la commercialisation est-elle devenue une nécessité pour ...€¦ · contexte touristique du...
TRANSCRIPT
1
VIGNE Maud Master 2 Développement et marketing des territoires et des aménagements touristiques Université Lumière Lyon 2
La commercialisation est-elle devenue une
nécessité pour les Comités Départementaux du
Tourisme aujourd’hui ?
Quelle est la pertinence de cette mission ?
Réflexions engagées dans le cadre d’un stage effectué à Rhône Tourisme,
de février à août 2012
Maître de stage : Corinne Brassart Tuteur pédagogique : Valia Filloz Année universitaire 2011/2012
2
Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier toute l’équipe de Rhône Tourisme, et sa directrice, Mme
Catherine Infante-Laffay, pour son accueil chaleureux au sein de cette structure.
Je remercie plus particulièrement mon maître de stage, Mme Corinne Brassart, pour son
suivi, son écoute et ses conseils tout au long de mon étude réalisée lors de mon stage. Son
encadrement et son implication ont été pour moi une grande aide pour la réalisation de ma
mission.
Je remercie également toute l’équipe des professeurs du département Tourisme de
l’Université Lyon 2, pour leurs enseignements, qui, j’en suis convaincue, me guideront dans ma
future vie professionnelle. Mes remerciements vont de même à ma tutrice pédagogique, Mme
Valia Filloz, pour son suivi et ses conseils concernant la réalisation de ce mémoire.
Je n’oublie pas toutes les personnes que j’ai contactées et interrogées lors de mon stage à
Rhône Tourisme. Je les remercie grandement pour leur disponibilité et leur collaboration à mon
étude. Ces personnes sont citées à la fin de ce mémoire.
3
Sommaire Introduction ................................................................................................................................................... 5 I. Le contexte de mon stage ........................................................................................................................... 7
A. Les Comités Départementaux du Tourisme, de leur création à aujourd’hui ........................................ 7
1.Des organes créés par les départements afin de prendre en charge le développement
touristique ........................................................................................................................................... 7 2.Des missions et des structures qui ont évolué ................................................................................... 9
B. Rhône Tourisme, des missions et une organisation adaptées au territoire du Rhône ....................... 13
1.Le Rhône, un territoire contrasté et hétérogène, dominé par l’activité touristique de Lyon .......... 13 2.Les schémas départementaux de développement touristique du Rhône et la nouvelle orientation stratégique de Rhône Tourisme, adoptée en 2009 .......................................................... 16 3.Une organisation adaptée aux missions d’un CDT et à la stratégie marketing de Rhône Tourisme .............................................................................................................................................. 18 4.L’intégration de ma mission de stage au sein du pôle Marketing /Communication........................ 20
C. La mission principale de mon stage : évaluer les éventuelles opportunités de commercialisation de prestations touristiques dans le Rhône ................................................................ 21
1.Contexte, enjeux et objectifs de l’étude .......................................................................................... 21 2.Déroulement de l’étude ................................................................................................................... 23 3.Lien avec ma problématique de mémoire – présentation de la problématique ............................. 26
II.La commercialisation de prestations touristiques est-elle devenue une nécessité pour les CDT aujourd’hui ? .............................................................................................................................................. 28
A.La commercialisation de prestations touristiques, entre opérateurs privés et institutionnels ............ 28
1.La vente de séjours et autres prestations touristiques en France : contexte .................................. 28 a.Un secteur privé bouleversé par l’explosion de l’e-tourisme ........................................................ 29 b. Le cadre institutionnel et juridique de l’organisation et la vente de prestations touristiques ....................................................................................................................................... 36
2.La commercialisation par les institutionnels .................................................................................... 43 a.Une activité commerciale très répandue parmi les CDT mais des volumes d’affaires très
divers .............................................................................................................................................. 43 b.La commercialisation par les autres OLT ...................................................................................... 49
B.Pourquoi commercialiser ? Les enjeux de la commercialisation pour les CDT ..................................... 52
1. De l’aide à la mise en marché à la commercialisation : plateformes d’info-dispo-réservation et autres modes de commercialisation plus classiques ................................................... 52
a. L’aide et l’accompagnement des professionnels du tourisme à la mise en marché .................... 52 b.L’agrégation ou l’apport de trafic ciblé .......................................................................................... 53
c.La distribution ................................................................................................................................. 56 d.La vente .......................................................................................................................................... 59
e.Les partenariats avec les opérateurs privés ................................................................................... 60
4
f.Les modèles mixtes ......................................................................................................................... 62 2.Commercialiser pour répondre à certaines problématiques ou ambitions ..................................... 64
a.Un contexte de baisse de budget : la recherche de financements, une illusion pour beaucoup ........................................................................................................................................ 64
b.Des territoires au tourisme souvent diffus : structurer et promouvoir l’offre, tout en accompagnant les prestataires ......................................................................................................... 65
3.Des succès différents selon les CDT .................................................................................................. 67 a.Comment expliquer de telles différences de volume d’affaires entre les CDT ? ........................... 67 b.Préalables à la commercialisation .................................................................................................. 69
C.Quelle est la pertinence de la mission de commercialisation pour les CDT ? ....................................... 72
1.Réflexions sur le rôle des institutionnels ......................................................................................... 72 2.Avenir et positionnement des CDT dans le cadre de la réforme territoriale ................................... 73 3.Vers une restructuration de la cartographie touristique en France ? .............................................. 76
III.Rhône Tourisme et la commercialisation de prestations touristiques ................................................... 82
A.Synthèse de mon étude ......................................................................................................................... 82 B.Préconisations et perspectives pour le Rhône et son Comité Départemental du Tourisme ................ 86
Conclusion ................................................................................................................................................... 90 Table des annexes ....................................................................................................................................... 92 Annexes ....................................................................................................................................................... 93 Bibliographie.............................................................................................................................................. 101 Sitographie ................................................................................................................................................ 102
5
Introduction
Ce mémoire fait suite à mon stage au sein de Rhône Tourisme, le Comité Départemental du
Tourisme du Rhône. Durant ce stage, j’ai été en charge de la réalisation d’une étude portant sur
la faisabilité et la pertinence de la commercialisation de prestations touristiques par Rhône
Tourisme. Celle-ci s’intitule : « La commercialisation – mise en marché de l’offre touristique du
Rhône : quelles opportunités pour Rhône Tourisme et le territoire ? ». Dans son étude dédiée à
la commercialisation des produits et destinations touristiques, François Victor, directeur du
cabinet de conseil en tourisme Kanopée, définit la commercialisation comme : « l’ensemble des
démarches et moyens mis en œuvre pour établir un lien entre une offre et une demande
touristique ».
Mon stage à Rhône Tourisme a duré six mois. Cette étude a été la mission principale de mon
stage, bien que j’ai eu l’opportunité de participer à certaines opérations du pôle Marketing /
Communication, dans lequel j’ai été intégrée.
Mon étude comporte deux parties principales. La première a été dédiée à l’analyse du
contexte touristique du Rhône, dans le but de déterminer si une opération de commercialisation
était possible, considérant son offre et sa demande touristique. La deuxième partie a fait l’objet
d’une analyse des différents modes et outils de commercialisation existants pour un Organisme
Local de Tourisme (OLT) tel que Rhône Tourisme. Pour chaque mode et outil, j’ai réalisé une
enquête afin de déterminer ses coûts et bénéfices. Ces deux grandes parties de mon étude ont
été réalisées à partir de recherches empiriques mais également d’entretiens avec de nombreux
acteurs du tourisme, locaux ou non, institutionnels ou privés.
Lors de mon stage à Rhône Tourisme, j’ai ainsi pu interroger d’autres Comités
Départementaux du Tourisme (CDT) et OLT (Offices de tourisme, Regroupements d’offices de
tourisme, Comités Régionaux du Tourisme) concernant leurs pratiques de commercialisation.
Leurs témoignages et leurs exemples parfois très éloignés m’ont permis d’appréhender tous les
enjeux d’une telle opération par des institutionnels du tourisme. C’est pourquoi j’ai décidé, dans
ce mémoire de traiter d’une manière générale de la commercialisation par les CDT, et non pas
que du cas de Rhône Tourisme. Toutefois, mes réflexions sont bien basées sur les données
recueillies lors de mon étude pour ce CDT.
Nous nous interrogerons donc, dans ce mémoire, sur cette question : la commercialisation de
prestations touristiques est-elle devenue une nécessité pour les CDT aujourd’hui ? En effet, dans
un contexte touristique actuel incluant la baisse générale des financements publics pour les OLT
et l’hyper-concurrence des destinations provoquée par l’explosion de l’e-tourisme, on peut se
demander si une telle mission n’est pas devenue incontournable ou tout du moins conseillée
6
pour un CDT, que ce soit d’un point de vue financier ou stratégique. Mais également, on peut
s’interroger sur la pertinence de la commercialisation de produits touristiques par un CDT. Est-
ce une mission légitimée, est-ce vraiment leur rôle face aux opérateurs privés? Ne faudrait-il pas
plutôt laisser faire le marché ?
Dans une première partie, nous nous intéresserons à ma structure d’accueil, Rhône
Tourisme, et mes missions imparties. Les modalités de la réalisation de ma mission principale, à
savoir l’étude de commercialisation, y seront détaillées.
La deuxième partie, quant à elle, sera consacrée à répondre à la problématique citée
précédemment. Le contexte de la vente de prestations touristiques en France sera tout d’abord
présenté, que cette vente soit effectuée par des privés ou des institutionnels. Nous essayerons
ensuite de comprendre les enjeux de la commercialisation par les institutionnels du tourisme,
avec une présentation des différents modes et outils de commercialisation ou de mise en
marché existants, les différentes raisons et ambitions justifiant la mise en œuvre de cette
mission par les CDT, et ensuite les facteurs de réussite ou d’échec de celle-ci. Finalement, nous
essayerons de déterminer si la commercialisation fait vraiment partie du rôle des CDT, et si oui,
quels moyens permettent d’en maximiser les retombées.
Finalement, dans une dernière partie, nous verrons les conclusions que j’ai dégagées de mon
étude pour le Rhône et Rhône Tourisme, ainsi que les préconisations faites en vue d’une
éventuelle démarche de commercialisation.
7
I. Le contexte de mon stage
A. Les Comités Départementaux du Tourisme, de leur création à aujourd’hui
1. Des organes créés par les départements afin de prendre en charge le développement
touristique
Les CDT sont des organes indépendants, dont les missions sont de contribuer au
développement et à la promotion du tourisme départemental. Ils ont été créés à l’initiative des
Conseils généraux et sont les « bras armés » de leur politique touristique.
Le premier statut de CDT a été créé en 1979, suite aux statuts-types établis par la FNCDT
(Fédération Nationale des Comités Départementaux du Tourisme) afin d’harmoniser la
dénomination et les statuts de ces structures. En effet, les Comités Départementaux existaient
avant cela, à partir des années 1950, certains sous la forme d’ODT (Offices Départementaux du
Tourisme), mais il n’existait pas de réelle homogénéité entre ces organismes. La première
convention avec l’Etat a été établie en 1980, la seconde en 1984, ces conventions reconnaissant
la mission de service public des CDT.
Aujourd’hui, tous les Conseils Généraux ont retenu la compétence Tourisme et se sont dotés
d’un CDT ou ADT (Agence de Développement Touristique). Il existe donc 112 organes
départementaux chargés du tourisme. La totalité des CDT/ADT ont le statut d’association de loi
1901, même si les conseils généraux sont libres du choix de leur forme et statut.
Les Comités départementaux du tourisme exercent leurs compétences dans le cadre de la loi
du 13 décembre 1992, désormais codifiée. Selon l’article L132-2 du livre premier du Code du
tourisme, les CDT « préparent et mettent en œuvre la politique touristique du département ».
Les CDT « contribuent notamment à assurer l'élaboration, la promotion et la commercialisation
de produits touristiques, en collaboration avec les professionnels, les organismes et toute
structure locale intéressés à l'échelon départemental et intercommunal. » (article L132-4).
La politique touristique des départements est généralement inscrite dans un « schéma
départemental de développement touristique ». Le schéma est réalisé par le Conseil Général
avec l’aide et les préconisations du CDT. Il doit prendre en compte les orientations définies par
le schéma régional de développement du tourisme, émis par la région, en collaboration avec son
Comité Régional du Tourisme. Cet outil départemental a pour objectif de définir les grandes
8
lignes stratégiques de la destination, pour ensuite les concrétiser en plan d’actions et fiches-
actions précises. Ces fiches-actions peuvent concerner le développement de filières spécifiques,
le positionnement marketing à adopter, la mise en place d’une démarche qualité, par exemple.
Les CDT sont ensuite les exécutants de ce plan d’action.
Les liens entre CDT et Conseil Général (CG) sont généralement très étroits. Tout d’abord, les
deux organismes mènent des missions complémentaires visant à développer le tourisme
départemental. Les conseils généraux, à travers leur service tourisme, assurent le financement
et le suivi de projets d’aménagements touristiques, de classement des hébergements, etc.
De plus, ce sont généralement les Conseils Généraux qui financent les actions des CDT (sauf
dans le cas de recettes propres). Le budget moyen des CDT est de 2 millions d’euros1. Et, selon
Rn2D, les investissements touristiques (investissements comprenant les aménagements, les
subventions aux projets touristiques menées par les services tourisme généraux, mais
également les subventions de fonctionnement aux CDT et autres organismes locaux de tourisme
du département), effectués par les CG représentent 1 à 5% de leur budget.
Finalement, les conseillers généraux sont très présents dans les décisions prises par les CDT.
En effet, les conseils d’administration des CDT comprennent des consulaires, OTSI (Offices de
Tourisme et Syndicats d’Initiatives), CRT (Comités Régionaux du Tourisme), et d’autres acteurs
économiques : hôtellerie, campings, agents immobiliers, activités de loisirs, mais également en
moyenne 49% des personnes sont des conseillers généraux.
1 Rn2D, Tour d’horizon sur les comités départementaux du tourisme et les agences de développement touristique,
2011
9
2. Des missions et des structures qui ont évolué
Depuis 1979 et la création du premier CDT, ces derniers ont bien évolué, s’adaptant au
contexte touristique. On ne parle plus aujourd’hui seulement de CDT, mais d’ADT (Agence de
Développement Touristique, d’ART (Agence de réservation Touristique) ou d’ADRT (Agence de
Développement et de Réservation Touristique)… Ces nouvelles dénominations correspondent en
fait à l’évolution des missions des CDT.
Figure 1 : Carte des adhérents Rn2D : ADT, ADRT et ADT + ART
Source : http://www.tourismevosges.fr/UserFiles/File/tourisme_en_france_evolution.pdf
A leur création, les Comités Départementaux du Tourisme étaient de simples organismes de
promotion du département. Puis, ces organismes ont intégré de vraies missions de
développement touristique. Aujourd’hui, ils sont devenus des organismes
d’ « accompagnement / assistance » auprès des acteurs du tourisme et des porteurs de projets
publics ou privés. De même, ils intègrent la commercialisation, autrefois à la charge des SLA.
Bien souvent organisés en pôles de compétence, les CDT/ADT/ADRT sont au service du
territoire et de ses élus, des prestataires touristiques et toute autre personne œuvrant pour le
tourisme, mais également au service de la destination. Dans la plupart des CDT, on retrouve une
organisation structurée comme ceci :
10
Les pôles au service du territoire :
Le pôle Ingénierie et Développement
Les pôles ingénierie et développement sont dédiés à l’accompagnement des acteurs
touristiques départementaux, publics et privés, à la mise en place de gamme de services, en
particulier aux collectivités, et à la qualification de l’offre touristique.
Bien que chaque CDT n’ait pas les mêmes actions, les missions de ces pôles regroupent
généralement :
- l’évaluation et l’amélioration de l’offre touristique (Hébergements, activités de loisirs…) via
l’accompagnement des porteurs de projets : pré-études opérationnelles, diagnostic, études,
assistance à la rédaction de cahier des charges, formations, assistance à la maîtrise d’ouvrage,
recherche d’investisseurs
- la sensibilisation et le développement de filière et de labels : Tourisme et Handicap,
Fleurissement, label de meublés de tourisme, Plan Qualité tourisme, France Vélo tourisme
- l’aide à la création de sites Internet pour les professionnels du tourisme et les associations de
développement touristiques locales
Le pôle Observation du tourisme (pôle supports)
Souvent pôle à part dans l’organigramme des CDT, les observatoires départementaux du
tourisme apportent leur analyse du tourisme dans le territoire à travers leurs études et leurs
diagnostics (observation statistique et économique). Les observatoires font également parfois
de la veille touristique (étude des nouvelles tendances, des nouveautés technologiques liées au
tourisme, étude de la concurrence, par exemple). Ils ont donc essentiellement un rôle
d’apporteur de ressources et de connaissances pour le CDT mais également pour tout autre
demandeur d’informations car celles-ci sont publiques.
Les pôles au service de la destination :
Le pôle Information / Communication
La mission principale de ce pôle est la promotion de l’offre touristique départementale en
France et à l’étranger, à destination des consommateurs français et internationaux, mais aussi
11
des journalistes, des professionnels du tourisme, des collectivités territoriales et des habitants
du département (locaux).
Après avoir élaboré une stratégie marketing, ces pôles mettent en œuvre des actions de
promotion à travers différents outils : éditions, sites internet, publicité, salons, relations presse,
workshops. Ces actions permettent de renforcer ou développer l’attractivité territoriale.
Il peut aussi être du ressort de ces pôles de développer des partenariats avec des privés, et
animer des clubs de professionnels. Egalement, le pôle peut collecter et mettre à disposition des
informations touristiques à travers des études et conseils marketing.
Le pôle Production et Mise en marché
Ce pôle a pour mission de développer les marchés en prenant le rôle de réceptif
départemental ou de centrale de réservation, ou en mettant à disposition des prestataires
touristiques du territoire des outils de vente en ligne.
A travers la création de séjours de type forfaits, avec bien souvent des thématiques comme
les séjours bien-être, les séjours nature, par exemple, le pôle production et/ou mise en marché a
pour objectif de mettre en valeur l’offre touristique du département. Vendant ensuite ces
produits, le pôle peut également établir des partenariats pour la distribution, notamment. Dans
certains CDT, le pôle a pour rôle de développer les marchés cibles.
Ce pôle peut également prendre en charge la gestion d’outils de disponibilités et de
réservation, mis à disposition des prestataires touristiques.
Les pôles Production et Mise en Marché sont souvent issus des anciens Services Loisirs
Accueil (SLA). Les SLA étaient des centrales de réservation départementales, externes aux CDT.
Celles-ci ont également été créées sous l’impulsion des autorités départementales. Les SLA
avaient une mission d’information et d’accueil du public, mais également et surtout un rôle
d’agence de réceptif dans les départements où les opérateurs privés étaient absents. Les SLA
commercialisaient de l’hébergement (surtout de type locatif : Gîtes de France) et des forfaits
touristiques. Souvent critiqués par le Syndicat National des Agents de Voyages (SNAV), pour leur
concurrence envers les agences de voyages, les SLA avaient pourtant pour objectif d’aider les
prestataires touristiques locaux à s’intégrer à un processus de production touristique, et ainsi de
participer au développement économique du territoire.
12
Pour des raisons financières et stratégiques, les SLA ont petit à petit étaient intégrés aux CDT.
Suivant cette tendance, la FNCDT (Fédération Nationale des Comités Départementaux du
Tourisme) et la FNLAF (Fédération Nationale des Loisirs Accueil France) ont fusionné en 2009,
donnant naissance à Rn2D, le Réseau National des Destinations Départementales.
Les CDT étaient en effet regroupés auparavant sous la FNCDT, association de loi 1901,
depuis 1977, date de sa création. La FNCDT avait pour objectifs de rassembler, fédérer les CDT
pour harmoniser leurs objectifs et leurs méthodes et représenter l’ensemble des adhérents dans
les instances nationales et européennes. Elle avait également un rôle de conseil et d’information
auprès de ces derniers. En 1982, une autre fédération a été créée : la Fédération Nationale des
Loisirs Accueil France (FNLAF), qui animait et fédérait un réseau d’environ 60 Services Loisirs
Accueil.
Depuis 2009, les missions de Rn2D sont un peu les mêmes que la FNCDT : soutien et
coordination, représentation de ses adhérents et de leurs intérêts au niveau national, animation
du réseau, apport de ses analyses et expertise, mutualisation des moyens, diffusion
d’informations, soutien de l’emploi et de la formation des adhérents. Cependant, Rn2D mène
aujourd’hui des missions d’aide à la commercialisation : développement de partenariats
opérationnels pour les agences de réservation, opérations de promotion des produits groupes
de ses adhérents, par exemple.
Suite au mouvement d’intégration des SLA aux CDT et à la fusion des deux fédérations, la
dénomination des Services Loisirs Accueil disparait petit à petit. En parallèle, et afin de souligner
l’évolution des CDT dans leurs missions, Rn2D, depuis 2010, impulse un mouvement de
modernisation des CDT. Parmi les 96 CDT présents sur le territoire français, depuis quelques
années, plusieurs ont opté pour une nouvelle dénomination : ADT (Agence de Développement
Touristique), ADRT (Agence de Développement et de Réservation Touristique), ART pour les
anciens SLA non intégrés au CDT/ADT. En effet, quelques centrales de réservation
départementales sont encore externalisées : par exemple, Savoie Mont Blanc Réservation (SARL,
Société A Responsabilité Limitée), Destination Haute Alsace (SAS, Société par Actions Simplifiée),
Eure et Loir Réservation (Association loi 1901).
13
B. Rhône Tourisme, des missions et une organisation adaptées au territoire du Rhône
Rhône Tourisme, le Comité Départemental du Tourisme du Rhône, a été créé en 1990 par le
Conseil Général du Rhône, sous la forme d’une association de loi 1901. Avant cela, de 1965 à
1989, le CDT était en fait intégré à l’Office de Tourisme de Lyon et était dirigé par le même
directeur que ce dernier.
Aujourd’hui, Rhône Tourisme exerce la plupart des missions des Comités Départementaux
du Tourisme évoquées précédemment, sauf celles de production et de mise en marché.
Toutefois, il faut noter que les missions et actions d’un CDT sont déterminées en fonction de son
territoire, de ses caractéristiques touristiques, mais également de ses acteurs (privés, publics,
élus). Nous allons ainsi nous intéresser dans cette partie tout d’abord au territoire du Rhône et à
ses caractéristiques touristiques. Connaître son contexte touristique nous permettra de
comprendre les orientations et le positionnement opéré par Rhône Tourisme en matière de
développement et de communication touristique. Nous nous intéresserons ensuite à
l’organisation du CDT du Rhône et comment se situe mon stage dans ce contexte.
1. Le Rhône, un territoire contrasté et hétérogène, dominé par l’activité touristique de
Lyon
Le Rhône est situé dans la région Rhône-Alpes, entre la Loire, l’Ain, la Saône-et-Loire et
l’Isère. C’est un petit département doté d’une faible superficie : 3249 km², avec une densité
moyenne de 500 habitants/km². Comprenant 1 670 000 habitants, c’est le quatrième
département le plus peuplé de France. Ces chiffres s’expliquent par la présence de Lyon et ses
479 803 habitants (données INSEE, recensement de 2009). Cependant, malgré une image assez
focalisée sur Lyon, le Rhône est un territoire assez rural, composé de trois autres territoires
touristiques : le Pays Beaujolais au nord, le Lyonnais, Monts et Coteaux, à l’ouest, et la Région de
Condrieu, également appelée Pilat Rhodanien (parce que faisant partie du Parc Naturel Régional
du Pilat) au sud.
14
Figure 2 : Les territoires touristiques du Rhône
Source : Rhône Tourisme
La spécificité du Rhône est en fait son hétérogénéité en matière d’offre touristique, mais
également le contraste concernant la notoriété touristique des zones de son territoire.
C’est bien sûr le Grand Lyon qui attire le plus de touristes dans le département, avec 615 000
visiteurs à son office de tourisme en 2011, soit 80% des visiteurs des OT du Rhône. La seule ville
de Lyon accueille également 47% des nuitées hôtelières (soit 2 121 610 nuitées) et si l’on
considère le territoire du Grand Lyon (communauté d’agglomération), cette proportion monte à
84,8% des nuitées hôtelières du département2 (soit 3 784 510 nuitées). De plus, contrairement
aux autres OT du Rhône, ses visiteurs sont majoritairement étrangers, si l’on s’appuie sur la
provenance de ses contacts au guichet de l’office de tourisme : 52% d’étrangers contre 48% de
Français.
L’agglomération lyonnaise dispose d’une large offre culturelle et patrimoniale qui permet un
tourisme urbain. Ses sites, musées et évènements sont parmi les plus fréquentés du
département : le Musée des Beaux-Arts peut se prévaloir d’une fréquentation de 267 566
visiteurs en 2011. Quant aux évènements, c’est la Biennale d’art contemporain qui remporte le 2 Bilan Touristique Rhône Tourisme 2011
15
plus de visiteurs avec 202 400 visiteurs en 2011, suivi du Festival Les Nuits de Fourvière avec
environ 133 000 spectateurs la même année. La gastronomie lyonnaise et le shopping sont aussi
des éléments attractifs. Le Grand Lyon mise également sur le tourisme d’affaires, en attirant les
entreprises.
L’Office de Tourisme du Grand Lyon a développé une stratégie de marketing territorial très
forte, et clairement orientée vers l’international comme destination de city-break, mais
également envers la clientèle française ou de proximité avec la création du site Internet
monweekendalyon.com et la campagne correspondante. L’OT dispose de sa propre centrale de
réservation : Lyon Réservation et propose des hébergements, des visites guidées, la location de
gyropode, des balades en bateau et le City Pass en ligne. Il commercialise également des
prestations dans le Pays Beaujolais, prestations proposées par des agences réceptives.
Le Lyonnais, Monts et Coteaux, à l’ouest de Lyon, est caractérisé par une toute autre
fréquentation et notoriété touristique. C’est un territoire rural, dominé par des paysages de
moyenne montagne, car situé aux contreforts du Massif Central. Caractérisé par ses collines et
vallons verdoyants, c’est une terre d’agriculture, malgré une urbanisation de plus en plus forte.
Le Lyonnais comprend six offices de tourisme, mis en réseau par l’ADTL (Association de
Développement Touristique du Lyonnais). L’ADTL s’occupe également de promouvoir et de
structurer l’offre touristique du territoire, en collaboration avec les communautés de communes
et les syndicats mixtes des Monts et Coteaux du Lyonnais.
Le Lyonnais est un territoire de randonnée et de loisirs de plein-air, à la clientèle à 83,35% de
proximité, c’est-à-dire Rhodanienne, si on se réfère à la provenance des contacts des offices de
tourisme du territoire. Le Lyonnais est un territoire d’excursionnisme. Outre les loisirs de plein-
air, le Lyonnais comprend une offre agritouristique, avec de nombreux hébergements labellisés
Gîtes de France ou Bienvenue à la Ferme. C’est un territoire qui a également un potentiel
oneotouristique, avec le vin AOC Coteaux du Lyonnais et ses nombreux viticulteurs. Mais le
Lyonnais est surtout un territoire méconnu, à la notoriété faible et à l’activité touristique
marginale (cf CDDRA).
Au moment de mon stage, ni l’ADTL, ni aucun Office de Tourisme ne commercialisait de
prestations touristiques, même si des démarches avaient été entreprises à des degrés divers.
Le Pays Beaujolais est le territoire rhodanien disposant de la plus grande notoriété et
fréquentation touristique, après Lyon. Ce territoire est bien sûr dominé par une offre
oenotouristique, que ce soit à travers ses caveaux de dégustation, mais également des pôles
oenotouristiques (Sources du Beaujolais, Hameau du vin, Pôle oenotouristique de
16
Clochermerle). Mais le Beaujolais, ce sont aussi les Villages des Pierres Dorées, au sud, et le
Beaujolais vert et ses forêts de sapins à l’Ouest. C’est un territoire très hétérogène ou
l’oenotourisme côtoie la randonnée et le tourisme culturel.
Le pays Beaujolais comprend 9 offices de tourisme, dont un office de tourisme (Pays de
l’Arbresle) qui fait également partie du Lyonnais. Ces offices de tourisme accueillent
généralement une clientèle de proximité, sauf les OT du pôle Beaujolais Vignobles (à Beaujeu et
Belleville) qui accueillent également une clientèle européenne et française variée. Les OT sont
mis en réseau et la destination est promue par une association appelée Destination Beaujolais.
Cette association avait l’autorisation de 1992 à 2006, et commercialisait des séjours. Après une
faillite financière, la structure a abandonné cette mission de commercialisation.
Le dernier territoire touristique du Rhône est la région de Condrieu. Région intégrée dans le
Parc Naturel Régional du Pilat, sa superficie est très réduite. Ce territoire offre principalement
des possibilités de loisirs de plein-air : randonnées, sports aériens, cyclistes et autres. Cette
région est commercialisée par la Maison du Tourisme du Pilat, qui vend des journées et séjours
pour individuels et groupes.
2. Les schémas départementaux de développement touristique du Rhône et la nouvelle
orientation stratégique de Rhône Tourisme, adoptée en 2009
Depuis 2001, le département du Rhône et Rhône Tourisme s’appuient sur un schéma
départemental de développement touristique, qui les guide dans leurs actions. Le premier
schéma départemental de développement touristique élaboré et adopté par le département du
Rhône couvrait la période 2001 - 2006. Ensuite, après s'être appuyé sur le bilan de ce schéma,
sur un diagnostic du tourisme rhodanien réalisé en 2006 et sur une concertation avec
l'ensemble des acteurs du tourisme, le Rhône a adopté un nouveau schéma départemental de
développement touristique pour la période 2007-2012. Les orientations et les fiches-actions qui
en ont résulté ont été axées sur un positionnement : "Le Rhône, destination de court séjour
pour une clientèle individuelle".
Les enjeux de cette orientation étaient :
- Passer au statut de destination, ne plus être la somme de composantes touristiques
leaders (Lyon et le Beaujolais)
- Devenir une destination touristique identifiée donc désirée
17
- Faire d’une démarche identitaire un levier commercial, en y faisant adhérer la population
locale, afin d’installer le positionnement marketing du Rhône
- Etre compétitif et original
- Consolider Rhône Tourisme dans une position de tête de réseau : le Rhône devait être une
marque ombrelle
- Faire du positionnement touristique une image globale
A la suite de ces orientations, trois volets d’actions ont été déclinés : l'organisation des acteurs,
l'identité du territoire, l'adaptation et la structuration de l'offre3.
Dans le cadre du volet intitulé « Définition de l’identité du territoire », une étude a été
réalisée en 2007 par un cabinet d’étude, Cadran Solaire, afin de déterminer un nouveau
positionnement marketing pour le Rhône. Le nouveau positionnement devait donc permettre au
département de passer au statut de destination : une « destination touristique identifiée,
repérée, donc désirée, choisie et consommée dans son ensemble »4. La signature « Rhône,
connexion instantanée » est née. Les cibles étaient des populations susceptibles de passer un
week-end ou plus dans le département, comme les Parisiens ou les habitants de PACA.
Puis, en 2009, avec l’arrivée du nouveau président à Rhône Tourisme, une nouvelle
orientation politique, radicalement différente, a été fixée autour de 4 axes d’intervention :
- Valoriser les atouts du Rhône
- Renforcer la synergie entre les différents territoires du Rhône
- Capitaliser sur la notoriété de Lyon et du Beaujolais
- Développer un tourisme de proximité : cibler les 1 670 000 Rhodaniens pour leur faire
découvrir leur département, leur faire consommer l’offre de loisirs et les inciter à devenir les
ambassadeurs du Rhône.
Aujourd’hui, l’objectif de Rhône Tourisme n’est plus de positionner le Rhône en tant que
destination touristique, mais de communiquer en direction des Rhodaniens, les habitants du
Rhône, afin qu’ils découvrent leur département.
3 Schéma Départemental de Développement Touristique du Rhône, période 2007-2012
4 Rhône Tourisme, un nouveau positionnement pour le Rhône, étude de Cadran Solaire, juillet 2007
18
3. Une organisation adaptée aux missions d’un CDT et à la stratégie marketing de Rhône
Tourisme
En 2010, suite au changement de stratégie du CDT, une restructuration de son organisation
a été engagée. Le nouvel organigramme de Rhône Tourisme, instauré le premier janvier 2011,
est aujourd’hui scindé en 4 pôles : le pôle Administratif, le pôle Ingénierie / Conseils, le pôle
Information / Multimédia et le pôle Marketing /Communication. La structure emploie 16
personnes. Son président est M. Frédéric Miguet et sa directrice Mme Catherine Infante-Laffay.
En accord avec l’évolution générale des CDT, les pôles de Rhône Tourisme répondent à
différentes missions :
Les missions de qualification / structuration de l’offre
Ces missions sont assurées principalement par le pôle Ingénierie / Conseils, qui comprend
quatre personnes.
La qualification de l’offre passe tout d’abord par le conseil et l’accompagnement aux
porteurs de projet. L’accompagnement peut concerner l’hébergement (classement, rénovation),
ou tout autre projet touristique. L’équipe du pôle est alors présente afin de conseiller les
demandeurs, répondre à leurs questions et les orienter vers les structures ressources propres à
leur démarche. Rhône Tourisme apporte également une expertise (audit) aux musées et sites
touristiques et de loisirs voulant améliorer leur accueil du public.
De plus, le pôle Ingénierie / Conseils a une mission de développement du tourisme adapté
dans le département. Cette mission comprend l’accompagnement des prestataires voulant
proposer une offre adaptée, la réalisation d’un pré-audit pour la labellisation Tourisme &
handicap, la sensibilisation des acteurs à cette thématique et la valorisation des sites labellisés.
Le pôle est également en charge de la labellisation des gîtes et chambres d’hôtes
Clévacances, la gestion et animation de l’antenne Clévacances Rhône, le développement de la
notoriété du label grâce à des actions de promotion et communication.
Quant à la structuration de l’offre, celle-ci est réalisée à travers la mise en réseau des acteurs
touristiques, par l’organisation d’éductours, les formations génériques ou spécifiques aux OT/
musées, le suivi du réseau des OT (le pôle abrite l’ancienne UDOTSI) et du réseau SITRA.
Une nouvelle mission relative à l’accompagnement des prestataires touristiques a été initiée
cette année 2012 à Rhône Tourisme, c’est l’animation numérique de territoire. Pour des raisons
19
de compétences techniques, cette mission est assurée par deux membres du pôle Information /
Multimédia. L’animation numérique de territoire est mise en œuvre à travers l’organisation
d’ateliers, qui permettent aux prestataires le désirant de se former et d’échanger autour de
thématiques liées au numérique et à Internet. Par exemple, des ateliers ont été mis en place
autour des thèmes : « Optimiser son site pour le référencement naturel sur le web »,
« Augmenter sa visibilité avec la Google Adresse », ou « Se sensibiliser aux outils du web
social ».
Les actions de promotion et de communication de l’offre auprès des Rhodaniens
Ces actions sont mises en œuvre par le pôle Marketing / Communication, auquel j’ai été
intégrée lors de mon stage, et le pôle Multimédia / Information. En accord avec la stratégie
marketing établie en 2009, le pôle Marketing / Communication est en charge de la réalisation
des campagnes de communication. La communication passe par le biais d’éditions annuelles de
brochures d’information touristique. Plus précisément, ces brochures concernent surtout les
loisirs, car elles sont à destination des locaux : guides loisirs, guides randonnées, balades, cartes
touristiques. Rhône Tourisme n’édite pas de guide de l’hébergement, par exemple, mis à part le
guide Clévacances.
Les dernières années ont donc été marquées par des actions marketing plus particulières en
direction des Rhodaniens, toujours dans le but de leur faire découvrir l’offre de loisirs du
département et d’en faire les ambassadeurs du territoire. Dans le cadre de la campagne
« Demandez le programme », un jeu dénommé « Inventez le programme » a ainsi été lancé en
2010, afin que les Rhodaniens évoquent leurs envies d’activités dans le Rhône et proposent des
idées de création d’animations par Rhône Tourisme. Suite aux idées retenues, une fête gratuite
des loisirs, « Loisirs en fête », a ensuite été organisée en 2011, réunissant les professionnels des
loisirs du Rhône au Domaine de Lacroix-Laval, pendant quelques jours. En 2012, la campagne de
communication « Demandez le programme » a été remplacée par le lancement de la carte de
fidélité loisirs du Rhône, la carte Tip Top, lancée en juin dernier.
Outre la communication traditionnelle et les actions marketing de type jeux-concours,
évènements, le pôle gère également les relations presse dans une optique de promotion du
Rhône et de Rhône Tourisme.
De plus, Rhône Tourisme participe à des salons de type Foire de Lyon, Salon du randonneur,
afin de promouvoir son offre de loisirs.
20
En complément du pôle Marketing / Communication, le pôle Information / Multimédia gère
également la promotion et la communication de Rhône Tourisme à travers le site Internet et
l’application mobile IRhône. Une personne est en charge des éditions.
Les actions transversales
L’Observatoire du tourisme a pour rôle d’évaluer et de connaître l’offre et la fréquentation
touristique du Rhône, et d’en mesurer l’activité touristique. L’Observatoire recense donc l’offre
d’hébergement, de musées, les lieux de visite, les évènements, festivals et autres. Il réalise des
enquêtes de fréquentation des hébergements, sites et manifestions également. L’emploi et la
consommation touristique dans le Rhône sont aussi analysés. Un suivi de la conjoncture
touristique est également fait.
Le but de ces études est de connaître l’activité touristique du territoire afin d’adapter les
politiques du département, mais également de transmettre ces informations à toute personne
ou structure intéressée.
4. L’intégration de ma mission de stage au sein du pôle Marketing /Communication
Lors de mon stage à Rhône Tourisme, j’ai été intégrée au pôle Marketing /Communication,
sous la supervision de sa responsable, Corinne Brassart, également ma tutrice professionnelle.
Quatre personnes constituent ce pôle en plus de la responsable : une chargée de
communication, une attachée de presse, et deux personnes chargées de l’accueil, de la diffusion
et de l’organisation des formations.
La mission principale de mon stage au sein de cette structure a été l’élaboration d’une
étude de faisabilité concernant la commercialisation de prestations touristiques par le Comité
départemental du Tourisme du Rhône. Pour cette mission, j’ai été conseillée et orientée dans
mon analyse par Corinne Brassart. Mon étude étant une étude de faisabilité, un
questionnement et non un projet concret, son élaboration ne s’est pas faite en collaboration
avec toutes les personnes de l’équipe du pôle. J’ai plutôt travaillé seule sur cette étude, tout en
demandant des informations à d’autres services de Rhône Tourisme : Observatoire,
Clévacances, par exemple.
L’étude de commercialisation a été ma mission principale, mais j’ai participé à d’autres
missions du pôle Marketing /communication : l’accueil et le standard téléphonique et
l’organisation d’un éductour en juin. J’ai également participé à des actions ponctuelles du pôle :
21
Bourse aux documents, relances téléphoniques pour les journalistes, actions en lien avec le
lancement de la carte Tip Top : contact des prestataires afin de leur proposer d’adhérer à la
carte, mailing pour son lancement.
Finalement, mon étude, et par extension ma mission, étaient un peu annexes aux actions
du pôle. On peut comparer cette mission à un travail de consultant, mais interne à son donneur
d’ordre.
C. La mission principale de mon stage : évaluer les éventuelles opportunités de
commercialisation de prestations touristiques dans le Rhône
1. Contexte, enjeux et objectifs de l’étude
La commande officielle de cette étude provenait du Conseil général du Rhône, mais une
demande de l’ADTL (Association de Développement Touristique du Lyonnais) et de ses offices de
tourisme avait également été formulée.
Concernant la demande du Conseil général du Rhône, cette volonté d’étudier la possibilité
de créer une certaine forme de commercialisation avait pour antécédent une précédente étude,
réalisée en 2011, par une stagiaire du Master 1 Tourisme, Loisirs et Patrimoine, de l’université
Lyon 2, Marion Richez. Intégrée au sein du service du Développement économique et du
tourisme du Conseil général, Marion Richez a effectué une réflexion sur les possibilités de
meilleure efficience de Rhône Tourisme, en analysant son fonctionnement, ses actions, et en
s’appuyant sur un benchmarking des autres CDT. Cette étude a été menée dans un contexte
bien particulier : le prochain renouvellement de la convention triennale 2010-2012, la fin du
Schéma Départemental de Développement Touristique en 2012, la prochaine réforme
territoriale et les actuelles contraintes budgétaires publiques. L’objectif était de dresser un bilan
des actions menées par le CDT et d’évaluer les possibilités d’amélioration et d’enrichissement de
ses actions. Ce bilan, inclus dans une étude plus large du tourisme dans le Rhône, devait
permettre de proposer un nouveau mode de pilotage du département sur les actions du CDT et
de déterminer les futurs axes stratégiques de développement touristique du territoire. Le
Conseil général du Rhône étant le principal financeur de Rhône Tourisme, une attention
particulière a été apportée à la situation financière de Rhône Tourisme. Ainsi, parmi les
préconisations d’amélioration de l’efficience du CDT émises par Marion Richez, la
22
commercialisation a été conseillée, en tant que source possible de financement. Suite à cette
préconisation, le CG a donc demandé une étude concernant la faisabilité de cette action.
L’objectif de mon stage est donc « d’apporter une réponse concrète à la problématique de
mise en place d’un système de commercialisation de séjours touristiques dans le Rhône ». Les
questions étaient : « Est-ce possible que Rhône Tourisme ou éventuellement une autre entité
institutionnelle commercialise des prestations ? Si oui, comment et si non, pourquoi ? »
Le but de l’étude était d’évaluer les coûts et bénéfices d’une commercialisation par Rhône
Tourisme en étudiant des exemples de commercialisation déjà mis en place par d’autres CDT, le
contexte touristique du département et les facteurs extérieurs pouvant influencer la réussite ou
non d’une telle démarche. Une étude de la législation en vigueur encadrant la commercialisation
de prestations touristiques devait également être menée. La finalité de l’étude était de donner
lieu à des préconisations pour Rhône Tourisme.
Concernant la demande de l’ADTL, cette demande émanait plus particulièrement des
offices de tourisme du Lyonnais, Monts et Coteaux. En effet, la plupart d’entre eux étaient très
en attente d’une action de commercialisation mise en place soit par l’ADTL, soit par un autre
organisme qui aurait pu être Rhône Tourisme. Des forfaits journées avaient été créés par tous
les OT afin d’accueillir des groupes, forfaits incluant des visites et un repas. Mais ces derniers
n’étaient pas en mesure de les commercialiser, faute d’immatriculation au registre des
opérateurs de voyages. Pour les offices de tourisme du Lyonnais, la commercialisation de leur
territoire était nécessaire afin de dynamiser le tourisme. L’ADTL attendait donc mon étude et la
décision prise par Rhône Tourisme de commercialiser pour se lancer ou non dans la
commercialisation de son côté.
J’avais donc un double objectif : permettre au CDT de se positionner sur une éventuelle
commercialisation de prestations couvrant le département et permettre aux OLT du Lyonnais
Monts et Coteaux (ADTL et OT), de disposer d’informations concernant la commercialisation,
s’ils voulaient eux-mêmes entreprendre cette démarche.
Cette étude a été menée dans un contexte particulier. En effet, la commercialisation est un
sujet auquel a déjà été confronté Rhône Tourisme. En 2001, dans le premier schéma de
développement touristique du Rhône, une réflexion autour de la commercialisation par Rhône
Tourisme faisait déjà partie du plan d’action. En 2002, une étude avait alors été commanditée. A
23
cette période, Destination Beaujolais, association de développement touristique du Pays
Beaujolais, dont la directrice actuelle, Catherine Infante-Laffay, est également la directrice de
Rhône Tourisme, exerçait une activité commerciale à travers sa centrale de réservation depuis
1992. Suite à l’étude, la décision a été prise de laisser la gestion de la commercialisation du
territoire du Rhône à Destination Beaujolais. Mais, en 2006, pour des raisons de difficultés
financières, Destination Beaujolais a été restructurée et son activité commerciale abandonnée.
Cet arrêt de la commercialisation par Destination Beaujolais, pour cause d’endettement, le
contexte de baisses budgétaires de Rhône Tourisme (budget réduit de 10% en 2012, passé de
1 745 000 à 1 600 000€), et les difficultés financières rencontrées par d’autres centrales de
réservations départementales ont fait que mon étude a été réalisée dans un contexte de fort
doute de la part de Rhône Tourisme quant au bien-fondé d’une éventuelle action de
commercialisation.
2. Déroulement de l’étude
Mon stage a duré six mois, de février à août 2012. Dans un premier temps, avant de
commencer mon étude, j’ai effectué des recherches préalables sur le territoire du Rhône, son
offre touristique et son organisation afin de savoir quel était son contexte. Je me suis également
intéressée à la problématique de la commercialisation. Suite à cette mise en situation, j’ai
élaboré le plan de mon étude et un rétro-planning pour bien gérer les mois qui s’annonçaient.
Mon travail a été basé sur des recherches empiriques et des entretiens avec différents
acteurs touristiques du Rhône et d’autres territoires.
Tout d’abord, j’ai étudié les aspects juridiques de la commercialisation de prestations
touristiques, pour Rhône Tourisme, mais également les offices de tourisme du Lyonnais, Monts
et Coteaux. Suite à l’application en 2010 de la loi de développement et de modernisation des
services touristiques, de nombreuses questions se posaient quant à ce qui était légal ou non
pour les organismes locaux de tourisme en matière de vente de produits touristiques. Les
modalités de l’immatriculation au registre des opérateurs de voyages, les activités et produits
concernés par la loi devaient être clarifiées. Pour cette partie de l’étude, après avoir étudié le
code du tourisme et plus particulièrement la section concernant l’organisation et la vente de
voyages et de séjours, j’ai été en contact avec Atout France, car certains points demeuraient
sans réponse. En effet, les articles sont parfois assez vagues et peuvent prêter à confusion. Atout
France étant l’organisme en charge de l’immatriculation au registre des opérateurs de voyages,
des conseillers juridiques ont pu répondre à mes questions.
24
Parallèlement à cette étude juridique, j’ai analysé les aspects techniques et financiers de la
commercialisation. Premièrement, j’ai recherché les différents modes et outils de
commercialisation existants, qu’ils soient en ligne ou hors ligne. Ces modes et outils vont de la
carte-cadeau classique à la centrale de réservation en ligne. Il y a aussi des outils de mise en
marché de l’offre : agrégateur, place de marché, organisateur de circuits. Pour chaque outil, j’ai
évalué son fonctionnement et les ressources à mobiliser, pour sa mise en place et son suivi. Afin
de disposer d’exemples concrets, j’ai contacté et/ou rencontré plusieurs institutionnels ayant
disposant des différents outils, afin qu’ils me fassent part de leur expérience :
- Pour les cartes cadeaux : Roannais Tourisme et la Maison du Tourisme du Pilat, l’OT de
Montélimar
- Pour l’agrégateur : Rhône-Alpes Tourisme et le CDT Béarn Pays Basque (également pour
l’organisateur de circuits, Yourtour)
- Pour la place de marché : La Drôme Tourisme
- Pour la centrale de réservation : Gard Tourisme, Loire Tourisme, Manche Tourisme
J’ai également consulté les rapports d’activités de plusieurs CDT afin de disposer d’informations
complémentaires. De plus, j’ai contacté les éditeurs de solutions techniques de réservation et de
vente en ligne : Alliance Réseaux, B2F Concept, Constellation, pour des estimations de prix.
L’objectif de cette partie de l’étude était de comprendre les outils et savoir s’ils pouvaient être
inclus aux actions de Rhône Tourisme, sachant que la contrainte principale était la baisse des
budgets et l’impossibilité d’embaucher une nouvelle personne qui s’occupe de la
commercialisation. Ainsi, en contactant des OLT, j’ai pu évaluer le coût financier, humain et
matériel de chaque outil présenté dans mon travail.
J’ai ensuite relié chaque outil avec le territoire du Rhône pour savoir s’il s’y adaptait et s’il
était pertinent, apporteur de valeur ajoutée pour le département et ses prestataires
touristiques. Car, en plus de l’aspect financier de l’opération, il était également important de
déterminer ce que pourrait apporter la commercialisation au territoire, en termes de retombées
économiques, accompagnement des prestataires, image, etc.
La deuxième partie de mon étude a été consacrée à l’analyse du territoire dans une optique
de commercialisation. L’objectif de cette deuxième partie était de déterminer quelles
prestations touristiques seraient susceptibles d’être commercialisées dans le Rhône. Cette
analyse comprenait une étude de l’offre et de la demande du Lyonnais et du Beaujolais, de leur
mise en marché. Le but était d’évaluer l’offre commercialisable d’un point de vue quantitatif,
mais surtout qualitatif. L’offre était-elle structurée, mise en valeur ou réseau, les prestataires
professionnels ? Quelle était la demande, la clientèle des territoires ? Que pourrait-on leur
25
vendre ? Telles étaient les questions auxquelles l’étude de l’offre et de la demande devait
répondre. L’étude de l’offre a été réalisée grâce à un recensement de celle-ci sur SITRA, les
brochures touristiques des OLT, mais également des visites de terrain, des rencontres avec des
prestataires touristiques. Quant à l’étude de la demande, malheureusement, par manque de
temps, j’ai dû croiser des données venant d’anciennes études de cabinet de conseil en tourisme,
des informations venant d’offices de tourisme et de l’Observatoire du tourisme du Rhône.
De même, la volonté des offices de tourisme et des prestataires touristiques d’être intégrés à
une démarche de commercialisation départementale a été évaluée grâce à des entretiens semi-
directifs, et également un sondage envoyé par email à environ 900 prestataires touristiques
(hébergeurs, restaurateurs, prestataires de loisirs, transporteurs) concernant leur possible
adhésion à l’outil « place de marché ».
Je me suis également intéressée aux possibles « concurrents » privés et publics de Rhône
Tourisme : les organismes commercialisant déjà des prestations touristiques dans le Rhône, et
notamment des forfaits touristiques. Il était important de déterminer si une action de
commercialisation par des institutionnels était nécessaire, s’il existait une carence ou non.
Finalement, j’ai étudié le contexte touristique actuel en général : les nouvelles pratiques de
consommation des Français, les principaux acteurs de la vente de séjours et d’autres prestations
touristiques en France. Cela m’a semblé important de resituer cette étude dans un contexte plus
large. Le fait est que toute action de commercialisation doit être pensée dans un contexte de
concurrence élargi, concurrence venant des opérateurs privés, mais également des autres
destinations.
Toutes les données collectées et les analyses en découlant m’ont permis de dégager des
préconisations pour Rhône Tourisme et le Lyonnais, Monts et Coteaux. Les avancées de mon
étude ont d’ailleurs été suivies de près par l’ADTL, à qui nous avons fait une première
présentation en mai. Une prochaine présentation de l’étude devrait être faite en septembre,
cette fois en présence de tous les offices de tourisme du Rhône.
A la fin de ce mémoire, sera présenté un résumé de mon étude, ainsi que les préconisations
faites à Rhône Tourisme en matière de commercialisation.
26
3. Lien avec ma problématique de mémoire – présentation de la problématique
Au fur et à mesure de mon étude, j’ai pu constater que la commercialisation faisait l’objet de
controverses et de questionnement parmi les CDT, mais également parmi les autres OLT : OT,
destinations touristiques, CRT. Les enjeux, objectifs et moyens mis en œuvre sont en effet très
divers selon le territoire.
Concernant les CDT, la commercialisation est une mission bien présente dans ces structures
puisque 69 adhérents de Rn2D, soit 61,6% d’entre eux avaient une activité commerciale
(centrale de réservation) en septembre 20115. A cette proportion, il faut ajouter que de
nouveaux outils en ligne de mise en marché sont également de plus en plus utilisés par les CDT,
sans avoir à commercialiser en direct mais en laissant la main aux prestataires touristiques.
L’outil dénommé « place de marché » est l’un de ces outils et se déploie à grande vitesse chez
les CDT.
Aujourd’hui, le terme générique « commercialisation » doit être nuancé car c’est une mission
qui peut prendre différentes formes, et s’apparenter soit à de la pure commercialisation (vente
via une centrale de réservation), soit à ce que l’on appelle communément de la mise en marché
(via des outils tels que les agrégateurs ou les places de marché, outils présentés ultérieurement).
La mise en marché n’est pas de la commercialisation, car l’OLT, et en l’occurrence, le CDT, est
seulement un intermédiaire entre le touriste et le prestataire. Il n’est pas un vendeur, il n’y a
donc pas de commercialisation au sens pur du terme. Toutefois pour des raisons pratiques, le
terme générique « commercialisation » sera utilisé dans ce mémoire et signifiera
commercialisation et mise en marché, sauf pour les parties où la différence entre mise en
marché et commercialisation en est l’objet.
Lors de mon étude pour Rhône Tourisme, j’ai pu remarquer que de plus en plus d’organismes
locaux de tourisme se mettaient à la commercialisation, et surtout les OT. Suite aux entretiens
que j’ai pu passer avec des professionnels du tourisme, la commercialisation m’a été présentée
comme souvent inévitable par une bonne partie des interrogés. Plusieurs raisons justifient cette
évolution. Tout d’abord, et la commande de cette étude par le Conseil Général du Rhône le
justifie, face au contexte actuel public (baisse des financements publics, réforme territoriale en
2014), commercialiser peut apparaitre comme une escapade possible, une manière d’amener
5 Rn2D, Photographie 2010 des adhérents Rn2D : L’activité commerciale des ART/ADRT & les places de marché,
Repères Rn2D, Septembre 2011, n°4, 9 pages
27
des fonds là où on en perd. Outre l’apport financier que peut engendrer de telles opérations,
l’un des principaux bénéfices évoqués par les professionnels du tourisme (prestataires et
institutionnels) est la mise en valeur du territoire et de ses prestataires.
Cependant, d’autres personnes m’ont apparues plus mitigées quant au sujet de la
commercialisation, évoquant les difficultés financières que celle-ci peut engendrer pour la
structure concernée.
On ne peut oublier dans ce contexte l’arrivée d’Internet, qui a changé la donne pour les
institutionnels, que ce soit en terme de coûts de commercialisation, de marge de manœuvre,
mais aussi de visibilité. Avec les nouveaux outils de réservation en ligne, la commercialisation ou
la mise en marché en ligne apparait plus facile, moins coûteuse. Mais également plus nécessaire
pour faire face à l’hégémonie des opérateurs privés et ainsi promouvoir une destination et/ou
des prestataires relayés hors des circuits de commercialisation. Face à une hyper visibilité des
agence de voyages en ligne, comparateurs, etc., il faut redoubler de stratégie pour amener le
visiteur à consommer des prestations plus « marginales » et mettre en valeur des territoires
moins connus. Il faut aussi s’adapter aux nouveaux modes de consommation : les touristes sont
de plus en plus adeptes de la réservation à dernière minute, ils ne préparent plus en amont leurs
vacances comme avant. L’information, la promotion et la réservation doivent être liés, sous
peine de voir partir le visiteur acheter sa prestation chez un opérateur marchand, qui ne lui
proposera que les « standards » de l’hébergement, des visites, etc.
La promotion d’un territoire passe aujourd’hui par sa commercialisation, c’est ce que nous
verrons dans ce mémoire.
Ainsi, entre les missions de promotion, de mise en marché du territoire et
d’accompagnement des prestataires des CDT, et la question de la rentabilité financière des
actions de commercialisation, loin d’être évidente, on assiste à un questionnement chez les CDT
et un bouleversement des pratiques.
La commercialisation de prestations touristiques par les CDT est un sujet qui fait débat, et le
sera encore plus dans les années à venir. En effet, de plus en plus d’OT commercialisant leurs
propres forfaits et autres produits touristiques, un ajustement entre les échelons territoriaux
deviendra nécessaire, afin d’éviter des doublons et une confusion pour le touriste
consommateur. Le contexte actuel public, la prochaine réforme territoriale, sont également des
facteurs qui nourrissent le débat concernant cette question chez les CDT : faut-il commercialiser
/ mettre en marché l’offre touristique du département ou non? Ainsi, nous nous demanderons
dans ce mémoire si la commercialisation / mise en marché de prestations touristiques est
28
devenue une nécessité pour les CDT aujourd’hui ? Quelle est sa pertinence, sa légitimité, face à
d’autres organismes locaux de tourisme comme les OT, CRT, ou face aux opérateurs privés ?
Est-ce vraiment leur rôle ? Ne faut-il pas laisser faire le marché ? Tant de questions auxquelles
nous essayerons de répondre dans ce mémoire.
Nous relierons ensuite ces réflexions au cas du Rhône, afin de répondre à la question à
l’origine de mon stage au Comité Départemental du Tourisme du Rhône : « La commercialisation
- mise en marché du Rhône : quelles opportunités pour Rhône Tourisme et le territoire ? »
Les données de ce mémoire sont issues de recherches documentaires, mais également des
entretiens que j’ai pu passer avec des CDT/ADT/ADTR, lors de mon étude pour Rhône Tourisme.
29
II. La commercialisation de prestations touristiques est-elle devenue une
nécessité pour les CDT aujourd’hui ?
A. La commercialisation de prestations touristiques, entre opérateurs privés et
institutionnels
La France reste la première destination mondiale avec 77 100 000 arrivées en 2010, devant
les Etats-Unis (59 800 000 arrivées) et la Chine (55 700 000 arrivées)6. En termes de recettes, la
France est au troisième rang mondial avec 46 milliards de dollars de recettes en 2010 (-5,6% par
rapport à 2009), après les Etats-Unis (103 milliards de dollars de recettes) et l’Espagne (52
milliards de dollars). Mais qui se cache derrière ces chiffres mirobolants ? Afin de mieux
comprendre le contexte touristique de la France et ceux qui promeuvent et vendent la
destination, il est nécessaire de s’intéresser aux acteurs privés et institutionnels du tourisme.
1. La vente de séjours et autres prestations touristiques en France : contexte
Le secteur du tourisme français représentait 219 767 entreprises en 2010 (réparties entre
les secteurs de l’hébergement, la restauration, et les activités des agences de voyages,
voyagistes, services de réservation et activités connexes), pour environ 600 000 emplois en 2010
selon la DGCIS, mais les secteurs représentés semblant restrictifs face à la diversité des activités
touristiques, nous prendrons le chiffre de Rn2D : 900 000 emplois.
En août 2012, sur le registre des opérateurs de voyages d’Atout France, il y avait 7269
immatriculés7. Parmi eux, 4 145 étaient des agences de voyages. Ce sont ces acteurs du
tourisme dont nous allons déchiffrer les évolutions, afin de mieux comprendre le contexte de
l’organisation et de la vente de prestations touristiques, dans le secteur privé du tourisme. En
effet, ce secteur a été fortement impacté par l’arrivée d’Internet.
6 DGCIS, Mémento du tourisme 2011, mars 2012
7 https://registre-operateurs-de-voyages.atout-france.fr, site consulté le 24 août 2012
30
a. Un secteur privé bouleversé par l’explosion de l’e-tourisme
Avant l’arrivée de l’e-tourisme, que l’on pourrait situer au début des années 2000, on
consultait les guides, les brochures, les avis des amis, etc. On se rendait dans les agences de
voyages, qui commercialisaient des offres constituées par des tiers (transport, hôtellerie). Au
départ, les agences de voyages ne commercialisaient que des prestations sèches. Puis, à partir
des années 1970, les tour-opérateurs ont émergé, proposant des catalogues internationaux de
séjours packagés, également vendus dans les agences de voyages. Les moyens de promotion des
opérateurs de voyages étaient alors traditionnels : sourcing du produit, mise en catalogue,
publicité, salons puis la vente se faisait au comptoir, par courrier et par téléphone. En parallèle
des agences et tour-opérateurs, les prestataires touristiques, quant à eux, commercialisaient
leur propre prestation avec leurs propres moyens.
Les agences de voyages, bien avant Internet, utilisaient les GDS (Global Distribution System)
afin de consulter les disponibilités des vols, des hôtels et la location de voitures ou les autres
offres packagées des tour-opérateurs. Ces GDS étaient installés sur des appareils informatiques
traditionnels. Puis, dans les années 1980, vient le minitel en France, qui a démocratisé l’achat de
prestations touristiques, et enfin Internet dans les années 1990. L’arrivée d’Internet a
bouleversé l’environnement touristique, favorisé l’apparition de nouveaux acteurs, et
finalement changé les pratiques de consommation et de réservation des vacances.
Avec les premiers sites marchands de produits touristiques : Govoyages, en 1997, Edreams,
en 1999, Easyvoyages en 2000 et Opodo en 2001, est apparu l’e-tourisme. Selon la
DGCIS (Direction Générale de la Compétitivité, de l’Industrie et des Services), l’e-tourisme
désigne « toute activité de vente ou de promotion touristique sur Internet ». Au début, ces sites
marchands proposaient seulement de la distribution en ligne de billets d’avion. Ensuite, ces
distributeurs ont élargi leur offre, en proposant toute la gamme des prestations touristiques et
notamment les séjours, ont mis en place des partenariats avec d’autres tour-opérateurs ou
agences de voyages, ou en proposant leurs propres offres. Plus tard, sont apparus les premiers
comparateurs de vols en ligne, qui étaient avant l’affaire des agents de voyages grâce à leurs
GDS. Les agences traditionnelles ont alors dû développer leur stratégie de développement en
ligne.
Sourcing : action de recherche, localisation et évaluation. Cela peut concerner un fournisseur ou un produit. GDS : plates-formes électroniques de gestion des réservations qui permettent aux agences de voyages de connaître l'état du stock des différents fournisseurs de produits touristiques (compagnies aériennes, chaîne d'hôtels, société de location de voiture, tour-opérateurs) et de réserver à distance.
31
Très rapidement, les « pure players » sont apparus : ce sont des agences de voyages ou des
tour-opérateurs basés uniquement en ligne. Concurrents des agences traditionnelles, les pure-
players font ont l’avantage de réaliser de grandes économies d’échelles : économies de
personnel, pas de charges liées à points de ventes, mais ils sont également très réactifs,
proposent des tarifs compétitifs, adaptés à l’offre et à la demande (principe du yield
management). Ces pure-players, dont on pourrait citer Promovacances, Lastminute,
Travelfactory, détiennent aujourd’hui une part importante du marché de la vente en ligne :
environ 40%8. Ils ne sont plus basés sur la chaîne de distribution habituelle (fournisseur > tour-
opérateur > agence de voyages), et en concomitance avec l’apparition des compagnies low-cost,
des agrégateurs/comparateurs d’offres, mais également des réseaux sociaux, des sites d’avis de
voyageurs, ils ont considérablement modifié la cartographie de l’offre de produits touristiques,
l’environnement concurrentiel, mais également les rapports qui existaient entre les acteurs de
l’offre et de la demande.
Depuis une dizaine d’année, on assiste donc à de rapides évolutions dans le secteur
touristique. Les fournisseurs et les producteurs sont devenus leurs propres distributeurs. Et,
grâce à Internet, ils peuvent maintenant approcher le consommateur en direct. De leur côté, les
réseaux physiques d’agences souffrent du développement de la réservation en ligne et tentent
de s’adapter à cette nouvelle donne en lançant leurs propres sites marchands.
La croissance de l’e-tourisme n’est pas près de s’arrêter : dix ans après l’apparition des
premiers sites marchands, ce secteur est, avec l’habillement, l’un des deux moteurs de la
croissance générale du commerce en ligne en France. Au cours du premier trimestre 2012, l’e-
tourisme a connu un taux de progression de 12%. Le top 5 français des agences en ligne est
représenté par Voyages-sncf.com (avec 7,086 millions de visiteurs uniques par mois), loin devant
Promovacances (2,278 millions). Suivent VoyagePrivé, Opodo et Lastminute9.
Comprendre ces évolutions « e-touristiques » est important, car elles ne se traduisent pas
seulement dans le passage d’une technologie à une autre, du GDS à Internet notamment, mais
surtout, elles modifient les modèles économiques et contractuels des acteurs de la production
et de la distribution touristique. L’e-tourisme a en effet engendré des phénomènes de
concentration des agences de voyages et tour-opérateurs. C’est un secteur hyper-concurrentiel,
Yield management : consiste à maximiser le chiffre d’affaires généré en jouant sur les variables prix et le coefficient d’occupation à l’aide d’une politique de tarification différenciée 8 LE ROSSIGNOL ALEXIS, Livre blanc du social travel, 2012 (en ligne sur www.locita.fr)
9 http://www.lechotouristique.com/article/l-e-tourisme-progresse-de-12-au-premier-trimestre,51156
32
et cela l’est d’autant plus qu’aucun intermédiaire n’est absolument incontournable. On peut
maintenant réserver sa chambre d’hôtel directement auprès de l’hôtelier en ligne ou en direct,
via une centrale, en achetant un forfait tout compris, en passant par une agence de voyages,
etc.
Comprendre le fonctionnement de la réservation en ligne et en connaitre les acteurs
principaux est important. Cela permet, quand on est un institutionnel et qu’on veut se lancer
dans de la commercialisation, d’évaluer le marché, ses difficultés, ses concurrents et donc se
positionner face à eux.
La réservation en ligne des Français
Se positionner en ligne est aujourd’hui primordial : une étude Opinionway pour
Voyagermoinscher.com indique que pour cet été 2012, 82 % des Français ont utilisé Internet
pour réserver leurs vacances, soit 30 % de plus qu'en 2009 et 11 % de plus qu'en 201110.
L’enquête a également révélé un net recul des réservations auprès des agences de voyages
traditionnelles (seulement 10 % des personnes y ont eu recours en 2012 contre 16 % en 2011).
Comparer les prix est de loin la raison principale (82 %) de l'utilisation d'Internet pour préparer
ses vacances. L'étude indique également que plus d'1 personne sur 2 utilise internet pour se
renseigner sur son lieu de vacances à travers les photos (56 %) et les avis laissés par les
voyageurs (51 %). Les modes de consommation de prestations touristiques ont changé. Avant,
l’avis d’amis, d’agents de voyages ou la consultation d’une brochure permettait de prendre sa
décision de partir en voyage. Aujourd’hui, l’acte d’achat passe essentiellement par Internet, et
surtout par une foule de possibilités pour rechercher, comparer et acheter son voyage. Il y a
dorénavant un avant, un pendant et un après le voyage.
Le schéma suivant nous montre le processus d’achat en ligne d’une prestation touristique.
10
http://www.quotidiendutourisme.com/site/distribution-82-des-francais-utilisent-internet-pour-reserver-leurs-
vacances-66334.html
33
Figure 3 : Le processus d’achat d’un produit touristique
Bien que les Français consultent Internet pour préparer leurs vacances, seulement 38%
d’entre eux les réservent en ligne, selon le cabinet Raffour-Interactif (baromètre « Courts
séjours, vacances, E et M-tourisme 2011). Cela peut s’expliquer par la grande part de séjours
non-marchands effectués par les Français.
Parmi les prestations de voyage en ligne, les internautes privilégient le transport : ils sont
plus d’1 sur 3 (35%) à acheter des billets de train et près d’1 sur 4 (23%) à réserver d’autres
billets de transport (surtout des billets d’avion). Près d’1 internaute sur 3 (31%) va également
effectuer en ligne des réservations d’hôtellerie et d’hébergement.
Concernant les locations, 1 internaute sur 5 se tourne vers internet pour trouver sa location
de vacances. 1 sur 6 achète ses séjours en France et 1 sur 7 ses séjours à l’étranger.
Les internautes restent nettement moins nombreux (8%) à recourir au web pour réserver des
prestations de restauration. Une part toutefois en progression (+ 3 points en 1 an) au même
titre que les prestations d’hôtellerie et hébergement11.
11
http://www.fevad.com/espace-presse/7eme-barometre-sur-les-comportements-d-achats-des-internautes
Source : Slideshare « Réservation en ligne dans le tourisme », Mathieu Vadot, consultant Marketing et Tourisme, février 2012
34
Les disparités de présence en ligne des différentes filières touristiques
S’il existe des disparités entre les prestations touristiques achetées en ligne, cela vient
également du fait que les prestataires touristiques sont inégalement « réservables en ligne ». En
ce qui concerne les hôtels, la vente en ligne directe est très pratiquée et le recours aux
intermédiaires est indispensable pour gagner la guerre de la visibilité. Les principaux
intermédiaires sont les sites de réservation en ligne d’hôtels : Booking, Accor, Venere,
Hotels.com. Et ce n'est pas une surprise de constater, suite une étude de Médiamétrie, que 78%
des internautes utilisent le web pour réserver un séjour à l'hôtel et que 90% y mènent une
recherche d'informations concernant ce même séjour.
Figure 4 : La réservation de séjours à l’hôtel : moyens utilisés et types de sites Internet
Source : http://www.journaldunet.com/ebusiness/tourisme/reservation-d-hotel-sur-internet
Concernant les campings, la vente en ligne est également une réalité mais il existe peu
d’intermédiaires marchands et beaucoup d’ « annuaires » : Outcamp, Via-camping,
CampingFrance, par exemple. L’internaute y contacte directement le prestataire pour effectuer
sa réservation, contrairement à des sites comme Booking. Il n’y a pas de commission prise sur la
réservation mais un système d’abonnement au site. Il n’existe pas d’études qui évaluent la part
de réservation en ligne des campings.
Pour les meublés et gîtes, les propriétaires sous-exploitent généralement les possibilités du
web (site Internet, mise en ligne des disponibilités par exemple).Parfois, la commercialisation en
ligne est mono-canal : seulement en centrale de réservation, bien souvent les Gîtes de France. Il
35
faut également savoir que la centrale Gîtes de France n’encourage pas les propriétaires à mettre
en valeur leur propre site Internet. De plus, il existe peu d’intermédiaires marchands, mais
énormément d’annuaires : Abritel, Homelidays, 1000gites.com, etc.
Pour les chambres d’hôtes, l’offre est bien représentée sur le web, mais la vente en ligne est
peu pratiquée. Il existe de nouveaux intermédiaires marchands : Guides de charme ou Resagora,
cependant les chambres sont surtout référencées dans des sites annuaires : Wimdu, Bedycase,
Bedandbreakfast.com, par exemple. Les pratiques de l’e-distribution de cette filière
s’apparentent de plus en plus à l’hôtellerie avec des chambres d’hôtes présentes sur
Booking.com et Tripadvisor, par exemple.
Pour les sites touristiques et les prestataires de loisirs, la prestation concernée est
principalement la billetterie (billets d’entrées, ticket de spectacle, d’évènements sportifs). Il
existe peu d’intermédiaires marchands en ligne, mais des distributeurs majeurs : Fnac,
Francebillets, Voyages-sncf.com, Ticketnetetc. pour certains produits phare. L’achat en ligne
d’entrées de sites ou de prestations touristiques (activités) est peu répandu. Pourtant, avec
l’évolution de l’Internet mobile (sur smartphones et tablettes numériques), cette pratique
pourrait se développer, permettant au visiteur d’éviter les files d’attentes trop longues dans les
sites touristiques les plus fréquentés.
Concernant les restaurants, la vente en ligne est peu pratiquée par les restaurateurs et peu
demandée par les clients. Il y a quand même deux intermédiaires marchands principaux : La
Fourchette et toptable.fr.
On voit donc que la présence en ligne de toutes les filières touristiques et de loisirs est loin
d’être homogène. La réservation en ligne concerne principalement l’hébergement, mais surtout
les hôtels. En France, il y a encore 40% des acteurs qui ne disposent pas de leur propre module
de réservation en ligne12. L’e-tourisme dispose donc encore d’une large marge de progression.
Cependant, même si l’e-tourisme épouse les tendances de consommations actuelles des
Français (réservations 24h/24, à la dernière minute, sur internet, sur mobile, comparaisons,
exigence), il ne faut pas penser que les modes de réservation traditionnels, en agence ou par
téléphone, vont disparaître. Selon Guy Raffour, l’avenir appartient à la distribution multicanal :
12
RAFFOUR Guy, Les Français et l’achat de voyages en ligne, Cahier Espaces, Décembre 2010, n°107, pages 29-33
36
« On peut donc tabler sur une importante progression des réservations en ligne dans les années à
venir, même si « l’humain » n’est pas prêt de disparaitre de la chaîne de vente, que le
consommateur se rende dans son agence de voyages ou qu’il finalise son achat en ligne via un
appel téléphonique ». En témoignent certains pure-players qui ont signés des partenariats avec
des réseaux d’agences physiques et sont ainsi devenus des « click and mortar » (se dit d’un pur-
player ayant ajouté des canaux de distribution physique (mortar) à son modèle tout internet
(click) : lasminute, travelfactory avec selectour. Certains ont même ouvert leurs propres agences
(promovacances). En effet, l’acheteur a parfois besoin d’être conseillé et rassuré, qu’on
complète les informations qu’il a trouvé sur le web. Ce rapport humain rassure.
b. Le cadre institutionnel et juridique de l’organisation et la vente de prestations
touristiques
Après s’être placé du côté des vendeurs et distributeurs de prestations touristiques privés,
plaçons nous du côté de la destination, la France, et de ses institutionnels du tourisme, œuvrant
à promouvoir et vendre cette destination.
Ce qui fait la richesse et l’attractivité de la France, ce sont ses territoires variés, comme le
rappelle Véronique Brizon, directrice de Rn2D : « La destination France est bien la somme des
destinations touristiques, et si elle est une destination touristique majeure, elle ne le doit pas au
hasard, mais à la diversité de ses territoires ». Pour promouvoir et développer le tourisme dans
ces territoires, le pays s’appuie sur ses collectivités territoriales et leurs organismes
indépendants : les CRT, CDT et OTSI. Selon Rn2D, en 2011, il y avait 26 CRT, 112 ADT/ART et plus
de 3000 OT en France13.
Les rôles et missions des différents organismes chargés du tourisme en France ont été
clarifiés par la loi codifiée du 23 décembre 1992, portant répartition des compétences dans le
domaine du tourisme. La loi du 22 juillet 2009, dite loi de développement et de modernisation
des services touristiques, a ensuite été mise en application le 1er janvier 2010. Cette nouvelle loi,
également codifiée, a été édictée dans le but de moderniser l’offre touristique de la France et de
renforcer sa compétitivité, à travers la simplification du cadre juridique des services
touristiques14.
13 Rn2D, Photographie 2010 des adhérents Rn2D : L’activité commerciale des ART/ADRT & les places de marché,
Repères Rn2D, Septembre 2011, n°4, 9 pages 14
http://www.tourisme.gouv.fr/reglementation/loi-tourisme.php
37
Outre la définition des missions du nouveau Groupement d’Intérêt Economique qu’est Atout
France, la loi a entériné la modernisation de la procédure et des critères de classement des
hébergements touristiques, ainsi que la réglementation concernant les chèques-vacances et le
régime juridique des voitures de tourisme avec chauffeur. Mais surtout, la loi de développement
et de modernisation des services touristiques avait pour but de simplifier la réglementation
applicable aux agents de voyage, tout en assurant un niveau élevé de protection aux
consommateurs. Les conditions d’immatriculation au registre des opérateurs de voyages et de
séjours ont été clarifiées et unifiées. En effet, l’immatriculation au registre est nécessaire si un
organisme veut commercialiser des prestations touristiques. Aujourd’hui, il n’existe désormais
plus qu’un régime unique pour toutes les structures, qu’elles soient des agences de voyages, des
OLT ou autres.
La répartition des compétences touristiques parmi les échelons territoriaux : que dit la
loi en matière de commercialisation?
L’article L111-1 du Code du tourisme indique que le tourisme est une compétence
partagée entre l’Etat, les régions, les départements et les communes. Ces échelons territoriaux
exercent leur compétence « en coopération et de façon coordonnée ». Ainsi la loi fixe les rôles
et missions de chaque échelon, tout en leur laissant une certaine liberté d’organisation
territoriale. Il n’existe pas de bloc de compétence obligatoire pour l’un ou l’autre. Chaque
échelon territorial peut choisir l’ampleur des moyens qu’il accorde à une mission, selon sa
compétence et ses ressources, mais également le modèle de coopération avec les autres
organismes locaux de tourisme et collectivités territoriales.
L’Etat et Atout France
L'Etat définit et met en œuvre la politique nationale du tourisme. Il réglemente, agrée et
classe les équipements, organismes et activités touristiques. Il fixe les règles et les orientations
de la coopération internationale dans le domaine du tourisme et assure la promotion du
tourisme français à l'étranger et au sein des organisations internationales compétentes. Il
apporte son concours aux actions de développement touristique des collectivités territoriales,
notamment par la signature de contrats de projets avec les régions (programmation et
financement de projets importants : création d’infrastructures, soutien de filières). L'Etat
favorise la coordination des initiatives publiques et privées dans le domaine du tourisme. Outre
ses services déconcentrés, il opère également à travers son organisme sous tutelle qu’est Atout
38
France, Groupement d’Intérêt Economique, issu du rapprochement d’Odit France et de Maison
de la France.
Atout France, agence de développement touristique de la France, a pour objectifs principaux
: la promotion de la destination France, la réalisation d'opérations d'ingénierie touristique et la
mise en œuvre d'une politique de compétitivité et de qualité des entreprises du secteur
touristique15. C’est donc Atout France qui est chargée de réguler l’organisation et la vente de
voyages et de séjours en France. L'agence comprend une commission chargée d'immatriculer les
personnes physiques ou morales au registre d'immatriculation des agents de voyage et autres
opérateurs de la vente de voyages et de séjours. Les personnes physiques ou morales souhaitant
commercialiser des prestations touristiques doivent remplir certaines conditions, afin d’être
immatriculées à ce registre. Ces conditions seront présentées ultérieurement.
Les régions et les Comités Régionaux du Tourisme
La région élabore les objectifs à moyen terme du développement touristique régional, dans
le cadre d'un schéma régional de développement du tourisme et des loisirs. Le schéma régional
de développement du tourisme et des loisirs fixe les modalités et les conditions de mise en
œuvre des objectifs ainsi définis par le plan régional, notamment en matière de financement16.
Des conventions entre les collectivités territoriales de la région peuvent être signées afin de
répartir les actions contribuant à l'exécution des objectifs fixés par le schéma régional.
Concernant ses missions, le conseil régional assure le recueil, le traitement et la diffusion des
données relatives à l'activité touristique dans la région. Il joue un rôle de coordonnateur des
initiatives régionales, publiques et privées, dans les domaines du développement, de la
promotion et de l'information touristiques.
Bien sûr, le conseil régional fixe le statut, les principes d'organisation et la composition du
Comité Régional du Tourisme, auquel il confie tout ou partie de la mise en œuvre de la politique
touristique de la région. Le Comité Régional du Tourisme est plus particulièrement compétent
dans le domaine des études, de la planification, de l'aménagement et de l'équipement, des aides
aux hébergements, et de la promotion touristique de la région, en France et à l’étranger.
Concernant la commercialisation, l’article L131-8 du Code du Tourisme prévoit seulement un
rôle d’assistance technique à la commercialisation ainsi que de la formation professionnelle.
15
Article L141-2 du Code du Tourisme 16
Article L131-1 du Code du Tourisme
39
L’échelon régional ne serait pas l’échelon prévu pour prendre en charge la commercialisation
d’un territoire, mais serait plutôt un échelon « support ».
Les départements et les Comités Départementaux du Tourisme
L’échelon départemental ayant déjà été présenté précédemment à travers la présentation
des CDT, nous nous contenterons de rappeler l’article L132-4 : « Le conseil général confie tout
ou partie de la mise en œuvre de la politique du tourisme du département au comité
départemental du tourisme qui contribue notamment à assurer l'élaboration, la promotion et la
commercialisation de produits touristiques, en collaboration avec les professionnels, les
organismes et toute structure locale intéressés à l'échelon départemental et intercommunal. »
La commercialisation de produits touristiques est bien prévue pour les CDT.
Les communes, les intercommunalités et les offices de tourisme
La commune peut créer un office de tourisme chargé des missions d'accueil et d'information
des touristes et de la promotion touristique locale. Elle choisit librement le régime juridique de
l'office du tourisme. De même, un groupement de communes ou plusieurs groupements de
communes, regroupés au sein d’un syndicat mixte peuvent créer leur organe en charge de la
promotion touristique, également office de tourisme.
Selon l’article L133-3 du Code du Tourisme, l'office de tourisme assure l'accueil et
l'information des touristes ainsi que la promotion touristique de la commune ou du groupement
de communes, en coordination avec le comité départemental et le comité régional du tourisme.
Il peut être chargé, par le conseil municipal, de tout ou partie de l'élaboration et de la mise en
œuvre de la politique locale du tourisme et des programmes locaux de développement
touristique, notamment dans les domaines de l'élaboration des services touristiques, de
l'exploitation d'installations touristiques et de loisirs, des études, de l'animation des loisirs, de
l'organisation de fêtes et de manifestations culturelles. De plus, « L'office de tourisme peut
commercialiser des prestations de services touristiques dans les conditions prévues au chapitre
unique du titre Ier du livre II. »
La loi prévoit donc des missions de commercialisation de prestations touristiques par les OT
et les CDT. Les CRT, quant à eux, sont supposés seulement apporter leur contribution technique
à la commercialisation. L’échelon régional a plus un rôle d’étude et d’aménagement en matière
touristique, même si la promotion de la région fait également partie de ses missions.
40
La commercialisation, une activité encadrée
Mais qu’entend-on vraiment quand on parle de commercialisation de prestations
touristiques ? Que dit le Code du Tourisme ?
Le Livre I du Code du Tourisme étant consacré à l’organisation du tourisme, le Livre II est,
quant à lui, consacré aux activités et professions du tourisme. Le titre 1er de ce dernier, et son
chapitre unique, sont consacrés à la législation et à la réglementation encadrant le régime de la
vente de voyages et de séjours. Le chapitre et ses articles s'appliquent « aux personnes
physiques ou morales qui se livrent ou apportent leur concours, quelles que soient les modalités
de leur rémunération, aux opérations consistant en l'organisation ou la vente :
- De voyages ou de séjours individuels ou collectifs
- De services pouvant être fournis à l'occasion de voyages ou de séjours, notamment la
délivrance de titres de transport, la réservation de chambres dans des établissements hôteliers
ou dans des locaux d'hébergement touristique et la délivrance de bons d'hébergement ou de
restauration
- De services liés à l'accueil touristique, notamment l'organisation de visites de musées ou de
monuments historiques17 ».
Ces trois points sont considérés comme prestations touristiques au sens de la loi. Le chapitre
unique s’applique également aux opérateurs produisant ou vendant des forfaits touristiques. Le
forfait touristique comprend au moins « deux opérations portant respectivement sur le
transport, le logement ou d'autres services touristiques non accessoires au transport ou au
logement et représentant une part significative dans le forfait »18. Le forfait dépasse également
24 heures ou inclut une nuitée. Il est vendu à un prix tout compris. Le forfait s’oppose à ce que
l’on appelle une « prestation sèche ».
Tout organisme, qu’il soit privé (agence de voyages, tour-opérateur, association) ou qu’il soit
un Organisme local de tourisme, s’il veut organiser, produire ou vendre une des prestations
touristiques citées ci-dessus, et même en tant qu’activité accessoire (sauf lorsqu’il s’agit de
location de meublés), doit s’immatriculer au registre des opérateurs de voyages et de séjours.
L’immatriculation remplace les quatre précédents régimes d’autorisation : licence, habilitation,
agrément, autorisation. Le manquement à cette réglementation occasionnera, pour la personne
morale ou physique responsable, 7 500€ d’amende. La structure exerçant dans l’illégalité peut
17
Article L211-1 du Code du tourisme 18
Article L211-2 du Code du Tourisme
41
également voir son activité suspendue pour une durée temporaire ou définitive, sous décision
du préfet de département.
Il existe toutefois certaines exceptions à cette obligation d’immatriculation. En effet, les
producteurs de leur propre service (par exemple un office de tourisme qui organise ses propres
visites guidées et n’embauche par pour cela un guide extérieur) ne sont pas tenus de
s’immatriculer. Cela est également le cas lorsque l’on ne retire aucune rémunération de cette
activité d’organisation ou de vente de prestations touristiques (par exemple un office de
tourisme qui vend des prestations pour le compte d’un autre organisme mais ne prend aucune
commission). Le fait de n’être qu’un distributeur, et de n’apporter aucun conseil ni suggestion
au consommateur dispense également de cette obligation. Un régime spécial est également
accordé aux structures qui, par exemple, louent des meublés touristiques (prestation considérée
comme touristique), mais donc l’activité de location est plus élevée que l’organisation et/ou la
vente de prestations touristiques. Celles-ci dépendent alors de la loi Huguet et se doivent de
disposer de la carte professionnelle d’agent immobilier.
On remarque ici que la réglementation, bien qu’ayant été simplifiée par la loi du 22 juillet
2009, est assez complexe quant à la nécessité ou non d’être immatriculé au registre des
opérateurs de voyages et de séjours. Il en résulte une certaine appréhension de la part des OLT
désirant entreprendre une opération de commercialisation. Lors de mon étude pour Rhône
Tourisme, j’ai du être en contact plusieurs fois avec Atout France afin qu’un conseiller juridique
m’éclaircisse certains points. En effet, être immatriculé nécessite tout d’abord de satisfaire à
certaines conditions. Pour un OLT (par exemple, un petit office de tourisme) ne disposant que de
faibles moyens financiers, l’opération peut s’avérer risquée.
Qu’implique l’immatriculation au registre des opérateurs de voyages et de séjours ?
Trois conditions sont nécessaires pour obtenir l’immatriculation19 :
- Pouvoir justifier d’une assurance garantissant les conséquences pécuniaires de la
responsabilité civile professionnelle. Cela implique que l’opérateur immatriculé est responsable
de la bonne exécution du contrat de réservation passé avec le client, et non les prestataires
touristiques.
- Pouvoir justifier d’une garantie financière auprès d’un organisme de garantie collective, d’un
établissement de crédit ou d’une entreprise d’assurance. Cette garantie financière permettra à
19
Article L211-18 du Code du Tourisme
42
l’organisme immatriculé de rembourser, en cas de problème, les fonds reçus au titre des forfaits
touristiques et de ceux des prestations touristiques sèches. Elle doit couvrir des frais de
rapatriement éventuels. Pour les OLT, la garantie financière est de 30 000€ la première année,
puis de 10% du chiffre d’affaires les années suivantes.
- Pouvoir justifier d’aptitudes professionnelles : soit par la réalisation d'un stage de formation
professionnelle d'une durée minimale définie par décret ; soit par l'exercice d'une activité
professionnelle, d'une durée minimale fixée par décret, en rapport avec les opérations
mentionnées au I de l'article L. 211-1 ou avec des prestations d'hébergement touristique ou de
transport touristique ; ou par la possession d'un diplôme, titre ou certificat mentionné sur une
liste fixée par arrêté pris par les ministres chargés du tourisme, de l'éducation et de
l'enseignement supérieur.
Des conditions particulières pour les organismes locaux de tourisme :
Les organismes locaux de tourisme sont donc autorisés à avoir une activité commerciale,
mais celle-ci est soumise à des conditions supplémentaires. Selon l’article L211-1, ceux-ci
« peuvent se livrer ou apporter leur concours, dans l'intérêt général, à des opérations
mentionnées au I, dès lors que celles-ci permettent de faciliter l'accueil ou d'améliorer les
conditions de séjour des touristes dans leur zone géographique d'intervention ».
Ainsi, l’activité commerciale des OLT doit être en adéquation avec leur mission de service
public. Outre faciliter l’accueil des touristes et respecter un périmètre géographique
d’intervention, leur activité ne doit pas entrer en concurrence avec des organismes privés
proposant déjà les mêmes prestations. Pour justifier la commercialisation de prestations
touristiques, il faut qu’il y ait une carence quantitative (non-existence de concurrence) ou
qualitative (existence de concurrents mais qui ne présentent pas exactement les mêmes services
ou produits) de la part des organismes privés du même secteur géographique.
Tout cela n’est parfois pas respecté, notamment la mission de service public et de non-
concurrence. L’obligation de respect du périmètre géographique d’intervention est également
parfois contournée, grâce à la signature d’une convention entre deux offices de tourisme, par
exemple, pour que l’un d’eux commercialise l’offre touristique du territoire de l’autre.
Ainsi, l’activité commerciale des OLT est subordonnée aux mêmes conditions que les agences
de voyages, en plus de leur nécessité de respecter une mission d’intérêt général. La loi de
développement et de modernisation des services touristiques a en fait mis sur un pied d’égalité
43
les institutionnels et les privés. En effet, les mêmes garanties financières sont maintenant
exigées : avant la loi, les OLT ne devaient justifier que d’une garantie financière correspondant à
3% de leur chiffre d’affaires. Les arrangements de type « convention de mandat » entre les OLT
(un OLT ayant l’autorisation étant responsable du contrat de réservation, mais la vente était
réalisée par un OLT partenaire, qui prenait une commission) sont également maintenant
caduques, ce qui demande à certains OLT de revoir leur organisation.
2. La commercialisation par les institutionnels
En août 2012, il y avait 7 269 organismes touristiques immatriculés au registre des
opérateurs de voyages et de séjours20. Parmi ces 7 269, 605 étaient des Organismes Locaux de
Tourisme : OT, Associations de développement touristiques subventionnées, CDT, CRT, soit 8,3%
des opérateurs. En mars 2012, Atout France annonçait 103 nouveaux opérateurs parmi les OLT,
c’est-à-dire des opérateurs qui se déclaraient pour la première fois opérateur de voyages, et qui
ne renouvelaient pas une autorisation ou une licence21.
Cette partie propose un panorama des types de commercialisation opérés par les OLT, avec
une description plus développée de l’activité commerciale des CDT, sujets de cette étude.
Connaître le type d’activité commerciale des autres OLT permet de resituer l’action des CDT
dans un contexte institutionnel, après le contexte privé.
a. Une activité commerciale très répandue parmi les CDT mais des volumes d’affaires
très divers
En 2010, le réseau Rn2D comprenait 112 membres, dont plus de la moitié, 61%, c’est-à-dire
69 départements, avaient des centrales de réservation. Comme nous l’avons vu auparavant, le
réseau se partage entre :
- ADT (agences de développement touristique) ou CDT
- ADRT (agences de développement et réservation touristique) : CDT dotés d’une centrale de
réservation
- ADT + ART (Agence de réservation Touristique) : nouvelle appellation des SLA : centrales de
réservation indépendantes
- ART (Agence de réservation indépendante et le CDT n’est pas adhérent à Rn2D)
20
https://registre-operateurs-de-voyages.atout-france.fr, consulté le 24 août 2012 21
http://www.pros-du-tourisme.com/actualites/detail/51554/immatriculation-1370-nouveaux-entrants-depuis-2010.html
44
Figure 5 : Les adhérents de Rn2D ayant une activité commerciale en 2010 (via une centrale de
réservation)
Source : Photographie 2010 des adhérents Rn2D : L’activité commerciale des ART/ADRT & les places de marché, Repères Rn2D, Septembre 2011, n°4
Sur cette carte, nous pouvons voir la répartition des centrales de réservation
départementales. Comme nous pouvons le remarquer, les centrales de réservations sont bien le
plus souvent intégrées aux CDT. Les points rouges, comme indiqué, représentent les places de
marché / agrégateurs / métamoteurs, donc les systèmes de réservation en ligne recensés par
Rn2D. Ces outils seront présentés plus particulièrement dans la partie suivante.
Un volume d’affaires très varié selon le département
L’activité commerciale des ADRT ou ART, en termes de volume d’affaires est très variable
selon le département, comme le montre la carte suivante:
45
Figure 6 : Le volume d’affaires des centrales de réservations départementales en 2010
Source : Photographie 2010 des adhérents Rn2D : L’activité commerciale des ART/ADRT & les places de marché, Repères Rn2D, Septembre 2011, n°4
Nous remarquerons que Rn2d emploie le terme de volume d’affaires et non de chiffre
d’affaires. Le volume d’affaires correspond au total des encaissements. Il n’est pas question de
chiffre d’affaires car tout l’argent des réservations, même s’il transite par la centrale de
réservation, est reversé intégralement aux prestataires touristiques. Certaines ADRT, et nous
pouvons citer celle du Gard, ont pris le parti de ne retirer aucun bénéfice de leur activité
commerciale. Ce cas est exceptionnel, mais les ADT/CDT ayant une mission de service public, on
ne parle donc pas de chiffre d’affaires.
L’activité commerciale des centrales de réservation représente plus de 96 M€ de volume
d’affaires cumulé. Ce dernier s’échelonne de moins de 500 000€ à plus de 5 millions d’euros
pour les ADT/CDT, avec 1,4 M€ de volume d’affaires en moyenne. Les départements ayant le
46
plus gros volume d’affaires sont : la Manche (5 millions d’euros de volume d’affaires22), la Seine
et Marne, la Touraine (Indre-et-Loire) et la Lozère (chiffres non disponibles).
Rn2D nous apprend que l’évolution du volume d’affaires par rapport à 2009 et aux années
précédentes est également très variée selon les départements. Toutefois, un recul de l’activité a
été remarqué pour près de la moitié des départements, due à la baisse des vente de séjours
packagés pour individuels, et plus particulièrement des coffrets-cadeaux Dakotabox, partenaire
du réseau.
Figure 7 : L’évolution du volume d’affaires des centrales de réservations départementales
2009/2010 :
Source : Photographie 2010 des adhérents Rn2D : L’activité commerciale des ART/ADRT & les places de marché, Repères Rn2D, Septembre 2011, n°4
Quels sont les produits vendus par les centrales de réservations départementales ?
Les produits les plus vendus par les CDT sont : l’hébergement sec (2/3 de l’activité
commerciale), viennent ensuite les produits groupes (journées et séjours) qui représentent 26%
du volume d’affaires et finalement les produits individuels (8%).
22
Source : Entretien téléphonique passé en juin 2012 avec M. Paul-Antoine Huet-Dufour, responsable du pôle
supports de communication à Manche Tourisme
47
L’hébergement sec
51 CDT proposent la réservation d’hébergement sec. Le volume d’affaires général généré a
été de 64M€ en 2010. La forte part de l’hébergement dans le volume d’affaires vient du fait que
tout d’abord l’hébergement sec est la prestation qui se vend le mieux en centrale de
réservation, en général. Et également, que certains CDT commercialisent les Gîtes de France
(200 établissements à la location et 1,08 M€ de volume d’affaires en moyenne par CDT), qui
constituent un grand parc d’hébergement, et également les Clévacances (48 établissements à la
location et 137 000€ de CA en moyenne par CDT), label en forte progression quant au nombre
d’établissements labellisés. Le volume d’affaires constitué sur les réservations d’hébergement
sec est en fait dominé par les réservations de locations saisonnières Gîtes de France et
Clévacances : ce type d’hébergement représente environ 55M€ de volume d’affaires sur les
64M€ engendré par les CDT en 2010.
Nous pouvons ainsi remarquer que l’activité commerciale des CDT est majoritairement basée
sur la vente de locations saisonnières Gîtes de France et Clévacances.
Les produits groupes
58 adhérents vendent des produits groupes (excursions et séjours, produits adultes et
scolaires). En 2010, l’activité générale a généré 23 millions de volume d’affaires. Les résultats
sont très variables selon les départements mais on remarque une tendance à moins de 200 000€
de volume d’affaires. Environ 56% des contrats portent sur des journées, excursions groupes et
non des séjours avec nuitées. Afin de mutualiser les actions de promotion, Rn2D a mis en place
le réseau « Destination groupes » dont 45 CDT/ADT sont adhérents. 20 M€ de volume d’affaires
est généré par les adhérents de ce réseau : 87% de l’activité groupes.
48
Source : Photographie 2010 des adhérents Rn2D : L’activité commerciale des ART/ADRT & les places de marché, Repères Rn2D, Septembre 2011, n°4
Figure 8 : Le volume d’affaires 2010 des centrales de réservation départementales,
exclusivement relatif à la vente de séjours groupes
Les produits individuels
57 CDT/ADT vendent des séjours packagés, ce qui représente 7,7 millions d’euros en volume
d’affaires. Entre 2009 et 2010, l’activité a connu une baisse de volume d’affaires et de nombre
de contrats de l’ordre de 35% et 30%. Cela est dû, selon Rn2D, à la baisse des ventes de coffrets-
cadeaux pour le réseau, mais également en général en France. En effet, Rn2D a établi des
partenariats avec des opérateurs marchands, donc l’éditeur de coffrets-cadeaux Dakotabox, afin
de faire bénéficier aux CDT de plusieurs canaux de distribution à des prix négociés et avantageux
(commissions sur vente moins élevées par exemple). Concernant Dakotabox, plus de 50
adhérents avaient distribué leurs forfaits séjours via cet opérateur.
49
Figure 9 : Le volume d’affaires 2010 des centrales de réservation départementales,
exclusivement relatif à la vente de séjours individuels
Source : Photographie 2010 des adhérents Rn2D : L’activité commerciale des ART/ADRT & les places de marché, Repères Rn2D, Septembre 2011, n°4
b. La commercialisation par les autres OLT
Les offices de tourisme : une activité commerciale hétérogène
En mars 2012, sur les 3 000 offices de tourisme de France, 350 étaient immatriculés au
registre d’Atout France23. Avant le 1er janvier 2010 et le passage de la loi obligeant à disposer
d’un numéro d’immatriculation, ils étaient environ 400 à disposer d’une autorisation, d’un
agrément ou d’une habilitation. La plupart ont donc demandé leur immatriculation et poursuivi
leur commercialisation, mais certains offices de tourisme ont abandonné, car commercialiser
demande du personnel, une caution et une garantie financière élevée. D’autres préfèrent
privilégier les partenariats public / privé : réalisation de brochures en commun avec des agences
réceptives, vente des séjours par les agences.
Le type de commercialisation des offices de tourisme dépend beaucoup du territoire
d’intervention. En effet, il faut distinguer les stations touristiques, de montagne ou balnéaire, où
la commercialisation correspond à une gestion des disponibilités et des réservations
23
MAUTALENT Catherine, Les offices de tourisme ont tiré le bon numéro. Bus & Car Tourisme de Groupe, Mars 2012,
n°13, pages 10-12
50
d’hébergements locatifs ou hôteliers, et les communes, où la commercialisation correspond
généralement à d’autres prestations : visites guidées, offres groupes.
Tout d’abord, il faut savoir que les premières centrales de réservation ont été créées dans les
stations de montagne pour permettre aux propriétaires de résidences secondaires non présents
sur place d’optimiser le remplissage de leur logement.
En 2007, on recensait plus d’une centaine de centrales de réservation dans les stations de
montagne. Les plus importantes sont gérées sous forme de sociétés d’économie mixte (SEM) ou
d’autres sociétés, distinctes de l’office de tourisme et gèrent de 1 000 à 2 000 lots. Les centrales
les plus modestes ne disposent que d’une centaine de lots. On peut estimer que les centrales de
station couvrent entre 10 et 30% du parc locatif24.
La situation est quelque peu différente pour les offices de tourisme des villes, car la demande
porte avant tout sur les disponibilités de dernière minute dans les hôtels, et non de locations
saisonnières. Les offices de tourisme ont mis en place depuis longtemps des systèmes simples
de collecte des informations sur les disponibilités (par exemple, le téléphone) sans chercher à
créer de véritables centrales avec allotements. Ce genre de centrale de réservation,
commercialisant de l’hébergement, n’existe que dans quelques villes, en particulier les stations
balnéaires (Nice, Cannes, Biarritz) ayant un gros volume de groupes et de congrès, et pouvant
justifier une centralisation des disponibilités ou des réservations.
Ailleurs, l’activité commerciale des offices de tourisme est variée. Il y a tout d’abord ceux,
immatriculés donc, qui commercialisent leurs propres produits. Outre les grandes villes vendant
des nuitées en hôtel, ce sont plutôt des produits destinés à la clientèle groupes : excursions,
séjours packagés ou visites guidées de sites, par exemple.
Certains offices de tourisme se sont, quant à eux, regroupés sous la forme d’une association
immatriculée : c’est le cas de Roannais Tourisme et de ses sept offices de tourisme et syndicats
d’initiatives. L’association Roannais Tourisme commercialise alors l’offre issue des territoires de
ses membres constituants.
Il y a ensuite ceux qui ont établi des partenariats avec d’autres structures commercialisant à
leur place. Cela peut être un CDT : l’OT conçoit les produits, le CDT les commercialise, c’est par
exemple le cas de l’office de tourisme de Strasbourg ou celui du Grau-du-Roi. Cela peut
également être une agence réceptive qui commercialise les produits créées par l’OT (visites,
packages). En effet, certains offices de tourisme considèrent que ce n’est pas leur rôle de
24
VICTOR François, Cabinet Kanopée, La commercialisation des produits et des destinations touristiques, en quoi Internet change-t-il la donne ?. Etude réalisée à la demande de la Direction du Tourisme, Ministère du Tourisme, Avril 2007
51
commercialiser : « Ce n’est pas notre rôle de vendre car nous avons parallèlement d’autres
missions. Ici, notre objectif est de mettre en relation des professionnels vers d’autres
professionnels. », explique Corinne Russo, directrice de l’office de tourisme intercommunal de
Cavaillon-Lubéron, dans un article publié par le magazine Bus & Car – Tourisme de Groupe25.
Les CRT : un rôle d’appui technique à la commercialisation
Comme vu précédemment, le rôle des CRT concernant la commercialisation est plutôt une
mission d’assistance technique à travers la mise à disposition d’outils de mise en marché, la
formation, la promotion régionale et le développement des marchés. En effet, les CRT
interviennent peu directement dans la commercialisation touristique de leur territoire, tant sur
le marché des groupes que des individuels. La motivation principale de ceux qui l’ont fait était
d’accompagner leurs actions de promotion.
On peut tout de même citer deux exemples, les régions Midi-Pyrénées et Bretagne :
- Le CRT Midi-Pyrénées mutualise les moyens commerciaux en proposant une centrale de
réservation régionale proposant les produits des CDT. En fait, cette centrale de réservation
correspondrait plutôt à un call-center.
- Le CRT Bretagne a sa production propre avec des allotements pour des produits forfaités et a
mis en place un système de réservation d’hébergements secs.
D’autres régions ont mis en place plutôt des outils de mise en marché, c’est-à-dire de
réservation en ligne, mais ce ne sont pas des centrales de réservation. C’est le cas de la Picardie
et plus récemment, de Rhône-Alpes. Le cas de Rhône-Alpes est développé dans une partie
suivante.
25
MAUTALENT Catherine, Les offices de tourisme ont tiré le bon numéro, Bus & Car, Tourisme de groupe, Mars 2012,
n°13, pages 10-12
52
B. Pourquoi commercialiser ? Les enjeux de la commercialisation pour les CDT
1. De l’aide à la mise en marché à la commercialisation : plateformes d’info-dispo-
réservation et autres modes de commercialisation plus classiques
Outre la traditionnelle centrale de réservation et la création de produits touristiques dans un
but de vente directe, les CDT disposent d’un éventail de solutions afin de commercialiser ou
mettre en marché l’offre de leur territoire. L’implication dans la commercialisation du territoire
peut aller d’un simple accompagnement des prestataires à la vente directe de prestations
touristiques. Le CDT n’est ainsi pas obligé d’être un vendeur, il peut également être un
agrégateur d’offre, ou un distributeur, un intermédiaire.
Il existe donc plusieurs modes de mise en marché et de commercialisation pour les CDT, qui
sont utilisés dans le but d’atteindre différents objectifs. Le choix du mode de commercialisation
ou de mise en marché dépend des priorités stratégiques du CDT, du rôle qu’il désire jouer au
sein de son territoire et auprès des prestataires touristiques, mais ce choix dépend aussi du
département et de son contexte touristique.
Les différents modes de commercialisation et de mise en marché sont présentés ici afin de
mieux comprendre comment peut s’intégrer la commercialisation dans les missions des CDT.
Tous ces modes peuvent être opérés simultanément par le CDT, selon sa stratégie.
a. L’aide et l’accompagnement des professionnels du tourisme à la mise en marché
Tout d’abord, dans le cadre de sa mission d’accompagnement des prestataires touristiques,
qu’il commercialise, mette en marché l’offre du département ou non, le CDT peut jouer le rôle
de « centre de ressources » pour des prestataires touristiques qui voudraient commercialiser
leurs prestations, qu’elles soient sèches ou packagées. Il est alors au service des prestataires,
sous forme de mission d’ingénierie, d’apport de compétences. Il donne les outils aux
prestataires pour qu’ils prennent en charge eux-mêmes leur commercialisation. L’objectif est
d’accompagner les prestataires de la destination, les aider dans leur mise en marché, afin qu’ils
soient présents sur plusieurs circuits de distribution et maximisent leurs taux d’occupation et/ou
ventes. Ainsi, des ateliers, animations, formations ou même des guides peuvent être créés pour
informer, sensibiliser ou former tous les prestataires touristiques du territoire :
- aux nouveaux modes de distribution et de vente existants :
53
Qu’ils soient en ligne : formation aux web plannings (plannings hôteliers en ligne), informations
sur les sites majeurs de réservation en ligne de type Booking, Venere, les systèmes de paiement
en ligne, la création de boutiques en ligne, l’obtention d’un contrat de vente à distance, etc.
Ou hors-ligne : Informations sur les coffrets cadeaux existants et leurs modalités de
participation, les partenariats avec agences ou tour-opérateurs
- à la création de produits touristiques packagés
- à la réglementation en vigueur concernant l’organisation et la vente de prestations
touristiques, la rédaction des conditions générales de vente
Ces actions sont en continuité avec les missions d’accompagnement des prestataires et
d’ingénierie des CDT. Elles deviennent de plus en plus importantes aujourd’hui suite au contexte
touristique actuel et l’hyper-compétitivité qu’implique l’explosion de l’e-tourisme.
b. L’agrégation ou l’apport de trafic ciblé
La deuxième méthode utilisée par certains CDT est l’agrégation de l’offre touristique. Cette
tendance est en hausse depuis 2011 chez les organismes locaux de tourisme de par la faible
implication dans le processus d’achat (peu ou pas de relation avec le client final) et la relative
simplicité des technologies. A l’heure actuelle, une poignée de CDT ont adopté l’agrégation.
« Agréger », dans une optique de mise en marché, signifie rassembler toute ou partie de
l’offre touristique et de loisirs d’un territoire, réservable en ligne ou non, et la rendre accessible
à l’internaute sur un même site Internet. Les techniques utilisées reposent soit sur la mise en
place de « marques blanches » associées chacune à des plateformes de vente (système de
l’affiliation), soit sur la mise en place d’un agrégateur (ou métamoteur) qui permet d’effectuer
simultanément des recherches sur plusieurs plateformes.
Le but est de faciliter l’accès de l’internaute à une large offre sur un même site Internet, celui
de la destination, afin d’éviter que cet internaute consulte ou effectue sa réservation sur un
autre site marchand. Grâce à l’agrégateur, l’internaute découvre l’offre touristique exhaustive
du territoire qui ne lui serait pas forcément présentée sur un site marchand de type agence de
voyages en ligne. A travers un agrégateur qui a la forme d’un moteur de recherche, l’internaute
a accès à une grande quantité d’hébergements disponibles et à un choix de loisirs à faire au
Marque blanche : Intégration de l’interface de réservation du vendeur sur un autre site Internet, en lui apportant la même charte graphique. L’internaute réserve sur le site du vendeur mais il ne le sait pas. L’affiliation Internet est le principe par lequel un site marchand ou à vocation commerciale propose à un réseau de sites partenaires affiliés de promouvoir ses produits ou services par le biais de bandeaux, de liens textes, de moteurs de recherche ou de tout autre support (définition issue du site : http://www.definitions-webmarketing.com)
54
moment de son séjour. Outre la possibilité de réserver en ligne, ce dernier accède également à
une foule d’informations : description de l’objet, horaires d’ouverture, prix, etc.
Le CDT est ici un intermédiaire entre les vendeurs et l’internaute. On dit également qu’il est
un « apporteur de trafic aux vendeurs ». Il ne lui est donc pas nécessaire d’être immatriculé au
registre des opérateurs de voyages.
L’outil « agrégateur »
Concrètement, l’agrégateur est un outil en ligne, permettant l’accès à des produits vendus
via différentes centrales de réservation, sites de réservation en ligne ou systèmes de réservation
de prestataires indépendants. Les systèmes de réservation sont les logiciels de gestion de
réservations des hôteliers (permettant la gestion des disponibilités, émission des contrats de
réservation, etc.). Ils sont généralement connectés en ligne, permettant la réservation. Les
centrales de réservation (type Gîte de France) fonctionnement également avec ces systèmes de
réservation, tout comme les hôteliers indépendants. En se connectant avec ces différents
systèmes (par exemple : Reservit, Pegasus, Citybreak, Ctoutvert, Resinsoft, Resae, Novaresa),
l’agrégateur peut rassembler l’offre d’hébergement réservable en ligne provenant :
- de sites de réservation en ligne de type Expedia, Booking, Venere
- de centrales de réservation de type Gîte de France
- d’hébergeurs indépendants (hôteliers, campings)
L’agrégateur est donc un outil qui s’appuie sur les vendeurs en ligne existants, et par
conséquent principalement les hébergeurs (prestataires touristiques les plus réservables en
ligne). Pour les autres prestataires, de loisirs, par exemple, il est possible, techniquement,
d’accéder à leurs billetteries, à la condition qu’elles soient en ligne, comme c’est le cas des
billetteries de type FNAC ou Ticketnet.
Il est également possible d’agréger une offre touristique et de loisirs non réservable en ligne.
Pour cette offre, l’internaute a accès à des « fiches » avec des informations descriptives sur les
hébergements, sites, activités. S’il veut réserver, il devra entrer en contact directement avec le
prestataire par email ou téléphone. Toutes ces informations peuvent provenir d’un SIT (Système
d’Information Touristique) comme SITRA, le Système d’Information Touristique de Rhône-Alpes.
Finalement, l’intérêt de l’agrégateur est d’amener l’internaute, via sa recherche
d’informations touristiques, à réserver : les informations touristiques sont présentes au même
endroit que la possibilité de réserver. C’est ce que l’on appelle l’inforéservation. Cet outil cible
les touristes en quête d’informations. Son but est essentiellement la promotion d’une offre
touristique exhaustive.
55
Rhône-Alpes Tourisme a récemment mis en ligne un moteur de recherche de type
agrégateur, dénommé Hexatourisme, permettant aux internautes d’accéder à l’exhaustivité de
l’offre touristique de la région26. Initié au premier trimestre 2011, le projet portait au départ le
nom de code Newco et a compté parmi ses actionnaires Atout France, Voyages SNCF et la Caisse
des dépôts. L’outil a été mis en place sur le site Internet d’Atout France et sur celui de Rhône-
Alpes Tourisme parallèlement. « Le but de cet agrégateur, pour Atout France et Rhône-Alpes
Tourisme, est de faciliter l’accès à l’offre pour l’internaute et de rassembler l’offre touristique de
Rhône-Alpes, qui est très diffuse et très diverse. Le but n’est pas de vendre, mais de faciliter les
recherches et la réservation de l’internaute.»27. Les offres d’hébergements d’Hexatourisme
proviennent actuellement d’Expedia (agence de voyages en ligne), Travelhorizon (tour-
opérateur en ligne spécialisé dans la location de vacances), Reservit (logiciel permettant la
réservation en ligne pour les hôteliers indépendants), Abritel (annuaire de locations de
meublés), Octopode, Ctouvert (logiciel permettant la réservation en ligne pour l‘hôtellerie de
plein-air) et de Sitra pour les autres. Les évènements et les activités proviennent aujourd’hui
principalement de Happytime et également de Sitra.
Hexatourisme agrège donc des informations venant de sites et opérateurs marchands : les
tarifs et disponibilités, que l’on nomme « données chaudes » parce que mises à jour en temps
réel, et des informations venant du Système d’Information Touristique de Rhône-Alpes :
descriptifs, que l’on nomme « données froides » parce que venant d’une base de données. Cette
fusion des données permet le contrôle, l’exhaustivité et l’harmonie des informations présentes
sur le site Internet.
Au total, ce sont environ 20.000 offres d’hébergements et d’activités qui ont été disponibles
lors de la mise en ligne de l’agrégateur. Le projet prévoit d’intégrer à terme de la billetterie
spectacles et évènements sportifs.
Cet outil est plus dirigé en faveur de l’internaute, donc du touriste, ou dans une optique de
promotion du territoire, qu’en faveur des prestataires touristiques. Ce n’est pas un outil
d’accompagnement des prestataires touristiques, il agit peu en faveur du développement
économique et touristique du territoire. A ce jour, il est mieux adapté à des CRT, même si
plusieurs CDT l’ont adopté : le CDT Béarn Pays Basque (logiciel développé en interne), Marne et
Haute-Marne Tourisme (Logiciel Dest’Résa, société Infotour) et le CDT du Lot et Garonne
(logiciel B2F Hub, société B2F Concept).
26
http://reserver.rhonealpes-tourisme.com/mashup/page/index 27
http://pro.rhonealpes-tourisme.com/7464/rhone-alpes-prepare-son-agregateur-de-disponibilites-en-ligne.html,
site consulté le 20 mars 2012
56
C’est principalement pour cette raison que près d’une cinquantaine de CDT ont adopté un autre
outil de réservation en ligne : la place de marché, afin d’accompagner les prestataires qui ne
sont pas encore dans des réseaux de distribution en ligne.
c. La distribution
Une autre approche de mise en marché consiste à organiser et à structurer l’offre touristique
d‘un territoire, afin qu’elle se commercialise d’elle-même et alimente les sites web
institutionnels. Le CDT joue alors le rôle d’organisateur, de distributeur, et non de promoteur
comme avec l’agrégateur. L’outil utilisé est la « place de marché ». Selon la définition de Rn2D28,
la place de marché est un système de e-distribution de produits touristiques, composé d’un
moteur de recherche multi-critères connecté à des systèmes de production et webplannings.
Les objectifs de la création d’une place de marché pour un CDT sont :
- Favoriser la vente en ligne des prestations touristiques du territoire en se positionnant comme
l’organisateur d’un réseau de mise en marché
- Professionnaliser les prestataires, les rendre autonomes dans leur mise en marché en leur
proposant un outil qui leur permettra d’être compétitif et d’augmenter leurs réservations en
ligne
- Mettre à disposition un outil de gestion et d’affichage des disponibilités pour les autres OLT du
département : Offices de tourisme et autres associations de développement touristiques
(destinations, regroupement d’OT)
L’outil place de marché
La place de marché offre la possibilité à tous les professionnels du tourisme du territoire de
proposer la réservation en ligne de leurs prestations, via leurs webplannings connectés. Les
offres disponibles apparaissent alors sur un moteur de recherche. La place de marché peut
regrouper tous les types de prestataires : hébergeurs, restaurateurs, gérants de sites,
prestataires d’activités de loisirs, transporteurs et proposer n’importe quelle prestation à la
réservation en ligne : nuitée, réservation d’une table, billets d’entrée, location de matériel de
loisirs (par exemple, canoë-kayak, vélo, etc.), location de voiture. Il est également possible de
proposer à la réservation des forfaits (séjours packagés).
28 Rn2D, Référentiel « Les plates-formes d’info-dispo-résa » : De l’aide à la mise en marché à la commercialisation,
Décembre 2011, 22 pages Webplanning : planning de disponibilités en ligne, permettant à l’internaute de réserver
57
Comme avec l’agrégateur, l’internaute achète sa prestation directement auprès des
vendeurs, le CDT n’est qu’un intermédiaire. La différence avec l’agrégateur repose dans le fait
que celui-ci ne permet que de se connecter à des prestataires qui ont déjà leur propre système
de réservation et sont déjà en ligne, alors qu’à travers la place de marché, le CDT propose un
système de production à faible coût aux prestataires qui n’en sont pas équipés. Le logiciel est
généralement installé par un professionnel du CDT et le prestataire est ensuite formé à
l’utilisation de son webplanning.
La place de marché peut être également reliée aux prestataires déjà réservables en ligne, qui
disposent donc déjà d’un webplanning quelconque, ce qui en fait un outil adaptable à toute
l’offre du territoire. Il est également possible de faire remonter l’offre d’une centrale de
réservation ou d’agences immobilières, si des passerelles de communication ont été créées par
l’éditeur de la place de marché.
Comme pour l’agrégateur, il est possible d’intégrer la place de marché sur plusieurs sites web
d’institutionnels du tourisme du département, en l’adaptant à leur périmètre géographique.
Cependant, ce qui diffère de l’agrégateur, c’est qu’un module de réservation en ligne ou un lien
renvoyant vers le site du CDT peut être intégré au propre site Internet du prestataire adhérent à
la place de marché. Cette modalité est très intéressante, par les sites des prestataires
touristiques sont très souvent consultés lors de la recherche d’informations. Pour la Drôme
Tourisme, qui a mis en œuvre sa place de marché depuis 2003, 60% des réservations sont
effectuées directement sur les sites des prestataires, après consultation du site de l’ADT29.
Une fonctionnalité que l’on trouve dans certains modèles de place de marché, et notamment
dans la solution « Open System » éditée par la société Alliance Réseaux, est la possibilité de
créer des forfaits : séjours ou des bons plans. Si le CDT n’a pas d’immatriculation, les
réservations en ligne sont effectuées directement auprès des prestataires (ils doivent donc être
adhérents à l’outil). Si le CDT possède une immatriculation, il peut donc prendre la réservation
et reverser ensuite le prix de celle-ci aux prestataires.
Cet outil permet donc la mise en marché d’une destination, tout en évitant les contraintes
liées à une centrale de réservation. Mais il permet surtout d’accompagner les prestataires qui ne
seraient pas encore présents en ligne, en leur proposant leur propre outil de gestion des
disponibilités et des réservations. La place de marché offre la possibilité d’être visible en ligne,
Passerelle de communication : connecteur vers un autre système de production / plateforme de réservation, permettant à la place de marché d’accéder à ses données et de les intégrer dans le moteur de recherche 29
Source : Entretien passé avec Sylvie Lopez, chargée de mission commercialisation en ligne et développement de l’offre à La Drôme Tourisme, en avril 2012, à Valence (Drôme)
58
et surtout d’être distribué via différents canaux : sites web institutionnels, autres sites, sites des
prestataires.
Initialement, ce sont en premier lieu les CDT ne disposant pas d’une centrale de réservation
qui se sont équipés de l’outil place de marché. Puis de nombreuses ADRT/ART ont intégré la
place de marché à leur stratégie commerciale et sont devenues « mixtes » afin de proposer
plusieurs niveaux de services à leurs professionnels du tourisme : une centrale de réservation
et/ou l’intégration à la place de marché. Les modèles mixtes seront présentés plus
particulièrement dans une partie suivante.
Figure 10 : Les CDT ayant mis en place un outil d’aide à la mise en marché en 2010
Source : Photographie 2010 des adhérents Rn2D : L’activité commerciale des ART/ADRT & les places de marché, Repères Rn2D, Septembre 2011, n°4
Le volume général d’affaires des places de marché est estimé par le réseau Rn2D à 13 M€, et
le volume moyen est estimé à 280 000€. On convient ici que ces chiffres sont bien des
estimations, car les CDT n’étant que des intermédiaires et le montant total des réservations
allant aux prestataires, il est difficile de calculer exactement le montant des réservations
effectuées via l’outil.
Il n’existe pas de chiffres concernant les retombées des agrégateurs car ces outils sont trop
récents et n’ont pas encore fait l’objet d’une enquête.
59
d. La vente
Le CDT prend en charge la commercialisation de la destination et endosse le rôle de
vendeur à travers la création d’une centrale de réservation. La centrale fonctionne sur
allottements ou disponibilités en temps réel, le modèle économique étant généralement la
commission sur les ventes. Le CDT a la totale maîtrise de la vente de l’offre de son territoire et
peut créer des assemblages de prestations touristiques : forfaits ou « packages ». Comme vu lors
de la première partie, la centrale peut être intégrée au CDT ou externalisée. La centrale peut
également être en ligne ou non. Toutefois, concernant les produits groupes, la réservation se
fait généralement par email ou téléphone, car ces produits demandent du sur-mesure.
L’objectif de la création d’une centrale de réservation est la promotion commerciale du
territoire. En effet, grâce à la création de packages, à la prospection de nouvelles clientèles, la
centrale fonctionne comme un outil de promotion. Le but recherché n’est pas le profit, nous le
verrons plus tard. Le CDT se positionne comme un apporteur d’affaires aux prestataires
touristiques. Pour créer une centrale de réservation, le CDT étant un vendeur, il faut une
opportunité, par exemple la carence de commercialisation de produits groupes sur le territoire.
Sinon, la centrale de réservation n’est pas légitime, les CDT devant respecter les contraintes de
leur mission de service public.
Ce modèle est le plus ancien et est bien un modèle de commercialisation, et non pas de mise
en marché. C’est le seul mode qui apporte des recettes, de la part la prise de commission sur les
ventes. Toutefois, c’est un modèle qui rencontre aujourd’hui des difficultés.
Ces difficultés viennent tout d’abord des coûts élevés que demande cette opération. Aux
coûts d’édition, de promotion, il faut y ajouter les coûts salariaux. Trois personnes sont au moins
nécessaires au bon fonctionnement d’une centrale de réservation départementale. Il existe
également aujourd’hui une forte concurrence des acteurs privés, en particulier les spécialistes
par filière (Booking, Abritel). Ces sites de réservation en ligne sont mieux référencés dans les
moteurs de recherche. Ils disposent également de plus gros budgets donc de plus grosses
campagnes de communication, et finalement d’une plus grosse visibilité sur le web. Afin de
lutter contre cette concurrence, certaines centrales de réservation demandent l’exclusivité des
réservations pour conserver un avantage concurrentiel. Mais cela est négatif pour la destination,
Allotement : Mise à disposition de lots (hébergement) par le propriétaire à la centrale afin que celle-ci gère tout le
processus de réservation des lots Source : Entretien passé avec Annick Pailleux, responsable de la centrale de réservation de Loire Tourisme, Avril 2012
60
car aujourd’hui, la distribution multi-canal est nécessaire pour les prestataires afin d’obtenir un
taux de remplissage maximal. Toutefois, les pratiques des centrales de réservation
départementales évoluent et s’orientent également de plus en plus vers de la distribution multi-
canal (marques blanches, partenariats avec distributeurs privés) et offrent de plus en plus de
possibilités aux prestataires touristiques (mini-site, moteur de réservation en marque blanche).
De telles évolutions sont nécessaires afin que ces centrales soient considérées comme des
partenaires du développement commercial et non comme seulement des apporteurs d’affaires,
qui pourraient se révéler moins bénéfiques que d’autres sites Internet à forte audience.
e. Les partenariats avec les opérateurs privés
S’il y a création et vente d’offres packagées via une centrale de réservation, il est donc
nécessaire de multiplier les canaux de distribution. Dans cette optique, certains CDT ont établi
des partenariats avec des distributeurs privés. Nombre de ces partenariats ont d’abord été
négociés par Rn2D, afin de permettre à ses adhérents de bénéficier de tarifs privilégiés. Ces
partenariats rentrent dans ce que l’on appelle les partenariats public / privé. L’objectif est, en
distribuant les produits de la centrale de réservation via plusieurs canaux, d’en augmenter la
visibilité et par conséquent les ventes. Un partenariat commercial avec un opérateur privé de
type agence de voyage permet de bénéficier d’une plus grande force de frappe.
Il existe plusieurs façons de distribuer l’offre touristique via les opérateurs privés. C’est ce
que l’on appelle les opérations B to B (Business to Business) : commercialisation via un autre
professionnel, en opposition aux opérations B to C (Business to Costumer) : commercialisation
en direct.
La première façon de distribuer l’offre est de la promouvoir sur un site Internet éditorial
(c’est-à-dire non marchand). Quand l’internaute consulte l’offre et veut la réserver
(hébergement, séjour), il est renvoyé sur le site Internet ou vers la centrale de réservation de
l’OLT vendeur. C’est un système d’affiliation* : l’OLT (l’affilieur) met en ligne ses offres sur un site
affilié. Cela passe généralement par la location d’espaces. Ces sites Internet peuvent être des
comparateurs (exemple : Kelkoo) ou des sites de vente de voyages en ligne (exemples :
Travelzoo, Graines de voyageurs, 52 week-ends).
* Affiliation : technique marketing permettant à un webmarchand (affilieur) de diffuser son catalogue de produits
sur des sites web affiliés.
61
La deuxième est la distribution par un opérateur marchand qui vendra le produit et en
retirera une commission. Les opérateurs marchands peuvent être des émetteurs de coffrets-
cadeaux, des agences de voyages, ou des tour-opérateurs. Ainsi, Rn2D a établi des contrats
partenariaux avec Dakotabox, Happytime (éditeurs de coffrets cadeaux) La France du Nord au
Sud et Visit France (tour-opérateurs).
Etablir des partenariats commerciaux avec des opérateurs marchands privés apporte aux
deux acteurs un avantage car :
- les opérateurs marchands ont la compétence technique et commerciale pour vendre des
produits touristiques
- les organismes territoriaux ayant une expérience issue des centrales de réservation
traditionnelle ont une capacité à faire remonter une offre qualifiée et à recruter des prestataires
fiables de par leur proximité avec le terrain.
Certains CDT sont allés plus loin dans ces partenariats. On peut, tout d’abord, citer le CDT de
la Vendée, qui a établi un partenariat avec le réseau AFAT, réseau comprenant près de 600
agences de voyages en France. Le CDT Vendée propose sur son site Internet un espace en ligne
de réservation et d'achat de produits touristiques pour les agences qui le souhaitent. Cet espace
permet aux agences de réserver en quelques clics, à partir d'un code sur la brochure, ou de
commander en ligne un stock de brochures. De plus, une demande de devis est possible
directement en ligne pour l'agent de voyage qui souhaite vendre un séjour hors du cadre des
formules proposées.
Manche Tourisme est probablement le cas le plus abouti concernant les partenariats public
/privé. Manche tourisme commercialise des produits pour groupes adultes et scolaires
(packages), des produits pour les individuels (packages), de l’hébergement sec (principalement
de la location de meublés touristiques Gîtes de France et Clévacances) et des prestations sèches
(guidages). Les produits sont vendus soit en B to C (à travers la centrale de réservation, les sites
marchands dont un mini-site dépendant du site Internet de SNCF-Voyages), soit en B to B.
Manche Tourisme a en effet développé des partenariats avec les autocaristes, les agences de
voyages, les tour-opérateurs et les émetteurs de coffrets-cadeaux, ces derniers étant ses
distributeurs pour la cible individuelle. Concernant la distribution via les agences de voyages,
Manche Tourisme essaie de répondre aux besoins de celles-ci, que ce soit à travers l’édition de
brochures thématiques, la création d’un site professionnel permettant la réservation en ligne
des produits, la création de coffrets cadeaux « Manche », une commission attractive et des
62
produits « en stock » pour concrétiser les ventes. De même, Manche Tourisme assure
l’animation de ces points de distribution en orchestrant les promotions.
Mais tous les partenariats ne concernent pas que la distribution des produits touristiques. Ils
peuvent aussi être mis en place pour la création des offres. C’est notamment le cas du CDT du
Tarn, qui a créé des séjours packagés avec la CCI, la compagnie Airlinair, et l’agence de voyages
Selectour, Tarn Voyages. Ces séjours sont vendus par les agences de voyages.
Quant à Auvergne Tourisme, centrale de réservation issue de l’agence de réservation Puy-de-
Dôme Tourisme, son capital est possédé à 40% par le tour-opérateur La France du Nord au Sud.
Auvergne Tourisme a été la première structure de commercialisation régionale à être détenue à
la fois par des fonds publics et des capitaux privés. Ce partenariat permet une mutualisation des
moyens et des savoir-faire. Ainsi, La France du Nord au Sud apporte son expertise de
commercialisation et de promotion sur Internet de la destination France, qui complète celle
d’Auvergne Tourisme concernant le marché régional et de ses acteurs touristiques.
f. Les modèles mixtes
L’évolution des technologies et les efforts des éditeurs de solutions informatiques pour
s’adapter aux besoins des institutionnels du tourisme font que des outils de plus en plus
complexes voient le jour. Ainsi les différents modes et outils vus précédemment peuvent
s’utiliser simultanément. La stratégie d’un CDT peut ainsi être mixte. Par exemple :
- L’outil « agrégateur » peut être couplé à une centrale de réservation afin de proposer une offre
élargie mais également la production propre de la structure, dont les packages. La centrale
permet d’accompagner les prestataires qui le souhaitent dans leur mise en marché.
- De même, l’outil « place de marché » peut être couplé à une centrale de réservation. Cela
permet de laisser le choix aux prestataires touristiques d’être totalement pris en charge
(centrale) ou d’être libre de leurs réservations. C’est le cas d’Ain Tourisme, qui propose les deux
possibilités à ses prestataires.
- L’outil « place de marché » peut également être relié à un agrégateur. Il est tout à fait possible
qu’un agrégateur rassemble l’offre touristique d’une place de marché. Par exemple,
techniquement, Hexatourisme, l’agrégateur de Rhône-Alpes Tourisme, peut faire remonter dans
son moteur de recherche les systèmes de productions Open System (place de marché de la
63
société Alliance Réseaux). Si Rhône Tourisme mettait en une place de marché, les prestataires
adhérents pourraient être visibles et réservables en ligne sur le site de Rhône-Alpes Tourisme.
- La place de marché peut être enrichie via la création de passerelle(s) de communication vers
des systèmes de réservation. La place de marché et son offre peut ensuite être mutualisée à
l’échelle d’une région, grâce au système de la marque blanche. C’est le cas de la place de
marché régionale de l’Auvergne.
Figure 11 : Schéma de l’organisation de la place de marché régionale de l’Auvergne
Source : http://www.allier-tourisme.com/dolce-vita/pro/open-system.php, site consulté le 21 mai 2012
Sur ce schéma, on voit que la place de marché rassemble l’offre et les disponibilités des
prestataires indépendants adhérents à l’outil ou intégrés via des passerelles avec les systèmes
de réservation Ctoutvert, ITEA, par exemple. La place de marché est également reliée aux
centrales de réservation régionale et départementales, leur offre et les disponibilités remontent
dans le moteur de recherche. Les offres disponibles apparaissent ensuite sur tous les sites
Internet disposant de l’outil en marque blanche : institutionnels, prestataires et sites partenaires
(filières, labels).
64
Ces différents modes et outils de commercialisation témoignent de l’éventail des possibles
qui se présente aux CDT. On peut voir que la commercialisation ne se limite plus qu’à la vente de
prestations touristiques, qu’elles soient sèches ou packagées. Aujourd’hui, la tendance est
plutôt à la mise en place d’outils de réservation en ligne, moins coûteux et plus adaptés aux
actuelles pratiques de consommation touristiques. De plus, ces nouveaux outils permettent aux
CDT de n’être que des intermédiaires, et de ne pas prendre part au processus d’achat de vente.
2. Commercialiser pour répondre à certaines problématiques ou ambitions
a. Un contexte de baisse de budget : la recherche de financements, une illusion pour
beaucoup
Comme nous l’avons vu précédemment, un seul mode de commercialisation permet d’en
retirer des recettes, c’est la vente (centrale de réservation mais également cartes et coffrets-
cadeaux). Vu de l’extérieur, commercialiser des prestations touristiques pourrait être un moyen
pour les CDT de diversifier leurs sources de financement. En effet, avec la baisse des fonds
publics, de nouvelles sources de financement sont recherchées, comme à travers la mise en
place de la taxe de séjour par exemple. Cette recherche de nouveaux financements fut à
l’origine de mon étude à Rhône Tourisme.
Bien sûr, si l’on met en place une centrale de réservation, les commissions prises sur les
ventes permettent de ramener des fonds. Mais financièrement, les recettes ne permettent
généralement que d’équilibrer les dépenses. En effet, les commissions vont généralement de 10
à 15%, le reste du chiffre d’affaires est entièrement reversé aux prestataires. La mission de
service public et la concurrence avec des opérateurs privés ne permet pas aux CDT d’opérer des
modes de commissionnement plus élevés. Le bénéfice dégagé ne permet alors que de financer
les outils de réservation en ligne, les actions de promotion et les salaires des employés.
Les centrales de réservation, mis à part certains CDT, comme celui de la Manche par
exemple, qui fonctionne comme une véritable petite entreprise, sont donc largement
subventionnées afin de persister. Tous les CDT et autres OLT que j’ai interrogés se sont tous
entendus sur le fait que la commercialisation ne doit pas avoir comme but d’être rentable.
« Nous ne perdons pas d’argent mais nous n’en gagnons pas ». C’est donc purement dans une
logique de promotion commerciale que doit être envisagée la commercialisation. Certains CDT
sont même allés plus loin dans cette logique de promotion, dont celui du Gard, déjà évoqué. Sa
centrale de réservation ne prend aucune commission sur les ventes. C’est un choix politique de
la part du Conseil Général du Gard qui subventionne à 100% les actions commerciales du CDT.
65
Ce qui conditionne la souvent faible rentabilité des centrales de réservation
départementales, c’est également le fait que, contrairement aux entreprises privées, les CDT ne
choisissent pas leurs produits vendus en fonction de la demande, mais en fonction de l’offre.
Cela rejoint la deuxième problématique liée à la décision de commercialiser.
b. Des territoires au tourisme souvent diffus : structurer et promouvoir l’offre, tout en
accompagnant les prestataires
La recherche d’une rentabilité financière étant écartée quant à la justification d’une action de
commercialisation par les CDT, les apports se trouvent donc ailleurs. Nous distinguerons ici
commercialisation et mise en marché et n’évoquerons que les apports de la logique de vente,
ceux de la mise en marché ayant déjà été mentionnés précédemment, lors de la présentation
des outils agrégateur et place de marché.
Tout d’abord, les centrales de réservation départementales auraient une vocation
pédagogique : apprendre aux prestataires à monter des produits, en particulier à ceux qui
n’adhérent pas à un réseau commercial ou qui sont situés hors des zones de forte attractivité
touristique30. Mathieu Vadot, consultant marketing et tourisme, dans un article publié dans les
Cahiers Espaces en décembre 2010, justifie également l’intervention publique par : « il faut
reconnaitre que, dans certaines filières, le locatif en particulier, le manque d’autonomie et de
professionnalisme des propriétaires justifie parfaitement l’existence d’un modèle public. »31
Parallèlement à la professionnalisation des prestataires touristiques, la commercialisation
permet également la structuration de l’offre touristique diffuse en milieu rural. Les centrales de
réservation ont parfois été considérées par les politiques locales comme la suite logique des
autres actions engagées en faveur du tourisme diffus, à savoir la labellisation des hébergements
Gîtes de France et Clévacances pour les hébergements locatifs et Logis de France pour
l’hôtellerie. Ces labellisations permettaient et permettent toujours de qualifier et structurer
cette offre, par la mise en place de critères et un suivi. L’accompagnement des CDT, qui va
parfois de la subvention d’investissement, de la labellisation, à l’adhésion à une centrale a
largement contribué à organiser et à professionnaliser l’offre diffuse.
30
VICTOR François, Cabinet Kanopée, La commercialisation des produits et des destinations touristiques, en quoi
Internet change-t-il la donne ?. Etude réalisée à la demande de la Direction du Tourisme, Ministère du Tourisme, Avril 2007 31
VADOT Mathieu, Commercialisation en ligne, quel rôle pour les institutionnels ?, Cahiers Espaces, Décembre 2010, n°107, pages 106-109
66
Les centrales permettent également la promotion de cette offre. A travers la conception de
packages, il est possible de mettre en avant des thématiques valorisantes pur l’image du
territoire. On est ici dans une logique de promotion commerciale, mais également de
structuration de l’offre touristique.
La justification de la création de centrales de réservation a également beaucoup répondu à la
mission d’intérêt général des CDT, suite à une carence de l’offre réceptive privée. Auparavant,
c’est-à-dire avant l’arrivée des sites Internet de réservation en ligne, ou même la possibilité de
créer facilement son propre site, il n’y avait pas pour les prestataires locaux d’autres moyens de
se vendre que le recours aux SLA. La carence de l’offre privée a longtemps été une réalité pour
une grande majorité de prestataires, puisque les agences réceptives ne s’intéressaient qu’aux
prestations rentables et que les centrales de réservation distribuaient surtout les hôtels de
chaîne ou indépendants situés en ville.
Cette carence de commercialisation de la part des agences réceptives persiste encore dans
certains territoires. Le Rhône est un bon exemple de ce délaissement des agences réceptives
d’une partie du département et de ses prestataires touristiques. En effet, les agences réceptives
du Rhône ne proposent dans leurs brochures d’appel que la visite de Lyon et du Beaujolais. Le
Lyonnais, pourtant territoire occupant une grande partie du Rhône est complètement délaissé
par celles-ci « parce qu’il n’y a pas de demande. Nous ne commercialisons que ce que les
touristes demandent »32. Ainsi, le Lyonnais est parfois demandé, alors les agences réceptives
conçoivent des prestations sur mesure à ce moment-là, mais elles ne mettent pas en valeur
cette partie du département dans leur communication. La raison est le manque de notoriété du
Lyonnais, son manque de sites touristiques. C’est un territoire rural, au tourisme diffus. Situé
aux abords de Lyon, il dispose pourtant de certains atouts touristiques : terroir, vignobles,
villages pittoresques. Dans ce cas-là, la commercialisation par les institutionnels est pleinement
justifiée.
Professionnaliser les acteurs, qualifier, structurer, puis promouvoir une offre diffuse : c’est
finalement là que prend toute la dimension de mission de service public des CDT et que leur
action commerciale est légitimée.
32
Entretien téléphonique passé avec Fontana Tourisme, agence réceptive basée à Brignais et Neuville-sur-Saône (Rhône), en juin 2012
67
3. Des succès différents selon les CDT
a. Comment expliquer de telles différences de volume d’affaires entre les CDT ?
Cette différence de volume d’affaires s’explique tout d’abord par l’offre vendue. Bien sûr, les
destinations les plus renommées auront un avantage sur les autres. Par exemple, le CDT Seine et
Marne figure dans le top 5 des CDT réalisant le plus gros volume d’affaires. Il n’y a pas de
surprise à cela, quand on considère que la centrale de réservation vend des séjours à
Disneyland, premier parc d’attraction en Europe.
L’une des clés de la réussite financière d’une centrale de réservation est également son
stock. Or, la prestation la plus vendue par les CDT est l’hébergement sec (66% des ventes en
2010), et plus particulièrement les meublés touristiques.
Figure 12 : Répartition du volume d’affaires des CDT en 2010
Source : Photographie 2010 des adhérents Rn2D : L’activité commerciale des ART/ADRT & les places de marché, Repères Rn2D, Septembre 2011, n°4
Il s’avère que les centrales de réservation départementales commercialisant les Gîtes de
France réalisent un volume d’affaires plus conséquent. Avec en moyenne 200 meublés à la
location par centrale départementale et un volume d’affaire moyen de 1,08M€, contre
seulement 48 lots pour les Clévacances et 137 000€ de volume d’affaires en moyenne33, on voit
bien toute l’importance de ce stock. Or, afin de commercialiser les Gîtes de France, un CDT doit
demander un agrément à l’association Gîtes de France, celui-ci n’étant pas toujours accordé.
33 Photographie 2010 des adhérents Rn2D : L’activité commerciale des ART/ADRT & les places de marché, Repères
Rn2D, Septembre 2011, n°4
68
Outre le stock, la qualité de l’offre est également une donnée essentielle. Vendre une offre
structurée, de qualité, apparait comme l’eux des pré-requis de la commercialisation. Ainsi, le
CDT de la Touraine, outre d’être une destination phare de France grâce aux Châteaux de la Loire,
est l’un des CDT réalisant le plus gros volume d’affaires en 2010. Or, ce CDT développe de
nombres actions de qualification de son offre, mais aussi de son organisation. En effet, le CDT
encourage les sites de son département à obtenir le label Qualité Tourisme, à travers
l’animation du dispositif territorial, déléguée par le ministère du Tourisme. Le CDT a également
l’objectif d’obtenir la norme ISO pour son organisation.
De même, les moyens commerciaux déployés sont primordiaux pour la réussite d’une
centrale de réservation, ici évaluée en termes de volume d’affaires et de rentabilité
économique. Nous citerons encore une fois l’exemple de Manche Tourisme, dont la forte
logique commerciale influe fortement son organisation et l’attribution de son budget. Tout
d’abord, à Manche Tourisme, toute l’organisation ou presque est dédiée au développement de
l’offre, sa promotion et sa vente. L’organigramme comporte un pôle développement des
produits, un pôle développement des marchés, un pôle supports de communication et un autre
pôle fonctions supports. Sur les 60 employés du CDT, le pôle développement des marchés
emploie une vingtaine de personnes, dont des chargés de réservation, des forfaitistes et des
commerciaux afin de prospecter les agences de voyages, les comités d’entreprises, les
associations, etc. Outre cette organisation, les nombreux partenariats commerciaux présentés
précédemment, Manche Tourisme alloue un budget conséquent à la communication, et
notamment en ligne. Celle-ci s’élève environ à un million d’euros34. Selon Pierre-Antoine Huet-
Dufour, responsable du pôle supports de communication de Manche Tourisme, le plus
important lors d’une démarche de commercialisation et qui détermine son succès financier,
c’est la logique marketing mise en œuvre et la campagne de communication en découlant.
Mais la hauteur des moyens alloués à cette démarche dépend tout d’abord d’une volonté
politique plus ou moins forte. Pour Manche Tourisme, c’était bien tout d’abord une volonté
politique, et une carence de structures privés et institutionnelles commercialisant des
prestations touristiques, qui a déterminé son orientation très « commerciale ».
Généralement, les moyens commerciaux déployés vers le marché grand public sont
insuffisants et les démarches BtoB ne donnent pas les résultats escomptés, parce que les stocks
disponibles sont trop faibles et que l’organisation et la communication du CDT ne sont pas assez
34
Source : Entretien téléphonique en juin 2012 avec M. Pierre-Antoine Huet-Dufour, responsable du pôle Supports de communication à Manche Tourisme
69
effectives. On notera quand même les efforts de Rn2D afin de développer les partenariats avec
des distributeurs et tour-opérateurs, et les efforts de mutualisation des moyens de
communication avec le club Destination Groupe : brochure, actions de promotions communes,
présence à des workshops, etc. D’ailleurs, le volume d’affaires des produits groupes, nous
l’avons vu, est en hausse générale depuis 2009.
b. Préalables à la commercialisation
La connaissance de l’offre touristique du territoire et de la maturité de ses prestataires
La commercialisation repose avant tout sur l’offre touristique et ses prestataires. Cette offre
doit être structurée, mature et de qualité. La structuration et la qualification passe notamment
par les labels et les réseaux de qualité. L’offre que l’on voudrait commercialiser doit également
être fiable : on peut s’appuyer sur des prestataires professionnels qui accueilleront bien le client.
Et elle doit également être mobilisable, disponible.
La connaissance de l’offre du territoire et de ses caractéristiques est très importante. On
peut prendre ici l’exemple du Rhône, et plus précisément du territoire touristique du Lyonnais,
Monts et Coteaux. Les offices de tourisme de ce territoire avaient pour objectif, avant la
réalisation de mon étude, de commercialiser des journées forfaitées pour les groupes. Ces
journées se présentaient souvent sous le même programme : visite guidée d’un site ou musée le
matin, repas, et autre visite guidée ou atelier l’après-midi. Toutefois, lors de mes visites de
terrain, j’ai pu visiter les sites figurant dans ces suggestions de journées. Certains freins à la
commercialisation me sont alors apparus : contraintes d’espace pour l’accueil d’un groupe, offre
muséographique désuète, mais surtout le fait que la plupart des sites étaient gérés par des
bénévoles d’un certain âge. Leurs qualités d’accueil ne peuvent être remises en compte bien sûr,
mais plutôt leur disponibilité. En effet, la question posée était : seraient-ils prêts à être
disponible n’importe quand et à recevoir beaucoup plus de groupes? Il faut aussi noter que la
plupart des sites et musées n’étaient ouverts que très rarement dans l’année, suite à cette
gestion bénévole (parfois jusqu’à une après-midi par mois). La maturité professionnelle des
prestataires est donc une donnée primordiale avant toute commercialisation.
Justifier d’une offre mature et de qualité est nécessaire, mais la capacité à recruter à
référencer les prestataires est également primordiale. L’offre doit être également d’une certaine
ampleur, afin que le stock justifie l’opération.
70
De plus, aujourd’hui, grâce à Internet, les CDT ont le choix entre une solution de
commercialisation ou de mise en marché. Toutefois, il semble évident que, quelque soit le
modèle choisi, celui-ci devra proposer un outil de réservation en ligne.
Afin de choisir quel modèle est le plus adapté à son territoire, il faut donc bien connaître son
offre, mais aussi sa représentativité dans les différents systèmes de
commercialisation traditionnels : agences réceptives et en ligne : systèmes de commercialisation
individuels, centrales de réservation, distributeurs. Le modèle choisi ne doit pas s’ajouter à
l’existant, mais plus le compléter et l’enrichir. En effet, il serait inutile de vouloir lutter contre
des opérateurs privés commercialisant déjà le territoire et ses prestataires.
Un choix à faire entre maîtrise de la commercialisation et étendue de l’offre
Le choix repose également entre maîtrise de la commercialisation et étendue de l’offre. Ainsi,
la centrale de réservation avec partenariats privés ou non, l’agrégateur, la place de marché, ne
proposent pas le même degré de maîtrise de la commercialisation. L’agrégateur, par exemple,
ne permet de pas de « filtrer » son offre et la dépendance aux partenaires sur lesquels il
s’appuie est grande : il n’y a pas de contrôle de qualité, de professionnalisme des prestataires. Il
ne permet pas non plus d’apporter de la valeur ajoutée à la prestation, par exemple en créant
des offres de séjours à thème. Le processus de réservation est également laissé au prestataire,
qui le gère directement. Cela ne permet pas de relever des données sur la clientèle, données qui
pourraient orienter une stratégie marketing. La maîtrise de l’offre commercialisée ne peut se
réaliser que via deux modes : la centrale de commercialisation et la place de marché.
L’autre donnée à considérer est l’étendue de l’offre, son stock. Une grande offre de produits
correspond à la demande actuelle. En effet, les internautes privilégient, sur les sites
d’information touristique l’étendu du contenu, la mise à jour en temps réel des informations, et
la possibilité de réserver en ligne.
La stratégie du CDT
Avant toute commercialisation, il est nécessaire d’avoir une stratégie car, quelque soit le
mode de commercialisation ou de mise en marché choisi, il faut savoir que celui-ci impactera
forcément le fonctionnement et l’organisation de la structure. Ces changements doivent être
prévus. Le personnel doit être adapté, soit avec des formations, soit par l’embauche de profils
commerciaux, marketing, e-marketing, etc. Une réorganisation et un changement de
management sont parfois inévitables chez les institutionnels.
71
Les coûts supplémentaires induits sont également à prévoir : ils concernent les ressources
humaines, les coûts des moyens techniques (un logiciel de réservation en ligne est essentiel), et
les coûts de promotion. La stratégie de promotion doit être pensée avant de se lancer dans la
commercialisation. Outre la stratégie, il faut mettre les moyens : travail de sourcing, générer du
trafic, générer des transactions, gérer la relation client.
Finalement, la commercialisation doit être intégrée en amont à toute la stratégie du CDT.
Selon Philippe Fabry, chargé de mission e-tourisme à Atout France et auteur de l’article : « Un
enjeu majeur du e-tourisme institutionnel est la commercialisation »35, « La mise en place d’un
cadre stratégique et opérationnel est essentielle. La démarche de commercialisation doit être
intégrée au schéma de développement touristique […]. Le rôle de l’organisme institutionnel du
tourisme est au cœur de la réflexion stratégique. »
La mise en place d’une opération de commercialisation ou de mise en marché n’est donc pas
une démarche anodine. Le choix du modèle doit être fait suite à un réel questionnement et une
connaissance du contexte touristique général et local. Il doit également être fait selon le rôle
que veut jouer l’OLT, et notamment le CDT. Plus particulièrement, le rôle endossé par le CDT est
important, de par ses missions d’accompagnement des prestataires touristiques. Contrairement
à un office de tourisme, dont la mission sera plutôt l’accueil et la promotion, il existe certains
enjeux que les CDT ne doivent pas perdre de vue.
.
Sourcing : expression anglo-saxonne utilisée pour désigner l’action de recherche, localisation et évaluation d’un fournisseur 35
FABRY Philippe, Un enjeu majeur de l’e-tourisme institutionnel est la commercialisation, Espaces n° 279, Mars 2010, pages 40-41
72
C. Quelle est la pertinence de la mission de commercialisation pour les CDT ?
1. Réflexions sur le rôle des institutionnels et plus particulièrement des CDT
Lors de mon étude, j’ai parfois entendu dire que la commercialisation / mise en marché par
les institutionnels était vaine car la plupart des réservations se faisaient maintenant sur les sites
majeurs de réservation en ligne d’hébergement : Booking pour les hôtels, Abritel pour les
meublés par exemple, et qu’il ne servait à rien de vouloir concurrencer ces sites. Ce serait
également du ressort des prestataires eux-mêmes de se mettre en marché, les institutionnels ne
pouvant le faire à leur place. Finalement, le rôle des OLT ne serait que de qualifier l’offre. Quelle
est alors la place des CDT dans la commercialisation ou la mise en marché des territoires? Cette
mission est-elle inappropriée ?
Tout d’abord, il faut savoir qu’il reste encore beaucoup d'hébergements non distribués en
ligne. Et, qu’à part l'hôtellerie, tout un pan de l'offre touristique et de loisirs n'est pas vendue,
notamment les activités ou visites sur le lieu de séjour. Selon Mathieu Vadot, consultant en
marketing et tourisme, en 2010, on ne trouverait que 30 à 40% de l’offre réservable en ligne
dans certains territoires36. On voit mal comment, en 2012, l’offre touristique serait totalement
réservable en ligne.
Nous l’avons évoqué précédemment, des différences existent parmi les filières touristiques,
concernant leur présence en ligne. Seuls les hôtels bénéficient d’une présence conséquente en
ligne et de plusieurs canaux de distribution permettant la réservation de leurs chambres. Quant
aux campings, meublés, gîtes et prestataires de loisirs ne disposent pas tous d’un logiciel de
gestion des réservations en ligne. Ils ne font également pas partie de réseaux de distribution. La
réservation en ligne, ou tout du moins, la présence en ligne est aujourd’hui primordiale, à
l’heure où 82% des Français ont déclaré préparer leurs vacances sur Internet. En prenant part à
la commercialisation, à la mise en marché, les OLT, et notamment les CDT, peuvent aider les
prestataires à être plus compétitifs.
Il reste encore une large marge de manœuvre pour rendre tous les prestataires touristiques
et de loisirs égaux dans leur mise en marché. Le rôle des CDT se trouve alors ici, accompagner
ses prestataires sur cette thématique, comme ils les accompagnent sur d’autres: le handicap, le
36
VADOT Mathieu, Commercialisation en ligne, Quel rôle pour les institutionnels ?. Cahier Espaces, Décembre 2010,
n°107, pages 106 -111
73
classement, les démarches qualité, par exemple. Plus que n’importe quel échelon, de par leur
proximité avec le terrain et leurs autres actions de coordination et structuration de l’offre
touristiques, les CDT sont pertinents dans une mission de commercialisation ou de mise en
marché. Finalement, on peut considérer que la commercialisation / mise en marché par les CDT
entre dans un objectif plus large de développement économique du territoire. Si l’on en revient
à la compétence tourisme, celle-ci est bien assurée par les collectivités locales et leurs
organismes locaux de tourisme dans ce but-là.
2. Avenir et positionnement des CDT dans le cadre de la réforme territoriale
Cependant, on peut se questionner sur l’avenir des CDT et la pertinence de cette mission de
commercialisation / mise en marché dans un contexte de réforme territoriale.
Entérinée par la loi du 16 décembre 2010, la réforme territoriale prévoit à l’échéance 2014,
de supprimer les conseillers généraux et les conseillers régionaux afin de n’avoir que des
conseillers territoriaux et ainsi, éviter certains doublons. Les départements et les régions ne
seront pas supprimés, mais le conseiller territorial siègera au Conseil régional et au Conseil
général de son département d’élection. La création du conseiller territorial a pour objectif de
favoriser une meilleure articulation entre l’action des départements et celle des régions,
respectant leurs compétences et leurs spécificités : la proximité pour le département, la vision
stratégique d’avenir pour la région. Les communes auront la compétence générale (capacité
d'initiative d’une collectivité territoriale dans un domaine de compétences au-delà de ceux qui
lui sont attribués de plein droit37), et les départements et régions, des compétences spécialisées,
attribuées par la loi. Cependant, le tourisme, la culture et le sport resteront des compétences
partagées entre tous les échelons territoriaux. De même, ces secteurs, contrairement aux
autres, pourront toujours bénéficier de financements croisés entre région et département
concernant les subventions de fonctionnement.
Ainsi, la compétence tourisme reste de la compétence des départements. Pour rappel,
l’article L111-1, adopté en 2006, stipule que : « L'Etat, les régions, les départements et les
communes sont compétents dans le domaine du tourisme et exercent ces compétences en
coopération et de façon coordonnée. ». La raison de cette liberté d’organisation est que le
tourisme est une filière transversale, qui nécessite d’intervenir simultanément sur plusieurs
secteurs : transport, formation, aide aux entreprises, urbanisme, sport, etc. qui relèvent de la
compétence de collectivités territoriales différentes. Ce secteur nécessite de la souplesse quant
37
Wikipedia, Réforme des collectivités territoriales françaises : http://fr.wikipedia.org/wiki/
74
à la coopération de ces dernières, en ce qui concerne les actions d’aménagement, de
financement, de développement. En effet, chaque collectivité territoriale participe au
développement touristique local, en fonction de ses compétences et de ses ressources.
Toutefois, les CDT restent dans une situation précaire quant à leur avenir. En effet, la
réforme prévoit, après l’élection des conseillers territoriaux, l’élaboration d’un schéma
d’organisation des compétences et des services entre la région et le département. Ce schéma,
élaboré par le président du conseil régional et le président des conseils généraux permettra
d’identifier les niveaux d’intervention les plus pertinents dans plusieurs domaines identifiés par
la loi : le développement économique, la formation professionnelle, la construction,
l’équipement et l’entretien des collèges et des lycées, le transport, les infrastructures, les
réseaux, etc. L’objectif de ces schémas est de prévoir des mutualisations de service et des
délégations de compétence de la région aux départements ou de ceux-ci à celle-là. Il organisera
également les interventions financières de chaque niveau.
De plus, selon la loi du 16 décembre 2010, les départements et les régions pourront
fusionner, ainsi que plusieurs départements entre eux, à la demande des conseils généraux
et/ou régionaux concernés, sous contrainte de l’approbation par référendum de la population
locale et de la décision finale de l’Etat.
Ainsi, juridiquement, le tourisme reste une compétence partagée, mais dont l’organisation
sera probablement soumise à des changements. Ces changements pourront impacter l’existence
même des CDT, ou seulement leurs missions, leurs compétences. Selon Jean-Luc Boulin,
directeur de la MOPA (Mission des Offices de tourisme et des Pays touristiques d’Aquitaine),
cela n’est pas un mal car il existe un véritable dysfonctionnement dans l’organisation du
tourisme en France. C’est ce qu’il souligne dans son article publié en février 2011 dans la revue
Espaces consacrée aux élus et à leurs territoires38. Dans cet article, où il qualifie l’organisation
institutionnelle du tourisme de mille-feuille touristique, dû à la superposition des niveaux de
compétences, le directeur dénonce l’enchevêtrement des structures chargées de la promotion
et du développement touristique des territoires.
Après la réforme territoriale, la commune (ou plutôt l’intercommunalité), le département et
la région seront toujours compétents dans la promotion, l’observation ou la qualification de
l’offre. Si rien ne change, la difficulté de lisibilité pour les prestataires persistera. Les prestataires
ne savent parfois pas à qui s’adresser parmi les échelons territoriaux et leurs OLT
38
BOULIN Jean-Luc, Le mille-feuille touristique, c’est pas du gâteau !. Espaces, février 2011, n°289, pages 8-10
75
correspondants. Jean-Luc Boulin dénonce également, dans son article, « l’inadaptation des
actions publiques aux enjeux du tourisme ». Le mille-feuille du tourisme local disperse les
énergies et les moyens. L’offre touristique doit être mieux organisée afin d’être plus attractive et
lisible, le personnel formé et spécialisé pour être adapté au contexte actuel.
De plus, ce mille-feuille induit un nombre trop élevé de structures alors que les budgets
baissent. Malheureusement, c’est le budget « actions » qui diminue et non la masse salariale.
Cela porte également atteinte au dynamisme du tourisme en France.
Entre répétition des missions et baisse des financements publics, on peut se demander s’il ne
faudrait pas redéfinir les missions des CDT. Certes, on ne peut remettre en cause leur
propension à structurer, qualifier l’offre et professionnaliser les prestataires. Cependant, quelle
est leur légitimité dans la promotion, et par conséquent, dans la commercialisation d’un
territoire? Sont-ils les mieux placés pour « vendre un territoire »? Le succès de toute vente
repose sur une stratégie marketing établie, pensée en amont. Or, ce que les départements
veulent vendre, c’est une destination de séjour. Mais tous les départements sont-ils considérés
comme des destinations par le public ?
Nous pouvons ici reprendre le cas du Rhône et de l’étude que j’ai mené pour Rhône
Tourisme. Le CDT se questionne sur la faisabilité, notamment financière, d’une opération de
commercialisation. Mais une autre problématique est apparue essentielle lors de ma réflexion :
la notoriété touristique du Rhône. Le Rhône n’est pas considéré comme une destination
touristique. Son image n’est pas évocatrice, ou alors renvoie au fleuve. Il n’y également aucune
campagne de communication commune autour du « Rhône » entre tous les acteurs locaux du
tourisme rhodaniens. Le Rhône n’est pas une destination, il est seulement la somme de ses
entités touristiques : Lyon, le Beaujolais, le Lyonnais et le Pilat Rhodanien. Ce constat est, par
ailleurs, probablement à l’origine du changement de stratégie marketing et le repositionnement
de Rhône Tourisme sur la cible locale.
Pour la commercialisation, le manque de notoriété touristique du département du Rhône
pose un problème. En effet, comment vendre un séjour dans une destination inconnue et
surtout non évocatrice d’image ? De nombreuses questions se posent alors quant à la solution à
apporter si la commercialisation est décidée par Rhône Tourisme et le Conseil Général.
Cette question de la notoriété touristique, de l’imaginaire des touristes est essentielle. Elle
doit être prise en compte lors d’opérations de promotion ou de commercialisation. Alors
comment faire quand le territoire de production / territoire administratif n’est pas considéré
76
comme une destination ? Cette problématique est inhérente au secteur institutionnel du
tourisme en France, comme le souligne Jean-Luc Boulin : « Il est une vérité qu’il faut sans cesse
rappeler aux élus : le territoire administratif, défini par le périmètre de la communauté de
communes, du pays ou du département, n’est pas souvent celui de la destination touristique.
On ne cessera donc de le marteler : un territoire de projet n’est pas forcément un territoire de
destination ! »
Certains institutionnels ont bien compris la différence et se sont adaptés, réorganisés. C’est
ce que nous allons voir dans la partie suivante.
3. Vers une restructuration de la cartographie touristique en France ?
Face à ces problématiques de notoriété touristique rencontrées par les OLT, qui s’ajoutent à
celles de la réforme territoriale et de la baisse des financements publics, on peut s’interroger sur
la bonne organisation du tourisme en France. Cette question n’est pas nouvelle, Rn2D avait déjà
publié en 2002, dans son « Livre blanc : Tourisme et territoires » des propositions pour renforcer
l’efficacité du tourisme en France à travers son organisation institutionnelle :
« Notre réseau considère depuis longtemps qu’il faut différencier « territoire de développement
ou de production », d’une part, et « territoire de communication », d’autre part. Le « territoire de
production » est celui sur lequel les organismes institutionnels élaborent, animent et développent
des stratégies touristiques, sous le contrôle et avec l’aide financière des collectivités territoriales.
Le « territoire de communication » est un espace organisé et lisible pour le client et le
consommateur : c’est la destination touristique. L’un ne s’oppose pas à l’autre. Ils peuvent
recouvrir le même territoire, mais aussi des territoires différents. » explique Véronique Brizon,
directrice de Rn2D39.
Depuis plusieurs années, de multiples projets de coopération concernant la promotion et la
mise en marché ont vu le jour entre institutionnels du tourisme. Ces collaborations sont
également parfois transversales et concernent d’autres actions : observation, qualité,
information et gestion des bases de données, entre CRT, CDT et OTSI. Les objectifs sont
généralement d’être pertinent en termes de communication touristique, mutualiser les moyens
et éviter les doublons.
39
BRIZON Véronique, Quel échelon territorial pour quelles marques de destination ?, Vers de nouvelles intelligences
territoriales, revue Espaces, Mai 2012 ? n°303, pages 8-12
77
De même, certains CDT, CRT et OTSI ont déjà engagé des actions ou au moins des réflexions
en vue de la réforme territoriale, pour réduire leurs coûts, se coordonner et développer et
promouvoir le territoire plus efficacement. Par exemple, chaque mois, les directeurs des CDT de
Rhône-Alpes et le CRT se rencontrent afin d’élaborer une redistribution des missions et une
coopération en vue de la réforme territoriale.
Le CDT des Deux-Sèvres : la répartition des missions entre échelons territoriaux
Certains ont déjà sauté le pas et choisi d’opérer une clarification et une nouvelle distribution
des missions en matière de développement, de promotion et d’accueil touristique entre les trois
échelons territoriaux : communautés de communes, départements et régions.
C’est le cas de la région Poitou-Charentes et du CDT des Deux-Sèvres : les missions de chaque
échelon ont été redéfinies et délimitées et un fonctionnement par pôle touristique a été adopté,
laissant la promotion et la commercialisation à la charge des offices de tourisme de pôle. Les
présidents des 6 OT de pôle des Deux-Sèvres, de l’ADT des Deux-Sèvres et du CRT Poitou-
Charentes, après une longue réflexion concertée, ont signé une convention qui établit une
répartition de leurs domaines de compétences et un mode opératoire de collaboration.
Tout d’abord, les domaines qui font l’objet d’actions de la part d’OLT ont été listés, soit :
développer et améliorer l’offre touristique : réalisation et adaptation des infrastructures et des
services ; promouvoir et mettre en marché : rendre visible et attractif un produit ou un service
jusqu’à son achat ; accueillir, informer, animer : tout ce qui contribue, lors et après le séjour, à la
satisfaction du visiteur.
Ensuite, le CRT, le CDT et les OT de pôles ont identifié un chef de file par spécialité :
- Echelon départemental : pilotage des actions de développement et de qualification de l’offre
- Echelon régional : pilotage des actions de promotion et de mise en marché
- Echelon intercommunal : pilotage des actions de satisfaction des visiteurs
Le CDT est apparu comme l’échelon le plus pertinent pour le développement et la
qualification de l’offre : proche du terrain, capable de mobiliser des moyens techniques pour
répondre à des sollicitations diverses et précises. Quant aux offices de tourisme, ils déploient les
services facilitant le séjour des visiteurs. Parmi ces services, ils produisent et prennent la
réservation des séjours. Ce sont eux qui sont chargés de la commercialisation du territoire.
Concrètement, ce qui différencie l’organisation du tourisme dans la région Poitou-
Charentes, ce n’est pas tant la répartition des missions entre échelons, mais la définition
78
concrète des missions de chacun. Chacun échelon a sa « spécialité », ce qui n’empêche pas le
CRT de proposer des formations, ni les CDT de promouvoir les territoires en direction de la
presse, lors de salons, ou sur Internet. Un autre point fort de la région Poitou-Charentes, c’est
la concertation et la volonté commune de s’accorder sur les actions.
La création d’une destination et les actions communes de communication
Certains CDT ont, quant à eux, choisi la création d’une marque et d’une destination qui
dépasse leurs frontières administratives.
L’expérience la plus aboutie est celle de Savoie Mont Blanc Tourisme. Après un
rapprochement initié par les deux conseils généraux de la Savoie et de la Haute-Savoie, et une
première appellation « Savoie Haute-Savoie », la marque collective Savoie Mont Blanc a été
créée en 2004. En 2005, les fonctions promotion, marketing, communication, relations médias,
observation, mise en réseau de l’information touristique et distribution de l’offre, des deux CDT
ont fusionné. Une entité juridique distincte, Savoie Mont Blanc Tourisme a été créée, ayant pour
but de mener l’ensemble des actions de promotion, de marketing et de commercialisation de la
destination. Seules les actions de développement touristique sont restées du domaine des deux
CDT et des conseils généraux.
L’exemple de Savoie Mont Blanc Tourisme est particulier car la Savoie est un territoire qui
jouit d’une grande attractivité touristique, et d’une histoire commune entre les deux
départements, ce qui explique ce positionnement.
On peut également citer la démarche de collaboration entreprise par les CRT Franche-Comté
et Rhône-Alpes, et les CDT de l’Ain, du Jura et du Doubs, démarche soutenue par le
Commissariat du Massif du Jura, qui a abouti à la création de la destination Montagnes du Jura
en 2002. Les cinq structures ont mutualisé leurs actions de communication sous une même
destination, afin d’atteindre une taille critique et d’être mieux identifiés par les clients parmi les
autres destinations touristiques. Aujourd’hui, sous la marque Montagnes du Jura, sont réunis
des moyens autrefois dispersés (CDT, CRT, partenaires et stations, prestataires). Le but est de
« faire à plusieurs ce que l’on ne peut pas faire seul »40. Les actions de communication-
commercialisation de la destination sont animées et coordonnées par un collectif composé de
deux comités, stratégique et opérationnel. Concernant la commercialisation de la destination,
40
CHOPARD Jean-Pascal, Le Jura : un département, un massif, deux marques, Revue Espaces, Mai 2012, n°303, pages
37-38
79
un site Internet « Montagnes du Jura » a été créé afin de promouvoir la destination. Les offres
présentes et réservables sur le site, ont été restructurées afin de mettre en valeur la destination
en fonction des cibles choisies. Elles sont toujours vendues par les centrales de réservation
départementales. Cependant, un seul call-center au nom de « Montagnes du Jura » a été mis en
place.
A l’échelle départementale, on peut également citer l’initiative des CDT de l’Indre et du Cher,
qui ont créé la marque « Berry » et ne communique plus sur leurs départements mais sur cette
destination. Cette marque a fait l’objet d’une décision, rendue à l’unanimité, des deux
assemblées départementales. Elle donne lieu chaque année à un plan d’actions commun de
communication. Quant à la commercialisation, elle est assurée par seule une structure, Berry le
Cher Réservation.
La promotion commerciale d’une destination commune
Les CDT du Gard et de la Lozère, en collaboration avec la CCI Alès Cévennes, ont quand à eux
crée tout particulièrement un site Internet qui est en fait la vitrine commerciale de la
destination Cévennes. Les Cévennes forment une chaîne montagneuse à cheval sur les
départements de la Lozère et du Gard, prolongeant au sud les monts du Vivarais situés en
Ardèche et en Haute-Loire, et au nord les monts de Lacaune et de l'Espinouse situés en partie
dans le département de l'Hérault. Les Cévennes sont un Parc National, une réserve de biosphère
UNESCO mais sont également inscrites au patrimoine de l’UNESCO, avec les Causses, en tant
que paysage culturel. De par la délimitation géographique de cette destination touchant
plusieurs départements, et ses qualités paysagères, naturelles et culturelles, le projet a pu
bénéficier de l’appui de partenaires divers : CCIs (dont celle de Montpellier par exemple),
Conseils généraux (Gard et Lozère), financements régionaux et européens.
Le site Internet est le fruit d’une collaboration des prestataires touristiques, des offices de
tourisme et des deux CDT. Il permet l’information touristique et la réservation, car il comporte
une place de marché. Son but est de fédérer les professionnels et améliorer la visibilité de la
destination Cévennes sur Internet.
Concrètement, les offices de tourisme sont chargés d’entrer les informations touristiques du
site (présentation du territoire et des villages, mise à jour des évènements). Ce sont également
eux qui répondent aux demandes d’information des internautes. Les disponibilités des offres
touristiques et les réservations sont gérées directement par les prestataires touristiques eux-
mêmes, qui, pour adhérer à la place de marché, doivent s’inscrire auprès d’un organisme
80
référent : CCI Gard, Lozère, Hérault, Chambre d’agriculture ou des métiers du Gard). La place de
marché fait donc remonter plus d’une centaine de prestataires indépendants mais également
l’offre de centrales de réservation départementales : celles du Gard et de la Lozère, et les Gîtes
de France du Gard. Les disponibilités apparaissent ensuite, en marque blanche, sur les sites des
partenaires : OT, autres sites relatifs aux Cévennes.
La promotion par filières plutôt que par destination
Outre la création de marques de destination, on peut également, lorsqu’un territoire
manque de notoriété touristique en tant que destination, privilégier la promotion par filière.
C’est le cas de la région Centre.
La région Centre et son CRT ont dû faire face au fait que le « Centre » n’était pas une
destination dans l’esprit du public. Le CRT Centre-Val de Loire a alors choisi de valoriser des
« marques socles » de type destinations : Val de Loire, Berry Province, Touraine, ou de type
produits : les Châteaux de la Loire, la Loire à vélo. Une stratégie régionale de gestion partagée
de ces marques touristiques majeures a ensuite été élaborée avec les CDT. Celle-ci s’appuie sur
trois principes principaux :
- Passage d’une marque ombrelle à des marques socles. Les marques constituent des produits
d’appel. Grâce à ces produits d’appel qui attirent les visiteurs, l’offre touristique régionale est
ensuite valorisée. En effet, les internautes sont par exemple redirigés vers d’autres destinations
de la région ou d’autres filières.
- Nouvelle approche de l’organisation : Les marques guident les actions et structurent le
fonctionnement des équipes. Le travail est fait en collaboration avec les CDT : gestion partagée
des actions de structuration et de promotion des marques.
- Nouvelle approche de la promotion : la gestion partagée des sites internet des marques est
partagée. Les actions de promotion bénéficient de financements conjoints.
Quant à la commercialisation, elle est assurée par les CDT du Val de Loire, de la Touraine et du
Cher.
Ces différents exemples montrent qu’il est tout à fait possible d’élaborer une stratégie
cohérente avec l’imaginaire des touristes, pour qui certains départements n’évoquent rien, ou
tout du moins rien de touristique, et finalement de maximiser les facteurs de succès d’une
démarche de commercialisation ou de mise en marché. Une communication adéquate est en
effet primordiale, car les deux opérations sont inextricablement liées. A l’image de Berry
Province et des Cévennes, une destination peut être promue et mise en marché, sans pour cela
81
suivre forcément les limites administratives d’un territoire. Grâce aux nouvelles technologies,
ces nouvelles façons de mettre en marché un territoire deviennent de plus en plus aisées.
Finalement, ce qui conditionne la réussite d’un tel projet réside dans la coopération des
institutionnels, et surtout, leur volonté de travailler ensemble. Les règles de coopération doivent
être fixées, délimitées dès le départ, afin que chaque partie comprenne ses missions et soit
efficiente dans le projet. Il n’est donc pas nécessaire de créer de nouvelles structures, il faut
plutôt mutualiser les moyens et les stratégies et intervenir dans des espaces cohérents.
On voit bien, à travers ces exemples, que la question de la nécessité et la légitimité des CDT
d’entreprendre des démarches de commercialisation / mise en marché est complexe. Mais
surtout qu’elle est propre à chaque territoire, à son offre et à ses acteurs. Plus largement, les
objectifs de la commercialisation et/ou mise en marchés sont variés, et la solution apportée par
le CDT ne sera pas la même si le but est la promotion, l’accompagnement des prestataires ou la
structuration de l’offre.
Après nous être intéressés à la commercialisation par les CDT d’un point de vue général,
intéressons-nous maintenant au cas du Rhône et à la possible commercialisation de ce territoire
par Rhône Tourisme. Dans la partie suivante, sont présentés les résultats de mon étude.
82
LE CONTEXTE TOURISTIQUE GENERAL / HABITUDES DE CONSOMMATION
ACTUELLES ET FUTURES
LE CONTEXTE INTERNE A RHONE TOURISME :
- MOYENS FINANCIERS, HUMAINS - STRATEGIE MARKETING
LE MODE ET L’OUTIL DE COMMERCIALISATION :
- COUT FONCTIONNEMENT + ACTIONS DE PROMOTION
LE CONTEXTE TOURISTIQUE LOCAL : - OFFRE COMMERCIALISABLE
- VOLONTE ET IMPLICATION DES ACTEURS DANS LA DEMARCHE
- ACTEURS LOCAUX - NOTORIETE DU RHONE ET DE SES
TERRITOIRES
- MISSION DE SERVICE PUBLIC
- MISSION D’ACCOMPAGNEMENT DES PRESTATAIRES
COMMERCIALISATION OUI / NON ?
SI OUI, COMMENT ?
III. Rhône Tourisme et la commercialisation de prestations touristiques
A. Synthèse de mon étude
En résumé, ce qui conditionne la faisabilité d’une démarche de commercialisation, c’est la
prise en compte de quatre éléments : le contexte touristique général, le contexte touristique
local, le choix du mode et outil de commercialisation ou mise en marché, mais également le
contexte interne à la structure désireuse d’entreprendre la démarche. Ces quatre éléments sont
d’égale importance et ont été pris en compte lors de l’élaboration de préconisations pour Rhône
Tourisme.
Les éléments ci-contre sont détaillés ci-dessous, sous forme de synthèse. Cette synthèse est le
résultat de l’étude menée.
83
Le contexte touristique général et les tendances actuelles de consommation
Ces facteurs externes sont importants, ils permettent de connaître le marché et de s’y adapter : Contexte de concurrence exacerbée entre les opérateurs privés sur le web :
- Concentration des opérateurs privés de type agence de voyages, tour-opérateur
- Suprématie des sites de réservation en ligne de type Booking, Venere, Hotels.com, etc.
- Course à la visibilité sur la toile
Nouvelles habitudes de consommation touristique :
- De plus en plus de réservation en ligne : 42% des Français partis en 2010 ont réservé leurs
vacances sur Internet
- Tendance des consommateurs à consulter les comparateurs de prix
- Départ à la dernière minute, tendance au tourisme de proximité, escapades
- Besoins d’authenticité, d’originalité, d’exclusivité, de ressourcement, etc.
Le contexte touristique local Analyse par territoire
Dans cette analyse, ont été pris en compte la notoriété propre à chaque territoire du Rhône, la
qualité et la structuration de son offre, la concurrence privée existantes et les démarches
institutionnelles locales en matières de commercialisation :
BEAUJOLAIS : - notoriété relative au vin - offre qualifiée et structurée - communication pertinente - opérateurs privés commercialisent
déjà le Beaujolais Vignoble et Pierres Dorées
GRAND LYON : - Bonne notoriété - offre qualifiée et structurée - communication pertinente - opérateurs privés et institutionnels
commercialisent déjà
LYONNAIS, MONTS ET COTEAUX - manque de notoriété - offre qui manque parfois de maturité
et de structuration - communication, image à revoir - peu d’opérateurs privés
commercialisent le territoire
REGION DE CONDRIEU / PARC DU PILAT: - notoriété relative - offre qualifiée et structurée - communication pertinente - 1 opérateur institutionnel
commercialise déjà
84
Analyse à l’échelle du Rhône :
Puis une analyse globale a été faite à l’échelle du Rhône :
Notoriété touristique : Le Rhône est mal identifié, il n’est pas considéré comme une destination.
Offre : qualifiée et structurée dans l’ensemble, malgré des faiblesses dans le Lyonnais, Monts et
Coteaux
Diversité de l’offre touristique et de loisirs :
- offre de loisirs de plein-air
- offre culturelle / évènementielle
- offre oenotouristique
- offre agritouristique / produits du terroir / gastronomie
Clientèle du Rhône :
- Excursionnistes (Rhodaniens) dans une majeure partie du département
- Touristes français et étrangers dans le Beaujolais Vignoble et à Lyon
Positionnement marketing / communication de Rhône Tourisme : Promotion du Rhône
réalisée uniquement en direction des Rhodaniens depuis 2 ans – Non pertinente en termes de
commercialisation de prestations touristiques
Commercialisation du territoire :
- Des territoires qui sont déjà commercialisés par des institutionnels du tourisme : le PNR du
Pilat et le Grand Lyon
- Un territoire doté d’une notoriété internationale déjà commercialisé par des opérateurs
privés, avec des initiatives locales de commercialisation par 5 offices de tourisme sur 9 : le
Beaujolais
- Un territoire où tous les offices de tourisme, sauf un, souhaitent commercialiser leurs
prestations touristiques dans un objectif de développement touristique et de soutien à ses
prestataires : Le Lyonnais, Monts et Coteaux
Pas de carence de commercialisation du Rhône à part pour le Lyonnais, Monts et Coteaux (et
le Beaujolais Vert). Le Rhône est généralement bien commercialisé par les acteurs locaux, qu’ils
soient institutionnels ou privés.
Pas d’attente départementale homogène envers une opération de commercialisation
touristique du Rhône. Les attentes, objectifs et cibles des institutionnels sont divers, surtout
dans le Beaujolais.
85
Le contexte interne de Rhône Tourisme
L’issue de l’étude était également largement influencée par le contexte interne de Rhône
Tourisme :
Contrainte de budget :
- Peu de moyens financiers à octroyer à une action de commercialisation / mise en marché
- Pas de possibilité d’embaucher une personne : il faudrait restructurer l’organisation du CDT
et abandonner certaines missions
Contrainte liée au positionnement marketing actuel :
- Difficulté de commercialiser des prestations touristiques (hébergement, séjours packagés) à
des locaux
Le modèle et l’outil de commercialisation ou de mise en marché
Pour faire un choix, les coûts, fonctions et apports des outils doivent être estimés avant :
A considérer :
- Le coût de l’outil technique (nécessité d’un outil de réservation en ligne)
- L’apport au territoire et au plus grand nombre de prestataires touristiques et de loisirs
- L’investissement humain en temps
- Les coûts de promotion
Rappel des modes et outils dédiés :
Destinés à une clientèle touristique individuelle :
La mise en marché de l’offre et des prestataires touristiques à travers :
- L’agrégation : l’agrégateur
- La distribution / l’organisation : la place de marché
La vente des prestations touristiques à travers :
- Les cartes-cadeaux
- La centrale de réservation
Adaptable à une clientèle touristique de groupes :
La vente :
- La centrale de réservation
86
- Eventuellement les cartes-cadeaux pour les entreprises
Suite à l’analyse détaillée de ces quatre éléments pour Rhône Tourisme, et afin que celui-ci
puisse effectuer un choix concernant un éventuel mode de commercialisation ou de mise en
marché, certains pré-requis m’ont parus nécessaires. Ils sont détaillés dans la partie suivante,
ainsi que mes préconisations.
B. Préconisations et perspectives pour le Rhône et son Comité Départemental du Tourisme
PRE-REQUIS N°1 : Si commercialisation / mise en marché, revoir le positionnement de Rhône Tourisme
Le premier pré-requis est directement lié à la stratégie de communication de Rhône
Tourisme. Nous l’avons vu précédemment, une bonne stratégie de communication et de
promotion est l’un des facteurs-clés du succès de la commercialisation. Un pré-requis, si Rhône
Tourisme se lance dans une telle démarche, est de revoir son positionnement marketing. Le
Rhône doit communiquer en tant que destination, et non en tant que seulement territoire de
loisirs pour les Rhodaniens.
La raison est simple : il faut prendre en compte que la prestation vendue la plus « rentable »
est l’hébergement sec. Si des opérations de commercialisation sont mises en place, pour amortir
les coûts que cela occasionnerait, il est préférable de commercialiser également de
l’hébergement. Pour cette raison et parce que la plupart des modes de commercialisation sont
basés sur la vente de prestations touristiques (au sens de la loi), et surtout l’hébergement sec, il
est nécessaire de cibler les touristes. En effet, il apparaît difficile de vendre de l’hébergement à
des Rhodaniens qui ne sont qu’à une heure de voiture du lieu de leur séjour, mis à part peut-
être de l’hébergement insolite, qui peut attirer des touristes de proximité.
PRE-REQUIS N°2 : Ne pas envisager la commercialisation / mise en marché comme une source de financement, mais comme un outil de développement et de promotion touristique
Ce pré-requis est directement lié à la commande de l’étude, qui au départ considérait la
commercialisation comme une éventuelle source de financement.
Avec un taux de commission sur les ventes entre 15 et 6% (opéré par les OLT interrogés), la
marge financière permet souvent seulement de financer les actions de promotion et les salaires
des employés travaillant sur les missions de commercialisation. Dégager un bénéfice
considérable de la commercialisation impliquerait un gros volume d’offre et des opérations
87
commerciales afin de bénéficier de nombreux canaux de distribution (partenariats avec
opérateurs privés). Or, le territoire du Rhône est déjà commercialisé en grande partie par des
opérateurs privés et des institutionnels. L’offre serait, de toutes les manières, réduite. Quant
aux partenariats public/privé, ceux-ci nécessite un suivi et Rhône Tourisme devrait alors
embaucher une personne de plus. De plus, il est à noter que seulement les cartes-cadeaux et la
centrale de réservation permettraient de dégager une marge, l’agrégateur et la place de marché
étant souvent proposé gratuitement aux prestataires par les CDT, ou moyennant un coût
d’adhésion dérisoire.
La commercialisation doit être envisagée dans un objectif réfléchi, tout en étant adaptée aux
missions de Rhône Tourisme. Le choix du mode de commercialisation doit être fait en prenant
en compte la plus-value apportée au territoire, en termes de développement et de promotion
touristique.
La commercialisation ou mise en marché du département par Rhône Tourisme doit
permettre :
- D’accroître la promotion touristique du Rhône et sa visibilité sur le net notamment
- D’accompagner les prestataires dans leur mise en marché, leur permettre d’être compétitif en
multipliant les canaux de distribution
- De fédérer les acteurs locaux autour d’outils communs et mutualisables : cela nécessite un
outil qui bénéficie à tous
- De développer le taux d’occupation des prestataires touristiques du territoire
Les préconisations finales
Pour des raisons principalement financières et concurrentielles, Rhône Tourisme n’a pas
intérêt à entreprendre une démarche de commercialisation, c’est-à-dire vendre ses propres
prestations touristiques à travers une centrale de réservation. L’orientation préférable est une
mise en marché de l’offre touristique du Rhône à travers des outils de type agrégateur ou place
de marché. La mise en marché n’est pas une solution financière, car elle n’apporterait pas de
bénéfices à Rhône Tourisme. Toutefois, c’est la solution la plus économique, en termes de coûts.
Mais surtout, à travers la mise en œuvre d’une telle démarche, le Comité Départemental du
Tourisme aurait l’opportunité d’accompagner les prestataires touristiques du Rhône dans leur
mise en marché. L’outil choisi permettrait d’augmenter leur visibilité et par conséquent, leurs
réservations en ligne.
88
Entre l’agrégateur et la place de marché, j’ai préconisé la place de marché, bien que celle-ci
engendre un coût supérieur et la nécessité de dédier au moins une personne à plein temps sur
cette mission (prospection de nouveaux prestataires, installation du logiciel chez eux, création
de suggestions séjours, etc.). Rhône Tourisme ayant de grosses contraintes de budget, l’intérêt
de cet outil repose sur d’autres critères.
Le premier est la légitimation du Comité Départemental du Tourisme dans ses missions à
travers l’accompagnement à la mise en marché de tous les prestataires touristiques et de loisirs,
même ceux qui ne disposaient pas d’un outil de réservation en ligne auparavant.
Le deuxième critère est que la place de marché est un outil du développement et de la
promotion touristique du territoire, créateur de retombées économiques, car il permet une
meilleure distribution en ligne de l’offre touristique grâce à la possibilité d’intégrer la place de
marché en marque blanche sur d’autres sites Internet : celui des territoires, celui des OT (et
d’autres). Cette fonctionnalité favorise la visibilité et la distribution multicanal de l’offre
touristique du Rhône. La place de marché, et notamment l’outil le plus répandu, l’Open System
de la société Alliance Réseaux, permet un nouveau marketing de l’offre touristique à travers la
possibilité pour les prestataires de proposer leurs offres packagées en ligne et la possibilité pour
Rhône Tourisme de créer des forfaits sans être responsable des ventes.
Le dernier critère est l’adaptation au contexte touristique général et local. La place de
marché est un outil complémentaire et non concurrent des gros sites de réservation en ligne de
type Booking, Venere. Il est également complémentaire d’Hexatourisme, l’agrégateur mis en
place par le CRT Rhône-Alpes : l’offre intégrée dans la place de marché départementale pourrait
être agrégée par Hexatourisme. Finalement, c’est un outil mutualisable pour les territoires et
offices de tourisme rhodaniens qui le souhaitent.
Concernant le choix d’un outil de mise en marché, il ne faut pas oublier le but principal pour
tout OLT comportant une mission de service public : maximiser les taux d’occupation /
réservations des prestataires du territoire. C’est pourquoi je pense que l’outil place de marché
est généralement mieux adapté aux CDT que l’outil agrégateur, qui ne mettrait en valeur encore
une fois que les prestataires déjà réservables en ligne. Je reprendrai ici un extrait de l’article de
Mathieu Vadot, déjà évoqué précédemment : « Si en 2010, dans certains territoires, on ne
trouve encore que 30 à 40% de l’offre réservable en ligne, c’est bien le signe qu’il reste un
important travail à accomplir pour professionnaliser les prestataires dans la vente en ligne, et ce
problème ne se résout pas en agrégeant une offre déjà commercialisée sur le web […]. En outre,
fournir ou favoriser l’équipement individuel des prestataires en solution de commercialisation est
89
un excellent levier pour les sensibiliser et les accompagner ensuite sur toutes les problématiques
propres au processus de réservation […]. »41
A ce jour, Rhône Tourisme n’a pas encore pris de décision concernant une démarche de mise
en marché. Toutefois, si aucune décision n’est prise concernant la mise en œuvre de cette
nouvelle mission, il serait préférable qu’un accompagnement des prestataires touristiques sur ce
sujet soit fait à travers : l’édition de guides, la formation, ou l’intégration de la thématique
« réservation en ligne » aux ateliers numériques du territoire.
41
VADOT Mathieu, Commercialisation en ligne, quel rôle pour les institutionnels ?, Cahiers Espaces, Décembre 2010,
n°107, pages 106-109
90
Conclusion
A travers les analyses de ce mémoire, nous avons pu déterminer quels étaient les enjeux de
la commercialisation pour les CDT aujourd’hui. A la question « La commercialisation est-elle
devenue une nécessité pour les Comités Départementaux du Tourisme? », il est difficile de
répondre, car cette nécessité est différente selon le territoire et son contexte. L’offre
touristique, les démarches de commercialisation du territoire déjà engendrées par des
institutionnels ou des opérateurs privés, mais également les volontés politiques et les moyens
investis sont des facteurs et contraintes incontournables aux démarches de commercialisation
ou de mise en marché.
Nous avons pu voir que pour le département du Rhône, ce sujet est complexe et l’issue n’est
pas encore déterminée. Toutefois, si une démarche de mise en marché est décidée, celle-ci
impactera forcément la stratégie de Rhône Tourisme, et probablement, à terme, son
organisation.
Ce stage et cette étude menée pour Rhône Tourisme m’a permis de découvrir et de maîtriser
un vaste sujet qu’est la commercialisation par les institutionnels du tourisme. A travers les
entretiens passés avec des responsables de centrales de réservation, chargés de
commercialisation en ligne, responsables marketing, directeurs d’offices de tourisme ou
professionnels du tourisme, j’ai pu appréhender les enjeux et les difficultés de la
commercialisation par les institutionnels.
Plus généralement, j’ai pu découvrir les missions des CDT, organismes essentiels du
développement touristique territorial.
Outre mes connaissances acquises, ce stage a été pour moi très intéressant car il m’a donné
l’opportunité de prendre des initiatives concernant la réalisation de l’étude, sa forme, les
exemples intégrés, les personnes rencontrées. J’ai beaucoup apprécié cette liberté d’initiative,
et le fait de mener une réflexion.
Les difficultés rencontrées durant mon stage concernent la réalisation de l’étude. La
première difficulté a été de répondre à deux demandes préalables : celle du Conseil Général du
Rhône et de Rhône Tourisme, et celle de l’ADTL. La commercialisation ne correspondant pas aux
mêmes enjeux et objectifs pour toutes les structures, il m’a été difficile d’organiser et orienter
mon étude au début.
91
Une autre difficulté pour moi a été de synthétiser et organiser toutes les informations que
j’avais recueillies lors de mon étude. Trier, restituer et analyser ces informations m’a été difficile
au départ, car je n’avais pas vraiment de méthode, n’ayant jamais réalisé une étude de cette
ampleur.
Le contexte dans lequel cette étude a été menée était également particulier, car Rhône
Tourisme était très dubitatif quand à la faisabilité d’une opération de commercialisation ou de
mise en marché. La volonté de s’interroger sur cette question venait vraiment du Conseil
Général, Rhône Tourisme ne voyant pas l’issue d’une telle démarche avec un budget déjà en
baisse. Ce contexte a pu parfois me dérouter, car je n’ai pas senti une attente générale et
enthousiaste envers cette étude.
Malgré ces quelques difficultés qui n’ont pas entamé ma motivation, je retire un bilan très
positif de ce stage. Sa thématique m’a beaucoup intéressée, et m’a permis de mettre en
application des méthodes dispensées en cours, telles que le diagnostic territorial, par exemple.
Mon étude a également touché des sujets qui m’intéressent beaucoup, notamment l’e-tourisme
et l’e-marketing. Mon projet professionnel est de travailler en lien avec ces derniers. J’ai
d’ailleurs récemment trouvé un emploi à durée déterminée, en tant qu’animatrice numérique à
l’Office de tourisme du Pays de Nyons, dans la Drôme. Cet emploi correspond tout à fait à mes
attentes professionnelles et, je l’espère, me permettra de renforcer mes compétences en e-
marketing touristique.
92
Table des annexes Annexe 1 : Tableau synoptique de la période de stage
Annexe 2 : Abréviations et signes utilisés dans le rapport Annexe 3 : Sommaire de mon étude « La commercialisation – mise en marché de l’offre touristique du Rhône : quelles opportunités pour Rhône Tourisme et le territoire ? » Annexe 4 : Rétroplanning de l’étude Annexe 5 : Liste des personnes contactées et interrogées durant mon stage Annexe 6 : CV
93
94
ANNEXE 2 : Abréviations et signes utilisés dans le mémoire
OT : Office de tourisme
OTSI : Offices de tourisme et syndicats d’initiative
CDT : Comité Départemental du Tourisme
CG : Conseil Général
ADT : Agence de Développement Touristique
ART : Agence de Réservation Touristique
ADRT : Agence de Développement et de Réservation Touristique
ADTL : Association de Développement Touristique du Lyonnais
FNCDT : Fédération Nationale des Comités Départementaux du Tourisme
SLA : Service Loisirs Accueil
FNLAF : Fédération Nationale des Loisirs Accueil France
Rn2D : réseau National des Destinations Départementales
CRT : Comité Régional de Tourisme
OLT : Organisme Local de Tourisme
95
ANNEXE 3 : Sommaire de mon étude « La commercialisation – mise en marché de l’offre touristique du Rhône : quelles opportunités pour Rhône Tourisme et le territoire ? » Les enjeux et objectifs de l’étude .................................................................................................. 2 La méthode .................................................................................................................................... 3 Introduction : Contexte touristique général et tendances de consommation ......................... 6 1. Le marché du tourisme .............................................................................................................. 7 2. Les pratiques de consommation touristique des Français ........................................................ 8 3. La réservation en ligne : des démarches et une présence sur le web différente selon la filière touristique ......................................................................................................................... 11 1ère partie : Contexte touristique du Rhône ........................................................................ 14 A.L’activité touristique dans le Rhône ............................................................................... 15
1. Données touristiques à l’échelle du Rhône .......................................................................... 15 2. Un point sur l’orientation stratégique de Rhône Tourisme .................................................. 17 3. La commercialisation de prestations touristiques dans le Rhône (acteurs privés et publics) ...................................................................................................................................... 18
a. Les agences réceptives ...................................................................................................... 18 b. Les transporteurs .............................................................................................................. 20 c. Les institutionnels ............................................................................................................. 21
4. Les prestataires du département et la réservation en ligne................................................. 23 B.Le Lyonnais, Monts et Coteaux ....................................................................................... 24
1. Contexte touristique du territoire ........................................................................................ 24 a. Les principaux acteurs du tourisme dans le Lyonnais ....................................................... 24 b. Une notoriété à construire, un référencement difficile .................................................... 25 c. Un territoire qui peut manquer d’accessibilité, mais entouré de larges bassins de
clientèles ........................................................................................................................ 25 2. Quelle offre serait susceptible d’être commercialisée dans le Lyonnais ? ........................... 28 3. La demande........................................................................................................................... 40 4. La mise en marché du territoire du Lyonnais ....................................................................... 41
a. Le positionnement marketing du Lyonnais, Monts et Coteaux ........................................ 41 b. Les démarches de commercialisation de l’ADTL et des offices de tourisme .................... 43
Synthèse de l’analyse du Lyonnais ..................................................................................... 46 SWOT Commercialisation du Lyonnais ............................................................................... 47 C.Le Pays Beaujolais .......................................................................................................... 48
1. Contexte touristique du territoire ........................................................................................ 48 a. Les principaux acteurs du tourisme en Beaujolais ............................................................ 48 b. Une notoriété essentiellement liée à l’image du vin ......................................................... 49 c. Une accessibilité à nuancer ............................................................................................... 50
2. Quelle offre serait susceptible d’être commercialisée dans le Beaujolais ? ........................ 53 3. La demande........................................................................................................................... 65 4. La mise en marché du territoire du Beaujolais ..................................................................... 69
a. La stratégie marketing impulsée par Destination beaujolais, adoptée par les OT ........... 69 b. Les démarches de commercialisation de Destination Beaujolais et des offices de
tourisme ...................................................................................................................................... 71
Synthèse de l’analyse du Beaujolais ................................................................................... 74 SWOT Commercialisation du beaujolais ............................................................................. 75
96
D.La région de Condrieu .................................................................................................... 76 E.Le Grand Lyon ................................................................................................................ 78 2ème partie : Quel mode et outil de commercialisation / mise en marché conviendrait au Rhône et à Rhône Tourisme ............................................................................................... 80 A. Panorama des différents modes et outils de commercialisation / mise en marché de l’offre touristique .............................................................................................................. 81 1. Modèle n°1 : L’accompagnement, l’aide à la mise en marché par la formation ..................... 82 2. Modèle n°2 : L’agrégation de l’offre touristique du territoire ................................................. 83 3. Modèle n° 3 : La distribution de l’offre touristique ................................................................. 90 4. Modèle n°4 : La vente .............................................................................................................. 97
a. Via la création de cartes-cadeaux ...................................................................................... 97 b. Via une centrale de réservation ...................................................................................... 101 c. Via les partenariats avec les opérateurs marchands ....................................................... 107 d. La proposition de partenariat de l’OT du Grand Lyon ..................................................... 107
5. Vers des modèles plus complexes de mise en marché .......................................................... 108 B.Le cadre légal de la commercialisation de prestations touristiques ................................ 109 3ème partie : Synthèse et préconisations ........................................................................... 113 1. Synthèse ................................................................................................................................ 114 2. Pré-requis et considérations en vue d’une éventuelle commercialisation par Rhône Tourisme .................................................................................................................................... 118 3. Préconisations Rhône Tourisme ............................................................................................ 121 4. Préconisations concernant les volontés de commercialisation émergeant des territoires touristiques du Rhône ............................................................................................................... 125 Remerciements ......................................................................................................................... 129 Les personnes rencontrées et contactées dans le cadre de cette étude .................................. 130
97
98
ANNEXE 5 : Liste des personnes contactées et interrogées durant mon stage Josiane Viry et Bernard Rostaing, techniciens de l’Office de tourisme Pays de l’Arbresle (L’Arbresle) Jean-Claude Voute, technicien de l’Office de tourisme des Hauts du Lyonnais (Saint Martin en Haut) Maryline Guilbert, technicienne de l’Office de tourisme des Vallons du Lyonnais (Brindas) Réjane Le Méhaut, technicienne de l’Office de tourisme de Chamousset-en-Lyonnais (Brussieu) Emilie Brandon, technicienne de l’Office de tourisme de la Vallée du Garon (Chaponost) Isabelle Gourinel, directrice de l’Office de tourisme des Balcons du Lyonnais (Mornant) Séverine Sage, directrice des Offices de tourisme Au cœur du beaujolais et Beaujolais Val de Saône ( Beaujeu et Belleville) Alain Dessablons, directeur de l’Office de tourisme du Lac des Sapins (Amplepuis) Emmanuelle Cheminat, technicienne de l‘Office de tourisme du Haut Beaujolais (Monsols) Françoise Revellin, directrice de l’Office de tourisme de la Haute Vallée d’Azergues (Lamurs-sur-Azergues) Nelly Noailly, directrice de l’Office de tourisme de VIllefranche-sur- Saône (Villefranche-sur-Saône) Anne-Laure Léguillier, directrice de l’Office de tourisme du Beaujolais Pierres Dorées (Oingt) Karine Tricaud, conseillère en séjour à l’Office de Tourisme du Pays de Tarare (Tarare) Olivier Occelli, directeur marketing de Lyon Tourisme & Congrès (Lyon) Thierry Werkoff, directeur de l’ADTL (Association de Développement Touristique du Lyonnais) (Saint Martin en Haut) Catherine Infante-Laffay, directrice de Destination Beaujolais (Villefranche-sur-Saône) Céline Grison, chargée de promotion à Destination Beaujolais (Villefranche-sur-Saône) Julienne Arnaud, chargée de commercialisation à la Maison du Tourisme du Pilat (Pélussin) Xavier Raynal, responsable Internet à Rhône-Alpes Tourisme (Lyon) Sylvie Lopez, chargée de mission commercialisation en ligne et développement de l’offre à La Drôme Tourisme (Valence, Drôme) Lionel Pascale, Adjoint de direction à La Drôme Tourisme (Valence, Drôme) Annick Pailleux, responsable de la centrale de réservation de Loire Tourisme (Saint Etienne, Loire) Olivier Richard, directeur de Roannais Tourisme (Roanne, Loire) Pierre-Antoine Huet-Dufour, responsable du pôle supports de communication, Manche Tourisme (Saint Lô, Manche) Sandrine Rieutor, responsable de la centrale de réservation de Gard Tourisme (Nîmes, Gard) Nicolas Graeff, Manager du pôle e-tourisme au CDT Béarn Pays Basque (Bayonne, Pyrénées Atlantiques) Fabien Vignal, chargé d’oenotourisme à Inter Beaujolais (Villefranche-sur-Saône) Fanny Debrun, directrice de French Flair (Villefranche-sur-Saône) Christelle Del Campo, directrice du Musée des Conscrits (Villefranche-sur-Saône) Franck Duboeuf, directeur du Hameau Duboeuf (Romanèche-Thorins) Estelle Jonchier, Agent d’accueil aux Sources du Beaujolais (Beaujeu) Vincent Milli, webmaster du Camping Les portes du Beaujolais (Anse) Ann Matagrin, Guide de pays Beaujolais, Association Déambule (Le Bois d’Oingt) Laura Fargeot, Agent d’accueil également en charge du secrétariat de la communication du Musée Thimonnier (Amplepuis) Florence Damet, agent d’accueil et guide au Couvent de la Tourette (Eveux)
99
Frédérique Vannson, responsable de l’espace de vente de la Cave des Coteaux du Lyonnais (Sain Bel) Marie-Caroline Janand, directrice du Musée-Théâtre Guignol (Brindas) et du Musée Antoine Brun (Sainte Consorce) Gaëtane Thieffry, responsable de Yzeron Aventure (Yzeron) Patricia Vidal, responsable du Parc de Courzieu (Courzieu) Monique Sochan, Musée de la Mine (Saint Pierre la Palud) Henri Jullian, Domaine de Prapin (Taluyers)
100
101
Bibliographie
DGCIS, Mémento du tourisme 2011, mars 2012 BANNWARTH Claude, Il était une fois… la distribution touristique, Cahiers Espaces, Décembre 2010, n°107, pages 8-14 FABRY Philippe, Distribution en ligne, La révolution Internet n’est pas terminée, Cahiers Espaces, Décembre 2010, n°107, pages 15-19 RAFFOUR Guy, Les Français et l’achat de voyages en ligne, Cahiers Espaces, Décembre 2010, n°107, pages 29-33 Rn2D, Photographie 2010 des adhérents Rn2D : L’activité commerciale des ART/ADRT & les places de marché, Repères Rn2D, Septembre 2011, n°4, 9 pages Rn2D, Référentiel « Les plates-formes d’info-dispo-résa » : De l’aide à la mise en marché à la commercialisation, Décembre 2011, 22 pages VICTOR François, Cabinet Kanopée, La commercialisation des produits et des destinations touristiques, en quoi Internet change-t-il la donne ?. Etude réalisée à la demande de la Direction du Tourisme, Ministère du Tourisme, Avril 2007 VADOT Mathieu, Commercialisation en ligne, quel rôle pour les institutionnels ?, Cahiers Espaces, Décembre 2010, n°107, pages 106-109 FABRY Philippe, Un enjeu majeur du e-tourisme institutionnel est la commercialisation, revue Espaces, mars 2010, n°279, pages 40-41 MAUTALENT Catherine, Les offices de tourisme ont tiré le bon numéro , Bus & Car, Tourisme de groupe, n°13, pages 10-12 BRIZON Véronique, Quel échelon territorial pour quelles marques de destination ?, Vers de nouvelles intelligences territoriales, revue Espaces, Mai 2012 ? n°303, pages 8-12 BOULIN Jean-Luc, Le mille-feuille touristique, c’est pas du gâteau !. Espaces, février 2011, n°289, pages 8-10 CHOPARD Jean-Pascal, Le Jura : un département, un massif, deux marques, Revue Espaces, Mai 2012, n°303, pages 37-38 GARNIER Vincent, Les marques touristiques en région Centre, Un enjeu partagé dans la compétition internationale, Revue Espaces n°303, mai 2012, pages 33-36 BLANC-EBERHART Claudie, Savoie Mont Blanc, La destination crée l’organisation touristique, Revue Espaces n°303, mai 2012, pages 28-32 RICHET Marc, La fin du mille-feuille touristique ? L’expérience des Deux-Sèvres, Revue Espaces n°303, mai 2012, pages 8-15
102
Sitographie
www.rn2d.net/
http://fr.locita.com/lifestyle/livre-blanc-sur-le-social-travel-le-phenomene-qui-revolutionne-le-e-tourisme/
http://www.lechotouristique.com/article/l-e-tourisme-progresse-de-12-au- premiertrimestre,51156
http://blog.edreams.fr/industrie-voyage-online/ http://www.tourisme.gouv.fr/reglementation/loi-tourisme.php http://www.pros-du-tourisme.com/actualites/detail/51554/immatriculation-1370-nouveaux-entrants-depuis-2010.html http://pro.rhonealpes-tourisme.com/7464/rhone-alpes-prepare-son-agregateur-de disponibilites-en-ligne.html http://www.etourisme.info/reservation-en-ligne-ne-pas-laisser-faire-le-marche http://www.allier-tourisme.com/dolce-vita/pro/open-system.php