une mission confiée dans l’urgence à un collaborateur livré à lui-même ou des tâches, telles que le rangement ou l’archivagedes dossiers du cabinet, confiées la toute première journée à uncollaborateur recruté pour effectuer des missions comptables ;

AVANTAGES ET ENJEUX D’UNE INTÉGRATION RÉUSSIE

L'intégration du nouveau collaborateur présente trois enjeux : un enjeud’image et de fiabilité, un enjeu social et enfin, un enjeu financier.

Une intégration réussie permet de crédibiliser les promesses du recrutement et de construire de bonnes relations de travail baséessur la confiance.

Vecteur de communication, le collaborateur satisfait de son intégration,pourra devenir un prescripteur du cabinet et de ses valeurs, ce quiaméliorera l’attractivité du cabinet. Lorsqu’il parlera de son accueilet de son intégration à ses contacts, il facilitera la cooptation oupourra intéresser de futurs clients.

Hormis une image externe améliorée, une intégration réussie peutengendrer une meilleure image du cabinet et de l’Expert-comptableen interne. Un collaborateur satisfait de son arrivée au sein du cabinet,véhiculera une image positive de son poste et du cabinet auprès deses collègues.

Par ailleurs, lors d’un recrutement, l’équilibre de l’équipe est en jeu.L’Expert-comptable doit être vigilant face aux troubles et à la désor-ganisation que cette embauche peut causer. Il portera une attentionparticulière à l’intégration du nouveau venu.

Pour le nouveau collaborateur, une intégration réussie augmente sonsentiment d’appartenance, ce qui implique une meilleure insertiondans l’équipe et contribue à réduire le risque de surenchère des autres cabinets.

Enfin, l’enjeu financier d’une intégration réussie est de rendre le collaborateur opérationnel le plus rapidement possible, et réduireainsi le délai d’apprentissage. L’intérêt pour le collaborateur est le développement de ses compétences professionnelles, ce qui accroîtsa motivation. L’intérêt pour le cabinet réside dans l’économie decoûts liés à la sous-productivité du collaborateur (rentabilité moindredes dossiers) et à l’éventuel départ du salarié embauché (coût de l’investissement en temps de recherche et de sélection). De plus, unegestion optimale du personnel entre pleinement dans la dimensionsociale d’une démarche RSE.


• l’absence d’un référent à ses côtés pour l’aider à se familiariserà son nouvel environnement, à savoir l’équipe, les logiciels oules valeurs et les règles internes du cabinet ;

• l’absence de préparation de l’emplacement de son bureau et de son poste de travail.

Enfin des problèmes relationnels existants ou naissants peuventmettre en échec l’intégration. Ainsi, si l’Expert-comptable n’a pas prisle temps d’expliquer, en amont, les fonctions et les responsabilités dunouvel arrivant aux collaborateurs en poste, il peut en découler uneméfiance de l’équipe. Par ailleurs, une mauvaise ambiance au cabinetliée à des problèmes d’affinités déjà existants peut mettre le nouveaucollaborateur mal à l’aise et rendre plus difficile son intégration.

CONSÉQUENCES DE CES ERREURS POUVANT ALLERJUSQU’AU DÉPART DU COLLABORATEUR

Un collaborateur dont l’intégration n’a pas été assurée ou mal préparée risque de se sentir frustré dans son choix. Cette frustrationréduisant d’autant sa motivation, il peut en découler une faible rentabilité sur les dossiers à traiter ou même son départ, ce quianéantirait les efforts préalables de recrutement et de sélection.

Surtout, une mauvaise intégration, sans être inéluctable, rend plusdifficile ou plus longue la fidélisation. Des mois seront nécessairesà un Expert-comptable et à son équipe avant de remonter dans l’estimedu collaborateur mal accueilli et dont l’intégration a été bâclée.

Pour éviter cela, il s’agit donc d’organiser minutieusement l’inté-gration du nouveau collaborateur.

2ORGANISER L’INTÉGRATION AVEC MÉTHODE

L’ACCUEIL

PRÉPARATION DE L’ACCUEIL

Il est conseillé d’envoyer quelques jours avant l’embauche un mail au futur collaborateur précisant le déroulement de la première journée.Dans le corps de son mail, l’Expert-comptable ou l’assistant(e) de di-rection précisera notamment l’heure à laquelle il est attendu, le nomde l’associé voire du manager qui le recevra et les éléments qu’il devraapporter (sa carte vitale, son RIB et s’il s’agit d’un Expert-comptablestagiaire, son planning des formations).

Le professionnel décidera en amont de l’emplacement de son bureau.Il organisera sa venue avec l’assistant(e) de direction, ou tout autre collaborateur en charge de l’informatique, de la gestion des accès et de la gestion des fournitures de bureau. En effet, il est nécessaired’anticiper en mettant à sa disposition un ordinateur, un téléphone, des fournitures de bureau, de lui créer un profil informatique, uneadresse mail, de mettre à jour l’annuaire téléphonique interne et de préparer son poste de travail. Ce dernier point implique d’avertirl’équipe afin d’éviter l’effet de surprise et pour que le bureau qui lui est destiné soit dégagé.

Impliquer l’équipe et l’informer de l’arrivée du nouveau collaborateuren précisant son nom et sa fonction est également nécessaire.En effet, définir et situer le poste du nouveau salarié apaise les craintespotentielles que la nouvelle recrue soit un préalable à l’évictiond’un collaborateur déjà en poste.

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Le professionnel profitera de cet accueil pour lui donner des expli-cations concernant la mutuelle, les règles internes et l’organisationdu travail. Il lui indiquera les heures de travail, les congés obligatoireset la procédure de demande de congés.

Enfin, seront également communiqués au nouveau collaborateur la listedes numéros de téléphone internes, sa carte d’accès, son badge, etc.

L’accueil du nouveau collaborateur consiste pour l’Expert-comptable,ou plus fréquemment le référent, à lui présenter son poste de travail.Il lui montrera comment utiliser l’ordinateur, les outils bureautiques, la documentation et lui indiquera ses mots de passe et les consignesà respecter.

Une présentation de l’emploi proposé est également à prévoir, tout en faisant référence à la lettre d’engagement. Cette présentationcontribuera à lui faire comprendre l’importance de son poste au sein ducabinet. Pour cela, l’Expert-comptable lui décrira ses fonctions ainsique celles de son manager et référent, puis il lui expliquera le rôle qu’ilaura dans la structure.

Il est important de responsabiliser le nouvel arrivant dès son premierjour. Pour cela, le professionnel lui présentera son planning et lui décrirales tâches qui y sont attachées. Il l’incitera à être actif dans la manièrede prendre sa fonction et évitera de le laisser des heures devant une pilede documents à lire ou devant un ordinateur. Le nouveau collaborateurdoit se sentir tout de suite utile en exploitant ses compétences actuelles.

Lui confier une mission de mise en route simple et de courte durée estprimordial. Cela lui permet d’expérimenter le logiciel, les procédures du cabinet et les méthodes de travail. Ainsi, si l’Expert-comptable a engagé un collaborateur en première année de stage, il lui confieraune mission de tenue pour laquelle, assisté par le référent, il lui donnera des précisions sur le client (activité, forme juridique, etc.) etl’invitera à se reporter au dossier permanent. Le professionnel, ou le référent, lui expliquera le mode de classement et les modalités de saisie comptable suivies au cabinet. Avant de le laisser se mettre enroute, l’Expert-comptable insistera enfin sur ce que l’on attend de lui etl’invitera à poser des questions si besoin est.

Rime Filal18

L’équipe joue un rôle central dans la socialisation du nouveau salarié,c’est pourquoi il faut communiquer, en amont et en parallèle au recru-tement, pour bien la préparer.

Du reste cela est logique dans la mesure où l’Expert-comptable doit nommer un référent en son sein afin de suivre le collaborateur nouvelle-ment recruté.

Enfin, il est du devoir de l’Expert-comptable ou du manager de mettreà jour les plannings, de prévoir les tâches et les missions à confier aufutur collaborateur et de se tenir disponible ce jour-là.

ACCUEIL PROPREMENT DIT, LE PREMIER JOUR DE TRAVAIL

Nous allons décrire à présent les différentes étapes de la premièrejournée de travail réussie d’un collaborateur fraîchement recruté.

Comme pour l’entretien de recrutement, la personne chargée de l’accueillir doit être à l’heure et tenter de le mettre à l’aise. Une visiteguidée du cabinet et une présentation à l’équipe est à prévoir : il s’agitd’introduire officiellement le nouveau collaborateur dans le cabinet.Ainsi, bureau après bureau, l’Expert-comptable ou le manager lui présentera chaque collaborateur, leur fonction, dans le cabinet et parrapport à son poste et les tâches qui leur sont assignées. Cela permet-tra au nouveau venu de mieux situer sa place dans le cabinet. L’Expert-comptable profitera de cette visite guidée pour présenter au nouveausalarié le mode de rangement des dossiers du cabinet (y compris siune GEID est en place). Par ailleurs, à l’issue de cette visite, il s’assu-rera que la nouvelle recrue ira bien déjeuner avec ses collègues pourse familiariser plus vite aux noms et fonctions de chacun.

L’accueil d’un nouveau collaborateur consiste aussi en un échange de documents. Ainsi, l’Expert-comptable et/ou le collaborateur chargédu suivi social du cabinet, recueillera auprès du nouveau salarié les informations et documents nécessaires pour l’établissement dela DUE, des bulletins de paie ou son affiliation aux différentes caissessociales. Il lui transmettra son contrat de travail et, s’il en existe un, le livret d’accueil dans lequel le nouveau collaborateur trouver notamment une brève présentation du cabinet et son organigramme.

La fidélisation des collaborateurs

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Le professionnel cherchant à optimiser cette intégration est amenéà se poser plusieurs questions :• comment accélérer l’apprentissage et ainsi rendre le nouveau

collaborateur plus vite opérationnel ? Pour cela, il mettra en placele suivi du nouveau collaborateur en lui attribuant un tuteur eten lui spécifiant un parcours de formation.

• comment inciter le collaborateur à prendre en main sa fonction defaçon active ? Le professionnel lui transmettra son planning et l’en-couragera à prendre connaissance des dossiers et de la documen-tation. Il bénéficiera de l’appui du référent ou de son chef de missionqui l’aidera à bien organiser son temps et à exercer sa fonction.

• comment être sûr de conserver les collaborateurs de qualité ?L’Expert-comptable ne peut pas en avoir la certitude, mais il peuts’en donner les moyens en accompagnant la nouvelle recrue, en l’évaluant et en cherchant à la fidéliser.

RÔLE DU MANAGER

L’un des moteurs de l’intégration est la confiance réciproque que le ma-nager ou l’Expert-comptable doit instaurer avec le nouveau collabora-teur, car il s’agit d’un élément-clé pour la construction d’une relationdurable. Pour ce faire, l’Expert-comptable, comme le collaborateur, doitse conformer aux engagements pris lors de l’embauche.

De plus, lors de cette phase d’intégration, le manager ou l’Expert-comp-table a un rôle de collecte des informations. Il cherchera à déceler les leviers de motivation du nouvel entrant et à apprendre à connaîtreet à comprendre ses attentes exprimées, implicites ou latentes.Ceci est possible s’il favorise une relation d’écoute et de partageavec le nouveau venu. Fort de cette relation, ce dernier lui fera partde ses motivations et de ses aspirations professionnelles, pour gérerensemble le développement de ses compétences et ainsi lui permettre de devenir un élément plus performant du cabinet.

L’Expert-comptable a aussi pour devoir de préciser au collaborateur,jour après jour, la place et le rôle de son poste dans le cabinet. Il luiindiquera les tâches à accomplir et lui expliquera leurs finalités et,notamment, ce que l’on attend de lui vis-à-vis du client, de sa satis-faction et de la qualité de ses travaux.

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Une fois le collaborateur lancé, l’Expert-comptable s’assurera quetout se passe au mieux auprès du collaborateur lui-même et de sonréférent. En fin de journée, il rencontrera le nouveau salarié et recueillera ses premières impressions et répondra à ses éventuellesquestions.

GUIDE D’ACCUEIL D’UN NOUVEAU COLLABORATEUR

Pour mieux anticiper et améliorer l’accueil du nouveau collaborateur,il est préconisé de mettre en place un guide d’accueil. Son utilisationaide à formaliser, étape par étape, la chronologie des actions à menerpour accueillir tout nouveau collaborateur et rappelle les points particuliers à traiter pendant l’entretien d’accueil et ses objectifs.

Il est ainsi présenté en Annexe n°1 un guide d’accueil sur lequel l’Expert-comptable et les managers pourront s’appuyer. L’utilisationd’un tel guide aidera le professionnel à améliorer sa procédure d’accueil, pour commencer dès ce premier jour à évaluer et à formerce nouveau salarié.

L’INTÉGRATIONLa première semaine et les premiers mois de travail dans un nouvel emploi jouent un rôle prépondérant dans la fidélisation. L’intégrationne consiste pas seulement à accueillir le nouveau collaborateur pourune séance d’une demi-journée pendant laquelle il devra remplir les documents administratifs et transmettre tous les éléments néces-saires à son embauche, mais aussi en un suivi et une évaluation decette nouvelle recrue.

IMPORTANCE DE L’INTÉGRATION

L’intégration est chronophage pour les collègues et les responsabes et peut, de ce fait, être vécue comme une contrainte et une perte detemps. Cependant, il s’agit pour l’Expert-comptable d’un investisse-ment à optimiser. En effet, cette intégration est à soigner scrupu-leusement car elle représente un coût pour le cabinet. Le départprématuré d’un nouveau collaborateur représenterait un gaspillage.


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Enfin, et afin de réussir à instaurer des relations stables avec lecollaborateur, l’Expert-comptable ou le manager doit le suivre toutau long de son apprentissage.

RÔLE DE L’ÉQUIPE

Pour jouer son rôle, l’équipe doit avoir conscience de l’importanced’une intégration réussie pour le cabinet. C’est notamment pour cetteraison qu’il est nécessaire de tenir informés tous les collaborateurs de ce recrutement.

Le rôle des collègues est :• d’assister le manager dans l’intégration du collaborateur. Pour cela,

ils déjeuneront avec le nouvel entrant, essaieront de le connaître etde le mettre à l’aise pour que celui-ci consacre son temps et sonénergie à s’intégrer plutôt qu’à se faire accepter.

• d’aider le nouveau salarié dans son apprentissage des logiciels métier, des clients, de toutes les parties prenantes et des méthodesde travail.

• de parrainer la nouvelle recrue.

RÔLE DU RÉFÉRENT, DU PARRAIN

Le parrain, ou référent, est la personne chargée de suivre et de conseil-ler le nouveau collaborateur pendant cette période d’intégration.

Son rôle est de le familiariser aux pratiques du cabinet afin de favoriserune adaptation plus rapide. Il est également en charge de partager avecle nouveau venu son expérience, de répondre à ses questions et de leguider dès sa prise de fonction, réduisant ainsi son délai d’apprentissage.

L’une de ses tâches consiste à être le trait d’union entre l’équipe et lenouveau salarié afin de faciliter les échanges et favoriser son intégration.

L’Expert-comptable attend aussi de sa part qu’il suive le nouveaucollaborateur dans ses missions et qu’il fasse le point avec le collborateur et ses supérieurs. Ce suivi contribue ainsi à mettre enévidence les points à améliorer ainsi que les compétences acquises.

A cette fin, le professionnel choisira comme référent un collabora-

teur qu’il jugera volontaire et motivé. Ce collaborateur doit disposer de suffisamment de temps pour mener à bien cette mission. Aussi,cette tâche doit être clairement définie pour faciliter l’intégration et pourvoir à la formation, au transfert d’expérience et au suivi du collaborateur entrant.

La question qui se pose à l’Expert-comptable est : Qui est ce parrain ?

Ce référent est souvent un collaborateur expérimenté, ayant déjàtenu le poste proposé, qui accompagnera le collaborateur en dehorsde toute relation hiérarchique. Reconnu par ses pairs, il représentele modèle à suivre, car connaissant parfaitement et à même d’initierle nouveau collaborateur aux pratiques du cabinet.

Pour les cabinets de taille moyenne recrutant un collaborateur enexpertise comptable, ce parrainage peut toutefois être conduit pardeux collaborateurs différents.

Il peut s’agir d’un collaborateur spécialisé dans la tenue comptable,lequel sera plus à même de former le collaborateur sur le logicielcomptable et de lui transmettre les bonnes pratiques à suivre (tellesque le mode de classement, de comptabilisation et les consignes àrespecter). A noter que ce parrainage est d’autant plus importantlorsque le salarié est tout juste diplômé et n’a que très peu, voire aucune expérience en matière de saisie comptable.

L’Expert-comptable peut aussi demander à un manager d’assurer l’intégration, la formation et le suivi de ce collaborateur. Cela peut s’avérer plus pertinent lorsque le collaborateur à suivre est un Expert-comptable stagiaire amené à évoluer très vite dans les missions qui lui seront confiées.

Dans ce cas, en tant que chef de mission, il aura également pour rôlede définir les instructions, les consignes et les objectifs. Pour ce faire,il se reportera à la lettre d’engagement. Il planifiera les activités, définira les modes opératoires et les procédures à suivre et contrô-lera les missions déléguées au nouveau collaborateur. De plus, il serachargé d’accompagner son apprentissage dans les situations de travail et d’évaluer les résultats et les performances du recruté.



ETABLISSEMENT ET SUIVI D’UN PLAN DE FORMATION

En sus de l’accueil et du suivi du nouveau collaborateur, réalisés parl’Expert-comptable, le référent et l’équipe, l’intégration passe aussipar la définition d’un plan de formation.

Selon le parcours de développement des compétences et des missionsconfiées décrit dans la lettre d’engagement, l’Expert-comptable doitdéfinir un plan de formation afin d’assurer l’apprentissage du nouveaucollaborateur et le fidéliser dès son arrivée.

Le suivi de ce plan de formation est basé sur une mise à dispositionde la documentation, sur la définition d’un parcours de formation etsur un feedback efficace.

En effet, il est nécessaire de mettre à la disposition du collaborateurtoute la documentation technique du cabinet et l’inciter à s’y référer.Notons ici que cette documentation est d’autant plus importante pourun Expert-comptable stagiaire car celui-ci, pour présenter et se donnerles chances de réussir son diplôme, doit connaître et assimiler lesperpétuelles évolutions législatives et règlementaires.

Inciter le collaborateur à prendre connaissance de la documentationconsiste, pour l’Expert-comptable ou le manager, à le mettre en alertesur les textes et les articles importants à lire, eu égard aux tâches quilui sont confiées, à ses missions futures ou pour sa culture personnelleet professionnelle. Si nécessaire, une relecture et une interprétationconjointe peut être envisagée.

Le parcours de formation consiste, pour l’Expert-comptable, à définirle suivi et le mode d’apprentissage du nouveau collaborateur pendantses premiers mois d’activité. Cette tâche peut être déléguée au chefde mission ou au référent.

Au cours des premières semaines, il faut éviter de lui confier une mission d’observation, au risque de le couper artificiellement de sa place effective dans l’équipe. Il est nécessaire de lui planifier une mission sur laquelle il aura un rôle actif. Au cours des semaines suivantes, l’Expert-comptable confiera au nouveau collaborateur des missions de plus enplus techniques et suivra son évolution pour favoriser son apprentissage.

Suivre le parcours de formation du nouveau collaborateur facilite sonapprentissage. Pour assurer cette formation en situation de travail, nousproposons quelques pistes et prenons pour exemple le contrôle de TVA :

Préparation de la formation. Il s’agit pour le référent d’identifier les compétences à approfondir ou à acquérir et de rassembler l’information, la documentation et les supports qui viendront à l’appui de la formation (dans notre exemple : le référent s’appuierasur le tableau de contrôle de TVA utilisé au sein du cabinet).

Introduction de la formation. Le tuteur précisera au collaborateurl’objectif de la formation, ce qu’il saura faire une fois l’apprentissageassimilé. Puis, en vue de situer son niveau actuel, il lui demanderade lui montrer ou de lui expliquer comment il réaliserait ce contrôle.Enfin, il l’incitera à apprendre en lui expliquant pourquoi il est im-portant de respecter les procédures.

Formation. Le formateur présentera au collaborateur la méthode de travail et s’assurera qu’il la bien comprise. Il lui expliquera, phasepar phase, la méthode de travail et lui laissera le temps de prendredes notes. Au cours de cette présentation, il lui faudra ressortir lespoints-clés, montrer comment les traiter et insister sur ces points.

Quand ? Quoi ? Avec qui ?

La première semaine

• Recueillir le maximum d’informations sur les clients, la fonction, les procédures,les outils de travail, etc.

• Régler son dossier RH (contrat de travail, affiliations, etc.)

• Le chef de mission, le tuteur, les autres collaborateurs

• L’Expert-comptable, le responsable de la paie

Les deux semainessuivantes

• S’organiser• Classer les informations• Planifier ses premières tâches• Commencer à réaliser ses activités

• Le tuteur, le chef de mission, l’Expert-comptable

Les trois premiers mois

• Effectuer des activités planifiées organisées, de plus en plus complexes

• Avoir des entretiens de suivi pour apprécier les résultats et la performance

• Le tuteur, le manager, les collègues, seul

• L’Expert-comptable, le manager

Figure n° 1 : le parcours de formation

27

SUIVI DU COLLABORATEUR NOUVELLEMENT EMBAUCHÉ

Intégrer le nouveau collaborateur consiste donc pour l’Expert-comptable ou le référent à assurer son suivi, soit :• le guider dans l’apprentissage de sa nouvelle fonction, de son métier

et du cabinet ; • prêter une attention particulière aux travaux qu’il a accompli en vue

de l’évaluer ;• faire le point avec lui.

Rime Filal26

(Exemple : le formateur expliquera les différentes étapes de laconstruction du tableau de contrôle de TVA).Mise en pratique. Pour s’assurer que le collaborateur a bien assimiléla méthode de travail exposée, le référent lui demandera de mettreen pratique cette formation. Il vérifiera la mise en œuvre de la mé-thode, ce qui lui permettra d’apprécier le résultat, de communiquerson appréciation au collaborateur et de corriger les erreurs que ce dernier aurait pu commettre. Toujours dans une optique d’ap-prentissage, le référent s’assurera que le collaborateur reproduiseplusieurs fois le travail, en mettant l’accent sur la rigueur, la qualitédu travail, la méthode et l’incitera à s’autocontrôler.Assimilation de la formation. Il s’agira de consolider les acquis. Pourcela, l’Expert-comptable pourra demander au collaborateur de luirelater ce qu’il a appris. Il le poussera à poser des questions et l'en-couragera à pratiquer seul, en lui proposant des points de contrôleet d’appui, ce qui aidera à maintenir l’apprentissage dans la durée.

Un autre outil du plan de formation est le “feedback” ou retour sur information. Cette pratique consiste à communiquer son appréciation auprès du collaborateur, en retour à une tâche qu’il a effectuée ou à un comportement qu’il a eu.

Le feedback consiste également à donner au collaborateur des signesde reconnaissance. Ces signes sont représentés par des marques d’attention, verbales ou non verbales, positives ou négatives, par lesquelles le professionnel manifeste au nouveau collaborateur qu’ils’intéresse à lui. Il peut s’agir d’observations factuelles par l’utilisa-tion de termes tels que « j’ai noté que » ou « j’ai pu observer que ».

Le feedback renforce l’apprentissage et permet à l’Expert-comptablede réagir rapidement pour faire évoluer le collaborateur qui se sentira entouré et suivi. Son sentiment d’appartenance2 sera ainsi conforté, ce qui augmentera sa motivation. Rassuré par son choix, son inté-gration sera facilitée et, par voie de conséquence, son attachementle sera également.


2 Confère la Pyramide de MASLOW et son exposé sur la motivation : le besoin d’appartenance à un groupeet donc le besoin d’intégration fait partie des cinq besoins humains à satisfaire.

Eléments d’un feedback efficace A éviter

Faire un retour rapide, dès une activité finaliséeet son contrôle effectué.Exemple : une fois la tenue d ’un dossier révisée,le chef de mission doit faire le point avec le col-laborateur.

Faire attendre le collaborateur pour lui donnerson appréciation.« Nous en parlerons plus tard. »

Emettre des critiques en privé, de façon construc-tive, sans le dévaloriser.Exemple : lui demander de venir à votre bureaupour faire le point.

Mettre mal à l’aise ou rabaisser le collaborateurdevant ses collègues.Devant tous ses collègues : « M. X vient de vousmontrer ce qu’il ne faut pas faire ! »

Décrire les faits de façon précise et éviter lesgénéralités.Exemple : « Vous avez déduit de la TVA sur cettefacture de location de véhicule, or la TVA n’estpas déductible dans ce cas. »

Ne pas être clair dans son évaluation et ne pasdonner les moyens au collaborateur de rectifierson erreur.« Cela ne va pas, ce n’est pas la bonne façon defaire. »

Inviter le collaborateur à réagir à ce que vousvenez de dire.Exemple : « Savez-vous pourquoi la TVA n’est pas déductible ? Qu’en pensez-vous ? »

Faire des remarques non constructives.« Je sais ce que je dis, c’est comme cela et pasautrement ! »

Donner du feedback positif pour encourager. Exemple : « Autrement, c’est du bon travail, il fautcontinuer comme ça. »

Ne faire que des remarques négatives, à moinsqu’il soit impossible d’en faire autrement.« Vous avez tout faux. »

Figure n°2 : les éléments d’un feedback efficace et les impairs à éviter

29Rime Filal28

Le suivi du nouveau collaborateur doit être opéré à l’issue de la première journée de travail et de la première semaine. Il est également à effectuer à l’issue de la mission de lancement.

Ce suivi pousse à une prise de recul et à une évaluation du recru-tement. Le professionnel peut ainsi s’assurer de la concordance du collaborateur au poste et de sa bonne entente avec l’équipe. Egalement, le suivi du nouvel entrant lui permet d’apprécier l’efficacitédu processus de recrutement, d’intégration et, potentiellement,d’identifier d’où proviennent les meilleurs candidats (site de l’OEC,cabinet de recrutement spécialisé, etc.).

Par ailleurs, suivre le collaborateur pendant sa période d’intégrationet d’apprentissage aide l’Expert-comptable à mieux cerner les impressions du collaborateur, les difficultés rencontrées et sesfrustrations. Ce suivi facilite également l’évaluation du collabora-teur et de sa motivation et permet, si besoin est, de recadrer le collaborateur rapidement.

Ces suivis sont généralement des entretiens brefs et informels,contrairement à l’entretien de fin de période d’essai qui constitue un rendez-vous formel.

ENTRETIEN DE FIN DE PÉRIODE D’ESSAI

En fin de période d’essai, l’Expert-comptable doit décider s’il confirmele collaborateur dans son poste, s’il renouvelle sa période d’essai ou s’il met fin à leur collaboration.

La confirmation du collaborateur dans son poste peut être fondéesur des comportements peu signifiants au regard des attentes ducabinet. En effet, il arrive que si le collaborateur n’a pas fait d’erreurmajeure, ou s’il montre de l’enthousiasme, est sympathique et s’intègrebien dans l’équipe, ou s’il a adopté les us et coutumes du cabinet,il soit confirmé dans son poste.

Même s’il s’agit d’éléments intéressants, ils sont insuffisants pourévaluer le collaborateur pendant la période d’essai et pour prendreune telle décision. Il est ainsi nécessaire d’évaluer objectivement

le collaborateur et, pour cela, d’être attentif à ses résultats, à sa façonde travailler et à ses compétences.

Au cours d’une période de mise en route, il est important d’apprécierles premiers résultats obtenus. C’est indispensable pour juger sile collaborateur va convenir et pour lui faire prendre un bon départ.

L’Expert-comptable se pose ici deux questions :• l’objectif a-t-il été atteint ? Pour ce faire, il appréciera la conformité et

la qualité du travail effectué par le nouveau collaborateur. Il s’assu-rera de l’absence d’insatisfaction des clients, du respect des délaiset des obligations incombant à ses missions ainsi que du temps passéet des ressources utilisées pour l’accomplissement de ses activités.

• pour quelles raisons l’objectif n’est-il pas atteint ? Le professionnelvérifiera si le travail lui a été clairement expliqué et s’il a compris ceque l’on attendait de lui. Il cherchera à savoir si la raison de cet échecest liée à un manque de savoir-faire du collaborateur, à un manquede temps ou à un manque d’accompagnement par le tuteur. Il s’as-surera qu’il ne s’agit pas d’un problème de comportement.

Par ailleurs, il est également important d’être attentif à la façon detravailler du collaborateur. Auquel cas, l’Expert-comptable se demandera : Quels constats puis-je faire sur sa façon de travailler ?Divers moyens peuvent aider le professionnel à répondre à cettequestion :

• apprécier sa compréhension des processus et des méthodologiesde travail ;

• vérifier que le collaborateur utilise correctement et régulièrementles informations et la documentation à sa disposition ;

• s’assurer qu’il respecte bien les horaires, les règles et les consignesédictées et qu’il est fiable, rigoureux et précis ;

• s’intéresser à sa capacité de travail en équipe, de transmissiondes informations ainsi que son intégration dans le groupe.

Evaluer un collaborateur pendant sa période d’essai passe aussi parun examen de ses compétences. Il s’agit ici pour l’Expert-comptablede valider que les compétences imaginées acquises pendant l’entre-


31Rime Filal30

tien le sont réellement. (Exemple : la capacité de synthèse, d’analyseet d’écoute sont des compétences vérifiables pendant l’entretien). Il s’agit également d’apprécier les compétences non vérifiées pendantl’entretien de recrutement. (Exemple : le travail en équipe ou le mana-gement sont des compétences difficilement mesurables pendant l’entretien donc à évaluer sur le terrain). Cette analyse ainsi menée,le professionnel aura repéré les compétences à développer.

Afin d’évaluer le nouveau collaborateur, le professionnel ou le chef demission doit s’attacher à faire des observations factuelles, selon desfaits significatifs. Pour cela, il peut contrôler la saisie comptable et s’as-surer, ainsi, de la compétence technique du collaborateur, de son adap-tabilité au logiciel et aux procédures du cabinet. Il peut égalementl’observer en situation de travail et vérifier son sens de l’organisation,des priorités ou du rangement.

Un autre moyen de contrôle est de l’accompagner en clientèlepour évaluer son sens relationnel et son esprit d’analyse. Enfin,pour apprécier son esprit de synthèse, ses qualités rédactionnelleset sa connaissance des normes professionnelles, il est possiblede lui demander d’établir des notes de synthèse ou des rapports.

Tenir compte de plusieurs points de vue pour se conforter dans sonappréciation est également important. De ce fait, l’Expert-comptablepeut demander leur opinion au chef de mission, au tuteur et aux col-lègues ayant travaillé avec le nouveau collaborateur.

Dans le cas où l’Expert-comptable, suite à cette évaluation, juge que la performance du nouveau collaborateur n’est pas tout à fait à la hauteur, il doit décider si le collaborateur sera confirmé ou nondans son poste ou si l’on peut prolonger sa période d’essai. Pourcela, il lui est nécessaire d’estimer ses chances de réussite, de progression et son potentiel. Plusieurs facteurs permettent de supputer le potentiel de progression du collaborateur, à savoir :

• il a déjà beaucoup appris depuis son arrivée ;

• il veut apprendre, il écoute et s’informe ;

• il entend nos remarques et les met en application ;

• il accepte de se remettre en question ;

• il améliore sa vitesse d’exécution ;

• il s’adapte aux aléas ;

• il est impliqué et fait des suggestions, il prend des initiatives ;

• il a de bonnes relations avec ses collègues.

Une fois son opinion forgée, le professionnel convoquera le nouveaucollaborateur à un entretien de fin de période d’essai. Cet entretienconstitue un acte de management fort pour la fidélisation future du collaborateur car il contribue à lui montrer qu’on lui porte de l’intérêt.Cet entretien sert à faire un point formel avec le salarié en ce quiconcerne ses réussites, ses difficultés et les compétences à développer. Il peut, par conséquent, être utilisé comme une base àl’entretien annuel.

Afin de l’aider à formaliser son appréciation et ainsi faciliter cet entretien, un support d’évaluation du collaborateur est présenté enAnnexe n°2.Cet outil rappelle à l’Expert-comptable les compétencesacquises et à approfondir, décelées au cours de l’entretien de recrutement. Il fait état, par activités exécutées depuis l’embauche :

• des compétences à utiliser pour ce type de tâches ;

• des faits relevés par le chef de mission, le tuteur ou l’Expert-comptable ;

• de l’appréciation des compétences du nouveau collaborateur.

Cet outil permet donc à l’Expert-comptable, en se basant sur les compétences du collaborateur et sur son comportement, de forma-liser sa décision de confirmer le collaborateur, de renouveler sa période d’essai ou de mettre fin à son contrat de travail.


33Rime Filal

PARTIE II : LA FIDÉLISATION DU COLLABORATEURRECRUTÉ

32

Une fois confirmé dans son poste, il s’agit de fidéliser le nouveau collaborateur.

Cela signifie créer une relation durable entre un Expert-comptableet son collaborateur ; une relation de confiance qui finit toujourspar apporter des avantages non négligeables aux deux parties.Celle-ci est notamment facilitée par la proposition d’une expérience de travail qualifiante et de qualité, mais aussi par la formation et l’évaluation de la nouvelle recrue.


1CONNAÎTRE LES ENJEUX DE LA FIDÉLISATION

LES RAISONS DU BESOIN DE FIDÉLISATION

FIDÉLISER LE COLLABORATEUR DÈS SON RECRUTEMENT

Il est important d’entamer le processus de fidélisation de la nouvellerecrue dès son embauche. En effet, en sus d’un mauvais accueilet d’une intégration négligée, le salarié qui ne sera pas fidélisé parses employeurs perdra en motivation et ne sera donc pas confortédans son choix. Il s’en ira. Cette phase d’attachement est, par consé-quent, nécessaire pour ne pas annihiler les efforts de recrutementde l’Expert-comptable.

Chercher à fidéliser le nouvel arrivé suggère la confirmation des proposet des engagements pris pendant l’entretien de recrutement. Celaimplique également le respect des engagements énoncés dans lalettre d’embauche et la réponse aux attentes du collaborateur misesen avant pendant le processus de recrutement.

Afin de répondre aux attentes du nouveau collaborateur, il est impor-tant pour l’Expert-comptable de savoir ce qui l’influence dans le choixde son cabinet. Dès l’entretien d’embauche, le professionnel doit orien-ter sa description du poste et du cabinet ainsi que ses propositionsautour des attentes du futur collaborateur. Il devra les confirmer parla suite pour assurer sa fidélité.

Dans le cadre de mes recherches, j’ai pu établir les différents critèresde sélection des collaborateurs dans le choix du poste.

Le diagramme présenté ci-après révèle que le salaire n’est pas le pre-mier critère de choix des collaborateurs, puisqu’il arrive en deuxième

position derrière le contenu du poste et les missions. Les troisième etquatrième facteurs d’attractivité d’un poste résident dans l’évolutionet l’autonomie proposées au candidat. Arrivent ensuite l’ambiance,l’environnement de travail au cabinet (organisation des horaires,proximité du domicile) et la qualité du management.

Ce sont autant d’éléments que l’Expert-comptable doit prendre encompte et mettre en avant lors de la phase d’embauche pour attirerpuis fidéliser le futur collaborateur.

FIDÉLISER LE COLLABORATEUR TOUT AU LONG DE SA CARRIÈRE

Fidéliser le collaborateur tout au long de sa carrière, favorise sa motivation et donc son implication et sa productivité. Cet attachement a également pour objectif d’améliorer l’image demarque du cabinet et de diminuer le turn-over.

Le graphique présenté ci-après met en évidence les critères de fidélisation des collaborateurs. Les plus importants résident dans la

Figure n° 3 : Les facteurs d’attractivité d’un poste


rémunération, la formation et l’évolution de carrière. La qualité de vie professionnelle, à savoir, la flexibilité des horaires et l’ambiance detravail, est aussi un critère de fidélisation à prendre en compte.

L’Expert-comptable doit, par conséquent, prêter une attention parti-culière à ces différents facteurs en vue de pérenniser le recrutementet, plus généralement, dans l’objectif de créer et de maintenir une relation d’attachement avec ses collaborateurs sur le long terme.

LA PROPOSITION D’UNE EXPÉRIENCE DE TRAVAILDE QUALITÉ

ASSURER L’ÉQUITÉ EN MATIÈRE DE RÉMUNÉRATION

Au vu du graphique présenté en Figure n°4, la rémunération, et plusparticulièrement l’équité en la matière, joue un rôle primordial dansl’attachement des collaborateurs de cabinets d’expertise comptable.

Figure n°4 : Les critères de fidélisation

%80

70

60

50

40

30

20

10

0

Contenu du poste

Rémunération Évolutions Autonomie Organisationdes horaires

Proximité du domicile

ManagementStructuredu cabinet

Ambiance Taille du cabinet

Technicitédes dossiers

Portefeuille clients

Avantagessociaux

Autres

216377 6

22

811

9

17

1015 14

2123

7

24

3636

43

74

6367

Selon les CollaborateursSelon les Experts-comptables

%70

60

50

40

30

20

10

0

Rémunération Formations Horairesanénagésou

annualisés

Politique de gestion des carrières

Avantages(PEE, CE, voiture, etc.)

Animationde la viedu cabinet(séminaires, soirées,

newsletters,etc.)

Primes diverses

AucunAutres

12 2

38

1410

44

18

4746

2118

3235

6162Selon les Collaborateurs

Selon les Experts-comptables

55


L’Expert-comptable doit élaborer un outil de suivi des salaires descollaborateurs. Cette grille interne est à rapprocher des rémunérationspratiquées dans des cabinets de taille et d’activité équivalentes,mais aussi de celles des cabinets internationaux. Cette comparaisonlui permettra de s’assurer de la cohérence des salaires au sein de son cabinet. Il saura ainsi situer les rémunérations qu’il proposepar rapport au prix du marché.

Par rémunération, il faut entendre le salaire brut annuel (avec ou sans13ème mois) et les primes exceptionnelles sur lesquelles le profes-sionnel peut jouer pour exprimer sa reconnaissance au collaborateuret ainsi accroître sa fidélité au cabinet.

Un autre facteur décisif réside dans les avantages sociaux que l’Expert-comptable peut accorder aux collaborateurs. Ces avantages peuventêtre de diverses natures. Il peut s’agir d’une prise en charge supérieure à la moyenne des tickets-restaurant, des frais d’adhé-sion à un restaurant interentreprises ou de la mutuelle. Le profes-sionnel peut aussi décider d’être moins rigide en matière deremboursement de frais aux collaborateurs. (Exemple : possibilitépour les collaborateurs de prendre un taxi pour se déplacer chezun client ou rentrer chez eux, possibilité d’envoyer les dossiers parcoursier chez le client, possibilité au cours d’un repas de prendredes mets à la carte plutôt qu’un menu, etc.).

Par conséquent, l’Expert-comptable qui tend à répondre à ces attentes,ou en tous cas, à certaines d’entre elles, est en phase avec les préoc-cupations des collaborateurs et favorise ainsi leur fidélité au cabinet.

AMÉLIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL

L’institut TNS Sofres a mené en octobre et novembre 2004 une étudesur la qualité de vie professionnelle, principalement axée sur l'aména-gement des locaux. Cette enquête tient compte aussi bien de la visiondes salariés que de celle des chefs d'entreprise.

Cette étude indique que les éléments constitutifs du bien-être au travail sonten majeure partie l'ambiance et les relations entre collègues, bien quele cadre de travail s'affirme également comme un élément important.

L’Expert-comptable doit, de ce fait, prêter une attention particulièreaux conditions de travail qu’il proposera au nouveau collaborateur, àsavoir le cadre de travail (aménagement des bureaux, mobilier, niveausonore) et l’environnement professionnel. Un environnement propreet organisé est nécessaire, en ce sens où le collaborateur a besoin deconnaître l’emplacement du matériel et des informations nécessairespour travailler.

L’ambiance est également un critère déterminant que le professionneldoit privilégier. Instaurer une proximité et de bonnes relationsprofessionnelles avec les collaborateurs est d’autant plus importantque de telles relations conditionnent la formation et le développe-ment des compétences du nouveau collaborateur. Il est également crucial de sonder l’ambiance entre les collaborateurs, sans laquellel’intégration du nouvel entrant serait vouée à l’échec. Cette ambiancepeut être améliorée soit au niveau des relations strictement profes-sionnelles existant au cabinet, soit par l’organisation d’activités extra-professionnelles (repas, week-ends collaborateurs, séminairesde cohésion d’équipe, etc.).

Figure n° 5 : Les éléments constitutifs de la qualité de vie professionnelle

Critères Salariés Chefs d’entreprise

L’ambiance, les relations entre collègues 91 % 84 %

L’espace dont on dispose pour travailler 42 % 50 %

L’absence de bruit 33 % 30 %

La qualité de l’aménagement des bureaux 33 % 49 %

La qualité de l’éclairage 23 % 17 %

L’existence d’une climatisation 15 % 28 %

L’existence d’une cafétéria 12 % 13 %

L’état du mobilier de bureau 12 % 13 %

L’existence de salles de réunion 8 % 8 %

Autres 2 % 0 %


Le respect est aussi une composante de la qualité de vie au travail. Il constitue la base de toute relation d’attachement. Ainsi, il est préfé-rable d’éviter les gestes qui dénotent un manque de respect, à savoir :ne pas saluer, mépriser ou ridiculiser un collègue ou un collaborateur,ne pas remercier.

A contrario, il faut encourager des attitudes telles que :• faire preuve de savoir-vivre (Exemple : saluer, dire « s’il vous plaît »,remercier) ;

• faire preuve de transparence (Exemple : annoncer, en amont, aux collaborateurs tout recrutement et leur donner des perspectives) ;

• encourager les collaborateurs à s’exprimer et les écouter ;• critiquer de façon constructive et reconnaître le travail.

Les collaborateurs, pour juger leurs conditions de travail, s’intéressentégalement à la flexibilité au travail. Autrement dit, ils seront attentifs à l’adaptation des horaires prévue entre les périodes de forte activitéet les périodes plus creuses. Ils seront réceptifs à l’équilibre vie privée/vie professionnelle et à la possibilité d’arriver un peu plus tard ou de partir un peu plus tôt lorsqu’ils auront besoin de s’absenter pourune obligation personnelle. La gestion des conséquences des grèvesdes transports publics et la possibilité de travailler à domicile sont éga-lement importantes à leurs yeux.

L’Expert-comptable peut, par conséquent, jouer sur ces différents éléments et les mettre en avant pour fidéliser le nouveau collabo-rateur.

DÉVELOPPER L’EMPLOYABILITÉ

Le développement de l’employabilité est aussi un facteur de fidélisation.Il réside dans la formation continue du collaborateur, que nous déve-lopperons plus largement en section 2 et dans son évolution profes-sionnelle au sein du cabinet.

Proposer des perspectives d’évolution professionnelle au nouveaucollaborateur constitue un élément fort de la fidélisation et, plus particulièrement, dans le cadre du recrutement d’un stagiaire Expert-

comptable, pour lequel le stage doit offrir des perspectives d’évolution :• en termes de poste, de variété des tâches proposées et d’évolution

du poste vers un poste d’encadrement ;• en termes de développement des compétences. Un stagiaire effec-

tuant des missions d’expertise comptable se verra ainsi d’abord attribuer des missions de tenue, puis des missions de révision. Pourun stagiaire effectuant des missions d’audit, celles-ci pourraient, le cas échéant, être enrichies de missions d’audit exceptionnelles.

Il est ainsi important de développer un plan de carrière personna-lisé qui prenne en compte les attentes de l’Expert-comptable, maisaussi celles du nouveau collaborateur et ses capacités de déve-loppement. L’élaboration dudit plan oblige le professionnel à réfléchir aux missions qu’il compte confier à la nouvelle recrue età leur évolution.

L’ENRICHISSEMENT DES MISSIONS

DÉLÉGUER

Faire évoluer les missions d’un collaborateur peut consister en une délégation, laquelle consiste à remettre la responsabilité d’une tâcheou d’une mission ponctuelle qui est de son ressort à l’un de ses colla-borateurs.

En dehors du fait qu’une délégation est censée dégager du temps à l’Expert-comptable, déléguer une mission à un collaborateur a plusieurs autres avantages. En effet, cela constitue une marque deconfiance et un acte de reconnaissance favorisant la motivation et l’attachement des collaborateurs. Nous utilisons le terme « censée» car il existe tout de même un risque d’échec qui obligerait l’Expert-comptable à reprendre le travail délégué. Mais ce risque est moindrepar rapport au gain de productivité engendré par l’accroissement de lamotivation du collaborateur.

De plus, toute délégation implique une responsabilisation du collabo-rateur et induit, par conséquent, un développement de ses compé-tences. Ce point est d’autant plus important pour un Expert-comptablestagiaire que celui-ci, au moment de renseigner sa fiche annuelle des


travaux professionnels à remettre à l’OEC, doit rendre compte d’uneévolution de ses missions.

Par exemple, dans un cabinet d’expertise comptable et de commissa-riat aux comptes, une délégation peut consister pour le Commissaireaux comptes à confier la préparation d’un contrôle qualité, tel que défini à l’article L. 821-7 b du Code de commerce, à un collaborateurréalisant des missions d’audit. Ceci permet le développement descompétences du collaborateur et, plus particulièrement, sa connais-sance des NEP. Cette expérience peut également lui être utile pour sa carrière professionnelle.

Ce type de délégation, qui procure des avantages aux deux parties,ne doit pas être confondu avec la délégation dite “horizontale” quiconsiste à attribuer de plus en plus de dossiers au collaborateur sanspour autant se soucier de l’enrichissement que ses missions peuventreprésenter.

Ainsi, dans l’objectif de faciliter la fidélisation du nouveau colla-borateur, l’Expert-comptable doit mettre l’accent sur les missionspouvant lui être déléguées dès la rédaction de l’annonce et durantl’entretien de recrutement.

ACCROÎTRE LES RESPONSABILITÉS

L’enrichissement des missions passe aussi par l’accroissementdes responsabilités.

Le manager peut affecter au nouveau collaborateur des tâches pluscomplexes et lui accorder plus d’autonomie dans les relations avecles clients et les tiers. Celui-ci pourra se rendre seul à un rendez-vousprofessionnel. Il pourra devenir l’interlocuteur direct du client ou encore être en contact direct avec des confrères intervenant conjoin-tement sur le suivi d’un client.

Rendre le collaborateur plus responsable peut, par ailleurs, consisterà lui attribuer un poste d’encadrement. L’Expert-comptable stagiaire,de par son statut de futur Expert-comptable et, le cas échéant, de futuremployeur, doit au cours de son expérience professionnelle, avoir été

mis en situation de management. Dans le même ordre d’idées, il estintéressant pour un futur confrère de participer à la gestion du cabi-net ; une telle participation engendrant une forte implication de sa part.

Signaler au nouveau collaborateur qu’il verra ses responsabilités s’accroître au sein du cabinet constitue donc un fort outil de mana-gement.

AUGMENTER L’AUTONOMIE

Toujours dans le but d’enrichir les missions du nouveau collabora-teur, l’Expert-comptable peut jouer sur le niveau d’autonomie qu’illui accordera, c’est-à-dire, la marge de manœuvre dont ce dernierbénéficiera pour décider comment le travail doit être fait et pour développer ses compétences.

En effet, on parle d’autonomie professionnelle lorsque :• le collaborateur est capable de rechercher et d’interpréter seul

les textes de lois.• il peut prendre certaines décisions par lui-même et notamment

dans ses relations avec les clients du cabinet. Augmenter l’auto-nomie professionnelle suppose ainsi, comme précisé plus haut,une responsabilisation du collaborateur.

• il est libre d’aménager son temps de travail et de définir les condi-tions dans lesquelles s’exerce le travail. Il a la possibilité de planifier, d’organiser ses missions et de définir des priorités qui s’inscrivent dans le planning général du cabinet.

L’ennui, la routine sur le lieu de travail sont l’une des principalescauses de départ des collaborateurs. Le cas spécifique des Experts-comptables stagiaires oblige le manager à enrichir leurs tâches,dans l’objectif de développer leurs compétences en vue de l’obten-tion du diplôme, mais aussi pour les motiver. Fidéliser le nouveaucollaborateur par l’enrichissement de ses missions contribue doncà pérenniser le recrutement.


Enrichir les missions du nouveau collaborateur ne consiste pas seu-lement à lui confier de nouvelles tâches. L’Expert-comptable doit d’abords’assurer que le collaborateur est capable de réaliser la mission. Pourcela, il vérifiera que le collaborateur a les compétences adéquates ouest sur le point d’en disposer par le biais d’une formation appropriée.

La formation constitue de ce fait une part intégrante de la fidélisationdu nouveau collaborateur ; elle lui permet d’évoluer dans sa carrièreprofessionnelle.

L’OBLIGATION DE FORMATION DES COLLABORATEURSDE CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE

RESPECTER LES ASPECTS LÉGAUX ET RÉGLEMENTAIRES

Plusieurs obligations légales et réglementaires s’imposent à l’Expert-comptable en matière de formation des collaborateurs.

En effet, la loi relative à l’orientation et à la formation profession-nelle tout au long de la vie3 prévoit notamment un accès au DIF4

favorisé en instaurant sa portabilité5. Elle met également en placeun plan de formation simplifié à deux catégories d’actions, à savoir,les actions d’adaptation au poste de travail et celles liées à l’évolution et au maintien de l’emploi dans l’entreprise ainsi que les actions de développement des compétences. Ce sont autantd’éléments qui obligent l’Expert-comptable, en tant qu’employeur, à former les collaborateurs.

2FORMER LE COLLABORATEUR

3 Loi n° 2009-1437 du 24 novembre 20094 Le DIF, Droit Individuel à la Formation, permet au salarié de capitaliser du temps de formation qu’il peut

ensuite utiliser à son initiative, avec l’accord de son employeur.5 La portabilité est la possibilité pour un salarié de bénéficier d’un budget correspondant aux droits acquis

au titre du DIF, soit pendant la période d’assurance-chômage, soit chez un nouvel employeur.

La norme de compétence n°112 de l’OEC confirme cette obligationen prévoyant que : « les qualités requises pour exercer la professiond'Expert-comptable sont définies par les textes. L'Expert-comptablecomplète régulièrement et met à jour ses connaissances.

Il s'assure également que les collaborateurs auxquels il confie destravaux ont une compétence appropriée à la nature et à la complexitéde ceux-ci. Il veille à leur formation continue ».

Il en est de même de l’IFAC au travers de l’IES 7 qui indique, dans sa traduction française, que : « tous les professionnels de la comp-tabilité ont l'obligation de conserver et d'améliorer une compétenceprofessionnelle appropriée compte tenu de la nature de leur travailet de leurs responsabilités professionnelles. […] Le processus d'apprentissage tout au long de la vie commence tôt ; il se poursuitavec le programme d'enseignement à suivre pour obtenir la qualifi-cation de professionnel de la comptabilité puis tout au long de lacarrière d'un individu ». Les institutions membres de l’IFAC et, parextension, les Experts-comptables doivent, dans le cadre de la formation de leurs stagiaires Experts-comptables, promouvoir cetengagement et faciliter l’accès aux programmes et aux outils de formation. Il leur incombe également de s’assurer du maintien et dudéveloppement des compétences de leurs collaborateurs.

RESPECTER LA CONVENTION COLLECTIVE

La convention collective nationale (n° 3020) des cabinets d’Experts-comptables et de Commissaires aux comptes du 9 décembre 1974prévoit, elle aussi, dans sa rédaction d’origine et dans ses avenants,une formation professionnelle permanente indispensable à la péren-nité des cabinets.

L’avenant n°13 du 22 janvier 1991 définit ainsi les modalités d’organisation et de fonctionnement de la formation, tant profes-sionnelle que permanente, au sein de la profession. L’Expert-comp-table, en tant que conseil de gestion des entreprises, doit êtreacteur de formation, vis-à-vis de son personnel et de ses clients.C’est pourquoi, il doit favoriser une actualisation permanente desconnaissances des collaborateurs.


Ce nouveau dispositif préconise enfin de donner au personneld’encadrement du cabinet un rôle essentiel pour assurer le déve-loppement de la formation professionnelle des collaborateurs.

RESPECTER LE CODE DE DÉONTOLOGIE

Les instances de la profession obligent aussi l’Expert-comptable à former ses collaborateurs.

En effet, le code de déontologie des professionnels de l’expertisecomptable, en son article 5, prévoit que les collaborateurs doivents’attacher à mettre à jour leur culture professionnelle et leursconnaissances générales. L’article 8 du présent code indique quel’Expert-comptable doit s’assurer que les collaborateurs ont lescompétences nécessaires pour assurer les missions qui leur sontconfiées. Le professionnel doit, par conséquent, leur donner accèsà une formation adéquate.

Le code de déontologie de la profession de Commissaire auxcomptes souligne, quant à lui, en article 7 que les collaborateursdoivent disposer des compétences requises pour réaliser leurs travaux et que le professionnel doit s’attacher à ce qu’ils bénéficientd’un niveau de formation approprié.

CAS SPÉCIFIQUE DES EXPERTS-COMPTABLES STAGIAIRES

Les Experts-comptables stagiaires ont une obligation de forma-tion qui leur est propre. Au cours des trois années de stage, les travaux professionnels de ces collaborateurs sont complétéspar une formation obligatoire qui consiste au suivi de trois programmes.

Le premier concerne l’expertise comptable et les métiers du chiffreen général. Ce programme ne peut être délégué aux cabinets ; il est géré par l’organisme de formation régional de l’OEC.

Le deuxième programme forme les stagiaires à l’audit et au commissariat aux comptes. Cette formation peut être déléguée auxcabinets qui auront obtenu au préalable un agrément.

L’avenant n°16 du 3 mars 1994 indique les axes prioritaires de développement de la formation, notamment au profit des collabo-rateurs relevant des échelons N5 (niveau d’exécution tel que l’assistant comptable) et N4 (niveau d’exécution avec délégation,poste généralement attribué à un collaborateur débutant). Il prévoitqu’une formation est nécessaire pour une meilleure qualité et pourassurer un développement réel des carrières des salariés.

Le dernier accord en date est celui du 5 avril 2007 relatif à la forma-tion professionnelle. Cet accord présente la formation professionnellecomme nécessaire afin que les collaborateurs développent desconnaissances, des compétences et un savoir-faire. Y sont égalementprécisés les objectifs de ce dispositif de formation tout au long de lavie professionnelle.

En effet, l’un de ces objectifs est de permettre à chaque salarié d’êtreacteur de son évolution professionnelle, notamment par le suivi de formations. Pour cela, des actions prioritaires de maintien des connais-sances et de développement des compétences sont à mettre en œuvrepar l’Expert-comptable. Ces formations peuvent être techniques et, à cetitre, se rapporter à la filière diplômante d’expertise comptable ou de commissariat aux comptes, ou elles peuvent concerner des spécialisations techniques et sectorielles. Les collaborateurs peuventégalement bénéficier de formations relatives aux systèmes d’informa-tion et de communication ou de formations en vue d’améliorer le fonctionnement du cabinet (Exemple : formation en management).

Un autre objectif de ce dispositif est d’encourager l’obtention d’unequalification aux jeunes et à certains salariés par l’utilisation descontrats ou des périodes de professionnalisation.

Est également prévu le développement de l’accès des collabora-teurs à des actions de formation professionnelle conduites tout aulong de leur vie professionnelle, par le biais :• du plan de formation décidé et mis en œuvre au sein du cabinet ;• du CIF et du DIF mis en œuvre à l’initiative du collaborateur,

en accord avec l’Expert-comptable ;• de la VAE, rendue possible depuis 2008 pour obtenir les diplômes

du DCG et du DSCG.


En effet, toute formation doit intervenir au bon moment pour apporterau collaborateur les connaissances, le savoir-faire et l’assurance pourfaire face à une situation professionnelle induite par la modification ducontenu de son poste, ou par une promotion ou encore une moderni-sation technique. (Exemple : l’Expert-comptable et le collaborateurpourraient convenir d’une formation sur le management lorsque le collaborateur s’apprêtera à se voir confier un poste de manager.)

Une fois la décision de formation prise et son planning fixé, il estnécessaire de choisir le mode de formation. Celle-ci peut être effectuée en interne par l’Expert-comptable ou déléguée à un chefde mission, ce qui leur permet de partager leur savoir et de démontrer leurs compétences. A contrario, la formation peut êtreréalisée par un prestataire externe, par manque de temps ou deconnaissances. Cette démarche a l’avantage d’apporter un regardextérieur et de nouvelles expériences au collaborateur et à l’Expert-comptable.

Enfin, le professionnel doit décider du lieu de la formation. Celle-ci peut se dérouler au cabinet, si tant est que l’Expert-comptables’assure que le collaborateur concerné puisse se détacher de sespréoccupations professionnelles et, ainsi, ne pas être dérangé parles clients ou ses collègues. La formation peut également avoirlieu à l’extérieur des bureaux ou être suivie en e-learning.

DIFFÉRENTS TYPES DE FORMATION

Il est possible de distinguer trois types de formation : la formationpermanente, la formation ponctuelle et la formation en alternance.

La formation permanente est définie chaque année, elle fait partie de la politique générale du cabinet. Elle est généralementopérée par le manager et l’Expert-comptable et consiste à :

• donner accès aux revues et à la documentation technique et sou-tenir les collaborateurs dans la lecture et l’analyse des textes ;

• suivre et aider les collaborateurs dans la résolution de problèmestechniques ;

• partager ses connaissances avec les collaborateurs à l’occasiond’une revue de dossiers.

Le troisième et dernier programme obligatoire est constitué de quatre journées à thèmes que les stagiaires Experts-comptables peuvent choisir librement, en dehors du fait qu’ils sont contraints desuivre une formation aux IFRS. Ces journées de formation peuventêtre effectuées par les cabinets.

L’Expert-comptable, en tant que maître de stage, doit donc s’assurerdu suivi des formations obligatoires par les stagiaires Experts-comptables employés au sein de son cabinet. En tant que profes-sionnel, il doit veiller, par une formation adéquate, à ce que ses collaborateurs aient les compétences nécessaires pour effectuer lesmissions qui leur sont confiées.

LES MODALITÉS DE FORMATION

MISE EN PLACE DE LA FORMATION

Mettre en place une formation nécessite, dans un premier temps,d’analyser les besoins en formation au sein du cabinet. L’Expert-comptable ou le manager a pour rôle de vérifier que les collabo-rateurs aient les capacités et les connaissances requises poureffectuer leurs missions. Il doit identifier les besoins réels en formation, tels que le besoin de développement des connais-sances et des compétences ou le besoin né d’une évolution del’environnement informatique. Une fois ces besoins identifiés, ilest nécessaire de s’assurer que les collaborateurs concernésaient les capacités et les bases nécessaires à l’acquisition de nou-velles connaissances. La détermination des besoins en formationpeut également ressortir de l’entretien annuel. En effet, il s’agitd’un moment privilégié au cours duquel le collaborateur fait partde ses attentes à l’Expert-comptable et pendant lequel un plan deformation peut être défini conjointement en fonction des attentesdu collaborateur et des besoins de l’Expert-comptable qui préci-sera les objectifs à atteindre et la durée de la formation.

Le professionnel, en accord avec le collaborateur, fixera la périodependant laquelle aura lieu la formation, cette dernière devant être synchrone avec une situation professionnelle contribuant à la valoriser.


La formation permanente des collaborateurs peut également résiderdans la formation annuelle sur des textes récurrents (Exemple : la loide finances) ou sur des obligations annuelles (Exemple : l’établis-sement des DADS1).

Le professionnel peut également arbitrer que cette formation permanente n’est pas suffisante pour répondre aux besoins d’évo-lution du collaborateur et du cabinet et peut décider de lui faire suivre une formation ponctuelle. Celle-ci peut, par exemple, consisteren un apprentissage visant à spécialiser le collaborateur si l’Expert-comptable souhaite lui déléguer des missions particulières (Exemple :la consolidation).

Enfin, il peut être convenu une formation en alternance entre le cabinet et le centre de formation, ce qui est notamment le cas des collaborateurs en contrat d’apprentissage ou des collabora-teurs en phase de passer leur examen du DCG ou du DSCG et quisouhaitent bénéficier d’une préparation à ces examens.

AVANTAGES ET COÛT DE LA FORMATION

La formation présente plusieurs avantages : non seulement, ellepermet à l’Expert-comptable de respecter les textes légaux et réglementaires, mais elle favorise aussi le développement desconnaissances du collaborateur. Ainsi, une fois la formation assi-milée, elle permet une meilleure qualité, une plus grande rentabilitéet un développement possible des missions du cabinet. Du point devue du collaborateur, dont la volonté affichée est d’évoluer, cetteformation constitue un acte de motivation et d’attachement, carelle répond à ses attentes et lui donne satisfaction.

De plus, dans le cadre de la formation permanente au cabinet, il est intéressant pour l’Expert-comptable d’observer la nouvelle recrue pendant qu’on la forme et de vérifier :• sa réactivité par rapport à la formation ;• sa vivacité d’esprit ;• ses capacités à mettre en œuvre ce qu’elle a appris ;• si ses remarques sont constructives.

Ces observations aident ainsi le professionnel à évaluer le nouveaucollaborateur pendant son apprentissage.

Toute formation a un coût, soit en raison du temps passé par l’Expert-comptable ou le manager à former les collaborateurs plutôt qu’à effectuer des missions facturables aux clients du cabinet, soit en raison de la facturation des prestataires extérieurs.Cependant, il est à rappeler que sa contribution à l’OPCA permetà l’Expert-comptable de se voir prendre en charge tout ou partiedes formations externes accordées aux collaborateurs.


L’Annexe n°3 présente une synthèse comparative de ces deux entretiens sous forme d’un tableau et aborde les points suivants :• les salariés concernés ;

• la fréquence de l’entrevue, son initiative et les modalités de miseen œuvre ;

• les effets, les objectifs et les finalités de ces entretiens ;

• les thèmes abordés et l’évaluation.

Il est possible, dans les cabinets de taille humaine, d’instituer un entretien annuel couplant ces deux entretiens. Cette entrevue permet à l’Expert-comptable de suivre le niveau de performance atteint et de guider les collaborateurs dans leur carrière en les aidant à formuler leurs besoins et à se projeter dans l’avenir. L’entre-tien annuel proposé a donc pour vocation :

• une évaluation des compétences de chaque collaborateur parrapport aux compétences acquises et attendues définies pendantla phase de recrutement ou lors de la précédente évaluation.

• une prise en compte des attentes personnelles et professionnellesdu collaborateur ainsi que de ses suggestions.

OBJECTIFS

L’entretien annuel est un outil incontournable du management qui aplusieurs objectifs. Il facilite un échange d’informations (si tant estque les deux parties jouent le jeu) et permet ainsi à l’Expert-comptablede formuler la stratégie du cabinet et de mettre en exergue sesmissions et ses valeurs.

Cette entrevue annuelle vise également à fidéliser les collabora-teurs car :• elle constitue un moyen d’expression offert à chacun, ce qui

renforce l’adhésion collective et la motivation ;• elle contribue à valider que chaque collaborateur connaisse son

impact sur les résultats du cabinet.

Ce rendez-vous consiste en un bilan de l’année écoulée et impliqueune appréciation du travail du collaborateur, de ses responsabilités

Une fois les différents maillons du processus de fidélisation mis enévidence, il en reste un dernier à mettre en œuvre : l’entretien annuel.

LES ENJEUX DE L’ENTRETIEN ANNUEL

DÉFINITIONS

Deux types d’entrevues sont à distinguer : l’entretien d’évaluationet l’entretien professionnel.

L’entretien d’évaluation se déroule au moins une fois par an pourtous les salariés du cabinet. Il consiste en une appréciation du travail fourni et de la performance du collaborateur en fonctiondes objectifs fixés. Cette évaluation peut avoir un impact sur le salaire, les primes et les possibilités de promotion du collabora-teur. Ce rendez-vous a également pour but d’échanger avec le collaborateur sur les objectifs à atteindre.

L’entretien professionnel a été instauré par l’ANI du 5 décembre2003, puis institué par la loi du 4 mai 2004 relative à la réforme dela formation professionnelle continue. Tout salarié ayant au moinsdeux ans d’ancienneté dans une entreprise doit en bénéficier, auminimum une fois tous les deux ans. Cet entretien consiste pourl’Expert-comptable à faire le point sur la situation contractuelle ducollaborateur et à élaborer un plan de formation visant à complé-ter ses compétences et ainsi élaborer son projet professionnel.

3CONDUIRE L’ENTRETIEN ANNUEL,OUTIL DE FIDÉLISATION ET DERNIER MAILLON DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT


AUTODIAGNOSTIC DE VOS PRATIQUES D’ENTRETIEN ANNUEL

Il est toujours intéressant d’analyser ses propres pratiques de l’entretien annuel.

Aussi, nous proposons en Annexe n°4 un questionnaire qui a pourvocation d’aider l’Expert-comptable à découvrir des aspects quiauraient pu rester inexplorés de lui et, le cas échéant, de remettreen question certaines de ses pratiques donc, de s’améliorer.

En effet, afin de se conformer aux dispositions légales et réglemen-taires, le professionnel mène des entretiens annuels, mais, ceux-cisont-ils constructifs ? Permettent-ils d’instaurer un véritable dialogueentre l’Expert-comptable et le collaborateur ?

La réussite d’un entretien annuel est fonction des comportementsdu professionnel mais aussi, de ceux du collaborateur. Il est ainsinécessaire de se demander :• l’entretien annuel est-il considéré comme une simple formalité,

comme une perte de temps ?• est-il basé sur la méfiance, sur la défensive ?• l’Expert-comptable consacre-t-il l’essentiel de l’entretien à faire

passer des messages, des reproches, sans pour autant en discu-ter avec le collaborateur et chercher à trouver des solutions ?

En cas de réponses positives à ces problématiques, l’entretien annuelet ses apports ont de grandes chances d’être d’emblée voués à l’échec.

L’outil proposé est composé de 49 items qui donnent lieu à 5 réponsespossibles : pas du tout d’accord, plutôt pas d’accord, neutre, un peuen accord, plutôt d’accord et tout à fait d’accord.

Sept comportements managériaux y sont évoqués :la vision de l’Expert-comptable, autrement dit, sa capacité à définir età faire connaître son rôle ainsi que ce qu’il attend des collaborateurs ;la gestion des priorités, ce qui sous-tend qu’une fois la période desentretiens annuels arrivée, le professionnel doit hiérarchiser sestâches, tenir ses engagements et donc faire passer les entretiens annuels ;

et de ses compétences. Cette évaluation doit être menée par le professionnel avec la participation du collaborateur. Le bilan, ainsi effectué, incite à une double prise de conscience : de la part de l’Expert-comptable sur le soutien qu’il convient d’apporter au collabo-rateur et de la part du collaborateur sur les progrès restant à accomplir.

Cette rencontre a aussi pour but d’introduire un dialogue sur la car-rière du collaborateur et de lui donner les moyens d’analyser son par-cours professionnel. Il induit une confirmation de ses perspectivesd’avenir ou, au contraire, une prise de conscience de l’écart existantentre ses espérances et ce que permettent d’augurer ses réalisations.Cet échange aide ainsi à formaliser le projet professionnel du collaborateur, afin de mieux orienter son plan individuel de formation.Par conséquent, une fois le bilan de l’année mené, l’entretien annuela pour objectif de définir dans le temps de nouveaux objectifs négociés ainsi que des plans d’action et de formation.

L’entretien annuel ne consiste donc pas seulement en la validationdes résultats obtenus au cours de l’année écoulée. Il incarne lelieu privilégié de discussions et de propositions d’actions à mettreen œuvre au titre du plan de formation et du DIF.

A ce titre, l’entretien annuel constitue la conclusion du recrutementdans la mesure où :• cet échange permet de vérifier l’évolution du nouveau collaborateur

par rapport au poste proposé et aux compétences-clés. En effet, ilaide l’Expert-comptable à comparer les compétences jugées nécessaires à la prise de poste et les compétences acquises. Il facilite un rapprochement entre l’offre de poste présentée par l’Expert-comptable, les missions confiées et la formation proposée.

• cette entrevue permet au professionnel de vérifier l’intégrationdu nouveau collaborateur dans l’équipe ainsi que son niveau desatisfaction globale.

• ce rendez-vous contribue à préparer l’évolution professionnellefuture du collaborateur, notamment le stagiaire Expert-compta-ble pour lequel cette évolution est si importante.


Il s’agit pour l’Expert-comptable, non pas de suivre une liste ordonnéede thèmes à aborder pendant cet entretien, mais de garder en têteces principaux objectifs, afin de mieux conduire l’entretien ou bienencore de pouvoir recentrer le collaborateur si celui-ci cherche à s’en écarter. Dans ce but, un guide d’entretien annuel est présentéen Annexe n°5.

Ce guide permettra à l’Expert-comptable d’appréhender les différentesétapes de l’entretien annuel ainsi que les points-clés à aborder et lesdifférentes attitudes à adopter.

CONDITIONS PRÉALABLES FACILITANT L’ENTRETIEN

Préalablement à l’entretien annuel, il est nécessaire de détermineret d’éclaircir certains points rendant la tenue de ces entretiensplus aisée et plus constructive.

FORMATION

MANAGEMENT ÉVALUATION

Évaluation des formation suivies

Détection des besoins

de formation

Diagnostic et amélio-ration du dialoguehiérarchique

Résolution des problèmes

permanents au sein de l’unité de travail

Élaboration concertéed’un projet de formationet d’évolution

Analyse des résultatspar rapport aux objectifs

Analyse des capacités

et des compétencesprofessionnelles

Prise en comptedes résultats obtenus

Échange sur les motivations , les projets professionnels, les possibiltés

Diagnostic et amélioration des relations avec les autres unités de travail d’évolution

et de promotion

ENTRETIEN ANNUEL

Figure n° 6 : Les sujets à aborder au cours de l’entretien annuell’observation du collaborateur, attitude nécessaire pour collecterles informations les plus objectives possibles, lesquelles servirontà analyser la situation professionnelle du collaborateur ;la capacité à dire les choses clairement. Cette aptitude contribueà exposer des objectifs clairs qui ont du sens pour les collaborateurs,mais aussi à donner une évaluation sans craindre d’aborder le sujetdu comportement du collaborateur. l’écoute active, c’est-à-dire, la capacité de l’Expert-comptable à recevoir l’information et la traiter en vérifiant qu’il l’a bien comprise(grâce à la reformulation) et son aptitude à faire développer les ré-ponses pour en savoir plus (par la relance) ;la gestion des émotions, soit la faculté du professionnel d’identifier,d’accepter les émotions et de faire en sorte qu’elles nourrissentles échanges sans pour autant en être débordé, ainsi que sa facultéde gérer les différences de points de vue ;l’accompagnement du collaborateur, qui consiste pour l’Expert-comptable à contribuer à sa formation technique, à l’acquisition et audéveloppement des compétences comportementales de ce dernier.

Selon les résultats obtenus, l’Expert-comptable pourra ainsi travailler surtel ou tel comportement afin d’améliorer sa pratique de l’entretien annuel.

LES POINTS-CLÉS DE L’ENTRETIEN ANNUEL

SUJETS À ABORDER PENDANT L’ENTRETIEN

Comme décrit dans le graphique présenté ci-après, tiré d’une for-mation sur l’entretien annuel d’évaluation au DESS MRH de Lille,globalement les sujets à aborder au cours de l’entretien annuelsont les suivants :• l’évaluation du collaborateur, ses compétences et son projet profes-

sionnel ;• le management, à savoir l’intégration du nouveau collaborateur

dans l’équipe, ses relations avec l’Expert-comptable et son évolutionau sein du cabinet ;

• la formation du nouveau collaborateur.


de la fréquence de ses interventions dans la gestion des dossiers. Acontrario, fixer pour objectif au nouveau collaborateur d’être meilleur ne répond pas aux caractéristiques d’un objectif SMART car celui-ci n’estpas forcément clair pour le collaborateur et demande à être explicité.

En parallèle, le professionnel doit déterminer et rappeler les actionsà mettre en œuvre par le collaborateur pour atteindre ses objectifs.

Dans l’exemple décrit plus haut, le nouveau collaborateur aura ainsià sa disposition toute la documentation nécessaire, le dossier perma-nent, le dossier annuel N-1 ainsi que l’appui d’un référent, pour pouvoirprendre connaissance de son dossier et en établir les comptes annuels.

Un autre élément facilitant les entretiens annuels est la définitionpar l’Expert-comptable des critères d’évaluation, lesquels doiventêtre connus et acceptés par le collaborateur. Le professionnel doitdéterminer leur niveau d’importance et décider, pour chaque poste,s’ils sont indispensables, importants ou accessoires. L’appréciationpeut ainsi porter sur les résultats du collaborateur, ses compétencesprofessionnelles, le respect des comportements attendus et desprocédures ou sur son potentiel. Elle doit être basée sur des faits,des situations et des comportements observables. Il est donc nécessaire d’éviter les généralités pendant l’entretien et de ne pastomber dans des interprétations, des opinions ou des représenta-tions. Par ailleurs, le professionnel doit connaître très précisémentle travail du collaborateur pour pouvoir l’évaluer. Il est ainsi préconiséque l’appréciation soit effectuée par le responsable hiérarchiquedirect ou avec son appui.

UTILISATION D’UNE MATRICE D’ÉVALUATION

L’Annexe n°6présente une matrice d’évaluation à utiliser au cours del’entretien annuel. Cette matrice est à remettre à chaque collaborateur1 à 2 semaines avant la date de leur entretien annuel afin qu’ils puissents’auto-évaluer. Cette même matrice sera renseignée et utilisée parl’Expert-comptable au moment de cet entretien. L’utilisation de cetoutil présente l’avantage d’homogénéiser les procédures et de permettre ainsi une évaluation des collaborateurs plus objective.

Définir et clarifier les modalités de l’entretien au sein du cabinet estla première chose à faire. Il est aussi primordial de préciser les objectifsde l’entretien annuel aux collaborateurs, et surtout au nouvel arrivant.Pour ce faire, l’Expert-comptable en décrira le déroulement et définirales périodes d’entretien. Aussi, il fixera et expliquera les règles d’éva-luation ainsi que l’intérêt d’un tel entretien pour les collaborateurs (en termes d’évolution, de projet professionnel et de formation).

Le professionnel doit également savoir définir des objectifs « SMART6 »pour la bonne tenue du poste du collaborateur. Ces objectifs auront été préalablement définis lors du recrutement du collabo-rateur ou en cours de collaboration pour ajuster ses fonctions. Leprofessionnel s’assurera que les objectifs seront clairs, compris,acceptés et cohérents.

Les objectifs ainsi fixés auront la qualité d’être :• Spécifiques, peu nombreux. Ils décrivent précisément la situation et

les résultats à atteindre. L'objectif est donc précis et sans équivoque ;• Mesurables, pour les objectifs quantitatifs, par des indicateurs

permettant, par des questions ou des tests simples, de savoir sil'objectif est atteint ou non ;

• Atteignables, observables, pour les objectifs qualitatifs, parl’analyse des comportements, des résultats constatables ou parl’utilisation d’autres indicateurs pertinents ;

• Raisonnables, réalisables : des objectifs ni trop faciles à atteindre,ni trop élevés qui prennent en compte les moyens, les compétencesdisponibles et le contexte ;

• Temporellement définis, dans des délais impartis, délais sur lesquelsl’employeur et le collaborateur doivent se mettre d’accord.

C’est ainsi que l’Expert-comptable pourra, par exemple, donner commeobjectif au nouveau collaborateur de devenir autonome dans la ges-tion de ses dossiers et dans l’établissement des comptes annuelsdans l’année qui suit son embauche. Cet objectif est vérifiable parl’Expert-comptable grâce à la revue de son dossier annuel ou au vu

6 « SMART » est un moyen mnémotechnique pour se souvenir des caractéristiques que devrait idéalementavoir un objectif pour permettre sa réalisation. On note S pour spécifique, M pour mesurable, A pour atteignable, R pour raisonnable et T pour temporellement défini.


de près d’une heure par entretien et d’informer chaque collaborateurde la date et de l’heure du rendez-vous. Toujours dans le but de mettreà l’aise le collaborateur et ainsi faciliter cet échange, il est préconiséd’inviter le collaborateur et non de le convoquer.

En parallèle, le professionnel doit transmettre les matrices d’évalua-tion aux collaborateurs, afin qu’ils confrontent ce qu’ils ont réalisépendant l’année avec les objectifs et les critères d’évaluation définis.

Au même titre que le collaborateur, le professionnel doit lui aussi préparer cet échange. Il décidera du lieu de l’entretien, soit son bureau, soit une salle de réunion et s’assurera qu’il ne sera pas dérangéau cours de cette entrevue. Il lui est également nécesaire de préparerl’entretien proprement dit, ce qui implique :

de reprendre les objectifs de l’année précédente ;

de réfléchir aux faits significatifs de l’exercice écoulé. L’Expert-comptable s’interrogera sur les résultats obtenus et les difficultés rencontrées au cours de l’exercice. Ainsi, il recensera les causesd’échecs et de réussite et s’assurera que les objectifs N-1 sont réalisés.

de réfléchir à de nouveaux objectifs et aux perspectives d’avenirdu collaborateur ;

de revoir les plans de formation suivis et recueillir des informa-tions sur les dispositifs de formation existant ;

de pré-remplir la matrice d’évaluation pour confronter son évaluation à celle du collaborateur.

L’Expert-comptable se référera au guide d’entretien annuel, présentéen Annexe n°5, pour achever la préparation de cet entretien.

Lorsqu’il s’apprêtera à évaluer le collaborateur, le professionneln’évaluera pas la personne, mais ses résultats, ses aptitudes et soncomportement professionnel. Comme pour le recrutement, il lui faudrase méfier des perceptions qui rendent l’évaluation plus subjective etpeuvent braquer le collaborateur. Par ailleurs, il devra éviter de se focaliser sur des détails mineurs, sur une difficulté ou une erreur deparcours récente, mais évaluer le parcours global du collaborateursur l’ensemble de l’année écoulée.

La matrice proposée indique les différents points à aborder et àrenseigner, à savoir :

Les objectifs assignés lors du précédent entretien ou ceux définis au moment du recrutement du collaborateur.

Le bilan d’évaluation de l’année. Dans le cadre de l’appréciationd’un collaborateur nouvellement embauché, ce bilan est à rappro-cher de la grille d’évaluation renseignée lors du recrutement. Ce bilan a trait aux compétences techniques du collaborateur, à ses qualités personnelles et à son efficacité dans le travail. L’Expert-comptable note également sa communication, ses relations avec les clients et sa gestion des dossiers. Une fois tousces thèmes abordés et évalués, il s’agit pour le professionnel deretranscrire son appréciation globale du collaborateur. Les perspectives d’avenir, à savoir :• les objectifs de l’année à venir, à fixer avec l’accord du collabo-

rateur.• l’évolution interne que l’Expert-comptable prévoit pour le

collaborateur.• la formation qu’il peut lui proposer. S’il s’agit d’un nouveau

collaborateur, le professionnel n’oubliera pas de se référer àla lettre d’engagement.

• les aspirations professionnelles du salarié ressortant de l’entretien annuel et le plan de formation correspondantconvenu avec le collaborateur.

Une fois l’entretien achevé, l’Expert-comptable et le collaborateurpeuvent ajouter certains commentaires et doivent, s’ils en sonttous deux d’accord, contresigner cette matrice d’évaluation.

LE DÉROULEMENT DE L’ENTRETIEN ANNUEL

PRÉPARER L’ENTRETIEN

La préparation de l’entretien annuel oblige l’Expert-comptable à com-muniquer auprès des collaborateurs. Il est nécessaire de déterminerles périodes d’entretien annuel, de réserver une plage horaire suffisante


Le téléphone sonne.E : Excusez-moi… Oui ? »

L’Expert-comptable poursuit sa conversation et laisse attendre lecollaborateur.

Les erreurs commises par l’Expert-comptable sont ici les suivantes :• il fait passer son dossier avant l’entretien, malgré le rendez-vous

pris avec le collaborateur. • il précise qu’il a envie d’en finir au plus vite et montre que c’est

une corvée.• il donne le sentiment de n’avoir rien préparé.• pour le bilan de l’année, il ne laisse pas la parole au collaborateur

et souhaite l’évaluer avant de le laisser s’exprimer.• il semblerait qu’il ait omis de demander à ne pas être dérangé et

prend une conversation téléphonique.

Les attitudes à favoriser seraient plutôt :• il devrait valoriser l’entretien et lui donner toute son importance.

Il est ainsi nécessaire de prévoir à peu près une heure d’entretien.• le dossier du collaborateur aurait dû être placé en évidence

devant l’Expert-comptable.• le professionnel devrait utiliser une formule d’accueil pour introduire

l’entretien.• il devrait se tenir disponible et demander à ne pas être importuné.• une fois l’introduction de l’entretien effectuée, il serait plus judicieux

de laisser la parole au collaborateur afin de pouvoir faire un bilanen commun.

FAIRE LE BILAN DE L’ANNÉE

Au cours de cette partie de l’entretien, c’est le collaborateur qui a laparole. L’Expert-comptable doit s’attacher à l’écouter, à poser desquestions et à lui faire approfondir ses propos. Son objectif est de vérifier que les points les plus importants soient bien tous abordéspar le collaborateur. A la fin de ce premier bilan, le professionnel feraune synthèse des points les plus saillants exprimés par l’évalué.

INTRODUIRE L’ENTRETIEN

Comme décrit dans le guide d’entretien annuel présenté en annexe,la première séquence de cette entrevue consiste en une introduc-tion, laquelle suit la même logique que celle de l’entretien de recrutement. En effet, il s’agit pour l’Expert-comptable d’accueillir, de mettre à l’aise et de mettre en confiance le collaborateur pour faciliter le dialogue.

Le professionnel doit annoncer le temps dont ils disposent et préciserl’objet de l’entretien, son contenu et les conditions de son dérou-lement. Il est important de donner un cadre à cet entretien, à savoirpréciser ses objectifs, la définition des fonctions et les critèresd’évaluation.

Ici, l’Expert-comptable a un rôle directif. Il borne l’entretien et définit ce qu’il attend et ce que le collaborateur peut attendre decet entretien.

C : « Monsieur ...E : Oui ?…C : Comme c’était l’heure, je suis entré…E : L’heure de ?... Ah oui, votre entretien annuel. Excusez-moi, je suis sur

le dossier Y. Donnez moi 2 min s’il vous plaît, je viens vous chercher. 10 minutes plus tard…E : Asseyez-vous. Bon, de toute façon, vous savez à quoi vous attendre, alors nous allons régler ça rapidement, laissez-moijuste retrouver votre dossier… Ok. Alors, commençons par lebilan de l’année, je vais vous dire ce que je pense et puis nousverrons si nous sommes d’accord…

La mise en situation présentée ci-après, ainsi qu’aux para-graphes suivants, présente un entretien annuel improbable oùl’Expert-comptable fait consciencieusement tout ce qu’il ne fautpas faire. L’objectif est ici de mettre en évidence les erreurs à nepas commettre, de les analyser et d’insister sur les attitudes àfavoriser lors des différentes phases de l’entretien annuel. Onnotera C pour collaborateur et E pour Expert-comptable.


EVALUER LE COLLABORATEUR

Une fois le bilan de l’année mené, il s’agit pour l’Expert-comptable decomparer les résultats obtenus aux prévisions. Ces prévisions renvoientaux objectifs et aux délais sur lesquels lui-même et le collaborateurs’étaient mis d’accord, soit, lors du précédent entretien annuel, soit,lors d’un entretien de recentrage en cours d’année, ou encore, lors del’entretien de fin de période d’essai.Il est nécessaire d’apprécier objectivement le collaborateur, par rapportaux critères d’évaluation définis et, s’il y a lieu, en les pondérant. Cetteévaluation est à mener en suivant la matrice d’évaluation présentée enAnnexe n°6 et en reprenant les propos tenus par le collaborateur.Cette appréciation est à rapprocher du contexte de travail dans lequelil est lui-même impliqué. Autrement dit, le professionnel prendra encompte les difficultés rencontrées par le collaborateur qui peuvent êtredues à des goulots d’étranglement dans le planning du collaborateur, cemême planning ayant été établi ou validé par l’Expert-comptable. Aussi,il gardera en tête que le manque d’autonomie du collaborateur peut êtreune conséquence de la faible délégation accordée.Lorsqu’il fait part de son jugement au collaborateur, le professionneldoit s’attacher à mettre en évidence les points forts du collaborateurainsi que ses évolutions et le féliciter. Il pourra ainsi valider les com-pétences recherchées lors du recrutement et, de cette manière, insister sur la confirmation du nouveau collaborateur dans son poste. L’Expert-comptable doit également souligner les échecs et les pointsà améliorer ; ces critiques devant être fondées sur des faits dans unobjectif d’évolution du collaborateur.Enfin, il est important de rechercher l’accord du collaborateur surson jugement afin de s’assurer que ce dernier a bien compris lespoints à améliorer au cours de l’année suivante.

E : « Bon, pour l’autonomie, c’est pas mal, mais je dois encore beaucoup trop intervenir, vous n’êtes plus un débutant. Mais, çanous en reparlerons lorsque nous évoquerons vos objectifs de cettenouvelle année. Concernant la rédaction des notes de synthèse,c’est bien, même s’il faut encore revoir certains points ».

La suite de la mise en situation proposée pourrait être :

Cette synthèse contribuera à introduire et à étayer la troisième phasede l’entretien annuel au cours de laquelle l’Expert-comptable exprimera son jugement.

Ici, le professionnel adopte un style non directif et une attitude d’écoute,de questionnement et de reformulation. Comme pour l’entretien derecrutement, il faut faire bien attention à ce que les questions poséesne donnent pas lieu à un interrogatoire. Elles doivent montrer que le professionnel est intéressé et encourager le collaborateur à exprimer plus clairement sa pensée.

E : « Bon alors, le bilan de l’année. Vos objectifs, vous les connaissez,nous les avions fixés lors de votre entretien de fin de période d’essai.

C :…E : Donc, vous aviez deux objectifs : un, prendre de l’autonomiesur vos dossiers et, deux, vous améliorer dans la rédaction desnotes de synthèse. Sommes-nous d’accord ?

C : … »

Au cours de cette phase de l’entretien, les manquements du professionnel sont les suivants :

• il ne laisse pas le temps à son collaborateur de se remémorer oude se plonger dans ses notes pour répondre.

• il ne laisse pas non plus le temps au salarié de répondre. Il monopolise la parole.

A contrario, l’Expert-comptable devrait se comporter comme suit :• s’il pose une question, il doit laisser le temps à son collaborateur

de répondre, même s’il a déjà la réponse.

• l’Expert-comptable devrait adopter une attitude d’écoute au coursde cette phase de l’entretien.

• afin de faire le bilan de l’année avec le collaborateur, le profes-sionnel devrait poser des questions ouvertes, telles que « Quelbilan faites-vous de cette première année ? »

Nous poursuivons, ci-après, la mise en situation proposée :


rateur. Par conséquent, les objectifs fixés ne tiennent pas compte de cetentretien, du bilan de l’année, ni des aspirations du collaborateur.

Dans le cadre de l’entretien annuel, l’Expert-comptable doit avoir préparé les objectifs du salarié, mais leur fixation doit être faite en sacompagnie. Il faut tenir compte du bilan de l’année et des objectifs personnels du collaborateur pour fixer les nouveaux objectifs.

ABORDER L’AVENIR, LE PROJET PROFESSIONNEL DU COLLABORATEUR

Une fois les nouveaux objectifs et les moyens à mettre en œuvre déterminés, il s’agit pour le collaborateur de mettre en avant ses motivations et son projet professionnel. L’Expert-comptableadopte donc une attitude d’écoute et de reformulation pour prendreconnaissance des attentes du collaborateur et ainsi se donner la possibilité d’y répondre.

Doivent être ici abordées les perspectives d’avenir, à savoir, la progression possible du collaborateur au sein du cabinet, ainsi quel’évolution de son travail et de sa fonction.

Parallèlement, doit être évoquée la formation professionnelle dusalarié et, plus précisément, les modalités d’accès à la formationet les souhaits du collaborateur. Ses aspirations peuvent consis-ter en l’utilisation de ses heures acquises au titre du DIF, en uneformation en dehors du temps de travail, ou toute autre modalitéchoisie par l’Expert-comptable et le collaborateur.

C : « J’aimerais superviser quelques missions d’audit cette année.E : Ah ça ! Ce n’est pas ce qui était prévu dans votre lettre d’engagement. Vous ne pourrez superviser ce type de missionsqu’à partir de l’année prochaine.

C : Mais…E : Ecoutez c’est comme ça. Et puis après tout, vous l’avez approu-

vée cette lettre d’engagement, non ? »

Toujours dans le cadre de la mise en situation proposée, les échangesimaginés seraient ici :

Rime Filal

Dans ce cas, l’Expert-comptable commet les erreurs suivantes :• il reste vague et ne donne pas d’exemples.

• il reporte la discussion d’un point à plus tard et ne donne pas l’occa-sion au collaborateur de s’expliquer, ni de demander des précisions.

• lorsqu’il fait un compliment, il le fait suivre par un point négatif.Le collaborateur aura ainsi l’impression que quoi qu’il fasse, ce ne sera jamais assez bien.

Il devrait plutôt privilégier les attitudes suivantes :• pour évaluer un collaborateur, l’Expert-comptable doit toujours

analyser des faits et les commenter lors de l’entretien.

• s’il émet un avis, il doit aussi donner un droit de réponse immédiatau collaborateur.

• il doit également veiller à séparer les compliments des remarquesnégatives. Il faut savoir reconnaître la réussite indépendammentdes échecs.

DÉFINIR LES MOYENS À METTRE EN ŒUVRE POUR AMÉLIORER LES POINTS FAIBLES ET FIXER LES NOUVEAUX OBJECTIFS

Cette séquence de l’entretien annuel est à mener avec la partici-pation du collaborateur. L’Expert-comptable doit ici conseiller lesalarié quant aux décisions à prendre, les solutions et les moyensà mettre en œuvre pour son développement personnel et l’accrois-sement de ses compétences. Cette phase introduit, de ce fait, la partie suivante sur le parcours professionnel du collaborateur.

Il s’agit également du moment où seront fixés les nouveaux objectifs quantitatifs et qualitatifs pour l’exercice suivant, objectifsdevant être formalisés de part et d’autre.

E : « Bien … j’ai préparé vos objectifs et les ai consignés sur ce docu-ment. Mais avant, dîtes-moi ce que vous attendez de cette année ».

Ici, le professionnel a défini seul et à l’avance les objectifs du collabo-

Au cours de cette séquence, l’entretien pourrait se dérouler comme suit :


Dans ce cas, il devrait peut-être :• faire référence à l’évolution salariale prévue au moment du

recrutement, si tel avait été le cas.• fixer son salaire, tout en faisant la synthèse du bilan de l’année

et des objectifs assignés.

SYNTHÈSE ET CONCLUSION

Cette séquence contribue à synthétiser les points-clés de l’entretienannuel que sont les efforts à poursuivre, les points à améliorer, ainsique les moyens et les solutions à apporter. Il s’agit aussi de rappelerles objectifs assignés pour l’exercice suivant et le plan de formation etde développement des compétences du collaborateur.

Durant cette dernière séquence, l’Expert-comptable doit informer le salarié sur les modalités de suivi de l’entretien et conclure l’entretien.

E : « Bien… je crois que nous avons fait le tour. Je reporte donc survotre fiche d’évaluation les objectifs de cette année ainsi que la formation que vous souhaitez effectuer. Et puis je vais peut-être me remettre au travail maintenant ?

C : … »

La conclusion est ici unilatérale. L’Expert-comptable ne demandepas son avis au collaborateur. Il laisse entendre que l’entretien estune corvée pour lui.

Il serait plus judicieux de demander au collaborateur son avis ous’il a encore des choses à dire, de manière à lui témoigner de l’intérêt et donc de le fidéliser.

Une fois le premier entretien annuel du nouveau collabora-teur mené, il s’agira pour l’Expert-comptable, qui souhaitemaintenir le collaborateur dans ses effectifs, de poursuivresa fidélisation et de susciter sa motivation tout au long de sacarrière professionnelle au sein du cabinet.

La mise en situation ci-dessous présentée met un point final à l’en-tretien annuel :

Au cours de cet échange, l’Expert-comptable fait preuve de mala-dresse et commet les erreurs suivantes :• il donne l’image d’une opposition à tous les projets professionnels

du collaborateur. Il met en avant ses objectifs personnels sanstenir compte des aspirations de son collaborateur.

• il s’énerve et le montre au salarié.

Même s’il n’est pas d’accord avec les requêtes de son collaborateur,le professionnel devrait plutôt les accueillir de manière positive, car elles témoignent de sa motivation. Puis, il pourrait donner son pointde vue et l’argumenter.

NÉGOCIATION SALARIALE

Sur la base des attentes exprimées ou supposées du collaborateur, de la grille de salaire du cabinet et de l’évolution du collaborateur,l’Expert-comptable profitera de cet entretien annuel pour lui faire une proposition d’évolution de salaire.

A noter que la négociation salariale peut être isolée de l’entretien an-nuel. Elle peut, par exemple, être menée au cours d’un bref entretien la semaine suivante. Cela a notamment pour avantage de ne pas polluerle dialogue car assez souvent, le salarié reste obnubilé par l’évolution deson salaire, néglige le bilan de l’année et met de côté ses aspirations entermes de travail, d’organisation de l’emploi et de projet professionnel.

E : « Venons-en au salaire maintenant. Je vous propose de passerde 35 K€ brut annuel à 38 K€. Ça vous va, n’est-ce pas ?

C : … Oui merci. »

Dans l’échange ci-dessus présenté, l’Expert-comptable fait desimpairs, en ce sens où :• il fixe la rémunération du collaborateur sans la lui justifier par rap-

port à son évolution ou par rapport à la grille de salaire du cabinet.• en terminant sa phrase par « n’est-ce pas ? », il ferme la discussion,

car il est difficile pour le collaborateur de répondre par la négative.

Lors de cette phase de l’entretien, les échanges pourraient être les suivants :


la période d’essai. A ce titre, des outils, tels qu’un support à l’entretiende fin de période d’essai, ont été développés.

Le collaborateur est également plus facilement fidélisé lorsque l’Expert-comptable cherche à répondre à ses attentes, en termes dequalité de travail, d’enrichissement des missions et de formation. A ce sujet, nous avons retracé les différents facteurs d’attachementd’un salarié. Rappelons que le premier critère de fidélisation dessalariés reste la rémunération.

Ce cahier pratique démontre, enfin, l’intérêt de l’entretien annuelet de sa formalisation. Cette entrevue constitue un moment privilégiéutile à l’évolution du collaborateur et à son attachement au seindu cabinet. Pour cela, des mises en situation sont présentées ainsiqu’un guide et une matrice d’évaluation du collaborateur.

Il a enfin été relevé par certains Experts-comptables :

Les outils et la méthodologie mis en place dans ce cahier ont doncété développés en vue de restreindre le turn-over et améliorerles recrutements, pour ainsi, favoriser une activité pérenne descabinets d’expertise comptable et de commissariat aux comptes.

« S’il y a du turn-over dans le cabinet, ce n’est pas bon signe. Le client est attaché à son interlocuteur. Il faut que les collabo-rateurs se sentent bien. »

Ce cahier pratique s’est attaché à développer le processus de fidélisation et les outils y afférents, comme séquence à part entière du processus de recrutement des collaborateurs.

En effet, afin de favoriser une activité pérenne du cabinet, il est né-cessaire de minimiser et mieux gérer son turn-over. Cela nécessitede réussir ses recrutements et de fidéliser ses collaborateurs.

Comme le précisaient certains Experts-comptables aux enquêteursde l’institut TNS-SOFRES7 :

Les Experts-comptables cités évoquaient l’intérêt à accorder auxattentes des collaborateurs, aux opportunités à leur offrir et à leurépanouissement au sein du cabinet.

Cette étude a examiné les enjeux et les objectifs de l’intégration du nouveau collaborateur, de l’entretien annuel et, plus généralement,de la fidélisation. Les bases de l’attachement d’un salarié ont ainsiété précisées. L’accueil du nouveau collaborateur en est l’un des fon-dements. Il est ainsi proposé un guide d’accueil pour aider l’Expert-comptable lors de cette séquence. La fidélisation passe aussi parl’intégration, le suivi et l’évaluation de la nouvelle recrue au cours de

« Il faut offrir des opportunités à nos salariés. Ils doivent pouvoirs’épanouir au cabinet. La rémunération est importante, certes,mais aujourd’hui dans les entretiens, les jeunes demandent autrechose : climat social, avantages sociaux… dans une structurede 5 collaborateurs, on ne peut pas proposer ces avantages. Il faut proposer des opportunités d’évolution. »

CONCLUSION

7 Enquête réalisée en février et mars 2010 par l’institut TNS-SOFRES, commandée par l’Observatoire de la pro-fession du Conseil supérieur de l’OEC et publiée dans l’étude sur le marché de la profession comptabled’octobre 2010.


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