ivan grinberg1 iha 001.03 entretien avec … · une entreprise algérienne ou une entreprise...

Institut pour l'histoire de l'aluminium - publication réservée - année 1997 sur 26

Ivan GRINBERG1 IHA 001.03 Avril 1997

ENTRETIEN AVEC JEAN-PIERRE ALTORFFER, LE 02 AVRIL

1997

[Cassette 1 - Face A]

Ivan GRINBERG - Notre entretien va porter essentiellement sur la partie de votre

carrière ou sur votre expérience américaine dans l’industrie de l’aluminium. Cette

expérience américaine commence en réalité très tôt puisque vous avez, je crois, fait un

premier séjour en 1950 ou 51 aux États-Unis pour MIT à Cambridge, près de Boston.

Vous avez, dans les années 70, fait une deuxième formation à Harvard, une formation

de management et puis vous avez eu une carrière industrielle.

Jean-Pierre ALTORFFER - Je fais partie de la génération de la guerre, qui est un petit

peu abîmée par les difficultés de la guerre, pour une famille de classe moyenne comme

la mienne, dont le père, en plus, avait été condamné à mort par les Allemands. Ce

n’était pas une période heureuse et lorsque les Américains sont entrés en guerre, on a

commencé à sentir cette chape de plomb se soulever et à la fin de la guerre, j’avais

évidemment envie de voir les Américains de plus près. J’ai eu pour cela deux raisons.

D’abord, je ne suis pas entré à Polytechnique, où j’avais été reçu en 1946, parce qu’à

l’époque, le contexte politique général français ne me semblait pas être essentiellement

orienté vers une carrière civile, vers une carrière dans un monde libéral.

Et donc, à la sortie de l'école des Mines, j’ai fait ce qui était nécessaire pour obtenir

deux bourses, la bourse américaine Fulbright, et la bourse des relations culturelles

françaises. Je suis allé aux États-Unis pendant un an, à MIT à Cambridge près de

1 Entretien avec Jean-Pierre ALTORFFER réalisé pour le compte de l'Institut pour l'histoire de

l'aluminium, au domicile de Jean-Pierre ALTORFFER, le 2 avril 1997. Il a été réalisé avec un

enregistreur SONY DM18, cassettes SONY HF 60, cassettes utilisées : deux cassettes d'une heure, HF 60.

Entretien avec Jean-Pierre ALTORFFER IHA 001.03

Transcription corrigée et validée. Impression d’avril 2002. sur 26

Boston, école qui est située juste en face d'Harvard d’ailleurs, où j’ai donc obtenu un

Master of Science en métallurgie. Harvard, ce fut plus tard en 1973.

J’ai failli rester aux États-Unis, mais la conscription m’a rattrapé. J’avais la perspective

de devenir insoumis, c’est-à-dire être cueilli à la descente d’avion par les gendarmes,

chose déplaisante, et qui aurait vraiment fait du mal à la tradition familiale de vieux

patriotes alsaciens. Donc, je suis rentré. J’ai fait mon service militaire et je suis entré

aux mines de Zelidjia, au Maroc. J’y ai travaillé dix ans. Ces mines appartenaient à

l’architecte français Jean Walter, un des premiers milliardaires français de l’après-

guerre, elles avaient quelque chose comme 40 % d’intérêts américains. Si les mines de

Zelidjia m’ont embauché, c’est parce que j’avais un bon passé américain, je connaissais

déjà bien la langue et les gens. Mon premier patron à Zelidjia était Américain d’ailleurs.

I.G. - Quel était le minerai exploité dans ces mines ?

J.P. A - Du plomb, zinc et argent. Nous avons traversé les périodes d’indépendance du

Maroc et de l’Algérie. Époques désagréables, j’y serais certainement resté, mais il fallait

que je change d’entreprise à un certain moment.

I.G. - Quelles étaient vos fonctions ?

J.P. A. - Je suis entré à Zelidjia comme ingénieur adjoint au chef de service américain.

Adjoint, parce qu’il avait besoin d’un traducteur et d’un guide quotidien, il ne parlait

pas un mot de français. Il était, en fait, chargé de la surveillance des intérêts américains.

Quand j’ai quitté Zelidjia, j’étais ingénieur en chef du jour. Il y avait à Zelidjia deux

ingénieurs en chef : un du fond et un du jour. J’ai eu une ascension relativement rapide

et j’étais fort heureux.

Pour un jeune ingénieur débutant, c’était un job remarquable. J’avais une autonomie

d’action, une responsabilité entière, pas mal de personnel sous mes ordres, des

Marocains, que j’estime beaucoup.

Je serais prêt à repartir pour une entreprise marocaine. Je ne dis pas la même chose pour

une entreprise algérienne ou une entreprise tunisienne, où les différences de culture font

que ce sont des gens plus difficiles, sur le plan industriel au moins.



J’ai quitté le Maroc en 1960 parce que le minerai commençait à se faire rare. J’ai eu le

choix. J’ai été voir Pechiney car l’École des Mines m’a envoyé voir M. Jouven.

Cegédur avait besoin d’un ingénieur correspondant à mon profil, c’est-à-dire avec dix

ans d’expérience.

Une semaine ou deux semaines après, j’ai eu une offre des Américains pour partir en

Afrique du Sud dans une nouvelle mine en projet, qui était une des plus grandes mines

de cuivre du monde. Seulement, elle était à la lisière du désert de Kalahari, dans des

conditions climatiques difficiles et ma femme ainsi que mes enfants auraient habité en

Amérique. C’était une séparation de 15 000 km, et finalement j’ai opté pour Cegédur.

I.G. - Pour les entreprises françaises, en fait vous n’avez eu qu’une offre ?

J.P. A. - Non, non j’ai cherché. J’ai encore ce dossier, mais c’est un dossier très mince !

Quand on voit comment les choses se passent aujourd’hui pour les jeunes. Évidemment

on a eu d’autres problèmes dans notre jeunesse, mais à ce moment-là c’était

fantastique ; j’ai dû contacter au maximum dix entreprises. J’ai accordé une grande

considération, à l’offre des Américains, Newmont, Mining, les partenaires de Zelidjia.

C’est une grande société holding minière, qui existe toujours.

J’ai considéré aussi Pechiney, qui était un très grand nom à l’époque, une des premières

entreprises françaises.

J’ai eu une offre précise du BRGM, le Bureau de Recherche Géologique et Minière,

mais c’était une carrière de fonctionnaire et je n’ai jamais été attiré par le service de

l'État, à ma grande honte. Il y a deux ou trois autres entreprises de renom qui m’ont fait

aussi des offres.

I.G. - Pourquoi avoir choisi Pechiney ?

J.P. A. - C’est très simple, d’abord l’image de Pechiney et le contact que j’ai eu avec

Jouven. Jouven est un homme étonnamment charmeur et charmant. Quand on le voit, on

se dit : “Voila un patron pour lequel j’aimerais travailler”.

J’avais 34 ans. Je n’ai pas vu Hornus, qui est resté un peu à côté de mon embauche. Ce

sont Schauffelberger et Tschudnowsky qui m’ont embauché. Schauffelberger était



également charmeur, peut-être par cette espèce d’attirance due à mon nom alsacien,

comme un Breton pour un Breton.

L’absence d’Hornus pour mon embauche était compréhensible : son fils est mort dans

un accident tragique à Issoire, au moment où je suis arrivé.

Hornus, bien que directeur technique, nommé à peu près au moment où j’arrivais,

n’avait pas été consulté. Je crois que ce qu’il voulait absolument, c’est pourvoir à son

idée le poste de sous-directeur d’Issoire.

Je suis arrivé comme sous-directeur, je ne connaissais strictement rien au laminage,

mais j’ai eu un excellent professeur, Petrequin qui était directeur de l’usine. Il m’a

accueilli, comme peuvent le savoir tous ceux qui connaissent Petrequin, homme très

ouvert, très compétent, très affable et sans humeur. Petrequin était un meneur, un

excellent maître. Je faisais mon tour d’usine tous les jours avec lui et j’ai appris très

rapidement.

I.G. - Vous n’avez pas eu droit au rite de la formation sur le tas, stage ouvrier ou

quelque chose comme cela ?

J.P. A. - Non. Parmi ceux qui m’accueillaient, il y avait Richard, avec qui il pouvait y

avoir un problème, parce qu’évidemment Richard aurait été éligible au poste de sous-

directeur de l’usine.

J’ai été accueilli également par Erignoux, qui était la compétence même et dont le

caractère est très attachant. Nous sommes amis, Erignoux et moi, depuis 40 ans.

Je n’ai pas eu droit au rite quand je suis arrivé à Issoire, mais j’ai quand même eu droit à

un stage dans les usines du groupe. Un stage de six mois, c’était considérable. Il ne se

passait pas à Issoire, ce qui était en somme un bon paramètre de liberté. J’ai été

domicilié à Aix-les-Bains.

C’est Tschudnowsky qui m’a dit de choisir Aix-les-Bains. J’étais entre les Forges de

Crans, Coquillard, le centre de Recherche de Chambéry, encore à Chambéry à l’époque,

et l’usine de Chambéry, qui était déjà une usine considérablement vieillissante, vétuste

et un peu hors course.

Depuis Aix-les-Bains, avec une voiture, j’étais souvent à Issoire, je suis arrivé à faire

connaissance des autres usines du groupe rapidement. À peu près deux mois au centre

de Recherche, ils ont été très importants, parce que quand je suis arrivé à Issoire six



mois plus tard, je savais ce que c’était de l’AU2GN ou de l’AZ8GU et d’autres choses

qui probablement pour les ingénieurs d’usine étaient encore un petit mystère.

J’avais baigné dans le bain du centre de Recherche. À ce moment-là, c’était encore un

centre ancienne manière, les ingénieurs avaient un bureau, qu'en général ils partageaient

à deux, et il y avait encore des ateliers, où ils allaient. On m’a installé avec un autre

ingénieur.

Aujourd’hui les cadres, bien souvent, s’ils n’ont pas la volonté de le faire, peuvent très

bien ne jamais voir le moindre bout de métal. Cela se passe au niveau des ateliers, c’est

là que l’on casse le métal, qu’on lui donne ses traitements. Il y a une espèce de

séparation au centre de Recherches actuel avec l’atelier lui-même. Le petit centre de

Recherche était alors beaucoup plus petit et il n’y avait pas cette séparation.

Je suis donc arrivé à Issoire avec une bonne formation métallurgique. J’avais fait une

ample moisson de rapports qui sont peut-être encore quelque part dans la

documentation. J’ai fait des rapports sur Chambéry, Forges de Crans, Coquillard,

certains n’étaient pas mal. Le rapport sur Coquillard, je crois, n’était pas mauvais.

J’avais un gros rapport sur ce que j’avais noté au centre de Recherche.

Ces rapports servaient, je pense, aux patrons comme Hornus ou Tschudnowsky à

calibrer un peu l’impétrant. Je suis arrivé à Issoire en juillet et j’ai décidé d’y rester au

mois d’août, pour voir ce qui se passait à l’usine pendant la fermeture.

Petrequin m’a dit : “Justement, il y a une session de formation que l’on commence.

Pourriez-vous, s’il vous plaît, me faire le discours d’entrée ?“

Finalement j’ai passé pas mal d’heures cet été-là à m’initier à l’abc du bréviaire

formateur, la TWI, un des mots-clefs, la Trading Within Industry, que vous devez

connaître. C’est un peu vieux aujourd’hui.

J’ai dû me remettre à lire des bouquins de formation, à lire les vieux Fayolles, des

manuels d’organisation, etc. J’ai fait pour cette session de formation de cadres, la

première à Issoire, un laïus qui a duré au moins deux heures, tout le monde a dû

s’endormir. Il existe encore ce laïus, je l’ai conservé parce que Millet me l’avait

demandé. Lorsqu'il a dû faire le même discours d’entrée, il l’avait trouvé sinon court, du

moins utilisable.

I.G. - C’était une formation Cegédur ?



J.P. A. - C’était la première session de formation d’ingénieurs Cegédur à Issoire. Il y

avait une dizaine de jeunes ingénieurs, qui avaient environ huit ans de moins que moi et

que l’on prenait en formation à l’intérieur d’un cycle. Il y avait une formation d’atelier,

trois à quatre semaines en fonderie, dont deux semaines comme ouvrier, chef de four,

puis chef de poste. Ils faisaient connaissance avec les outils de l’usine, la mentalité

ouvrière locale et avec tout ce qui fait la vie ouvrière dans une usine.

Issoire a une vie assez particulière, c’est une vie en poste, les ouvriers se lèvent à quatre

heures du matin, arrivent la nuit à l’usine, en repartent à midi pour aller se coucher,

c’est une vie de famille un peu particulière. Les jeunes ingénieurs étaient invités à tâter

de cela. Moi, j’en avais tâté dans ma jeunesse, dans les mines.

Mon premier job à Issoire a donc été de faire ce laïus à la place de Petrequin, qui partait

en vacances et qui m’avait demandé d’assurer sa relève.

La rentrée a été importante pour moi : j’avais travaillé pendant les vacances, fait mon

laïus, fait connaissance de tous ces jeunes ingénieurs, ensuite j’ai embrayé à Issoire sans

grand problème.

I.G. - Quels souvenirs gardez-vous de ces premiers contacts à Cegédur, après le Maroc

dans une entreprise américaine ?

J.P. A. – C’était une entreprise particulière. Il y avait de nombreux ingénieurs français,

souvent des mineurs ; ce n’était pas étonnant dans une mine, mais il y avait une

concentration d’ingénieurs de l'école des Mines de Paris, et un environnement

américain, qui était plus de la surveillance que de la hiérarchie.

Il y avait un ou deux ingénieurs américains en permanence, celui dont je m’occupais et

un autre, Kostwick, qui accompagnait spécialement les travaux neufs de la mine.

Celui dont je m’occupais faisait un métier d’ingénieur, mais limité, puisqu’il ne parlait

pas, un mot de français. On s’entendait bien, mais ne parlant pas la langue du pays il

était un peu difficile pour lui de faire autre chose qu’une surveillance minimale.

Les résultats de Zelidjia étaient soumis à New-Mont, et des gens venaient de là-bas, à

intervalles plus ou moins réguliers, par spécialité.



L’ingénieur électricien venait de temps à autre, l’ingénieur expert des Traitements

Miniers venait de Boston. C’était donc une atmosphère essentiellement française qui

régnait au Maroc.

I.G. - Mais avec une gestion américaine ?

J.P. A. - Oui, avec un mode de gestion du personnel déjà très moderne. On avait déjà

des primes de résultats, cela s’appelait l’intéressement. Chacun y avait droit. J'avais

droit au rendement d’un certain nombre d’actions, c’est-à-dire une prime, articulée sur

les variations du niveau des actions de Zelidjia. J’avais 500 actions, le directeur général

en avait plusieurs milliers, il y avait toute une hiérarchie, mais à la française. C’était la

hiérarchie des métropolitains, importée de France.

La maîtrise était en grande partie locale, des pieds noirs, Français du Maroc, Français

d’Algérie, des Espagnols, puisque l’on travaillait à proximité de l’Espagne. Les ouvriers

étaient des Marocains en majorité et Zelidjia faisait beaucoup dans le domaine de leur

formation. On faisait de l’alphabétisation, j’en ai fait et des cours de formation

élémentaire, « plus calés ». On avait des postes clés à la mine, qui étaient déjà des

postes “marocanisés“, c’était notre fierté à l’époque, dans les années 1950.

Un poste clé “marocanisé“, c’était le poste de conducteur de treuil de mine, c’est un

poste de grande confiance, le poste du type aux manettes, pour sortir les extractions de

la mine. Toute la production minière passe par le puits, le puits c’est le centre nerveux

de la mine. La moindre bavure pour un conducteur de treuil de sortie de mine peut

entraîner des arrêts catastrophiques.

I.G. - Avez-vous l’impression que Zelidjia était en avance sur les autres entreprises

étrangères ?

J.P. A. - Étrangères je n’en sais rien, mais françaises sûrement et à l’époque c’étaient

les Français qui étaient au Maroc. La Compagnie Royale Asturienne des Mines, de

naissance espagnole, était tout à fait française, la Compagnie de Pennaroya, aussi

espagnole d’origine, était francisée. Au Maroc, il n’y avait guère que des Français à

l’époque.



Zelidjia était très en avance. Celui que l’on appelait le grand-père, le PDG, Jean Walter,

était considéré comme un homme socialement en avance en France, très généreux,

récompensant très bien ses gens, avec une attitude seigneuriale presque médiévale

même. Jean Walter, m’a interrogé un jour sur mes soucis. Nous avions un problème

d’eau : nous consommions la plus grande partie de l’eau des ressources de la mine et

l’on avait besoin de l’ordre de 3 000 m3 par jour d’eau fraîche en plus. Nos pompages

étaient en Algérie à vingt km, on était sur la frontière algérienne. Dans la brousse, par

des pistes cabossées, il fallait une heure et demie de Jeep pour y arriver, ce n’était pas

très commode et de temps en temps on tombait en panne sèche,d’eau.

Il a réfléchi, a noté tout cela et a dit : “Je vais faire rectifier la frontière !!!“

I.G. - Ce qui fut fait ?

J.P. A. - Malheureusement il est mort et les temps ont changé, à ce moment-là, c’était

un homme de l’ancienne garde…

En arrivant à Issoire, l’impression la plus mémorable, la plus durable que j’ai, c’est que

c’était une grande usine, il y avait à l’époque 1 800 personnes, une grande usine, où les

gens travaillaient dans une très grande harmonie.

Peut-être était-ce dû au caractère de Petrequin, qui avait déjà des cheveux blancs et

faisait déjà un peu figure de père du régiment, mais cela donnait l’impression d’un

régiment bien huilé, où l’on voyait le colonel tous les jours et où il y avait de

nombreuses occasions de se manifester. Il y avait le repas des ingénieurs, une fois par

an, des mises à la retraite solennelle, et différentes petites festivités, très modestes, mais

qui faisaient que l’on était assez resserré au niveau des cadres.

Pour l’encadrement non-ingénieur, le niveau était remarquable, c’étaient tous des

garçons qui sortaient des écoles nationales professionnelles, les ENP. Elles ont été

supprimées au profit d’une réforme de l’enseignement par les IUT. Cette réforme est

intervenue dans les années 1965, et, un peu comme toutes les réformes de

l’enseignement, de façon tellement improvisée, qu’au début des IUT, on ne savait pas

quels diplômes elles allaient donner.

Au titre des personnalités civiles qui ont participé aux commissions de mise en place

des IUT, j’ai été nommé à Clermont-Ferrand. On patinait consciencieusement, on ne

savait pas très bien à quoi cela servait et on savait encore moins ce qu’on allait faire des



ENP, et c’était dommage. Ces remarquables institutions ont fait à Issoire des gens

comme Landrault, Saint-Domingue, des gens qui avaient, d’une part, une approche du

travail systématique, précise, non empirique, établie sur les faits, des lois et, d’autre

part, une discipline personnelle très grande acquise.

Ils étaient véritablement mûrs pour faire d’excellents ingénieurs. Je pense à Landrault et

à Campois, qui ont été nommés tous les deux ingénieurs à Issoire de mon temps et pour

lesquels le vote de nomination était un vote pratiquement à 100 %.

Campois a remplacé Richard à l’usine du Bourget. Campois et Landrault étaient deux

remarquables ingénieurs.

L’autre souvenir très précis que j’ai, c’est la conduite des affaires par Hornus.

I.G. - Qui n’était plus à Issoire à ce moment-là ?

J.P. A. - Qui n’était plus directeur d’Issoire, Petrequin l’avait remplacé. Au bout de

trois ans j’ai remplacé Petrequin, qui est devenu ingénieur en chef et Hornus, dans toute

cette période-là, était le directeur technique, le directeur du département Aluminium,

Cuivre, et, il était le patron en fait.

Le souvenir précis que j’ai, c’est cette façon très personnelle, particulière et chaleureuse

d’Hornus de partager les choses, de venir sur place, de comprendre. Lui aussi c’est un

patron dont j’ai un très grand souvenir. Il était riche en enseignement, modèle en

quelque sorte, parce qu’il venait sur place pour comprendre les choses et discuter.

Le siège était assez distant : Budin venait une fois par an faire un excellent déjeuner,

dans un restaurant deux étoiles, à l’occasion de l’inventaire. C’était une cérémonie,

Budin venait avec les commissaires aux Comptes. Comme Issoire était une grande

usine, la festivité inventaire durait deux jours et on connaissait bien Budin.

Le directeur Financier de l’époque était Imhaus. Je le connais, mais je ne peux vraiment

pas dire si je l’ai jamais vu à Issoire.

J’ai également une impression du groupe Pechiney, assez resserré malgré les critiques

que j’ai pu apporter par la suite, en particulier pour le problème de métal, et celui

d’intégration.

Jouven venait, c’était une fête parce qu’avec lui, c’était tout un cortège dans l’usine, qui

durait trois heures, il commentait, discutait, parlait.



Il y avait pour moi aussi une autre source chaleureuse à Issoire, c’était l’EPID, l'école

Pechiney inter-usines des dessinateurs. Trois ou quatre semaines après avoir remplacé

Petrequin, j’ai appris que j’étais aussi directeur de l’EPID.

Je me suis donc intéressé à l’EPID de près, avec des hommes comme Comte, que j’ai

bien connu et apprécié. Il y avait chaque année une cérémonie à la sortie de la

promotion de l’EPID, en présence de Matter, ce qui en soi était un événement. Je me

suis intéressé aux problèmes de formation, et j’ai proposé de créer à l’EPID une section

de Brevet de Technicien Supérieur, mais cela n’a marché qu’une année. Cela fait partie

des échecs. Les moyens de l’enseignement technique d’État étaient très supérieurs à

ceux de l’EPID, et nous n’avons pas eu assez de recrutement pour le BTS. On n’avait

que cinq ou six garçons qui étaient du niveau nécessaire.

En revanche, l’EPID est devenue progressivement une école de formation BT, ceci de

mon temps.

Voilà mon environnement à Issoire, en plus d’une vie dans un pays excessivement beau.

Où nous avons eu un petit garçon. On a eu beaucoup de bonheur à Issoire.

J’ai exprimé mon bonheur en allant faire du ski ; Bullières me donnait des leçons. On

partait, Bullières, Patrie, Loridon et moi... On partait faire du ski à 12 h 05, lorsque la

sirène avait cessé son signal, sur des champs de ski très primitifs, à Super Besse, qui

n’avait rien de super, ou au Lioran. Faire du ski avec Bullières m’a permis de le

connaître. Il était bien meilleur skieur que moi et me donnait quelques conseils, que

j’appréciais. Erignoux se joignait parfois à nous.

J’étais président du club de ski de la ville d’Issoire. Il y avait aussi un aéro-club où je

pilotais. Voilà mes souvenirs d’Issoire.

(Seule la face A de la première cassette semble avoir été enregistrée.)

[Cassette 2 - Face A]

(Il y a eu un problème au début de l’enregistrement de la face A de la deuxième cassette.)

J.P. A. - Pourquoi l’usine de Lancaster ne marchait-elle pas ? Je dirais qu’il y a eu

surtout une cause externe, une dépression du marché de l’aluminium dans les années

1965. Je pense qu’on doit pouvoir le vérifier. À l’époque il y avait véritablement une



mainmise sur le prix du métal, prix bien tenu par le club des Grands, américains aussi

bien que français ou allemands. J’ai bien connu cela quand j’étais à Greenwich. Le

métal n’a pas baissé, Lancaster n’avait pas accès à des contrats mirifiques en tant que

petit consommateur. Le prix du métal est resté élevé et le prix de vente a baissé, donc il

y a eu un squeeze sur le marché.

La deuxième raison était que la productivité de Lancaster restait coincée, contrairement

aux autres usines, parce qu’on n’avait pas fait d’investissements. Pechiney n’avait pas

fait bénéficier Lancaster de programmes d’investissements, pas plus que le conseil

d’Administration, et nous étions coincés.

Une troisième raison était que Lancaster vivait encore des années de relative prospérité,

avec un style de vie à l’américaine. Une des premières choses que j’ai “sacquée“, sans

trop de remords, c’est l’avion privé de Lancaster. C’était un modèle ancien et coûteux,

qui dit avion privé, dit deux pilotes, deux copilotes, pour pouvoir avoir un équipage

toujours disponible et des avions qui volent !!! Je m’en suis servi une fois ou deux, on a

dû atterrir du côté de Chicago avec Hornus. Nous sommes restés deux ou trois jours à

Chicago, c’était l’hiver. Le pilote a sorti son balai du cockpit pour balayer les ailes

toutes les demi-heures, parce qu’il commençait à neiger. Le soir, nous n’avons pas pu

rentrer, car l’avion était couvert de neige. Il avait beau balayer, il neigeait. Un avion est

une façade, extraordinairement coûteuse ; Lancaster était relativement petit à l’époque,

alors on a vendu l’avion. C’était un Douglas, baptisé “Lone Star“.

Il y avait donc à la fois un manque de productivité, un squeeze du marché et des

dépenses trop élevées dans certains domaines. Lorsque je suis revenu en France, le

marché était de retour et j’avais de bonnes nouvelles pour Jouven, cela marchait mieux.

Pechiney s’est évidemment très vite intéressé à Lancaster, et avec l’aval du conseil

d’Administration, a accepté un programme de développement indispensable. Je pense

que c’est une des choses que vous retrouverez dans le rapport.

I. G. - Vous parlez du conseil d'Howe Sound ?

J.P. A. - Le conseil d’Administration d'Howmet. À partir du moment où Jacomet a fait

partie de ce conseil d’Administration, les choses se sont faites. C’est de cette façon que

j’ai fait connaissance de Jacomet. Il a, à un certain moment, fait appel à Hornus, pour



l’aider à justifier le programme d’investissements d’Howe Sound, qui présentait des

augmentations de rendement mirifiques, mais qui coûtait des millions de dollars.

Je suis donc retourné aux États-Unis pour justifier ce programme, c’était dans mes

derniers mois à Rhenalu, en 1969. J’ai été avec Jacomet au conseil d’Administration

d'Howmet, qui se trouvait encore Park Avenue, à New York. On voulait présenter

l’oiseau dont on avait accouché et j’avais aidé à faire ce travail. Ce n’était pas très

original ; il y avait une rubrique sur la survie de Lancaster et une autre sur le

développement de Lancaster. On a bien scindé les choses et, bien entendu, on a obtenu

la survie et un peu de développement.

On a fait l’aller-retour Paris-New-York en 24 heures, et en remontant dans l’avion,

Jacomet m’a dit : “Je crois que vous avez gagné”. Lancaster a pu alors se développer.

Il a fallu cinq ou six ans pour que Lancaster prenne un rythme d’expansion correct.

Entre-temps, j’étais rentré à Issoire. Jouven a accepté les prévisions optimistes de mon

rapport, que l’on doit pouvoir trouver. C’est à ce moment-là que j’y suis retourné avec

deux ingénieurs d’Issoire, Chaumet et Halbique est mort depuis, vous ne le connaissez

pas. À Issoire, Chaumet était l’homme du laminoir à froid et Halbique était l’homme

du laminoir à chaud. J’avais demandé à ces deux personnes de grande compétence de

m’aider dans la structuration du projet de Lancaster. J’avais un peu appris à Issoire, et

les associer à ce programme de développement évitait les problèmes. Il y a une certaine

jalousie quand une branche d’une société a un projet de développement, qu’une autre,

comme Issoire, aimerait aussi se développer.

I. G. - En plus, c’était en plein dans l’époque du projet Rhenalu ?

J.P. A. - Oui et il fallait avoir le consensus intérieur de Cegédur, en particulier d’Issoire

qui était la grande usine en cause. J’ai donc emmené Halbique et Chaumet à Lancaster.

Chaumet s’en souvient certainement. C'était l’époque où les téléphones passaient encore

par les standardistes, et j’ai aidé Chaumet à avoir sa femme, qui accouchait de son fils.

I. G. - Le projet d’extension de Lancaster dans les années 1965, avait-il une parenté

avec ce que pouvait être un projet Rhenalu à Neuf-Brisach ?



J.P. A. - En 1965, il fallait absolument faire passer un projet de développement, parce

que l’usine était asphyxiée. Ce projet de développement s’est alors heurté à celui

d’Eastalco. On est arrivé à Lancaster en octobre 1969 et le projet Eastalco s’est décidé.

Il a été décidé que l’on faisait Eastalco pas Lancaster. C’était une atmosphère de deuil.

Ce projet a donc un contenu très précis, c’était un dossier qui devenait de plus en plus

précis. Ce n’était pas du tout un projet analogue à celui de Rhenalu : moins ambitieux.

On restait dans l’usine de Lancaster, ou à peu près dans ses limites de l’époque, on

augmentait la capacité de l’aluminium, en recréant une ligne à chaud, complètement

neuve, sur l’emplacement de l’ancienne. La fonderie, pour se donner un peu d’air, a été

mise dans des terrains nouvellement acquis, donc plus loin. On a développé les

laminoirs à froid, à grand renfort de halls supplémentaires, sur le terrain existant.

I. G. - Quand l’extension a-t-elle été faite ?

J.P. A. - On avait fait une ligne à chaud, avec un réversible et la possibilité d’arranger

un tandem. Le tandem, on l’a mis à deux cages, avec possibilité de mettre trois cages.

On avait vraiment pensé à l'avenir. J’ai assisté à l’inauguration de la ligne à chaud

complète. Nous avions invité Arlet et les patrons du groupe à l’inauguration, cela devait

donc être en 1978 ou 1979.

Le laminoir à chaud a démarré en 1974, j’ai reçu un sous-verre cette année-là disant :

“Nous remercions Jean-Pierre Altorffer pour l’aide qu’il a apportée à Lancaster, qui a

abouti... ”. Ce remerciement concernait en particulier le laminoir à chaud, l’extension de

la fonderie, le laminoir à froid et une ligne de peinture, que l’on l’appelle souvent

laquage. Ils m’avaient envoyé ce témoignage pour dire que tout cela avait bien démarré.

I. G. - Donc après l’investissement Eastalco ?

J.P. A. - Oui, après être passé par des années difficiles qui ont fait suspendre le projet.

Lancaster, qui n’avait pas froid aux yeux, avait rajouté dès la guerre du Kippour dans sa

fonderie, un gazogène. Nous étions la seule usine d’aluminium dans le monde

occidental, à avoir un gazogène. Le gazogène à charbon a été excellemment planifié,

puisque du jour où nous l’avons mis en route, le prix du charbon a augmenté de façon

absolument irrépressible, rendant le gazogène complètement inutile par rapport au gaz



naturel. On aurait pu s’en douter, mais cela fait partie de ces erreurs industrielles,

exactement comme celle du four à induction à Rhenalu.

I. G. - Reprenons un peu la chronologie. En 1965, vous passez deux mois là-bas, puis

vous rentrez.

J.P. A. - C’est, je crois, en 1966 ou 1967 que j’y suis allé avec Chaumet et Halbique,

pour compléter le programme d’investissements. C’est en décembre 1969 qu’il y a eu ce

conseil d’Administration où Jacomet m’a dit : “Vous avez gagné”. On avait réussi à

mettre d’accord à la fois les Français et le président Américain d'Howmet qui était à

l’époque Burke, très opposé au développement de Lancaster, il n’aimait pas du tout la

transformation. La plupart des présidents d'Howmet ont été des hommes de

l’électrolyse, de grandes sociétés de métal brut. L’usine de Lancaster n’a jamais eu

bonne presse, en particulier par un conseil, consulté par Pechiney, Mars Co. Mars disait

que l’usine de Lancaster était périmée. C’était une petite unité, avec un petit plateau, des

petits fours, tout était petit. Mars pensait qu’il n’y avait aucune chance d’être jamais

compétitif. L’usine de Lancaster est la preuve ontologique de l’existence d’une

providence dans l’aluminium. Elle démontre en permanence, qu’elle est aussi efficace

dans son marché que les grosses unités, et pour d’autres raisons. Il y a une autre usine

que je connais, dans ce cas-là, c’est celle d’Alcoa en Hollande. Cette usine a été

rachetée aux Hollandais ; elle a les mêmes “petites“ caractéristiques, à peu près le même

train à chaud, qui lui n’a jamais été remplacé. Alcoa s’est gratté la tête très longtemps,

en tout cas jusqu’au moment où je suis parti : on se demandait si on ne devait pas arrêter

cette exploitation qui gagne de l’argent ! Tous les stratèges des grands conseils, comme

Mars, me disaient : “Mais, enfin, qu’est-ce que c’est que cela ? Vous n'avez vraiment

pas la taille stratégique !”.

I. G. - En 1969, il y a cette discussion au Conseil, où vous semblez avoir gagné.

J.P. A. - Oui, on semble avoir gagné l’accord entre les Français et les Américains pour

que l’on consacre des ressources importantes à l’accroissement de Lancaster, fonderie,

train chaud et laminoir.



En 1971, j’arrive avec l’avantage d’être très familier avec ce problème de

développement, que l’on a continué à activer. Les années 1971-1973 furent de

mauvaises années d’aluminium, puisqu’au début de 1971, à mon arrivée, le Book price,

le prix producteur de l’aluminium aux États-Unis, était de l’ordre de 28 cents. Alcan

était toujours un peu en dessous, à 26 cents. Je pense ne pas me tromper, cela doit être

historique. J’en ai d’autant plus la brûlure sur la peau, que j’avais réussi à me faire

refiler par cet animal de Besso, vers 8 heures du soir le jour ou la veille de Noël 1970,

un tonnage important. J’étais en charge du ravitaillement de métal de Cegédur et des

autres filiales d’aluminium, comme Coquillard. L’une de mes fonctions à Cegédur était

la logistique ; je me souviens, toujours dans le bureau, assez tard, avec Taconet, nous

avions envie de rentrer chez nous et Besso voulait x millions de livres à un prix élevé.

Besso savait très bien que le prix était en train de dégringoler et moi, je ne le savais pas.

À mon arrivée aux États-Unis, début 1971, le prix pratique du marché était déjà

descendu à 23 ou 22 cents, avec des problèmes de plus-value ou de moins-value

considérables, comme vous pouvez l’imaginer. Le directeur du service logistique s’était

approvisionné à 26-27, puis vendait à 23 ! Cela n’a cessé de dégringoler pendant un an,

c’est descendu à 19 cents. Mon patron, Jensen, était prêt à me casser la tête chaque fois

que j’entrais dans son bureau, et chaque fois, en blaguant, je demandais à l’un de mes

collaborateurs s’il n’avait pas un casque de footballeur, pour que j’ai un espoir de

survie.

Jensen, qui suivait peu les affaires, s’imaginait que lorsque nous faisions des

transactions avec Pechiney, nous faisions des abus de bien social, à l’avantage de

Pechiney. Cela a été un raisonnement constant, je me suis fait de Jensen un des ennemis

les plus fidèles que j’ai eu parmi mes patrons. Jensen souhaitait me fusiller chaque fois

que j’entrais dans son bureau. Cette dépression a duré jusqu’à la fin de 1973 et après,

vous pouvez probablement revoir les statistiques, il y a eu des prix de vente qui ont

atteint un taux miraculeux de 57 cents. Il y a eu un retournement considérable. Mais ces

trois années ont été extrêmement médiocres pour la transformation en aluminium.

Les clients traditionnels nous lâchaient. Je pense en particulier à un client qui n’a jamais

rejoint le peloton, l’aluminium étant devenu trop volatil, c’est le client automobile.

L’automobile française était déjà passée, pour ses radiateurs, au premier grand usage de

l’aluminium transformé. Le premier bloc-moteur date des voitures comme la R16 et la

204, des années 1965-1966. Puis, il y a eu des déboires. L’implantation de l’aluminium

dans le bloc-moteur a mis un certain temps. Il y a eu des phases de développement où



l’acier reprenait du poil de la bête, parce qu’avec la fonte, on pouvait raccourcir les

moteurs, elle était plus rigide, le bloc se tortillait moins. Le bloc-moteur Alu a mis un

certain temps à se développer, mais ce n’était pas notre business, c’était celui de

l’électrolyse.

Il y a eu la décoration automobile, qui a vite plafonné, à un certain moment, on a vu la

décoration automobile disparaître. C’est peut-être un peu plus tard d’ailleurs, dans les

années 1974-75, elle disparaît soit au profit du plastique, soit au profit de rien du tout :

les pare-chocs se sont noyés dans la carrosserie, les enjoliveurs de roues ont disparu, les

calandres se sont faites en plastique, les encadrements de fenêtres qui étaient des articles

importants, tout cela a disparu.

Un grand développement de l’aluminium transformé était l’ailettage des radiateurs. En

France, on y est passé très vite dans des entreprises comme Chausson. Chausson et ses

concurrents se sont rassemblés aujourd’hui au sein de Valéo. Ils étaient spécialistes du

chauffage automobile. C’étaient les petits radiateurs traditionnels, chauffant entre les

deux places avant soufflant de l’air chaud. À un certain moment, on a pensé à faire des

radiateurs en aluminium, pour remplacer le cuivre. La France était friande de ce genre

de développement, n’ayant jamais eu beaucoup de cuivre. Elle en a toujours eu au prix

producteur, car elle n’a pas de ressources en cuivre. Elle était obligée de l’acheter aux

sociétés minières du Congo ou aux producteurs chiliens. En France, on a développé le

radiateur aluminium et la volatilité du prix du métal aluminium a pesé lourd. Des

marchés comme celui du radiateur, ne se sont pas développés en Amérique, pays

traditionnellement riche en cuivre.

La crise de 1971 à 1973 s’est dénouée par une reprise en 1974-1975. Tout le monde en

a profité. En France, Cegédur était très accroché à l’aéronautique, qui fonctionnait à

l’époque en dents-de-scie, cela n’a pas changé d’ailleurs.

Il y a eu un autre problème, qui a duré tout le temps de mon séjour. J’ai constamment

lutté avec des prix très bas et une surproduction. Mon job à Howmet était non seulement

de faire marcher les huit sociétés distinctes du groupe de transformation d’aluminium,

que comprenait Howmet : Lancaster, Mills Products, Mobil’home, filage, etc., mais j’ai

eu en plus à vendre la production d’Eastalco et d'Intalco. C’est un contrat dont on voit

les traces dans le papier de Ravier.

Cette production représentait 200 millions de livres d’aluminium, pratiquement

vendues par Victor Besso. Pour ces ventes, Besso m’était rattaché, il n’était indépendant

que pour le trading, ce qui faisait une organisation un peu hybride, où en fait il faisait ce



qu’il voulait. Il me téléphonait toujours à deux heures du matin, de préférence dans la

nuit du samedi au dimanche, pour me demander avec sa gentillesse et son savoir-faire

habituel, mon accord sur tel ou tel coup fumant.

Besso était un phénomène à lui tout seul. Quand j’ai été mis en retraite anticipée, ou

plutôt licencié économique de Cegédur, j’ai cherché assez rapidement un autre job et

pour cela, j’ai parcouru les différents pays que je connaissais, dont l’Amérique. En

Amérique, Besso m’a expliqué qu’il pouvait se faire mon employeur : il se ferait payer

mon salaire, si je trouvais un job en Amérique, et ce serait lui qui me reverserait une

partie des honoraires, je devenais donc un salarié de Besso.

J’avoue que ce message n’est pas bien passé. Cela pour dire son esprit entreprenant,

mais il était toujours drôle.

I.G. - Vous êtes donc à Rhenalu, vous passez au siège Cegédur, puis vous partez. Dans

quelles circonstances avez-vous été nommé aux États-Unis, en 1971 ?

J.P. A. - C’est très simple, j’ai fait connaissance de Jacomet qui était à l’époque,

directeur des affaires américaines. Burke avait donné sa démission, avec des coups

d’éclat considérables. Il est parti avec un dessous de table de l’ordre de 10 millions de

dollars, c’est ce que l’on disait du moins, dans un énorme remue-ménage. Il y avait

Jensen, qui avait été embauché pour prendre la place de patron du groupe aluminium.

Plus tard, quand Burke est parti, Jensen est devenu président d'Howmet et,

lorsqu’Eugène Black, le vieux Chairman of the Board, qui était le président de la

banque mondiale, est parti pour une raison que j’ignore, Jacomet a pris sa place.

Jacomet remplaçait Burke qui s’en allait, Jensen, qui grimpait un étage entre le groupe

aluminium et la présidence il manquait quelqu’un. Un type a été nommé, Bob Roth. En

un an, ce dernier s’est fâché à mort avec Jensen. Jensen a dit à Jacomet qu’il n’en

voulait plus !

I.G. - Au moment de la réorganisation des affaires américaines, début 1970.

J.P. A - En 1969, on m’avait dit que je restais définitivement à Paris. Au printemps

1970, Hornus me dit d’aller voir Jacomet, que je connaissais depuis le programme 1969.

Jacomet m’a dit que le patron du groupe aluminium d'Howmet n’allait pas, qu’on allait



se séparer de lui, et il m’a proposé le job. J’ai réfléchi trois ou quatre semaines et j’ai dit

d’accord, sans en savoir plus. Lorsque je suis arrivé à Greenwich, il y avait donc

Jacomet et Jensen, nouvellement promu président ; celui qui me précédait, Bob Roth,

était parti depuis quinze jours.

I.G. - Pourquoi avoir réfléchi pendant trois ou quatre semaines ?

J.P. A. - J’ai réfléchi essentiellement à mon problème personnel : comment résoudre la

scolarité de mes enfants, et demander conseil à mon père, qui était âgé, je souhaitais

qu’il soit d’accord. Il est mort peu après notre retour. C’était un problème familial.

J’ai réfléchi, en lançant des coups de sonde à droite et à gauche, en discutant avec

différentes personnes que je connaissais, dont Kirchner, directeur de Lancaster, en

essayant de percevoir l’atmosphère qui existait. Celui qui m’avait précédé n’était pas

très bien perçu pour différentes raisons. C’était un type bien pourtant, je préférais

effectivement succéder à un type bien qu’à un crétin. Je suis donc arrivé très isolé à

Howmet. À l’époque, il y avait Ravier dans son fief d’Eastalco, d’où il ne voulait

surtout pas bouger. Il n’y avait que moi finalement au siège, et je devais voyager

énormément, puisque les huit sociétés dont j’avais la charge, étaient très dispersées,

entre l’Arkansas d’un côté et le Michigan de l’autre et jusqu’au Texas.

I.G. - Vous aviez donc la responsabilité du groupe aluminium ?

J.P. A. - Il y avait à l’époque deux groupes aluminium : Primery Aluminium, dont

s’occupait Ravier, et Aluminium Group, qui était pour moi, c’est-à-dire tout ce qui

n’était pas électrolyse. Sachant que le groupe Primery Aluminium vendait son métal à

un prix d’ordre à l’autre groupe, c’est-à-dire avait un bénéfice nominal décidé une fois

par an, il n’avait pas de problème commercial. Il ne s’est ressenti que lorsque les

affaires de vente d’Eastalco commençaient à devenir délicates. Cette organisation

rendait Lancaster heureux, parce qu’il avait un prix du métal qui était à peu près sûr. Il

est devenu incorrect, à partir du moment où il a baissé, car 19 cents en 1971, c’était le

prix de revient d’Eastalco. Il ne gagnait rien et Lancaster était de nouveau dans « le

squeeze », puisque les petits concurrents de Lancaster, achetaient leur métal au prix du



marché... Ce prix de l’aluminium est un problème permanent et un bon théoricien

pourrait écrire des livres là-dessus.

I.G. - Avez-vous l’impression qu’il était plutôt traité sérieusement ?

J.P. A. - Dans le cas de Lancaster, je l’ai traité sérieusement. J’y ai apporté toute mon

attention et un système a été établi, après des semaines d’études et de conciliabules avec

les producteurs de lingots. Mais Lancaster a eu satisfaction, en ce sens qu’il a eu un prix

qui était une moyenne des prix de marché. J’ai introduit la notion de « discount »…

[Cassette 2 - Face B]

J.P. A. - …/… C’était la première fois dans le groupe que l’on me parlait d’une façon

dirimante, de mes délais de paiement, de la vitesse de circulation de mes stocks, de

toutes ces choses qui étaient vraiment des notions de management de base, mais dont au

sein de Cegédur et de Pechiney, personne n’avait jamais parlé du moins dans une usine.

À Howmet, on avait un bilan, mensuel, des résultats mensuels, on s’expliquait devant le

comité mensuel. On n’a jamais perdu d’argent dans le groupe Aluminium de mon

temps. Mais on est passé très près de zéro, 100 000 dollars de bénéfice, ce qui n’était

pas grand-chose... Operhall grimpait constamment, Ravier était toujours assez

tranquille, parce qu’il avait son prix d’ordre et ne parlait que de tenue de budget et nous,

dans ces trois années-là, au sein du groupe Aluminium, nous subissions les secousses

considérables du marché de l’aluminium. Les managers américains ne sont pas des gens

tendres. Ils sont sur votre estomac en permanence.

I.G. - Dans quel sens, concrètement ?

J.P. A. - J’ai appris, par exemple, un lundi matin que Pfeiffer, directeur financier, avait

fait arrêter un de mes trains d’aluminium destiné à l’embarquement, pour Pechiney je

crois. Il l’avait arrêté sans me prévenir, parce qu’il trouvait que le prix n’était pas

convenable. Il en avait parlé à Jensen, qui a dit d’arrêter. Je n’ai pas été prévenu, cela ne

me faisait pas plaisir. Quand vous arrivez le matin, cela sent tout de suite la poudre.

Cette affaire-là a été jusqu’à Jouven. C’était une expédition pour Pechiney. Il y avait



plusieurs dizaines de wagons, c’était un bateau, c’était gros. Le prix n’était pas

satisfaisant, il était trop bas, je pense, pour Pfeiffer. Jensen, pour ne pas être accusé

d’abus de biens sociaux, aux États-Unis, on dit plus simplement conflits d’intérêts, et de

favoriser les actionnaires majoritaires, pour ce motif-là, m'a très souvent empêché de

travailler.

I.G. - De travailler, c’est-à-dire de vendre à Pechiney ?

J.P. A. - Oui, pour cette affaire-là. L’expédition a été faite quand même. Le train était

arrêté, il y a eu huit jours de discussions abominables, j’ai dû téléphoner à Jouven pour

la première fois. Jacomet ne devait pas être là, c’était une affaire d’arbitrage.

I.G. - Les conflits ont-ils souvent été violents entre Howmet et Pechiney ?

J.P. A - Les conflits ont été violents parce que les différents présidents d’Howmet du

premier jusqu’à Burke, avaient pris l’habitude de considérer Howmet comme un

excellent “saut de mouton“, pour empocher des grosses sommes. Chaque fois, on

coinçait Pechiney sur des tractations ou des transactions avec le reste de la société ; elles

pouvaient sembler de nature douteuse face aux lois américaines sur la concurrence et

sur la protection des minorités. Jensen avait enfourché ce dada. Ce que je reprocherais

au texte de Ravier, c’est qu’il est écrit en demie teinte ; il ne dépeint pas la réalité, les

grandes crises, leurs raisons, leurs tenants et aboutissants. Il était cependant un loyal

serviteur de Pechiney, comme moi. Il y a eu avec Jensen, une grande crise au moment

de la vente de l’action How-Medica. Je n'en connais pas très bien le motif profond, mais

toujours est-il que Jensen a, à cette occasion, empoché 500 000 dollars, c’est ce que l’on

disait à l’époque. C’était beaucoup moins que Burke, mais c’était une somme qui tenait

la route. Il y a une photo de Jensen au moment de son départ, prise devant le coffre-fort

de la Chemical Bank à New York, lors d’un déjeuner d’un conseil d’administration.

Jensen est devant cet énorme coffre-fort qui ressemble à une locomotive, avec la

légende : “Il n’est pas tout à fait aussi gros que celui de Burke, mais pour moi ça devrait

quand même suffire”. C’était une allusion à la somme considérable qu’il avait réussi à

tirer de son élimination, car il s’est fait éliminer. Il a fait chanter Pechiney sur toutes les

transactions avec Howmet quand un doute était possible face à la législation américaine,



le Commerce and Trade Commission. Lorsque Pechiney achetait du métal à tel prix,

vous pouviez le comparer avec le prix ambiant aux États-Unis et dire que Pechiney était

favorisé.

I.G. - Je suppose que le management d’Howmet et de Pechiney, des gens comme

Jacomet, était très attentif à ce problème.

J.P. A. - Je crois que celui qui a été le plus attentif c’est probablement Jensen. Jacomet

n’est un homme issu ni du milieu industriel, ni commercial, ni un Américain, on pouvait

facilement lui brouiller la vision des choses. Les avocats et le président d’Howmet

étaient les plus attentifs. Je ne voyais Jensen que très peu, sauf pour lui annoncer les

mauvaises nouvelles du marché. Pfeiffer en revanche, bon et loyal directeur financier,

lui servait de chien de garde, Jensen était renseigné en permanence et était capable de

monter des dossiers contre l’actionnaire Pechiney.

Loyer a succédé à Jensen. Jacomet n’en voulait pas, mais Jouven l’a poussé. Loyer

s’était fait un nom au sein de l’électrolyse, un nom de combattant indépendant, un

homme d’avant-garde, extrêmement actif et énergique. C’est dans la construction

d’Intalco qu’il s’est distingué, il en a vraiment été au centre. Lorsque Jensen est parti,

Jacomet, qui avait à mon égard et à l’égard de ses collaborateurs une habitude très

rigolote, a bu un verre avec moi à l’aéroport Kennedy en attendant l’arrivée de son

avion et m’a demandé : “Jean-Pierre, à ma place, qui prendriez-vous comme président

d’Howmet ?”. Je crois que ce jour-là, je lui ai répondu qu’Operhall me semblait être

tout désigné. C’est ce qui a été fait, mais Operhall a refusé. C’est un homme compétent,

pro-français, qui a mené sa division au succès et il aurait été très bien accepté. On a

alors cherché un autre successeur et Jacomet, avec toujours des confidences qu’on ne

recherchait pas, car un peu lourdes à porter, a pris Loyer.

Loyer, le jour de son arrivée, a amené sa secrétaire, j’étais présent. C’était une dame qui

s’appelait Di Pozzo, franco-américaine, venant de France, et venait de divorcer d’un

Français. La précédente secrétaire de direction a été instantanément licenciée. Cette

dame Di Pozzo m’a dit qu’elle travaillait sur la carte verte de M. Loyer. Le jour de son

arrivée, Loyer a commencé à constituer son dossier d’immigration ! Nous n’étions pas

en carte verte, nous avions un visa de résident temporaire, au titre de dirigeant d’une

société industrielle. Loyer, lui, a voulu tout de suite devenir citoyen américain. C’est le

témoignage direct de sa secrétaire. Loyer a tout de suite pris une attitude de minorité.



Comme le disait Besso, il s’est acheté un maillot en rouge et blanc avec les cinquante

étoiles et il a joué le jeu des minoritaires. C’est pour cette raison qu’il s’est finalement

fait mettre à la porte par Jacomet, qui un jour en a eu assez. La pression était telle que

Jacomet a obtenu de Jouven de lourder Loyer. Je peux vous retrouver les journaux

professionnels américains l’annonçant.

Loyer a été mis à la porte à l’occasion de la deuxième OPA qu’a faite Pechiney sur

l’action d’Howmet. Il y a eu deux OPA successives, une première qui menait 75 %, une

deuxième qui menait aux environs de 95-98 %. Loyer n’était pas coopératif et Jacomet

s’en méfiait à un point tel qu’il n’a pas parlé à Loyer de cette deuxième OPA.

Évidemment, quand Loyer a entendu parler de l’OPA, il est entré dans une grande

colère et Jacomet l’a congédié avec, probablement, une bonne indemnité. C’était la fin

de l’histoire Loyer, qui a duré deux ans. Loyer avait enfourché la vieille et traditionnelle

politique des présidents d’Howmet. Dans une société, quand le président tient une

politique différente que celle de l’actionnaire principal, des tensions se créent tout le

long de la chaîne de commandement, au moins parmi ceux qui sont en contact avec les

deux sociétés.

I.G. - Y avait-il une autre manière de régler le problème, plutôt que de faire ce que

Pechiney a fait, c’est-à-dire devenir l’actionnaire à quasiment 100 % ? Cette succession

de présidents qui se retrouvent en conflit et en opposition avec Pechiney, pour celui qui

ne connaît pas, comme moi, la pratique américaine, cette situation est incompréhensible.

J.P. A. - Lorsque nous avons proposé le job à Operhall, on savait que c’était un homme

loyal vis-à-vis des Français. J’avais des relations avec lui qui étaient franches, il

admettait que l’on soit Français, comme il admettait que d’autres soient Mexicains ou

Anglais. Les Américains ont quand même un solide racisme, vis-à-vis de la France en

particulier, considérée comme une nation un peu rétrograde. Mon premier patron à

Alcoa me disait : “C’est extraordinaire, on pense toujours à la France comme un pays

où il fait bon vivre et je constate, moi Américain, qu’en France, vous êtes à la pointe de

la technologie moderne dans un certain nombre de domaines, comme l’atome”. Il faisait

cette réflexion quand il prenait le RER : pouvoir le prendre à l'Étoile, quand on

s’embarquait pour discuter de l’achat des Forges de Bologne, et être en 5 minutes à la

Gare de Lyon, le médusait ! Il disait que la France était un pays où la technologie est

poussée à un très haut niveau. L’opinion américaine sur la France pendant très



longtemps, a été une opinion mêlée d’un certain scepticisme, d’un certain mépris même,

de Gaulle donnant en plus à la France une image anti-américaine. On a, paraît-il, vidé

dans les caniveaux de New York, des bouteilles de Bordeaux ou de parfums. D’une

façon générale, les Américains n’aimaient pas les Français. Il y avait de la méfiance,

mais Operhall n’avait pas cette méfiance. Il était un bon et loyal serviteur de Pechiney.

Loyer s’est comporté de la façon inattendue pour Pechiney. L’affaire Loyer a pesé sur

Jacomet, qui en a encore gros sur le cœur. J’ai entendu Jacomet raconter cette histoire

jusqu’à la fin de sa vie. Je l’avais contacté à un certain moment aux Forges de Bologne,

on avait besoin d’un administrateur français. On avait trop d’administrateurs

américains, et pas assez d’administrateurs français. Jacomet m’avait semblé un

administrateur idéal, par son passé et sa personnalité et il a accepté avec enthousiasme.

Il venait aux conseils d’Administration avec beaucoup de plaisir. On a eu l’occasion, au

cours de dîners à deux, de reparler de cette histoire, jusqu’aux dernières années de vie

de Jacomet. Il m’a dit que, s’il ne m’avait pas contacté pour retourner là-bas, c’est la

candidature de Munera qui partait.

Jacomet a dit assez clairement que Loyer l’avait trompé en adoptant une attitude

différente de celle que l’on attendait. Ce que Pechiney attendait d’un président, c’était

un homme qui coopère avec l’actionnaire principal. C’est le premier point. Le deuxième

point est qu’à 51 % de majorité, vous êtes, aux États-Unis, en minorité. L’ensemble des

lois de protection des minorités fait que vous ne pouvez prendre aucune décision, sans

mettre la minorité dans le coup. Loyer avait raison, vous êtes, ou bien à 51 % il faut

prendre une position minoritaire, ou bien il faut augmenter. Loyer avait pris la position

minoritaire, Jacomet avait décidé d’augmenter. Le dernier point était que les bénéfices

d’Operhall, du Gas Turbine Group, étaient si consistants, si réguliers que cela faisait de

la peine à Pechiney de ne pas les empocher. Avec cette deuxième OPA Pechiney mettait

la main sur des revenus qui ont été, jusqu’au bout, excellents. Le Gas Turbine Group

faisait entre 15 et 20 % de « return on investment», bénéfices sur le capital, à des

critères de parité dont on parlait l'autre jour.

I.G. - Autrement dit, si Pechiney voulait maîtriser une entreprise comme Howmet, il

était inéluctable qu’il en prenne le contrôle complet.

J.P. A. - Il fallait une majorité réelle. Un avocat vous expliquerait mieux que moi les

différents niveaux auxquels il faut arriver aux États-Unis, mais certainement dans la



zone des 80 %. Il y a eu constamment, à tous les conseils d’assemblées générales

d’actionnaires d’Howmet auxquels j’ai assisté, des agents de police avec leurs

mitraillettes dans le fond de la salle. Il y avait des troubles graves dans les conseils

d’administration américains, l’exemple le plus classique est celui de Dow, pendant la

guerre du Vietnam. Les produits défoliants, contestables étaient fournies par Dow, et

aux conseils d’administration de Dow de ces années-là, il y a eu des quasi-émeutes.

Nous avions donc des policiers, et toujours suffisamment de contestataires pour rendre

l’atmosphère franchement tendue. Jacomet, quand il a été Chairman à Howmet, avait à

faire face à un tas de gens assez hargneux aux assemblées générales.

I.G. - Tout le métal du groupe Aluminium Lancaster était-il acheté à Howmet, Intalco

et Eastalco ?

J.P. A. - Oui, mais j’avais donné à Lancaster une liberté d’achat, et il avait de meilleurs

prix et de meilleurs délais que chez Intalco ou Eastalco. Mais il ne pouvait pas se servir

de cette liberté, car, quand le marché devenait rare, n’étant pas présent sur le marché, il

n’avait pas de fournisseur. Tout le métal de Lancaster venait donc d’Intalco et

d’Eastalco. Il y a eu différentes périodes où l’on a essayé de se libérer, en faisant des

achats de métal de déchets. C’est ainsi que Lancaster a eu une usine de traitement de

déchets, près de Dallas, au sein du groupe Texas Aluminium. C’était une usine de

refusion de déchets. L’idée était d’acheter des déchets sur le marché et de refondre le

métal, de façon à alimenter Lancaster en produits moins chers. Cela m’a procuré une de

mes disputes avec Jensen. Jensen me demandait pourquoi le stock des usines

d'électrolyse augmentait en même temps que le stock des déchets de Lancaster. Je lui

expliquais que nous emmagasinions les déchets de Lancaster, parce que l’on allait avoir

un four de refusion des déchets, spécialisé, qui était au programme depuis 1969. Jensen,

comme tout manager américain, maniait plus facilement la hache que la diplomatie, et,

le lundi suivant, me posait la même question. Le lundi suivant, le stock de déchets avait

augmenté et le stock de plaques d’Intalco et d’Eastalco avait également augmenté.

Jensen ne voulait pas admettre mon raisonnement : j’ai un stock de déchets, qui m’a

coûté 12 ou 10 cents la livre, j’attends encore quelque temps, je stocke pour les valoriser

à 20 ou à 23 cents la livre. Effectivement, à ce moment-là, le stock baissera.

Son raisonnement à lui était : “Pourquoi ne prenez-vous pas les plaques d’Intalco et

d’Eastalco ?“ Sur le plan global, c’était discutable, on pouvait aussi revendre des



déchets, pour rien. Les opérations auraient été nulles. Avec Eastalco et Intalco, on aurait

eu des plaques, mais pas au format désiré. À moyen terme, il disait vrai, à court terme,

non. Comme c’est souvent le cas dans les industries, nous sommes obligés de prendre

des positions, qui ne sont pas des positions économiques à moyen terme.

I.G. - Après l’approvisionnement, passons à la clientèle de Lancaster. Vendiez-vous

beaucoup à Pechiney ?

J.P. A. - Non, jamais. Lancaster vendait et servait essentiellement le tiers Est, épicentre

des États-Unis, en allant jusqu’à Dallas, où l’on avait une usine, la Building Specialty.

On servait donc à peu près la moitié Est des États-Unis, avec une bonne implantation

commerciale dans la région des Grands Lacs. On avait à Philadelphie un célèbre

revendeur, dont j’ai oublié le nom, et une bonne implantation en Floride, puisqu’on a

démarré à mon époque, une unité de Mobiles homes à Atlanta. On servait assez mal la

Floride en produits laminés, mais le reste était assez bien servi. On avait également une

ligne de laquage à Los Angeles, pour des produits « bâtiment ». Une petite partie était

expédiée, je ne m’en suis jamais beaucoup occupé, cela existait déjà à mon arrivée.

J’allais à Los Angeles et à San Francisco assez souvent, pour le conseil d’administration

d’Intalco, mais je dois dire que je n'ai jamais vu le laquage de Los Angeles.

I.G. - Lancaster avait-il un contrat d’assistance avec Cegédur ?

J.P. A. - Non, les échanges ont toujours été faits sur la base d’une entière ouverture.

Hornus était extrêmement droit, avec son côté pinailleur actuel, mais loyal, libéral et

centralisateur, c'est un mélange. Hornus connaissait bien l’Amérique, et il m’avait dit de

ficher la paix aux Américains. Il fallait échanger tout ce que l’on savait, sans limitation.

I.G. - Pendant la période où vous étiez là-bas, en charge de la transformation, vous

n’aviez pas de rapports institutionnels avec Cegédur ?

J.P.A. - Nous avions des rapports personnels. Pechiney et Cegédur ont voulu

« manager » les choses et en particulier, le centre de Recherche. Il avait été

considérablement agrandi, renforcé et institutionnalisé en 1967, au même moment que



le démarrage de Rhenalu, le 12 octobre 1967. Marc Salesse, qui dirigeait ce centre à

Voreppe, a cherché à gérer son affaire sur une base de clients fournisseurs, avec toutes

les divisions du groupe. Un système de facturation a été mis en place, avec un

abonnement aux frais fixes et un partage proportionnel des frais variables. Il y a eu une

forte pression pour que Lancaster ne soit plus renseigné gratuitement, comme c’était le

cas, et qu’il paie son abonnement aux frais fixes de Voreppe. C’était le moindre de mes

soucis, mais je pense que Lancaster a dû effectivement partager quelques projets

d’étude avec Voreppe.

I.G. - Les partager, bon gré mal gré ?

J.P. A. - Non, il y avait consultation. Sabetay était le maître du projet métallurgique et il

a certainement trouvé la possibilité de faire partager par Lancaster quelques projets de

produits, en particulier sur les métaux, peut-être sur la coulée électromagnétique, qui a

été un flop à peu près total à Cegédur. Ils ont trouvé le moyen de faire payer sa part à

Lancaster, pour la fonderie à coulée électromagnétique. Sur le papier à l’époque c’était

superbe : cela permettait des états parfaits de surface, des vitesses de descente bien plus

grandes, une grande productivité de fonderie. Finalement, cela n’a pas marché. Cegédur

avait à l’époque un brevet russe, qui nous a été vendu, comme beaucoup de brevets

russes, c’est-à-dire que l’on nous a vendu l’idée, mais pas de quoi la faire marcher.

I.G. - Y avait-il une spécificité technique de Lancaster, par rapport aux usines de

transformation du groupe ?

J.P. A. - Lancaster faisait très bien ce qu’il faisait, les produits doux, faciles, les alliages

doux, jusqu'au 5052. Lancaster était très bon dans ce domaine, il faisait du travail

propre, avec une productivité de laminage très importante. La productivité de Lancaster,

je la connaissais bien, puisque mon dernier poste à Cegédur était aussi directeur

technique. Je suivais donc Lancaster de très près et la productivité était très voisine de

celle de Rhenalu. Cela permettait de répondre aux gens de Mars, lorsqu’ils critiquaient

Lancaster.

[Fin de l’entretien]

ivan grinberg1 iha 001.03 entretien avec … · une entreprise algérienne ou une entreprise...

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