indicateurs/kpis: défensifs ou offensifs ? - pmi branche midi-pyrénées (vincent dumain)

Vos indicateurs : défensifs ou offensifs ?

Cercle de Discussion Collégial

16 novembre 2012

Animé par Vincent Dumain

Vos indicateurs : offensifs ou défesifsCercle de Discussion – 16 nov. 2012

SUD | MIDI-PYRÉNÉES

Vos indicateurs, KPI, métriques...:

Sont-ils vraiment le reflet de la réalité de vos projets ?

Proviennent-ils de sources fiables et facilement exploitables ?

Parvenez-vous à faire des prévisions en regardant dans le rétroviseur ? Comment les subissez, ou les utilisez-vous, approche défensive de justification, comme moyens offensifs ?

Utilisez-vous leur photosensibilité, qui leur permettent de s'améliorer lorsque que l'on sait les mettre en lumière ?

Parvenez vous à les adapter aux différents niveaux de reporting et de communication ?

Nous vous proposons de répondre ensemble à ces questions, en partageant nos expériences et réflexions.

2



Indicateurs… …?

3

▼Satisfaction Spécifique

Qualité Coût

TempsPérimètre


Qualité Coût

TempsPérimètre


Qualité Coût

TempsPérimètre


Qualité Coût

TempsPérimètre


Qualité Coût

TempsPérimètre


Qualité Coût

TempsPérimètre

…les plus représentatifs du succès du projet ? …que vous analysez le mieux ? … que vous prévoyez le mieux ?

…les plus efficaces pour mobiliser votre équipe ?

…les plus difficiles à renseigner et actualiser ?

…qui reflètent le mieux la réalité projet ?



Des indicateurs à quels niveaux ?

4

Source: Project management, Metrics, KPIs, and Dashboards - ed. Wiley & IIL



Approche défensive ou offensive ?

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J’ « arrange » mes indicateurs pour adoucir la présentation de la situation

Je prépare une longue liste de justifications qui expliquent les mauvais résultats

Je cache à l’équipe certains indicateurs qui seraient trop déstabilisants / démotivants

Défensive

Je cache les quelques soucis initiaux – tout est vert – j’assure

Dès les difficultés nous dissimulables, je force mes indicateurs vers le rouge et les diffuse le plus largement possible

Je pointe les « coupables » et, pour les faire bouger, escalade très haut les risques et problèmes associés

Offensive agressive

Je partage et explique les indicateurs aux bons niveaux, dès le départ – c’est l’affaire de tous J’analyse et challenge les indicateurs avec l’équipe, en essayant de prévoir à partir de

tendances et de l’expérience passée de chacun Je mobilise et demandes la collaboration des parties prenantes en leur montrant le rouge, ou

le vert qui risque de devenir rouge

Offensive collaborative



Sortir du cadre, vos indicateurs originaux ou expérimentaux

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ORIGINAL Niko-Niko

L'humeur du jour

Tableau de bord agile VISUEL

?

?



Deux questions pour commencer : vos 5 indicateurs préférés ?

xx

7



8

Il est très difficile, voire impossible, de déterminer l'état de santé réel d'un projet avec les paramètres qui sont d'usage courant aujourd'hui.



9



10



11

4 Cohabitations bénéfiques

3 Maturité Agile - projet/entreprise & agilité business

2 Forces ascendantes / descendantes

5 Echanges

1 Un groupe mondial tourné vers l’Agile



Maturité Agile | projets/entreprise

(*) Patrick Besson, professeur à ESCP Europe

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L’agilité en 6éléments clés:

Robustesse

Résilience

Réactivité

Innovation

Flexibilité

Adaptation

« En situation incertaine, volatile ou ambiguë, diriger suppose

une Agilité et des attitudes à bien des égards en rupture avec

celles de la posture classique du dirigeant actuel. » (*)

Agilité en ré

ponse à la crise

L’agilité fait son retour dans le

discours des entreprises

françaises

(Les Échos)



Maturité > Irriguer l’entreprise d’une culture agile

Rationalisme Cartésien Empirisme pragmatique

Paradigme Prédictivité AdaptabilitéMéthodes Classiques ou « complètes » Nouvelles ou « Agiles »Cycle projet En cascade (sans rétroaction) Incrémentiel et itératif (adaptatif)Forme de levée du risque Descriptive et documentaire Recherche - action - expérimentation

Raisonnement Discursif (prémisses-conclusions) Systémique et heuristique

Vision sous-jacenteIsoler pour structurer une partie d’univers figé

Exécuter pour comprendre la dynamique des interactions

Pensée Réductionnisme et hypothèses mécanistesVision holistique des phénomènes (RH, communication, environnement, ...)

Philosophie d'analyse Considère la nature des interactions Considère les effets des interactions

Structuration méthodeSur la base figée de niveaux isolants d’abstractions et de préoccupations.

Sur la base d’un phasage simple et souple prenant en compte les contraintes du projet

Axe de recherche L’analyse de la structure L'aboutissement des actions

Limites et possibilitésRéduction de systèmes simples ou complexes par l’analyse

Appréhension de systèmes complexes par leurs finalités

Conduit à des systèmes à forte entropie à forte rétroactivité, « cybernétique »

Aboutissement Recherche d’exhaustivité de la solution Accepte un « rendement satisfaisant »

Philosophie d'actionConduit à une action totalement détaillée et programmée

Conduit à une action flexible et pilotée par objectifs

Validation partest de chaque élément sur jeux d’essais ou copie de la réalité

confrontation permanente du modèle avec la réalité

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Quelques ingrédients de maturité agile

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Contractualisation adaptive

Juridique

Simplicité, Lean de bout en boutDirectives métaBoucle de rétroaction courteModulaire, flexibleModèles standards « agilisés »

Processus

Innovation et industrialisationEntreprise étendue, partenariatBusiness Intelligence

Stratégie

Intelligence collaborativePromouvoir l’adaptabilité

RH

Capacité de mobilisation & d’exécution rapide

Opérations

Organigramme platStructure en réseau

Organisation

Service Oriented ArchitectureCloud ComputingVirtualisationSoftware as a ServiceStandard et interopérabilité

S.I. Infra & Applications



Agile Program OrganizationIterating Toward Agility

2

3

4

5

6

7

81

10

11

9

13

12

Pilot projects

1263

67

9

x Number of involved part-time people

x Number of working groups15



Agile Offer Creation Process overview

Ecosystem

adapted to Agile:applications,

infrastructure,

governance,

management,

HR, Finance…

PMP - Improve Agility in traditional development:tailoring guidelines, Iterative PMP (multiple waves), empowerment

2

Hybrid framework - Collaboration between teamsfollowing Agile for Software and PMP for Hardware/Solution/System

3

1Agile Framework for pure software projects

Software Engineering Practices for Agile Development

Choice of Framework:Eligibility Criteria & Tool

16



Selecting Agile vs Waterfall for pure software projects

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5 Echanges




Cohabitations bénéfiques > Apport agile à PM et vice-versa

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Agile Requirement management

Agile PlanningAgile SW

engineering practices

Scrum execution

Agile team & collaboration

Integration Management

Scope Management A PM

Time Management A PM

Cost Management

Quality Management A PM A PM

Human Resource Management A PM

Communications Management A PM A PM A PM A PM

Risk Management A PM

Procurement Management PM Agile

Agile PracticesPMBok

knowledge area

PM Agile

PM Agile

PM Agile



Scope - Hybrid Framework

Agile Software Development for Multiple PMP Hardware Projects

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Agile Team Maturity > based on Self Assessment

Online self assessment

17 Questions covering 5 topics

Weighted scoring based on the response to each question

Quarterly Survey managed by S&I, IE

ScrumMaster owns the team maturity assessment• Organizes a meeting (retrospective) with the team

• Completes the survey online with the team

Project xxx

TEAM SIZE 6

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Agile Team Maturity consolidation

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5 Echanges




Liens et référence

Quelques liens sur l’entreprise et le management agile Quand l’agilité fait son retour dans le discours des entreprises françaises http://fr.wikipedia.org/wiki/Management_agile

Références citées Disciplined Agile Delivery: A Practitioner’s Guide Mike Cohn - Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum

PMI Agile Community of Practice (ACP) PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®

comparison of the PMI-ACP and the Certified Scrum Master and Certified Scrum Professiona℠ l

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http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221143289/quand-agilite-fait-retour-discours-entreprises

http://fr.wikipedia.org/wiki/Management_agile

http://blog.robertocasadei.it/2012/09/review-disciplined-agile-delivery-a-practitioners-guide-to-agile-software-delivery-in-the-enterprise/






http://addinquy.tumblr.com/post/23283878655/note-de-lecture-succeeding-with-agile-software

http://www.pmi.org/Certification/New-PMI-Agile-Certification.aspx






http://whitewaterprojects.com/2012/01/03/a-comparison-of-the-pmi-acpsm-and-the-certified-scrum-master/