• SA au capital de 800 000 € composée de 5000 actions. Elle produit des coques de bateaux « BISCAROSSE » dit B et utilise pour cela des matières premières plastique et bois. Il s’agit de bateaux de pêche et de plaisance.

• Nom des associés et leurs fonctions:-FOUCRAS Carine,-DE-LA PENA Arnaud, -CHONEL Patrice,- BARUDDIN Mohd Nurhakimin,-JACQUEMART Franck.

DE LA PENADRH

BARUDDINMarketing

JACQUEMARTProduction

CHONELFinance

FOUCRASDirectrice

H2GO

Le prix: Nous avons établi nos prix entre 4700 et 5400€ suivant la demande saisonnière. Nous avons essayé de garder un prix proche du prix médian qui est de 5000€, pour avoir un maximum de part de marché et surtout être concurrentiel .

La publicitéNotre budget publicité est resté élevé passant de 17500 à 30000€. Nous avons en effet décidé de maintenir notre image à un bon niveau pour conserver le nombre de nos ventes et nos part de marché pour cela nous avons mis en place un budget pub important.

Les choix marketing

1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

Prix de vente 4700 5400 5050 5050

Budget publicité 17500 22500 30000 35000

Nombre de représentants

5 8 8 9

Délais de paiements accordés

½ 30 jours ½ 60 jours

½ 30 jours ½ 60 jours

½ 30 jours ½ 60 jours

90 jours

Les choix marketing suite :

GRH :La distributionAu départ, nous avions 5 représentants,fin décembre il y en avait 9.Cette évolution suit la demande du marché en bateaux, mais aussi est en équation avec notre production. Trop de vendeur et pas assez de production n’aurai pas été bénéfique. La passage au délais clients de 90jours, nous a poussé à employer un nouveau représentant afin de vendre davantage, sachant que nous avions un fort stock.

Les délais de paiementAu départ, nous avons choisi les délais de paiement clients moitié à 30 jours et moitié à 60 jours afin de proposer un délais compétitif pour les clients tout en disposant assez rapidement de certains paiements. Pour le dernier trimestre, nous avions des disponibilités importantes qui nous ont incités a proposer 90 jours de délais de paiements afin de maintenir un niveau de vente malgré des mois hors saison ; hélas notre trésorerie n’était pas encore assez suffisante pour supporter les charges de trois mois sans apports supplémentaires à la trésorerie.

Capacité de production:Nous avons investi au total dans 8 nouvelles machines (4 moulage; 4 finition) pour répondre à nos décisions de production qui suivaient la demande mensuel.

Avec ces moyens de production, nous pouvons produire au maximum 114 bateaux, se qui nous permet de stocker afin de répondre à la demande des mois de fortes demandes.

-En matière de gestion des stocks de matières premières, nous avons essayé de garder une marge de sécurité pour éviter une rupture de stock.

Les choix de production

Les choix de financements :

-Au premier trimestre, nous avions besoin de 4 machines à 75000€ l’unité. Nous les avons financés par un prêt de 200000€ et un autofinancement de 100000€. Le taux était de 4.5% annuel.Cet investissement permet de dynamiser la production et ainsi l’entreprise.

-Au deuxième trimestre, la trop faible production que pouvait produire nos immobilisations nous a poussé à investir dans 4 machines supplémentaires,2 dans chaque ateliers. Nous les avons financés avec un second prêt de 225000€ et un autofinancement de 75000€. Prix unitaire:75000€.Taux:4.5% sur 5ans.

Difficultés et imprévus rencontrés

Difficultés et imprévus Solutions apportées

Emprunt de départ trop faible. Nous avons contracté un deuxième emprunt afin de pouvoir investir dans 4 autres nouvelles installations techniques.

Trésorerie négative en Février, en Avril et en Mai.

Ces découverts n’étaient pas alarmants car dus à des achats d’immobilisations récents il a donc suffit d’attendre les bénéfices des ventes des mois suivants.

Trésorerie négative en fin Décembre.

Aucune solution n’a encore pu être apporté car l’exercice est déjà terminé. Toutefois on sait qu’il est du aux crédits accordés aux clients plus long; et qu’il sera réglé courant Janvier.

Acte de vandalisme ; perte de deux machines.

Les machines furent rapidement remplacées par l’assurance la perte n’eue donc aucune incidence sur un quelconque résultat.

Le marché

Ventes prévisibles sur le marché

Ventes effectuées

Parts de marché en %

Janvier 48 67 19,39

Février 43 64 20,50

Mars 56 83 20,39

Avril 76 113 20,89

Mai 84 120 21,25

Juin 93 128 24,12

Juillet 88 114 20,20

Août 69 114 23,81

Septembre 56 97 24,61

Octobre 50 83 22,10

Novembre 59 92 22,01

Décembre 82 126 23,05

Les évolutions financières de l’entreprise

Evolution des capitaux propres et des résultats

0

500000

1000000

1500000

2000000

trimestre 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4

Période

mon

tant Capitaux propres

Resultat

Le capital, les réserves ainsi que le report à nouveau ne sont pas des éléments du bilan modifiables en cours d’année ce qui explique que la variation des capitaux propres soit égale à celle du résultat. On remarque donc que les capitaux propres augmentent en même temps que le résultat cumulé excepté en décembre ou la situation change et marque la fin d’année.

Evolution du FRGN, du BFR et des flux de trésorerie par trimestres.

-500000

0

500000

1000000

1500000

trimestre 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4

Période

Mon

tant FRNG

BFR

Trésorerie

La trésorerie nette est égale au FRNG diminué du BFR, Le FRNG vaut l’argent disponible à long termes dans l’entreprise ce qui est stable. Le BFR correspond aux besoins pour le fonctionnement de l’entreprise à court terme.

Les erreurs commisesErreurs Explications et solutions apportées Production trop faible en bateaux B par rapport à la demande au premier trimestre.

Prévisions de ventes et prises de décisions trop basses.

Stocks de bateaux B insuffisants par rapport aux prévisions

Investissement en installations techniques trop faibles, nous avons donc investi le trimestre suivant dans 4 autres machines pour produire davantage.

Choix des modalités d’emprunts Une meilleure gestion aurait évité de le séparer en deux emprunts et, les apports en fonds propres aurait du être inférieur pour éviter les creux de trésorerie.

Aucune sous-traitance effectué Aux vues du manque de stocks en produits finis en fin du trimestre 2, il aurait fallu sous-traiter pour le mois de Juillet afin pallier à la demande.

Erreur dans la commande de Septembre.

L’erreur commise entraîna un manque de stocks de matières premières de plastique en Octobre et empêcha de maximiser la production des ateliers de fabrication.

Excédent de trésorerie mal géré Celui-ci aurait pu être placé en banque ou en VMP.

Délais clients mal choisis Pour le dernier trimestre le passage à 90 jours de délais clients à entraîné un déficit de trésorerie.