La CRM au sein des La CRM au sein des BANQUESBANQUES

Introduction à la CRM dans le secteur bancaire

HistoriqueHistoriqueHistorique

Étape 1 : rotation de l’axe produit vers l’axe client

Étape 2 : explosion des produits, segmentation

Étape 3 : rationalisation des produits (création de packages), développement des canaux (WEB)

Étape 4 : développement des architectures multicanaux, développement des services

1990 20001995 1998

CRM

BilanBilanBilan

Les informations concernant le client sont souvent rattachées au canal ou au produit sans analyse ni vision synthétique.

Les informations concernant le client sont souvent rattachées au canal ou au produit sans analyse ni vision synthétique.

Les produits bancaires sont banalisés, à des prix similaires. Au delà d’une bonne proposition au bon moment, les clients de plus en plus exigeants, demandent une proposition sur mesure pleinement adaptée à leur cas.

Les produits bancaires sont banalisés, à des prix similaires. Au delà d’une bonne proposition au bon moment, les clients de plus en plus exigeants, demandent une proposition sur mesure pleinement adaptée à leur cas.

Les relations par canaux électroniques et par agences sont souvent cloisonnées et peu intégréesLes relations par canaux électroniques et par agences sont souvent cloisonnées et peu intégrées

Les clients demandent à avoir un interlocuteur en dehors des horaires traditionnels, avec un niveau de compétence équivalent.

Les clients demandent à avoir un interlocuteur en dehors des horaires traditionnels, avec un niveau de compétence équivalent.

La solution : le CRMLa solution : le CRMLa solution : le CRM

Le CRM est une démarche de management qui permet à une organisation d’identifier,

d’attirer (ou séduire) et de retenir (ou fidéliser) les clients profitables, en gérant

ses interactions avec eux. (Ovum, The economist)

Le CRM est une démarche de management qui permet à une organisation d’identifier,

d’attirer (ou séduire) et de retenir (ou fidéliser) les clients profitables, en gérant

ses interactions avec eux. (Ovum, The economist)

Elle impose de réorganiser les processus marketing, commerciaux et services client autour du cycle de vie du client

Le CRM : ordonner les transversalités de l ’entreprise

Le CRM : ordonner les Le CRM : ordonner les transversalités transversalités de lde l ’entreprise’entreprise

CreditInvestissementsPlacementsGestion

des comptes

Activité

Réseau Régions Pays

Géographie

Canaux de communication

InternetTV Interactive

Téléphoneface à face

CourrierFax

Fonctions

Géographie

ActivitéCanauxRéclamationsCommercial Servicesaprès-vente

Informations

Fonctions de l’entreprise

Le CRM une démarche de management

Le CRM Le CRM une démarche une démarche de de managementmanagement

StratégieStratégie

Conduite du ChangementConduite du Changement

BusinessProcess

Reengineering

BusinessProcess

Reengineering

Temps

Coordination

Stratégie médiaStratégie média

Alignementdu SI

Alignementdu SI

Communication interne et externeFormation

Communication interne et externeFormation

Bing BangBing Bang

possible avantage concurrentiel, mais

risque important

possible avantage concurrentiel, mais

risque important

Transversalité par transversalité

Transversalité par transversalité

moins de risque, mais meilleure prise à la

résistance au changement

moins de risque, mais meilleure prise à la

résistance au changement

La démarche Quelle méthode ?

Stratégie : diagnosticStratégie Stratégie : diagnostic: diagnostic

% dela marge

totale

ClientsProfitables

100%

100%

Clientsnon

profitables

120%

Client par contribution décroissante

Causes de non profitabilité• Mauvais payeur• Coût de service élevé• Fréquence d’utilisation basse• Renouvellement important et

coût de la vente

Nouveaux Clients

Clientsperdus

50% = 2 ans80% = 5 ans90% = 10 ans95% = 20 ans

Taux derétention

Temps derétention

Clientsactuels

Stratégie : visionStratégie Stratégie : vision: vision

Longueur de la relation

Economies de coût

Prix fort

Parrainages

Croissance CA

Marge de base

Coût d ’acquisition

Prof

it a

nnue

l par

clie

nt

Source: Reichheld 1996

€ 0

l Qui va acheter notre nouveau produit ?

l Où sont les opportunités du marché?

l Quelles nouvelles prestations et quels nouveaux produits attendent nos clients de notre part ?

Développement des nouveaux produits

Pilotage du profit client

La conduite du changementLa La conduite du changementconduite du changement

Choisir les hommes : ce sont les hommes qui réalisent le changement grâce à leur énergie et à leur créativité et parcequ’ils ont la capacité de la partager

Choisir les projets : il est nécessaire de choisir les bons projets qui vont maintenir un équilibre entre l’investissement et le ROI, et permettre la convergence vers l’objectif stratégique

Mettre en place le pilotage : mettre en place uneorganisation flexible et piloter le changement en se fondant sur des outils qui donnent la vision, qui permettent de prendre les bonnes décisions

Temps

Maîtrise des RisquesMaîtrise des Risques

Tableaux de bordsTableaux de bords

Assurance qualitéAssurance qualité

Business Process ReengineeringBusiness Process ReengineeringBusiness Process Reengineering

Processus :ReproductiblesDéfinisMaîtrisésOptimisés

Processus :ReproductiblesDéfinisMaîtrisésOptimisés

Risques systémiquesRisques d’établissementRisques opérationnels

Risques systémiquesRisques d’établissementRisques opérationnels

KPI (Key process Indicators)Résultats opérationnelsFeedbacks

KPI (Key process Indicators)Résultats opérationnelsFeedbacks

Définitionsfonctionnelles

Définitionsfonctionnelles

Stratégie médiaStratégie médiaStratégie média

gérer les canaux de communication pour améliorer le service du client, mais également pour adapter le service à la valeur que rapporte le clientrouter le client sur le canal où on désire qu’il effectue sa transactioncontrôler le coût de la transaction tout en conservant les avantages propres des offres

gérer les canaux de communication pour améliorer le service du client, mais également pour adapter le service à la valeur que rapporte le clientrouter le client sur le canal où on désire qu’il effectue sa transactioncontrôler le coût de la transaction tout en conservant les avantages propres des offres

présenter un discours cohérent sur les différents canauxdéfinir les niveaux de service par type de clients sur chaque canaldéfinir le périmètre des actions par canaldéfinir Les coûts supplémentaires devant être facturé par canalgérer les exceptions pour les clients ou les transactions à haute valeur ajoutée

présenter un discours cohérent sur les différents canauxdéfinir les niveaux de service par type de clients sur chaque canaldéfinir le périmètre des actions par canaldéfinir Les coûts supplémentaires devant être facturé par canalgérer les exceptions pour les clients ou les transactions à haute valeur ajoutée

Objectifs

Moyens

Alignement du SIAlignement duAlignement du SISI

Centre de contactCentre de contact

Automatisation desprocessus

de ventes et de services

Automatisation desprocessus

de ventes et de servicesGestion de campagneGestion de campagne

Référentiel de front office

CourrierCourrier faxfax E-mailE-mail TéléphoneTéléphone Vis à visVis à vis

IVRIVR WebWeb MinitelMinitel DistributionIndirecte

DistributionIndirecte

TV Interactive

TV Interactive

Personnalisation et gestion de contenu

Personnalisation et gestion de contenu

Couche contact

Couche média

Couche CRM

Transport

RoutageTransformation

WorkflowAudit

Application …Application …

Application 4Application 4

Application 3Application 3

Application 2Application 2

Application 1Application 1

Pack

age

Pack

age

facturationfacturation

Alimentation :Extration

TransformationChargement

Alimentation :Extration

TransformationChargement

DataWareHouse

DATAMARTolap

DataMiningGéomarketing

Reporting

Back-office

Front office

Business IntelligenceEAI

Communication interne et externeCommunication interne et externeCommunication interne et externe

« Dire ce que l’on fait, faire ce que l ’on dit »« Dire ce que l’on fait, faire ce que l ’on dit »

Préparer les hommes à

leurs nouvelles missions

Informer les clients des nouveaux services

Faire évoluer l’image de la

marque

Résultat : la fusée CRMRésultatRésultat : la : la fusée fusée CRMCRM

Niveaux de serviceAptitudes

3• Proactif• Niveau de confiance élevé• Service personnalisé• Tient les promesses

• Haut niveau de rétention du client• Gère la relation - segment un pour un• Valorise la durée de la relation• Vision complète de la relation

VueRelationClient

VueRelationClient

2• Mesure et améliore le service• Re-gagne les clients perdus• Service segmenté par besoins• Service créant la marque

• Segmentation par les besoins• Archive les réussites• Améliore les processus client• Crée une nouvelle valeur

VueSimpleClient

VueSimpleClient

Str

atég

ie m

édia

Str

atég

ie m

édia

1• Processus répétables• Atteint les objectifs de service• Réactif aux demandes

• Démontre la compréhension• Archive les contacts• Gère les réclamations

VueProduitdu Client

VueProduitdu Client

VueSegmentde Marché

VueSegmentde Marché

Les recommandationsLes recommandationsLes recommandations

Faire évoluer l ’architecture du Back-officeFaire évoluer l ’architecture du Back-office

Développer le Business IntelligenceDévelopper le Business Intelligence

Mettre en place un EAIMettre en place un EAI

Développer le front-office sur la base d’une stratégie média claireDévelopper le front-office sur la base d’une stratégie média claire

Maîtriser les risques opérationnels et les risques de projetMaîtriser les risques opérationnels et les risques de projet

Contenir les coûtsContenir les coûts

Faire évoluer l'architecture du Back-OfficeFaire évoluer l'architecture du BackFaire évoluer l'architecture du Back--OfficeOffice

Certaines applications comme le scoring doivent être distribuées de manière synchrone ou en mode message. – Les revendeurs doivent pouvoir pré-traiter les dossiers

de financement le plus efficacement possible,– les clients doivent avoir un retour sur leurs demandes

le plus rapidement possible (interactivité),– Le Back-office doit évoluer vers une logique straight

through processingLa facturation doit englober les transactions bancaires mais également l’utilisation des différents canaux de communication

Certaines applications comme le scoring doivent être distribuées de manière synchrone ou en mode message. – Les revendeurs doivent pouvoir pré-traiter les dossiers

de financement le plus efficacement possible,– les clients doivent avoir un retour sur leurs demandes

le plus rapidement possible (interactivité),– Le Back-office doit évoluer vers une logique straight

through processingLa facturation doit englober les transactions bancaires mais également l’utilisation des différents canaux de communication

Développer le business IntelligenceDévelopper le business IntelligenceDévelopper le business Intelligence

Il est nécessaire d’améliorer la segmentation, la connaissance du client, et de prendre en compte la dimension relation :– il faut consolider en plus des transactions, les

comportements sur les différents canaux– il faut saisir l’opportunité des technologies de

Datamining statistiques et neuronale ainsi que du géomarketing

Il est nécessaire d’améliorer la segmentation, la connaissance du client, et de prendre en compte la dimension relation :– il faut consolider en plus des transactions, les

comportements sur les différents canaux– il faut saisir l’opportunité des technologies de

Datamining statistiques et neuronale ainsi que du géomarketing

1

23

4

PEP

Assurances

Bourse

Epargne

Assurances vie

Emprunt

Carte deCrédit

OPCVM

Prêt rélai

Services bancaires

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Marketing

Acquisition

GrowthMaturity

Retention

BranchTelephoneInternet

Mettre en place un EAIMettre en place un EAIMettre en place un EAI

Alimenter le Datawarehouse, permettre au Back-Office de fonctionner en mode STP, rendre la facturation transversale, cela est possible grâce à un EAIL ’EAI assure la flexibilité du systèmeL’EAI par sa position centrale dans l’architecture permet d’améliorer le pilotage des flux et l’auditabilité

Alimenter le Datawarehouse, permettre au Back-Office de fonctionner en mode STP, rendre la facturation transversale, cela est possible grâce à un EAIL ’EAI assure la flexibilité du systèmeL’EAI par sa position centrale dans l’architecture permet d’améliorer le pilotage des flux et l’auditabilité

Transport

RoutageTransformation

WorkflowAudit

Développer le front-officeDévelopper le frontDévelopper le front--officeoffice

Des front-offices spécialisés par activité :– gestion de campagnes (mode push)– services, conseil (mode pull)– réclamation, relances (mode push/pull)

Intégration avec les canaux principaux que sont le courrier et l’agence :– maintenir un discours cohérent, faire un suivi

global des actions– la couche process client doit être partagée par

tous les canauxGérer les canaux : amener le client vers le canal où l’on désire qu’il réalise la transaction

Des front-offices spécialisés par activité :– gestion de campagnes (mode push)– services, conseil (mode pull)– réclamation, relances (mode push/pull)

Intégration avec les canaux principaux que sont le courrier et l’agence :– maintenir un discours cohérent, faire un suivi

global des actions– la couche process client doit être partagée par

tous les canauxGérer les canaux : amener le client vers le canal où l’on désire qu’il réalise la transaction

Canaux de communication

Process clients

Couche d ’intégration

Historiquedes paiements

Bilan

Donnéespersonnelles

Historiquedes services

Assurances

Cartes de Crédit

Besoinsspécifiques

Fidélité

Fiche d ’information

Historiquedes ventes

Prêts

CompteCourant

Maîtriser les risques opérationnelsMaîtriser les risques opérationnelsMaîtriser les risques opérationnels

identification du client sur chaque canalsurveillance de la fraudelimites des transactions en fonction des risques du canalprotection contre la malveillance interne : intégrité des échanges avec le BO et le business intelligence, auditabilitéségrégation des tâches et répartition des responsabilitésrespect de la vie privée

identification du client sur chaque canalsurveillance de la fraudelimites des transactions en fonction des risques du canalprotection contre la malveillance interne : intégrité des échanges avec le BO et le business intelligence, auditabilitéségrégation des tâches et répartition des responsabilitésrespect de la vie privée

L’objectif de la maîtrise des risques opérationnels est de créer la confiance avec le

client

L’objectif de la maîtrise des risques L’objectif de la maîtrise des risques opérationnels est de créer la confiance avec le opérationnels est de créer la confiance avec le

clientclient

Le BIG BANG doit être uniquement réservé aux petites organisationsDémarche évolutive, avec analyse des feed-back– l ’objectif est le client, ses besoins et ses demandes,– il est nécessaire de s’assurer qu’à chaque étape que le

nouveau service est bien accepté par le client (frein culturel)– il est nécessaire de s’assurer qu’à chaque étape le nouveau

service est bien accepté en interne (résistances au changement)

Utiliser des modules spécialisés, mais dans une architecture cohérente, privilégier autant que possible une suite intégrée

Le BIG BANG doit être uniquement réservé aux petites organisationsDémarche évolutive, avec analyse des feed-back– l ’objectif est le client, ses besoins et ses demandes,– il est nécessaire de s’assurer qu’à chaque étape que le

nouveau service est bien accepté par le client (frein culturel)– il est nécessaire de s’assurer qu’à chaque étape le nouveau

service est bien accepté en interne (résistances au changement)

Utiliser des modules spécialisés, mais dans une architecture cohérente, privilégier autant que possible une suite intégrée

Maîtriser les risques de projetMaîtriser les risques de projetMaîtriser les risques de projet

Une démarche d’implémentation évolutiveUne démarche d’implémentation évolutiveUne démarche d’implémentation évolutive

Itération 1

Itération 2

StratégieObjectifsCadrage

Business planPlan de projet

CadrageSpécificationsModélisation

DéveloppementIntégration & tests

Mise en production

BilanFeed-back

CadrageSpécificationsModélisation

DéveloppementIntégration & tests

Mise en production

BilanFeed-back

Conduite de programme

Itération n

Conduite du changement

Contenir les coûtsContenir les coûtsContenir les coûts

Bâtir un business plan en valorisant autant les avantages intangibles (impact sur la marque), les coûts potentiels (les risques) en face des avantages tangibles (CA, profit)Equilibrer pour chaque étape du projet les investissements et le ROIMaîtriser les risques de projetsMiser sur les hommes

Bâtir un business plan en valorisant autant les avantages intangibles (impact sur la marque), les coûts potentiels (les risques) en face des avantages tangibles (CA, profit)Equilibrer pour chaque étape du projet les investissements et le ROIMaîtriser les risques de projetsMiser sur les hommes

ConclusionConclusionConclusion

Vous avez franchi avec succès tous ces obstacles, résultat :– Votre client a confiance en vous– Votre marque jouit d ’une bonne

réputation– Votre CA augmente– Votre profit s’accroît– Vos actionnaires sont satisfaits

Vous avez franchi avec succès tous ces obstacles, résultat :– Votre client a confiance en vous– Votre marque jouit d ’une bonne

réputation– Votre CA augmente– Votre profit s’accroît– Vos actionnaires sont satisfaits

LiensLiensLiens

www.logica.com/news/press/pr384.htmlwww.qualisteam.frwww.CRMcommunity.comwww.jdnetsolutions.com