intégrer la routine d’amélioration (tk) au système de gestion
TRANSCRIPT
Gérer la performance de son équipe sur le plan de l’amélioration continue
L’intégration de la routine d’amélioration (Toyota Kata) au système de gestionPhilippe Deslandes, ing.Conseiller à l’analyse et l’évaluation de la performance par interim
Jeudi le 28 mai 2015 1
COLLOQUE LEAN SANTÉ 2015 DE LA CVPAC
► En complément à la conférence d’ouverture de Mike Rother
Connaître les pratiques et les outils de gestion (Lean) qui permettent d’organiser l’équipe, de prévenir les écarts et de répondre rapidement aux anomalies;
Comprendre la fonction du système de gestion et de ses composantes à l’intérieur du processus de déploiement stratégique;
Reconnaître que la façon de penser et d’agir de l’équipe, au quotidien, est un levier vers l’amélioration continue;
Réfléchir sur les moyens d’influencer la façon de pensée et d’agir ;
2
Objectif de la séance
Présentation de l’animateur
Philippe Deslandes, ing.Conseiller l’analyse et l’évaluation de la
performance par Interim
Responsable du soutien aux Opérations
CISSS de la Montérégie-Centre
450-359-5000, poste [email protected]
3
Remerciements et références
4
Parce que même le coach a besoin de coaching …
Introduction Les paradigmes de la gestion traditionnelle La gestion du service (secteur) Le contrôle et la gestion du focus de l’organisation Le problème avec la résolution de problème La routine d’amélioration et de coaching La routine d’amélioration, l’atelier kaizen et le A3 Conclusion
5
Contenu de la présentation
INTRODUCTION
6
Avant de commencer …
Gérer la performance de son équipe sur le plan
de l’amélioration continue …
7
Ce que la littérature nous enseigne
« Managing to learn » – gérer à l’aide du (processus) A3 pour résoudre les problèmes, obtenir l’accord et mener
« Toyota Kata » - gérer les gens (équipes) pour l’amélioration, l’adaptation et des résultats supérieurs
« … les organisations qui ont le plus de succès sont celles où les leaders perçoivent le Lean comme un système pour apprendre à apprendre … »- Michael Ballé sur son blogue Gemba Coach de mars, www.lean.org/balle
8
Le défi du leadership dans un contexte Lean
État Actuel
Cible d’État
Défi
Illustration par Dr Lutz Engel
Développer nos équipes … en même temps
Accomplir le travail et
améliorer nos processus
9Par Mike Rother
De la planification stratégique à l’exécution
Accord sur l’orientation (True North)
- objectifs stratégiques et philosophiques de
l’organisation
Système d’opérations
- Outils et techniques- Meilleures pratiques
Développement organisationnel- Activités de formation et
coaching
Système de gestion - structure de pilotage et pratiques
d’encadrement- prévenir les écarts et répondre
rapidement aux anomalies 10
Déploiement stratégique
- Focus et alignement sur les problèmes et besoins d’affaires?
- Objectifs, plans, activités BesoinsFocus
AlignementRéponse rapide
10
1
23
LES PARADIGMES DE LA GESTION TRADITIONNELLE
11
C’est le jour de la marmotte!
Il était une fois le quotidien d’un gestionnaire
On subit les conséquences …
12
Les conditions à l'extérieur et à l'intérieur de l'organisation sont en constante évolution … même si elles peuvent sembler être en équilibre;
La réalité au quotidien se déroule rarement selon le plan, il faut s’ajuster en continu.
L’environnement change
13
Le maintien n’existe pas
Les améliorations et les innovations effectuées uniquement de manière périodique, sous la forme de projets (Lean) spéciaux ou de développements, cachent un système statique et vulnérable.
14
La mesure du résultat n’est pas suffisante Gérer (mesurer) uniquement à la fin de cycle nous empêche
de répondre rapidement aux anomalies et de prévenir les écarts;
Les écarts de performance importants sont difficiles à rattraper rapidement et peuvent demander plusieurs améliorations;
La maîtrise du processus est importante … l’atteinte du résultat aussi;
15
Les outils sont une petite portion l’équation
Les améliorations techniques et les innovations technologiques sont favorisées, mais ne fournissent que des avantages temporaires;
16
VisibleOutils et techniques pour
améliorer la qualité, le coût et la livraison
Moins visible
Façon de penser et d’agir systématiquement pour faire face aux
défis
Par Mike Rother
Nos pratiques de gestion actuelles sont peut-être inadéquates pour faire face aux défis
Zone prévisible Zone d’apprentissage
17
Objectif
Nous voulons progresser dans cette direction
Nous ne savons pas d'avance quelles seront toutes les étapes à franchir pour atteindre l’objectif
Par Mike Rother
(1) Définir ce que vous envisagez de faire et ce qui devrait se produire. C'est l'hypothèse ou la prédiction
(2) Tester l'hypothèse, c.-à-d. tenter de faire fonctionner le processus selon le plan. Observer de près
(3) Comparerles résultats obtenus avec les résultats attendus
(4) Standardiser / stabiliserce qui fonctionne et amorcer un cycle PDCA à nouveau PLAN
DOCHECK
ACT
Allez voir
Passer du mode implantation à l’expérimentation… de PD-PD à PDCA …
* Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster
18Par Mike Rother
Mettre la table …
Temps
Perfo
rman
ce*
Vision
Gros changement
Organiser Raffiner
Petites améliorations successives
* Opérationnelle, clinique, administrative, financière ...
Standardiser Stabiliser
19
LA GESTION DU SERVICE (SECTEUR)
Creating a lean culture, Tools to sustain lean conversions
David Mann
20
Pratiques et outils structurants
Agenda de travailStandard du leader
Contrôles visuels
Suivi des opérations (Imputabilité)
1 2 3
Constance et
assiduité
4
21
Principaux objectifs Rendre les processus visibles Prévenir les écarts Répondre rapide aux anomalies
Agendas de travail standard du leader
10 % Direction générale25 %
Directeur
50 % Chef de groupe
80 % Chef d’équipe
99%
Équipe
N.B. Les proportions sont présentées à titre indicatif
2222
Distinguer les tâches essentielles, importantes et accessoires Réserver des plages spécifiques à l’agenda
Quand on souhaite maîtriser les processus et passer plus de temps auprès près des usagers et des équipes, le QUOI et le QUAND sont plus important que le COMBIEN …
Contrôles visuels - les indicateurs et les cibles
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QUALITÉ
DÉLAISMORAL
COÛTS
SANTÉ & SÉCURITÉ
…pas ici!
Regarder ici…
Standard
Formulaire de compilation du chef d’équipe1 par jours sur semainePropriétaire : Assistant
Formulaire de compilation du chef de groupe1 par semainePropriétaire : Chef
Contrôles visuels - le système de mesures
Observations quotidiennes du chef
Observations hebdomadaires du
directeur24
Tableau de gestion pour le suivi des opérations
25
Gestion de l’équipe
Suivi des activités au quotidien
Section Améliorations
Billets d’amélioration
Suggestions
Opportunités
A3 résolution de problèmes
Matrice bénéfices /
efforts
Routine d’amélioration
Plusieurs stratégies possibles
…Nous y
reviendrons!
Suivi des opérations (revue de performance) Accueil de l’équipe Retour sur la performance de la
période précédente Anticipation des écarts au plan Identification des points de
communication (vers le haut / vers le bas)
Suivis des tâches attribuées (dépannage)
Revue des projets d’amélioration
26
O-d-j standardLégères distinctions selon le
niveau
LE CONTRÔLE ET LA GESTION DU FOCUS DE L’ORGANISATION
Getting the right things done À leader’s guide to planning and execution
Pascal Dennis
27
Gérer le focus ... Projet-Dialogue-Alignement
= PullP A = Autorité
Comment allez-vous bâtir l’alignement organisationnel?
Quel rôle allez-vous jouer pour améliorer les choses?
Direction générale
Directeurs
Chefs / Coordonnateurs
Dialogue Autorité
© Lean Enterprise Institute 28
Le focus recherché Rendons-nous les soins et les
services? Sommes-nous performants à le
faire? Quels sont nos problèmes (ou
situations anormales)? Est-ce que nos projets sont
alignés sur nos problèmes? Est-ce que les actions (plans)
ont les impacts désirés?
QUALITÉDÉLAIS
MORAL
COÛTS
SANTÉ & SÉCURITÉ
29Développé avec le soutien de Lean D&S
LE PROBLÈME AVEC LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME
30
Le mot « problème » vous fait penser à …?
31
Attention, cela peut démontrer un biais vers l’implantation!
Il n’y a seulement que 3 choses que nous pouvons et devons savoir avec certitude:1. Où nous sommes;2. Où nous voulons être;3. Par quels moyens manœuvrer en territoire incertain entre
ici et là.
Le développement de solutions
32
Où nous voulons
être
Obstacles
Territoire incertain
Où nous sommes
Le plan est élaboré ici
Par Mike Rother
Les plans d’action et le dépannage
Mise en priorité
Liste d’actions
Problème, anormalité, opportunité
Implantation
Souvent plus rapide encore?!
XX33Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata'
L’usage de plans d’actions ou de listes de tâches à accomplir signifie décider à l’avance des moyens pour y arriver. Pourtant, la situation change à mesure que nous avançons!
Pourquoi dépanner n’est pas améliorer
Prochaine cible ou modèle
Standard actuel
Amélioration… aspiration
ciblée
DépannageN’importe quel standard ne peut être atteint de façon durable Situations anormales
(oscillations)
N’a pas besoin d’être un grand saut
Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata' 34
Comment aller au-delà du dépannage?
Nous devons pratiquer délibérément un nouveau modèle de comportement
35Par Mike Rother & Bill Costantino – 'The Wrong Kata'
LA ROUTINE D’AMÉLIORATION
36
La mobilisation de l’ingéniosité dans l’organisation
37
Ingéniosité Créer un moyen de faire quelque chose que nous voulons, mais que nous ne pouvons pas encore faire
Peu importe le défi, petit ou grand, l'approche devrait être en fait la même à chaque fois!
REMARQUEZ LA DIFFÉRENCE
« Où allons-nous, et comment nous y rendre? »
Cycles PDCA vers une cible d’état
« Quel est mon problème et comment le résoudre? »
S’attaquer aux problèmes / au gaspillage / chercher des possibilités
Dépannage
Effort
À propos de la Routine d’Amélioration38Par Mike Rother
D’où proviennent les solutions d’une organisation?
Source de performance Performance
ÉTAT D’ESPRITdes individus
COMPORTEMENTSdes individus
ProcessusProduitsServices
RÉSULTATS D’AFFAIRES
La culture organisationnelle
39
Pour changer la culture organisationnelle, il faut changer l’état d’esprit
Par Mike Rother
L’organisation est confrontée à un paradoxe
Nous résistons à laisser aller ce qui est familier« Aversion à l’incertitude »
A. Nous privilégions nos bonnes vieilles habitudes, notre cerveau préfère opérer en mode automatique
B. Relever les défis implique de créer de nouvelles habitudes
Où nous voulons
être
Obstacles
Territoire incertain
Où nous sommes
40Par Mike Rother
The Backwards Brain BicycleSmarter Every Day https://www.youtube.com/watch?v=MFzDaBzBlL0
41
Sur la page
suivante
Apprendre à composer avec l’incertitude
PRATIQUER délibérément la nouvelle
FAÇON DE FAIRE chaque jour
Avec le temps ceci change
l’ÉTAT D’ESPRIT des gens
À plus long terme, cela renforce la
CULTURE de l’organisation
La pratique espacée, répétée, d'un nouveau
modèle
42
De nouvelles habitudes se forment et se
solidifient
Par Mike Rother
Quel est le levier du gestionnaire?
ÉTAT D’ESPRITorienté sur
l’apprentissage et l’amélioration
COMPORTEMENTcréatif, adaptatif et
novateur… de chacun des membres de son
équipe
ProcessusProduitsServices
RÉSULTATS D’AFFAIRES
43
Faire en sorte que les membres de notre équipe pratiquent un moyen de développer les solutions …
Par Mike Rother
Qu’est-ce qu’un kata?
Le suffixe kata (symbole différent de celui qui réfère aux arts martiaux Japonais) signifie façon de faire;
Un kata réfère à une forme, une routine ou un mode de comportement qui peut être pratiqué jusqu’à devenir une seconde nature. La pratique est réalisée pour développer la compétence;
Un kata est généralement pratiqué par un segment à la fois, jusqu'à ce que la totalité de la séquence soit apprise.
44
Quelle routine pratiquez-vous?La Routine d’Amélioration est une façon scientifique de progresser systématiquement vers un objectif ambitieux, en respectant une routine en quatre (4) parties
1. En considération d’une Vision ou orientation ... (et d’un défi); 2. Saisissez l’État Actuel;3. Définissez la prochaine Cible d’État;4. Progressez vers la prochaine Cible d’État par expérience, ce qui
permet de découvrir les Obstacles sur lesquels on doit travailler.
Vision État Actuel
ProchaineCibled’État
Obstacles Défi
3 142
45Par Mike Rother
•
ÉA
PDCA* vers la Cible d’État
ACT Go
and See
Les 5 Questions
PLAN
CÉ
Comprendre l’Orientation
Saisir l’État Actuel
Établir la prochaine Cible
d’ÉtatCibled’État
La Routine d’Amélioration
DOCHECK
46
* Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster(le cycle expérimenter)
À quel défi devons-nous faire face?
Quel est le modèle de
fonctionnement actuel?
Quel prochain modèle de
fonctionnement voulons-nous?
Découvrir et faire face au prochain obstacle qui nous sépare d’où nous
voulons être?
A C+Avec le soutien d’un Coach expérimenté
Par Mike Rother
Réflexion sur la dernière étape
… parce que nous ne savons pas vraiment ce que le résultat d'une étape sera!
1. Quelle a été notre dernière étape?
2. Qu'anticipions-nous?3. Qu'est-ce qui s'est réellement
passé?4. Qu’avons-nous appris?
Les 5 Questions1. Que cherchons-nous à
atteindre?2. Où en sommes-nous en ce
moment?3. À quels obstacles faisons-
nous face?4. Quelle est notre prochaine
étape, et qu'anticipons-nous?5. Quand pourrons-nous
constater ce que nous avons appris de cette étape?
La Routine de Coaching
47
Retour
Objectif/Cible
Surveillez le seuil de connaissance!Par Mike Rother
Un exemple de cycle de coaching
48
Sur la page
suivantehttps://www.youtube.com/watch?v=ySdYX4cNPsQ
Les ingrédients pour changer l’état d’esprit et la culture*
* Modèle basé sur le travail d'Alfred Binet (1857-1911, pour qui se l'intelligence était malléable plutôt que fixe
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L'apprenti reçoit des directives tout en pratiquant la routine
Apprenti
Processus
Routine d’AméliorationPRATIQUE
KATA
COACHING
Quotidienne
L’apprenti répète la routine, en suivant les
consignes, pour pratiquer efficacement
Le modèle ou la routine à pratiquer
Par Mike Rother
MAÎTRISE
LA ROUTINE D’AMÉLIORATION, L’ATELIER KAIZEN ET LE A3
50
L’utilisation du A3
51© 2008 The Lean Enterprise Institute, Managing to Learn, J.Shook
1. OBJECTIFS & PLAN
2. PLAN D’ACTIVITÉS DÉTAILLÉ
3. RÉSOLUTION DE PROBLÈME
OU
Développé avec le soutien de Lean D&S
Anatomie d’un A3 résolution de problème
CONTEXTE
CONDITION ACTUELLE
ANALYSE (RELATION CAUSES-À-EFFET)
MESURES PROPOSÉES
PLAN DES ACTIVITÉS
SUIVI ET MAINTIEN
OBJECTIFS / CIBLES
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TITRE
Développé avec le soutien de Lean D&S
Risques potentiels avec le A3
http://www.slideshare.net/mike734/a3-and-the-improvement-kata
L’outil A3 La façon de penser et d’agir recherchée est ici!
53© Why Your A3 Isn't Working & What You Can Do About It! - J.Liker, M.Rosenthal, M.Rother, J.Snow-Boscolo
Il n’est pas toujours facile d’avoir accès à un Coach expérimenté!
Risques potentiels avec l’atelier kaizen
Événement Événement
« Business as usual »
jours
« Business as usual »
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Gestionnaire+
plan d’action ► nouveau standard
Équipe kaizen
problèmeproblème problème problèmeproblème problème problèmeproblème problèmeGO!
Entre les kaizen on « fait » souvent comme d’habitude!
Par Mike Rother
CONCLUSION
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Gérer la performance de son équipe sur le plan de l’amélioration continue
Faire un effort d’amélioration
Suivre les opérations
Journée de travail
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Dépanner L’effort nous amène à la limite actuelle de nos connaissances et nous oblige à apprendre et à nous adapter
Par Mike Rother
Intégrer progressivement les pratiques visées
Journée de travail d’un leader
Approche de gestion actuelle
Nouvelles pratiques
Temps
Journée de travail d’un leader
Approche de gestion actuelle
Nouvelles pratiques
Temps
Le plan La réalité
Obstacles imprévus, problèmes, etc.
57Par Mike Rother
L’action des gestionnaires détermine la capacité de l’organisation
Que ce soit consciemment ou non, avec les mots que l’on emploie et les comportements que l’on adopte au quotidien, tous les gestionnaires enseignent un état d'esprit et une façon d’agir.
Il est donc logique de demander …
Quels modèles de comportement voulons-nous enseigner dans notre organisation?
58
Période d’échanges
Gérer son équipe autrement pour mobiliser l’ingéniosité à adapter et améliorer la performance au quotidien Le comportement normal au
quotidien dans le système devient également le processus qui modifie la façon dont les gens pensent et agissent …
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Quelques ressources
http://www-personal.umich.edu/~mrother/Homepage.html
http://www.linkedin.com/groups/Toyota-Kata-Learning-Network-TKLN
Slideshare Plusieurs présentations sur Toyota Kata
60
Manuel de l’apprenti