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N° 03 - Septembre 2013
Magazine africain de gestion des ressources humaines
INTERVIEW : YANN HAZOUME « SE PRIVER D’INTERNET AUJOURDH’UN EST UN PEU SUICIDAIRE ! »
PME ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : QUELLE ORGANISATION ADOPTER ?
SALON VIRTUEL « CONVERGENCES » : LA REVOLUTION DU RECRUTEMENT NUMÉRIQUE EST EN MARCHE
Nelly Allingla — Oswald Oussou — Frantz Massougbodji — Hermann Ganglozoun — Michel Biédikissa
2
EDITORIAL Des de bats d’ide es pluto t que des querelles de mots !
3
ACTUALITE DES RES-SOURCES HUMAINES Salon virtuel « Convergences » : la re volution du recrutement nu-me rique est en marche
4
ENTRETIEN Yann Hazoume , Directeur du ca-binet People Development
6
MANAGEMENT Le travail en open space, un fac-teur de productivite du personnel des administrations publiques
10
SAVOIR-FAIRE PME et gestion des ressources humaines : quelle organisation adopter?
12
LEXIQUE DES RES-SOURCES HUMAINES Harce lement moral, contrat de travail, grille des salaires COURRIER DES LECTEURS
15
16
Dans ce numéro
66
EN COUVERTURE
1010
44
1212
1515
33
3
« Management (ou gestion)
des ressources humaines
(ou du personnel, des rela-
tions humaines ou des relations in-
dustrielles ;
« Evaluation (ou appréciation) du
rendement (ou des performances) »
« Planification (ou gestion
« prévisionnelle/gestion préventive)
des ressources humaines (ou des em-
plois, effectifs et compétences) »
« Recrutement ou dotation en res-
sources humaines »
« Plan de formation ou politique
de formation, stratégie de renforce-
ment des capacités »
« Licenciements, dérecrutements
ou plan social ».
Voila autant de se ries d’expres-
sions et de mots diffe rents uti lise s
dans la pratique par les spe cialistes
en gestion des ressources humaines.
Il est donc amusant, mais parfois
aussi exaspe rant, de voir les uns se
chamailler avec les autres pour im-
poser, a d’arguments souvent spe -
cieux, l’emploi de telle ou telle de -
nomination, pe remptoirement de si-
gne e d’ailleurs comme « La
Norme » . Les malentendus occasion-
ne s par l’emploi de termes diffe ren-
cie s alimentent parfois des petites
gue guerres entre les praticiens
d’une e cole donne e ou les disciples
du dernier gourou du management
en vogue. Pourtant, si l’on prend le
temps de la re flexion, l’on s ’aperçoit
qu’elles de signent souvent des re a-
lite s identiques. Les e volutions se -
mantiques observe es ça et la ne cor-
respondent, pour ainsi dire, qu’a
des modes . Et comme toutes les
modes, les termes uti lise s varient
selon l’e poque, le milieu ou le pays
dans lequel l’on se trouve.
Fondamentalement, ces imbroglios
s’expliquent par la « jeunesse » du
concept me me de Gestion des Res-
sources Humaines . C’est en effet un
point commun des disciplines jeunes
de n’avoir pas de terminologie bien
stabilise e. En Me decine par
exemple, discipline ancienne s ’il en
est, personne ne songerait a appeler
le pancre as autrement que par le
terme « pancréas » .
Tout ceci doit nous inviter a tou-
jours plus d’ouverture d’esprit. Ces-
sons de nous agripper aux mots, qui
ne sont que les ve hicules des ide es.
Ayons de vrais de bats d’ide es, au
lieu d’entretenir des querelles de
mots aussi factices que ste riles.
La Rédaction
DES DÉBATS D’IDÉES PLUTÔT QUE DES QUERELLES DE MOTS!
PRATIQUES RH est un magazine
édité par GRH Conseil, cabinet
d’expertise en gestion des
ressources humaines
Adresse : Carré 6001 Cité
Houéyiho, 08 BP 296 Cotonou
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Tél. : +229 21035524
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Directeur de publication :
Frantz Massougbodji (Tel. +229
95953576)
Comité de rédaction : Nelly
Allingla, Hermann Ganglozoun,
Oswald Oussou, Michel
Biédikissa
Conception artistique et
maquette : FMKM
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La mention de telle ou telle
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part de la Rédaction de
Pratiques RH, qui s’efforce
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Ce numéro comporte 17 pages et
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tribunaux compétents.
REDACTION Editorial
4
L ’initiative du forum Con-
vergences est le re sultat
d’une re f lexion approfon-
die mene e par les consultants de
People Development. Elle part
du constat que de plus en plus
d’entreprises signalent les diffi-
culte s qu’i ls e prouvent a trou-
ver des candidats africains pour
leurs ope rations en Afrique.
Certains de ces employeurs, qui
e cument de nombreux de salons
de recrutement physiques clas-
siques, n’obtiennent pas force -
ment de satisfaction a la mesure
de leurs engagements. Cela est
d’autant plus paradoxal que l’on
s’accorde aujourd’hui a recon-
naî tre que le continent africain
sera le principal po le de crois-
sance mondial dans les 10 an-
ne es a venir. En outre, le
« re servoir de cerveaux » afri-
cains, professionnels issus des
plus grandes e coles, bien forme s
et engage s dans de brillantes
carrie res sur le continent et en
dehors est fort important. I l est
d’ailleurs tre s largement sous-
exploite . De leur cote , les candi-
dats expriment un certain ma-
laise par rapport au caracte re
encore trop confidentiel des op-
portunite s d’emploi sur le conti-
nent.
Face a cette situation, la con-
clusion e tait simple a tirer pour
People Development : il man-
quait un lieu de rencontre, inte-
Actualité des ressources humaines
SALON VIRTUEL « CONVERGENCES », LA RÉ-VOLUTION DU RECRUTEMENT NUMÉRIQUE EST EN MARCHE People Development, cabinet-conseil en ressources humaines, a organisé un
opération inédite dans le monde professionnel ouest-africain francophone.
Il s’agit du salon « Convergences » qui s’est déroulé le 19 novembre 2012.
5
ractif et dynamique, entre
l’offre et la demande d’emploi
au niveau re gional. Un espace de
cette nature aurait vocation a
attirer et regrouper les plus
grands employeurs du continent
et les meilleurs profils africains,
ou que ces derniers soient dans
le monde, de s lors qu’ils de si-
rent mettre leurs compe tences
au service de leur pays. D’ou
l’initiative d’un salon panafri-
cain de recrutement en ligne.
Pour les candidats, la proce -
dure de recrutement e tait relati-
vement simple. Il leur suffisait
juste de se rendre sur le blog du
forum pour avoir acce s a 2 vi-
de os qui leur livraient un cours
facile a enregistrer. I ls devaient
ensuite activer le lien propose
dans leur boî te a lettres e lectro-
nique pour acce der a la plate-
forme.
L’organisation de cette pre-
mière édition a été incontesta-
blement une réussite : 135
postes de cadres ont e te pour-
vus dans 17 pays, plus de 2.000
candidats visiteurs uniques sur
la plateforme du forum ont e te
comptabilise s, et plus de 12.000
visiteurs du blog bilingue du fo-
rum Convergences ont e te re-
cense s.
Convergences marque une
e tape importante dans la crois-
sance, en Afrique, du recrute-
ment nume rique. Ce forum bien-
nal se positionne de sormais
comme un rendez -vous majeur a
inscrire dans l’agenda de tous
les responsables africains du
personnel de sireux d’embaucher
des ressources humaines de
qualite . Vivement Convergences
2014!
Hermann Ganglozoun
Avec Pratiques RH, infor-mez-vous sur l’actualité des
ressources humaines au Bénin et en Afrique!
6
P romoteur de PEOPLE DEVELOPMENT, cabinet de recrutement inter-
national basé à Dakar, Yann Hazoumé n’est pas qu’un simple
« chasseur de têtes ». Cet expert en ressources humaines, diplômé
d’HEC Montréal et des universités de Marne-la-Vallée (actuelle Pa-
ris-Est) et de Montréal, est également un formateur recherché qui utilise
une approche innovante alliant techniques de relaxation, respiration, yoga
et arts martiaux. Cet homme a des choses à nous dire, et les lecteurs de Pra-
tiques RH, des enseignements à tirer de son expérience.
7
Entretien : Yann Hazoumé, Directeur de
People Development
Pratiques RH : M. Hazoumé,
pourriez-vous s’il vous plait
présenter { nos lecteurs?
Yann Hazoumé : Je suis le fon-
dateur et dirigeant du cabinet
People Development . Je suis aussi
implique dans l’appui au Petites
et Moyennes Entreprises (PME)
au Se ne gal, puisque je repre -
sente PUM Expertise, une asso-
ciation ne erlandaise qui met a la
disposition des PME des experts
se niors be ne voles dans tous les
domaines d’affaires. J’ai e gale-
ment, par le passe , travaille
dans le de veloppement interna-
tional au Be nin et au Se ne gal,
avant de monter People deve-
lopment a Dakar.
Effectivement, vous êtes de-
puis un certain moment le pro-
moteur d’un des cabinets de re-
crutement les plus connus de la
place, mais où réside l’origina-
lité de votre concept?
Notre particularite repose sur
nos outils d’approche directe et
une utilisation optimale des
techniques de recrutement 2.0 .
Nous proposons a nos clients
une offre de recrutement a forte
valeur ajoute e. Elle se base sur
l’e valuation approfondie des
compe tences des candidats et le
recours a des e valuations psy-
chome triques ; et nous re alisons
tout cela a un cou t qu’i ls ne
trouvent pas ailleurs.
Combien de personnes tra-
vaillent avec vous { People
Development ?
Nous sommes 5 personnes au
quotidien : 1 associe e, 3 consul-
tants permanents et moi -me me.
Quelles sont les difficultés
qu’il vous faut surmonter au
quotidien?
Je dois dire que nous avons, a
People Development, fait un pa-
ri ambitieux : celui d’e tre un
ope rateur du recrutement re gio-
nal et panafricain. Aussi, la
principale difficulte nous vient
du fait de devoir souvent tra-
vailler, pour notre sourcing de
candidatures, depuis le Se ne gal
avec des langues, des cultures et
des pays aussi diffe rents que
par exemple, le Kenya, la Guine e
-Bissau, le Nige ria ou le Maroc.
Une autre difficulte est lie e a un
proble me de fond du marche du
recrutement : les clients en veu-
lent toujours plus pour toujours
moins! Vous me direz que c’est
un peu partout la me me chose, a
cette exception pre s que beau-
coup de nos interlocuteurs con-
tinuent de ne voir dans le recru-
tement que des services a tre s
faible valeur ajoute e. Pour eux,
c’est comme si tout notre me tier
s’arre tait simplement au sour-
cing ou simplement a la mise a
disposition de base de donne es.
Il est parfois difficile de leur
faire comprendre que l ’entre-
tien de recrutement, si on l’uti-
lise comme outil unique de se -
lection, se re ve le finalement peu
fiable s’il n’est pas pre ce de d’un
travail d’assessment de compe -
tences ou psychome trique.
Parlez-nous d’une de vos
journées-type?
Je me re vei lle tous les matins a
6h30mn pour aller faire du jog-
ging ou de la marche selon mon
e tat de forme. Cela dure environ
45 minutes. Puis je prends un
petit de jeuner solide avant d’al-
ler au bureau vers 8h30mn. Les
30 premie res minutes qui sui-
vent mon arrive e au bureau sont
consacre es a la lecture de l ’ac-
tualite e conomique, ainsi que de
celle du secteur des Ressources
Humaines. Je m’oblige aussi a
lire au moins un article en an-
glais. Ensuite, je planifie ma
journe e de telle sorte que les
matine es en ge ne ral soient de -
die es au travail sur les missions
en cours du cabinet. Les apre s -
midis et les fins de semaines
sont consacre es a la prospection
commerciale et aux rendez -
vous. Par ailleurs, j ’appre cie, en
mi-journe e, de pratiquer un peu
de me ditation, quand je peux
m’imposer cela…
Votre cabinet a organisé en
novembre 2012 «Convergences,
« Un entretien de
recrutement est peu
fiable s’il n’est pas
précédé d’un
assessment de
compétences ou
psychométrique »
8
le premier salon africain de re-
crutement en ligne», de quoi
s’agissait-il?
Concre tement, c’est une plate-
forme en ligne, tridimension-
nelle et interactive. Elle pre -
sente ve ri tablement toutes les
caracte ristiques et offre tous les
usages d’un salon physique de
recrutement, notamment gra ce a
des stands virtuels, des chats
e crits et vide os. On y recrute
des cadres et des personnels de
direction. Convergences a permis
aux entreprises et aux cadres
africains du continent et de la
diaspora de rentrer directement
en contact, ou qu’ils soient dans
le monde au moment du forum.
C’est donc une re ponse aux con-
traintes de distance ge ogra-
phique et au cloisonnement de
l’information re gionale concer-
nant l’emploi et les carrie res en
Afrique. Et du cote des em-
ployeurs, c’est aussi une solu-
tion aux enjeux de l ’optimisa-
tion des processus de recrute-
ment.
D’accord, mais quelle a été
l’affluence sur votre plate-
forme?
Vous n’allez pas le croire!
Nous avons eu plus de 4500 can-
didats et visiteurs. Parmi eux,
on a de nombre environ 2300 vi-
siteurs uniques qui se sont con-
necte s depuis une trentaine de
pays en seulement 5 jours de fo-
rum. En effet, les employeurs
pre sents et recrutant via leurs
stands (Airtel, Philip Morris In-
ternational, AMSCO, Afriland
First Bank, Deloitte, etc.) propo-
saient un total de 140 postes de
cadres a pourvoir dans 17 pays
d’Afrique.
Ce salon a-t-il un intérêt
pour les gestionnaires des res-
sources humaines?
Et comment! L’inte re t est
e norme pour les gestionnaires
des ressources humaines, no-
tamment les responsables du re-
crutement de grandes socie te s.
Avec Convergences, ceux-ci ont
pu toucher plus de candidats
dans beaucoup plus de pays. Ce-
la a e te surtout tre s avantageux
pour les groupes multinationaux
car ils ont pu, online , engager
toute la phase de pre se lection et
de premiers entretiens online
gra ce aux fonctionnalite s de la
plateforme. I ls ont ainsi eu la
possibilite de se constituer, en
une seule fois, un vivier impor-
tant de candidatures cible es.
M. Hazoumé, quelle est votre
perception de l’attitude des
managers africains par rap-
port { l’usage de l’internet en
milieu de travail?
Je suis un peu e tonne pour ain-
si dire de lire les politiques res-
trictives dans certaines entre-
prises en matie re d’acce s a In-
ternet. Internet est une telle
source de « possibilite s », un tel
vivier de ressources, de donne es
et d’ide es! En interdire l ’acce s
aux employe s sur le lieu de tra-
vail me semble e tre, pour l ’en-
treprise elle-me me, une de -
marche un peu suicidaire.
Car en re alite , je pense qu’une
fois que la strate gie de l ’entre-
prise est claire et partage e, que
les objectifs individuels sont
fixe s et de cline s annuellement
dans une feuille de route indivi-
duelle remise a l’employe , il
saura optimiser Internet et don-
ner les re sultats attendus.
Pour conclure, quel est votre
pronostic sur l’avenir du recru-
tement en ligne en Afrique?
Le recrutement en ligne est de
plus en plus incontournable de
nos jours dans le Monde. Certes
il ne l’est pas encore en Afrique,
a cause notamment des con-
traintes infrastructurelles ac-
tuelles. Mais il va s’imposer ra-
pidement avec le de veloppe-
ment de la connectivite et l’ame -
lioration des bandes passantes.
Ces contraintes tendent a boos-
ter la connexion par le mobile :
une e tude re cente a ainsi de -
montre que pre s de 50% des
connections a Internet dans un
pays comme le Nige ria se font
via un mobile. Je pense me me
que cela pourrait me me finir par
cre er une spe cificite africaine
du recrutement online .
Propos recueillis par Hermann
Ganglozoun.
« Pour une entreprise,
interdire l’accès à
Internet à ses
employés est une
démarche un peu
suicidaire ! »
9
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« Il n’est de richesses que d’hommes » (Jean Bodin)
FORMATION
ETUDES
RECRUTEMENT
INTÉRIM
10
L’ open space, ou plateau ouvert en français, est
en Occident un ame na-
gement de l’espace de travail de
plus en plus courant dans les
administrations et entreprises.
Il consiste a de cloisonner l ’envi-
ronnement de travail. Les es-
paces sont partage s et l ’utilisa-
tion des e quipements est mutua-
lise e. L’ave nement de l’open
space marque la disparition pro-
gramme e, ou a tout le moins, la
rare faction des bureaux indivi-
duels.
L’open space correspond en
fait a une e volution des mentali-
te s. Longtemps en effet — La
Nature a horreur du vide — la di-
vision des bureaux a e te consi-
de re e la configuration ide ale
pour le travail du secteur ter-
tiaire. Pourtant, l’expe rience
montre que cette disposition ne
permet pas toujours a une
e quipe de travail d’atteindre les
objectifs qu’elle s ’est fixe s.
Management
LE TRAVAIL EN OPEN SPACE, UN FACTEUR DE PRODUCTIVITÉ DU PERSONNEL DES ADMINIS-TRATIONS PUBLIQUES
Par Nelly Allingla Les détracteurs des aménagements de bureaux en open space les perçoivent
comme une résurgence du cauchemar tayloriste cependant que d’autres y
voient, surtout pour nos administrations, une solution pertinente car ils fa-
vorisent la transparence et la performance. Que faut-il en penser?
11
1 Les problèmes de la division des bureaux
Les administrations, entre-
prises et offices publics servent
aise ment d’exemples au fait que
la division ou le cloisonnement
des bureaux constituent souvent
des handicaps. Cela explique, au
moins en partie, la lenteur qu’on
y observe fre quemment dans les
prestations aux usagers car
dans les faits, certains agents
publics exercent, dans les murs
de leur bureau et aux heures de
travail, des activite s extrapro-
fessionnelles. S’appuyant par-
fois sur la complicite de leurs
colle gues— Entre collègues, on
se protège — des collaborateurs
de sertent les bureaux pour va-
quer a des occupations sans lien
avec l’inte re t de l’organisation
qui les re mune re.
Ainsi, les bureaux à l’an-
cienne, souvent ferme s, se pre -
tent bien a ces déviances, qui
« plombent » le rendement du
personnel de l’Administration.
Il s ’est donc ave re ne cessaire
de repenser l ’ame nagement du
lieu de travail. D’ou l’identifica-
tion de l’open space comme une
des re ponses adapte es a cette
proble matique.
2 Les atouts de l’open space
Le travail sur des plateaux ou-
verts pre sente de nombreux
avantages. En effet :
Il favorise une meilleure com-
munication entre les employe s
car il permet la rapidite des
e changes ;
il facilite la possibilite des col-
laborateurs de travailler dans le
cadre d’un re seau informatique
inte gre , c'est -a -dire un seul or-
dinateur, un onduleur et un re -
gulateur avec des espaces parta-
ge s ;
l’open space permet a l’em-
ployeur d’économiser de l’es-
pace, et les quelques me tres
carre s qui seront gagne s pour-
ront ensuite e tre consacre s a
des espaces verts ou des salles
de gymnastique pour le person-
nel, ce qui permettra d’humani-
ser davantage le lieu de travail;
Il permet aussi a l’employeur,
au plan financier, de re aliser
des e conomies substantielles :
exemple, une climatisation cen-
trale pour un hall est ge ne rale-
ment plus e conomique qu’un cli-
matiseur pour chacun des com-
partiments ;
un environnement open space
est aussi de nature, dans une
certaine mesure, a pre venir le
phe nome ne de la Corruption :
celle-ci n’aime rien tant, pour
prendre racine et s ’e panouir
que les endroits clos et a l’abri
des regards indiscrets ;
L’open space favorise au sein
du personnel l ’e mulation et un
effet d’entrainement ;
enfin, il contribue a une meil-
leure gestion du temps de tra-
vail : un employe qui ne tra-
vaille pas peut e tre facilement
identifie et, au besoin, rappele a
l’ordre.
3 Quelques incon-vénients mineurs
Malgre ses nombreux atouts, le
travail en open space ne consti-
tue pas pour autant une solution
-miracle du fait qu’il comporte
quelques inconve nients. Parmi
ceux-ci, l’on peut e voquer :
la difficile inte gration du sala-
rie dans la masse : l’open space
va souvent en effet a rebours de
l’inclinaison naturelle chez de
nombreuses personnes a l’indi-
vidualisme et leur de sir de mar-
quer leur territoire ;
la sensation d’e tre surveille :
elle peut, chez certains collabo-
rateurs, engendrer un surcroî t
de stress.
Mais tout ces proble mes sont a
relativiser. D’abord parce qu’ils
sont ve cus diffe remment par les
employe s selon leur personnali-
te . Chez d’autres employe s au
contraire, l’open space, propice
au de veloppement des relations
interpersonnelles ge ne re une at-
mosphe re de camaraderie qui
satisfait leur besoin d’apparte-
nance a un groupe social et ac-
croit leur motivation au travail.
Ensuite, ces contrarie te s, si l ’on
prend un peu de recul, ne pe -
sent pas lourd au regard des
avantages multiples, rapides et
palpables du travail en open
space.
En conclusion, si selon Vol-
taire, « le Travail e loigne de
nous l’ennui, le vice et le be-
soin », l ’open space quant a lui,
gra ce a la transparence qu’il
provoque, aide a repousser hors
de l’organisation la paresse ou
la Corruption. C’est a n’en point
douter le mode le d’espace de
travail du 21e me sie cle.
L’open space est le modèle d’espace de travail du 21ème siècle
Nelly Allingla
Nelly Allingla est licenciée en gestion des projets et chargée d’études au cabi-net GRH Conseil [email protected]
12
Savoir-faire
PME ET GESTION DES RESSOURCES HU-MAINES : QUELLE ORGANISATION ADOPTER?
Par Frantz Massougbodji
Les petites et moyennes entreprises (PME) africaines sont généralement do-
tées d’effectifs réduits et de moyens limités, mais il s’en trouve parmi elles
qui s’efforcent de rechercher la meilleure organisation interne pour gérer et
de valoriser au mieux leurs ressources humaines. Quel choix d’organisation
alors effectuer? Comment faire évoluer cette organisation dans le temps?
L ’organisation interne de
la gestion du personnel
d’une entreprise doit
s’adapter a ses besoins.
Elle est par conse quent e volu-
tive. Ainsi, plus l ’effectif de sa-
larie s est important, plus cette
organisation doit e tre consis-
tante et structure e.
Pour simplifier, on distinguera
deux phases dans la vie de la
PME : la phase de de marrage et
la phase de de veloppement.
Phase N°1 : La PME en
démarrage Cette phase concerne les TPE
(Tre s petites entreprises) et les
PME du secteur formel qui de -
butent leurs activite s. Leurs sa-
larie s se comptent parfois sur
les doigts d’une seule main. La
gestion des ressources hu-
maines de ce type d’entreprise
est souvent embryonnaire. Elle
est dans la plupart des cas inte -
gre e aux activite s de leur ser-
vice administratif et financier,
lorsque celui-ci existe. En re a li-
te , dans un tel sche ma, il con-
viendrait mieux de parler d’ad-
ministration du personnel que de
gestion des ressources humaines.
En effet, la gestion du personnel
reste ici ge ne ralement canton-
ne e a des ta ches telles que l ’exe -
cution des obligations de c lara-
tives (impo ts sur salaires, coti-
sations sociales…), la re daction
des contrats de travail, la paie
des salarie s ou le suivi du plan-
ning des conge s.
Dans un tel contexte, une re -
flexion strate gique sur l’exploi-
tation des ressources humaines
de la PME aura du mal a se de -
velopper. Formation continue,
politique motivationnelle, ges-
tion des carrie res ou gestion
pre visionnelle des emplois et
compe tences, voila autant d’as-
pects qui se trouveront re duits
a la portion congrue, quand ils
ne seront pas tout simplement
passe s par pertes et profits.
Certes, de finir les contours et
la structure interne d’un service
charge de la gestion des res-
sources humaines de la PME se-
rait l’ide al. Mais cre er un tel
service est souvent un luxe
qu’une PME en de marrage peut
rarement s’offrir.
En re alite , le plus important
pour le promoteur, c’est d’assu-
rer la viabilite e conomique et la
survie de son affaire naissante.
Ce que l ’on peut lui recomman-
der ne anmoins, c’est de mettre
en place des supports et outils
de base d’une gestion des res-
sources humaines. I l faut plus se
pre occuper de ces outi ls que de
focaliser son attention sur des
structures. Peu importe qu’il
existe un service des ressources
humaines autonome, que celui-
ci comporte 1, 2 ou 3 agents, ou
qu’il soit subdivise en 2, 3 ou 4
sections, l’essentiel ici est que
les personnels en charge de
l’administration du personnel
de la PME accordent toute l ’at-
tention et le suivi ne cessaires
aux moyens de travail de base
tels que les dossiers individuels
des salarie s ou l’e tat du person-
nel. La structuration-type d’un
dossier individuel d’un salarie
pourra comporter des chemises
de couleurs diffe rentes pour des
rubriques comme la paie et les
relations avec l’Administration,
la suspension des contrats de tra-
vail, les conditions d’engagement
13
du salarié, le suivi de sa carrière,
le dossier disciplinaire, et la ru-
brique Divers.
Ainsi donc, il n’est pas indis-
pensable de cre er a tout prix un
service du personnel. Mieux vaut
cependant faire en sorte d’orga-
niser rationnellement et de
mettre a jour re gulie rement les
supports et outils de travail fon-
damentaux de la gestion du per-
sonnel pour recueillir des infor-
mations qui faciliteront ulte rieu-
rement la mise en œuvre d’une
vraie gestion strate gique de ses
ressources humaines
Phase N°2 : La PME en
développement Avec la croissance de son acti-
vite , la PME verra probablement
son effectif augmenter. Une ges-
tion strate gique devient ne ces-
saire, avec pour corollaire la
cre ation d’une structure charge e
spe cifiquement et exclusivement
de la gestion de ses ressources
humaines.
Mais une question se pose :
quel est l ’e le ment de clencheur
de la de cision de cre er ce service
des ressources humaines? Il ne
s’agit pas ici obligatoirement de
l’atteinte d’un seuil the orique
d’effectif : 15, 25 ou 40 salarie s
par exemple. Il n’y a pas en re a-
lite de norme universelle en la
matie re. Ce qui importe, ce n’est
pas tant la comptabilisation du
nombre de salarie s que le cons-
tat d’un accroissement significa-
tif du nombre de dysfonctionne-
ments (retards administratifs,
baisse de la qualite des produits
ou prestations, diminution de la
productivite au travail du per-
sonnel, augmentation du nombre
de plaintes, dole ances et reven-
dications mate rielles, mouve-
ments de gre ve…)
Ces dysfonctionnements so-
ciaux constituent des signaux
d’alerte qui indiquent au mana-
ger de la PME que son entreprise
est en train de passer un cap. Il
lui faut penser a amorcer au plus
vite sa restructuration a travers
notamment la mise en place
d’une structure (service, direc-
tion…) de die e spe cifiquement et
exclusivement a la gestion de ses
ressources humaines.
Avec cette nouvelle structure,
le promoteur de la PME se don-
nera les moyens de pre venir ou
d’annihiler certains de ces dys-
fonctionnements dans la mesure
ou d’une part, cette structure
contribuera a consolider la ges-
tion administrative de son per-
sonnel et d’autre part, elle abri-
tera le de ploiement d’une re -
flexion stratégique sur la ges-
tion du personnel de l’entre-
prise.
Consolider la gestion adminis-
trative devient alors ne cessaire
du fait de la charge de travail
croissante lie e aux ta ches d’ad-
ministration du personnel. Il
faut alors penser a prendre des
mesures telles que :
Embaucher 1 ou 2 administra-
tifs supple mentaires
Initier la re daction d’un ma-
nuel de proce dures de gestion
des ressources humaines
Investir dans l’acquisition d’un
progiciel afin de saisir toutes les
opportunite s offertes aujour-
d’hui par la gestion du personnel
assiste e par ordinateur.
Concernant la gestion strate -
gique des ressources humaines,
deux options sont a examiner :
La PME peut chercher a se do-
ter d’une sous-structure charge e
spe cifiquement de la gestion des
volets comme la valorisation des
ressources humaines (formation,
e valuation, gestion des car-
rie res…).
Une autre option consiste,
gra ce a un partenariat avec un
cabinet spe cialise , a faire sous -
traiter par ce dernier la gestion
de ces volets. Cela pre sente sur-
tout l’inte re t, pour les de cideurs
de la PME a concentrer leur
e nergie et leurs compe tences sur
son cœur de me tier, en confiant
ces aspects a des spe cialistes.
Au final, ces deux options peu-
vent rendre le promoteur de la
PME capable de bien ge rer la
crise de croissance qui intervient
souvent dans le de veloppement
d’une entreprise. Lorsque ce
tournant est mal ne gocie , la PME
se condamne a faire du surplace
ou a disparaî tre. C’est un cas de
figure encore trop fre quent dans
nos pays.
Frantz Massougbodji
Frantz Massougodji est consultant en ressources humaines et Manager du cabinet GRH Conseil [email protected] www.grhconseil.com
Pour la PME en dé-
marrage, un service
des ressources hu-
maines n’est pas in-
dispensable
14
Recrutement et services de recrute-
ment à valeur ajoutée
Formation et coaching en efficacité
professionnelle
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Rév
élate
ur
de
tale
nt
15
C o n t r a t d e T r a v a i l
Le contrat de travail est une convention
par laquelle une personne physique
(l’employé) s’engage à exercer sous
l’autorité d’une autre personne physique
ou morale (l’employeur), une activité
professionnelle, moyennant rémunéra-
tion.
Lexique des ressources humaines
H a r c è l e m e n t m o r a l
Le harcèlement moral se définit comme
toute conduite abusive (geste, parole,
comportement, attitude, etc.) qui porte
atteinte par sa répétition et sa systémati-
sation à la dignité et à l’intégrité psy-
chique d’une personne, mettant en péril
l’emploi de celle-ci ou dégradant le cli-
mat social.
G r i l l e d e s s a l a i r e s
La grille des salaires est un tableau géné-
ral, ordonné en classes et en échelles, des
salaires susceptibles d’être versés aux sa-
lariés d’une entreprise.
Définitions rassemblées par Oswald Oussou.
16
Courrier des lecteurs
« C’est avec beaucoup d’inte -
re t que j’ai pris connaissance de
votre 2e me livraison. Manifeste-
ment […] les fruits semblent te-
nir la promesse des f leurs de
votre 1er nume ro. Je souhaite
ne anmoins vous faire remarquer
que le te le chargement de Pra-
tiques RH prend e norme ment
de temps. N’y a -t-il pas moyen
de proce der plus vite ? »
Marie F.
La Rédaction : Votre webma-
gazine est de sormais sera diffu-
se e dans une version PDF de re -
solution standard, qui permet
de re duire d’environ 90% la
taille du fichier, ce qui facilite
de sormais son te le chargement.
« Il y a eu un proble me au ni-
veau de l’e dition du dernier nu-
me ro de Pratiques RH, concer-
nant pre cise ment l ’article de M.
Tome ty intitule L’Intranet, un
outil pour le renforcement de la
communication interne. La fin de
cet article s’est « volatilise e. »
Kwame M.
La Rédaction : Toutes nos ex-
cuses! Le N°2 de Pratiques RH,
qui contient cet article dans son
inte gralite est republie et dispo-
nible par courriel sur demande
ou en te le chargement gratuit a
www.calameo.com, notre he ber-
geur web.
« L’article de M. Fagla sur le
leadership a retenu toute mon
attention. Toutefois, je pense
qu’il n’en dit pas assez sur ce
qui me semble e tre l’un des at-
tributs essentiels du leadership,
a savoir le pouvoir de re pres-
sion. Ce pouvoir du Manager
n’est-il pas davantage ou aussi
important que le pouvoir de re -
compenser […] Je pense qu’un
bon Manager doit autant re com-
penser les bons comportements
que re primer les mauvais agis-
sements. Il faut manier la ca-
rotte aussi bien que le ba ton. »
Neil O.
La Rédaction : Nous vous re-
mercions de nous faire part de
votre point de vue tre s perti-
nent! Toutefois, l ’on peut quand
me me se demander si l ’on se si-
tue encore dans le leadership,
quand i l est question de répres-
sion ou de bâton. Toute la subti-
lite de l’art du leadership con-
siste en re alite , pour un Mana-
ger, a faire agir les autres dans
un sens donne en leur faisant
partager sa vision et en les ame-
nant a s ’engager, de leur
propre chef , dans la voie qu’il
leur indique, pluto t qu’en les
menaçant de sanctions ou de re-
pre sailles. On peut me me se de-
mander si, pour le Manager, la
menace du recours ou le recours
a la sanction ne marque pas,
tout simplement, l ’absence ou
l’e chec de son leadership.
Chers lecteurs,
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la votre!
Pratiques RH accueille volontiers vos contributions
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innovantes et créatives. Nous recherchons également
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taires et opinions par rap-
port au contenu de ce nu-
méro sont les bienvenus.
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blication de son deuxième numéro. Ils marquent l’attachement des lecteurs à leur
magazine et sont reproduits sur cette page.
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