la communication interne au service du changement. cas de la cmr [ ]

8/22/2019 La Communication Interne Au Service Du Changement. Cas de La CMR [ http://www.banquedesetudes.com ]

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Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des EntreprisesCycle Supérieur de Gestion

- Rabat –

LLaa ccoommmmuunniiccaattiioonn iinntteerrnnee aauu sseerrvviiccee dduu

cchhaannggeemmeenntt

-- CCaass ddee llaa CCMMRR --

Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme de Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE

Par :

Aziz EL MOUHIB Toufik EL HADI

Juin 2007

MMeemmbbrreess dduu j juurryy

PPrrééssiiddeenntt M. Bouzid AZZOUZIProfesseur à l’ISCAE, Directeur de Recherche

SSuuf f f f rraaggaannttss M. Mustapha SLIMANIProfesseur à l’ISCAE

M. Mohammed BENDRISS BENAHMEDDirecteur de la Caisse Marocaine des Retraites

M. Hassan MAOUNIVice-président de la Chambre des Représentants, Ancien Ministre

M. Abdelhak LOUBANEProfesseur à l’Institut Supérieur de l’Information et de laCommunication

http://www.banquedesetudes.com/



Communication interne au service du changement, cas de la CMR

4/238

L’Institut Supérieur de Commerce et

d’Administration des Entreprises n’entend donner ni

approbation ni improbation aux opinions émises

dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent

être considérées comme étant propres à leurs

auteurs.




5/238

DEDICACES




6/238

A la mémoire de mon père et de ma mère.

A mes chers enfants Achraf et Sami.

A ma très chère femme qui a toujours été là pour

moi, pour son soutien morale et son sacrifice le

long de ma formation.

A mes chers frères et soeurs.

A toute la famille.

A tous mes amis.

A tous mes collègues et condisciples.

A tous ceux que j’aime.

Je dédie ce mémoire.

Aziz EL MOUHIB




7/238

A mon père et à ma mère.

A mes chers enfants Hajar et Mohammed

Yassine.

A ma très chère femme pour sa patience et son

encouragement.

A mes chers frères et soeurs.

A toute la famille.

A tous mes amis.

A tous ceux qu i cherchent l’excellence.

Je dédie ce mémoire.

Toufik EL HADI




8/238

REMERCIEMENTS




9/238

Le pr ésent t r avai l de r echer che n’ aur ai t vu l e

j our sans l a conf i ance, l a pat i ence et l a

génér osi t é de not r e Di r ect eur de r echer che,

Monsi eur Bouzid AZZOUZI, pr of esseur à l ’ I SCAE,

que nous voul ons vi vement r emerci er . Nous

voudr i ons aussi l e remer ci er pour l e t emps qu’ i l

nous a accor dé, d’ avoi r cr u en nos capaci t és et

de nous avoi r f our ni des or i ent at i ons j udi ci euses

qui ont écl ai r é not r e chemi n. De pl us, l es

consei l s qu’ i l nous a di spensés t out au l ong de l a

r édact i on ont t ouj our s ét é cl ai r s et succi nct s,

nous f aci l i t ant gr andement l a t âche et nousper met t ant d’ about i r à l a pr oduct i on de ce

rapport.

Ses i ni t i at i ons pr éci ses et son appui pédagogi que

ont f or gé not r e mot i vat i on. Qu’ i l t r ouve i ci not r e

admi r at i on et not r e pr of ond r espect .

Nous r emerci ons égal ement Monsi eur Rachid M’RABET,

Di r ect eur Génér al de l ’ I SCAE, ai nsi que l ’ équi pepédagogi que et l ’ ensembl e du cor ps admi ni st r at i f

et des pr of esseur s de l ’ I nst i t ut Supér i eur de

Commerce et d’ Admi ni st r at i on des Ent r epr i ses.

Gr âce à l a qual i t é de f or mat i on et aux cour s

di spensés, i l s nous ont per mi s de nous équi per de

l a boî t e à out i l s nécessai r es pour mener à bi en ce

t r avai l de recher che.

Nos r emerci ement s vont égal ement à Monsi eur

Must apha SLI MANI Prof esseur à l ’ I SCAE pour avoi r




10/238

accept é de si éger et j uger ce t r avai l de

r echerche.

Nous r emer ci ons égal ement Monsi eur Mohammed

BENDRISS BENAHMED, Di r ect eur de l a Cai sse

Marocai ne des Ret r ai t es ( CMR) pour avoi r cr u dès

l e début en ce pr oj et et accept é d’ accuei l l i r ce

t r avai l dans son Or gani sat i on. Gr âce à sa

modest i e, à son ouver t ur e d’ espr i t et à son ai de

pr éci euse nous avons pu f ai r e about i r ce t r avai l

dans l es mei l l eur es condi t i ons.

Nous l e r emerci ons égal ement pour avoi r

l ’ amabi l i t é de si éger par mi l es membr es du j ur y

pour j uger ce t r avai l de recher che.

Nos vi f s r emer ci ement s à Monsi eur Hassan MAOUNI

VI CE- PRÉSI DENT à l a Chambre des Repr ésent ant s et

anci en Mi ni st r e, pour nous avoi r honor é et accept é

de si éger parmi l es membr es du j ur y pour j uger ce

t ravai l .

Nous t enons à r emerci er vi vement Monsi eur Abdel hak

LOUBANE, Pr of esseur à l ’ I nst i t ut Supér i eur de

l ’ I nf or mat i on et de l a Communi cat i on pour avoi r eu

l a gent i l l esse de si éger par mi l es membr es du j ur y

pour j uger ce modest e t r avai l .

Que M. Abdelhaq EL HAYANI, chef de l a di vi si on de

l a communi cat i on à l a CMR, r eçoi ve l ’ expr essi on de

not r e par f ai t e r econnai ssance pour sa

col l abor at i on et son i mpor t ant e cont r i but i on dans

l a r éussi t e de ce t r avai l .


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12/238

EXTRAITS DE DISCOURS DE

SA MAJESTE LE ROI

MOHAMMED VI




13/238

Discours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI

A l ’ouvertu re de la première session de la 5

ème

année législative(Vendredi 12 octobre 2001)

« Louange à Dieu seul,

Que la prière et la paix soient sur le Prophète, Sa Famille et Ses

Compagnons,

Mesdames et messieurs les honorables membres du Parlement,

[…]

Conscient aussi que l’efficacité des services administratifs estsubordonnée à l’action de l’élément humain qualifié et apte à réformer

l’administration de l’intérieur et à veiller à ce que son fonctionnement

obéisse aux règles de bonne gestion, au service du citoyen et du

développement, nous sommes déterminé à poursuivre la mise à niveau

des ressources humaines, dans tous les rouages de l’administration et du

secteur public en général et à les doter de nouvelles compétences, à

l’instar de ce que nous avons fait, lors de la nomination d’un groupe de

walis et de responsables d’entreprises et d’établissements publics, et ce,

afin de faire de l’administration et du secteur pub lic, le premier opérateur

économique en matière de promotion des investissements, parfaitement

intégré dans la dynamique du développement global.

[…]

« En cela l’émulation est ouverte et que les concurrents s’y engagent ».

Véridique est la Parole de Dieu,

Wassalamou Alaïkoum ».




14/238

Discours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI

Discours de SM le Roi à l’occasion de la Fête du Trône

(30/07/2004)

« Louange à Dieu, Prière et Salut sur le Prophète, Sa Famille et Ses

Compagnons,

Cher Peuple,

En commémorant, en ce jour, le cinquième anniversaire de Notre

intronisation et de Notre investiture de la mission sacrée de te guider,

Nous avons estimé opportun que le Discours du Trône de cette année ne

devrait pas être un simple bilan, nonobstant l’importance des réalisations

enregistrées. Nous voudrions plutôt qu’il constitue une projection de

notre vision de l’avenir, pour aller de l’avant dans la concrétisation du

grand dessein de la Nation et de ses options stratégiques pour

l’édification d’un Maroc un i, démocratique, solidaire, ouvert et développé;

un Maroc parfaitement en phase avec son époque, ne ménageant aucun

effort pour assurer la prospérité de ses citoyens, loyal envers ses voisins

et ses partenaires, apportant sa contribution au raffermissement de la

paix et de la sécurité, tant dans son environnement régional qu’au plan

international.

[…]

Partant, les efforts du Maroc devront porter, durant les cinq prochaines

années qui coïncideront avec d’importantes échéances, sur septprincipaux axes, à savoir : la résolution définitive de la question du

Sahara; l’affermissement et l’accélération de la transition démocratique;




15/238

l’ancrage des valeurs d’une citoyenneté engagée, notamment par le

parachèvement de la mise en oeuvre de la Charte de l’éducation et de la

formation et de la réforme des champs religieux et culturel; l’adoption

d’un nouveau contrat social; la consolidation du développement rural et

du secteur agricole; l’édification d’un système économique moderne,

productif, solidaire et compétitif, permettant de relever les défis de la

mondialisation et du libre-échange; et enfin, la consolidation de la place

de notre pays en tant que pôle régional et acteur international actif, dans

un monde marqué par des mutations rapides et décisives.

[…]

La réforme du secteur public restera l’une de Nos préoccupations

majeures car, malgré les progrès enregistrés, ce secteur ne répond pas

encore pleinement aux attentes des citoyens et ne tire pas le meilleur parti

des potentialités dont regorge notre pays. Il convient donc de réformer la

gestion du secteur public, de moderniser les organes de l’Etat et veiller à

leur déconcentration en adoptant un plan alliant l’audace à l’ambition en

vue de la modernisation du secteur public et la mise en place d’une

administration dotée de ressources humaines qualifiées, répondant aux

seuls critères du mérite, de la motivation et de la compétence, en ayant,

par ailleurs, en vue la rationalisation des dépenses publiques et la

moralisation de la vie publique.

[…]

Le développement économique ne peut atteindre sa vitesse de croisière

en l’absence d’un climat social favorable à l’investissement et à l’emploi.

C’est pour cela que Nous lançons un appel pour un nouveau contrat

social, qui soit le fruit de concertations et d’accords entre le

Gouvernement et les partenaires sociaux. Elaboré sous forme de pacte,

ce contrat social devra reposer sur un ensemble de mesures globales et

complémentaires, comportant un engagement à observer une paix

sociale, la consolidation de la réforme du Code de travail par la

réglementation du droit de grève, afin de mettre fin à l’utilisation non




16/238

réglementaire de ce droit et sortir l’économie nationale de la spirale des

grèves sauvages qui engendrent une autre grève, celle de

l’investissement. Il importe également d’élargir la protection sociale et

l’assurance maladie, de lutter contre la pauvreté et toute forme

d’exclusion, de renforcer la solidarité sociale entre les générations en

prenant des mesures urgentes pour sauver les systèmes de retraite avant

qu’il ne soit trop tard. Il est tout aussi important de réunir les conditions

nécessaires qui permettent une vie dans la dignité, en garantissant un

logement décent aux ci toyens et en éradiquant les bidonvil les et l’habitat

insalubre, conformément aux instructions que Nous avons données.

[…]

« Dis-leur : Voic i mon sentier; je vous appelle à Dieu par des preuves

évidentes; moi et ceux qui me suivront ». Véridique est la Parole de Dieu

le Très-Haut.

Wassalamou alaïkoum warahmatoullahi wabarakatouh ».




18/238

Cette initiative s’inscri t dans la vision d’ensemble qui constitue la matrice

de notre projet sociétal, modèle bâti sur les principes de démocratie

politi que, d’efficacité économique, de cohésion sociale et de travail, mais

aussi sur la possibilité donnée à tout un chacun de s’épanouir en

déployant pleinement ses potentialités et ses aptitudes.

C’est dans cette vision équilibrée et portée vers l’ avenir, que s’inscrivent,

du reste, les réformes fondamentales et les projets structurants que Nous

avons engagés, ainsi que les progrès et les acquis aujourd’hui engrangés,

notamment dans les domaines de la consolidation de l’Etat de droit, de

l’élargissement de l’espace des libertés, de la promotion des droits de la

femme, de l’enfance et des catégories sociales démunies et fragiles.

[…]

Cher peuple.

L’initiative que Nous lançons aujourd’hui est une autre pierre qui vient

conforter cet édifice. Elle part ainsi de quatre points de repère principaux,

qui en consti tuent le bien-fondé et la philosophie d’action.

Elle part, d’abord, des données objectives qui constituent les termes de la

problématique sociale au Maroc. Des données qui montrent que de larges

franges de la population marocaine et des zones entières du territoire

national vivent dans des conditions diff iciles et parfois dans une situation

de pauvreté et de marginalisation, qui est incompatible avec les

conditions d’une vie digne et décente que Nous souhaitons pour Nos

citoyens.

[…]

Notre Initiative procède, en second l ieu, d’une conviction selon laquelle la

mise à niveau sociale, tâche par ailleurs complexe et de longue haleine,

ne peut relever de l’assistance ponctuelle ou de l’action caritative

spontanée ou encore d’un devoir éthique ou d’un acquit de conscience.




19/238

Tout en veillant à ce que chacun demeure constamment imprégné de ces

vertus et de leurs bienfaits louables, Nous estimons que le

développement efficace et durable ne peut se concrétiser que par le biais

de politiques publiques intégrées, s’inscrivant dans le cadre d’une

entreprise cohérente, d’un projet global et d’une forte mobilisation tous

azimuts, où les dimensions politique, sociale, économique,

éducationnelle, culturelle et écologique, se conjuguent et se complètent.

[…]

Le troisième point de repère de l’Initiative est lié au choix de l’ouverture

sur le monde, choix que Nous avons fait et que Nous assumons. Le

monde ne cesse, en effet, de changer autour de nous, et de nous imposer

davantage de défis et de vulnérabilités qui f ragilisent nos liens sociaux et

territoriaux et véhiculent des standards de consommation, des modes de

vie et des schémas de pensée envahissants, que nous ne pouvons ni

éviter ni ignorer.

[…]

L’Initiative part, en quatrième et dernier lieu, des leçons tirées de nos

expériences passées et des modèles ayant fait leurs preuves dans

certains pays, en matière de lutte contre la pauvreté et l’exclusion. Ces

expériences montrent que ce défi ne saurait être relevé que par une

définition rigoureuse des objectifs et une mobil isation générale en vue de

leur réalisation.

[…]

De manière générale, Nous appelons le gouvernement à adopter une

démarche d’écoute et de concertation avec toutes les forces vives de la

nation, en l’occurrence les partis politi ques, les syndicats, les collectivités

locales, les organisations de la société civile et le secteur privé, mais

aussi les citoyens avisés ayant à coeur de s’impliquer dans l’action du

développement.




20/238

Nous l’appelons aussi à adopter un plan d’action fondé sur les principes

de bonne gouvernance, à savoir la responsabilité et la transparence, les

règles de professionnalisme, la large participation des citoyens,

l’intégration et la rationalisation des interventions des établissements et

organismes publics, ainsi que le suivi et l’évaluation permanente des

réalisations.

[…]

L’Initiative nationale pour le développement humain n’est ni un projet

ponctuel, ni un programme conjoncturel de circonstance. C’est un

chantier de règne, ouvert en permanence.

Il ne s’agit pas non plus d’un changement de cap ou d’une remise en

cause de l’échelle des prior ités. Il s’agit p lutôt d ’une réaffirmation tangible

de notre engagement, car Nous ne cessons, à toute occasion, de

réaffirmer la priorité et la permanence des combats que nous menons

dans les domaines de la mise à niveau du capital humain, du

renforcement de la compétitivité de l’économie nationale, de la promotion

de l’investissement, de l’ini tiative privée et de l’exportation, dans le cadre

des diverses politiques sectorielles.

[…]

Cher peuple.

Telle est la voie qui fera que le Maroc demeurera une nation vivante et un

pays en marche. Tel est le projet, noble, autour duquel Nous appelons, au-

delà des clivages et des calculs étriqués et dans un esprit de sacrifice et

d’abnégation, à l’adhésion et à la mobilisation de tous.

Imprégné de la culture de l’évaluation et de la nécessité pour tous les

acteurs d’être comptables de leurs actes dans l’exercice de leurs

fonctions, culture que Nous entendons voir ancrée dans la gestion de la

chose publique, Nous nous donnons rendez-vous dans les trois années

qui viennent pour faire l’évaluation des résultats de cette nouvelle

Initiative et mesurer les changements positifs et palpables qui en auront

découlé dans la vie des citoyens.




21/238

Nous nous devons tous de prendre le ferme engagement d’ oeuvrer sans

relâche en vue d’arracher les catégories et les régions défavorisées à

l’emprise de la pauvreté, de l’exclusion et du sous-développement, de leur

permettre de prendre en charge leur propre essor, et de réaliser le

développement humain durable, qui constitue le véritable combat du

Maroc d’aujourd’hui et de demain.

« Dis : Agissez, Dieu verra vot re action, ainsi que Son envoyé et les

croyants ».

Véridique est la parole de Dieu.

Wassalamou Alaïkoum Warahmatullahi Wabarakatuh ».




22/238

SOMMAIRE




23/238

ABBREVIATIONS 25

TABLE DES ILLUSTRATIONS 26

PREAMBULE 30

1. Thématique..............................................................................................................................31

2. Intérêt du sujet.........................................................................................................................32 3. Délimitation.............................................................................................................................35

4. Problématique..........................................................................................................................38

5. Objectifs de la recherche................................................... ...................................................... 40

6. Méthodologie de la recherche ................................................... .............................................. 41

INTRODUCTION GENERALE 45

PREMIERE PARTIE – COMMUNICATION INTERNE : QUEL ENJEU POUR

LA CMR? ...................................................................................................................... 45

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE 45

CHAPITRE 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 45

1. Diagnostic de l’environnement................................................................................................45

1.1. Environnement démographique et social.......................................................................45

1.2. Environnement politique et économique ..................................................... ..................45

1.3. Le secteur de la retraite..................................................................................................45

1.4. Problèmes du secteur de la retraite au Maroc .......................................................... ......45

2. Diagnostic de la CMR.............................................................................................................45

2.1. Repères historiques........................................................................................................45

2.2. Mission et domaines d’activité ................................................. ..................................... 45

2.3. Vision et valeurs .................................................... ....................................................... .45

2.4. Organisation de la CMR ...................................................... .......................................... 45

2.5. Analyse financière ................................................... ...................................................... 45

2.6. Les ressources humaines de la Caisse............................... ............................................ 45

2.7. Gouvernance de la Caisse ......................................................... ..................................... 45

3. Synthèse du diagnostic ...................................................... ...................................................... 45

CHAPITRE 2. COMMUNICATION INTERNE: UN ENJEU MAJEUR POUR LA

CMR 45

1. Concepts et définitions............................................................................................................45

1.1. La communication interne ................................................. ............................................ 45

1.2. Le changement...............................................................................................................45 2. Le changement à la CMR........................................................................................................45

2.1. Les dimensions du changement ................................................... .................................. 45

2.2. Les typologies du changement.......................................................................................45




24/238

2.3. La conduite du changement ...................................................... ..................................... 45

2.4. Les facteurs clés de réussite du changement..................................................................45

3. Communication interne : enjeu majeur pour la CMR ............................................................. 45

3.1. Communication interne et Organisation. ..................................................... ..................45

3.2. Rôle de la communication interne dans la réussite du changement...............................45

3.3. Audit de la communication interne................................................................................45 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE 45

DEUXIEME PARTIE – COMMUNICATION INTERNE A LA CMR...................... 45

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE 45

CHAPITRE 3. DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE 45

1. L’enquête qualitative..............................................................................................................45

1.1. L’étude documentaire ........................................................ ............................................ 45

1.2. Les entretiens.................................................................................................................45

1.3. Synthèse de l’enquête qualitative...................................................................................45

2. L’enquête quantitative : le questionnaire.................................................................................45

2.1. Présentation du questionnaire ...................................................... .................................. 45

2.2. Dépouillement................................................................................................................45

2.3. Analyse des résultats......................................................................................................45

2.4. Synthèse de l’enquête quantitative.................................................................................45

3. Synthèse du diagnostic de la communication interne à la CMR ............................................. 45

CHAPITRE 4. PLAN DE DEVELOPPENT STRATEGIQUE 45

1. Niveau stratégique...................................................... ....................................................... ......45

1.1. Renforcer le rôle de la communication interne dans l’atteinte des objectifs..................45

1.2. Développer une forte culture CMR................................................................................45 1.3. Motiver les ressources humaines .......................................................... .........................45

2. Mesures d’accompagnement ............................................................ ....................................... 45

2.1. Développer les techniques de la CI................................................................................45

2.2. Améliorer les médias de communication existants........................................................45

2.3. Le service de la communication interne .................................................................. ......45

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE 45

CONCLUSION GENERALE 45

Glossaire......................................................................................................................... 45

Bibliographie ................................................................................................................. 45

Annexes.......................................................................................................................... 45




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ABBREVIATIONS

ANC Ancienneté

CCR-ONE Caisse Commune de Retraite de l’ONE

CI Communication interne

CIMR Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite

CIR-OCP Caisse Interne de Retraite de l’Office Chérifienne de Phosphate

CL Collectivités Locales

CMR Caisse Marocaine des Retraites

CR Compte rendu

CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale

CSEA Comité de Suivi des Etudes Actuarielles

DH Dirham

EP Etablissements PublicsFA Forces Auxiliaires

FAR Forces Armées Royales

GRH Gestion des Ressources Humaines

HCP Haut Commissariat au Plan

MASI Moroccan All Shares Index

MDH Millions de Dirhams

MFP Ministère des Finances et de la Privatisation

NOR Nouvelle Organisation

NP Non précisé

OCP Office Chérifienne de Phosphate

ONE Office Nationale d’Electricité

OPCVM Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilières

PV Procès verbal

RCAR Régime Collectif d’Assurance et de Retraite

SPSS Statistical Package for the Social Sciences

SSP Soldes Spéciales Progressifs

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, ThreatsTGR Trésorerie Générale du Royaume

TSM Taux de Satisfaction Moyen




26/238

TABLE DES ILLUSTRATIONS

FIGURES

Figure 1 : Délimitation de la recherche ............................... ............................... ............ 35

Figure 2 : Schéma de la recherche...................................... ............................... ............ 42

Figure 3 : Modèle de la communication.............................. ................................. .......... 45

Figure 4 : Cube de changement ................................. ................................... .................. 45

Figure 5 : Le changement de développement ................................... .............................. 45

Figure 6 : Le changement de transition ................................ .................................... ...... 45

Figure 7: Le changement transformationnel............. .............................. ........................ 45

Figure 8 : Modèle de la communication interne à la CMR ............................................ 45Figure 9 : Modèle de D’APRIX de la communication informelle ................................. 45

TABLEAUX

Tableau 1 : Echelle d’appréciation des réponses..... .............................. ........................ 45

Tableau 2 : Evolution de la population marocaine entre 1900 à 2004 ........................... 45

Tableau 3 : ventilation des ressources par catégorie ...................................................... 45

Tableau 4 : Répartition des charges de la CMR............................................................. 45Tableau 5 : Répartition du portefeuille de la CMR par classe d’actif (en millions de

DH) ................................ ................................. ................................. ........................ 45

Tableau 6 : Répartition des revenus de la CMR par nature de placement (en millions de

DH) ................................ ................................. ................................. ........................ 45

Tableau 7 : Synthèse de diagnostic de la CMR............................... ............................... 45

Tableau 8 : Stratégie de changement à la CMR ............................................................. 45

Tableau 9 : Communication interne et organisation.................................... ................... 45

Tableau 10 : Avantages et inconvénients de chaque média ........................................... 45

Tableau 11 : Synthèse de l’enquête qualitative .............................. ................................ 45

Tableau 12 : Liste des questions par axe de communication ......................................... 45

Tableau 13 : Valeurs du mode, médiane et taux de satisfaction moyen par thématique 45




27/238

Tableau 14 : Evaluation des questions se rapportant à l’axe information ..................... 45

Tableau 15 : Le taux de satisfaction moyen par question .............................................. 45

Tableau 16 : Evaluation des outils de la communication interne................................... 45

Tableau 17 : Le taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de la communication

interne .................................. ................................. ................................. .................. 45Tableau 18: Evaluation du climat de communication interne ........................................ 45

Tableau 19: Le taux de satisfaction moyen par rapport au climat de communication

interne .................................. ................................. ................................. .................. 45

Tableau 20: Evaluation de la communication verticale et horizontale....... .................... 45

Tableau 21 : Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication verticale et

horizontale ............................... ................................. ................................... ............ 45

Tableau 22: Evaluation de la communication des collaborateurs .................................. 45

Tableau 23: Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication des

collaborateurs .............................. ................................... .................................... ...... 45

Tableau 24: Evaluation de la communication et changement ........................................ 45

Tableau 25: Le taux de satisfaction moyen par question ............................................... 45

Tableau 26 : Synthèse du diagnostic de la communication interne................................ 45

GRAPHIQUES

Graphe 1 : Structure par groupe d’âge de la population marocaine entre 1960 et 2060 45

Graphe 2 : Evolution de l’indice boursier MASI de 2001 à 2006........ .......................... 45

Graphe 3 : Nombre d’adhérents aux principaux régimes de retraite.............................. 45

Graphe 4 : Effectif des cotisants des principaux régimes..................................... .......... 45

Graphe 5 : Effectif des bénéficiaires des principaux régimes de retraite ....................... 45

Graphe 6 : Rapport démographique des principaux régimes ......................................... 45

Graphe 7 : Ressources des principaux régimes de retraite (en millions de DH) ............ 45

Graphe 8 : Dépenses des principaux régimes (en millions de DH).................. .............. 45

Graphe 9 : Provisions des principaux régimes de retraite (en millions de DH) ............. 45

Graphe 10 : Placements des principaux régimes (en millions de DH).............. ............. 45Graphe 11 : Rendement des principaux régimes (en %) ................................................ 45

Graphe 12 : Evolution des ressources et charges de la CMR (en millions de DH)........ 45

Graphe 13: Evaluation du degré de réussite des changements ................................. ...... 45




28/238

Graphe 14: Evaluation du niveau de fluidité des changements................................ ...... 45

Graphe 15: Evaluation de l‘adhésion des agents aux changements ............................... 45

Graphe 16 : Répartition des participants au questionnaire par sexe..... ......................... 45

Graphe 17 : Répartition des participants selon la responsabilité.......................... ......... 45

Graphe 18: Répartition des participants par rapport à l’ancienneté ............................... 45Graphe 19 : Répartition des participants au questionnaire par site ................................ 45

Graphe 20 : Répartition des participants au questionnaire par sexe et lieu de travail.... 45

Graphe 21 : Répartition des participants selon la responsabilité et le lieu de travail ..... 45

Graphe 22 : Répartition des participants selon l’ancienneté et le lieu de travail........... 45

Graphe 23 : Taux de satisfaction moyen par question du questionnaire........................ 45

Graphe 24 : Mode par question ...................................................................................... 45

Graphe 25 : Médiane par question.......... ................................. ................................. ...... 45

Graphe 26 : Taux de satisfaction moyen par rapport à la thématique « information » . 45

Graphe 27 : Evaluation des informations se rapportant aux critères d’évaluation ......... 45

Graphe 28 : Evaluation des informations se rapportant aux plans de carrières.............. 45

Graphe 29: Evaluation des informations se rapportant à la vie sociale des employés ... 45

Graphe 30 Evaluation des informations se rapportant aux actions et objectifs du service

................................. .................................. ................................. ............................. 45

Graphe 31 : Taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de communication

interne .................................. ................................. ................................. .................. 45

Graphe 32 : Evaluation du tableau d’affichage ............................... .............................. 45

Graphe 33 : Evaluation de la journée des cadres...... .............................. ........................ 45Graphe 34 : Evaluation de l’actualisation du site intranet............................... ............... 45

Graphe 35 : Evaluation de l’apport de l’intranet................................ ............................ 45

Graphe 36 : Evaluation de la messagerie électronique..................... .............................. 45

Graphe 37 : Evaluation de la revue interne .................................................................... 45

Graphe 38 : Evaluation de l’impact de la communication interne dans la motivation du

personnel ................................. ................................. .................................... ............ 45

Graphe 39 : Evaluation de la capacité des employés à communiquer...................... ...... 45

Graphe 40 : Evaluation du rôle de la communication interne dans la gestion des conflits

................................. .................................. ................................. ............................. 45

Graphe 41 : Evaluation du degré de maîtrise de la rumeur............................................ 45




29/238

Graphe 42 : Evaluation du degré de confiance entre le responsable et ses collaborateurs

................................. .................................. ................................. ............................. 45

Graphe 43 : Evaluation du degré d’implication des collaborateurs dans l’élaboration des

objectifs de leurs structures................. ................................. ................................. ... 45

Graphe 44 : Evaluation de l’écoute chez les responsables ............................................. 45Graphe 45 : Evaluation de l’implication des supérieurs hiérarchiques dans la résolution

des problèmes liés au travail ................................. ................................. .................. 45

Graphe 46 : Evaluation de la compatibilité des groupes de travail ................................ 45

Graphe 47 : Evaluation de l’adhésion des groupe de travail aux objectifs..................... 45

Graphe 48 : Evaluation du partage du savoir au sein des entités de travail ................... 45

Graphe 49 : Evaluation de la coopération entre les services de la même division......... 45

Graphe 50 : Evaluation de la coopération entre divisions .................................. ............ 45

Graphe 51: Evaluation du fluidité de la communication horizontale............................. 45

Graphe 52: Evaluation de la réceptivité des directives hiérarchiques............................ 45

Graphe 53: Evaluation du degré d’anticipation des besoins d’information des

responsables ............................... .................................. ................................. ........... 45

Graphe 54: Evaluation de la réceptivité des collaborateurs des évaluations et des

critiques................................... ................................. .................................... ............ 45

Graphe 55: Evaluation de la communication ascendante des collaborateurs................. 45

Graphe 56: Evaluation des informations sur les changements ................................. ...... 45

Graphe 57: Evaluation des informations sur la vision du changement .......................... 45

Graphe 58: Evaluation des raisons et objectifs des changements .................................. 45Graphe 59: Répartition du taux de satisfaction moyen par sexe .................................... 45

Graphe 60: Répartition du taux de satisfaction moyen selon la responsabilité .............. 45

Graphe 61: Répartition du taux de satisfaction moyen par rapport au site..................... 45

Graphe 62: Répartition du taux de satisfaction moyen par rapport à l’ancienneté......... 45




30/238

PREAMBULE




32/238

Par ailleurs, le développement social et la mise en valeur de la citoyenneté a mis la pression

sur les établissements publics en général et ceux à caractère administratif en particulier pour

« bien servir » le citoyen. La satisfaction de ses besoins sociaux est devenue un objectif de

tous les acteurs de la société marocaine.

Dans ce contexte mouvant, beaucoup d’établissements publics ont entamé des réformes

structurantes et ont vécu d’importants changements. Pour certains, il fallait revoir leurs

attributions, rénover leurs structures, moderniser leurs modes de travail et même agir sur

leurs cultures.

Cependant, ces différents changements ne se sont pas toujours accompagnés par une

communication adaptée aux différents partenaires de ces entreprises qu’ils soient en interne

ou en externe. En témoigne, l’absence, dans beaucoup de cas, de structure dédiée à la

communication et de stratégie de communication intégrée ayant des objectifs clairs et desmoyens adéquats. La communication qui devait informer, expliquer et convaincre ne peut

que contribuer à la réussite de ces changements et à l’amélioration du service rendu au

citoyen.

Dans ce cadre, il est légitime de se demander quelle communication devraient adopter ces

établissements ? Quels seraient ses objectifs et ses moyens ? L’intérêt de ce thème réside dans

le fait qu’il porte un nouveau regard sur la communication et sa relation avec le changement,

il ne s’agit plus de disposer d’un outil statique facilitant la circulation de l’information mais

plutôt d’une composante dynamique qui interagit avec l’environnement interne et externe de l’entreprise et contribue à sa réussite.

2. Intérêt du sujet

Le sujet de cette recherche présente un intérêt important tant au niveau général qu’au niveau

personnel.

2.1. Intérêt général

Le sujet de la communication interne et sa relation avec le changement présente un intérêt

pour toutes les organisations de nos jours. En effet, nulle entreprise ne peut échapper aux

évolutions de l’environnement, de plus en plus dynamique, ce qui lui impose de s’adapter à

Mise en forme : Puces etnuméros


Supprimé : ,

Supprimé : quelles

Supprimé : .

Supprimé : de

Supprimé : système

Supprimé : es différents acteursde




33/238

travers des changements qui pourraient concerner ses structures, ses processus et même ses

valeurs. Il a été démontré, par ailleurs, que ces changements ne pourraient réussir pleinement

sans l’adoption d’une communication interne appropriée.

Au Maroc, plusieurs entreprises publiques ont connu d’importants changements, sans pour

autant les accompagner par une communication adaptée, et sans incorporer la communication

interne dans leurs stratégies de développement. L’élaboration d’un plan de développement

stratégique de la communication interne dans une organisation publique se trouvant dans un

contexte de changement pourrait les inspirer pour penser leurs communications.

En outre, ce sujet présente un intérêt pour la CMR, puisque nous avons pu diagnostiqu er sa

communication interne et nous avons établi un plan de son développement stratégique. Nous

nous sommes assurés de sa mise en oeuvre et nous nous sommes aperçus que la division de la

communication nouvellement créée a commencé son implémentation.

Enfin, ce travail pourrait intéresser tout chercheur ou praticien qui souhaite conduire un audit

de la communication interne dans une organisation et établir son plan de développement

stratégique. Ils pourraient s’inspirer des méthodes et outils que nous avons utilisés et qui ont

démontré leur faisabilité sur le terrain.

2.2. Intérêt personnel

Nous aspirons à travers ce thème de recherche mettre en pratique les connaissances que nous

avons acquises au cours de nos études au Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE. Nous

espérons que nos connaissances théoriques sur les thèmes de la communication interne et du

changement deviendront plus riches et plus pratiques. Aussi aspirons nous à :

• Développer nos compétences en matière de diagnostic des organisations, à travers

notamment l’utilisation de la méthode SWOT ;

• Développer nos compétences en matière d’audit de la communication interne ;

• Mener une enquête qualitative sous forme d’analyse documentaire et d’entretiens ;

• Mener une enquête quantitative à travers la diffusion et le traitement d’un questionnaire

(cf. annexe n°1) , et ce conformément aux meilleures pratiques dans le domaine;


Supprimé : Par ailleurs, i

Supprimé : é

Supprimé : pour son

Supprimé : développer

Supprimé : <#>T ;¶d

Supprimé : m

Supprimé : m




34/238

• Démontrer que les organisations en situation de changement doivent développer une

communication interne appropriée ;

• Elaborer un plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR

et s’assurer de son exécution dans la pratique à travers notamment l’accompagnementde la division de la communication à la CMR dans sa mise en oeuvre.

Supprimé : d

Supprimé : é




35/238

3. Délimitation

Établissement Public

Établissement Public àcaractère administratif

Changement

Communication

Communication Interne

Caisse Marocainede Retraite

Communication Interne

Figure 1 : Délimitation de la recherche





36/238

3.1. Délimitation spatiale

Etant donné que les établissements publics à caractère administratif sont nombreux2, il serait

utile d’analyser en profondeur le cas d’un de ces établissements qui soit assez significatif , et

d’essayer d’en tirer les enseignements majeurs qui pourraient inspirer les autres

établissements. C’est ainsi que nous avons limité notre travail de recherche au cas de la

Caisse Marocaine des Retraites.

En effet, la Caisse Marocaine des Retraites, établissement public à caractère administratif, a

connu un changement de taille. Rattachée auparavant au Ministère des Finances et de la

Privatisation en tant que service administratif, elle a été dotée en 1996 de la personnalité

morale et de l’autonomie financière. Depuis, elle a ouvert plusieurs chantiers qui concernent

sa structure, ses ressources humaines et ses processus organisationnels.

Pour accompagner ce changement, la CMR a opté pour une démarche de planificationstratégique en élaborant un plan triennal sur la période 1999-2002. Par la suite, elle a élaboré

un plan stratégique couvrant la période 2004-2008 dans lequel quatre orientations stratégiques

ont été adoptées :

1. Veiller à la pérennité des régimes,

2. Développer le professionnalisme et améliorer la performance,

3. Améliorer la qualité de service,

4. Etendre l’ouverture de la Caisse sur son environnement.

Ces orientations ont couvert les différents axes de développement, notamment :

• L’axe « financier »,

• L’axe «Processus et organisation »,

• L’axe «Développement des ressources internes»,

• L’axe «Clients»,

• L’axe «Ouverture sur l’environnement».

2 Le nombre d’établissements publics à caractère administratif au Maroc à la fin de l’année 2005 est de l’ordrede cent quatre vingt sept (187). MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES (2006), Liste desentreprises et établissements publics, [En ligne], Disponible : www.finances.gov.ma [05/09/2006].





37/238

Dans le cadre de la mise en œuvre de ce plan quinquennal, des objectifs ont été fixés par

domaine d’action et par axe de développement. Le volet communication a occupé une place

importante dans ce plan et nécessite une réflexion approfondie pour sa mise en œuvre.

Le choix de la CMR a été motivé par plusieurs raisons. D’abord c’est une organisation qui a

connu beaucoup de changements et dont le secteur d’activité connaît de profondes mutations.

De plus, le cas de la Caisse n’est pas totalement isolé de ce qui se passe actuellement dans

beaucoup d’établissements publics Marocains, surtout après la vague de privatisation et

l’orientation de l’Etat vers un nouveau mode de gouvernance qui met l’accent sur la

performance et la proximité au citoyen. Enfin, c’est une organisation qui a décidé de changer

sa communication et qui a accueilli notre recherche avec beaucoup d’intérêt en nous

accordant toutes les facilités dont nous avons besoin.

3.2. Délimitation de la thématique

En accord avec Monsieur le Directeur de la CMR, nous avons choisi de limiter notre

recherche à la communication interne. Le besoin de développement de la communication

interne à la CMR nous a été confirmé par la direction de la CMR au cours d’un entretien3

préliminaire au lancement de la recherche. Nous avons pu approcher l’attachement de la

direction de la Caisse au développement de la communication en général et à la

communication interne en particulier.

Pour le Directeur de la CMR, la communication interne est indispensable dans laconsolidation de la cohésion « de l’équipe CMR » et dans la transmission de la « vraie image

CMR » que ce soit en interne ou en externe, les employés de la CMR devraient être « les

ambassadeurs de la CMR » vis-à-vis du public.

Ainsi, et dans le cadre d’une éventuelle réorganisation4, les responsables de la CMR étudient

actuellement la création d’une entité chargée de la promotion et du développement de la

communication interne au sein de la Caisse. Une étude sur la communication interne à la

CMR qui prend en considération les spécificités de la Caisse serait un très bon point de

3 Entretien réalisé avec le Directeur de la CMR au démarrage de cette recherche.4 Au cours de l’année 2006, la CMR a créé une division de la communication composée de deux services :service de communication interne et service de communication externe.


Supprimé : proximité

Supprimé : et sur la promotiondes droits de l’homme et de lacitoyenneté

Supprimé : é

Supprimé : à la CMR

Supprimé : et

Supprimé : ça




38/238

départ pour l’entité nouvellement créée et devrait guider son travail au cours des prochaines

années.

C’est ainsi que notre mémoire s’est inscrit dans une logique de partenariat, conformément à

la méthodologie adoptée dans le cadre du Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE: nous

sommes tenus à l’issue de cette recherche de proposer une communication interne à la CMR

qui répond à ses besoins et qui soit adaptée à son contexte.

4. Problématique

La CMR est un établissement public qui a connu beaucoup de changements au cours de ces

dernières années :

• Elle était une division attachée au Ministère des Finances avant de devenir un

établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière avec plus de prérogatives. Ceci lui a permis de se doter d’une nouvelle structure, de

nouveaux processus et de nouvelles ressources humaines.

• Elle s’est développée au cours de ces dernières années en réalisant plusieurs projets

importants qui concernent ses différents domaines d’actions. Ceci lui a permis de

réaliser beaucoup de progrès et d’atteindre un certain niveau de maturité dans ses

actions.

•

Elle a adopté, au cours de ces dernières années, de nouvelles orientations stratégiquesqui mettent l’accent sur la qualité du service rendu au « client », sur l’efficacité dans la

gestion et sur le souci d’assurer la pérennité de ses régimes de retraite.

• Enfin, tout le secteur de la retraite est dans une phase transitoire. Le gouvernement

étudie actuellement les scénarios de réforme du secteur, ce qui aura certainement un

impact décisif sur le devenir de la Caisse.

Ce changement amorcé de l’intérieur ou imposé de l’extérieur a une finalité ultime :

améliorer la performance de la CMR. Aujourd’hui, il n’est pas possible qu’une organisationsoit performante sans reposer sur une gestion efficace et sur des ressources humaines

qualifiées ralliées autour d’un objectif commun : celui de l’entreprise. A cet égard, la


Supprimé : au

Supprimé : cours des

Supprimé : e

Supprimé : son champd’intervention.




39/238

communication interne est appelée à jouer un rôle fédérateur dans la réussite de tout projet

d’entreprise et dans le développement d’une synergie de ses ressources humaines.

Conscients de son rôle et de son importance, les responsables de la CMR ont prévu, dans le

cadre du plan stratégique couvrant la période 2004-2008, des actions visant ledéveloppement de la communication interne.

Cependant, à ce jour 5, on constate que la Caisse n’a pas encore développé une stratégie de

communication interne pouvant contribuer activement à la motivation de ses ressources

humaines , à leur cohésion et à l’atteinte de ses objectifs en général .

Cette situation risque, d’une part, de limiter toute action visant l’amélioration des services

de la Caisse, et d’autre part de compromettre les efforts de réalignement des collaborateurs

à ses objectifs ; d’autant plus que l’éparpillement géographique des services de la Caisse et

l’absence d’une structure dédiée à la communication interne ont affaibli toutes les

initiatives de communication entreprises auparavant.

Nous pensons que l’atteinte des objectifs de la Caisse, la motivation de ses ressources

humaines et la consolidation de leur cohésion, pour qu’elles soient les ambassadeurs de la

CMR vis-à-vis du public, nécessite une communication interne appropriée.

A travers ce travail, nous essayons de répondre aux questions suivantes :

• Quel est le contexte actuel de la CMR ?

•

Est-ce un contexte de changement ?• La communication interne joue-t-elle un rôle dans le contexte de la Caisse ?

• Quel est l’état actuel de la communication interne à la CMR?

• Quels sont ses objectifs, ses outils ?

• Est-ce qu’elle répond aux attentes de ses différents acteurs ?

• Est-ce qu’elle participe à l’atteinte des objectifs de la Caisse ?

• Quel sera son contenu ?

• Quelles seront ses cibles ?

•

Par quels moyens ?

5 Référence au démarrage de la recherche avant la création de la division de la communication.

Mis en forme : Espace Avant: 6 pt

Supprimé : A

Supprimé : aucune

Supprimé : ni politique

Supprimé : et la valorisation

des

Supprimé : de la Caisse n’ont

été développées.¶

En outre, l’éparpillement

géographique des services de la

Caisse et l’absence d’une

structure dédiée à la

communication interne ont

affaibli toutes les initiatives de

communication entreprises dans

le passé. ¶

Supprimé : .

Supprimé : ¶




40/238

5. Objectifs de la recherche

L’objectif d’une recherche définit le résultat à atteindre et la manière avec laquelle il pourrait

être utilisé6. Il est possible de classer les recherches selon leurs finalités : exploratoire,

descriptive ou explicative7

. Une recherche exploratoire est appropriée lorsque le problème estdifficile à cerner et lorsque le chercheur a peu de connaissances du domaine de l’étude 8.

L’objectif d’une recherche descriptive est de décrire les traits qui ont été suspectés après une

recherche de type exploratoire, ou lorsqu’on dispose déjà d’assez d’informations9. Une bonne

description est nécessaire lorsqu’on veut expliquer, comprendre, prédire ou décider 10 . Il est

possible de conduire une recherche exploratoire avant de mener une recherche de type

descriptif, ainsi le chercheur aurait une vision plus claire du problème à étudier 11.

Une recherche est de type explicatif lorsque son objectif est d’expliquer : elle analyse les

causes et les effets.

Ainsi, notre recherche est de type exploratoire - descriptive appliquée 12 au cas de la CMR. En

effet, durant une première phase notre objectif est de découvrir le contexte de la CMR et de

comprendre les concepts liés à l’étude, en particulier le concept « communication interne »

et le concept « changement ». Dans une seconde phase notre objectif est de décrire l’état de la

communication interne à la CMR et proposer une solution pour l’améliorer.

En ce qui concerne la présente recherche, nous avons fixé les principaux objectifs suivants:

1. Diagnostiquer la CMR et démontrer qu’elle se trouve dans un contexte de

changement.

6 WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T. (1997), Cité par SANDIN, E. & KASLOMPOLO, N. dans communication under change, [En ligne], Disponible : http://epubl.ltu.se/1404-5508/2005/017/index.html [02/07/2006].7 SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A. (2000), Research Methods For Business Students, Harlow:Pearson Education Limited.8 WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Cit.

9 SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A., Op. Cit.10 WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Cit.11 SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A., Op. Cit.12 AZZOUZI, B. (2002), Recherche : Méthode d’approche, Cahier de recherche n°12, ISCAE.





41/238

2. Démontrer que les organisations se trouvant dans un contexte de changement doivent

adopter une communication interne appropriée.

3. Déterminer l’état des lieux de la communication interne à la CMR et identifier les

problèmes, dysfonctionnements et insuffisances dont elle souffre.

4. Proposer une communication interne adaptée au contexte de la Caisse.

6. Méthodologie de la recherche

La méthodologie est l’élément clé de toute recherche13. Elle guide le processus de la

recherche et permet de garantir la crédibilité et la validité du résultat obtenu. La

méthodologie de notre recherche sera exposée selon l’approche adoptée, la littérature

utilisée, la méthode de collecte de données, la méthode de sélection de la base du sondage, la

manière d’analyser les données et la qualité de la recherche dans sa totalité.

Tout au long de ce travail nous avions été accompagnés par les responsables de la CMR, ce

qui nous a permis de valider au fur et à mesure les résultats de notre recherche. Nous avons

jugé essentiel de travailler en collaboration avec notre « partenaire », qui de sa part nous a

apporté un soutien décisif pour réussir ce travail. Notre objectif était d’accomplir un travail

utile et applicable dans la pratique, et non seulement une recherche académique pure.

6.1. Approche de la recherche

Une recherche pourrait être classée selon deux catégories différentes : qualitative et

quantitative14. Une recherche qualitative concerne les idées, les feelings et les attitudes. Elle

est appropriée lorsque le chercheur est en quête d’informations détaillées. Son but est d’avoir

une meilleure compréhension du problème à étudier. En général, le chercheur approfondit son

étude à travers les entretiens et la documentation.

Une recherche est de type quantitative lorsque le phénomène à étudier pourrait être mesuré et

quantifié, les résultats sont souvent présentés sous forme de nombres. En général, le chercheur

est amené à utiliser des questionnaires pour collecter les données.

13 LEEDY, P. (1997), Practical Research Planning And Design, 6th Edition, Prentice Hall, New Jersey.14 WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Cit.


Supprimé : ,




43/238

6.2. Revue de la littérature

Une revue détaillée de la littérature qui concerne les concepts « communication interne »,

« changement » et « relation entre communication interne et changement » a été menée. Les

sources de documentation utilisées émanent de livres spécialisés, d’articles de revues et de

précieux documents que nous avons pu trouver sur internet. Dans le cadre de ce travail, nous

avons investi les théories qui abordent les sujets suivants :

• La définition de la communication interne,

• Les outils de la communication interne,

• L’audit de la communication interne,

• Le plan de communication interne,

• La définition du concept du changement,

•

Les types de changements,• Les facteurs clés de succès du changement,

• La relation entre la communication interne et le changement.

6.3. Collecte des données

En général, il y a deux sortes de données à collecter au cours d’une recherche : les données

primaires et les données secondaires. Les données primaires sont les données collectées par le

chercheur lui-même pour un objectif précis. Quant aux données secondaires, elles ont été déjà

rassemblées par d’autres chercheurs pour servir leurs propres objectifs

15

.

Selon YIN16 il y a six sources de données de grande importance :

• la documentation (lettres, notes de services, études, etc.),

• les données archivées (résultats de sondage, notes, etc.),

• les entretiens,

• l’observation directe,

• l’observation participative,

15 Ibid.

16 YIN, R. K. (1994), Case Study Research – Design And Methods, Thousand Oaks, Sage.






44/238

• l’intervention physique.

Une recherche est autant riche qu’elle utilise des sources de données différentes, ce qui est

communément appelé triangulation. Il y a quatre types de triangulation :

• triangulation des sources de données,

• triangulation des investigateurs,

• triangulation des théories,

• triangulation méthodologique.

En ce qui concerne notre recherche, nous avons utilisé les deux types de sources de données

primaires et secondaires et nous avons utilisé plusieurs méthodes de collecte de données à

savoir l’étude documentaire, les entretiens et l’observation directe. Nous avons confirmé les

résultats obtenus à l’issue de l’enquête qualitative en utilisant une approche quantitative,

notamment le sondage par questionnaire.

6.4. Les entretiens et les focus-groupes

Ils ont été tous sous forme de réunions face-à-face de façon à encourager l’interactivité avec

les participants et approcher davantage les types de relations de communication qu’ils

entretiennent. Nous avons mené treize entretiens semi-directifs avec pratiquement tous les

responsables de la CMR, et nous avons effectué deux entretiens sous forme de focus-groupes

composé chacun de quatre personnes formant un échantillon de deux catégories d’employés :

les cadres et les agents opérationnels. Le guide d’entretien a été élaboré en parallèle àl’observation du terrain et à l’étude documentaire, il a été testé au cours des premiers

entretiens (cf. annexe n° 2).

La revue de la bibliographie, l’analyse documentaire ainsi que les différents entretiens et

échanges avec notre partenaire (Division de la communication) nous ont permis d’établir un

guide d’entretien, composé de treize (13) questions, pour cadrer les discussions.

Les entretiens avec les responsables se sont déroulés individuellement dans leurs bureaux. Les

entretiens duraient en moyenne entre 50 et 60 minutes. Les différentes réponses des

interviewés ont été reportées sur un tableau dans un premier temps, puis regroupées en

plusieurs thèmes afin de faciliter leur traitement et analyse.



Supprimé : client

Supprimé : enait




45/238

6.5. Le questionnaire

Ayant développé un cadre théorique pour répondre à la problématique de la recherche, nous

avons élaboré un questionnaire qui prend en considération les axes de ce modèle théorique

(cf. 2.1. Présentation du questionnaire). Le questionnaire a été testé avec quelques cadres de

la CMR avant sa diffusion vers environ 50% de la population globale de la Caisse. Nous

avons reçu cent cinquante et une réponses (151), soit un taux de retour de (75%). C’est la

division de la communication à la CMR qui s’est chargée de diffuser le questionnaire et de

collecter les réponses.

Des tests statistiques de fiabilité17 étaient conduits sur les différents items du questionnaire

pour vérifier l’exactitude et l’uniformité des données. Le taux de fiabilité peut s’étendre de

0.00 à 1.00, ce qui correspond respectivement à « aucune fiabilité » et « la fiabilité élevée ».

Un taux de 0.70 représenterait un niveau acceptable de fiabilité. Inversement, un taux de

0.20 refléterait un niveau inacceptable de fiabilité. Les faibles taux de fiabilité avertissent les

chercheurs sur des problèmes éventuels de conception et d’administration du questionnaire.

En ce qui concerne notre recherche, le coefficient de fiabilité Alpha de Cronbach18 est de

0.965, ce qui représente un bon niveau de fiabilité de l’enquête quantitative.

L’ecart-type moyen des résultats est de 1.09 et varie entre 0.9 et 1.1, ce qui montre que les

réponses sont régulièrement dispersées et que la moyenne de chaque item donne une idée

assez claire sur la tendance générale des réponses. Pour analyser les résultats plus

profondément nous avons calculé le mode19

et la médiane20

pour chaque item duquestionnaire.

17 Par définition, l’analyse de la fiabilité est la manière avec laquelle une mesure (en l’occurrence une réponse àune question) prise sur une échelle numérique reflète le véritable résultat de la dimension à mesurer (visuelle,fonctionnelle ou sémantique).

18 Coefficient très utilisé pour mesurer la fiabilité d’un questionnaire. Il reflète la corrélation entre les réponsesau questionnaire.19 Donne la valeur la plus fréquente ou la plus répétitive dans une matrice ou une plage de données.20 Répartit la population étudiée en deux groupes de taille équivalente.


Mis en forme : Police :10 pt

Supprimé : à

Supprimé : c’




46/238

6.6. L’étude documentaire

Nous avons mené une étude documentaire pour investir en profondeur le cas de la CMR. Les

sources documentaires ont été sous forme de documents officiels de la Caisse qui nous ont

été communiqués par les responsables de la Caisse ou que nous avons directement obtenus

des sites intranet / internet, des études qui ont été élaborées par des consultants ou des

chercheurs, des rapports publiés par la Banque Mondiale et le Ministère des Finances, ainsi

que des articles de la presse

6.7. Analyse des données

Analyser les données signifie les examiner, les classer, les catégoriser et les combiner d’une

manière ou d’une autre21. On distingue deux stratégies d’analyse qui peuvent être appliquées à

une étude de cas : utiliser des théories déjà établies ou développer une description

personnalisée du cas. En général, c’est la première stratégie qui est la plus souvent adoptée.

En ce qui concerne notre recherche, nous nous sommes basés sur des modèles théoriques pour

dérouler le processus de l’étude. Ainsi, nous avons utilisé le modèle SWOT pour

diagnostiquer la CMR et décrire le changement qu’elle subit. Nous avons, en outre, utilisé les

méthodes reconnues22 pour auditer la communication interne à la CMR. Enfin, nous avons

proposé un plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR qui

répond à ses besoins et qui est en parfaite adéquation avec les meilleures pratiques en la

matière.

Ayant dressé un inventaire de tout ce qui pourrait servir de manière directe ou indirecte à

communiquer entre services et entités de la CMR, nous avons sélectionné des échantillons qui

représentent chaque type de documents utilisés (note de service, compte rendu de réunions,

revue interne, flash infos, tableau d’affichage). Les sites internet/intranet de la CMR ont été

analysés rubrique par rubrique tout en évaluant leur processus d’alimentation et de mise à

jour.

21 YIN, R.K., Op. Cit.22 Notamment l’analyse documentaire, l’enquête par entretien et l’enquête par questionnaire.



Supprimé : par le biais

Supprimé : desrecommandations concernant lacommunication interne

Supprimé : ent

Supprimé : sont




47/238

6.8. Analyse des entretiens

L’analyse a été menée en relevant les thèmes principaux qui s’en dégageaient. Puis, pour

affiner, les entretiens ont tous été repris question par question, avec un classement interprétatif

des réponses par catégories sémantiques et, quand c’était nécessaire, une analyse qualitative

du champ lexical, de l’ordre et de la fréquence des réponses données.

Contrairement au questionnaire qui implique une analyse quantitative, débouchant souvent sur

des statistiques, nous avons pris en considération les réponses minoritaires, et ce en vue de

détecter des thèmes ayant un impact important sur la recherche. En effet, certains interviewés

ont attiré notre attention sur certains aspects liés à la thématique de notre recherche que nous

n’avons pas soupçonné auparavant, mais qui ont été confirmés par le questionnaire.

6.9. Analyse des réponses au questionnaire

Les réponses aux questions suivaient l’échelle de LICKERT à cinq niveaux, une note

correspond à un niveau de satisfaction (Cf. Tableau 1 : Echelle d’appréciation des réponses),

une note moyenne par question a été calculée pour donner une appréciation globale des

réponses.

Niveau de satisfaction NoteTrès insatisfaisant(e) 1Insatisfaisant(e) 2Indifférent(e) 3

Satisfaisant(e) 4Très satisfaisant(e) 5

Tableau 1 : Echelle d’appréciation des réponses

Le troisième niveau indifférent(e) sera considéré comme un niveau neutre. Ceci nous

permettra d’éviter de fausses réponses dans le cas où les personnes amenées à remplir le

questionnaire se verraient dans l’obligation de cocher une case. Nous estimons que lors d’une

hésitation quelconque, la personne cochera cette case.

Après certains tests de cohérence nous avons retenu 139 réponses sur lesquelles nous avons

basées notre analyse.






48/238

Le traitement du questionnaire a été fait par le logiciel SPSS dédié à ce genre de traitement. Et

pour plus de convivialité - plus particulièrement pour le traçage des graphes- nous lui avons

associés le tableur Excel (tableaux croisés dynamique).

Nous avons commencé l’analyse des résultas par la détermination de certains caractéristiques

de tendance centrale que nous jugeons utiles pour une analyse objective des données à savoir:

le mode et la médiane.

Ensuite, nous avons dégagé un Taux de Satisfaction Moyen (TSM) par question qui a été

calculé pour donner une appréciation globale des réponses. Pour la suite de l’analyse des

thématiques, nous avons regroupé, d’une part, les réponses « Très insatisfait » et

« Insatisfait » dans la catégorie « Insatisfait », et d’autre part les réponses « Très satisfait » et

« Satisfait » dans la catégorie « Satisfait ».

Puis nous avons analysé ces résultats, avant de dresser une synthèse du diagnostic de la

communication interne à la CMR.




49/238

INTRODUCTION GENERALE




50/238

Le présent travail de recherche traite de la relation entre la communication interne et le

changement dans les organisations, appliquée au cas de la Caisse Marocaine des Retraites. Il

essaie de répondre à une question fondamentale « quelle communication interne à adopter

pour les organisations en situation de changement : cas de la CMR ?».

Etant donné que la CMR est un établissement public ayant connu des changements

significatifs, qu’elle est en train de penser sa communication interne et que son cas n’est pas

isolé du monde des organisations au Maroc, nous avons trouvé judicieux et intéressant de

l’étudier profondément dans le cadre de cette recherche.

Nous estimons que l’environnement externe de la CMR est de plus en plus contraignant, ce

qui lui impose de reposer sur des ressources humaines qualifiées, motivées et ralliées autour

de ses objectifs. En outre, la CMR a vécu d’importants changements qui ont concerné sa

culture, sa stratégie et son organisation en générale. La communication interne devrait jouer

un rôle important dans ce contexte et contribuer positivement au développement de la Caisse.

Dans l’objectif de cerner davantage la problématique de la recherche, nous avons mené une

revue de la littérature se rapportant aux concepts « communication interne » et

« changement ». Puis, nous avons conduit un audit de la communication interne actuelle à la

CMR, et ce dans l’objectif de détecter ses faiblesses et capitaliser ses acquis.

Dans un second lieu, nous avons proposé une communication interne, qui devrait être

adaptée au contexte de la Caisse, et qui devrait aussi inspirer d’autres organisations se

trouvant dans des conditions similaires.

Le présent mémoire est structuré sous forme de deux parties, composée chacune de deux

chapitres.

La première partie, «Communication interne : quel enjeu pour la CMR ?», englobe les

chapitres suivants :

• Diagnostic de la CMR : dans ce chapitre, nous avons analysé l’environnement

politique, économique, démographique et social de la CMR. Puis, nous avons étudié

le secteur de la retraite en général, avant d’élaborer le diagnostic de la Caisse, et ce

conformément à la démarche SWOT.• Communication interne : enjeu majeur pour la CMR. Ce chapitre analyse le

changement à la CMR et montre que la Caisse ne peut pas atteindre ses objectifs sans

adopter une communication interne adéquate.


Supprimé : Méthodologie etconcepts

Supprimé : revêt un aspectthéorique et




51/238

La deuxième partie traite la communication interne à la CMR, elle est structurée selon les

chapitres suivants :

• La communication interne à la CMR : ce chapitre décrit l’état de la communication

interne à la CMR et sa relation avec le changement. Il décrit les résultats des deux

types d’enquêtes que nous avons menées : qualitative et quantitative. A la fin, nous

avons synthétisé le diagnostic de la communication interne à la CMR en relevant ses

points forts et ses points faibles.

• Développement stratégique de la communication interne : Dans ce chapitre nous avons

élaboré un plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR,

en essayant de répondre aux insuffisances que nous avons relevées dans la phase de

diagnostic et de satisfaire les besoins et attentes des responsables et collaborateurs de

la Caisse.


Supprimé : <#>Le changementdans les organisations : cechapitre aborde le concept duchangement et sa relation avec lacommunication interne.¶

Supprimé : e cas de la

Supprimé : <#>Diagnostic dela CMR : nous avons présenté

dans ce chapitre un diagnostic dela CMR et du secteur de la retraiteen général. Nous avons aussicerné la notion du changement àla Caisse.¶

Supprimé : Recommandations

Supprimé : présenté dans cechapitre

Supprimé : desrecommandations pour élaborer une communication interneadaptée au contexte de la Caisse.¶




52/238

PREMIERE PARTIE – COMMUNICATION INTERNE :

QUEL ENJEU POUR LA CMR?




53/238

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

Dans cette première partie nous avons procédé à l’analyse de l’environnement de la CMR.

Pour cela, nous avons analysé l’environnement politique, économique, démographique et

social de la Caisse, tout en nous attachant aux aspects qui sont en relation avec l’objectif de la

recherche.

Dans un second lieu, nous avons analysé le secteur de la retraite en entier, en soulevant ses

problèmes et ses enjeux majeurs.

Par la suite, nous avons diagnostiqué la CMR en nous intéressant à sa mission, sa structure,

sa situation financière, ses ressources humaines et son mode de gouvernance dans sa

globalité. L’objectif est d’avoir un aperçu général sur ses points forts et ses points faibles, ses

opportunités et ses menaces.

Au deuxième chapitre, nous avons présenté le concept de changement, ses typologies, la

manière de le conduire et ses facteurs clés de réussite. Puis, nous avons appliqué ces différents

concepts au cas de la CMR, pour démonter qu’elle se trouve actuellement dans un contexte de

changement et qu’elle a vécu d’importantes transformations auparavant.

Nous avons essayé de démontrer que la communication interne est un enjeu majeur pour les

organisations en général, et pour les organisations se trouvant dans un contexte de

changement en particulier. Par conséquent, la communication interne à la CMR est appelée à

devenir un axe stratégique de développement de ses ressources humaines

Nous avons, en outre, essayé de cadrer davantage le contexte de la recherche à travers

notamment l’élaboration d’un cadre conceptuel à propos des concepts « communication

interne », « changement», « communication interne et changement » et « audit de la

communication interne ».

Mis en forme : Corps detexte






54/238

CHAPITRE 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Dans ce chapitre nous avons diagnostiqué l’environnement politique, économique,

démographique et social de la CMR. Nous avons aussi analysé le secteur de la retraite en

identifiant les principales caisses de retraite, leurs principaux caractéristiques, les indicateurs

du secteur et ses problèmes majeurs. Nous avons, en outre, examiné la mission de la CMR,

analyser sa situation financière, sa structure, ses ressources humaines et son mode de

gouvernance. A la fin du chapitre, une synthèse du diagnostic a été présentée.

7. Diagnostic de l’environnement

Le diagnostic de l’environnement de la Caisse consiste en le diagnostic de l’environnement

politique, économique, démographique et social. Il consiste, en outre, en le diagnostic du

secteur de la retraite dans sa globalité.

7.1. Environnement démographique et social

Le Maroc connaît de profondes mutations démographiques qui pèsent sur son système de

retraite. La population marocaine qui était de 11,6 millions d’habitants en 1960 est passée à

29,9 millions en 2004 soit une multiplication par près de 2,6 en l’espace de 44 ans 23.

Effectif de la

populationEvolution du taux d’accroissement de la population

Année En milliers Période Taux d’accroissement (%)1900 50001912 5400 1900-1912 0,61936 7040 1912-1936 1,11952 8953 1936-1952 1,51960 11626 1952-1960 3,31971 15379 1960-1971 2,61982 20419 1971-1982 2,61994 26019 1982-1994 2,062004 29892 1994-2004 1,4

Tableau 2 : Evolution de la population marocaine entre 1900 à 2004

23 HAUT COMMISSARIAT AU PLAN (2006), Démographie Marocaine : tendances passées et perspectivesd’avenir, Centre des études et des recherches démographiques.

Mis en forme : Corps detexte, Sans numérotation nipuces







55/238

Elle atteindrait 39,2 millions en 2025, 45 millions en 2050 et 45,4 millions en 2060. Cette

évolution va s’accompagner par l’accroissement significatif de la tranche des plus de 60 ans.

Cette catégorie de la population constituera une lourde charge pour les systèmes de retraite.

Cette évolution aura des implications plus perceptibles à partir de 2020. La part des 60 ans

dépasserait ainsi 11% de la population totale. Elle atteindrait 13,3% en 2025, 20% en 2040 et27% en 2060.

Deux périodes sont toutefois à distinguer dans le processus du vieillissement démographique

de la population marocaine. La première, qui s’étendrait de 1960 à 2014, est caractérisée par

une augmentation soutenue de la population de 60 ans et plus, mais à un rythme relativement

modéré de 2,8% par an. La seconde irait de 2014 à 2060, avec une accélération du rythme de

vieillissement, qui atteindrait en moyenne 3,4% par an24.

0

10

20

30

40

50

60

70

1 9 6 0

1 9 7 0

1 9 8 0

1 9 9 0

2 0 0 0

2 0 1 0

2 0 2 0

2 0 3 0

2 0 4 0

2 0 5 0

2 0 6 0

0-14 ans 15-59 ans 60 ans et plus

Graphe 1 : Structure par groupe d’âge de la population marocaine entre 1960 et 2060

Autre indicateur, l’espérance de vie de la population marocaine qui a passé de 65 ans en 1987

à 69,5 en 1999, puis 71 ans en 2005 et devrait atteindre 78 ans en 2060.

Le rapport de dépendance des personnes âgées ou de proportion de personnes à l’âge de la

retraite par rapport à celles qui sont en âge d’activité, constitue ainsi un indicateur pour

mesurer le degré de dépendance économique des personnes âgées aux personnes en âge

d’activité. Cet indicateur est d’autant plus pertinent que le système de retraite au Maroc est

24 Ibid.




56/238

fondé sur le principe de la solidarité intergénérationnelle (système de répartition) 25. Cet

indicateur augmentera de 13 personnes âgées pour 100 personnes en âge d’activité au début

des années 1960 à presque 49 pour 100 en 2060. Par contre le rapport de jeunesse, à savoir la

proportion des personnes de moins de 15 ans aux personnes en âge d’activité, diminuerait de

92 individus âgés de moins de 15 ans pour 100 personnes en âge d’activité dans les années1960 à 32 pour 100 au début des années 2030 et resterait stable jusqu’à 2060. En conséquence

le rapport de dépendance, qui n’est autre que la somme des deux précédents rapports et qui

exprime le rapport des personnes inactives dépendantes de celles qui sont en âge d’activité,

connaîtrait une baisse continue jusqu’au début des années 2020. Il augmenterait ensuite

jusqu’à 2060 en raison de l’augmentation soutenue de la population des personnes âgées.

Le vieillissement de la population marocaine et le rythme essoufflé de l’accroissement de la

population active représentent une menace pour le système de retraite marocain, dont seul

20% bénéficie d’un régime de retraite obligatoire26. Ainsi, on prévoit que d’ici 2050 le

nombre de cotisants augmentera de 60% seulement alors que celui des retraités connaîtra une

augmentation de 383%. En conséquence, la proportion actifs/retraités qui était de 12 actifs

pour un retraité en 1983, de neuf actifs pour un retraité en 1998, et de 5 pour un, en 2003, ne

sera que d’un actif pour un retraité à l’horizon 2020.

De ce fait, le taux de charge (prestations/cotisations) évoluera en se détériorant d’où l’urgence

d’une réforme du système de retraite pour remédier aux facteurs le déstabilisant et pouvant

générer des crises, à savoir la faiblesse de l’effectif des affiliés aux Caisses de retraite, la

précarité de l’emploi et particulièrement dans le secteur informel, le chômage, l’arrivée de

vagues de plus en plus nombreuses de retraités et la hausse de l’espérance de vie à la

naissance.

25

Système de répartition : les pensions distribuées aux retraités sous forme de pension sont financées par des prélèvements obligatoires auprès des actifs.26 BANQUE MONDIALE (2005), HOLZMANN, R. & HINZ, R., Les régimes de retraites au vingt et unièmesiècle: Perspective internationale sur les systèmes de retraites et leur reformes.




57/238

7.2. Environnement politique et économique

Le dialogue politique autour de la réforme du secteur de la retraite au Maroc a débuté au

moins vers 1997. En ce moment, le Premier Ministre a constitué un Comité de Suivi des

Etudes Actuarielles (CSEA) pour évaluer la situation financière des différents fonds et

explorer des pistes de réforme. Cinq années après, en Février 2002, le Comité a présenté un

rapport alarmant sur la situation financière du secteur et a proposé différents schémas et

stratégies de redressement. Une des importantes mesures prises jusqu’à ce jour est

l’intégration des différents régimes des entreprises publiques au sein du Régime Collectif

d’Assurance et de Retraite (RCAR)27.

Le Maroc a opté pour une politique de transparence et de dialogue en vue d’avoir un

consensus national pour réformer le secteur de la retraite. Au 16 Décembre 2003, le Premier

Ministre a organisé une conférence nationale au sujet de la réforme de la retraite qui a

rassemblé divers représentants de la société civile, y compris les syndicats. En présence de

plus de 200 participants les Directeurs des différents régimes de retraite en plus du Ministre

des Finances ont présenté les défis majeurs du secteur et proposé des options de redressement

qui ont été largement débattues. A l’issue de ces discussions, deux commissions tripartites ont

été constituées pour piloter les réformes du secteur. La première est de nature technique, elle a

pour mission de valider les études sur le secteur et évaluer l’impact financier, économique et

social des réformes. La deuxième a un rôle politique qui consiste à fournir les orientations

stratégiques pour mener les réformes sur la base des recommandations de la première

commission28.

Au cours de l’année 2006, la commission technique a proposé trois scénarios29 qui incluent

tous la généralisation du système de capitalisation30 dans tous les régimes :

27 Ibid.28 Ibid.29 L’ECONOMISTE (28/04/2006), Réforme des retraites, N° 2265.30 Système de capitalisation : les actifs financent leur retraire à travers une épargne placée sur les marchésfinanciers.





58/238

• Le premier propose le maintien des mécanismes actuels de retraite tout en opérant des

réformes paramétriques dans tous les régimes. L’idée étant de garantir la pérennité des

Caisses et d’y instaurer les principes de bonne gouvernance.

• Le deuxième scénario repose sur la distinction entre deux pôles : public et privé, basés

chacun sur deux étages de couverture. Le pôle privé adoptera la CNSS comme régime

de base et la CIMR comme régime complémentaire ; tandis que le régime public

adoptera un régime de base géré par la CMR et un régime complémentaire géré par le

RCAR.

• Le troisième scénario consiste à l’intégration de l’ensemble des régimes de retraite

dans une seule Caisse.

A ce jour, le gouvernement n’a pas encore tranché sur un scénario et devrait engager plusieurs

discussions avec les différents acteurs du secteur de la retraite avant de prendre une décision.

Au niveau économique, le Maroc se distingue par la stabilité du cadre macroéconomique

conjuguée avec un développement fulgurant du secteur financier au cours des dernières

années. Signalons à ce titre que l’index de la Bourse de Casablanca MASI (Moroccan All

Shares Index) , composé de toutes les valeurs de type « actions » cotées à la Bourse et qui

reflète l’évolution du marché boursier dans son ensemble, a clôturé l’année 2006 avec une

progression d’environ 70%. La bonne performance du marché boursier au Maroc offre des

opportunités d’investissement aux Caisses de retraite pour fructifier leurs réserves.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Anné e

I n d i c e

Graphe 2 : Evolution de l’indice boursier MASI de 2001 à 2006

Supprimé : Par ailleurs,l’environnement

Supprimé : du




59/238

7.3. Le secteur de la retraite

Le secteur de la retraite au Maroc se compose essentiellement de six régimes de retraite31.

Quatre régimes généraux :

• CMR : concerne le personnel civil et militaire de l’Etat ;

• RCAR : concerne des salariés non titulaires de l’Etat et des collectivités locales et tous

les employés des établissements publics soumis au contrôle financier de l’Etat ;

• CNSS : concerne les salariés du secteur privé ;

• CIMR : ce régime dont l’affiliation est facultative, est ouvert aux salariés du secteur

privé à titre de régime complémentaire à celui de la CNSS.

Deux régimes internes à des établissements publics :

• CIR-OCP : concerne les salariés de l’OCP. La CIR-OCP est fermée depuis 2000 aux

nouvelles recrues qui sont désormais affiliées au régime du RCAR ;

• CCR-ONE : La CCR gère un régime de retraite auquel est soumis obligatoirement le

personnel titulaire de l’ONE et des Régies de Distribution d’Eau et d’Electricité. La

CCR est fermée depuis 2001 aux nouvelles recrues qui sont désormais affiliées au

régime du RCAR.

Les indicateurs de ce secteur pour l’exercice 2004 peuvent être résumés comme suit32 :

•

2,8 millions d’actifs pour plus de 850 000 bénéficiaires de pensions ;• 18,8 milliards de dirhams de cotisations et de contributions ;

• 16,5 milliards de dirhams de prestations ;

• 103,6 milliards de dirhams de réserves et de provisions ;

• 83,8 milliards de dirhams de placements ;

• 6,6 milliards de dirhams de produits financiers.

31 MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION (2004), Rapport d’activité des régimes deretraite, [En ligne], Disponible : http://www.finances.gov.ma [05/09/2006].

32 Ibid.


Supprimé : Principaux régimesde retraite¶




60/238

Les caractéristiques principales des quatre régimes généraux, à savoir les prestations

garanties, les mécanismes de fonctionnement et les taux de cotisation sont présentées dans

l’Annexe.

A. Indicateurs démographiques

• Les adhérents : Le nombre global des adhérents aux principaux régimes de retraite a atteint

150 120 en 2004 contre 130 465 en 2003, soit un taux d’augmentation de 15,07 %. Cet

effectif reste marqué par la prédominance des adhérents à la CNSS qui représentent 93,72%

du total33.

0

20 000

40 000

60 000

80 000

100 000

120 000

140 000

160 000

CMR RCAR CNSS CIMR

2003 2004

Graphe 3 : Nombre d’adhérents aux principaux régimes de retraite

• Actifs cotisants : L’effectif total des actifs cotisants des quatre principaux régimes a connu

une progression de 7,10% en passant de 2 571 982 en 2003 à 2 754 553 en 2004 34.

33 Ibid.34 Ibid.




61/238

0

200 000

400 000

600 000800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

CMR RCAR CNSS CIMR

2003 2004

Graphe 4 : Effectif des cotisants des principaux régimes

• Bénéficiaires : Le nombre total des pensionnés des principaux régimes de retraite continue

de s’accroître pour atteindre 833 224 en 2004 contre 778 418 en 2003, soit une progression de

7,04%35.

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

400 000

CMR RCAR CNSS CIMR

2003 2004

Graphe 5 : Effectif des bénéficiaires des principaux régimes de retraite

35 Ibid.




63/238

-

2 000,00

4 000,00

6 000,00

8 000,00

10 000,00

12 000,00

CMR RCAR CNSS CIMR

2003 2004

Graphe 7 : Ressources des principaux régimes de retraite (en millions de DH)

• Dépenses : Le montant global des dépenses des principaux régimes de retraite a marqué

une progression de 13,75% pour atteindre 18 601,53 millions de dirhams en 2004 contre

16 352,32 millions un an auparavant38.

-

1 000,00

2 000,00

3 000,00

4 000,00

5 000,00

6 000,00

7 000,00

8 000,00

9 000,00

CMR RCAR CNSS CIMR

2003 2004

Graphe 8 : Dépenses des principaux régimes (en millions de DH)

38 Ibid.




64/238

• Provisions et réserves : Les provisions constituées par les principaux régimes de retraite

ont atteint 85 439,17 millions de dirhams en 2004 contre 74 253,41 millions en 2003,

accusant ainsi une amélioration de 15,05%39 .

-

5 000,00

10 000,00

15 000,00

20 000,00

25 000,00

30 000,00

35 000,00

40 000,00

45 000,00

CMR RCAR CNSS CIMR

2003 2004

Graphe 9 : Provisions des principaux régimes de retraite (en millions de DH)

• Placements : La valeur du portefeuille des placements représentatifs des réserves est

estimée à 83 795,81 millions de dirhams en 2004 contre 70 013,86 millions un an

auparavant40.

39 Ibid.40 Ibid.




65/238

0,00

5 000,00

10 000,00

15 000,00

20 000,00

25 000,00

30 000,00

35 000,00

40 000,00

CMR RCAR CNSS CIMR

2003 2004

Graphe 10 : Placements des principaux régimes (en millions de DH)

0

2

4

6

8

10

12

14

16

CMR RCAR CNSS CIMR

2003 2004

Graphe 11 : Rendement des principaux régimes (en %)




66/238

7.4. Problèmes du secteur de la retraite au Maroc

Le secteur de la retraite au Maroc est confronté à des problèmes qui sont entre autres

l’insuffisance des cotisations pour financer les prestations, l’insuffisance des réserves

techniques, l’absence d’une politique globale de placement et d’un cadre réglementairecommun41.

A. Insuffisance des cotisations pour financer les prestations

Mis à part le RCAR qui fonctionne selon un système mixte, répartition / capitalisation, les

autres régimes fonctionnent en répartition où les réserves techniques sont toujours

insuffisantes, voire inexistantes pour certains régimes. Ce mode de fonctionnement suppose

une solidarité entre les générations des actifs et celles des retraités dans la mesure où les

pensions de retraite servies sont financées à partir des cotisations des actifs. Les régimes

marocains, excédentaires pendant les premières années de leur existence, vu l’importance de

la population des actifs cotisants par rapport à celle des retraités, sont actuellement dans leur

phase de maturité qui se caractérise essentiellement par une situation financière déficitaire à

moyen terme, voire à court terme pour certaines Caisses.

De plus, l’augmentation des charges et l’affaiblissement des recettes que connaissent

actuellement ou risquent de connaître les régimes susvisés à moyen et long terme en raison du

vieillissement de la population, de la stagnation des recrutements et du prolongement de la

durée de service des pensions ne ferait qu’augmenter le déficit de ces régimes.

B. Insuffisance des réserves techniques

La nature et le niveau des réserves techniques à constituer dépendent du système de

financement du régime de retraite et varient selon qu’il s’agisse d’un système en répartition

ou d’un système mixte. A ce propos, deux situations peuvent être relevées :

• Des régimes de retraite où les réserves mathématiques sont intégrales à travers la

couverture des pensions des bénéficiaires. Cette couverture est réalisée par le RCAR,

41 Ibid.




67/238

en plus des rentes de capitalisation gérées par les sociétés d’assurances dans le cadre

du régime CIMR qui était un système mixte avant la réforme de 2003;

• Des régimes de retraite qui ont constitué une réserve de prévoyance, exprimée en

général en un certain nombre d’années d’allocations (CNSS, CMR et CIMR). Ces

réserves de prévoyance ne couvrent, cependant, pas l’intégralité des engagements.

Elles sont destinées simplement à assurer une certaine stabilité au régime.

C. Politiques de placement et de couverture des réserves

A ce niveau, il convient de préciser qu’en l’absence de dispositions communes fixant les

modalités de couverture des réserves techniques constituées à l’instar de ce qui est pratiqué

dans le secteur des assurances, les régimes effectuent des placements en représentation des

réserves sur la base soit :

• D’une libre décision du conseil d’administration (CIMR);

• D’une simple obligation de dépôt auprès d’un organisme financier spécialisé (CNSS);

• D’une énumération d’une liste de placements autorisés (RCAR);

• Et d’une fixation de quotas par type de placement (CMR) qui prend en considération

les règles de sécurités admises en la matière.

D. Absence d’une loi cadre portant organisation du secteur de la retraite

Il est important de signaler que le secteur de la retraite au Maroc n’est régi par aucune loi

portant organisation de ce secteur. De ce fait, le secteur de la retraite se caractérise par la

coexistence d’une multitude de régimes de retraite soumis à des dispositions différentes les

unes des autres quant à leur cadre juridique, leur champ d’application, leurs ressources, la

nature de leurs prestations, leur mode de gestion ainsi qu’aux règles de contrôle les régissant.

A titre d’illustration, les Caisses internes de retraite des établissements publics ne sont pas

régies par des statuts juridiques ad hoc mais intégrées au sein de ces entreprises.

De même, la CIMR, bien qu’elle soit parmi les premières Caisses créées au Maroc (1949),

elle continue à être gérée par une association patronale, régie uniquement par le Dahir du 15

Novembre 1958 sans aucune assise juridique en matière de retraite.


Supprimé : d’une

Supprimé : d

Supprimé : d

Supprimé : e




69/238

8.2. Mission et domaines d’activité

La mission44 de la CMR consiste à :

• Gérer les régimes de retraite couvrant le personnel civil et militaire de l’Etat, le

personnel des Collectivités Locales ainsi que celui de certains établissements publics;

• Veiller au maintien de l’équilibre financier à long terme desdits régimes en constituant

les réserves légales et en fructifiant au mieux les fonds disponibles;

• Gérer les pensions d’invalidité, les régimes de pensions et allocations des Anciens

Résistants et Anciens Membres de l’Armée de Libération et certaines rentes, pensions

et allocations instituées, pour la plupart, avant l’indépendance.

Le régime des pensions civiles est un régime obligatoire institué au profit des fonctionnaires

de l’Etat et des agents des Collectivités Locales. Il assure à ses affiliés, une fois admis à la

retraite ou lorsque survient une invalidité ou en cas de décès, le service de plusieurs types de

prestations :

• La pension de retraite;

• La pension d’invalidité;

• Les pensions d’ayant causes ou d’ascendants;

• Les allocations familiales.

Le régime des pensions militaires est un régime obligatoire qui couvre le personnel militaire

et les personnels d’encadrement et de rang des Forces Auxiliaires. Il prévoit le versement

suivant le cas, soit d’une pension de retraite, soit d’un pécule, soit d’une pension d’invalidité,

d’ayant causes ou d’ascendants.

La CMR gère également des régimes dits « non contributifs » qui couvrent les pensions

accordées aux résistants, à leurs ayants cause et à leurs ascendants, ainsi qu’une série

d’anciens régimes en voie d’extinction.

44 Loi n°43-95, promulguée par Dahir n° 1-96-106 du 21 rabii I 1417 (7 août 1996), BO n° 4432 du 21 novembre1996, p: 751.





70/238

Par ailleurs la CMR a commencé, au cours de l’année 2005, la commercialisation d’un

nouveau produit de retraite complémentaire « Attakmili »45. Limité exclusivement aux affiliés

à la CMR et aux ayants droit, il est géré selon un régime séparé avec une comptabilité et une

gestion financière propre. Le régime de ce produit complémentaire est géré par capitalisation,

il est facultatif et permet un complément de retraite aux fonctionnaires qui intègrenttardivement l’Administration et qui n’atteignent pas le nombre d’annuités suffisantes pour

atteindre les 100% de taux de remplacement.

8.3. Vision et valeurs

La CMR envisage de mobiliser ses efforts futurs, dans le cadre d’une vision qui s’articule

autour de trois axes46:

• Le souci de veille de façon permanente à la pérennité de ses régimes : souci partagé de

veiller à la meilleure couverture possible des affiliés, en préservant de façon

permanente, l’équilibre financier des régimes. Davantage d’équité, de solidarité et

d’efficacité seront les principaux défis pour atteindre le but recherché.

• Une gestion performante : depuis sa réorganisation la CMR a placé en tête de ses

priorités stratégiques, le développement de ses capacités institutionnelles et le

perfectionnement des compétences de son personnel. Indispensables et légitimes, les

investissements à effectuer dans ce domaine doivent être judicieux, maîtrisés et bien

ciblés.

• Des services de qualité : la volonté de la CMR de fournir un service de qualité à

l’ensemble de ses affiliés et allocataires sera toujours aussi ferme. Cette volonté

s’exprimera davantage à travers le contrat programme que la Caisse envisage de

conclure avec l’Etat.

45 L’article 4 de la loi 43-95 stipule : « La Caisse Marocaine des Retraites est, également, habilitée à mettre enoeuvre, après accord de l’autorité de tutelle, des régimes complémentaires facultatifs de retraite au profit de sesaffiliés et de leurs ayants droit»46 CMR (2004), Rapport stratégique 2004-2008, Op. Cit.

Supprimé : (CMR, 2004)




71/238

Les actions de la Caisse et de son personnel sont fondées sur une vision partagée de valeurs

qui sont regroupées autour de quatre grands thèmes 47 :

• Une gestion transparente;

• Une responsabilité partagée;

• La satisfaction des affiliés et de leurs ayants causes ;

• La maîtrise des coûts.

8.4. Organisation de la CMR

La Caisse Marocaine des Retraites est administrée par un Conseil d’Administration composé

de49:

• Six représentants de l’Etat;

• Un représentant des collectivités locales, élu par les présidents des conseils

communaux;

• Trois représentants des personnels affiliés au régime de pensions civiles;

• Deux représentants des personnels affiliés au régime de pensions militaires;

• Deux représentants des retraités ressortissants des régimes de pensions civiles et

militaires.

Le Conseil d’Administration est investi de tous les pouvoirs et attributions nécessaires à

l’administration de la Caisse Marocaine des Retraites, il se réunit au minimum deux fois par

année.

La CMR est gérée par un Directeur qui détient tous les pouvoirs et attributions nécessaires à

la gestion de la Caisse, qui lui sont délégués par le conseil d’administration. Il est assisté par

un secrétaire général.

47 Ibid.49 Loi n°43-95, promulguée par Dahir n° 1-96-106 du 21 rabii I 1417 (7 août 1996), BO n° 4432 du 21 novembre1996, p: 751.


Supprimé : 48

Supprimé : s

Supprimé : u

Supprimé : t

Supprimé : d

Supprimé : d




72/238

Le nouvel organigramme de la CMR, en vigueur à partir du 17/04/2002, a été élaboré à la

suite d’une étude de réorganisation réalisée en collaboration avec un bureau d’études. Il est

structuré autour de onze divisions :

• Division des Pensions des Personnels Civils de l’Etat ;

• Division des Pensions des Personnels des Collectivités Locales et des Etablissements

Publics ;

• Division des Pensions des Personnels Militaires ;

• Division de Paiement des Pensions ;

• Division Financière et Comptable ;

• Division des Affaires Administratives et de la Logistique ;

• Division du Système d’Information ;

• Division du Contrôle de Gestion, de la Programmation et du Budget ;

• Division de l’Audit et de l’Organisation ;

• Division des Etudes ;

• Division de Gestion du Portefeuille ;

• Division de la communication50.

Notons que les locaux de la CMR sont dispersés dans six emplacements différents, y compris

le local d’archivage à TEMARA, ce qui probablement impacte la communication et la

coordination entre ses différents services. Un nouveau local est en cours de construction et

devrait regrouper les différents services de la CMR dans un même endroit.

Il importe de signaler que la structure plate de l’organigramme pourrait rendre difficile la

coordination entre les différents services et divisions de la Caisse, puisque le directeur (et le

secrétaire général) de la Caisse devrait coordonner le travail de douze divisons différentes. Ce

qui est difficile surtout que l’environnement de la Caisse est devenu plus mobile et plus

dynamique. Ce constat nous a été confirmé par les différents entretiens que nous avons

déroulés.

50 La division de la communication été créé après le commencement de la recherche en Avril 2006.




73/238

Enfin, notons que la CMR a entamé une politique de déconcentration en créant des

représentations régionales dans les villes de Tétouan, Oujda, Laayoune et Fés.

8.5. Analyse financière

Les ressources de la CMR sont principalement constituées des retenues salariales et des

contributions patronales au titre des régimes de pensions civiles et militaires, les revenus des

placements du portefeuille et les sommes transférées au titre des droits à pension, constituées

auprès du Régime Collectif d’Allocation de Retraite (RCAR), par le personnel titularisé.

Par ailleurs, les charges sont constituées des dépenses engagées au titre des pensions des

différents régimes, des frais de gestion administrative et du remboursement des retenues et

reversement des trop-perçus51.

Entre 1996 et 2004, le montant global des ressources est passé de 3,8 à 11.8 milliards de

Dirhams, enregistrant ainsi un taux d’accroissement annuel moyen de 13%. De même et

durant la même période, le montant global des charges de la C.M.R s’est accru annuellement

de 13%, évoluant ainsi de 3 à 8,8 milliards de Dirhams (voir Annexe 4).

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2001 2002 2003 2004

Ressources globales (1)

Charges globales (2)

Excédent (1-2)

Graphe 12 : Evolution des ressources et charges de la CMR (en millions de DH)

51 CMR (2004), Rapport stratégique 2004-2008, Op. Cit.





74/238

Cependant, le solde financier jusqu’à présent excédentaire, connaîtra une baisse progressive.

Cette tendance s’explique par l’accroissement excessif des dépenses prévues au titre des

prochaines années. Le vieillissement démographique est le plus incriminé car il entraîne un

accroissement de la proportion des personnes âgées du fait de la baisse continue du taux de

fécondité. L’élargissement de la pyramide des âges par le haut s’explique aussi par l’allongement de la durée de vie après la retraite.

A ce phénomène démographique s’ajoutent des facteurs d’ordre économique telle la

transformation du marché du travail qui entraîne dans son sillage le chômage au niveau du

secteur privé et la réduction des recrutements au niveau de l’administration publique. Si la

détérioration de la base démographique apparaît comme l’une des causes principales qui

menacent l’équilibre financier des régimes, une étude actuarielle a révélé aussi que la

générosité52 de ces régimes et les avantages qu’ils offrent seront difficilement supportables

dans le cas du statu quo.

L’étude actuarielle a montré qu’en l’absence de mesures, le bilan financier dégagera à partir

de l’année 2006, un déficit chronique de plus en plus important. Conscient de cette situation,

le gouvernement a effectivement décidé d’augmenter à partir de 2004 le taux de cotisation de

manière progressive à raison de 2% par an jusqu’en 2006 et de régulariser les arriérés de la

contribution de l’Etat à l’égard de la CMR au courant de l’année 2005.

La première mesure permettra de consolider l’équilibre du régime des pensions civiles en

drainant des ressources supplémentaires estimées à 800 millions de DH en 2004, à 1 690millions de DH en 2005 et à 2 620 millions de DH en 2006. La deuxième mesure consiste à

renflouer le fonds de réserves de la Caisse d’un montant de 11 milliards de DH. Malgré cette

manne, l’effet simultané de ces deux mesures permettra à peine de différer de 5 ans

l’apparition du déficit.

52 Engagements supérieurs aux capacités de financement

Supprimé : Mais, ce palliatif est-il suffisant pour obtenir laguérison définitive ? ¶

Pour ce qui est de l

Supprimé : , elle




75/238

A. Les ressources

Les ressources globales de la Caisse Marocaine des Retraites53 au cours de l’exercice 2004 se

sont soldées à un montant total de 11 581,68 MDH, en progression de 1 484,63 MDH par

rapport à l’exercice précédent, cette augmentation correspond à un taux d’accroissement de

14,70%.

2003 2004Variation

(03/04)Catégories des ressources

Montant(en MDH)

%Montant

(en MDH)%

Variationen %

Retenues pour pension deretraite

3 442,37 34,47% 4 123,30 35,60% 19,78%

Contribution du Budget

Général (*) 3 865,50 37,30% 4 409,47 38,07% 14,07%

Contribution au titre desrégimes non cotisants

732,37 8,34% 733,77 6,34% 0,19%

Contribution des CL, EP etDétachés

342,90 3,31% 413,65 3,57% 20,63%

Validations, Rachats etTransfert

577,43 5,75% 578,69 5,00% 0,22%

Revenus du patrimoine, du portefeuille et divers

1 136,49 10,83% 1 322,81 11,42% 16,39%

TOTAL 10 097,05 100% 11 581,68 100% 14,70%(*) Au titre des régimes cotisants y compris la contribution des FAR, FA et SSP

Tableau 3 : ventilation des ressources par catégorie

Comme il ressort du tableau ci-dessus, les ressources de la CMR sont constituées

essentiellement des retenues pour pensions de retraite et de la contribution de l’Etat qui

représentent 73,67 % des ressources globales de la Caisse. La structure des ressources est

quasiment la même par rapport à l’exercice 2003, à l’exception de la montée de la part des

53 CMR (2005), Rapport d’activité 2005, [En ligne], Disponible : http://www.cmr.gov.ma [10/12/2006].





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revenus du portefeuille et celle du patrimoine qui est passée de 10,83% à 11,42%, ainsi le

recul des ressources de validation, rachat et de transfert.

B. Les charges

Les dépenses engagées par la CMR au titre de paiement des pensions au cours de l’exercice

2004 se sont élevées à 8 588,05 MDH comme il ressort du tableau ci-après:

Désignation des régimes 2003 2004Variation

(04/03)

1. Régimes cotisantsMontant

(en MDH)%

Montant

(en MDH)% %

Régime des pensions civiles 3 889,78 58,87% 4 395,49 56,80% 13%

Régime des pensions militaires 2 949,99 42,13% 3 343,08 43,20% 13,33%

Total régimes cotisants 6 839,77 100% 7 738,58 100% 13,14%

2. Régimes non cotisants

Invalidité 436,69 53,71% 456,22 53,71% 4,71%

Anciens résistants 356,76 41,46% 352,17 41,46% -1,28%

Autres régimes 53,16 4,84% 41,07 4,84% -22,74%

Total régimes non cotisants 845,16 100% 849,46 100% 0,46%

TOTAL GENARAL 7 685,37 100% 8 588,05 100% 11,75%

Tableau 4 : Répartition des charges de la CMR

Les dépenses au titre des pensions des régimes cotisants restent prédominantes avec 90% du

total des dépenses enregistrées en 2004. A l’intérieur de cette rubrique, les pensions civiles

consomment 51,18% des dépenses contre 38,93% pour les pensions militaires. En revanche,

les dépenses afférentes aux régimes non cotisants n’ont occupé durant cet exercice qu’à peine10%.





77/238

C. Placement financier

La CMR a la possibilité d’investir une part de ses réserves dans le but de fortifier ses

ressources financières. A cet effet, trois comités ont été constitués : le comité d’investissement

définit les stratégies d’investissement, le comité de placement implémente la politique

d’investissement, et le comité de supervision assure la bonne performance du placement et sa

conformité avec la stratégie globale.

Cependant, le comité de supervision dépend du Ministre des Finances et inclut trois membres

du Ministère. En plus, le Ministère des finances exige de la CMR de garder environ 90% de

ses réserves sous forme de dette au gouvernement54. Le reste pourrait être investi sous forme

d’actions, comme c’était le cas récemment lorsque la CMR a participé à l’opération de

souscription de la société « Maroc-Télécom» en bourse et s’est adjugée 1.615.092 titres, soit

110,2 millions de dirhams avec une part de 10% de la partie allouée aux institutionnelsmarocains.

En l’année 2004, la Caisse Marocaine des Retraites a réalisé un investissement global de

l’ordre de 4,35 milliards de dirhams, portant le total du portefeuille constitué par la Caisse à

fin 2004 à 20,47 milliards de dirhams. Ce portefeuille représente l’équivalent de 6,27 fois la

moyenne des prestations servies au titre du régime des pensions civiles servies au cours des

trois derniers exercices55. A la fin de l’année 2006, ce portefeuille a atteint plus de 40

milliards de dirhams.

54 BANQUE MONDIALE (2005), HOLZMANN, R. & HINZ, R., Op. Cit.55 CMR (2005), Rapport d’activité 2005, Op. Cit.


Mis en forme : Espace Après: 0 pt




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Tableau 5 : Répartition du portefeuille de la CMR par classe d’actif (en millions de DH)

Par ailleurs, la gestion de ce portefeuille a permis la réalisation au titre de cet exercice d’un

revenu global net de 1.216,16 millions de dirhams en accroissement de 27,8% par rapport à

l’exercice précédent.

Classe d’actifs Revenus 2004 (en MDH) Structure en %

Valeurs de l’Etat et celles jouissant de sagarantie

1 093,52 89,9%

Autres titres de créance 14,70 1,2%

Titres de capital 86,30 7,1%

Autres revenus* 21,64 1,8%

Total 1 216,00 100%

(*) Trésorerie et comptes courants

Tableau 6 : Répartition des revenus de la CMR par nature de placement (en millions de DH)

Pour accroître l‘encaissement des recettes et des créances, un effort considérable a été mené

sur le volet recouvrement. En effet, au fil de l’exercice 2004, un assainissement partiel des

arriérés des CL et EP a été entamé. D’autre part, le montant des arriérés de l’Etat qui est de

l’ordre de 11 Milliards de DH a été arrêté en concertation avec le Ministère des Finances et de

la Privatisation.

Pour disposer d’une stratégie claire en matière d’emploi des fonds gérés, la CMR a lancé en

août 2006 un appel d’offres international dont l’objet est la réalisation d’une étude portant sur

les voies et moyens à même de lui permettre d’optimiser la gestion des réserves de

prévoyance constituées dans le but d’améliorer l’équilibre financier des régimes qu’elle gère.

Classe d’actifs Montant(en MDH)

Structureen %

Valeurs de l’Etat et celles jouissant de sa garantie 18 467,95 90,21%

Obligations privées et OPCVM obligataires 368,18 1,8%Actions cotées en bourse et OPCVM « actions » et « diversifiés » 1 497,87 7,32%

Biens immobiliers 20 471,68 0,67%

Total 20 471,68 100%




79/238

8.6. Les ressources humaines de la Caisse

La CMR regroupe environ 449 employés dont environ 43% sont de sexe féminin. Le taux

d’encadrement est de l’ordre de 47%. La CMR est une structure assez jeune qui regroupe

deux catégories de personnel :

• Des employés qui travaillaient déjà à la CMR lorsqu’elle était une division rattachée

au Ministère des Finances et de la Privatisation.

• Une grande partie relativement jeune et recrutée dans sa majorité après l’année 1999.

Les ressources humaines de la CMR sont en général qualifiés et mènent à bien leurs

fonctions, beaucoup de formation ont été organisées en leur faveur afin d’améliorer

davantage leurs compétences. A ce titre, il y a eu des formations en management, en gestion

de portefeuille, en informatique, etc. L’étude NOR (Nouvelle Organisation) a permis de

décrire les différents postes et par conséquent chaque employé à la CMR sait exactement en

quoi consiste son travail.

Nous avons été informé qu’il y a un turnover significatif au niveau des ressources humaines

de la Caisse, et ce depuis l’année 1999. En particulier, les ressources qui travaillent dans le

domaine de l’informatique et de la gestion des portefeuilles ont été les plus concernées par ce

phénomène.

Quant au système de rémunération il est défini par le statut du personnel et diffère légèrement

de la fonction publique. Les employés de la Caisse bénéficient, en outre, de services sociaux

à travers une association des oeuvres sociales de la CMR.

Etant donné que la CMR a été une division rattachée au Ministère des Finances avant de

devenir en 1996 un établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie

financière, le management de la Caisse est conscient de sa part que ce changement devrait

s’accompagner par une nouvelle culture56 axée sur la performance et la qualité du service au

« client ».

56 La culture d’une organisation peut être définie comme étant l’ensemble des valeurs, attitudes etcomportements partagés par les employés.





80/238

L’étude qualitative que nous avons menée montre qu’il y a un souci partagé en ce qui

concerne le volet culture de la Caisse. Certains interviewés estiment qu’il y a des conflits de

générations et qu’il y a un cloisonnement entre les entités de la Caisse.

L’absence d’une structure dédiée à la communication interne, conjuguée avec l’éparpillement

des services de la Caisse a probablement limité les actions de développement d’une nouvelle

culture à la CMR.

L’étude qualitative a aussi montré qu’il y a des problèmes et des conflits qui peuvent

apparaître à cause notamment du manque de la communication interne.

8.7. Gouvernance de la Caisse

De part sa nature d’établissement public, la CMR est soumise au contrôle financier de l’Etat

institué par la loi 69-00 relative au contrôle financier de l’Etat sur les entreprises publiques et

autres organismes. De ce fait, elle est contrainte d’appliquer des standards reconnus en

matière d’information financière et recourt périodiquement à des audits externes. Elle doit à

terme conclure un contrat programme avec l’Etat.

Comme nous l’avons déjà mentionné, la CMR est administrée par un Conseil

d’Administration, qui regroupe des représentants des différents acteurs en relation avec la

Caisse, et qui se réunit au minimum deux fois par année pour débattre du budget annuel et

du plan d’action, valider les comptes et émettre des recommandations. Le Directeur veille au

respect de cette politique arrêtée par le Conseil d’administration et au respect de la

réglementation en vigueur.

Le management adopté à la Caisse est un management moderne, et dans une grande partie

de type participatif. En témoigne les réunions hebdomadaires du comité directeur, qui

regroupe en plus du directeur et du secrétaire général les chefs de divisions et le chef du

service de la communication interne, et décide des actions à entreprendre, et dont le compte

rendu des travaux est publié et accessible aux collaborateurs de la Caisse. De même, la CMR

a fréquemment fait recours à des études spécialisées avant d’entamer des actions structurantestelles que la réorganisation, l’adoption d’une politique de placements financiers ou le

développement de son système d’informations. L’importance qu’accorde la direction à la





81/238

communication témoigne de la volonté de la direction d’ouverture et de transparence dans la

gestion de la Caisse.

Sur le plan technique, les indicateurs de gestion montre que l’activité de la CMR en matière

de liquidation des pensions s’est accrue selon un rythme soutenu. Depuis 1996, le nombre des

dossiers liquidés a doublé. Ainsi, durant les deux dernières années, ce nombre a dépassé les

40.000. Aujourd’hui, la CMR veille au paiement mensuel de près de 400.000 titres de

pension, dans un délai qui ne dépasse pas un mois, alors qu’il était de plusieurs mois, voir des

années auparavant.

Pour répondre à cet accroissement rapide de la charge de travail, la CMR a dû, durant les

dernières années, moderniser son appareil de gestion notamment par la mise en place d’une

nouvelle organisation plus adaptée, l’élaboration de manuels de procédures pour chaque poste

de travail, le développement de son système d’informations et l’orientation vers une gestionmoderne.

Les activités de la CMR sont largement informatisées, son Système d’Information Global est

articulé autour des principaux sous-systèmes suivants :

• Le Système de Production qui assure la gestion de toutes les fonctions “métiers ” de la

Caisse. Il est constitué des sous-systèmes suivants :

• Gestion des affiliations ;

• Gestion des cotisations et du recouvrement ;

• Liquidation des droits à pension ;

• Paiement des pensions et suivi des paiements.

• Le Système d’Information Comptable et Financier intégrant la comptabilité générale,

analytique et budgétaire. Il s’agit du progiciel Coda Financials sous Oracle/NT. Ce

système est interfacé avec le système de production ;

• Le Système d’Information paie et ressources humaines utilisant le produit Unigestion

sous Oracle/NT.




82/238

En outre la CMR dispose d’une infrastructure informatique importante. En effet, la Caisse

possède un réseau informatique d’environ 200 PC, d’un intranet et d’un système de

messagerie électronique largement utilisé par les collaborateurs.

Signalons enfin que la CMR élabore actuellement un système de gestion de la performance

qui va permettre un pilotage rigoureux de ses actions et une meilleure prise de décisions.

9. Synthèse du diagnostic

Le tableau ci-après synthétise le diagnostic global de la CMR selon l’approche SWOT. Notre

objectif est de bien comprendre les enjeux globaux de la Caisse pour que nous puissions

proposer une communication interne qui répond parfaitement à son contexte.

Opportunités Menaces

Stabilité de l’environnement économique et

social

Bonnes performances du marché financier et

des opportunités d’investissement

Situation de monopole pour les régimes

obligatoires

Possibilité de développer la part de marché

du produit « Attakmili »

Développement des NTIC

Construction du nouveau local

L’adoption d’un scénario de réforme du

secteur de la retraite

Vieillissement de la population

Diminution des recrutements dans la fonction

publique

Amélioration de l’espérance de vie

Situation de concurrence pour les régimes

complémentaires

La grande partie des réserves n’est pas

investie de façon optimale à cause des

contraintes imposées par le Ministère de

tutelle

Sensibilité politique et sociale par rapport au

dossier de la retraite

L’adoption d’un scénario de réforme du

secteur de la retraite

Forces Faiblesses





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Management moderne

Maîtrise du métier de la retraite

Ressources humaines qualifiées

Adoption d’une politique de déconcentration

et création de représentations régionales

Système d’informations assez développé et

plate-forme technologique importante

Structure plate qui nécessite beaucoup

d’efforts de coordination

Dispersion des locaux de la Caisse

Faible expérience commerciale pour les

produits complémentaires

Déséquilibre financier à l’horizon de l’année

2020

Besoin de développement de la

communication interne

Turnover significatif des ressourceshumaines

Besoin de développement d’une forte culture

CMR

Tableau 7 : Synthèse de diagnostic de la CMR

Il ressort du diagnostic de la CMR que c’est une organisation qui subit beaucoup de

contraintes de la part de son environnement externe :

• Le vieillissement de la population marocaine et la diminution des recrutements dans la

fonction publique pèsent énormément sur la viabilité économique de la CMR.

• La tutelle de l’Etat lui impose de limiter sa politique de placement, ce qui lui empêche

profiter de plusieurs opportunités qui pourraient se présenter pour fructifier ses fonds.

• Tout le secteur de la retraite devra subir prochainement une réforme globale qui aura un

impact important sur la CMR, selon le scénario choisi.

• Ses principaux partenaires à savoir : l’Etat, les retraités et la société en générale sont

devenus plus exigeants en terme de performance attendue et de qualité de prestations

rendues.




84/238

• La diversification des produits de la Caisse à travers notamment le produit « Atakmili »

est dans ses débuts et n’aura pas d’impact financier substantiel au cours des premières

années.

Dans ce contexte la CMR doit reposer sur des ressources humaines qualifiées, motivées, qui

travaillent en cohésion et qui partagent les valeurs qui sont en adéquation avec les ses

orientations stratégiques. Cependant, nous constatons qu’il y a des points faibles qui

concernent la cohésion, la culture et la motivation des collaborateurs de la Caisse et qui

pourraient être éventuellement dues à l’absence d’une stratégie de communication interne

adéquate.

Pour répondre aux contraintes imposées par son environnement externe et assurer pleinement

sa mission, la CMR a vécu une dynamique de changement depuis sa réorganisation en tant

qu’établissement public ayant une autonomie financière et administrative à partir de l’année

1996. Dans le chapitre suivant, nous allons démontrer que la communication interne présente

un enjeu important pour la CMR, d’autant plus que celle-ci se trouve dans un contexte de

changement.




85/238

CHAPITRE 2. COMMUNICATION INTERNE: UN ENJEU

MAJEUR POUR LA CMR

Le diagnostic de la CMR nous permet d’affirmer que c’est une organisation qui est appelée àreposer essentiellement sur ses ressources humaines pour atteindre ses objectifs. Nous avons,

par ailleurs, constaté que certains aspects liés à la communication interne représentent des

points faibles pour la CMR.

Dans ce chapitre nous essayons d’approcher davantage la problématique de la recherche en

démontrant que la CMR ne peut pas atteindre totalement ses objectifs sans adopter une

communication interne adéquate. Pour cela, nous allons analyser les changements à la CMR

et étudier leurs dimensions. Puis nous allons démonter l’importance de la communication

interne dans ce contexte et qu’elle constitue un facteur clé de réussite du changement à laCMR. Enfin, nous introduirons le concept de « l’audit de la communication interne » qui

devra nous guider pour diagnostiquer en profondeur la communication interne actuelle à la

Caisse.

Ce chapitre sera aussi l’occasion pour élaborer un cadre théorique délimitant les concepts qui

seront utilisés ultérieurement.

1. Concepts et définitions

Les deux concepts de notre thématique « communication interne » et « changement » seront

exposés dans ce chapitre. Notre objectif est d’élaborer progressivement un cadre théorique

nous permettant de cerner davantage la problématique de la recherche.

1.1. La communication interne

La majorité des études de la communication se sont inspirées du modèle de la communication

schématisé ci-dessous (Figure 3 : Modèle de la communication).




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Ce modèle a été développé durant la seconde guère mondiale dans les laboratoires de BELL

aux Etats Unis dans l’objectif d’étudier la manière d’utiliser plus efficacement les canaux de

la communication57.

Quoique le modèle de Shannon et Weaver a été développé depuis plus d’un demi siècle, il

est toujours très utile dans l’étude de la communication, surtout qu’il distingue plusieurs

composantes dans le processus de communication qui peuvent être analysées séparément.

Figure 3 : Modèle de la communication

• La source : est la personne qui dispose de l’information et qui veut communiquer. La

source et la destination sont toutes les deux influencées par leurs compétences en

matière de communication, leurs connaissances, leurs contextes sociaux, leurs cultures

et leurs attitudes.

• Le codage : est le processus de transformation de l’information en symboles qui

peuvent être communiqués. Les symboles peuvent être sous forme de mots, comme

ils peuvent prendre la forme de langages non parlés tel que le langage du corps.

57 FISKE (1990), Cité par FORSSBERG, S. & MALM, S. dans Internal Communication in an MNC anunderestimated key to success.

Source Codage Message Canal Récepteur Décodage Réponse

Bruit

Feedback

Contexte

Contexte




87/238

• Le message : est le résultat du processus de codage.

• Le canal : est le média à travers lequel le message est transmis tels que le téléphone, le

fax ou l’émail.

•

Le bruit : est toute chose qui perturbe ou détériore le message.• Le récepteur : est la personne à qui le message est adressé.

• Le décodage : est le processus utilisé par le récepteur pour comprendre les symboles

transmis par la source.

• La réponse du récepteur est sa réponse après avoir décodé le message. Il se peut

qu’elle soit accompagnée d’actions ou non.

• Le feedback est ce que la source connaît de la réponse du récepteur. Il est nécessaire

pour obtenir un processus de communication à deux sens.• Le contexte : est l’environnement dans lequel le processus de communication prend

place. Ce concept a été ajouté par certains auteurs au modèle de la communication de

Shannon-Weaver pour signaler que la communication diffère considérablement selon

le contexte58.

Une entreprise peut être amenée à communiquer avec les publics qui l’intéressent, dans

différents buts. En général on distingue dans la communication d’entreprise:

• La communication interne, c’est à dire celle qui est dirigée vers le personnel de

l’entreprise : elle a généralement pour but de l’informer, de le motiver, de créer et

d’entretenir dans l’entreprise un bon climat social.

• La communication de recrutement, dirigée vers les publics au sein desquels

l’entreprise souhaite recruter son personnel, et en particulier vers les grandes écoles et

les universités.

• La communication politique, orientée vers les collectivités publiques nationales ou

locales, ou encore vers les administrations avec lesquelles l’entreprise souhaite

entretenir de bonnes relations.

58 Ibid.




88/238

• La communication financière, dirigée vers les actionnaires de l’entreprise, les banques

et institutions financières, les détenteurs de capitaux, et destinée à faciliter l’obtention,

auprès d’eux, des ressources financières dont l’entreprise peut avoir besoin.

• La communication externe ou communication marketing orientée vers le client.

Ces types de communication interagissent ensemble de manière complémentaire en vue de

construire et forger une image de l’entreprise.

D’autres distinctions sont souvent utilisées pour étudier la communication d’entreprise,

notamment :

• La distinction entre les niveaux de la communication : plusieurs auteurs distinguent

quatre niveaux de communication selon leurs natures et leurs fonctions : niveau intra-

personnel, niveau interpersonnel, niveau groupe et niveau organisation.

• La distinction entre la communication formelle et informelle : la communication

formelle est une communication qui suit les canaux formels de l’organisation, en

général c’est une communication verticale ; la communication informelle est une

communication interpersonnelle entre individus, elle est souvent horizontale.

• La distinction entre les directions de la communication (verticale, horizontale et

diagonale) : les directions de la communication se référent aux flux des messages par

rapport à la structure hiérarchique de l’organisation.

La définition de la communication interne que nous avons retenue est celle de

WESTPHALEN59 : la communication interne englobe l’ensemble des actes de communication

qui se produisent à l’intérieur d’une entreprise. Ses modalités varient d’une organisation à

l’autre. Elle n’intervient qu’à l‘intérieur de l’entreprise établissement/organisation. Elle a pour

cible exclusive l’ensemble des salariés de l’entreprise, quels que soient leur statut, leur métier,

leur formation, leur lieu de travail ou leur ancienneté.

59 WESTPHALEN, M. (2004), Le communicator, 4ème Edition, Dunod.




89/238

La communication interne a trois objectifs essentiels60 :

• La diffusion d’une information pertinente permettant à chacun de comprendre

l’entreprise, de s’adapter en permanence aux aléas, d’être autonome et efficace à son

poste de travail.

• L’échange, l’enrichissement réciproque, la coordination et l’interactivité entre

personnes ou entités.

• Enfin, l’adhésion à une ambition, des valeurs, des projets communs et la solidarité de

tous.

1.2. Le changement

Dans le contexte turbulent de nos jours, le changement dans les organisations est devenu une

pratique courante puisque les objectifs à long terme de celles-ci doivent constamment être

revues et reformulés61

. Le changement est une nécessité pour la survie et le développementdes organisations. Il peut consister en la redéfinition des processus de travail, l’amélioration

des produits ou l’adoption d’une nouvelle structure ou culture, et ce en vue d’avoir une

meilleure performance62.

Le concept de changement au niveau organisation est à considérer en cas de grands

changements, en opposition à de petits changements, comme dans le cas par exemple du

recrutement d’une nouvelle personne63. Un grand changement peut par exemple consister en

un changement dans les missions et attributions de l’organisation, l’utilisation de nouvelles

technologies, la restructuration ou l’adoption de nouvelles méthodes comme la qualité totale.

60 BÉON, P. (1995), Comment développer la communication interne, Paris : Nathan, 126 p.61 APPELBAUM, S.H., St-PIERRE, N. & GLAVAS, W. (1998), Strategic Organizational Change: the Role of

Leadership – Learning - Motivation and Productivity, Management Decision, Vol. 36/5, pp. 298-301.62 GUIMARAES, T. & ARMSTRONG, C. (1998), Empirically testing the impact of change managementeffectiveness performances, European Journal of Innovation Management, Vol.1 No 0, pp.74-84.

63 MCNAMARA, C. (1999), Basic Context for Organizational Change, Free Management.




90/238

La plupart des entreprises estiment avoir besoin d’entreprendre un changement modéré au

minimum une fois par an, et un changement majeur toutes les quatre ou cinq années 64.

La question qui peut se poser est : pourquoi et comment les organisations changent ? Le

besoin de changement peut provenir de sources différentes, externes ou internes à

l’organisation. Les forces externes incluent par exemple le gouvernement, la concurrence, les

clients et la technologie ; alors que la pression interne de changement pourrait émaner de

l’obsolescence des produits ou services, de l’adoption d’une nouvelle stratégie, de nouvelles

opportunités du marché ou des salariés de l’entreprise.

Dans la majorité des cas65, le changement dans les organisations est dû aux pressions externes

plutôt qu’à une volonté interne pour changer. Certains auteurs pensent que tous les

changements dans les organisations sont déclenchés en raison de la perception ou de

l’expérience d’une menace ou d’une opportunité dans l’environnement. En résumé, il y a un besoin de changement lorsque la performance actuelle n’est plus adaptée aux contraintes

internes ou externes de l’organisation.

2. Le changement à la CMR

La CMR a connu un changement important durant cette dernière décennie. Il a concerné

autant son organisation que sa stratégie.

2.1. Les dimensions du changement

Le changement pourrait être mieux appréhendé en se référant au cube de changement (Cf.

Figure 4 : Cube de changement ).

64

KOTTER, J.P. & SCHLESINGER, L.A. (1979), Choosing strategies for change, Harvard Business Review,74(5), 95–104.65 GOODSTEIN, L. D. & BURKE, W.W. (1997), Creating Successful Organization Change, In Carnal, C. A.Strategic Change: 159-173, Oxford, Butterworth-Heinemann.





91/238

Ainsi le changement peut varier du plus conceptuel, la culture par exemple, au plus concret,

un équipement par exemple. Il peut se réaliser dans deux sphères de base : l’organisation et la

stratégie66 .

Figure 4 : Cube de changement

Dans le cas de la CMR, le changement qu’elle connue a concerné ses deux sphères :

l’organisation et la stratégie. An niveau organisation, la CMR a été avant l’année 1996 une

simple division relevant du MFP avant de devenir un établissement public doté de

l’autonomie financière et administrative. Ce changement a concerné les différentes

dimensions de l’organisation CMR à savoir sa culture, sa structure, ses systèmes et ses

ressources humaines.

66 MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. (1998), Strategic safari: a guided tour trough the wildsof strategic management, New York : the free press.

Informel

Concret

Conceptuel

Stratégie

Vision

Positionnement

Programmes

Produits

Organisation

Culture

Structure

Systèmes

Personnes

Formel




92/238

Au niveau stratégique, la CMR a adopté de nouvelles orientations qui ont apparu dans ses

deux plans d’actions stratégiques : 1999-2002 et 2004-2008. Ce changement a concerné sa

vision, son positionnement, ses programmes et ses produits.

A. Au niveau organisation

Auparavant, la CMR était une division du MFP et ses opérations de paiement étaient gérées

par la TGR. Après la réforme de 1996, la CMR a vu sa mission redéfinie par la loi n°43-95,

et acquis depuis son autonomie juridique, administrative et financière.

La loi n°43-95 portant réorganisation de la CMR avait principalement deux objectifs : assurer

des prestations de qualité avec une amélioration continue et veiller à la pérennité des régimes.

Depuis, la CMR a récupéré l’attribution de paiement des pensions antérieurement dévolue à

la TGR et devenait avoir l’obligation de constituer des réserves financières.

En outre, la nouvelle loi lui a donné la possibilité de diversifier ses produits par la mise en

œuvre de régimes complémentaires et facultatifs au profit de ses affiliés et de ses ayants droit.

D’autres missions ont apparues à la CMR telles que la tenue d’une comptabilité propre et la

gestion des ressources humaines.

La période entre 1997 et 2000 a connu plusieurs changements qui ont affecté l’organisation

de la CMR 67 :

• La mise en place de l’organigramme provisoire, avant l’adoption du nouvel

organigramme en vigueur depuis l’année 2002 ;

• Les recrutements massifs : Ils avaient pour objectifs de remplacer le personnel ayant

intégré le MFP après le détachement d’office (90 sur 172) avec le souci de relever le

taux d’encadrement et de doter la CMR de profils adéquats pour ses nouvelles

missions. Près de 80% de l’effectif actuel de la CMR est recruté après la

réorganisation ;

67 CMR (20/04/2002), Dynamique de modernisation au sein de la CMR, Rapport d’une journée d’étude à laCMR.




93/238

• La mise en place de nouvelles procédures : affiliation et recouvrement;

• Le développement du système d’information dans le cadre de la mise en œuvre de la

réorganisation ;

•

L’adoption d’une démarche de planification : plans d’actions stratégiques et plansd’actions annuels ;

• Le lancement de plusieurs études : étude actuarielle, projet d’aide à la décisions et

réalisation d’un audit comptable et financier ;

• L’adoption d’une politique de communication à travers notamment la création d‘un

service d’accueil et de communication, la publication du mensuel CMR et la mise en

place d’outils de communication : internet, intranet et messagerie.

Au début d’Avril 2000, la CMR a lancé par appel d’offres ouvert une étude de sa

réorganisation, baptisée Projet NOR. Le cabinet « EMC » a été attributaire de l’étude.

L’étude s’est fixée comme objectifs :

a. La maîtrise des circuits et des procédures de gestion ;

b. Le renforcement des instruments de pilotage et de contrôle ;

c. le développement des compétences humaines ;

d. L’amélioration de la qualité des prestations.

Les année qui ont suivi la finalisation de l’étude (milieu de l’année 2001), ont été consacrée à

la mise en ouvre des résultats. L’étude a prévu des changements qui ont concerné les trois

volets :

1. Structure ;

2. Méthodes de travail : processus, procédures, postes de travail et systèmes ;

3. Culture d’entreprise.

Au niveau structure, le nouvel organigramme de la Caisse en vigueur depuis l’année 2002 a

été établi selon les fonctions :

• Fonctions d’exploitation ;

• Fonctions de support ;

• Fonctions de pilotage et de qualité ;

• Fonctions de gestion du portefeuille.




94/238

Au niveau des méthodes de travail, le changement a consisté en le Reegineering des processus

de production dans l’objectif d’améliorer la performance de la Caisse et de disposer d’un

système de contrôle interne fiable. En outre, les procédures de travail ont été revues,

formalisées et rédigées.

De même, Les postes de travail ont été définis, et un manuel de fiche de poste et de fiche de

fonction a été élaboré. Par ailleurs des recommandations d’amélioration des systèmes de la

Caisse ont été formulées, elles ont concerné :

• Le système d’information ;

• Le système de contrôle interne ;

• Le système financier et comptable ;

• Le système de gestion des ressources humaines ;

•

Le système de pilotage.

Conscients du rôle et de l’importance de la culture dans ce processus de changement, les

responsables de la CMR ont voulu que les collaborateurs épousent une nouvelle culture basée

sur la performance, le professionnalisme et l’éthique. En effet, Tout effort de changement ne

peut aboutir à long terme s’il n’est pas supporté par la culture de l’entreprise. La culture est le

facteur le plus important de succès ou d’échecs des organisations 68.

Avant la réforme, la culture CMR était celle de l’administration publique. Assez critiquée

pour son indifférence vis-à-vis de la performance qu’on attend d’elle et sur le comportement à

adopter vis-à-vis du « client ». Il apparaît que le changement qui vise le comportement et la

culture des employés nécessite un effort continu, et qu’il y a toujours un souci du

management pour la fondation d’une nouvelle culture CMR basée sur la cohésion, la

performance et la satisfaction du « client ».

Les participants à l’enquête par entretien que nous avons menée pensent qu’il y a un besoin

de développement d’une culture CMR qui se base sur les valeurs de professionnalisme, de

modernité et de citoyenneté. Qu’il faudrait d’abord combattre le laisser-aller et la rétention de

l’information avant de stimuler les actions qui favorisent le travail en groupe. Ils estiment que

68 DEAL, T. E. & KENNEDY, A. A. (1982), Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,Harmondsworth, Penguin Books.




95/238

le développement du sentiment d’appartenance à la Caisse d’une part, et l’implication de

l’ensemble des collaborateurs d’autre part, sont à encourager pour mener à bien la mission de

la Caisse.

B. Au niveau stratégie

Après la réforme de 1996 et sa réorganisation à l’issue de l’étude NOR, la CMR a adopté de

nouvelles orientations stratégiques qui ont été retenues dans ses plans d’actions stratégiques

de 1999-2002 et de 2004-2008.

Le plan triennal sur la période 1999-2002 s’articulait autour de quatre axes de développement,

à savoir :

• La modernisation de l’appareil de gestion ;

• L’amélioration de la qualité des prestations ;

• La diversification des prestations ;

• La veille à la pérennité des régimes de retraite.

Sur le plan opérationnel, les deux premiers axes concentraient environ 80% des actions et

constituaient de ce fait les deux principaux chantiers ayant bénéficié d’une attention

particulière69. Pour la période 2004-2008 quatre orientations stratégiques ont été adoptées :

• Veiller à la pérennité des régimes ;

• Développer le professionnalisme et améliorer la performance ;

• Améliorer la qualité de service ;

• Etendre l’ouverture de la Caisse sur son environnement.

Ces orientations ont couvert les différents axes de développement, notamment :

• L’axe « financier » ;

• L’axe «Processus et organisation » ;

• L’axe «Développement des ressources internes» ;

• L’axe «Clients» ;

69 CMR (2004), Op. Cit.




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• L’axe «Ouverture sur l’environnement».

Les entretiens que nous avons déroulés dans le cadre de cette recherche ont montré que la

CMR visaient à travers ce changement à :

• Offrir aux clients et aux partenaires de la Caisse, devenus de plus en plusexigeants, des services de meilleure qualité,

• Moderniser la gestion de la Caisse,

• Faire face aux nouveaux défis et contraintes externes,

• Assurer la pérennité des régimes.

Ces réponses coïncident avec les orientations stratégiques arrêtées dans le plan d’action

stratégiques 2004-2008 :

• Veiller à la pérennité des régimes ;

• Développer le professionnalisme et améliorer la performance ;

• Améliorer la qualité de service ;

• Etendre l’ouverture de la Caisse sur son environnement.

Ces orientations stratégiques ont été déclinées en objectifs, puis en actions définies par les

dates prévues de leur réalisation et par leur budget.

Notons que le produit « Attakmili » a été mis en place récemment, ce qui présente un

changement dans les produits de la CMR et dans son positionnement.

2.2. Les typologies du changement

ACKERAN70 distingue entre trois types de changement : de développement, de transition et

de transformation.

70 ACKERMAN, L. (1997), Development - transition or transformation: the question of change in organisations,In Organisation Development Classics, ed. D. Van Eynde, J. Hoy, and D. Van Eynde. San Francisco: JosseyBass.




97/238

Le changement de développement : c’est un changement qui corrige ou améliore des aspects

existants de l’organisation, souvent il vise l’amélioration d’une compétence ou d’un

processus.

Figure 5 : Le changement de développement

Le changement de transition : il a pour objectif l’atteinte d’un état futur qui diffère de l’état

actuel de l’organisation pendant une période définie.

Figure 6 : Le changement de transition

Le changement transformationnel : c’est un changement radical qui représente une rupture

avec l’organisation actuelle.

Figure 7: Le changement transformationnel

Temps

Performance

Ancien état Nouvel étatTransition

Naissance

Croissance

Stagnation

Chao

Mort

Emergence




98/238

Selon cette approche, nous pouvons catégoriser le changement à la CMR comme suit :

a) La CMR a connu un changement radical en 1996 : La modernisation de la CMR a

commencé vers les début des années 90 au moment où elle était une simple division relevant

du MFP. Le changement du management de la Caisse a été accompagné par le début de

l’informatisation de ses activités et par la réduction des délais de paiement.

b) Un changement de développement : pendant les deux périodes 1999-2002 et 2004-2008

la CMR a adopté des plans stratégiques à même de développer ses capacités et son

rendement. Ce changement a été géré sous forme de projets répartis selon des domaines.

Néanmoins, les années 2005-2006 ont été marquées par des événements imprévus qui ont

affecté les activités déjà programmées, particulièrement, l’opération de Départ Volontaire et

l’adoption de l’Assurance Maladie Obligatoire.

c) Actuellement, et vu que le contexte du secteur de la retraite est dans l’attente que le

gouvernement adopte un scénario de réforme du secteur surtout après que la commission

chargée du dossier ait déposé son rapport au Premier Ministre, la CMR vit les prémisses d’un

changement qui pourrait être radical comme il pourrait être de transition selon le

scénario choisi.

• Ce changement serait radical s’il mène à la création d’une nouvelle organisation qui

résulte de la fusion de la CMR avec d’autres établissements telles que la RCAR, la

CNSS ou la CIMR. Il va s’accompagner sans doute avec la création d’une nouvelle

structure, un nouveau management, des nouveaux processus et de nouvelles ressources

humaines.

• Ce changement serait de transition si le premier scénario de réforme du secteur de la

retraite est adopté, à savoir, le maintien des mécanismes actuels de retraite tout en

opérant des réformes paramétriques dans tous les régimes. Dans ce cas, la CMR

établira un contrat programme avec l’Etat en précisant les résultats et les indicateurs de

performance auxquels elle devrait satisfaire. La Caisse continuera à élaborer les plansstratégiques pour atteindre l’organisation cible qu’elle souhaite devenir.

Dans ce contexte, la communication interne sera le véhicule de ce changement et devra jouer

un rôle important dans sa réussite.





99/238

2.3. La conduite du changement

La conduite du changement pourrait être réalisée à travers diverses approches et outils. Il est

nécessaire de bien comprendre ses éléments et prendre en considération les facteurs clés de

réussite du changement pour bien le conduire.

Selon DEWITT71, la réussite de la conduite du changement nécessite l’adoption d’une

stratégie bien élaborée et une bonne connaissance de la culture de l’organisation et de ses

acteurs principaux. Les entreprises pourraient dépenser énormément dans l’acquisition d’un

nouveau logiciel, le Reengineering des processus de travail, la formation des employés, mais

ça ne garantit pas la réussite du changement. Il est possible d’avoir un changement

technologique alors que l’organisation reste la même, avec la même performance.

CORAM & BURNES72 pensent que le changement organisationnel est soit planifié soit

émergent. Le changement planifié a pour principal objectif le développement de l’efficacité

de l’organisation, il provient du haut vers le bas et il est plus adapté dans le cas d’un

environnement stable. Souvent, il prend la forme d’un processus itératif et cyclique, qui

nécessite une phase de diagnostic, d’action et d’évaluation.

Dans cette approche, il est nécessaire de collaborer entre diverses forces : les managers, les

agents du changement, les récepteurs du changement, qui doivent ensemble diagnostiquer les

problèmes de l’organisation et planifier ensemble les changements à réaliser.

De l’autre coté, l’approche émergente se focalise sur la transformation de l’organisation en se

changeant continûment, elle est adaptée dans le cas d’un environnement turbulent. Selon cette

approche, les organisations doivent se baser de moins en moins sur des plans détaillés et des

projections et doivent développer davantage leurs compréhensions des complexités de

l’environnement.

71 DEWITT, R. (2004), Managing Change Is Managing People, [En ligne], Disponible:

http://www.cioupdate.com/insights/article.php/3348041, [15/11/2006].72 CORAM, R. & BURNES, B. (2001), Managing Organisational in the Public Sector: Lessons from the privatisation of the Property Service Agency, International Journal of Public Sector Management, Vol. 14, No. 2, pp. 94-110.





100/238

Dans le cas de la CMR, l’approche du changement a été de type planifiée sous forme de

projets ou de plan d’action. Pour ce qui est de l’étude NOR, elle a recommandé l’adoption

d’une stratégie de changement pour la mise en place de la nouvelle organisation.

L’élaboration de ce changement s’est appuyée sur les six principes suivants :

Principe Commentaire

1. Avoir une vision

commune

Les objectifs doivent être partagés, compris et transmis

aux différents niveaux de l’organisation

2. Responsabiliser Le gestionnaire d’une entité est le premier responsable de

la mise en place de l’organisation

3. Faire participer Communiquer, impliquer dans les différentes décisions à

prendre et travailler en groupe mixte (différents niveaux

hiérarchiques et différentes compétences)

4. Adopter une démarche

itérative

Il n’y a pas de solution unique, pour chaque changement,

il faut mettre en œuvre, évaluer et corriger

5. Se donner des objectifsmesurables

Se donner des objectifs, mesurer et rectifier

6. Apporter un support

continu

Apporter une assistance à chaque responsable pour

faciliter la mise en oeuvre

Tableau 8 : Stratégie de changement à la CMR

Cependant, la conduite du changement à la CMR a été critiquée par les participants à

l’enquête qualitative et par les employés qui ont rempli le questionnaire, à cause notamment

de l’absence d’une stratégie de communication interne appropriée.

2.4. Les facteurs clés de réussite du changement

Beaucoup d’auteurs, qui ont étudié le concept du changement se sont intéressé aux facteurs

clés de sa réussite, qui se résument à :

L’approche participative au changement : L’approche participative73 au changement est le

fait de planifier et implémenter le changement de manière à encourager les personnes

affectées à jouer un rôle actif dans sa planification et son déroulement du changement.

73 KOTTER, J. P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press.





101/238

Appui du management : L’appui du Top management signifie que les managers supérieurs

ont identifié leurs propres rôles dans l’effort de transformation et veulent changer eux-mêmes

et changer les structures de l’organisation et ses procédures74.

La communication : Il est nécessaire d’avoir une communication qui traduit la bonne volonté

du management à répondre à chaque question posée sur le changement prévu75.

Le pilotage du changement : La vérification que le travail est effectué comme prévu, que le

budget et les échéances sont respectés et que les changements se déroulent dans la bonne

direction sont les responsabilités les plus importantes des responsables de la gestion du

changement76.

Un environnement favorable : Les structures, systèmes et procédures représentent les

variables de l’organisation qui peuvent faciliter ou empêcher le changement 77.

Une vision claire et des objectifs précis : La vision fournit une image du futur et éclaire les

individus et les groupes sur la manière de s’y adapter 78. Une vision est ainsi une anticipation

du futur de l’organisation, elle répond à la question « comment doit être l’organisation ? ».

Un plan de travail : Le plan du projet de changement devrait être considéré comme un cadre

pour la coordination, susceptible de changer si des nouvelles conditions l’exigent79. Un bon

plan de projet de changement se compose de la vision, des objectifs, des justifications du

projet, des méthodes à employer, de la structure du travail, des ressources et des

74 CARNALL, C. A. (1990), Managing Change in Organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall.75 MOOSBRUCKER, J. B. & LOFTIN, R. D. (1998), Business Process Redesign and OrganizationalDevelopment, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 34, Issue 3: 286-305.76 LANNING, H., KUTILAINEN, P. & SALMINEN, A. (1998), Change Project Manager’s Handbook: anEffective Tool for Change Project Management, The Proceedings (CD-ROM) of PMI’98 Congress.77

RAFII, F. & CARR, L. P. (1997), Why Major Change Programs Fail: an Integrative Analysis, Journal of CostManagement, Jan-Feb, Vol. 11, No. 1: 41-45.78 COLLINS, J. C. & PORRAS, J. I. (1996), Building Your Company’s Vision, Harvard Business, Review,September-October: 65-77.79 TURNER, R. J. (1999), The Handbook of Project Based Management, Second edition. London, McGraw-Hill.


http://slidepdf.com/reader/full/la-communication-interne-au-service-du-changement-cas-de-la-cmr-httpwwwbanquedesetud… 100/236


102/238

responsabilités, de l’organisation, d’un programme, d’un budget et d’un plan pour la

communication80.

Un besoin clair de changement : La première phase du processus de changement consiste à

établir le sens de l’urgence, c’est-à-dire, s’assurer que toute personne impliquée dans l’effort

de changement s’est imprégnée de sa nécessité81.

La formation : Il est nécessaire de prévoir des formations générales à propos du changement

et des formations spécifiques sur la nouvelle manière de travailler. L’objectif principal de la

formation générale est de renforcer la bonne volonté des employés à changer, et leur

compréhension du changement82. Par la formation spécifique, ils apprennent à planifier et à

réaliser leurs propres tâches, et à travailler avec plus d’autonomie et de responsabilité83.

La gestion de la résistance au changement : La résistance au changement est le risque le

plus connu lié aux projets de changement84. La communication et la participation sont des

outils puissants pour éviter des conflits et surmonter la résistance au changement. Dans la

pratique, la communication consiste à parler et à persuader les personnes ressources

d’accompagner ou au moins d’accepter le changement ; en particulier, la communication

interactive est à encourager 85.

Dans le cas de la CMR, les participants à l’enquête qualitative ont signalé que le manque de

communication d’une part, et l’absence de plan de carrière d’autre part, ont produit des

comportements de réticence chez certains employés vis-à-vis du changement. Ils s’accordent

également sur le fait que des résistances culturelles sont apparues.

80 LANNING, H., ROIHA, M. & SALMINEN, A. (1999), Guide Book to Change – How to DevelopOrganisations in an Effective And Controlled Manner, Helsinki.81 TURNER, R. J., OP. Cit.82 KOTTER, J. P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press.83 LANNING, H. (1996), The Implementation of Change - The Most Common Problems in Change Projects andHow to Avoid Them, Helsinki University of Technology, Industrial, Economics and Work Psychology, Report

No. 165.84 SALMINEN, A. (2000), Implementing Organisational and Operational Change – Critical Success Factors of Change Management, Doctoral Dissertation, Helsinki University of Technology, Executive School of IndustrialManagement.85 TURNER, R. J. (1999), Op. Cit.

Supprimé : e




103/238

L’enquête quantitative a montré que seulement 28% sont satisfaits (contre 37% insatisfaits)

vis-à-vis du degré de réussite des changements opérés au sein de la CMR. Cet indicateur doit

interpeller les responsables de la Caisse pour prendre dorénavant en considération les facteurs

clés de réussite des changements.

Satisfait

28%

Insatisfait

35%

Indifférent

37% Satisfait

Insatisfait

Indifférent

Graphe 13: Evaluation du degré de réussite des changements

En outre, l’enquête quantitative a montré que 51% des participants sont insatisfaits (contre

23% satisfaits) du niveau de fluidité avec lequel s’opèrent les changements. Cet indicateur

révèle aussi qu’il y a eu des résistances au changement, qui sont normales, mais qui doivent

être gérées, grâce notamment à la communication interne.

Satisfait

23%

Insatisfait

51%

Indifférent

26%

Satisfait

Insatisfait

Indifférent

Graphe 14: Evaluation du niveau de fluidité des changements






104/238

En outre, 48% sont insatisfaits (contre 9% satisfaits) du degré d’adhésion des agents de la

CMR aux changements.

Indifférent

35%

Insatisfait

48%

Satisfait

9%NP

8% Indifférent

Insatisfait

NP

Satisfait

Graphe 15: Evaluation de l‘adhésion des agents aux changements

Il apparaît par conséquent que le changement à la CMR ne s’est pas déroulé d’une manière

fluide, et qu’il n’a pas réussi à mobiliser toutes ses ressources humaines dans la direction

voulue par le management de la Caisse. En l’absence de l’adhésion des ressources humaines

de la Caisse dans le changement, celui-ci n’atteindra pas ses objectifs.

L’ensemble des interviewés pensent que la communication interne est importante et joue un

rôle fédérateur dans le contexte de la Caisse. Ils s’accordent que la communication interne :

• Est un vecteur déterminant pour partager les objectifs ;

• Facilite l’adhésion au changement souhaité et constitue par conséquent un

facteur de cohésion interne ;

• Doit accompagner les différentes étapes de la conduite du changement ;

• Constitue un facteur clé de réussite de tout changement.

3. Communication interne : enjeu majeur pour la CMR

La communication interne a pris de plus en plus d’importance dans les organisations, surtout

au cours de ces dernières années. Les entreprises performantes alignent les objectifs de leurs





105/238

stratégies et leurs communications. Lorsque les collaborateurs comprennent ce qui est attendu

d’eux et lorsqu’ils sont motivés ils deviennent effectivement les ambassadeurs de leurs

entreprises.

3.1. Communication interne et Organisation.

L’évolution des conceptions de la communication interne dans l’entreprise est étroitement liée

à celle des conceptions de l’organisation. Cette évolution est en rapport direct avec celle des

différentes sciences: science de gestion, la sociologie, la science politique, la

psychosociologie, les sciences économiques. Ainsi, le contexte organisationnel, c’est-à-dire

l’organisation, se trouve défini de différentes manières par les différentes approches

scientifiques. Et tout phénomène de communication interne est mis en relation avec une des

définitions scientifiques de l’organisation. Dans ce sens, MUCCHIELLI86 s’est efforcé à

préciser le rôle et l’objectif de la communication interne pour chaque science (Tableau 9 :Communication interne et organisation).

Sur la base de ces différentes définitions, MUCCHIELLI définit l’organisation comme un

ensemble de situations problématiques standard, situations que les responsables doivent

toujours résoudre. Ces problématiques peuvent être regroupées, selon lui, en trois grandes

catégories : les problématiques de la structuration et de l’organisation du travail, les

problématiques de la coordination et de la participation et les problématiques de l’évolution et

du changement.

Dans ce contexte, le management, selon le même auteur, apparaît comme un art de résoudre,

par les différentes formes de communication interne, les problèmes organisationnels standards

et récurrents qui se présentent à tout responsable. Ceci permet de définir la communication

interne comme un outil de management.

A partir des entretiens que nous avons menés, nous avons essayé de dégager les objectifs de la

communication interne à la CMR. Les interviewés estiment que la communication interne à la

CMR est appelée à contribuer à l’amélioration de la performance de la Caisse, à la

motivation de ses ressources humaines et à leur cohésion. Pour cela, elle doit faciliter la

86 MUCCHIELLI (A.) (2001), La communication interne – Les clés d’un renouvellement,

Paris, Ed. Armand Colin.






106/238

circulation de l’information et la prise de décision. En outre elle doit impliquer le personnel

dans les projets stratégiques, l’informer et lui transmettre la vision du management. Elle doit

aussi animer la vie interne, faciliter le travail en commun et limiter la rumeur.

Il découle de ce qui précède que la communication à la CMR est appelée à résoudre une

combinaison de problématiques (Tableau 9 : Communication interne et organisation) qui

correspondent aux différentes conceptions de l’organisation.

En effet, la CMR est dans un environnement qui lui impose de devenir de plus en plus

efficace et performante. A cet effet, l’information, composante fondamentale de tout système

de communication, doit être adaptée, structurée et accessible. Ce qui rejoint la conception de

l’école des sciences de gestion de l’organisation.

Par ailleurs, nous avons constaté qu’il y a un souci important de la part des responsables de la

Caisse pour valoriser davantage les ressources humaines et instaurer un climat de travail

motivant, favorisant les relations d’échange et la cohésion des employés. Ce qui est conforme

avec la conception des écoles psychologiques de l’organisation.

Enfin, la CMR a opté pour une nouvelle culture basée sur la performance et la qualité du

service « client ». La communication est alors indispensable pour forger l’identité de la Caisse

et faire adhérer les collaborateurs à ses valeurs. Ce qui est compatible avec la conception des

écoles de sciences sociales de l’organisation.

Ainsi, il est clair que la communication interne est un enjeu majeur pour la CMR, et que

celle-ci ne peut pas atteindre ses objectifs sans développer une communication interne

appropriée. ,

Supprimé : de




Science de gestion Psycho-sociologique Sociologique Science politiq

Définitions Système finalisé à

pilotage rationnel, àl’aide de procédures.

Distribution des

responsabilités et des

tâches rationnelles.

Lieu de circulation

d’information.

Dynamique collective

des groupes.

Réseaux socio affectifs

entre les membres.

Lieu d’exercice du

leadership.

Ensemble de contraintes, dont

les contraintes normatives.

Collectivité culturelle.

Lieu d’imprégnation de valeurs.

Lieu de pouvoir.

Conflits de pouvoir.

Jeux de pouvoir.

Luttes d’influence.

Problématiques

principales

La bonne

structuration.

La bonne définition

des tâches et des

procédures.

L’efficacité.

L’adaptation.

Les bonnes attitudes des

leaders.

Engagement et

participation.

Ambiance de travail.

Cohérences culturelles.

Partage des normes et valeurs.

Influences culturelles.

Acceptation des contraintes.

Exercice du pouvoir

Gestion des conflits.

Contrôle des ressour

pouvoir.

Cohésion malgré les

conflits de pouvoir.

Définition de la

communication

interne

Outil d’information

opérationnel.

Expression de la

Outil de maîtrise des

groupes.

Outil de gestion de la

Outil d’influence normative.

Expression des valeurs et

normes.

Instrument d’influen

Instrument du pouvo

puissants.




rationalité managérial. relation.

Expression des attitudes.

Outil de gestion des

divergences.

Expression des tenta

d’influence.

Prescriptions Les bonnes façons

d’informer.

Les bonnes façons

d’animer.

Les bonnes façons de mettre en

cohésion.

Les bonnes façons

d’exercer le pouvoir

Tableau 9 : Communication interne et organisation




109/238

3.2. Rôle de la communication interne dans la réussite du changement

Souvent les efforts d’implémentation du changement échouent. Dans le cas de

l’implémentation de certaines technologies les taux d’échec atteignent 50 à 75 %87.

L’implémentation du changement est souvent difficile et se déroule rarement comme

prévu.

Les facteurs humains et organisationnels sont généralement identifiés comme

facteurs d’échec. La résistance qui peut se produire au cours du changement -

réduction du rendement, dispute et hostilité, ralentissement du travail- peut être

attribuée à de nombreuses causes politiques, culturelles, normatives et

individuelles88.

BIKSON & GUTEK 89 ont trouvé dans leurs études que moins de 10 % des échecs

dans les compagnies qu’ils ont étudié étaient dus aux problèmes techniques. Vu que

des facteurs humains se sont avérés les causes principales de l’échec du changement,

il est légitime de se poser la question du pourquoi ? Une réponse pourrait être

trouvée dans la communication.

Comme c’est le cas dans n’importe quelle organisation la communication est

fondamentale pour la CMR 90. Les chercheurs ont considéré de nombreux

phénomènes des organisations comme communicatifs, y compris le leadership, lagestion du comportement, le climat de travail91, la socialisation92, la formation

87 MAJCHRZAK, A. (1988), The human side of factory automation, San Francisco: Jossey Bass.88 MILLER, V.D., & JOHNSON, J.R., & GRAU, J. (1994). Antecedents willingness to participate in a

planned organizational change, Journal of Applied Communication Research, 22, 59-80.89 BIKSON, T., & GUTEK, B. (1984), Implementation of office automation, Santa Monica, RandCorporation.90 FARACE, R.V., MONGE, P.R., & RUSSELL, H.M. (1977), Communicating and organizing, New

York, Random House.91 REDDING, W.C. (1972), Communication within the organization: An interpretive review of thetheory and research., New York: Industrial Communications Council.92 JABLIN, F.M., (1979), Superior-subordinate communication: The state of the art, PsychologicalBulletin, 86 1201–1222.




110/238

d’attitudes93, les systèmes de contrôle et l’entretien de l’image et de la légitimité de

l’organisation94.

Comprendre comment la communication influence les processus de changement dans

les organisations semble être d’une importance majeure dans la prédiction du succèsdu processus de changement. Des études ont démontré l’importance de la

communication dans plusieurs aspects d’implémentation du changement, notamment

la création et l’articulation de la vision95, la canalisation du feedback entre les acteurs

du changement, les décideurs principaux et les utilisateurs principaux, le support

social96, l’appui social97 et l’appropriation du changement proposé98.

Dans le cas de la CMR, la communication interne peut jouer un rôle important dans

la réussite du changement en partageant les informations avec les collaborateurs, en

créant une compréhension de la vision du changement et en encourageant leur

participation et leur engagement.

a. Partage d’informations

Le sentiment d’incertitude est considéré par les experts de la communication

comme un souci majeur dans les organisations. Dés études ont souligné

l’importance de satisfaire le besoin d’information des membres de l’organisation

pendant le changement. Des travaux empiriques ont prouvé le rôle de l’information

93 SALANCICK, G.R., & PFEFFER, J. (1978), A social information processing approach to jobattitudes and task design, Administrative Science Quarterly,23, 224–256.94 ELSBACH, K.D., & SUTTON, R.I. (1992). Acquiring organizational legitimacy throughillegitimate actions: A marriage of institutional and impression management theories, Academy of Management Journal, 35, 699–738.95 FAIRHURST, G.T. (1993), Echoes of the vision: When the rest of the organization talks totalquality, Management Communication Quarterly, 6, 331–371.96

MILLER, K.I., & MONGE, P.R. (1985), Social information and employee anxiety aboutorganizational change, Human Communication Research, 11,365–386.97 Ibid.98 JOHNSON, B.M., & RICE, R.E. (1987), Managing organizational innovation:The evolution fromword processing to office information systems, New York: Columbia University Press.




111/238

dans la réduction de l’inquiétude au sujet du changement99, et dans le renforcement

de la volonté de participer au changement prévu. N’importe quelle information sur le

changement, y compris celle qui l’évalue négativement, est plus utile, plutôt que de

n’avoir aucune information100.

COVIN & KILMANN (1990)101 ont conclu dans leur étude que le manque

d’informations adéquates sur le changement et ses raisons a un impact fortement

négatif. Dans une étude sur les effets des messages au sujet du changement102, ils ont

montré que les employés formeraient leurs perceptions sur le changement dès qu’ils

entendent parler de lui. Les managers devraient être attentifs vis-à-vis des

informations initiales à diffuser sur le changement.

b. Vision et motivation

L’une des entraves des efforts de changement est l’échec de créer une

compréhension partagée parmi les participants sur les conditions de réussite du

changement103. Les managers qui communiquent leurs attentes d’une meilleure

performance de leurs employés créent des expectations mutuelles de rendement

élevé et stimulent considérablement la productivité.

FAIRHURST104 note l’importance de la participation de la base dans la création et la

promotion de la vision du changement dans l’organisation. Dans une analyse d’une

organisation en plein changement, l’auteur a expliqué comment les managers

échouent à servir de ressource aux membres de l’organisation en leur fournissant

99 SMELTZER, L.R. (1991), An analysis of strategies for announicing organization-wide change,Group and Organization Studies, 16, 5–24.100 MILLER, K.I. & MONGE, P.R. (1985), Op. Cit.101 COVIN, T.J., & KILMANN, R.H. (1990), Participant perceptions of positive and negativeinfluences on large-scale change, Group and Organizational Studies, 15, 233–248.102 PAPA, M.J. & PAPA, W.H. (1990), Perceptual and communicative indices of employee

performance with new technology, Western Journal of Speech Communication, 54, 21– 41.103 FORD, J.D. & FORD, L.W. (1995), The role of conversations in producing intentional change inorganizations, Academy of Management Review, 20,541–570.104 FAIRHURST, G.T. (1993), Op. Cit.




112/238

l’information qui les aide à donner du sens à leurs actions et réduire les conflits. Les

individus n’abondent pas une ancienne vision à cause d’une seule décision ; cela se

fait plutôt après une série de moments d’interactions au cours desquels des

problèmes spécifique n’ont pas été bien traités. L’une des implications de ces

résultats est que l’imprégnation de la vision dépend plus des interactions informelles

de tous les jours au sein de l’organisation que d’une compagne formelle de

persuasion.

c. Evaluation/Feedback

L’évaluation et le feedback autour du changement sont des actions de

communication interne. En effet, la performance des utilisateurs des nouvelles

technologies, techniques ou méthodes de travail devrait être évaluée et le feedback

devrait être fourni pour corriger les déficiences et encourager les réussites.

En outre, les utilisateurs pourraient communiquer leurs évaluations aux managers

sous forme de feedback.

d. La participation

Il y a une forte relation entre la satisfaction des employés et le climat participative 105.

D’autres recherches indiquent que la participation a un effet positif sur l’engagement

des employés et leur attachement à l’organisation106. Cependant, il n’est pas vrai que

plus il y a de participation plus c’est bénéfique107, il est nécessaire d’analyser les

situations et les individus pour lesquels la participation est appropriée.

A ce stade de l’étude, il apparaît que la communication interne représente un enjeu

important pour la CMR. Si elle n’est pas bien utilisée, elle peut entraver l’atteinte des

objectifs de la Caisse. Ainsi, il serait utile de l’évaluer en profondeur en essayant de

l’analyser selon une démarche intégrée d’audit de la communication interne.

105 MILLER, K.I. & MONGE P.R., OP. Cit.106 Ibid.107 Ibid.




113/238

3.3. Audit de la communication interne

Conduire un audit signifie d’établir le diagnostic d’une situation dans une perspective

de compréhension et de prise de décision. L’objectif global est de comprendre les

caractéristiques d’une situation présente et de les intégrer dans la conduite d’un

projet en cours108.

Pour l’Association Française de la Communication Interne, les missions de l’audit de

communication interne sont :

• Mesurer l’impact d’un outil de communication ;

• Mesurer les réactions à une décision mise en œuvre ;

• Identifier dans l’opinion des salariés, les freins ou les points d’appui en vue

d’une décision à venir ;

• Connaître les besoins d’information de différents publics internes.

Selon VERWEY. & DU PLOOY-CILLIERS109, l’audit de la communication interne

consiste à une recherche dont l’objectif est d’évaluer l’efficacité de la

communication intra-organisationnelle et diagnostiquer et rectifier ses problèmes et

ses dysfonctionnements.

Les avantages et les bénéfices de la conduite de l’audit de la communication interne,

dans les règles de l’art, et l’implémentation des recommandations qui en découlent

sur l’organisation peuvent être résumés comme suit110 :

• Une amélioration de sa productivité,

• Une utilisation plus appropriée des technologies de l’information et de la

communication,

• Une utilisation plus efficace du temps,

108

ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), La communication interne de l’entreprise, 4ème

édition,Dunod.109 VERWEY, S. & DU PLOOY-CILLIERS, F. (2002), Strategic organisational communication :

paradigms and paradoxes, Sandown : Heinemann.





115/238

• Le type de mesure.

Le champ de la mesure de la communication interne englobe trois niveaux :

• Le premier niveau concerne l’évaluation de l’état des lieux de la

communication du corps social, ce niveau apparaît très difficile du fait qu’onintervient dans le non formalisme et le non officiel ;

• Le second niveau est mieux circonscrit et il concerne les effets de la politique

de communication interne de l’entreprise ;

• Le troisième niveau quant à lui s’intéresse aux attentes et besoins du

personnel en termes d’information et de communication.

Dans le cadre de notre travail nous avons choisi de mesurer la communication interne

à la CMR par rapport au dernier niveau d’analyse. Ce choix se justifie par le fait quela structure chargée de la communication interne est dans sa phase de démarrage et

qu’il est plus utile d’analyser la communication interne à la CMR dans sa globalité

en essayant de satisfaire au maximum les besoins des différents acteurs.

B. Choix des outils

Les outils les plus utilisés pour mesurer l’état de la communication interne sont en

nombre de trois: l’analyse documentaire, l’enquête par interview et l’enquête par

questionnaire. Chacun d’eux peut être utilisé isolément ou en complémentarité avec

les autres.

a. L’analyse documentaire

Cette méthode a pour objet de repérer et analyser les flux informationnels qui

existent à travers la consultation des différents supports (revues internes, tableaux

d’affichage etc..). A travers cette méthode l’objectivité est garantie car on observe

des éléments factuels, non sujets à caution. De plus c’est une démarche discrète car

le communicant interne peut faire seul la démarche pour améliorer un support

existant. Malgré ses avantages l’analyse documentaire présente cependant certaines

limites. En effet ce type d’analyse ne dit rien de l’usage qui est fait du support ni du

contexte de sa diffusion.





116/238

b. L’enquête

Il ne s’agit pas seulement de faire un constat sur pièce et sur place, il faut

comprendre aussi comment est vécue et ressentie la thématique au sein de

l’organisation, d’où la nécessite d’une enquête d’opinion. Les points de vue et les

attentes pourront être ainsi précisés. L’enquête apparaît donc comme un outil

d’investigation, on va pouvoir repérer les dominantes, quantifier la satisfaction et

l’insatisfaction.

Dans son déroulement, des personnes vont être impliquées, d’abord lors de la

pré-enquête ou enquête qualitative, ensuite lors de la confection du questionnaire et

lors de sa diffusion. La participation peut se prolonger au moment de la restitution

des résultats où l’on peut demander à certains de servir de relais de

communication113

. On distingue entre deux types d’enquête : l’enquête par interviewet l’enquête par questionnaire.

L’enquête par interview vise à comprendre les représentations mentales, valeurs,

points de cristallisations, les opinions des salariés sur la communication interne, ses

acteurs, ses messages et ses intentions. Elle s’intéresse aussi aux attentes en termes

d’information, de relations, d’écoute et de dialogue114.

L’enquête par questionnaire écrit sert à recenser l’ensemble des informations qui

peuvent être recueillies lors des enquêtes par l’interview. Elle permet de formuler les bonnes questions et de montrer à ceux qui vont être invités à y répondre, que ce

questionnaire est pertinent et que les vraies questions sont posées 115. Les questions

peuvent être fermées, ouverte ou semi-ouverte.

Dans le cas de la CMR, nous avons utilisé ces trois méthodes pour diagnostiquer la

communication interne et déterminer ses points forts et ses points faibles.

113

BAKKALI, M. (2000), L’audit de la communication interne, Mémoire de Fin d’Etude CSG,ISCAE.114 DETRIE, P. & BROYEZ, C. (2001), La communication interne au service du management, 2ème édition, Editions Liaisons.115 Ibid.




117/238

C. La fonction communication interne

Si la communication interne concerne l’ensemble du personnel, elle est de la

responsabilité fonctionnelle de quelques-uns. En effet, trois possibilités s’offrent à

une direction générale en cas d’absence d’une structure de communication interne :la création d’une structure, le partenariat extérieur et l’intégration.

• La création d’une structure de communication interne : La création d’une

structure est le choix le plus fréquent. D’une part, la création témoigne de

l’engagement de la direction à long terme, et d’autre part, elle renforce le poids

stratégique de la communication interne. Les structures varient suivant la dimension

de l’entreprise et le statut accordé à la communication116.

• Le partenariat extérieur : Il peut s’agir d’un conseil en communication,d’une agence, d’un intervenant en free-lance. Son intervention apporte le

professionnalisme et la richesse de l’expérience, l’ouverture sur l’extérieur et

l’indépendance. L’efficacité de son intervention économise souvent le temps du

personnel. Cependant, le recours au consultant externe présente des inconvénients :

le coût de l’intervention ; le paradoxe à sous-traiter une fonction qui relève du

fonctionnement propre de l’entreprise; le risque potentiel de la dilution de l’identité

de l’entreprise par la reproduction à l’identique des démarches ayant déjà prouvé leur

efficacité ailleurs117.

• L’intégration : Il s’agit de l’assignation du rôle de communicant à tous les

membres de l’organisation, et plus spécialement à l’encadrement. En effet le cadre

est le premier relais de la communication interne dans l’entreprise, il en est le pivot

managérial. À ce titre, il a pour mission d’informer les salariés qui dépendent de lui,

de répondre à leurs interrogations et de relayer vers eux les messages de la direction

116 Ibid.117 Ibid.





118/238

de l’entreprise. Cela signifie qu’une politique de communication interne qui

n’intégrerait pas l’encadrement dans son plan d’action serait vouée à l’échec118.

Dans le cas de la CMR, ses dirigeants ont choisi de créer un service de

communication interne relevant de la division de la communication. Ce qui signifieque ce service aura pour mission de développer une communication interne en phase

avec la communication externe, il doit veiller, en outre, à l’intégration des autres

responsables dans son plan d’action.

D. Les supports de la communication interne.

La communication interne dispose en général d’une multitude de supports dont le

choix de l’un par rapport à l’autre dépend de trois éléments :

• La nature du message (quoi),

• La personnalité de l’émetteur (qui)

• La qualité du récepteur (à qui).

Son adoption se fera au terme d’un processus logique d’investigation qui doit

prendre en compte les délais de mise en œuvre. Les entreprise leaders jouent la

complémentarité des supports en s’assurant de ce que l’ensemble soit cohérent.

ALMEDIA & LIBAERT119

scindent les supports de la communication en deux: lesmoyens écrits et les moyens oraux. Ces derniers incluent également l’audiovisuel qui

est considéré, par WESTPHALEN120, comme un moyen de communication à part

appelé à se développer de plus en plus. Chacun mode présente des avantages et des

inconvénients. Le tableau ci-après récapitule, pour chaque moyen ses avantages et

inconvénients121.

118 Ibid.119 ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), Op. Cit.120 WESTPHALEN, M. (2004), Op. Cit.121 DETRIE, P. & BROYEZ, C. (2001), Op. Cit.





119/238

Avantages Inconvénients

L’écrit- papier

-Nécessité de réflexion

-Unicité du message

-Gain de temps à la diffusion

-Traçabilité

-Pas d’interactivité

-Temps de conception

-Risque d’interprétation

-Formalisme

Message électronique

- Simultanéité de la diffusion

- Unicité ou personnalisation du message

- Disponibilité de l’information

- Interactivité

- Outil de collaboration

- Postes de production non équipés

- Coût d’équipement

- Surinformation

- Traçabilité

L’oral

- Interactivité

- Chaleur ajoutée

- Proximité de la cible

- Instantanéité du feed-back

- Outil de collaboration

- Volatilité

- Risque de déformation et

démultiplication

- Difficultés d’organisation

L’audiovisuel

- Impact de l’image

- Modernité

- Simultanéité

- Pas d’interactivité

- Coût de conception

- Coût de la diffusion

- Risque de passivité

Tableau 10 : Avantages et inconvénients de chaque média

a. Les moyens écrits

Les moyens écrits constituent l’un des facteurs de réussite de la communication

interne. Ils présentent les avantages de leur souplesse, de leur rapidité de mise en

œuvre, de leur capacité de conservation, de leur faculté de relecture et surtout leur

fort symbole de crédibilité par rapport aux moyens oraux. Leurs limites consistent

dans la surcharge, le gaspillage de temps et d’argent. Malgré ces limites, il n’y a pas

de solution à un problème de communication interne qui ne passe pas par l’écrit.




120/238

Selon WESTPHALEN122 90% des messages internes de l’entreprise passent encore

par des supports de communication écrits. Bien utilisé, l’écrit permet de transformer

des obligations de communication (diffusion d’information, transmission d’ordres,

publication de résultats…) en occasion de contact. Les moyens écrits se composent

du :

• Journal d’entreprise,

• Flash d’informations,

• Revue de presse,

• Notes de service,

• Le panneau d’affichage,

• La boite à idées,

• Les communications électroniques : messagerie électronique, forum de

discussion ou de travail de groupe, l’intranet.

b. Les supports oraux

L’oral est l’outil de communication interne le plus ancien. Il connaît actuellement un

profond renouvellement qui le fait apparaître comme le plus efficace des moyens

disponibles. Cette tendance s’explique d’abord par une saturation de l’écrit 123. Ce

dernier ne peut pallier les exigences de cohésion sociale, d’identité culturelle, de

motivation. Et si l’écrit procure l’information, l’oral en fournit le sens au travers du

dialogue et de l’échange. L’individu adhère d’autant mieux à un projet qu’il a lesentiment d’avoir pu y contribuer. L’oral permet, de ce point de vue, une interactivité

totale et immédiate.

Les moyens de communication oraux sont composés :

• Des réunions,

• Des événements internes,

• Du téléphone,

122 WESTPHALEN, M. (2004), Op. Cit.123 ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), Op. Cit.




121/238

• Du journal téléphoné,

• De la visioconférence,

• De l’audiovisuel.

Dans le cadre de notre recherche nous avons étudié les différents outils et médias dela communication interne utilisés à la CMR.

E. Cadre théorique de la communication interne à la CMR

A ce stade et après avoir passé en revue les concepts théoriques qui sont en relation

avec le thème de la recherche, nous avons étudié la communication interne à la CMR

conformément au cadre théorique suivant :

• Le processus de communication suit le modèle de Shanon-Waver.

• La communication interne est fondamentale dans toute organisation. Elle

permet à chacun d’être efficace à son poste de travail, favorise l’échange et

la coordination des activités et incite les employés à adhérer à la vision et aux

valeurs de l’entreprise. Elle contribue, en outre, à la motivation des employés

et à leur cohésion.

• La communication interne est un facteur clé de succès des changements dans

les organisations. Elle permet d’échanger les informations à propos du

changement, de créer et d’articuler la vision, de canaliser le feedback entre

les acteurs et d’approprier le changement proposé.

• La communication interne est une partie de la communication de

l’organisation, elle doit être en phase avec les autres parties.

• Il y a plusieurs outils et médias de la communication interne qui sont de deux

types : écrit ou oral. Chaque outil devrait être utilisé selon la nature du

message, des cibles et des circonstances.

• L’audit de la communication interne permet de détecter les problèmes en

relation avec la communication dans l’organisation et de tirer les conclusions

nécessaires pour les résoudre.




122/238

• Le diagnostic de la communication interne peut se faire selon les trois

méthodes : l’analyse documentaire, les entretiens et les questionnaires.




123/238

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE




124/238

Dans cette partie nous avons établi un diagnostic stratégique de la CMR. Nous avons

constaté que la Caisse se trouve dans un contexte très contraignant qui lui impose

d’être de plus en plus performante. Elle doit reposer, en premier lieu, sur ses

ressources humaines pour mener à bien sa mission. Cependant, nous avons détecté

des points faibles au niveau de sa composante humaine surtout en ce qui concerne

leur adhésion à la culture de la Caisse, leur motivation et leur cohésion.

Par ailleurs, nous avons démontré que la CMR se trouve dans une dynamique de

changement entamé depuis plusieurs années. Ce changement a concerné ses deux

sphères : l’organisation et la stratégie. Cependant, ce changement ne s’est pas

déroulé dans les meilleures conditions et n’a pas mobilisé les ressources humaines de

la Caisse pour atteindre pleinement ses objectifs.

Nous estimons que l’absence d’une politique de communication interne adéquate a

contribué à cette situation et a limité les efforts de développement de la Caisse. Nous

avons appuyé cette thèse par une revue de la littérature se rapportant à ce domaine

qui a démontré que la communication interne est un facteur clé de succès de tout

effort de changement dans les organisations.

Avant de pouvoir proposer un plan de développement stratégique de la

communication interne à la CMR qui permet de suppléer les lacunes de la situation

actuelle, il est nécessaire tout d’abord de procéder à un diagnostic détaillé de lacommunication interne à la CMR selon une démarche d’audit reconnue.

Dans la deuxième partie de ce mémoire, nous présenterons la méthode d’audit de la

communication interne que nous avons utilisée. Nous analyserons ses résultats sur la

lumière de la problématique de la recherche, puis nous proposerons un plan de son

développement stratégique.




125/238

DEUXIEME PARTIE – COMMUNICATION

INTERNE A LA CMR




126/238

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

Cette partie présente le diagnostic de l’état de la communication interne à la CMR

conformément au cadre théorique que nous avons élaboré auparavant. En premier lieu, nous allons présenter les deux types d’enquête que nous avons réalisées :

qualitative et quantitative. L’enquête qualitative a consisté en une analyse

documentaire et des entretiens semi directifs déroulés avec un échantillon des

responsables et collaborateurs de la Caisse. L’enquête quantitative de sa part a

consisté en la diffusion et le traitement d’un questionnaire qui permet de quantifier

les tendances des phénomènes observés.

Puis, nous allons confronter les résultats de ces deux types d’enquêtes pour identifier

les dysfonctionnements de la communication interne actuelle, ses points forts et ses

points faibles, ainsi que les attentes des responsables et collaborateurs dans ce

domaine.

Nous proposerons, par ailleurs, un plan de développement stratégique de la

communication interne qui répond à ses besoins et aux attentes de ses responsables

et collaborateurs. Nous essayerons de répondre à une question fondamentale de la

recherche : quelle est la communication interne la plus adaptée au contexte de la

Caisse ?

Pour répondre à cette question, nous présenterons le plan de développement

stratégique de la communication interne à la CMR qui a été élaboré en prenant en

considération les deux niveaux : stratégique et opérationnel, de telle sorte qu’il puisse

être facilement appliqué dans la pratique. En effet, nous ne sommes pas contenté

d’émettre des recommandations générales dont l’application serait difficile, mains

nous les avons développé et décliné au niveau opérationnel en laissant au service de

la communication interne le soin de les hiérarchiser et les programmer selon ses

priorités et ses ressources.




127/238

CHAPITRE 3. DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION

INTERNE

Dans l’objectif de diagnostiquer l’état actuel de la communication interne à la CMR et sa relation avec le changement, nous avons procédé à deux types d’enquêtes : une

qualitative et quantitative. L’enquête qualitative a consisté en une analyse

documentaire et une série d’entretiens avec un échantillon de responsables et de

collaborateurs à la CMR. Elle devrait nous éclairer sur les problèmes,

dysfonctionnements et attentes du personnel de la CMR en matière de

communication interne. L’enquête quantitative, qui complète la première, consiste à

concevoir et diffuser un questionnaire à l’ensemble du personnel de la Caisse.

Dans ce chapitre, nous allons présenter:

- Les résultats de l’analyse documentaire ;

- L’analyse des entretiens qualitatifs,

- L’analyse de l’enquête quantitative,

- La synthèse du diagnostic de la communication interne à la CMR.

1. L’enquête qualitative

L’enquête qualitative a consisté en une étude documentaire et des entretiens avec les

responsables et collaborateurs de la Caisse. L’étude documentaire a repris les efforts

déjà consentis en matière de communication interne, en essayant de les analyser et

d’en tirer les conclusions. Les entretiens se sont basés sur un guide d’entretien et

nous ont permis d’approcher davantage le contexte de la CMR et l’évaluation que se

font les interviewés de la communication interne.

1.1. L’étude documentaire

Dans le cadre de l’étude documentaire nous avons analysé la documentation liée à la

communication interne à la CMR. Nous nous sommes intéressé à une enquête sur la





128/238

communication interne qui a été déjà faite, par la CMR, au cours de l’année 2000, et

aux outils de communication interne déjà mis en place dans la Caisse.

A. Enquête 3C

Conscient du rôle que joue le processus de la communication dans le management

moderne des organisations, la direction de la CMR a mis en place, en juillet 2000, un

comité chargé de la communication (3C) dont la mission principale était de mener

une réflexion sur la stratégie de la CMR en matière de communication interne et

d’élaborer un plan d’action global.

A cet effet, le comité a élaboré et diffusé un questionnaire à l’ensemble des

collaborateurs de la CMR. Les questions ont été regroupées selon quatre axes :

2. L’information : vecteur de la communication,

3. La coordination : noyau de la communication,

4. La culture interne : objectif de la communication,

5. L’image de marque : une résultante de la stratégie de communication.

Au stade de la phase de recommandation, le comité a fixé les objectifs de la

communication interne à la CMR, à savoir :

• Motiver le personnel (l’intégrer rapidement ; le sensibiliser, le mobiliser, le

fédérer autour d’un projet…);• L’informer (projets de la Caisse, stratégie adoptée, documents nécessaires au

travail, information sociale…);

• Être à son écoute (besoins en formation, favoriser la prise d’initiatives, les

suggestions…) ;

• Échanger (communication mutuelle; coordination…);

• Instruire (ordonner, réglementer…).

Malgré que ce comité a émis des recommandations pour améliorer la communication

interne et développer une forte culture à la Caisse, il n’y a pas eu de suivi de leur

mise en œuvre à cause notamment de l’absence d’une structure chargée de cette

fonction.


Supprimé : ;




129/238

B. Structure de la communication interne

Le service de la communication interne est un service récemment créé. Auparavant

l’attaché de la direction assurait quelques tâches de la fonction communication

interne.

Actuellement le service est constitué du :

• Chef de service,

• Un attaché de communication interne,

• Un documentaliste.

Le service de la communication interne relève de la division communication

récemment créée (Avril 2006). A coté du service de communication interne, un

service de communication externe vient de voir le jour au sein de la même division.

C. Outils de la communication interne

La CMR dispose de plusieurs outils de la communication interne qui ont été

développés au fil du temps, selon le besoin. Certains médias de communication tels

que l’intranet et l’internet sont organisés par des notes de service, d’autres

dépendaient auparavant de l’attaché de communication à la direction tels que la

revue interne et le flash d’infos.

Dans ce qui suit, nous allons examiner certains outils de communication interne

utilisés au sein de la Caisse à savoir: le comité de direction, l’intranet, le site internet,

la messagerie électronique, la revue interne, le flash d’infos, le tableau d’affichage et

la journée des cadres.

a. Le comité de direction

Il regroupe le directeur de la CMR, le secrétaire général, les chefs des divisions et le

chef du service de la communication interne, et se réunit hebdomadairement pour traiter les différents aspects de gestion et de suivi des activités de la Caisse. Les

comptes rendus (CR) de ses réunions sont diffusés à l’ensemble des employés à

travers l’intranet.



Supprimé : dans

Supprimé : C’est un comité qui




130/238

b. L’intranet

Les services de la CMR sont reliés en réseau local et bénéficient d’un accès à

l’intranet, l’internet et à la messagerie électronique.

Le site intranet de la CMR est en langue française et contient les rubriquessuivantes :

• Page principale : contient les nouveautés du site et le mot du directeur en cas

d’événement particulier.

• Organisation : contient l’organigramme de la CMR, les fiches de procédures

de travail et les plans stratégiques.

• Réglementation : l’ensemble des textes qui régissent le fonctionnement de la

Caisse.

• Comité directeur : les PV des réunions hebdomadaires du comité directeur.

• Notes et circulaires: concernent l’activité interne de la Caisse.

• Gestion administrative du personnel: contient la liste des avancements et

d’autres informations sur le personnel, cependant il convient de remarquer

que cette rubrique n’offre pas des services interactifs tel que la consultation

du bulletin de paie par exemple.

• Rapports et études : des rapports et études jugés utiles à partager.

• Espace formation: donne uniquement la liste des formations qui on été

déroulées à la Caisse au profit des membres de la CMR. On note également

absence de toute synthèse ou documents pouvant stimuler le partage de

connaissance.

• Espace œuvres sociales: relate les activités de l’association des œuvres

sociales de la CMR, la liste des conventions médicales…

• Dossiers: regroupe des dossiers préparés sur des sujets importants et sur des

projets en cours de réalisation tel que le projet décisionnel par exemple.

• Coopération: comptes rendus des différentes activités de coopération avec des

pays étrangers.

• Bibliothèque virtuelle : des documents et formations en ligne, mais ne permet

pas de consulter le catalogue de la bibliothèque.

Supprimé : contient l

Supprimé : elle




131/238

• Revue de presse : concerne ce qui est publié sur la CMR, mais elle n’est pas

mise à jour régulièrement.

• Mensuel CMR : c’est la revue interne de la CMR en intégrale.

• 3C: rapport d’une étude de la communication interne élaboré en 2000 par un

comité intitulé : Comite Chargé de Communication (3C).

• Annuaire CMR : l’annuaire des employés de la Caisse.

Le site est mis à jour par la division informatique et n’offre pas cette possibilité aux

autres services de la Caisse.

c. Le site internet

Le site internet de la Caisse (www.cmr.gov.ma) est en deux langues : arabe et

français, il s’adresse essentiellement au public externe de la Caisse. Il est utilisé par

le personnel comme un support secondaire d’informations par rapport au site intranet

et offre des services adressés essentiellement au public externe. Il est mis à jour par

la division informatique.

d. La messagerie électronique

Utilisée par une grande partie du personnel de la Caisse pour échanger des

documents, informations de travail et pour usage personnel, il serait intéressant de la

généraliser à l’ensemble du personnel de la Caisse. Par ailleurs, il n’y a aucune

charte ou règle pour son utilisation.

e. La revue interne

C’est une revue mensuelle élaborée par le service de la communication interne avec

la contribution des autres divisions et services de la Caisse. Elle informe sur

l’actualité de la CMR et contient des dossiers thématiques qui sont en relation avec

ses activités. Elle est diffusée sur intranet et envoyée à l’ensemble des services.

f. Le flash d’infos

C’est un mensuel élaboré par le service de la communication interne sous forme de

journal d’informations de la CMR du mois concerné. Il est diffusé à l’ensemble des


Supprimé : il




132/238

employés de la Caisse à travers la messagerie électronique et le site intranet. Il est, en

général, composé d’une partie consacrée aux réunions du comité directeur et une

autre sur les activités de la Caisse. Son volume est plus succinct par rapport à la

revue interne.

g. Le s tableau x d’affichage

Les tableaux d’affichage sont répartis sur l’ensemble des bâtiments de la CMR. En

général, au niveau de chaque étage, on trouve un tableau d’affichage qui contient les

différentes notes et annonces qui concernent l’ensemble du personnel de la Caisse.

Ces tableaux sont alimentés et gérés par la division des affaires administratives.

h. La journée des cadres

C’est une rencontre annuelle organisée en dehors des locaux de la CMR et regroupe

l’ensemble des responsables et des cadres de la Caisse dans l’objectif de débattre le

plan d’action de l’année future et d’échanger les points de vues autour des questions

d’actualités qui concernent le fonctionnement de l’institution.

1.2. Les entretiens

Dans le cadre de l’audit de la communication interne à la CMR, nous avons mené

une série d’entretiens avec les responsables et collaborateurs de la Caisse (Cf.Méthodologie).

Les objectifs des entretiens étaient de :

1. Cerner les dimensions du changement à la CMR en déterminant ses objectifs,

sa vision, son contenu et le rôle que peut jouer la communication interne pour

le réussir ;

2. Apprécier le climat de la communication interne de la Caisse à travers,

notamment l’évaluation de la relation entre le chef et les collaborateurs, de laculture interne et de l’organisation de la Caisse en général.

3. Evaluer les outils de la communication interne actuelle que ce soit au niveau

forme ou au niveau contenu ;





133/238

4. Collecter les attentes des interviewés par rapport à la communication interne.

Les dimensions du changement ont été déjà explicitées dans le chapitre précédent

(Cf. Le changement à la CMR). Les interviewés s’accordent sur l’importance du

processus de changement déclanché par la Caisse. Ils estiment que son objectif

ultime est d’améliorer sa performance et bien servir ses « clients ».

Cependant, ils estiment qu’il ne s’est pas déroulé dans les meilleures conditions et

qu’il y a eu des réticences de la part de quelques personnes au cours de sa mise en

œuvre. Ils pensent que la communication interne est appelée à jouer un rôle

primordial dans ce contexte et que ça n’a pas été le cas jusqu’à maintenant. Ils

estiment aussi qu’il y a un besoin de formation du middle management et du

personnel en général sur la communication.

Au niveau du climat de la communication interne à la CMR, les participants aux

entretiens pensent que la relation entre le chef et ses collaborateurs varie selon

l’entité de la Caisse. Dans certains cas le manque d’écoute et la faiblesse de la

communication ascendante fragilisent l’adhésion des collaborateurs.

D’autres notent que dans certaines entités, l’esprit du travail en équipe, le partage de

la connaissance et la responsabilisation des collaborateurs créent un climat de travail

favorable.

Les enquêtés sont en majorité insatisfaits de la culture interne à la CMR et pensent

qu’elle n’est pas en adéquation avec les nouvelles orientations de la Caisse. Ils

pensent qu’il faut combattre le laisser aller et la rétention de l’information avant de

stimuler les actions qui favorisent le travail en groupe. En outre, ils estiment

nécessaire de développer l’esprit d’appartenance à la Caisse et d’impliquer

davantage les collaborateurs dans les décisions

L’organisation de la Caisse sous forme de douze divisions dispersées sur cinq sites a

été critiquée par la majorité des interviewés qui estiment que cette situation perturbela coordination et la circulation de l’information. Toutefois, il convient de souligner

que certains croient que cette situation peut s’améliorer grâce à une nouvelle




134/238

réorganisation de la CMR en pôles métier et à une réadaptation de l’outil

informatique.

Au niveau des outils de la communication interne utilisés à la Caisse, la majorité

pense que le contenu de la communication interne actuel est faible et qu’il faut

mobiliser l’ensemble des services pour le développer et l’enrichir.

La communication ascendante qui émane des collaborateurs et la communication

horizontale entre les divisions sont quasiment inefficaces et nécessitent beaucoup

d’efforts pour les améliorer. Ils estiment que des conflits internes apparaissent, de

temps à autre, à cause du chevauchement entre les attributions de certaines entités

et par manque de communication.

Ils estiment qu’il y a un cloisonnement des entités de la Caisse et qu’il est nécessaire

d’impliquer la hiérarchie et encourager le travail en commun pour pallier à cette

situation. Il est aussi nécessaire de promouvoir les actions visant à animer la vie

événementielle au sein de la CMR

Pour suppléer aux lacunes relatives à la communication interne actuelle les enquêtés

proposent de développer une communication interne à la CMR ayant les objectifs

suivants :

• Servir les objectifs stratégiques de la Caisse ;

• Motiver les ressources humaines et développer le travail en commun;

• Promouvoir une culture de partage et de performance

• Limiter la rumeur et promouvoir la transparence.




135/238

1.3. Synthèse de l’enquête qualitative

Le tableau suivant récapitule la synthèse de l’enquête qualitative du diagnostic de la

communication interne à la CMR

Points Forts Points Faibles

• Grande volonté et forte implicationdu top management dans ledéveloppement de lacommunication interne à la CMR.

• Existence d’une multitude demédias de communication et d’uneinfrastructure technologique

importante.• Généralisation de l’utilisation des

NTIC dans les processus detravail.

• Prise de conscience collective durôle et de l’importance de lacommunication interne

• Insuffisance de la communicationinterne au niveau contenu et auniveau forme.

• Sous-exploitation des outils de lacommunication existants.

• Manque de maîtrise des techniqueset outils de la communicationinterne par les employés.

• Insuffisance des mécanismes defeed-back.

• Défaillance de la communicationhorizontale.

• Faiblesse de la communicationascendante.

• Absence d’une forte culture CMR.

• Prolifération de la rumeur.

• Structure plate de l’organisation.

• La communication actuelle ne sert pas le changement.

• Cloisonnement entre les entités dela Caisse.

• Eparpillement géographique desservices de la Caisse.

• Insuffisance de l’effectif chargé dela communication interne.

Tableau 11 : Synthèse de l’enquête qualitative




136/238

2. L’enquête quantitative : le questionnaire

L’enquête quantitative a consisté à la diffusion d’un questionnaire à l’ensemble des

collaborateurs de la CMR. Cent cinquante et un salariés ont rempli le questionnaire.

La participation à l’enquête était volontaire et la confidentialité des participants a étéassurée.

L’administration du questionnaire a été effectuée avec l’aide de la division de la

communication à la CMR, qui s’est occupée de la diffusion, la sensibilisation des

participants et la collecte des réponses.

2.1. Présentation du questionnaire

Le questionnaire est composé de cinq données démographiques, soixante questionsfermées et d’une question ouverte (question 61). Les donnés démographiques sont :

• Le sexe du participant : féminin ou masculin,

• S’il (elle) occupe un poste de responsabilité : oui ou non,

• Son ancienneté à la Caisse (inférieurs à une année, entre un et cinq ans,

entre cinq et dix ans, plus de dix ans).

• Son lieu de travail : Etant donné que les locaux de la CMR sont

dispersés et en prenant en considération les révélations des entretiens,

nous avons estimé que cette dimension est intéressante pour notre

thématique.

Au niveau forme, Nous avons opté pour des questions fermées afin de mesurer le

niveau de satisfaction des participants par rapport aux points abordés, et ce en se

basant sur l’échelle de LICKERT à cinq niveaux :

• Très insatisfait(e),

• Insatisfait(e),

• Indifférent(e),• Satisfait(e),

• Très satisfait(e).


Supprimé :




137/238

Au niveau contenu et thème abordé, nous nous sommes inspirés d’un questionnaire

développé par DOWNS & HAZEN 124 sur la satisfaction des employés par rapport à

la communication interne, intitulé CSQ (Communication Satisfaction Questionnaire).

Ce questionnaire est parmi les outils standard les plus utilisés pour mesurer la

communication interne au sein d’une organisation, et dégager ses points forts et ses

points faibles. Il aborde la communication interne selon huit dimensions :

1. Le climat de la communication interne,

2. La communication de supervision et de coordination,

3. La communication des stratégies et objectifs de l’organisation,

4. La qualité des médias de communication,

5. La communication horizontale entre employés,

6. La communication institutionnelle sur l’organisation,

7. Le feedback par rapport aux subordonnés,

8. Et la relation avec les subordonnées.

En se basant sur ce questionnaire et sur le cadre théorique développé dans le chapitre

précédent (Cf. CHAPITRE2 : E. ECadre théorique de la communication interne à la

CMR), nous avons formulé des questions se rapportant à la communication interne et

nous les avons regroupées selon les rubriques suivantes, pour qu’ils soient plus

compréhensibles par les participants (Cf. Annexe 2 : Le questionnaire):

Information: Cette rubrique traite l’information en tant que soubassement de la

communication, et ce sous différents angles : disponibilité et accessibilité, stratégie et

objectifs de la CMR, circulation de l’information. L’information utile et accessible

est nécessaire pour garantir l’efficacité et l’efficience des actions de la Caisse.

Outils de la communication interne: cette rubrique essaie de mesurer le degré de

satisfaction des interrogés vis-à-vis de l’apport des supports de communication

utilisés au niveau de la Caisse.

124 DOWNS, C. W. & HAZEN, M. (1977), A Factor Analysis of Communication Satisfaction, Journalof Business Communication, 14, 63-74.




138/238

Climat de la communication interne: À travers cette rubrique nous avons essayé de

déterminer le rôle la communication interne dans l’instauration d’un climat de

confiance et de collaboration, et qui contribue à la motivation des ressources

humaines de la Caisse.

Communication verticale et horizontale: Ce volet a été consacré à la

communication dans ses sens: ascendant, descendant et transversal. Aussi, nous

avons introduit des questions qui s’intéressent à la coopération et partage de

connaissances entre les collaborateurs de la CMR. Il importe de signaler que nous

avons dressé quatre questions dédiées aux responsables hiérarchiques pour mesurer

la satisfaction de ces derniers du feed-back formulé par leurs subordonnés.

Une dernière rubrique a été consacrée à la communication interne et le

changement, et a concerné les différentes dimensions de la relation entre les deux,

conformément au modèle théorique que nous avons développé auparavant dans la

revue de la littérature.

Enfin nous avons conclu le questionnaire avec une question ouverte sur les

éventuelles recommandations, attentes et propositions concernant notre thématique.

Axe Questions

Information Q1-Q12

Outils de la communication interne Q13-Q24

Climat de la communication interne Q25-Q34

Communication verticale et horizontale Q35-Q50

communication interne et le changement Q51-Q60

Tableau 12 : Liste des questions par axe de communication

2.2. Dépouillement

Le questionnaire a été diffusé à l’ensemble des divisions de la CMR, cent cinquanteun réponses ont été collectées. Cent quarante participants ont précisé leurs sexes,

soixante-six étaient de sexe féminin et quatre vingt six étaient masculins.


Supprimé :

Supprimé : s




139/238

Répartition des participants par sexe

Homme

53%

Femme44%

NP

3%

Graphe 16 : Répartition des participants au questionnaire par sexe

Sur l’ensemble des participants, vingt cinq personnes occupent un poste de

responsabilité, cent quatorze sont des collaborateurs et douze personnes n’ont pas

précisé cette information.

Répartition selon responsabilité

Nonresponsable

75%

Responsable

17%

NP

8%

Graphe 17 : Répartition des participants selon la responsabilité

La majorité des participants ont plus de six ans d’ancienneté à la CMR (environ

80%). Les jeunes recrues sont peu nombreux et ne présentent que 7.4% de la

population questionnée.

Supprimé : une




140/238

Ancienneté des participan ts

NP

1%

6< Anc < 10 ans

49%

1< Anc < 5 a

23%

Moins d'un An

7% Anc> 10 ans

20%

Graphe 18: Répartition des participants par rapport à l’ancienneté

En ce qui concerne la localité du travail, le site situé à « ALALAOUIYNES -

RABAT » avait la grande part des participants avec une part de 29.1 %, alors que

seulement onze collaborateurs situés à « AGDAL - RABAT » ont répondu auquestionnaire.

Répartition des participants par site

AL JOULANE

21%

ALAOUIYINES

29%

BENGHAZI

19%

TINDOUF

24%

AGDAL

7%

Graphe 19 : Répartition des participants au questionnaire par site

Les diagrammes suivants permettent de faire des analyses croisées de certaines

variables démographiques de l’enquête.




141/238

Féminin Masculin

Sexe

0

5

10

15

20

25

E f f e c t i f

Lieu de travail

Agdal

Alaouiynes

AljoulaneBenghazi

Tindouff

Nombre des partcipants / sexe et lieu de travail

Graphe 20 : Répartition des participants au questionnaire par sexe et lieu de travail

Non Oui

Responsable

0

10

20

30

40

E f f e c t i f

Lieu de travail

Agdal

Alaouiynes

Aljoulane

Benghazi

Tindouff

Nombre de particpants / reponsabilité et lieu de travail

Graphe 21 : Répartition des participants selon la responsabilité et le lieu de travail




142/238

Moins d'uneannée

Entre 1 et 5années

Entre 6 et 10années

Supérieure à 10années

Ancienneté à l a CMR

0

5

10

15

20

E f f e c t i f

Lieu de travail

Agdal

Alaouiynes

AljoulaneBenghazi

Tindouff

Nombre de participants / ancienneté et lieu de travail

Graphe 22 : Répartition des participants selon l’ancienneté et le lieu de travail

2.3. Analyse des résultats

A. Présentation des résultats

Le tableau ci-après récapitule les valeurs retrouvées du mode, de la médiane et du

taux de satisfaction moyen pour chaque thématique du questionnaire (Cf. Annexe 2 :

Le questionnaire).

INFORMATIONOUTILSDE CI

CLIMATDE CI

COMMUNICATIONVERTICALE &

HORIZONTALE

COMMUNICATION& CHANGEMENT

le mode 2 4 3 4 3

La médiane 2,50 3 3 3,50 3

Taux de SatisfactionMoyen 2,69 2,96 2,80 3,06 2,69

Tableau 13 : Valeurs du mode, médiane et taux de satisfaction moyen par thématique

D’une manière générale, si on considère qu’un taux de satisfaction moyen supérieur

à quatre signifie la satisfaction des participants, nous pourrions dire que les

collaborateurs de la CMR ne sont pas satisfaits de l’état actuel général de la


Supprimé : e




143/238

communication interne dans ses différentes dimensions (voir figures ci-dessous). En

effet, l’examen des modes, médianes et taux de satisfaction moyen par thématique

et par question montre que l’ensemble de la population se concentre dans la zone

d’insatisfaction à l’exception de quelques questions destinées aux responsables.

Cette différence nous pousse à repérer une différence de perception de la

communication interne qui existe entre les responsables et leurs subordonnés. Cela

est tout à fait normal ; en général, les responsables sont plus satisfaits, que les

collaborateurs de niveau hiérarchique inférieur, de la communication interne dans

n’importe quelle organisation. En effet, le responsable, par nature de son poste,

dispose de plus d’informations sur l’organisation que ses collaborateurs.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Q 1

Q 4

Q 7

Q 1 0

Q 1 3

Q 1 6

Q 1 9

Q 2 2

Q 2 5

Q 2 8

Q 3 1

Q 3 4

Q 3 7

Q 4 0

Q 4 3

Q 4 6

Q 4 9

Q 5 2

Q 5 5

Q 5 8

Questions

T a u x d e S a t i s f a c t i o n M o y e n ( T S M )

Graphe 23 : Taux de satisfaction moyen par question du questionnaire

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Q 1

Q 3

Q 5

Q 7

Q 9

Q 1 1

Q 1 3

Q 1 5

Q 1 7

Q 1 9

Q 2 1

Q 2 3

Q 2 5

Q 2 7

Q 2 9

Q 3 1

Q 3 3

Q 3 5

Q 3 7

Q 3 9

Q 4 1

Q 4 3

Q 4 5

Q 4 7

Q 4 9

Q 5 1

Q 5 3

Q 5 5

Q 5 7

Q 5 9

Questions

L e m o d e

Graphe 24 : Mode par question




144/238

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Q 1

Q 3

Q 5

Q 7

Q 9

Q 1 1

Q 1 3

Q 1 5

Q 1 7

Q 1 9

Q 2 1

Q 2 3

Q 2 5

Q 2 7

Q 2 9

Q 3 1

Q 3 3

Q 3 5

Q 3 7

Q 3 9

Q 4 1

Q 4 3

Q 4 5

Q 4 7

Q 4 9

Q 5 1

Q 5 3

Q 5 5

Q 5 7

Q 5 9

Questions

M é d i a n e

Graphe 25 : Médiane par question

B. Analyse des résultats par axe de communication

• Information

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Récapitulation

Le mode 4 2 2 2 4 2 2 2 2 4 4 4 2

La médiane 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 4 2,50

Taux de

satisfaction 2,86 2,76 2,59 2,58 2,97 2,44 2,51 2,31 2,27 2,93 2,91 3,17 2,69

Tableau 14 : Evaluation des questions se rapportant à l’axe information L’analyse des variables statistiques que nous avons choisies montre que les

collaborateurs de la CMR s’accordent sur la défaillance de l’information : premier

édifice de la communication interne. En effet avec un mode de 2, une médiane de

2,50 et un TSM de 2,69, nous déduisons que les avis de la population s’étalent plutôt

à gauche de l’échelle de satisfaction de Lickert.




145/238

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12

Très Insatisfait 14% 10% 16% 21% 10% 22% 27% 27% 30% 15% 14% 13%

Insatisfait 27% 35% 36% 37% 27% 32% 30% 35% 32% 24% 23% 20%

Indifférent 23% 23% 22% 14% 23% 27% 12% 14% 18% 14% 20% 15%

Satisfait 30% 26% 23% 22% 35% 15% 24% 17% 15% 39% 37% 40%

Très Satisfait 5% 3% 2% 6% 5% 3% 6% 3% 3% 4% 3% 12%

NP 1% 3% 1% 1% 4% 1% 4% 2%

Moyen ne 2,86 2,76 2,59 2,58 2,97 2,44 2,51 2,31 2,27 2,93 2,91 3,17

Tableau 15 : Le taux de satisfaction moyen par question

Taux de satisfaction:L' Information

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12

Graphe 26 : Taux de satisfaction moyen par rapport à la thématique « information » Comme nous l’avons déjà mentionné auparavant, cet axe est en relation avec

l’efficacité et l’efficience des actions de la Caisse. En effet, l’information est une

composante essentielle dans la prise de décisions, la résolution des problèmes et

l’accomplissement du travail en général.

L’examen des taux de satisfaction moyen par réponse fait apparaître une grande

insatisfaction des collaborateurs de la CMR par rapport aux informations qui se

rapportent aux critères de leur évaluation (Q9) et celles qui se rapportent aux plans

de leurs carrières (Q8). Ceci constitue un point faible de la communication interne et




146/238

peut par conséquent compromettre le degré d’intégration, d’adhésion et

d’appartenance des employés à la Caisse.

Informations se rapportant aux critèr es d’évaluation

Satisfait

18%

Insatisfait

63%

Indifférent

18%

NP

1%

Graphe 27 : Evaluation des informations se rapportant aux critères d’évaluation

Informations se rapportant aux plans de carr ières

Satisfait

20%

Insatisfait

62%

Indifférent

14%

NP

4%

Graphe 28 : Evaluation des informations se rapportant aux plans de carrières

Les collaborateurs sont également insatisfaits vis-à-vis de la disponibilité,

l’accessibilité et la circulation de l’information ainsi: 40% des répondants sont

insatisfaits contre 35% sont satisfaits par rapport à la disponibilité et l’accessibilité




147/238

de l’information ; 52% sont insatisfaits contre 25% satisfaits de la circulation de

l’information.

Les informations sociales qui concernent le personnel de la CMR sont jugées

maigres et ne répondent pas aux attentes de 58% des questionnés contre seulement

27% qui sont satisfaits.

Informations se rapportant à la vie sociale des

employés

Satisfait

27%

Insatisfait

58%

Indifférent

15%

NP

0%

Graphe 29: Evaluation des informations se rapportant à la vie sociale des employés Avant de passer au deuxième axe, Il convient de souligner que les informations

relatives aux actions et aux objectifs de chaque service/ division sont communiquées

et les collaborateurs en sont en général satisfaits (52% sont satisfaits contre 33%

insatisfaits). Cette situation peut s’expliquer par la fait que les plans stratégiques et

les plans annuels sont diffusés et que chaque collaborateur a une idée assez claire des

attributions de son poste de travail. Ceci dit, cet aspect nécessite davantage d’efforts

de communication et pourrait être amélioré.

En conclusion, le manque de fluidité de la circulation de l’information à la CMR

pourrait avoir des effets négatifs sur sa performance globale. En outre, la faiblessedes informations relatives à la gestion des ressources humaines serait source de

démotivation des employés.




148/238

Informations se rapportant aux actions et objectifs

du service

Satisfait

52%Insatisfait

33%

Indifférent

15%

NP

0%

Graphe 30 Evaluation des informations se rapportant aux actions et objectifs du

service

• Outils de la communication interne


Le mode 3 4 4 4 2 4 3 3 4 3 3 4 4

La médiane 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3,00

Taux desatisfaction 2,76 2,95 2,86 3,18 2,84 3,19 2,98 2,85 3,1 3,14 2,68 3,04 2,96

Tableau 16 : Evaluation des outils de la communication interne

La population se répartit équitablement de part et d’autre de la médiane 3.C’est à dire

qu’il y a autant de satisfaits que d’insatisfaits pour cette thématique. S’ajoute à cette

situation une moyenne de satisfaction proche à 3 et une tranche de 30% de

population qui, soit n’a pas précisé son avis, soit n’arrive pas à trancher.

Cela montre que les employés de la Caisse reconnaissent les efforts qui ont été

consentis pour développer les outils de la communication interne à la CMR, mais ils

estiment que ces efforts sont insuffisants.




149/238

Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24

Insatisfait 38% 31% 36% 29% 40% 32% 30% 34% 26% 24% 40% 27%

Indifférent 31% 26% 27% 23% 30% 17% 34% 37% 32% 33% 35% 27%

Satisfait 29% 37% 30% 45% 27% 50% 32% 22% 40% 38% 24% 42%

NP 2% 6% 6% 2% 4% 1% 4% 7% 3% 5% 1% 3%

Moyenne 2,76 2,95 2,86 3,18 2,84 3,19 2,98 2,85 3,1 3,14 2,68 3,04

Tableau 17 : Le taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de la communication interne

Taux de Satisfaction: Outils de Communication

2.4

2.5

2.6

2.7

2.8

2.9

3

3.1

3.2

3.3

Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24

Graphe 31 : Taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de communication

interne

L’outil qui a été le plus critiqué est le tableau d’affichage. En effet, 40% sont

insatisfaits, contre 24% satisfaits de l’apport des tableaux d’affichage. Les réponses

indifférentes représentent 35%. Etant donné que le tableau d’affichage dépend de

l’entité chargée de la gestion des ressources humaines, les réponses à cette question

confirme l’insatisfaction des employés de la Caisse par rapport à la communication

qui est en relation avec la GHR.




150/238

Appor ts du t ableau d’af fichage

Satisfait24%

Insatisfait40%

Indifférent35%

NP1%

Graphe 32 : Evaluation du tableau d’affichage

En ce qui concerne la journée des cadres, l’examen des résultats montre que 38 % de

la population sont insatisfaits, contre 29% qui sont satisfaits, de l’apport des journées

des cadres, les indifférents représentent 31%. Cette manifestation est certainement

importante, cependant elle ne contribue pas effectivement au développement de la

cohésion entre les employés de la Caisse. Certains interviewés estiment qu’elle n’est

pas utilisée comme occasion favorisant l’échange entre les employés, mais se déroule

comme une simple journée de travail dans un autre espace.

Apports de la journée des c adres

Satisfait

29%

Insatisfait

38%

Indifférent

31%

NP

2%

Graphe 33 : Evaluation de la journée des cadres

En ce qui concerne le site intranet, 40% sont insatisfaits, contre 27% satisfaits,

de la régularité de son actualisation. Les réponses indifférentes représentent 30%.




151/238

Signalons, à cet égard, que l’absence d’une personne dédiée à ce travail a

contribué à un retard d’actualisation du site.

Actual isation du s ite intr anet

Satisfait

27%

Insatisfait

40%

Indifférent

30%

NP

3%

Graphe 34 : Evaluation de l’actualisation du site intranet

Toutefois, si la régularité de l’actualisation du site d’intranet fait défaut, l’apport dusite intranet et la messagerie électronique répondent aux attentes d’environ la moitié

des questionnés. Ainsi 45% sont satisfaits, contre 29% insatisfaits, de l’apport du

site intranet.

Apport s du s ite int ranet

Satisfait45%

Insatisfait29%

Indifférent23%

NP

3%

Graphe 35 : Evaluation de l’apport de l’intranet

La moitié des répondants estiment que la messagerie électronique répond à leurs

besoins d’information, de l’autre coté 32% sont insatisfaits. La population qui ne

s’est pas prononcée représente 17%. Beaucoup d’interviewés ont signalé que ce

média n’est pas bien exploité et qu’il y a beaucoup de messages inutiles qui circulent




152/238

entre les employés à travers la messagerie électronique. Ils suggèrent de cadrer

davantage l’utilisation de cet outil.

Messagerie électronique

Satisfait

50%Insatisfait

32%

Indifférent

17%

NP

1%

Graphe 36 : Evaluation de la messagerie électronique

En ce qui concerne la revue interne, 40% sont satisfaits, contre 26% avec une

population d’indifférents de 32%.

Revue interne

Satisfait

40%

Insatisfait

26%

Indifférent

32%

NP

2%

Graphe 37 : Evaluation de la revue interne

En conclusion, les participants au questionnaire estiment que les notes et instructionsécrites sont en général adaptées et utiles, ils constituent des moyens de

communications formelles entre la direction et les employés. Le flash-info de part




153/238

son contenu et sa fréquence, permet de disposer d’informations pertinentes sur la

CMR.

Les autres outils de communication interne tels que la journée des cadres et les

tableaux d’affichages sont en deçà des attentes et doivent être améliorés.

Il faut signaler que malgré la mise en place d’une importante infrastructure

technologique, qui constitue une plateforme importante pour véhiculer et échanger

les informations, son exploitation reste encore en deçà des attentes des

collaborateurs. S’ajoute à cette situation le contenu des messages transmis qui

pourrait être amélioré davantage, et les supports utilisés qui pourraient devenir plus

efficaces et plus réguliers.

Cet état des lieux confirme aussi le fait que les actions de la communication interne àla CMR ont été, auparavant, dispersées et n’ont pas été intégrées dans le cadre d’une

stratégie de communication, ce qui a probablement limité leurs effets.

• Climat de la communication interne

Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30 Q31 Q32 Q33 Q34 Récapitulation

Le mode 3 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3

La médiane 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3,00

Taux desatisfaction 2,67 2,65 3,3 2,81 2,49 2,79 3 2,64 2,98 2,69 2,80

Tableau 18: Evaluation du climat de communication interne

Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30 Q31 Q32 Q33 Q34

Insatisfait 42% 44% 22% 35% 47% 39% 37% 37% 24% 40%

Indifférent 34% 35% 21% 30% 33% 24% 19% 42% 42% 35%

Satisfait 21% 19% 55% 28% 16% 34% 40% 14% 27% 24%

NP 3% 3% 1% 7% 4% 4% 4% 7% 6% 2%

Moyen ne 2,67 2,65 3,3 2,81 2,49 2,79 3 2,64 2,98 2,69

Tableau 19: Le taux de satisfaction moyen par rapport au climat de communication interne

Supprimé : Par ailleurs

Supprimé : déca




154/238

L’analyse des résultats fait apparaître une répartition équilibrée de la population

interrogée avec un pourcentage élevé des réponses indifférentes. La moyenne de

satisfaction de 2.80 appuie la tendance d’insatisfaction des collaborateurs pour cette

thématique.

Cet axe mesure le climat de la communication interne à la CMR, il est en étroite

relation avec la motivation des ressources humaines et leur cohésion.

L’analyse détaillée de l’ensemble de ces résultats fait ressortir que :

• 42% sont insatisfaits, contre 21% satisfaits, de l’impact de la communication

interne dans la motivation et la mobilisation du personnel. Les réponses

indifférentes représentent 34%. Cela montre que la communication interne

actuelle ne joue pas son rôle dans la motivation des ressources humaines de la

Caisse.

Impact de la CI dans la motivation

Satisfait21%

Insatisfait42%

Indifférent34%

NP3%

Graphe 38 : Evaluation de l’impact de la communication interne dans la motivation

du personnel

• 44% des interrogés, contre 19%, affirment que le personnel n’arrive pas à

bien à communiquer. Cela pourrait être du en partie à un manque de

formation dans ce domaine et au cloisonnement entre les entités de la Caisse.




155/238

Capacité des em ployés à comm uniquer

Satisfait19%

Insatisfait44%

Indifférent

35%

NP2%

Graphe 39 : Evaluation de la capacité des employés à communiquer

• 47% des interrogés, contre 16%, affirment ne sont pas satisfaits du rôle de la

communication interne actuelle à la Caisse à gérer les conflits et à résoudre

les problèmes. Or, l’un des rôles principaux de la communication interne est

l’instauration d’un climat d’échange, de partage et de collaboration.

Rôle de la communication interne dans la gestion

des conflits

Satisfait

16%

Insatisfait

47%

Indifférent

33%

NP

4%

Graphe 40 : Evaluation du rôle de la communication interne dans la gestion des

conflits

• La rumeur est assez répandue à la Caisse. En effet, 16% seulement sont

satisfaits du degré de maîtrise de la rumeur, contre 47% insatisfaits. Cela

s’explique éventuellement par la faiblesse de la communication formelle.

Cependant, la prolifération de la rumeur risque de fléchir les efforts de

développement de la nouvelle culture CMR.




156/238

Degré de maîtrise de la rum eur

Satisfait

14%

Insatisfait

37%

Indifférent

42%

NP

7%

Graphe 41 : Evaluation du degré de maîtrise de la rumeur

Par ailleurs, on remarque que le climat de la CI présente, en dépit des insuffisances

constatées, quelques points relativement forts, notamment en ce qui concerne la

participation des collaborateurs à l’élaboration des objectifs et au degré de confiance

que placent les chefs en leurs subordonnés:

• 55% sont satisfaits (contre 22% insatisfaits) du degré de confiance que leur

fait leur chef.

• 40% sont satisfaits (contre 37% insatisfaits) du degré de leur implication dans

l’élaboration des objectifs de leurs structures de travail.

Cette tendance s’explique par le fait que la CMR a adopté, il y a longtemps, une

démarche de planification qui encourage la participation des employés dans

l’élaboration des objectifs de leurs services/divisions.




157/238

Degré de confiance entre le r esponsable et ses

collaborateurs

Satisfait

55%Insatisfait

22%

Indifférent21%

NP

2%

Graphe 42 : Evaluation du degré de confiance entre le responsable et ses

collaborateurs

Implication des collaborateurs dans l’élaboration

des objectifs

Satisfait

40%

Insatisfait

37%

Indifférent

19%

NP

4%

Graphe 43 : Evaluation du degré d’implication des collaborateurs dans

l’élaboration des objectifs de leurs structures

En conclusion, le climat de la communication actuelle à la CMR ne contribue pas à

la motivation des employés. La rumeur est assez répandue et la communication

interne ne joue pas son rôle dans la gestion des conflits et la résolution des

problèmes. Malgré cela, on remarque qu’il y a un certain climat de confiance entre

les responsables et leurs subordonnés.




158/238

• Communication Verticale et Horizontale


Le mode 4 4 4 2 3 3 4 4 4 2 4 4 4

La médiane 4 4 4 3 3 3 4 4 3 2 4 3 3,50

Taux desatisfaction 3,22 3,21 3,22 2,86 2,87 2,82 3,5 3,42 2,95 2,55 3,34 3,08 3,06

Tableau 20: Evaluation de la communication verticale et horizontale

La communication verticale et horizontale semble être la thématique la plus

appréciée par rapport aux autres aspects de la communication interne à la CMR. En

effet le taux moyen global de satisfaction avoisine le niveau neutre (3) de l’échelle de

satisfaction de Lickert. Les caractéristiques de tendance centrales montre la

satisfaction des collaborateurs de la plupart des items proposées. Notons la prépondérance des réponses indifférentes (le pourcentage varie entre 14 et 36%).

Cet axe évalue la relation de communication entre le chef hiérarchique et le

subordonné. Il mesure en outre la collaboration entre les entités de la Caisse et la,

cohésion de l’équipe CMR à travers notamment la communication interne.

Q35 Q36 Q37 Q38 Q39 Q40 Q41 Q42 Q43 Q44 Q45 Q46

Insatisfait 29% 31% 29% 41% 35% 38% 18% 20% 33% 51% 25% 32%

Indifférent 14% 15% 16% 26% 36% 33% 18% 17% 29% 28% 14% 19%

Satisfait 56% 53% 54% 32% 27% 27% 61% 58% 36% 19% 59% 47%

NP 0% 1% 1% 1% 2% 2% 3% 5% 2% 2% 1% 1%

Moyenne 3,22 3,21 3,22 2,86 2,87 2,82 3,5 3,42 2,95 2,55 3,34 3,08

Tableau 21 : Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication verticale et horizontale

La satisfaction relative des collaborateurs vis-à-vis de cette thématique peut se

démontrer par le fait que :

• 56% sont satisfaits (contre 29% insatisfaits) du degré d’écoute du supérieur

hiérarchique. Cela rejoint ce qui a été dit auparavant, il y a une certaine

relation de confiance entre les chefs et leurs subordonnés.




159/238

Ecoute chez les r esponsables

Satisfait

56%Insatisfait

29%

Indifférent

14%

NP

1%

Graphe 44 : Evaluation de l’écoute chez les responsables

• Malgré que 53% sont satisfaits (contre 31% insatisfaits) du degré auquel le

supérieur hiérarchique donne à ses subordonnés des conseils et des directives

pour résoudre les problèmes liés au travail, cela montre qu’une grande partie

des subordonnés demande plus d’implication des responsables pour atteindre

les objectifs du travail .

Implication des responsables

Satisfait

53%Insatisfait

31%

Indifférent

15%

NP

1%

Graphe 45 : Evaluation de l’implication des supérieurs hiérarchiques dans la

résolution des problèmes liés au travail




160/238

• 61% sont satisfaits (contre 18% insatisfaits) du niveau de compatibilité du

groupe de travail. Cela montre qu’il y a une certaine cohésion entre les

employés du même service ou division.

Compatibilité des groupes de travail

Satisfait

61%

Insatisfait

18%

Indifférent

18%

NP

3%

Graphe 46 : Evaluation de la compatibilité des groupes de travail

• 58% sont satisfaits (contre 17% insatisfaits) du degré d’adhésion des groupes

de travail aux objectifs assignés. Cet indicateur confirme la constatation

précédente, au niveau service/division il y a une certaine cohésion des

équipes de travail.

Adhésion des groupe de t ravail aux objec ti fs

Satisfait

58%Insatisfait

20%

Indifférent

17%

NP

5%

Graphe 47 : Evaluation de l’adhésion des groupe de travail aux objectifs




161/238

• 59% sont satisfaits (contre 25% insatisfaits) du degré de partage de la

connaissance au sein des unités de travail. Ce partage ne dépasse pas les

frontières des services et divisons. En effet, 36% seulement sont satisfaits

(contre 33% insatisfaits) du niveau de coopération entre les services de la

même division. Tandis que 19% sont satisfaits (contre 51% insatisfaits) du

niveau de coopération entre les divisions. Il apparaît que chaque

service/division travaille par rapport à ses propres objectifs et contraintes en

se souciant peu de ceux des autres entités de la CMR.

Partage du savoir au sein des entités

Satisfait59%

Insatisfait25%

Indifférent14%

NP2%

Graphe 48 : Evaluation du partage du savoir au sein des entités de travail

Coopération entre les services de la même division

Satisfait

36%

Insatisfait

33%

Indifférent

29%

NP

2%

Graphe 49 : Evaluation de la coopération entre les services de la même division

Supprimé : des objectifs etcontraintes




162/238

Coopération entre divisions

Satisfait

19%

Insatisfait

51%

Indifférent28%

NP

2%

Graphe 50 : Evaluation de la coopération entre divisions

Fluidité de la c ommunication hor izontale

Satisfait

27%

Insatisfait35%

Indifférent

36%

NP

2%

Graphe 51: Evaluation du fluidité de la communication horizontale

En conclusion, il y a une certaine compatibilité entre les collaborateurs appartenant

au même service/division, ils partagent les connaissances et adhèrent aux objectifs de

leurs unités de travail. Il y une certaine relation de confiance entre les responsables

et leurs collaborateurs. Cependant, la communication horizontale entre les divisions

est assez faible et ne se déroule pas d’une manière fluide. Cette situation, ne permet

pas de développer la cohésion entre les ressources humaines de la Caisse et n’est pas

favorable à la nouvelle culture de la CMR.




163/238

• Communication des collaborateurs

Q47 Q48 Q49 Q50 Récap

Mode 4 4 4 4 4

Médiane 4 4 4 4 4

Taux de satisfaction 4 3.48 3.61 3.48 3.64

Tableau 22: Evaluation de la communication des collaborateurs A travers les caractéristiques de tendance centrale, les responsables ayant répondu

aux questions semblent être satisfaits vis-à-vis de la réceptivité de leurs subordonnés

des directives hiérarchiques.

Cet axe mesure le feedback des collaborateurs par rapport aux directives de leurs

responsables. Il nous donne aussi une idée sur la communication ascendante à la

Caisse.

Q47 Q48 Q49 Q50

Insatisfait 0% 4% 8% 12%

Indifférent 16% 36% 20% 24%

Satisfait 80% 52% 64% 56%

NP 4% 8% 8% 8%

TOTAL 100% 100% 100% 100%

Moyenne 4 3.48 3.61 3.48

Tableau 23: Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication des collaborateurs

A travers ces résultats nous constatons que:

• La majorité des responsables sont satisfaits (80%) du degré auquel leurs

collaborateurs sont réceptifs des directives hiérarchiques.

Supprimé :




164/238

Réceptivité des directives hiérarchiques

Satisfait

80%

Insatisfait

0%

Indifférent

16%NP

4%

Graphe 52: Evaluation de la réceptivité des directives hiérarchiques

• 52% des responsables interrogés sont satisfaits (contre 4% insatisfaits) par

rapport au degré auquel leurs collaborateurs anticipent leurs besoins

d’informations. Les réponses neutres représentent 36%.

Anticipation des besoins d’infor mat ion des

responsables

Satisfait

52%

Insatisfait

4%

Indifférent

36%

NP

8%

Graphe 53: Evaluation du degré d’anticipation des besoins d’information des

responsables

• 64% des responsables sont satisfaits (contre 8% insatisfaits) du degré auquel

leurs collaborateurs sont réceptifs aux évaluations, aux suggestions et aux

critiques.

Supprimé :




165/238

Réceptivité des collaborateurs des évaluations et

des critiques

Satisfait

64%Insatisfait

8%

Indifférent

20%

NP

8%

Graphe 54: Evaluation de la réceptivité des collaborateurs des évaluations et des

critiques

• 56% des responsables sont satisfaits (contre 8% insatisfaits) du degré auquel

leurs collaborateurs se sentent responsables d’initier une communication

ascendante appropriée.

Communication asc endante des collaborateurs

Satisfait

56%Insatisfait

12%

Indifférent

24%

NP

8%

Graphe 55: Evaluation de la communication ascendante des collaborateurs




166/238

En conclusion, il y a un climat de communication favorable entre les responsables et

les collaborateurs. Cet acquis devrait être davantage consolidé pour servir les

objectifs généraux de la Caisse.

• Communication et changement

L’analyse des résultats de cet axe montre qu’il demeure l’un des points les plus

vulnérables du dysfonctionnement dans le système de communication interne

puisque le personnel de la CMR paraît ne pas être bien informé des changements

effectués à la Caisse. En outre l’absence d’une politique de communication, pendant

les différentes phases du changement et l’absence d’une vision partagée par

l’ensemble des employés fragilisent les éléments d’adhésion au changement.

Nous constatons que le taux de satisfaction moyen est en deçà de 2.70. Ce taux ne

dépasse pas 2.38 pour la question N° 60 qui mesure la satisfaction des employés de

la CMR vis à vis degré d’adhésion des collaborateurs aux changements.

Q51 Q52 Q53 Q54 Q55 Q56 Q57 Q58 Q59 Q60 Récapitulation

Le mode 4 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3

La médiane 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3

Taux de satisfaction 2,84 2,54 2,5 2,82 2,71 2,9 2,69 2,76 2,72 2,38 2,69

Tableau 24: Evaluation de la communication et changement

Q51 Q52 Q53 Q54 Q55 Q56 Q57 Q58 Q59 Q60

Insatisfait 39% 44% 49% 36% 51% 35% 33% 31% 35% 47%

Indifférent 21% 32% 22% 28% 26% 37% 45% 40% 33% 35%

Satisfait 32% 15% 22% 27% 23% 28% 11% 18% 22% 9%

NP 8% 9% 8% 9% 0% 0% 12% 12% 9% 8%

Moyen ne 2,84 2,54 2,5 2,82 2,71 2,9 2,69 2,76 2,72 2,38

Tableau 25: Le taux de satisfaction moyen par question

Supprimé : e

Supprimé : du




167/238

Ces résultats montrent que:

• 39% sont insatisfaits (contre 32% satisfaits) des informations sur le

changement au sein de la CMR. Les réponses neutres représentent 21%.

Informations sur les changements

Satisfait

32%

Insatisfait

39%

Indifférent

21%

NP

8%

Graphe 56: Evaluation des informations sur les changements

• 49% sont insatisfaits (contre 22% satisfaits) des informations sur la vision du

changement. Les réponses neutres représentent 22%.

Informations sur la vision du changement

Satisfait

22%

Insatisfait

49%

Indifférent

22%

NP

7%

Graphe 57: Evaluation des informations sur la vision du changement




168/238

• 44% sont insatisfaits (contre 15% satisfaits) des informations sur les raisons

et objectifs des changements. Les réponses neutres représentent 32%.

Informations sur les raisons et objectifs duchangement

Satisfait

15%

Insatisfait

44%

Indifférent

32%

NP

9%

Graphe 58: Evaluation des raisons et objectifs des changements

En conclusion, le changement à la Caisse n’a pas été accompagné par une

communication adéquate malgré les efforts qui ont été consentis dans ce sens. Par

conséquent, les changements à la CMR ne se sont pas déroulés d’une manière fluide

et n’ont pas atteint totalement leurs objectifs, comme nous avons constaté dans le

chapitre précédent. Cela nous permet d’affirmer que le changement entamé à la

Caisse depuis sa réorganisation en 2002 ne peut pas atteindre ses objectifs qui

concernent l’organisation de la Caisse et sa stratégie sans une communication interne

adéquate.

• Suggestions des participants au questionnaire

A la fin du questionnaire une question ouverte a été posée aux participants les

invitant à exprimer librement leurs suggestions, propositions ou remarques sur les

thématiques de la communication interne et le changement au sein de la CMR.

Au total, quarante et un participants ont répondu à cette question. Les principaux

items qui reviennent dans ces réponses sont :




169/238

• Critique du climat de travail qui n’est pas très motivant,

• Demande de plus de communication autour du changement,

• Demande d’amélioration des outils de la communication interne,

• Demande de développement d’une forte culture à la CMR,

• Demande de formation sur les techniques de communication,

• Publier les résultats de cette recherche,

• Demande de développement de la communication interne en général.

C. Analyse croisée

Dans cette rubrique, nous allons effectuer des analyses croisées par rapport à

plusieurs critères notamment : le sexe, la responsabilité, le lieu du travail et

l’ancienneté.

a. Par rapport au sexe

Nous n’avons pas trouvé de différence significative entre les réponses des

participants de sexe masculin et ceux de sexe féminin.

Taux moyen de satisfaction par sexe

76

60

3

2,42,6

2,9

0

10

20

30

40

50

6070

80

Homme Femme NP

0

0,5

1

1,5

2

2,53

3,5

Nombre Taux de Satisfaction Moyen

Graphe 59: Répartition du taux de satisfaction moyen par sexe





170/238

b. Par rapport à l’occupation d’un poste de responsabilité

Pour ce qui est de la tendance des réponses par rapport à l’occupation de postes de

responsabilité, il y a une nette différence entre les responsables et leurs subordonnés.

En effet, les participants responsables sont plus satisfaits que les subordonnés del’état actuel de la communication interne à la CMR. Cette tendance est tout à fait

normale étant donné que les responsables sont, en général, plus informés que leurs

collaborateurs.

Taux de satisfaction moyen selon

responsabilité

25

105

9

3,2

2,4 2,5

0

20

40

60

80

100

120

Responsable Non responsable NP

0,0

0,5

1,01,5

2,02,5

3,03,5

Nombre Taux de Satisfaction Moyen

Graphe 60: Répartition du taux de satisfaction moyen selon la responsabilité

c. Par rapport au lieu de travail

Les réponses des participants du site «ALJOULANE-RABAT» présentent le taux de

satisfaction moyen le plus bas. Les réponses des autres sites montrent un taux de

satisfaction moyen qui varie entre 2,5 & 2,7. Ce site regroupe les services

d’exploitation qui se plaignent de la charge et des conditions du travail. Il est

nécessaire que les responsables de la Caisse prennent connaissances de leurs

doléances.






172/238

2.4. Synthèse de l’enquête quantitative

D’une manière générale, la communication interne actuelle ne joue pas son rôle dans

la motivation des ressources humaines, leur cohésion et leur adhésion aux objectifs

de la Caisse.

L’axe information qui est en relation avec l’efficacité et l’efficience des actions de la

Caisse n’est pas développé et nécessite plus d’efforts. Nous avons, en outre constaté

que la communication relative à la GHR présente une source de démotivation des

employés. Il est nécessaire de traiter ce point en urgence.

En ce qui concerne les outils de communication interne, certains sont assez

satisfaisants tels que les notes et instructions écrites, d’autres doivent être revus tels

que la journée des cadres et les tableaux d’affichages, ils sont en deçà des attentes et

doivent être améliorés.

Malgré la mise en place d’une importante infrastructure technologique, qui constitue

une plateforme importante pour véhiculer et échanger les informations, son

exploitation reste encore en deçà des attentes des collaborateurs. S’ajoute à cette

situation le contenu des messages transmis qui pourrait être amélioré davantage, et

les supports utilisés qui pourraient devenir plus efficaces et plus réguliers.

Sans doute, beaucoup d’efforts d’amélioration de la communication interne à la

CMR ont été consentis auparavant, cependant l’absence d’une stratégie de

communication interne intégrée a probablement limité ces effets.

Par ailleurs, le climat de la communication interne actuelle ne contribue pas à la

motivation des employés. La rumeur est assez répandue et la communication interne

ne joue pas son rôle dans la gestion des conflits et la résolution des problèmes. En

plus, la communication horizontale entre les divisions est assez faible et ne se

déroule pas d’une manière fluide. Cette situation, ne permet pas de développer la

cohésion entre les ressources humaines de la Caisse et n’est pas favorable au

développement de la nouvelle culture CMR.

Supprimé : Par ailleurs

Supprimé : déca




173/238

Cependant, on remarque qu’il y a une certaine relation de confiance entre les

responsables et leurs subordonnés. Il y a aussi une certaine compatibilité entre les

collaborateurs appartenant au même service/division, ils partagent les connaissances

et adhèrent aux objectifs de leurs unités de travail.

D’un autre coté, le changement à la Caisse n’a pas été accompagné par une

communication adéquate, malgré les efforts qui ont été consentis dans ce sens. Par

conséquent, les changements à la CMR ne se sont pas déroulés d’une manière fluide

et n’ont pas atteint totalement leurs objectifs. Il est nécessaire dans ce contexte de

développer une stratégie de communication interne à même de servir ce changement.




174/238

3. Synthèse du diagnostic de la communication interne à la CMR

En associant les résultats de l’enquête qualitative et de l’enquête quantitative nous

constatons que le volet information de la communication interne actuelle fait défaut.

En effet, les informations se rattachant aux critères d’évaluation et aux plans de

carrière des employés sont peu satisfaisantes. Cette situation risque d’être considérée

par les employés, comme des restrictions abusives, sans raisons, à leur égard, et par

conséquent peut contribuer à faire apparaître le sentiment d’injustice. Beaucoup

d’employés s’accordent sur l’importance du rôle de la communication interne dans

la motivation et la mobilisation des collaborateurs et dans l’amélioration du climat

de travail en général.

La communication de coordination et de supervision devrait se développer davantage. Certains problèmes et des conflits surgissent à cause du manque de

communication, et même les informations nécessaires pour accomplir un travail sont

parfois incomplètes ou arrivent tardivement. Les circuits d’informations doivent être

établis d’une manière claire en précisant les responsabilités de chaque intervenant,

l’étude NOR devrait être actualisée pour prendre en charge la composante

communication interne.

Par ailleurs, nous avons constaté qu’il y a un certain cloisonnement entre les

différentes divisions et sites de la CMR. Chaque division travaille d’une manière

indépendante de l’autre en se focalisant sur ses propres objectifs sans donner la

même importance au travail des autres entités. Il est assez difficile d’identifier une

culture CMR, mais plutôt il apparaît que chaque division possède sa propre culture.

Il est clair que le dispersement géographique des locaux de la CMR a contribué à

cette situation, et que l’organisation de la CMR a rendu la communication

horizontale entre les divisions assez difficile, mais une « bonne stratégie de

communication » devrait aboutir à une meilleure collaboration entre les services etdivisions de la Caisse et au développement d’une culture CMR propre.

En outre, la communication interne actuelle ne sert pas le changement et son objectif

ultime à savoir : la performance. Il n’y a pas de communication systématique autour

Supprimé : devraient




175/238

du changement et autour des projets envisagés par la Caisse. Les employés ont

besoin d’avoir une vue d’ensemble sur la vision du changement, sur ses objectifs, et

sur leurs rôles dans son implémentation. L’adhésion et la motivation des employés ne

peuvent qu’être renforcées par une communication efficace avant, au cours et après

tout changement.

Nous avons aussi constaté qu’il y a un manque de formation des responsables de la

Caisse en ce qui concerne la communication, et en particulier sa relation avec le

changement. Réciproquement les collaborateurs ne se sentent pas responsables

d’initier une communication ascendante appropriée. Une formation appropriée dans

la communication devrait encourager les uns et les autres à mieux comprendre les

enjeux de la communication, à encourager la prise d’initiative et à collaborer

davantage.

Les outils et médias de communication utilisés actuellement devraient se développer

pour satisfaire les besoins des employés et de la direction de la Caisse. Certains

devraient être revus complètement au niveau forme et au niveau contenu tel que le

tableau d’affichage. D’autres devraient s’améliorer et devenir plus consistants en

informations actualisées tels que l’intranet, le flash info et la revue interne.

Les réunions de travail devraient être mieux préparées, leurs PV devraient être

diffusés à temps aux personnes qui en ont besoin et les décisions qui en découlentdevraient être suivies. Quant à la messagerie électronique, elle n’est pas fortement

exploitée à cause d’une part, d’un besoin en matériel et en formation nécessaire pour

la généralisation de son utilisation et d’autre part, de l’absence d’une charte qui régit

son exploitation et qui garantit la fiabilité et l’adaptation des informations qu’elle

véhicule. L’utilisation de chaque outil devrait être adaptée à la cible et au message à

véhiculer.

Cet état est dû essentiellement à l’absence d’une stratégie de communication interne possédant des objectifs clairs et des moyens adaptés à sa mise en œuvre. En effet, les

tentatives et initiatives dispersées, en matière de communication interne, entreprises

jusqu’à maintenant ont été toutes conçues pour satisfaire des besoins ponctuels.

Supprimé : e




176/238

L’absence d’une approche intégrée de la communication interne a affaibli les efforts

de communication qui ont été consentis, notamment l’organisation de la journée des

cadres et les divers médias et outils mis en place, elle a aussi contribué à la

prolifération de la rumeur.

Enfin, il importe de souligner que la compatibilité et la cohérence observées au sein

des unités de travail peuvent constituer un soubassement important pour développer

la cohésion entre l’ensemble des ressources humaines de la Caisse.

Points Forts Points Faibles

• Grande volonté et forte implicationdu top management dans le

développement de lacommunication interne à la CMR.

• Existence d’une multitude demédias de communication et d’uneinfrastructure technologiqueimportante.

• Certains outils tels que l’intranet etla messagerie électroniquerépondent relativement auxattentes et besoins descollaborateurs de la CMR.

• Cohésion et compatibilité entre lesmembres du même groupe/service.

• Adhésion des groupesopérationnels de travail auxobjectifs assignés à l’entité.

• Le taux d’encadrement à la CMR est élevé.

• Généralisation de l’utilisation des NTIC dans les processus detravail.

• Prise de conscience collective durôle et de l’importance de lacommunication interne.

• Insuffisance de la communicationinterne au niveau contenu et au

niveau forme.• Manque de maîtrise des techniques

et outils de la communicationinterne par les employés.

• Insuffisance des mécanismes defeed-back.

• Faiblesse de la communicationhorizontale.

• Faiblesse de la communicationascendante.

• Sous-exploitation des outils de lacommunication existants.

• Faible implication du personnelopérationnel dans les projets dechangement.

• Faible intégration de lacommunication interne dans les processus organisationnels.

• Insatisfactions des collaborateursvis-à-vis du système d’évaluation.

• Insatisfaction des collaborateurs par rapport au climat actuel detravail.

• Absence d’une forte culture CMR.

• Prolifération de la rumeur.




177/238

• Cloisonnement entre les entités dela Caisse.

• Insuffisance de l’effectif chargé dela communication interne.

• Faiblesse de la communication quiaccompagne le changement.

Tableau 26 : Synthèse du diagnostic de la communication interne

A travers le diagnostic de la communication interne, nous pensons que nous avons pu

répondre aux questions que nous avons exprimées au départ de la recherche.

L’absence d’une stratégie de la communication interne et d’une structure chargée de

son développement ont limités les changements qui visaient l’amélioration de la

performance globale de la Caisse. Nous avons constaté, en outre, qu’il y a un

cloisonnement des entités de la CMR et qu’il y a un manque de cohésion entre lesressources humaines à cause notamment de la faiblesse de la communication interne.

Dans ce contexte, il n’est pas possible de développer une forte culture CMR et faire

adhérer les employés à ses valeurs pour qu’ils deviennent les ambassadeurs de cette

organisation vis-à-vis du public, comme le souhaite le management de la Caisse. Il

est nécessaire, alors, d’élaborer un plan de développement stratégique de la

communication interne qui soit au service des objectifs de la Caisse et qui supplée

aux faiblesses de la situation actuelle.

En conclusion, le diagnostic de la communication interne à la CMR a permis de

mettre en relief certaines insuffisances et dysfonctionnements, qui sont dus

principalement à :

• L’absence d’une stratégie claire de communication interne malgré le fait que

beaucoup d’efforts ont été consentis dans ce domaine.

• L’absence d’une forte culture pouvant mobiliser l’ensemble des

collaborateurs.

• L’absence d’une communication interne adaptée qui peut accompagner les

changements à la Caisse.

Supprimé : e




178/238

• La sous-exploitation des médias et outils de communication interne malgré

que la CMR dispose d’une infrastructure importante.

• La communication interne ne joue pas son rôle dans la motivation et la

mobilisation des collaborateurs.




179/238

CHAPITRE 4. PLAN DE DEVELOPPENT STRATEGIQUE

Avant de proposer un plan de développement de la communication interne à la CMR

il convient de préciser qu’au cours de la phase de diagnostic, notamment pendant

l’enquête quantitative, la CMR a crée une division de communication composée de

deux services : le service de la communication interne et le service de la

communication externe.

Le plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR que

nous allons développer au cours de ce chapitre est le fruit d’une collaboration étroite

avec la division nouvellement créée. En effet, plusieurs réunions de travail ont été

organisées avec notre partenaire en vue d’identifier les objectifs stratégiques de la

communication interne et les décliner en actions opérationnelles. En outre, nous

avons identifié des actions prioritaires, réalisables à court terme, et susceptibles

d’améliorer la situation actuelle de la communication interne. Ces éléments sont

développés dans le plan d’action opérationnel du service de la communication

interne pour l’année 2007 qui a déjà commencé son implémentation (cf. annexe 5).

Cela dit, nous soulignons que le plan de développement stratégique de la

communication interne à la CMR a été établi en observant les critères suivants :

• Il doit suppléer aux lacunes constatées dans la phase de diagnostic ;

• Il doit prendre en considération les attentes des responsables et des

collaborateurs de la Caisse ;

• Il doit être réalisable et adaptée au contexte de la Caisse.

C’est ainsi que nous avons conçu un plan de développement stratégique de la

communication interne à la CMR en distinguant les orientations stratégiques et les

mesures d’accompagnement.




180/238

Ce plan concerne les quatre sous-systèmes de la CMR, conformément au modèle de

MORIN125 qui considère que toute organisation est composée d’objectifs, de culture,

de structures et de techniques.

Au niveau stratégique, nous estimons que la communication interne à la CMR

devrait assurer une forte cohérence et synergie entre ses objectifs, sa culture, ses

structures et ses techniques.

Figure 8 : Modèle de la communication interne à la CMR

Au niveau opérationnel, il est nécessaire de développer les techniques et médias de

communication interne à la CMR et de disposer d’une structure de communication

interne efficace pour accompagner la mise en œuvre de la stratégie.

125 MORIN, P. (1985), Le management et le pouvoir, Les Editions d’Organisation.

Communication

Culture Structures

Objectifs Techniques

ChangementStratégie




181/238

1. Niveau stratégique

Au niveau stratégique, nous estimons que la communication interne à la CMR

devrait avoir les objectifs suivants :

a. Servir les objectifs de la Caisse.

b. Développer une forte culture à la CMR.

c. Motiver les ressources humaines de la Caisse.

1.1. Renforcer le rôle de la communication interne dans l’atteinte des

objectifs

Les objectifs de la CMR proviennent essentiellement de deux processus différents :

la planification stratégique et le changement. Imprévus au moment de l’élaboration

de la stratégie, les changements peuvent amener l’entreprise à adopter de nouvelles

orientations, à répartir ses ressources ou/et à revoir ses systèmes.

L’enquête que nous avons menée a démontré que la communication interne ne joue

pas pleinement son rôle dans l’élaboration et la mise en œuvre des plans stratégiques

de la Caisse. Toutefois, les employés de la Caisse sont relativement satisfaits des

informations qui concernent les objectifs de leur organisation et ceux de leurs unités

de travail. Ce rôle pourrait davantage être consolidé à travers :

• Une veille active sur l’environnement dans l’objectif d’une meilleure

connaissance de celui-ci ;

• Une planification participative pour favoriser l’appropriation de la

stratégie ;

• Une communication qui facilite l’implémentation de la stratégie.

Dans un contexte marqué par des changements, et à la veille du remodelage du

secteur de la retraite, la CMR se doit de réajuster ses objectifs tout en assurant une performance à même de satisfaire ses différents partenaires. Le diagnostic de la

communication interne à la Caisse nous a appris qu’il y a un déficit énorme en ce qui

concerne la communication liée aux changements, ce qui a eu probablement des


Supprimé : e

Supprimé :

Supprimé : la Caisse

Supprimé : et les objectifs




182/238

répercussions négatives sur le degré d’adhésion des employés et la réussite des

changements en général. Pour pallier à ce déficit, nous estimons qu’il faut :

• Opter pour une communication adaptée aux changements ;

• Adopter une démarche de conduite du changement ;

• Et gérer la résistance aux changements.

A. Une communication au service de la stratégie de la Caisse

La communication a une fonction managériale par excellence : elle assiste les

dirigeants dans leurs fonctions de veille, de planification, d’organisation et de

contrôle. Etant donné que la CMR ne disposait pas auparavant d’une structure de

communication interne elle n’avait pas élaboré une stratégie de communication

interne ayant des objectifs clairs et des ressources propres. Par conséquent, elle

n’était pas en mesure de servir pleinement la stratégie de la Caisse.

Nos recommandations visent le renforcement du rôle de la communication interne

dans l’atteinte des objectifs stratégiques de la Caisse touchent trois axes :

• La veille sur l’environnement,

• La planification,

• Et l’implémentation de la stratégie.

a. La veille sur l’environnement

La veille sur l’environnement permet d’anticiper tout changement externe, de se

préparer aux menaces et de profiter des opportunités qui pourraient se présenter.

Dans le cas de la CMR, l’environnement dans lequel elle se développe était très

dynamique durant ces dernières années d’autant plus que ses partenaires sont

nombreux (pouvoir public, retraités, société civile, fonctionnaires civiles, militaires,

syndicats…), qu’elle se trouve désormais dans une situation de concurrence (produitAttakmili) et qu’elle est sujette de plus en plus à la comparaison avec les autres

Caisses de retraite.


Supprimé : a




183/238

La communication axée sur l’environnement de la Caisse est très utile, elle aura pour

mission de produire une image fidèle des tendances qui pourraient l’affecter et

d’expliquer aux employés les enjeux qu’elle doit affronter.

La revue de presse est un outil puissant qui permet d’assurer cette veille sur l’environnement. Il s’agit de relever les événements liés à la Caisse, de hiérarchiser

leurs importances et de les analyser pour décider de la voie à emprunter. Ainsi, il est

possible de considérer, dans l’élaboration de la revue de presse, les thématiques qui

se rattachent :

• Au secteur de la retraite ;

• Aux activités du gouvernement par rapport au secteur ;

•

Aux doléances des associations de retraités, des syndicats et desclients en général ;

• Aux informations se rapportant à la concurrence ;

• Aux informations financières qui pourraient éclairer la caisse dans ses

choix d’investissement .etc.

A coté de la revue de presse, la communication de rapports et études qui sont en

relation avec la Caisse constitue un moyen important de la veille sur

l’environnement. Certains responsables de la Caisse ont mis l’accent sur la nécessité

de disposer sur l’intranet d’études et d’analyses ciblées qui aident à la prise de

décision plutôt que des informations brutes difficilement exploitables. C’est au

service de la communication interne de préciser avec d’autres services de la Caisse

les sujets liés à l’environnement qui les concernent, et la manière de les mettre sur

intranet de façon simple et compréhensible.

Notons que ni la revue de presse ni les études et rapports constituent une finalité en

soi, ces supports doivent être communiqués, commentés et analysés, et discutés

éventuellement par les instances dirigeantes de la Caisse en vue d’éclairer les prisesde décision à la Caisse.

La veille sur l’environnement passe aussi par la diffusion et l’exploitation des études

et enquêtes produites par le service de communication externe. En particulier, les

Supprimé : de

Supprimé : les




184/238

études qui concernent les attentes des clients de la Caisse, les activités qui entrent

dans le cadre de la communication institutionnelle, et tout ce qui concerne les

relations extérieures en général sont autant de sujets intéressants qui peuvent être

l’objet de communication interne.

b. Une planification participative

Durant cette courte période qui a suivi sa consécration en tant qu’établissement

public bénéficiant de l’autonomie financière et administrative, la CMR a élaboré

deux plans stratégiques couvrant la période 1999-2002 et la période 2004-2008. La

vision et les objectifs stratégiques de la Caisse ont été élaborés par un comité, puis

débattus avec les responsables de la CMR, sans pour autant être largement discutés

par les autres collaborateurs.

Par ailleurs et à la fin de chaque année, et sur la base des réalisations précédentes et

du plan d’action stratégique, la CMR élabore un plan d’action de l’année suivante.

Chaque service définit ses objectifs annuels, et dans certains services chaque

collaborateur se voit attribué un objectif individuel à atteindre.

L’appropriation de la vision et des objectifs de toute organisation passe forcément

par l’implication et l’adhésion de ses collaborateurs. Pour ce faire nous

recommandons que :

• L’élaboration de la vision et des objectifs stratégiques soit accompagnée par

un processus de communication impliquant le maximum de collaborateurs. Ça

pourrait prendre la forme de journées de cadres ou de réunions regroupant

différentes catégories de personnel. Le but n’est pas seulement de motiver le

personnel, mais aussi de prendre connaissance de leur feedback par rapport à la

faisabilité des objectifs.

• La définition des objectifs annuels de chaque service/division doit aussi faire

l‘objet d’une communication ouverte entre responsables et collaborateurs. Le but est de décliner des actions réalisables et de prendre connaissance des

problèmes opérationnels pouvant rencontrer les collaborateurs et compromettre

leurs objectifs. En effet, les répondants aux questionnaires sont insatisfaits par




185/238

rapport au degré auquel les responsables connaissent et comprennent les

problèmes qu’ils rencontrent dans leur travail.

• Les objectifs doivent constamment être revus et mis à jour chaque fois que des

changements surviennent ou de nouvelles priorités apparaissent. A cet égard, il

est nécessaire de veiller à ce que les collaborateurs disposent de canaux de

communication nécessaires pour exprimer leurs points de vue et faire face à

des situations d’urgence.

c. Une communication qui facilite l’implémentation de la stratégie

Passer du discours à la pratique, de la formulation à l’implémentation de la stratégie,

présente un défi majeur pour tout gestionnaire. Une bonne communication facilitera

sûrement l’atteinte des objectifs définis dans les plans stratégiques, pour cela nous

proposons de :

• Encourager la communication ascendante : cette communication a pour

objectif d’encourager la pro-activité et l’innovation chez les collaborateurs en

les incitant à exprimer librement leurs idées. Ceci pourrait prendre la forme

d’articles rédigés dans la revue interne ou de boites à idées, de sondages

d’opinions lorsqu’il s’agit de prendre des décisions en relations avec les

collaborateurs, ou à travers n’importe quel moyen qui permet aux

collaborateurs de s’exprimer mais qui permet aussi à la direction de réagir par rapport à ces prises de position.

• Communiquer la stratégie en lui donnant du sens : chaque fonction et entité

contribuent à la performance globale de la CMR ; c’est la communication

interne qui permet de donner du sens aux actions et aux objectifs fixés dans

les plans stratégiques. A cet égard, le leadership doit jouer un rôle

prépondérant dans l’explication et « la vente » de la stratégie de la caisse.

Cette communication pourrait prendre la forme d’articles rédigés dans la revue

interne par les différents responsables de la Caisse, d’ateliers de discussion

(journées des cadres) ou de réunions regroupant les responsables avec leurs

collaborateurs.

Supprimé : e

Supprimé :




186/238

• Adopter un système de mesure de la performance : l’adoption de ce système

permettra de contrôler l’implémentation de la stratégie de la Caisse, mais

constituera aussi un moyen de communication clair et simple pour expliquer et

partager les progrès de la CMR.

• Renforcer la coopération entre services et divisons de la Caisse : l’enquête

déroulée à la caisse a mis en exergue le manque de collaboration entre les

divisons de la Caisse. Ceci pourrait s’expliquer par l’éparpillement

géographique des locaux de la CMR, la faiblesse de la culture de partage et par

la sous-exploitation des moyens de communication existants. Le renforcement

de la collaboration passe par le développement d’un système d’informations

qui favorise le travail en réseau et par l’optimisation des procédures de travail

existantes.

B. Une communication au service du changement

Au cours de son existence en tant qu’établissement public ayant l’autonomie

administrative et financière, la CMR a connu beaucoup de changements qui ne se

sont pas tous déroulés de la meilleure façon. Les réponses aux questionnaires

diffusés à l’ensemble des employés de la Caisse témoignent d’une insatisfaction

générale par rapport à la communication liée au changement et par rapport à sa

gestion. Pour ce qui est des changements en cours et futurs nous recommandonsd’adopter une communication adéquate, de gérer le changement d’une manière

appropriée et de maîtriser la résistance sous-jacente à tout changement.

a. Une communication adaptée

Tout changement a besoin d’une communication adaptée à même de garantir son

déroulement dans de bonnes conditions et de contribuer en général à sa réussite. La

revue de la littérature que nous avons développée auparavant a confirmé cette

proposition et nous a éclairé sur la meilleure communication à même de servir lesobjectifs des organisations en situation de changement.


Supprimé : s

Supprimé : e

Supprimé : e




187/238

En ce qui concerne le cas de la CMR, les collaborateurs pensent que les changements

déroulés à la Caisse jusqu’à maintenant ne se sont pas conduits dans les meilleures

conditions et qu’ils n’ont pas été accompagnés par une communication.

Nous proposons de définir un plan de communication par action de changement :En plus du plan de communication interne, il est nécessaire d’élaborer un plan de

communication pour chaque changement, événement ou projet d’envergure à la

Caisse. Ca pourrait inclure par exemple les projets planifiés dans le cadre du plan

d’action stratégique de la Caisse, les opérations ponctuelles qui exigent la

mobilisation des ressources humaines de la Caisse telle que l’opération de départ

volontaire des fonctionnaires de l’Etat par exemple ou n’importe quelle initiative qui

entre dans le cadre du changement (le déménagement au nouveau siège par

exemple).

Le service de la communication interne devrait travailler avec les services et entités

responsables de ces projets pour développer ces plans de communication et les

assister dans leur mise en œuvre. La communication de changement permet de

répondre aux quatre questions suivantes126 :

• Quelle est la situation actuelle?

• Quels changements sont désirables et possibles?

• Comment provoquer ces changements?

• Comment savoir si nous avons atteint nos objectifs?

126 DAGENAIS, B. (1998), Le plan de communication : l’art de séduire et de convaincre les autres,Les Presses de l’Université Laval, p. 8-9.

Supprimé : ,




188/238

b. Adopter une démarche de conduite du changement

Comme nous l’avons déjà vu dans la première partie, un changement doit être géré ;

et il y a plusieurs approches pour y parvenir. La méthode adoptée jusqu’à

maintenant pour gérer différentes catégories de changement à la Caisse repose sur la

gestion par projets, d’autres approches pourraient être évidemment adoptées. Malgré

que cette approche soit assez utilisée pour exécuter les plans stratégiques de la

CMR, elle devrait se généraliser à tous les évènements que connaît la Caisse, y

compris ceux qui sont imprévisibles au début de l’année. L’approche participative

devrait être fortement encouragée afin de garantir plus de chance de réussite du

changement et réduire au minimum la résistance qui devrait être prise en

considération de manière systématique.

L’adoption d’un scénario de réforme du secteur de la retraite pourrait constituer uneopportunité pour transformer la CMR dans la direction voulue par le management.

Selon KOTTER 127 l’adoption d’une démarche en huit étapes permet d’atteindre les

objectifs du changement :

1- Développez un sentiment d’urgence

• Etudiez le marché et l’état de la concurrence

• Identifiez et analysez les crises avérées ou potentielles, ainsi que les

opportunités

2- Constituez un noyau dur

• Réunissez les gens suffisamment solides pour fournir l’effort nécessaire

• Encouragez-les à travailler en équipe

3- Développez une vision

127 KOTTER, J.P. (2002), Conduire le changement : huit causes d’échec, dans le changement, HarvardBusiness Review, Editions d’organisation.




189/238

• Elaborez une vision qui sous-tende l’effort de changement

• Développez les stratégies à l’appui de cette vision

4- Communiquez cette vision

• Utilisez tous les supports possibles pour transmettre la vision et ses

stratégies

• Veuillez à ce que le noyau dur soit le premier à donner le bon exemple

5- Donnez les moyens d’action

• Eliminez les obstacles

• Modifiez les systèmes ou structures susceptibles de saper votre vision

•

Encouragez la prise de risque, ainsi qu les idées, actions et activités nonconventionnelles

6- Définissez des objectifs intermédiaires

• Planifiez des améliorations visibles de la performance

• Veillez à leur réalisation

• Sachez reconnaître et récompenser les salariés impliqués dans ces

améliorations

7- Consolidez les progrès et demandez plus

• Profitez de la crédibilité ainsi acquise pour modifier les systèmes, les

structures et les politiques qui ne sont pas en cohérence avec votre vision

• Embauchez, formez et donnez des promotions aux salariés susceptibles de

renforcer le processus

8- Renforcez l‘implication (nouveaux projets, nouveaux thèmes, nouveaux

agents de changement)




190/238

c. Gérer la résistance au changement

Tout changement est source d’incertitudes susceptibles d’engendrer une résistance

qui pourrait le ralentir ou le faire échouer. Cette résistance devrait être gérée sinon

elle risque de se développer et de devenir incontrôlable.

L’enquête sur la communication à la CMR a montré que les changements opérés à la

CMR ne se déroulent pas en général de manière fluide et dans les meilleures

conditions.

Pour tout changement qui se présente à la CMR, et en vue de limiter la résistance

sous-jacente, les responsables de la Caisse sont appelés à prendre en considération

certains paramètres :

• L’objectif et l’étendue du changement doivent être clairement définis sinon

l’incertitude prendrait place progressivement. A cet égard, la mise en place de

comité regroupant les différents acteurs du projet de changement, la

communication à travers des outils et moyens qui encouragent le feedback

telles que les réunions, la diffusion des informations qui expliquent la nature et

l’étendue du changement sont autant d’actions qui encouragent l’acceptabilité

du changement.• Le manque de motivation pourrait de sa part entraver tout effort de

changement. Néanmoins, il serait possible d’intéresser le maximum de

collaborateurs concernés par le changement en limitant son coût, et en

communiquant autour des expériences de changement précédentes tout en

mettant en avant les causes de leurs d’échecs ou de leurs réussites. Il faudrait

aussi convaincre les responsables et les collaborateurs de la valeur ajoutée du

changement et veiller à ce que tous les niveaux de la hiérarchie y trouvent leur

intérêt.

• Les valeurs apportées par le changement doivent être compatibles avec les

valeurs de la Caisse, sinon un conflit culturel surgit et pourrait influencer le

changement. Pour cette raison, le développement d’une culture CMR qui




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encourage l’innovation et qui permet d’épouser facilement le changement est

très utile dans ce contexte. Nous reviendrons sur la culture CMR par la suite.

• Le leadership de la Caisse joue un rôle crucial dans la réussite du changement.

Il est nécessaire que les responsables de la Caisse jouent leur rôle qui consiste à

mener les équipes et à donner du sens et de l’âme au cours d’événements. Une

formation sur le leadership devrait contribuer certainement à la sensibilisation

des responsables de la Caisse aux rôles qu’ils doivent jouer dans un contexte de

changement.





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1.2. Développer une forte culture CMR

Une culture forte se distingue par le fait que ses valeurs essentiels sont largement

partagés et fortement incarnés par les employés. Une forte culture d’une organisation

a une grande influence sur les comportements de ses membres puisque le degré de

partage et d’appropriation des valeurs crée un climat interne où les comportements

sont fortement contrôlés.

En ce qui concerne la CMR, le changement de sa culture était visé depuis sa

transformation en un établissement public doté de l’autonomie financière et de la

personnalité morale. En témoigne, les opinions des différents responsables de la

Caisse que nous avons rencontrés et l’intérêt que la CMR porte à certaines valeurs

identifiées dans ses plans stratégiques. Beaucoup d’interviewés s’accordent sur le

fait qu’il faudrait développer une culture CMR forte qui facilite le changement et

améliore la performance globale de la Caisse. Nous pensons que le développement

de la cohésion des ressources humaines et l’amélioration de la performance de la

CMR à long terme passe nécessairement par le développement d’une forte culture.

Puisque le changement d’une culture est un processus de longue durée qui nécessite

l’adhésion des employés il est préconisé de le dérouler de manière participative avec

le personnel de la Caisse. La démarche que nous proposons dans cette partie est

inspirée du travail de JONATHAN & LEVIN128 :

1. Définir la culture désirée ;

2. Evaluer le déficit entre la culture actuelle et la culture désirée ;

3. Assurer l’alignement du leadership ;

4. Gérer les leviers de l’effort de réalignement ;

5. Promouvoir les efforts émergents ;

128 JONATHAN Z. Gottlieb & Ira LEVIN (2005), Realigning Organization Culture: Unleashing Your Company Performance, 2005, Levin Consulting Group, LLC.




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6. Intégrer la culture dans la planification stratégique ;

7. Evaluer le progrès.

Notons que le réalignement culturel réussit beaucoup plus lorsque des actions sont

menées dans plusieurs fronts et dimensions de l’organisation. Aussi, est-il importantde créer un comité de réalignement culturel qui veille à son bon déroulement.

1- Définir la culture désirée : Il est nécessaire de bien définir la culture la plus

adaptée à la CMR pour améliorer sa performance et faciliter l’atteinte de ses

objectifs. A cette fin, il faudrait définir les valeurs qui devront guider l’effort des

collaborateurs et en déduire les attitudes et comportements à observer au quotidien.

Les valeurs représentent l’élément fondamental de la culture de l’entreprise.

Quoique des valeurs ont été adoptées dans le plan stratégique de la CMR qui couvrela période 2004-2008 ils reflétaient principalement la volonté du top management et

ne reflétaient pas nécessairement les avis des employés. Les valeurs sont les dogmes

d’une entreprise, un ensemble restreint mais éternel des principes directeurs qui n’ont

besoin d’aucune justification externe. Il est courant de ne revendiquer que quelques

valeurs, le plus souvent entre trois et cinq. Ceci s’explique par le fait que seulement

quelques valeurs peuvent vraiment être essentielles c’est-à-dire fondamentales et

profondément ancrées qu’elles n’évolueront qu’exceptionnellement, voire pas du

tout.

A l’instar de ce qui se fait dans d’autres organisations, le développement de la charte

des valeurs serait un exercice de communication qui mobilise l’ensemble des

employés de la Caisse et qui favorise son appropriation. Il pourrait se dérouler sous

la forme de groupes de travail constitués par des collaborateurs appartenant à des

services/divisons différents utilisant la méthode de brainstorming pour délimiter les

concepts et identifier les valeurs auxquelles ils s’attachent. Chaque groupe devrait

sortir avec trois à cinq valeurs, et un nouveau groupe pourrait être constitué avec des

représentants des groupes précédents. La même démarche pourrait être adoptée pour

traduire ces valeurs en des attitudes et comportements de tous les jours. A la fin, une

charte de valeurs sera adoptée, et une liste de conduites à encourager seront

identifiés et devraient être largement diffusées et continûment communiquées.




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2- Evaluer le déficit entre la culture actuelle et celle désirée : Après avoir défini

la culture désirée, l’évaluation du déficit entre la situation actuelle et celle désirée

permet d’identifier les forces et les limitations de la culture actuelle. L’objectif est

d’identifier les aspects de la culture qui nécessitent un changement et un

réalignement. Cette évaluation pourrait prendre la forme de questionnaires, de focus-

groupe et d’une revue des pratiques managériales.

Les pratiques managériales incluent la planification, la prise de décision, la

communication, la gestion des ressources humaines, le processus d’allocation des

ressources, les traditions de l’organisation, ses rituels, ses histoires, ses symboles

(langage, habillements, bureau, logos…) et leurs significations. Cette revue permet

d’évaluer l’adéquation de ces pratiques avec la culture future.

3- Assurer l’alignement du leadership : L’engagement du leadership est nécessaire

pour la réussite de tout effort de changement, en particulier pour ce qui est du

changement culturel. Les responsables de la Caisse devraient être conscients de leur

rôle dans le modelage, l’enseignement et l’incarnation de la future culture. Une des

manières de les responsabiliser est de permettre à d’autres employés de les évaluer

périodiquement par rapport au degré auquel ils épousent la culture désirée, et de

leur fournir le feedback pour s’améliorer.

4- Gérer les leviers de l’effort de réalignement : le réalignement culturel pourraitêtre plus efficace et plus rapide si les sous systèmes de l’organisation (structure,

processus, management pratiques…) supportent la future culture. Les principaux

leviers managériaux du réalignement culturel sont :

• Le design des processus métier : aligner les processus et procédures

opérationnelles clés pour exprimer et encourager les attitudes et

comportements désirés ;

• Les pratiques de gestion des ressources humaines : assurer que les pratiques de

gestion des ressources humaines, y compris le recrutement et la sélection, la

gestion de la performance, la rémunération et la compensation, les programmes

de formation et de développement des ressources humaines supportent la future

culture ;




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• Les pratiques de leadership et de management : assurer que les pratiques clés

en management/leadership, y inclus la planification, la prise de décision,

l’allocation des ressources, la gestion du budget sont alignées avec la nouvelle

culture.

D’autres leviers de type symbolique sont à considérer :

• Les histoires : communiquer les histoires qui décrivent les efforts individuels

et collectifs qui modèlent et renforcent la nouvelle culture. Ces histoires

peuvent être descriptives ou perspectives et permettent de véhiculer les

messages importants à propos des nouvelles croyances, préférences et attentes.

Elles sont importantes parce qu’elles informent des comportements désirées et

les renforcent à travers la reconnaissance publique

• Les traditions et les rituels : revoir, créer ou abandonner les traditions,

événements et rituels de l’organisation pour assurer le support et la consistance

de la future culture.

• Les normes : travailler avec les responsables de la Caisse pour identifier et

remodeler les normes de leurs équipes, pour assurer que ces règles de conduite

non écrites supportent les comportements de la nouvelle culture.

• Les symboles : modifier et créer de nouveaux symboles de l’organisation qui

expriment et renforcent la nouvelle culture. Ceci inclut le design des bureaux et

de l’espace de travail, le jargon utilisé, les logos, l’habillement etc. Le

déménagement vers le nouveau siège de la Caisse pourrait constituer une

occasion pour créer de nouveaux symboles culturels.

5- Promouvoir les efforts émergents : identifier et renforcer les pratiques et actions

déjà présentes dans différentes places de l’organisation qui sont cohérents avec la

nouvelle culture et encourager une expérimentation avancée des ces nouveaux

modes de conduite. Ceci permettra au leadership de reconnaître formellement les

efforts individuels et collectifs, de les récompenser et d’apprendre plus sur leur succès.

La communication pourrait jouer un rôle important dans la reconnaissance publique

des efforts des individus et groupes dans la promotion et le renforcement de la




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nouvelle culture. Par exemple, il serait possible de célébrer « les héros de

l’organisation », en racontant les histoires des individus, des unités, des services et

des divisons qui sont en adéquation avec la nouvelle culture. Cette célébration

pourrait prendre la forme d’un article dans la revue interne par exemple.

6- Intégrer la culture dans la planification stratégique: Il est important que les

actions planifiées dans la cadre de la stratégie de la Caisse soient entièrement

intégrées et coordonnées de manière à contribuer au réalignement culturel. Ca

signifie que les personnes impliquées dans ces initiatives doivent les gérer et les

conduire de manière à prendre en considération explicitement le réalignement

culturel en tant qu’objectif secondaire à atteindre en plus de l’objectif initial de

l’action.

7- Evaluer le progrès : l’évaluation périodique du progrès est un autre élément

critique de la stratégie du réalignement culturel. Des corrections à mi-chemin

seraient nécessaires pour assurer que les efforts de réalignement culturel sont dans la

bonne direction en identifiant les domaines où il y a eu progrès et ceux qui

nécessitent plus d’attention. L’évaluation du progrès pourrait s’effectuer selon la

démarche décrite dans l’évaluation du déficit entre la culture actuelle et celle désirée.





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1.3. Motiver les ressources humaines

L’un des objectifs de la communication interne dans les organisations est la

motivation des ressources humaines. Dans le cas de la CMR, l’enquête que nous

avons menée auprès des employés a montré une insatisfaction par rapport à certains

aspects liés au climat travail à la Caisse et qui fléchissent leur motivation, à savoir :

• La communication autour de la gestion de leurs carrières ;

• Les critères d’évaluation de leur performance ;

• Manque de reconnaissance de leurs efforts ;

• Défaillance de la communication horizontale ;

• La prolifération de la rumeur.

Pour améliorer cette situation nous estimons nécessaire d’entreprendre des actions

visant à :

• Valoriser davantage les ressources humaines de la Caisse ;

• Améliorer davantage la collaboration entre services et divisions de la

Caisse ;

• Développer un leadership transparent.

A. Valoriser davantage les ressources humaines

La valorisation des ressources humaines couvre tout le processus d’embauche,

d’intégration, de formation et d’évolution de l’employé. Sans doute, un établissement

public à caractère administratif tel que la CMR repose essentiellement sur la qualité

de ses ressources humaines et sur leur mobilisation autour de ses objectifs.

Cependant, les employés de la Caisse ont exprimé leur insatisfaction par rapport aux

critères d’évaluation de leur performance et par rapport à l’évolution de leurs

carrières. Ils estiment en outre qu’il y a un manque de reconnaissance de leurs

efforts. Aussi, avons-nous constaté, à travers l’enquête, que les nouveaux recrus ne

s’intègrent pas facilement au « système CMR ».





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A la veille de l’entrée en vigueur au début de l’année 2007 du contrat programme

liant la CMR et le gouvernement, Il est nécessaire d’élaborer, en concertation avec

l’ensemble des collaborateurs, un système d’évaluation de la performance et un

plan de carrières susceptibles d’épanouir les compétences humaines de la Caisse.

Il serait motivant de communiquer les informations qui concernent la situation

administrative des employés et leurs carrières et de les rendre plus accessibles.

L’utilisation de l’intranet et de la dématérialisation des procédures devrait faciliter

cette communication.

Par ailleurs, il faudrait développer une communication ciblant les nouveaux recrus.

En effet, ces derniers sont peu satisfaits de l’état de la communication interne à la

CMR. Cela nous indique la nécessité d’élaborer une communication adaptée aux

nouveaux recrus qui va permettre de les intégrer rapidement dans « le système

CMR ». Dans ce cadre, il est possible :

• D’élaborer un guide des nouveaux recrus qui contient un aperçu sur l’histoire

de la CMR, son organisation, ses systèmes, ses objectifs et ses valeurs. Ce

guide pourrait prendre plusieurs formes : livret, présentation multimédia…

• De provoquer des rencontres avec les employés des différents services et

divisions de la Caisse en vue d’accélérer la socialisation des nouveaux

collaborateurs ;

• D’encadrer davantage les nouvelles recrues et les assister dans le processus

d’intégration.

B. Améliorer la collaboration entre entités de la Caisse

Les entretiens et les réponses aux questionnaires se sont accordés sur le fait qu’il y a

une faible collaboration et communication entre les entités de la CMR, en particulier

les divisions. En effet, Il y a un consensus général dans la Caisse sur le fait que la

communication horizontale est insatisfaisante et que « chaque division vit seule dans

son univers ». Plusieurs paramètres contribuent à ce phénomène, tels que la structure

de la Caisse et l’éparpillement de ses locaux. En effet, l’organigramme de la CMR

est formé de douze divisons sous l’autorité du Secrétaire Général et du Directeur, ce





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qui rend difficile la coordination entre ses différentes divisions. D’ailleurs plusieurs

responsables interviewés ont exprimé leur préférence d’une structure composée de

trois pôles, regroupant chacun un ensemble de divisions. De même, le fait qu’il y a

plusieurs locaux abritant chacun un ensemble de divisions complique la

communication et la collaboration entre ses entités.

Dans l’attente du déménagement et la restructuration éventuelle de la CMR, il est

possible d’améliorer la collaboration entre services et divisions de la Caisse

en développant la communication horizontale à la Caisse : Ceci pourrait se réaliser à

travers le renforcement des relations entre les employés de la CMR et l’optimisation

des circuits de communication. A cet égard les actions suivantes seraient très utiles :

• Développer un annuaire des employés de la Caisse, et le mettre sur intranet, le

distribuer en tant que livrets ;

• Créer des rituels pour multiplier les occasions de rencontre entre

collaborateurs : déjeuner collectif, pause café, célébration d’un départ à la

retraire, d’une bonne nouvelle…

• Ajouter une rubrique « nouvelles des employés » et « ils nous ont rejoint »

dans l’intranet et la revue interne ;

• Encourager la participation des collaborateurs dans les différents comités ;

• Encourager le service client en interne : créer des comités (inter et intra

divisions) pour débattre et concevoir les meilleures pratiques pour bien servir

l’autre ;

• Optimiser les processus de travail en favorisant l’échange direct entre services

et divisions. Ceci contribuera à l’amélioration de la réactivité de la Caisse et sa

capacité à traiter les situations d’urgence. Pour se faire il serait possible de :

• Revoir les procédures de travail en prenant en considération le fait que le

service de la communication interne a été créé et le besoin de formaliser descircuits de communication en précisant les responsabilités de chacun

• Améliorer davantage le système d’informations de la Caisse pour le rendre plus

flexible et en prenant en considération les doléances de certains utilisateurs




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surtout au service d’exploitation. Ceux-ci ont exprimé leur besoin de disposer

de certaines fonctionnalités qui pourraient faciliter davantage leur travail.

C. Développer un leadership transparent

L’encadrement à la Caisse est appelé à contribuer à la motivation des collaborateurs

en adoptant un leadership qui incite à la participation et à la mobilisation des

compétences. A cet effet, il importe de :

• Opter pour un type de management participatif en encourageant davantage la

participation des collaborateurs dans la fixation des objectifs du service ou

division, dans la proposition de solutions à des problèmes et dans la

proposition de toute idée innovante pour améliorer le travail ;

• Demander les avis des employés avant de prendre des décisions importantes

surtout lorsque ça les concerne. A titre d’exemple les objectifs annuels des

collaborateurs devraient se définir en concertation avec eux et pas de manière

autocratique.

• Limiter la rumeur en réagissant rapidement et en expliquant la situation de

manière objective ;

• Assurer une présence effective du leadership : Les employés de la Caisse

demandent plus d’implication du management dans les efforts decommunication. En particulier, il serait utile d’organiser des visites

périodiques des hauts responsables de la Caisse dans les différentes localités et

créer des situations d’interactivité avec les employés ;

• Encourager le feedback et l’écoute : Il y a deux types de feedbacks à

distinguer : le feedback des employés par rapport aux actions du management

et le feedback des responsables par rapport aux performances des

collaborateurs et aux problèmes qu’ils rencontrent. Le premier permet de

s’assurer que les opérations de l‘organisation ce sont bien déroulées et que les

messages transmis ont été compris et ont reçus une réaction positive. Le second

permet aux collaborateurs d’améliorer constamment leur performance et de

rendre l’organisation plus réactive par rapport aux situations d’urgence.





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Certains actions contribueront à l’amélioration des ces aspects :

• Former les responsables et les collaborateurs sur des modules de la

communication interpersonnelle qui expliquent l’importance de l’écoute et

du feedback et sur les meilleures pratiques dans ce domaine ;

• Encourager davantage la communication interactive en diffusant des

articles qui montrent son importance ;

• Encourager les responsables qui assistent aux réunions du comité de

direction à discuter avec leurs collaborateurs des points abordés et des

décisions prises, et remonter le cas échéant leurs doléances et points de vues

aux prochaines réunions ;

• Mettre une boite à idées à la disposition des collaborateurs ;

• Recourir périodiquement à des sondages d’opinion pour évaluer les actions

prises ;

• Encourager les réunions qui regroupent deux niveaux de la hiérarchie ;

• Veiller à la cohérence entre le discours et l’action : une bonne

communication interne doit favoriser l’adéquation entre communication

formelle et communication informelle.




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D’APRIX129 a développé une matrice DIRE/FAIRE (les managers disent quelques

choses mais font d’autres choses) pour expliquer comment les problèmes entre

communication formelle et informelle s’amorcent. Il a localisé la communication

interne idéale dans la case BEAUCOUP DIRE/ BEAUCOUP FAIRE, qui

correspond à une communication suffisante et à des actions de management

compatibles avec leur communication. Une organisation dans la case BEACOUP

DIRE/PEU FAIRE est une organisation où probablement se développe un conflit

entre la communication informelle et la communication formelle.

Figure 9 : Modèle de D’APRIX de la communication informelle

129 D’APRIX, R. (1996), Communicating for Change – Connecting the Workplace with theMarketplace, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

FAIRE

BEACOUP DIRE

/BEACOUP FAIRE

BEACOUP DIRE

/PEU FAIRE

PEU DIRE

/

PEU FAIRE

PEU DIRE

/

BEACOUP FAIRE

DIRE




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2. Mesures d’accompagnement

En plus des orientations stratégiques, nous proposons de développer les outils et

médias de communication existants et de former les collaborateurs de la Caisse sur

les techniques de communication. Nous proposons, par ailleurs, des

recommandations qui concernent le service de la communication interne.

2.1. Développer les techniques de la CI

Nous nous sommes intéressés dans les précédentes recommandations à répondre à

la question du « quoi ? », c’est-à-dire que devront être les objectifs de la

communication interne et sur quoi doivent porter les actions visant l’amélioration de

la situation existante. Dans cette partie, nous allons essayé de répondre

essentiellement à la question « Comment ? », c’est-à-dire quelles sont les actions

d’accompagnement à même d’atteindre les objectifs de la communication interne à la

CMR.

Nous avons constaté que les employés de la CMR sont insatisfaits de leurs

compétences en matière de communication, des apports de certains outils de la

communication et de l’efficacité de certaines pratiques de communication. Pour

pallier à cette situation nous proposons :

• Une formation sur les techniques de communication ;

• Le développement d’une charte de la communication interne ;

• Et une exploitation efficace des outils et moyens de communication

existants.

Par ailleurs et vu que le service de communication interne est récemment créé nous

allons consacrer une partie à la fin de ce chapitre qui traite des recommandations se

rapportant à l’organisation de ce service.





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A. Une formation sur les techniques de communication

Le besoin de développement des compétences des employés en matière de

communication a été exprimé par la majorité des répondants au questionnaire et des

interviewés. Autre le fait que la formation constitue un facteur de motivation du

personnel puisqu’elle montre l’intérêt que porte l’organisation à leur égard, la

formation sur les techniques de communication pourrait améliorer la production

collective des employés.

Les sujets qui nous apparaissent importants sont :

• La communication en général: l’objectif de ce module est d’expliquer le processus de communication et de sensibiliser chacun à son rôle dans la

communication interne en général.

• Le leadership : ce module pourrait viser essentiellement les responsables à

la CMR, en leur expliquant les différents styles de leadership et leurs

impacts sur les collaborateurs.

• Les techniques d’animation et d’organisation des réunions, de prise de

parole, de gestion des conflits, et bien d’autres sujets sont autant de

techniques à maîtriser pour assurer une communication efficace.

Le service de la communication interne devrait lui bénéficier en plus de ce qui a été

mentionné auparavant d’une formation sur les outils informatiques de manipulation

et d’élaboration des supports de communication tels que les brochures, les pages

WEB et les présentations multimédia.

B. Développer une charte de communication interne

La charte de communication interne permet de définir les critères qui doivent

caractériser toute communication à la Caisse.






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ERIKSON130 note qu’une bonne communication interne doit satisfaire les critères

suivants :

• Elle doit être concrète pour que le récepteur puisse comprendre l’information.

En effet le décodage du message dépend de la culture du récepteur, de sa

langue, de son background et de son cadre de référence ;

• Elle doit être concentrée, c’est-à-dire qu’elle met en relief les aspects les plus

importants de l’information ;

• Elle doit être coordonnée. La communication coordonnée est nécessaire dans

le cas ou plusieurs managers doivent communiquer le même message aux

collaborateurs d’une manière identique ;

• Enfin, elle doit être conséquente et continue. Les informations doivent être

transmises en continue pour gagner la confiance des collaborateurs envers la


KLEIN131 estime qu’il y a des principes qui régissent toute stratégie de

communication :

• La redondance du message ;

• L’utilisation de plusieurs médias de communication est plus efficace que

l’utilisation d’un seul ;

• La communication face à face est le média le plus préféré ;

• La ligne hiérarchique est le média de communication le plus efficace ;

• La supervision directe est la source d’informations la plus efficace et la plus

attendue ;

• Les leaders d’opinions sont les plus aptes à véhiculer le changement

130 ERIKSON, P. (1992) Planerad kommunikation- om information som konkurrensmedel, Cité par

Sanna Forssberg & Siiri Malm dans Internal Communication in an MNC - an underestimated key tosuccess, [En ligne], Disponible:

http://www.handels.gu.se/epc/archive/00002679/01/Forssberg_2001_50_inlaga.pdf [05/11/2006]131 KLEIN, S.M (1996), A management communication strategy for change, Journal of OrganizationalChange Management, Vol.9, No.2, pp 32-46.






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d’attitudes et à influencer les opinions ;

• L’information personnalisée est plus retenue que l’information générale ou

abstraite.

En ce qui nous concerne, et en prenant en considération ce qui a été cité auparavant

et les attentes des employés de la CMR exprimés dans les entretiens et le

questionnaire, une communication interne efficace à la CMR serait :

• Une communication qui donne du sens à toute action pour favoriser

l’appropriation, qui donne de l’âme pour favoriser la cohésion et qui incite

chacun à communiquer pour favoriser le travail en commun ;

• Une communication qui garantit l’adéquation entre formelle et informelle,

et qui affaiblit la rumeur ;

• Une communication concrète, concentrée et personnalisée ;

• Une communication coordonnée qui véhicule des messages compatibles ;

• Une communication qui utilise le bon média, pour atteindre la bonne cible

au bon moment ;

• Une communication qui incite à l’interaction et le feedback ;

• Une communication qui emprunte la voie hiérarchique en parallèle avec les

autres canaux ;

• Et une communication continue.

Il serait utile de reprendre les éléments clés qui décrivent une communication

efficace qu’on pourrait appeler « charte de la communication interne à la CMR », de

les discuter avec un échantillon des employés avant de les partager avec l’ensemble

des collaborateurs sous forme d’articles et de brochures.

2.2. Améliorer les médias de communication existants

Les employés de la CMR ont exprimé quelques réserves vis-à-vis de certains médias

de communication que ça soit en ce qui concerne leurs formes, leurs contenus, leurs

apports ou leurs mises à jour. Dans un premier temps, nous émettrons, pour chaque





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média de communication, des recommandations susceptibles de l’améliorer ; puis

nous proposerons d’autres recommandations dans l’objectif d’une meilleure

exploitation des outils de la communication à la CMR.

Intranet : séparer entre la responsabilité technique et la responsabilité éditoriale quidevrait revenir au service de communication interne. Aussi faudrait-il s’orienter

davantage vers des analyses succinctes plutôt qu’à des informations brutes que ça

soit sur intranet ou dans la revue interne. En outre, il faut veiller à le mettre à jour

régulièrement.

Internet : revoir son contenu avec le service de la communication externe pour

diffuser le même message en interne et en externe. La responsabilité éditoriale

devrait revenir au service de la communication externe. Il faudrait veiller à ce qu’il

soit actualisé.

La journée des cadres : procéder un sondage des avis des employés pour y inclure

leurs doléances avant de l’organiser. Par ailleurs, il serait utile de prolonger

davantage sa durée pour favoriser l’échange entre les participants.

Le tableau d’affichage : revoir son contenu, sa disposition, sa mise à jour surtout

que ce média de communication a été fortement critiqué par les employés de la

Caisse.

La revue interne : doit inclure des rubriques qui renforcent les relations sociales

entre les employés. Par ailleurs, il faut inciter les collaborateurs à participer à son

élaboration, améliorer son design et assurer sa diffusion à l’ensemble.

Messagerie électronique : généraliser son utilisation à travers la formation et

l’octroi d’ordinateurs à ceux qui n’en disposent pas. L’idéal serait de s’orienter vers

une organisation à zéro papier.

D’autre part, il serait utile de :

• Elaborer un guide de communication interne : adopter les meilleures pratiques

en matière de tenue des réunions, rédaction de notes, rédaction de rapports et




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d’études, règles d’utilisation de la messagerie (quoi diffuser, à qui) et le

diffuser à l’ensemble des collaborateurs.

• Homogénéiser la production de documents : Il faut faire dater tous les

documents et avoir des modèles (courrier prédéfini calibré selon la charte

graphique de la CMR, modèle de fax (émetteur, destinataire, adresse,

téléphone…), modèle de compte rendu de réunion calibré à la charte et

personnalisable.





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2.3. Le service de la communication interne

Le service de communication interne récemment créé à la CMR est attaché à la

division de la communication. Sa mission principale serait de développer la

communication interne à la CMR. Ses objectifs pourraient découler des

recommandations que nous avons développées auparavant. Pour les atteindre il

définit le plan de communication interne à la CMR, veille à sa mise en œuvre et à

son ajustement en mobilisant les ressources humaines, budgétaires et matériels

nécessaires.

Il est nécessaire d’élaborer une stratégie intégrée en matière de communication

interne ayant un objectif clair et des moyens adaptés. La stratégie de communication

interne devrait supporter la stratégie et les objectifs de la CMR. Elle doit chercher

autant à impliquer davantage les employés que les informer. La recherche formelle et

informelle, la connaissance du système, la prise en compte des problèmes, le sondage

d’opinions, l’évaluation de ce qui marche et ce qui ne marche pas et la réflexion sur

les pistes d’amélioration sont tous des composantes de l’effort de la communication

interne.

Un plan de communication interne annuelle devrait être élaboré en intégrant les

étapes suivantes :

1. Inventaire de l’existant et analyse des besoins

2. Définition des objectifs de la communication interne

3. Contenu de la communication

4. Sources et cibles : qui parle à qui ?

5. Choix des outils et des actions

6. Etablissement d’un budget

7. Evaluation et actualisation




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Il doit s’inscrire dans le fonctionnement global de l’entreprise. Certains documents

ou éléments existants serviront de référence –ou de limite- à son élaboration :

• La stratégie globale de l’entreprise

• Les audits ou enquêtes déjà menés

• Les éléments relatifs à des actions spécifiques à la période couverte par le

plan

• La stratégie ou le plan de communication externe

• Le budget global alloué à la communication.

• Le plan de formation

1. Inventaire de l’existant et analyses des besoins

Un état des lieux exhaustif et approfondi est nécessaire avant l’établissement du plan.

Cet Etat doit répondre aux questions suivantes : Qui est informé ? Sur quoi ? Quelles

sont les attentes des différents acteurs ? Sont elles satisfaites ? il ne s’agit pas

seulement d’analyser les attentes manifestes (informations, formation…..), mais

également les attentes (considération, reconnaissance, participation….). Y a t il des

blocages dans la circulation de l’information ? Où et pourquoi ? Quels sont les points

forts et points faibles de la communication interne?

A cet égard, la démarche que nous avons adoptée et les résultats obtenus auparavant

pour diagnostiquer l’état de la communication interne devront constituer le socle sur

lequel repose cette première étape.

2. Définition des objectifs de la communication interne

Les besoins et attentes recensés au niveau de la première étape doivent être comblés.

Ainsi la satisfaction des écarts doit passer par la fixation d’objectifs à atteindre. La

formulation des objectifs doit être claire et précise afin d’envisager les actions à

entreprendre pour combler le déficit soulevés par les différents intervenants.

Les objectifs visés au niveau du plan de la communication interne doivent découler

des objectifs stratégiques de la communication interne à la CMR.





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3. Contenu de la communication

Cette étape consiste à la définition des messages, des représentations et des images

que l’on souhaite diffuser, ainsi que des comportements qu’il convient d’encourager.

On peut parler de traduction concrète des axes de communication définis précédemment, à l’issue du choix des objectifs de la communication interne.

4. Sources et cibles : qui parle à qui ?

Au niveau source, le responsable de la communication interne doit vérifier la fiabilité

des informations recueillies.

Au niveau cible, le plan de communication interne doit répondre aux questions

suivantes :

- Qui veut-on toucher ?

- Quelles sont les caractéristiques de la cible ?

- Quels sont les leaders d’opinions ?

- Quels sont les canaux d’information perçus comme légitimes sur le sujet, par la

cible concernée ?

5. Choix des outils et des actions

Les critères de choix sont nombreux : impact, mémorisation, qualité de la réception,

coût de fabrication, coût de diffusion, délai de fabrication, délai de diffusion, non

déformation du message, précision de la cible, possibilité de feed-back…

Le choix des outils s’effectue non seulement en fonction des critères propres à

chacun d’eux, mais aussi pour leur apport dans le système d’information ainsi

constitué.

6. Budget

Le budget indiqué dans le plan de communication interne correspond aux supports et

actions prévues dans l’année. Il n’intègre pas les frais de structures.





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7. Evaluation et actualisation

En fonction des résultats des évaluations, mais également sous la pression

d’événements qui marquent la vie de l’entreprise et qui n’avaient pas été prévus lors

de l’élaboration du plan, le responsable de la communication interne peut faireévoluer son plan. Ainsi de nouvelles actions, de nouveaux supports seront alors

intégrés au plan.

Des tâches de coordination et de gestion reviennent aussi au service de la

communication interne :

• Création et gestion d’un réseau de relais de communication interne au sein des

différents services/divisions de la CMR (correspondant communication,

secrétariats, direction et encadrement, accueil…)

• Préparation de la communication événementielle (journée d’étude, journée des

cadres…), des nouveaux moyens et documents de communication : livret

d’accueil du personnel, boite à idées…

• Gestion et évaluation : établir et gérer le budget des opérations de

communication.

Le service de la communication interne est composé actuellement d’un cadre en plus

du chef de service. Pour mener à bien sa mission il a besoin d’être renforcé par

certains profils, notamment :

• Deux concepteur/réalisateur multimédia: ils auront pour mission la conception

et le design des différentes productions du service de la communication interne,

notamment la revue interne, le flash-infos, l’intranet, les brochures et outils de

l’événementiel etc.

• Deux à trois rédacteurs : ils participeront à la collecte et à la rédaction des

différents articles, notes de synthèse, différents documents qui seront produits

par le service.




213/238

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE




214/238

Au cours de la deuxième partie de ce travail nous avons pu analyser l’existant en

matière de communication interne en adoptant des méthodes et approches reconnues

dans le domaine de l’audit de la communication interne dans les organisations. Ainsi,

nous avons procédé à une analyse documentaire, à l’organisation d’une série

d’entretiens et à une enquête quantitative à travers la diffusion d’un questionnaire.

Les résultats des trois approches se concordent et renforcent la validité de cette

recherche.

Le diagnostic de la communication interne à la CMR nous a montré qu’il n y a pas de

stratégie de communication interne claire et intégrée, que le climat de travail ne

satisfait pas les attentes des collaborateurs, qu’il n’y a pas une forte culture à la CMR

et qu’il y a des dysfonctionnements qui résultent de la faiblesse de la communication

interne. Cependant, nous avons noté que beaucoup d’efforts ont été consentis dans cedomaine et que la CMR dispose d’une multitude d’outils et moyens de

communication qui pourraient être davantage exploités.

Par ailleurs, nous avons élaboré en concertation avec les responsables de la CMR des

recommandations en matière de la communication interne selon les deux niveaux :

stratégique et opérationnel. Nous estimons que la communication interne à la CMR

doit servir sa stratégie et réussir les changements qu’elle adopte. Elle doit œuvrer

pour le développement d’une forte culture CMR susceptible de rassembler les

collaborateurs et de renforcer leur synergie dans l’atteinte des objectifs. Elle doit, en

outre, contribuer à l’amélioration du climat de travail et à la motivation des

collaborateurs. Enfin, nous avons proposé des actions concernant l’organisation du

service de communication interne, et d’autres concernant les outils et médias de


Nous estimons que les recommandations émises pourraient constituer un cadre de

référence pour la communication interne à la CMR durant les prochaines années.

Elles doivent être priorisées selon les contraintes du service de la communicationinterne et selon la vision du management de la Caisse.




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CONCLUSION GENERALE




216/238

De nos jours, beaucoup d’organisations sont devenues le théâtre de changements

affectant ses composantes essentielles et reposant en grande partie sur l’élément

humain. En plus du besoin d’information, les collaborateurs ont besoin de

comprendre la vision du changement et de contribuer positivement à son succès.

Les managers de leur part, ont besoin à tout moment de connaître l’évaluation que

font les employés du changement et les suggestions et propositions d’amélioration.

La communication interne est considérée comme un facteur clé de réussite de tout

changement et permet de répondre aux besoins des managers et des employés en

information. Nous avons pu répondre à une question que nous avons posée au début

de la recherche, et nous avons démontré que la communication interne joue un rôle

important dans la réussite du changement dans les organisations.

Par ailleurs, la CMR a expérimenté d’importants changements ; quoique déclenchés

essentiellement de l’environnement externe, ils doivent se propager et se prévaloir en

interne. A travers la phase de diagnostic de la CMR nous avons démontré qu’elle

s’est trouvée dans des situations de changement auparavant, et qu’elle vit

actuellement les prémisses d’un changement important qui doit toucher tout le

secteur de la retraite.

Nous avons par la suite diagnostiqué l’état de la communication interne en identifiant

ses points forts et ses points faibles. Nous avons trouvé que beaucoup d’efforts ontété consentis dans ce domaine, cependant il y a beaucoup d’insuffisances et des

pistes d’amélioration.

Au cours de la recherche, et de part une prise de conscience évoluée du besoin de

la CMR en communication interne, le management de la Caisse a décidé d’organiser

cette fonction et de lui garantir les ressources dont elle a besoin. C’est ainsi que le

service de la communication interne a été créé avec pour mission la promotion et le

développement de la communication interne au sein de la Caisse.

Nous estimons que la communication interne à la CMR doit contribuer à l’édification

d’un cadre de travail motivant, qui favorise la circulation de l’information utile et qui

renforce l’identité et les valeurs de la CMR. En plus de son rôle traditionnel dans




217/238

l’élaboration et l’implémentation de la stratégie, la communication interne à la CMR

doit aussi être au service du changement dont la finalité ultime est l’amélioration de

sa performance. Tout cela passe par l’exploitation efficace des outils et supports de

communication et par une formation continue sur ses techniques. C’est ainsi que

nous avons répondu à la principale question de la recherche : quelle est la

communication interne la plus adaptée au contexte de la CMR ?

Le présent travail présente un cadre de référence pour les prochaines actions en

relation avec la communication interne à la CMR. En particulier, il serait utile de

décliner les différentes recommandations que nous avons émises en plans d’actions

annuels et selon les priorités de la Caisse. Ce qui présente une limitation de notre

travail de recherche. Cependant, il convient de préciser que la division de la

communication de la CMR qui a été créée au cours de la recherche a développée un plan d’action opérationnel pour l’année 2007.

Une autre limitation concerne l’étude des outils et médias de la communication

interne. Il serait possible d’étudier d’une manière plus détaillée le contenu et la forme

de chaque média de communication et de recueillir les besoins et attentes des

collaborateurs et responsables de la Caisse.

Nous estimons que ce travail a été d’une grande utilité pour la CMR « notre

partenaire », puisqu’il a permis de diagnostiquer l’état de sa communication interneet a permis de porter une certaine visibilité sur sa stratégie en matière de

communication interne. En outre, nous avons contribué indirectement à la

sensibilisation des responsables et collaborateurs de la Caisse du rôle et de

l’importance de la communication interne, et ce grâce aux entretiens et au

questionnaire qui a été diffusé. Enfin, le diagnostic de la communication interne à la

CMR a permis de déceler quelques problèmes identifiés par les collaborateurs de la

Caisse qui ne sont pas directement liés à la communication interne mais dont la prise

de conscience est d’une grande importance pour le management.

Beaucoup d’organisations se trouvant dans des conditions similaires à celles de la

CMR, peuvent s’inspirer du présent travail autant au niveau démarche et outils




218/238

utilisés qu’au niveau principes et éléments conceptuels qui nous nous ont guidé tout

au long de cette recherche.

Enfin, la réalisation de ce travail de recherche n’était pas une entreprise facile, et ce

à cause de divers raisons :

• La thématique de la communication interne et le changement n’a pas été

abordée auparavant dans les mémoires du cycle supérieur de gestion de

l’ISCAE, et la documentation traitant ce sujet est assez rare au Maroc. Nous

avons investi beaucoup d’efforts pour rassembler une bibliographie qui se

rattache à ce sujet tout en étant utile pour traiter le cas de la CMR ;

• Les entretiens nous ont pris beaucoup de temps que ça soit pendant la phase

de leur organisation ou pendant la phase de leur déroulement, d’autant plus

que nous avons des contrainte liées à notre vie professionnelle et que les

interviewés de leur part ne sont pas toujours disponibles ;

• Le traitement du questionnaire a aussi pris un temps important, à cause

notamment de l’importance des réponses qui nous ont été parvenues (Cent

cinquante) et du nombre de questions qu’il comportait (soixante). Notre souci

d’adopter les meilleures pratiques dans le domaine de la recherche appliquée

nous a poussé à explorer en détail les méthodes et techniques de recherche en

général, et celles liées au questionnaire en particulier.

Cela dit, nous ne pouvons conclure ce travail sans remercier à nouveau les

responsables de la CMR pour leur contribution décisive dans la réussite de ce travail

et pour la grande ouverture d’esprit qu’ils ont démontrée en nous offrant

l’opportunité d’investir un domaine considéré comme étant affaire interne pure et

sujet tabou dans beaucoup d’organisations.




219/238

GLOSSAIRE

Changement : redéfinition des processus de travail, l’amélioration des produits ou

l’adoption d’une nouvelle structure ou culture, et ce en vue d’avoir une meilleure

performance.

Communication interne : la communication interne englobe l’ensemble des actes

de communication qui se produisent à l’intérieur d’une entreprise.

Culture : la culture d’une organisation peut être définie comme étant l’ensemble des

valeurs, attitudes et comportements partagés par les employés.

Médiane : valeur qui partage le groupe étudié en deux sous-groupes de même

effectif.

Mode : valeur la plus représentée d’une variable quelconque dans une population.

Performance : résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une

organisation

Retraite : Pension attribuée à une personne qui a atteint la limite d’âge après avoir

exercé une activité professionnelle.

Stratégie : consiste à la définition d’actions cohérentes intervenant selon une logique

séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs.

Système de capitalisation : les actifs financent leur retraire à travers une épargne

placée sur les marchés financiers

Système de répartition : les pensions distribuées aux retraités sous forme de pension sont financées par des prélèvements obligatoires auprès des actifs.




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225/238

ANNEXES

Annexe 1 : Guide entretien ........................................................................................ 45

Annexe 2 : Le questionnaire ...................................................................................... 45

Annexe 3 : Caractéristiques des principaux régimes de retraite................................ 45

Annexe 4 : Evolution des ressources et charges globales de la CMR ...................... 45

Annexe 5 : Plan d’action de la communication interne à la CMR ............................ 45




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Annexe 1 : Guide entretien

Q1 : Quel est l’objectif escompté à travers les changements à la Caisse?

Q2 : Quels les sont les facteurs clés de succès qui contribuent à la réussite de ces

Q3 : Quelle vision à partager à travers ces changements ?

Q4 : Quelle culture et comportement à encourager au sein de la CMR ?

Q5 : Sentez-vous des réticences ou obstacles dans l’implémentation de ces

changements?

Q6 : A votre avis, quel rôle peut jouer la communication interne dans ce contexte ?

Q7 : Quelles sont les actions de communication interne qu’ont été menées pour

accompagner ce changement? Et comment les évaluez-vous ?

Q8 : Pensez-vous que la configuration actuelle de la CMR (organigramme,

procédures de travail, degré de centralisation) incite t-elle la communication interne?

Q9 : La culture interne actuelle favorise-t-elle la communication interne?

Q10 : A votre avis, est–ce que la relation subordonné/chef favorise t-elle la

communication interne ?

Q11 : Que pensez-vous de la communication interne au niveau?

Contenu, feed-back.

Outils et moyens utilisés (réunion, affichage, publication interne etc.).

Sens ascendant, descendant et transversal.

Q12 : Quels devront être les objectifs de la communication interne ?

Q13 : Quels sont les aspects qui concernent la communication interne et qui doivent

être améliorés (par ordre de priorité) ?





227/238

Annexe 2 : Le questionnaire

Objet du document

Dans le cadre du cycle supérieur de gestion de l’I.S.C.A.E, nous menons une

recherche qui pour thème «la communication interne au service du changement: cas

de la CMR».

La présente enquête servira, d’une part à dresser un Etat de lieu de la communication

interne au sein de la CMR. Et d’autre part à identifier les attentes de l’ensemble des

acteurs internes en matière de communication.

Les résultats de la recherche serviront de base pour l’établissement d’un plan de

communication interne pour l’établissement.

Anonymat

Ceci est un formulaire d’enquête, aucune mention d’identification du participant

n’est exigée. Le formulaire sera remis dans des enveloppes fermées. La

confidentialité est assurée.

Retour d’information et communication des résultats

Les résultats de l’analyse du formulaire seront communiqués à l’ensemble descollaborateurs de l’établissement. Un plan d’action sera établi à la lumière de ces

résultats.

Diffusion

Les questionnaires sont disponibles sous format papier au niveau des secrétariats de

chaque division.

Structure du questionnaire et mode de réponse

Ce questionnaire comporte six sections, chaque section essai d’aborder certains

aspects de la communication interne: Mettez une croix (X) dans la case qui vous




228/238

convient le mieux, si plus d’une proposition sont cochées, la réponse ne sera pas

retenue.

La sixième section vous invite à formuler en complément vos attentes et vos

propositions en matière de communication interne.

Définitions

Changement : adoption d’une nouvelle méthode de travail, technologie, structure,

processus, projet ou culture et ce en vue d’améliorer la performance

Communication : échange et partage d’informations

Communication horizontale : communication entre les employés du même service ou

dans des services différents

Communication informelle : communication non officielle

Rumeur : information de source inconnue qui se propage largement sans être vérifiée

Vision : image future d’une organisation ou d’un projet




229/238

Veuillez préciser votre profil

Responsable : Oui

Non

Sexe : Féminin

Masculin

Ancienneté à la CMR :

< 1 Année

Entre 1 et 5 années

Entre 6 et 10 années

> 10 années

Lieu de travail :

Rue Benghazi

Rue Tindouf

Place Joulane

Avenue de France

Veuillez préciser, en mettant une croix (X), pour chaque point ci-dessous, votre

degré de satisfaction selon l’échelle suivant :

Très insatisfait(e)

Insatisfait(e)

Indifférent(e)

Satisfait(e)

Très satisfait(e)

NB: Mettez une croix dans la case de la proposition qui vous convient le mieux, si

plus d’une case sont cochées, la réponse ne sera pas retenue.




230/238

I. Information

Niveau de satisfactionSujet

1 2 3 4 5

Q1. Disponibilité et accessibilité de l’information utile

Q2. Degré auquel je reçois à temps les informationsnécessaires pour faire mon travail

Q3. Circulation de l’information à la Caisse

Q4. Informations et nouvelles qui concernent le personnel de la Caisse

Q5. Informations sur les succès de la CMR

Q6. Informations sur les échecs de la CMR

Q7. Informations sur la situation financière de laCMR

Q8. Informations se rapportant à mon plan decarrière à la CMR

Q9. Informations sur les critères selon lesquels jesuis évalué

Q10. Informations sur les attributions de mon poste detravail

Q11. Informations sur la stratégie et les objectifs de la

CMR Q12. Informations sur les actions et les objectifs demon service/division

II. Outils de la communication interne


1 2 3 4 5

Q13. Apports de la journée des cadres

Q14. Apports des réunions auxquelles je participe

Q15. Qualité d’organisation des réunions (ordre du jour, Compte rendu et suivi)




231/238

Q16. Apports du site intranet de la CMR

Q17. Régularité d’actualisation du site intranet de laCMR

Q18. Niveau auquel la messagerie électronique

répond à mes besoins d’information

Q19. Apports du site internet de la CMR

Q20. Régularité d’actualisation du site Web de laCMR

Q21. Apports de la revue interne de la CMR

Q22. Apports du flash info

Q23. Apports du tableau d’affichage

Q24. Apports des notes et instructions écrites

III. Climat de la communication interne


1 2 3 4 5

Q25. Impact de la communication interne dans lamotivation et la mobilisation du personnel pour atteindre les objectifs de la Caisse

Q26. Capacité du personnel de la CMR à biencommuniquer

Q27. Degré auquel mon supérieur hiérarchique mefait confiance

Q28. Impact de la communication interne dans laconsolidation de mon appartenance et monidentification à la Caisse

Q29. Rôle de la communication interne à la CMR

dans la gestion des conflits et la résolution des problèmes

Q30. Degré de reconnaissance et de valorisation demes efforts




232/238

Q31. Degré de mon implication dans l’élaboration desobjectifs de ma structure

Q32. Degré de maîtrise de la rumeur

Q33. Degré auquel la communication informelle est

active et appropriée.

Q34. Degré auquel la culture de la CMR contribue audéveloppement de la communication interne

IV. Communication verticale et horizontale


1 2 3 4 5

Q35. Degré auquel mon supérieur hiérarchique

m’écoute et me prête attentionQ36. Degré auquel mon supérieur hiérarchique me

donne des conseils et des directives pour résoudreles problèmes liés au travail

Q37. Degré auquel mon supérieur hiérarchique estouvert aux idées et propositions

Q38. Degré auquel les supérieurs hiérarchiquesconnaissent et comprennent les problèmesrencontrés par les collaborateurs

Q39. Fluidité de la communication horizontale avecles autres employés de la CMR

Q40. Degré de réactivité de la communication auxsituations d’urgences

Q41. Niveau de compatibilité de mon groupe detravail

Q42. Niveau d’adhésion de mon groupe de travailaux objectifs assignés à notre unité

Q43. Degré de coopération entre les différentsservices de la même division

Q44. Degré de coopération entre les divisions

Q45. Degré de partage de la connaissance ( le savoir)entre les membres de mon entité

Q46. Degré auquel mon supérieur hiérarchique partage son savoir




233/238

Niveau de satisfactionSujet (Réservé aux responsables hiérarchiques)

1 2 3 4 5

Q47. Degré auquel mes collaborateurs sont réceptifsdes directives hiérarchiques

Q48. Degré auquel mes collaborateurs anticipent mes besoins d’informations

Q49. Degré auquel mes collaborateurs sont réceptifs àl’évaluation, aux suggestions, et aux critiques

Q50. Degré auquel mes collaborateurs se sententresponsables d’initier une communicationascendante appropriée

V. Communication et changement


1 2 3 4 5

Q51. Informations sur les changements au sein de laCMR

Q52. Informations sur les raisons et objectifs deschangements

Q53. Informations sur la vision du changement

Q54. Degré de mon implication dans les changementsqui ont un impact sur mon travail

Q55. Niveau de fluidité (en temps et ressources) aveclequel s’opèrent les changements

Q56. Degré de réussite des changements opérés à laCMR

Q57. Degré d’échecs des changements opérés à laCMR




234/238

Q58. Degré de veille informationnelle sur lesmutations de l’environnement et qui ont unimpact sur mon travail

Q59. Informations sur les décisions du gouvernementqui ont un impact sur mon travail

Q60. Degré d’adhésion des employés de la CMR auxchangements

VI. Observations et recommandations

Prière de formuler vos éventuelles recommandations, attentes et propositions

concernant la thématique « communication interne au service du changement : cas de

la CMR »

.....…………………………………………………………………………………………

Nous vous remercions pour votre précieuse collaboration.




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Annexe 3 : Caractéristiques des principaux régimes de retraite

Caisse Prestationsgaranties

Mécanismes defonctionnement

Taux de cotisation

CMR pension de vieillesse

pension d’invalidité pension de survivantsallocations familiales pour les retraités

basé sur le principe

de la primeéchelonnée qui fixeun taux decotisationd’équilibre pour une périodeminimale de 10 ans.

- Le régime des pensions civiles :

le taux de cotisation en 2006 estde 20% supporté à part égales par l’employeur et les fonctionnaires.- Le régime des pensionsmilitaires: le taux de cotisationsalariale est fixé à 7% et le taux decontribution patronale à 14% ; Les pensions d’invalidité sontsupportées par les employeurs.

RCAR pension de vieillesse pension d’invalidité pension de survivants

allocations familiales pour les retraités

Régime mixte quifonctionne encapitalisation (les

deux tiers) et enrépartition (le tiers)

le taux de cotisation est fixé à 18%supporté par l’employeur à raisonde (12%) et les salariés de (6%)

sur la base d’un salaire plafonné en2004 à 11 700 dhs /mois.

CNSS - des allocationsfamiliales (pour lesactifs et les retraités),- des prestations àcourt terme:indemnités journalières en cas demaladie, indemnités journalières en cas dematernité, allocationsen cas de décès.- des prestations àlong terme: pensiond’invalidité, pensionde vieillesse, pension de survivants

Régime basé sur le principe de la primeéchelonnée qui fixeun taux decotisationd’équilibre pour une périodeminimale de 5 ans

- le taux de cotisation est fixéactuellement à 18% supporté par,l’employeur (12%), et les salariés(6%) sur la base d’un salaire plafonné en 2004 à 11 700 dhs/mois.- Les allocations familiales sont àla charge exclusive des employeursau taux de 7,5% du salaire réel- Les prestations à court terme sontfinancées par un taux de 1% dusalaire Plafonné à 6000 dh/mois,supporté à raison de 2/3 par l’employeur et de 1/3 par lesalarié;- Les prestations à long terme sontfinancées par un taux de 11,89%du salaire plafonné à 6000dh/mois, supporté à raison de 2/3 par l’employeur et de 1/3 par lesalarié;

CIMR pensions de retraite

pensions d’invaliditésous forme de pointsgratuits; pensions d’ayantscause

En 2003, la CIMR a

adopté une réformequi se base principalement sur la récupération, par cette Caisse, descotisations

Les cotisations salariales et

patronales sont transforméesannuellement en points. Le nombretotal de points acquis entre la dated’affiliation et celle de départ à laretraite servira de base pour laliquidation de la pension.




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salariales qui sontdésormais gérées enRépartition.

Le calcul de la pension se base sur le nombre de points acquis à ladate de la retraite multipliée par lavaleur de service du point envigueur à la date de liquidation.




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Annexe 4 : Evolution des ressources et charges globales132

de la CMR

(en MDH)

1996 1997

1997/

1998

1998/

1999

1999/

2000

2ème

semestre

2000 2001 2002 2003 2004

Ressources

globales (1) 3817 5002 5504 6366 6857 3634 8445 8524 10429 11847

Charges

globales (2) 3016 3414 3778 4283 4991 2661 5787 6557 7879 8824

Excédent (1-2) 801 1588 1726 2083 1866 973 2658 1967 2550 3024

Taux de

couverture

(1/2) % 127% 147% 146% 149% 137% 137% 146% 130% 132% 134%

132 Tient en compte les reprises/provisions et autres produits non courants ainsi que les charges des placements admises en reprise et réserves.




Annexe 5 : Plan d’action de la communication interne à la CMR pour

l’année 2007

PHASE 1 ORGANISATIONNELLE

Axes Réf Objectifs Actions Chef de Projet Délais demise en

la communication interne au service du changement. cas de la cmr [ ]

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