guide planaffaires

7/29/2019 Guide Planaffaires

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GUIDE DE RDACTIONDUN PLAN DAFFAIRES

161, avenue Murdoch, Rouyn-Noranda (Qubec) J9X 1E3

Tlphone : (819) 762-0142 - Tlcopieur : (819) 762-7139

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AVANT-PROPOS

Pourquoi un plan d'affaires

Pour se lancer en affaires, il suffit dune bonne ide, dun peu de flair et de beaucoup de courage. Cela

prend aussi un bon plan daffaires que ce soit pour la planification ou pour des dmarches auprs deprteurs ou de futurs associs.

Le plan daffaires est un outil de communication complet, concis, juste, prcis et convaincant. Il runit surpapier les forces et les faiblesses de lentreprise. Prvoit les obstacles et les moyens de les liminer :permettra de les contourner plus aisment lorsquils se prsenteront et permettra mme de rpondre lavance aux objections des lecteurs.

Le monde des affaires est en perptuel changement puisque c'est un monde dynamique; cet outil servirade rfrence pour vous ajuster en cours de route. Vous devrez y faire d'incessants retours, des additions etdes corrections mais il vous permettra de suivre en tout temps lvolution de votre entreprise, de valider si

les chanciers ainsi que les prvisions ont t respects.

Comment raliser votre plan d'affaires

En plus de vous aider bien saisir votre projet et dcider si vous devez le poursuivre, le plan daffairesvous permettra daller chercher du financement. Ce document offrira aux bailleurs de fonds lesrenseignements sur votre entreprise afin de les persuader participer son financement. Il doit contenirde faon prcise et concise:o la description de votre projet d'entreprise;o l'analyse du march;o

les stratgies de marketing;o les activits oprationnelles;o les promoteurs (buts, forces et faiblesses);o les besoins en ressources humaines.

Le plan d'affaires veut vendre une ide, un projet. Il doit donc s'assurer ds son dpart d'emprunter lelangage de la vente. N'oubliez pas, votre lecteur est votre principal client.

Finalement, la ralisation de votre plan d'affaires exigera une bonne centaine d'heures de travail, mais lesbnfices retirs de cet exercice justifient amplement les heures consacres sa ralisation.

Quelques rgles de rdaction

Les prteurs et investisseurs commerciaux rejettent la plupart des plans d'affaires qu'ils examinent.Comment faire pour renverser cette tendance?

1. Rdigez vous-mme votre plan. Votre plan d'affaires devrait traduire votre dtermination russiret personne ne peut lui donner cet enthousiasme primordial mieux que votre quipe de direction etvous-mme. Les conseillers externes peuvent guider, donner des conseils gnraux, revoir votreplan et suggrer des investisseurs ventuels. Toutefois, ils ne devraient pas se charger de lardaction de votre plan.


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2. Donnez-lui une allure professionnelle. Votre prsentation n'a pas tre complique, mais elledoit tre rflchie et logique. Utilisez, si possible, le sigle de votre socit sur la page de couvertureet personnalisez le plan en imprimant le nom du lecteur sur la feuille d'accompagnement.

3. Soyez bref. Adaptez votre plan aux besoins d'un lecteur prcis. Mentionnez une fois les pointsimportants dans les sections appropries et voyez ce que votre plan soit aussi court que possible:un plan de 10 20 pages est idal; 30 pages seraient vraiment le maximum. Si vous devez ajouterd'autres renseignements, faites-le en annexes.

4. Parlez des facteurs de russite. Votre plan devrait montrer que vous connaissez les facteurs derussite cruciaux pour votre entreprise. Par exemple, dans les industries technologiques, l'existenced'un march pour votre produit serait un facteur-cl. Pour les concessionnaires, il faudrait dmontrerune bonne comprhension du contrat de concession.

5. Appuyez vos prtentions. Ne prsentez jamais des prtentions ou des hypothses que vous nepouvez appuyer. Annexez votre plan les copies de confirmation de vos prtentions par des tiersou tout document y faisant rfrence. Par exemple, il est utile d'ajouter des copies d'attestation de

vos produits par les clients.

6. Ne dissimulez pas les risques. Discutez de tous les risques qui peuvent se prsenter, passeulement ceux pour lesquels vous avez une rponse toute prte. Si vos lecteurs dcouvrent desrisques que vous n'avez pas mentionns votre plan perdra de sa crdibilit.

7. Soyez clair. vitez tout jargon de mtier et utilisez des termes courants, faciles chaque fois quec'est possible. Sinon, ajoutez un glossaire en annexe.

8. Polissez votre rsum de projet Un rsum de projet devrait dire de faon prcise vos lecteursqui vous tes et quels sont vos marchs, votre plan d'action et le financement dont vous avez

besoin. Il doit susciter l'intrt de votre lecteur qui pourrait sinon ngliger de lire le reste de votreplan. Consacrez donc suffisamment de temps la rdaction du rsum.

9. Ne vous proccupez pas du secret professionnel. Les investisseurs et les prteurs rputssavent qu'ils sont tenus au secret professionnel. Toutefois, si vous prfrez ne pas trop en dire audbut, vous pouvez adresser un rsum de votre plan aux investisseurs et prteurs ventuels et leurfaire parvenir un exemplaire dtaill de votre plan que s'ils se montrent vraiment intresss. Danstous les cas, ne produisez que le nombre de copies de votre plan dont vous avez besoin. Inscrivezsur chacune la mention "Confidentiel" et envoyez-les aux quatre ou cinq investisseurs ventuels qui,selon vous, conviennent le mieux votre socit.

10.

Sollicitez l'avis d'une autre personne. Demandez quelqu'un de passer objectivement en revuele contenu et la prsentation de votre plan avant de contacter des investisseurs. Vous mettrez peut-tre des semaines rdiger votre plan; vous ne voudriez donc pas qu'un investisseur le rejetteaprs un rapide coup d'oeil.

Si vous le pouvez, soumettez votre plan au moins deux personnes qui n'ont pas de lien avec votresocit. Vous comptez dans votre entourage des personnes capables de passer votre plan en revuecomme votre comptable, votre avocat ou un collgue de travail.

Extrait du bulletin la PME, printemps 89, publi par la mission Charette, Fortier, Hawey, Touche, Ross.


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TABLE DES MATIRES

AVANT-PROPOS.....................................................................................................................................................II

POURQUOI UN PLAN D'AFFAIRES............................................................................................................................................IICOMMENT RALISER VOTRE PLAN D'AFFAIRES .....................................................................................................................IIQUELQUES RGLES DE RDACTION ......................................................................................................................................II

TABLE DES MATIRES.........................................................................................................................................IV

SECTION 1 - LE PROJET........................................................................................................................................1

1.1 DESCRIPTION DU PROJET.......................................................................................................................................11.2 MISSION DE LENTREPRISE.....................................................................................................................................11.3 OBJECTIFS DE LENTREPRISE.................................................................................................................................21.4 CALENDRIER DE RALISATION................................................................................................................................21.5 FORME JURIDIQUE DE LENTREPRISE.....................................................................................................................3

1.5.1 Forme juridique..................................................................................................................................................31.5.2

Permis et licences..............................................................................................................................................4

SECTION 2 - LES PROMOTEURS..........................................................................................................................5

2.1 PRSENTATION DU PROMOTEUR ...........................................................................................................................52.2 STRUCTURE DE LA PROPRIT ..............................................................................................................................52.3 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ........................................................................................................................6

2.3.1 Rpartition des tches .......................................................................................................................................62.3.2 Organigramme...................................................................................................................................................6

SECTION 3 - LE MARKETING ................................................................................................................................6

3.1 LES PRODUITS ET SERVICES OFFERTS ..................................................................................................................63.2 ANALYSE DE MARCH .............................................................................................................................................7

3.2.1 Le secteur dactivit et lenvironnement.............................................................................................................7

3.2.2 La clientle cible ................................................................................................................................................73.2.3 Concurrence ......................................................................................................................................................83.2.4 March potentiel & estimation de ventes .........................................................................................................10

3.3 PLAN DE COMMERCIALISATION ............................................................................................................................113.3.1 Stratgie de prix...............................................................................................................................................113.3.2 Stratgie de distribution et de localisation .......................................................................................................123.3.3 Stratgie promotionnelle..................................................................................................................................13

SECTION 4 PLAN DES OPRATIONS ..............................................................................................................14

4.1 PROCESSUS DOPRATION...................................................................................................................................144.2 CAPACIT DE PRODUCTION, DE VENTE ET DE SERVICE ......................................................................................144.3 APPROCHE QUALIT .............................................................................................................................................154.4 APPROVISIONNEMENT ..........................................................................................................................................15

4.5 PLAN DAMNAGEMENT ........................................................................................................................................154.6 IMMOBILISATIONS .................................................................................................................................................154.7 RESSOURCES HUMAINES .....................................................................................................................................164.8 RECHERCHE ET DVELOPPEMENT .......................................................................................................................17

SECTION 5 - VALUATION ENVIRONNEMENTALE...........................................................................................17

5.1 RGLEMENTATION ENVIRONNEMENTALE.............................................................................................................175.2.1 GESTION DES REJETS ET RSIDUS INDUSTRIELS ................................................................................................17


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SECTION 6- LE PLAN FINANCIER......................................................................................................................18

6.1 COT ET FINANCEMENT DU PROJET AU DMARRAGE ........................................................................................186.2 LE BUDGET DE CAISSE..........................................................................................................................................186.3 TATS FINANCIERS PRVISIONNELS ....................................................................................................................20

6.3.1 tat des rsultats prvisionnels ......................................................................................................................206.3.2 Bilan.................................................................................................................................................................21

6.4 LE SEUIL DE RENTABILIT.....................................................................................................................................22ANNEXES ....................................................................................................................................................24

ANNEXE 1 CURRICULUM VITAE................................................................................................................25

ANNEXE 2 BILAN PERSONNEL ................................................................................................................. 26

ANNEXE 3 CHARTE ET CONVENTION DACTIONNAIRES.......................................................................28

ANNEXE 4 LISTE DES CLIENTS POTENTIELS ET LETTRES DINTENTION...........................................29

ANNEXE 5 CONFORMIT DE ZONAGE .....................................................................................................30

ANNEXE 6 ANNEXES FINANCIRES.........................................................................................................32

COUTETFINANCEMENTDUPROJET...............................................................................................................................33TATSFINANCIERSPRVISIONNELS..............................................................................................................................34SEUILDERENTABILIT......................................................................................................................................................35HYPOTHSESDETRAVAIL................................................................................................................................................36TABLEAUDESAMORTISSEMENTS...................................................................................................................................38

INFORMATIONS ADDITIONNELLES....................................................................................................................39


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SECTION 1 - LE PROJET

Vous tes certainement capable de " dire " votre projet d'entreprise. Vous y pensez depuis quelquetemps dj; vous en parlez avec votre famille, vos amis, vos collgues de travail. Vous vous voyezmme install et " parti en affaires ". Cette visualisation de votre projet est excellente, c'est lapremire tape de la russite. Aux nombreuses heures de travail qu'un dmarrage ou une expansiond'entreprise demande, ajout la volont et la dtermination d'atteindre ses objectifs, il vous faut crire,mettre " noir sur blanc " votre projet. N'oubliez pas que le secret de toute russite est la "planification ".

Cette premire section a pour objet de prsenter un aperu gnral du projet d'entreprise et de sestapes de ralisation.

1.1 Description du projet

Il s'agit de prsenter, de faon sommaire, votre projet. Cette prsentation doit treprcise et claire. Elle doit permettre au lecteur de se faire une bonne ide de votreprojet. Il va sans dire qu'il faut la rdiger avec soin afin de piquer la curiosit du lecteuret lui donner ainsi le got d'aller plus loin. Vous devriez tre en mesure de rpondre auxquestions suivantes:

o Quoi? L'ide, le secteur d'activits, le march vis et le produit ou service.o Qui? Les promoteurs.o O? La localisation de l'entreprise.o Combien? Le cot du projet.o Quand? La date prvue de dmarrage.

Si vous vous associez une entreprise existante, joignez un bref historique au rsum duprojet.

1.2 Mission de lentreprise

En une ou deux phrases, dcrivez la mission de votre entreprise. La mission, cest ce quiconstitue la raison dtre dune entreprise et les valeurs qui y seront vhicules. Ellepermettra aux clients de savoir rapidement quoi sattendre lorsquils feront affaires avec vous.Voici quelques exemples de missions d'entreprises oeuvrant dans diffrents secteurs.

Entreprise de fabrication de meubles de haute qualit:Concevoir, fabriquer et vendre des meubles de haut de gamme ayant un design exclusif.

Commerce de vtements et d'quipements de plein air:Vendre des vtements et des articles de loisir de qualit, adapts aux sports de plein air.Conseiller la clientle en fonction de ses besoins.


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1.3 Objectifs de lentreprise

Dans un ordre chronologique (c'est--dire court, moyen, long terme), dtaillez lesobjectifs que vous dsirez atteindre et la faon dont vous prvoyez y parvenir. Lacomparaison entre vos objectifs et vos rsultats rels vous permettra de rajuster le tir au

besoin. Des objectifs ralistes vous dmontreront, ainsi qu vos employs, quels sont lesrsultats atteindre et peuvent mme tre utiliss comme outils de motivation.

Exemples d'objectifs, par ordre chronologique:o Faire connatre l'entreprise auprs de la clientleo Atteindre le seuil de rentabilit avant la fin de la premire anne d'oprationo Raliser un profit de 12 000 $ la premire anneo Atteindre un chiffre d'affaires de 300 000 $ ds la deuxime anneo Dtenir d'ici trois mois, un fichier clients de 150 personneso Etc.

1.4 Calendrier de ralisation

numrez les principales tapes de ralisation de votre projet (incorporation ou enregistrement,location d'espaces, achat d'quipements, publicit, date prvue de dmarrage, etc.). Prenez letemps de planifier les tapes prcdant votre projet, cela vous permettra de bien grer laralisation et la mise en route de votre entreprise.

DATE ACTIVITS

o tude de marcho Rdaction et finalisation du plan daffaires.o Prparation des prvisions financireso Rechercher le financement.o Incorporer et immatriculer lentreprise.o Obtenir les diffrents permis (municipalit, environnement, etc)o Prendre une assurance responsabilit.o Amnager les locaux et le terrain.o Acheter et installer les quipements.o Prendre les ententes avec les fournisseurs.o Inscrire lentreprise la TPS et TVQ.o Inscrire lentreprise aux fichiers des employeurs.o Embaucher le personnel.o Ouvrir le compte bancaire.


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1.5 Forme juridique de lentreprise

1.5.1 Forme juridique

noncez la forme juridique choisie et expliquez les raisons qui ont motiv ce choix(tant donn les consquences juridiques de ce choix, il est conseill de consulter unavocat et un comptable afin de partir du bon pied). Voici une brve explication desdiffrentes formes juridiques tire du livre La comptabilit 1, un instrument ncessaire la prise de dcisions de Meigs Meigs Mc Mahon:

Les entreprises individuelles

" Une entreprise non constitue en socit par actions et n'appartenant qu' une seulepersonne est connue sous le nom d'entreprise individuelle. Cette forme d'entrepriseconvient particulirement pour les petits magasins de dtail, les entreprises de services,les fermiers, les agriculteurs, les avocats, les mdecins, les experts comptables leurcompte, etc. La personne qui tablit une entreprise individuelle n'est astreinte aucune

formalit juridique. Elle doit toutefois obtenir un permis d'exploitation et payer lessommes requises par les pouvoirs publics. Le propritaire d'une entreprise individuelledont le nom commercial diffre de son nom doit faire enregistrer cette dernire, d'ol'abrviation enr. que l'on retrouve parfois dans le nom commercial de quelquesentreprises personnelles."

" Au point de vue lgal, une entreprise individuelle ne constitue pas une entit distinctede son propritaire. Ainsi, le propritaire est personnellement responsable des dettesde son entreprise. Si cette dernire devient insolvable, les cranciers peuvent forcer lepropritaire vendre ses biens personnels afin de rembourser les dettes de l'entreprise.En revanche, au point de vue comptable, une entreprise individuelle est une entit dont

les affaires doivent tre traites sparment de celles de son propritaire en vertu duprincipe de la personnalit de l'entreprise."

Les socits en nom collectif

" Une socit en nom collectif ou une socit de personnes est une entreprisetablie pour le bnfice commun de ses associs et laquelle chacun d'eux contribueen y apportant des biens, son crdit, son habilit et son industrie. Une socit en nomcollectif existe en vertu d'un contrat conclu entre les associs. Le contrat peut tre oralou crit, mais il est prfrable qu'il soit crit afin de rduire au minimum les possibilitsde msentente entre les associs. Ce sont habituellement de petites entreprises quisont constitues en socits de personnes. Cependant, c'est la forme d'entreprisesous laquelle existent les grands cabinets de comptables agrs. Comme pour uneentreprise individuelle, la socit en nom collectif ne constitue pas une entit juridiquedistincte de ses associs et, pour cette raison, ces derniers sont personnellementresponsables des dettes de la socit. Au point de vue comptable, toutefois, unesocit en nom collectif est une entit dont les affaires doivent tre distingues decelles de ses associs."


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Les socits par actions

" Une socit par actions, appele aussi socit de capitaux, est une entitjuridique distincte et indpendante de ses actionnaires. Aux yeux de la loi, une socitpar actions est une personne morale qui jouit de tous les droits et assume lesresponsabilits d'une personne relle, l'exception des droits que seule une personne

physique peut exercer. Les propritaires d'une socit par actions en sont lesactionnaires, c'est--dire ceux qui possdent les actions du capital social."

"Un avantage majeur de la socit de capitaux rside dans le fait que les actionnairesne sont pas personnellement responsables des dettes de la socit. Si une socitde capitaux devient insolvable, les cranciers n'ont des droits que sur l'actif de lasocit. Un actionnaire ne pourra donc pas perdre plus que le montant qu'il a investidans la socit."

1.5.2 Permis et licences

Vous devez aussi connatre les lois et rglements auxquels votre entreprise estsoumise tant au niveau fdral, provincial que municipal. Voici quelques domaines oles lois du Qubec vous toucheront:o rglement de zonage et permis daffaires municipal;o taxes la consommation (TPS & TVQ);o retenues sur les salaires, impt sur le revenu, rgime des rentes du Qubec, sant

et scurit au travail;o normes de convention collective et normes du travail;o permis d'opration;o responsabilit civile;o normes environnementales;o brevet, marque de commerce, droit d'auteur, licence d'exportation ou d'importation,etc. (fdrales, provinciales, municipales).Votre secteur d'activit est peut-tre rgi par un dcret, tel que le secteur de laconstruction, ou bien devrez-vous vous conformer certaines lois ou rglements(exemple: les centres vido qui doivent se conformer la rgie du cinma). Informez-vous!

Il est possible de connatre vos obligations lors de la cration de votre entreprise enconsultant le portail de services aux entreprises du gouvernement du Qubec auwww2.gouv.qc.ca/entreprises/portail/quebec.


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SECTION 2 - LES PROMOTEURS

Cette section permettra de faire connatre les promoteurs tout en identifiant leur apportpersonnel au projet (mise de fonds, expriences, formation), ainsi que leur rle au sein del'entreprise.

2.1 Prsentation du promoteur

Cette section nous renseigne sur vous. Qui tes-vous? Quelles sont vos aptitudes, vosconnaissances, vos expertises? Avez-vous les actifs ncessaires pour russir votre dmarraged'entreprise ou encore pour prendre de l'expansion? Quelle est votre situation financire?tes-vous seul, sinon qui sont vos partenaires? Parlez-nous de vous!

Il sagit de convaincre les lecteurs que vous ou votre quipe avez la capacit de mener bien votre projet. Rsumez le curriculum vitae de lensemble des promoteurs et insrez enannexe le curriculum vitae complet. Incluez galement votre bilan personnel de faon

dmontrer votre capacit financire personnelle.

2.2 Structure de la proprit

Indiquez la rpartition de la proprit de l'entreprise en mentionnant la forme de participation dechaque promoteur (financire ou autre). S'il s'agit d'une entreprise incorpore, indiquez larpartition des diffrents types d'actions. Dans le cas d'une entreprise enregistre ayant aumoins deux associs, indiquez la rpartition des parts sociales. Dans les deux cas ci-hautmentionns, joignez en annexe une convention d'affaires.

La convention d'affaires est un contrat entre actionnaires /associs tablissant les rglesqui verront la bonne conduite des affaires de l'entreprise, son mode de financement, l'arrived'un nouvel actionnaire/associ, le retrait ou le dcs d'un actionnaire/associ et la marche suivre lorsqu'il y a dsaccord profond sur un sujet ou entre actionnaires/associs, etc. Il estdonc souhaitable de rdiger cette convention au moment o tous les membres ont lesmeilleures intentions du monde soit, avant le dmarrage de l'entreprise.

Mise de fondsNom et prnom

Forme deParticipation(active ou passive) En argent

Transfertdactifs

Participationen %


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2.3 Structure organisationnelle

2.3.1 Rpartition des tches

Vous devez maintenant vous pencher sur la gestion de votre entreprise. Dcrivezchacun des postes de direction en indiquant les tches et responsabilits qui s'yrattachent ainsi que le nom du promoteur qui y sera affect. Quelles sont les forces etfaiblesses des dirigeants? Quels sont les moyens utiliss pour pallier ces faiblesses

2.3.2 Organigramme

Au besoin, faites une reprsentation de la structure de votre entreprise, en fonction desniveaux de responsabilit des dirigeants et du personnel.

Exemple d'organigramme

SECTION 3 - LE MARKETING

Cette section devra dmontrer qu'il existe un segment de march ayant un potentiel de ventessuffisant et que la stratgie de marketing permettra de positionner avantageusement l'entreprisepar rapport la concurrence.

3.1 Les produits et services offerts

Faites une description dtaille de votre produit (bien ou service) et de ses caractristiques(qualit, durabilit, style, facilit d'entretien, emballage, garantie, etc.) et dites pourquoi vouscroyez que les clients l'achteront. Quest-ce qui diffrencie vos produits ou services deceux de la concurrence? Car, peu importe le produit ou service que vous produisez, il y a fort parier que quelquun, quelque part offre un produit ou service semblable.

Dcrivez le service aprs-vente ou les garanties que vous offrirez. Vous devez tudier ce quiattirera la clientle utiliser vos produits ou services, la prsentation, le coup d'oeil. Parexemple, si vous vendez des vtements haut de gamme, l'emballage comptera beaucoup pourvotre client. Vous ne pourrez le laisser partir avec son achat dans un sac de papier brun!

Directeur gnral

Directeur financeDirecteur production Directeur ventes

Contrematre

Secrtaire de direction


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3.2 Analyse de march

3.2.1 Le secteur dactivit et lenvironnement

Cette section a pour but de prsenter la situation, les tendances et les perspectivesdavenir du secteur dactivit dans lequel votre entreprise aura fonctionner. Le secteurdactivit, cest le domaine ou encore lindustrie dans lequel votre entreprise volue (ex.le tourisme, lameublement, le vtement).

Soulignez tout ce qu'il y a de nouveau au chapitre des produits, de la recherche, desmarchs, de la clientle, des spcifications, des autres entreprises et indiquez lesfacteurs et les tendances conomiques et nationales qui pourraient affecter votreentreprise positivement ou ngativement. Le but est de convaincre les lecteurs quevous avez une bonne connaissance de votre secteur et que celui-ci estintressant. Prenez soins de bien prciser vos sources d'information.

Notez que les diffrents ministres des gouvernements publient rgulirement desportraits des diffrents secteurs dactivits, ce qui constitue une excellente sourcedinformation. De plus, les revues et magazines spcialiss en liens avec votre secteurconstituent galement autant de sources dinformations privilgies.

3.2.2 La clientle cible

Aucune entreprise ne peut servir tous les clients. Au contraire, elle doit mmedcider de ne pas tous les servir. Vous devrez donc dterminer le groupe deconsommateurs le plus susceptible d'acheter votre produit (groupe d'ge, sexe, revenu,profession, etc.), dterminer o se trouve la majorit de cette clientle (quartier, ville,etc.) et quel potentiel elle reprsente (en nombre de personnes et en dollars). Vous

devez rsumer les raisons qui motivent vos clients potentiels lorsqu'ils achtent unproduit semblable (qualit, prix, originalit, attrait du produit, etc.) et dcrire leurshabitudes d'achat (en vrac, dans les boutiques spcialises, rabais, etc.).

La clientle cible est celle: Dont les besoins sont satisfaits par votre produit/service; Qui a la capacit de le payer; laquelle lentreprise a accs; Qui est rentable pour lentreprise.

Afin didentifier votre clientle cible, vous devez rpondre aux questions qui suivent defaon raliste. Il ne sert rien de gonfler vos chiffres, cela ne peut que vous nuire.N'oubliez pas que ce sont les rponses ces questions qui vous permettront d'estimervotre volume de ventes pour la premire anne.

o Qui sont mes clients? Ne rpondez pas "Tout le monde!". Ce n'est pas raliste dedire que tout le monde, c'est--dire d'un bb de six mois une personne ge de99 ans, achtera votre produit. Trouvez l'ge, le sexe, le statut social, l'occupation,le revenu annuel, etc. de votre clientle. Si votre march-cible en est un de


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consommateurs, vous devez identifier le groupe d'ge (ex.: les 15-25 ans, lesenfants, les 55 ans et plus), le sexe, les revenus, les habitudes d'achat. Parexemple, vous devez savoir s'il est important que votre entreprise soit proximit dudomicile, le type de magasin frquent pour l'achat de ce genre de produit ouservice, etc.

oQu'est-ce qui les motive? Quelles sont leurs habitudes d'achat? Quand vont-ilsacheter le plus et pour quelles raisons? Qui prend la dcision d'acheter? Combiende fois vont-ils acheter? Quelle est la frquence d'achat de vos produits ou servicespar le mme client? Quels sont les critres d'achat de vos clients (le prix, la qualit,le service, la rputation, etc.)

o O demeurent-ils? Combien sont-ils? De quelle ville? De quelle rgion?o Avez-vous dj tabli des contacts avec vos clients potentiels?ExemplePour un commerce de vente daliment prt--manger, la clientle cible pourrait treconstitue des professionnels de 30 45 ans travaillant prs du centre-ville et ayant

cur leur sant, mais qui nont pas beaucoup de temps.

Il nest pas rare quune entreprise possde plus quun groupe de clientle cible.Cependant, il importe de bien connatre les caractristiques de chacun, de sassurerque ces clientles ne sont pas incompatibles (ex. les chasseurs et les cologistes) et dene pas trop disperser ses efforts. Cest comme la chasse! Si vous ciblez tout lescanards en mme temps, il y a fort parier que vous nen toucherez aucun.

CLIENTLE CIBLE INFORMATION

3.2.3 Concurrence

Les produits ou services que vous voulez offrir sont-ils disponibles dans la rgion ovous voulez oprer? Avec qui dautres votre clientle peut elle faire affaires poursatisfaire ses besoins ou trouver une solution ses problmes?

Les concurrents directs sont ceux qui offrent le mme produit ou service que voustandis qu'un concurrent indirect c'est celui qui offre un produit ou service similaire.Par exemple, si vous dmarrez une ptisserie-boulangerie et que vous vendez desgteaux, des tartes et du pain, votre concurrent direct c'est la ptisserie-boulangerie devotre secteur. Les chanes d'alimentation et les dpanneurs qui eux aussi vendent desgteaux, des tartes et du pain sont vos concurrents indirects.


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Dautre part, si vous fabriquez des lits d'eau. Le magasin de dtail est alors votreprincipal client. Votre concurrent direct sera celui qui fabrique lui aussi des lits d'eau etvotre concurrent indirect pourrait tre le manufacturier de matelas.

Pour mieux vous tailler une place sur le march, et esprer la conserver, vous devrez

donc analyser minutieusement les principaux concurrents et nommez-les. valuez leursforces et leurs faiblesses au niveau de leurs produits, de la distribution, de leursfournisseurs, leur situation financire, leur clientle, leur publicit, leur politique de prix,les services offerts et la qualit de leur produit ou service. Faites attention dedterminer les forces et faiblesse selon lapprciation de votre clientle cible, etnon seulement selon votre avis!

Exemple :

CONCURRENTS FORCES FAIBLESSES

Concurrent A o qualit suprieure;o bonne prsentation du

produit.

o service non personnalis;o dlai de livraison

important.

Concurrent B o service la clientleexemplaire;bonne localisation.

o qualit mdiocre;o pas de garantie sur le

produit.

Mais o peut-on trouver toutes ces informations?Enqute-maison: Faites vous-mme un mini-sondage autour de vous, voyez ce que lesgens pensent de votre produit ou service. Est-ce qu'ils l'achteraient? Si oui, quelprix? Sinon, pourquoi? S'ils achtent un produit similaire, quelles amliorations yverraient-ils? Sinon, comment satisfont-ils leur besoin actuel?Observez les gens qui achtent un produit similaire au vtre. Si vous pouvez, alleztravailler chez un comptiteur quelque temps pour connatre votre future clientle.

Interrogez vos concurrents ou des entrepreneurs qui ont de l'exprience, ils pourraientvous donner rapidement un portrait de leur clientle-type.

Si vous envisagez lancer une entreprise manufacturire, interrogez des distributeurs oudes commerants susceptibles de vendre votre produit; ils pourront vous donner unetrs bonne ide de vos ventes potentielles.

Consultez l'annuaire tlphonique, les rpertoires et autres listes. Mme lesconsultants en marketing les plus rputs commencent leur tude de march enpluchant les pages jaunes de l'annuaire, alors pourquoi payer pour cela. Faites-levous-mme; c'est la faon la plus simple de trouver vos concurrents.


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De plus, profitez-en pour choisir des abonns au hasard et posez-leur quelquesquestions ayant trait votre produit ou service. Vous aurez ainsi une mine derenseignements peu de frais.

N'oubliez pas que des publications comme Dun and Bradstreet, Le Rpertoire des

produits fabriqus au Qubec du Centre de recherche Industrielle du Qubec, ainsi quedes organismes comme Statistique Canada et Statistique Qubec sont de vritablesmines d'or pour toutes sortes de renseignements.

Mfiez-vous...La plupart des gens qui partent en affaires commettent des erreurs sur la mise enmarch de leur produit ou service pour les raisons suivantes:o Ils connaissent mal les besoins de leurs clients ou ils pensent les connatre sans

vrifier auprs d'eux si leurs jugements sont bons.o Ils ne voient que les forces de leur produit ou service.o Ils pensent qu'il n'y a pas de concurrence ou qu'elle sera facile dloger.

3.2.4 March potentiel & estimation de ventes

Ensuite, il faut vous assurer que cette clientle cible reprsente un potentiel de ventessuffisant pour vous faire vivre.

ExempleVous voulez fabriquer des vtements pour enfants (grand secteur). En faisant votreanalyse de ce march, vous vous tes aperu qu'il y avait peu de manufacturiers devtements durables et peu coteux, et qu'il existe une importante clientle pour ce typede vtement. Vous dcidez donc de vous spcialiser et d'orienter vos recherches en cesens. Vous faites alors une tude approfondie de vos concurrents, des caractristiquesdes produits de ce type dj sur le march, des besoins combler (impermable,pantalon, vtement de base, etc.) Vous pouvez par exemple visiter les magasins,essayer les produits ou interroger les personnes qui les achtent. Demandez leurscommentaires sur le prix, la qualit, le service et leurs habitudes d'utilisation.

Sources dinformations

Voici quelques sources d'information pour vous aider raliser votre analyse dumarch.

o Consultez les publications statistiques lInstitut de la Statistique du Qubec et deStatistique Canada. Pour avoir des informations sur ces publications statistiques :Institut de la Statistique du Qubec www.stat.gouv.qc.caStatistique Canada www.statcan.ca

o Pour des informations spcifiques la rgion de lAbitibi-Tmiscamingue :Observatoire de lAbitibi-Tmiscamingue www.observat.qc.ca


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o l'htel de ville de votre municipalit, vous devriez y obtenir des renseignementsdtaills par secteur et par quartier (nombre de personnes, revenu moyen, ge, etc.)

Autres sources d'information usuelles:o les pages jaunes;o

le bottin des gens d'affaires de la rgion;o les journaux locaux et rgionaux;o les revues spcialises;o les chambres de commerce;o les associations de fabricants et de dtaillants;o les fournisseurs.Maintenant, avec les informations que vous avez obtenues, fixez-vous des objectifs surle nombre de nouveaux clients que vous dsirez atteindre chaque mois. Dterminezvotre chiffre de ventes et la part de march que vous aurez au cours des premiersmois, aprs un an...

Encore une fois, faites preuve de ralisme; tenez compte de vos ressources, de vosforces et faiblesses ainsi que de celles de vos concurrents. Donnez un aperu de lafaon dont vous allez atteindre vos objectifs.

3.3 Plan de commercialisation

Vous avez dtermin qui sont vos clients. Vous pouvez maintenant dterminer comment ils prendrontconnaissance de vos produits ou services.

3.3.1 Stratgie de prixLe produit est maintenant choisi et vous avez une bonne ide de votre clientle; il fautdonc passer une autre phase du marketing: le choix du prix de vente.

C'est un moment crucial pour la survie de votre entreprise, car si votre prix est troplev, vous ne vendrez pas; s'il est trop bas, vous risquez de faire des pertes.

Comment dterminer le prix juste? C'est celui qui permet d'obtenir une marge de profitacceptable qui vous assure un revenu confortable (pas ncessairement la premireanne) et vous permet de rinvestir dans votre entreprise.

Quel est le prix que la clientle sera prte payer. Pour le dterminer, vous devezinclure dans votre tude de march les ractions des consommateurs face diffrentsprix possibles ainsi qu' ceux de vos comptiteurs. Le prix est fonction de l'offre et dela demande, c'est--dire du besoin du client et de la raret de la marchandisedemande.


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Vous devez considrer le cot de votre produit ou service ainsi que les cotsindirects qui en dcoulent (administration, frais de vente, immobilisations, etc.) plus unelgre marge de profit que vous fixerez selon la demande.

Regardez aussi les prix de la concurrence. Un prix beaucoup plus bas n'attirera pas

ncessairement la clientle, ni un prix trop haut. Il est bien difficile de choisir le prix derve, souvent les gens se fient au march existant et selon leurs objectifs, fixent leurprix un peu plus bas ou un peu plus haut.

Prsentez votre produit ou service votre entourage et vrifiez sa raction face votreprix. Demandez-lui quel prix il serait prt payer. Surtout, prenez le temps qu'il fautpour vous assurer de votre choix.

Expliquez comment votre politique de prix permettra votre entreprise depntrer le march et de vous y maintenir tout en gnrant des profits. De plus,faites part de vos politiques d'escompte et de rabais, politique de crdit et

conditions de paiement. ce niveau, comment vous situez-vous par rapport vos concurrents?

Indiquez les types descomptes et de rabais (le cas chant) que vous souhaitez offrir,leur frquence et quand vous prvoyez les mettre en vigueur. Vous voudrez peut-treappliquer des escomptes sur le volume, offrir des coupons de rduction ou des rabaispostaux. Les escomptes et les rabais peuvent savrer efficaces lors de lintroductiondun nouveau produit sur le march ou lorsque vous voulez convaincre les clients devotre concurrent dessayer votre produit. Labus de ces stratgies peut cependantrebuter certains clients faire lacquisition de votre produit au prix courant.

Dcrivez votre politique de crdit. Quelle est la politique de crdit la plus courammentapplique dans votre industrie? Les modalits de paiement sont particulirementimportantes pour les entreprises en dmarrage, le dcaissement pouvant tre trslev durant les premires annes dexploitation. Si vous accordez 60 ou 90 jours decrdit, assurez-vous que vous avez les fonds ncessaires pour supporter vos comptes recevoir durant cette priode.

Enfin, sachez que de plusieurs entreprises qui offrent du crdit (30 ou 45 jours) ont uncertain nombre de comptes en souffrance qui ne seront jamais rgls appelscrances irrcouvrables. Le crdit augmente les risques auxquels sexposelentreprise.

3.3.2 Stratgie de distribution et de localisation

Entreprise manufacturire

Pour une entreprise manufacturire, le choix de l'emplacement est moins important; lapriorit sera mise sur le rseau de distribution.


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Expliquez comment vous entendez acheminer votre produit aux consommateurs (parvente personnalise et/ou directe, par l'intermdiaire de dtaillants ou de grossistes).Quelles sont les conditions qui vous lieront votre agent ou distributeur (commissions,etc.)? Si votre produit ncessite un service de livraison, expliquez-en le fonctionnement(moyen de transport, dlai, cot, etc.)

Les facteurs suivants peuvent avoir un impact sur le choix de la localisation; laproximit des fournisseurs et des clients, l'accs au transport, les services publics et laloi sur le zonage.

Commerces de dtail et entreprises de services

L'emplacement est trs important et mme crucial pour un commerce de dtail. Il estncessaire que vous soyez bien situ car la clientle doit se rendre chez vous pouracheter. O pourra-t-on se procurer votre produit ou service? Quels sont lesavantages et inconvnients de l'endroit choisi? Les principaux facteurs considrersont: la comptition environnante, la circulation des passants et des automobiles, le

transport en commun et les facilits de stationnement. Pour l'entreprise de services oule commerce de dtail, la proximit de la clientle est un facteur de premireimportance. La grandeur des locaux rpond-elle vos besoins actuels et futurs?Quelles sont les modifications apporter au local choisi et leur cot (amliorationslocatives)? Si votre produit ncessite un service de livraison, expliquez-en lefonctionnement (dlai, cot, etc.).

3.3.3 Stratgie promotionnelle

La promotion, cest la faon dinformer vos clients que vous existez, que voustes les meilleurs pour rpondre leurs besoins. Cest trouver les moyens pour

inciter les consommateurs acheter chez vous, plutt quailleurs, et les inciter revenir!

Faites part de vos objectifs publicitaires, du budget allou pour chacun et des moyenschoisis pour atteindre la clientle (publicit dans les journaux, dpliants promotionnels,articles promotionnels, ouverture officielle, "Pages Jaunes", etc.) Si vous comptezutiliser des reprsentants, indiquez les objectifs de ventes et les territoires couvrir.tablissez un calendrier des activits promotionnelles en indiquant la frquence dediffusion ou de publication de votre publicit, les cots de chacun des mdias choisis etle message publicitaire retenu (slogan).

Puisque les consommateurs ne prennent que quelques secondes pour dcider si unepublicit les intresse ou pas, vous devez trouver la meilleure mthode pour lesrejoindre. Voici quelques exemples d'outils promotionnels et publicitaires:

tlmarketing publipostage (brochure, chantillon) vente personnelle publicit par les mdias pages jaunes panneaux publicitaires


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tudiez votre milieu, les habitudes d'coute de votre clientle. Si la majorit de votreclientle travaille et voyage en automobile, elle doit couter la radio tt le matin et lesoir entre 17 h et 18 h. Si votre march est principalement constitu d'industriels,informez-vous des journaux et revues les plus lus (journal Les Affaires, revue P.M.E.,etc.). Il est important de bien cibler la forme de publicit la plus adquate votre

march afin de rejoindre le plus grand pourcentage de votre clientle tout en respectantvotre budget.

Enfin, noubliez pas que la rptition dun message est le meilleur gage desuccs! Ne vous contentez donc pas dune seule publicit, une seule reprise, dansun seul journal rptez votre message plusieurs reprises et, si possible, en utilisantplus dun outils promotionnel ou publicitaire.

SECTION 4 PLAN DES OPRATIONS

La gestion des oprations, cest la faon de traiter les commandes de la rception jusqu lasatisfaction du client. D'une manire gnrale, cette section permettra de planifier les principalesactivits oprationnelles de l'entreprise et les besoins en main-d'oeuvre. Quoique le plan desoprations sadresse davantage aux entreprises de fabrication et transformation, il est pertinentdadapter cette section aux entreprises de commerces et services. Cependant, si vous vous associez une entreprise dj existante ou si vous prparez le dmarrage d'une entreprise de services ou uncommerce de dtail, il est possible qu'une des sous-sections suivantes soit plus ou moins pertinente.

4.1 Processus dopration

Dcrivez les diffrentes tapes de fabrication de votre produit ou de la prestation de votreservice de faon ce que le lecteur de votre plan daffaires comprenne mieux ce domaine qui

nest pas le leur. Dcrivez les procds utiliss pour fabriquer votre produit et, dans le cas del'octroi de sous-traitance, dites pourquoi vous le faites.

Prsentez un plan de production qui montre la relation entre les cots et le volume deproduction pour diffrentes hypothses de vente. Identifiez les tapes du procd defabrication o vous prvoyez rencontrer des difficults.

4.2 Capacit de production, de vente et de service

Dterminez la capacit de production de votre entreprise l'aide des paramtres suivants:

nombre de mtres carrs requis, nombre d'employs de production, nombre d'heurestravailles.

Exemple de capacit de productionDans mon local de 500 mtres carrs, l'entreprise sera en mesure de fabriquer, avec lesquipements mentionns, 150 chaises de bureau par jour, avec une quipe de production desept employs, raison de huit heures de travail par jour. Cette capacit de productionpermettrait d'atteindre un chiffre de ventes annuelles de l'ordre de 750 000,00 $.


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4.3 Approche qualit

Expliquez brivement votre mthode de contrle de la qualit, de la production et des stocks.

4.4 Approvisionnement

Cette sous-section s'applique aux entreprises manufacturires et commerciales. numrez vosprincipaux fournisseurs. Mentionnez quels sont leur dlai de livraison et leur politique de crdit.Expliquez de quelle manire vous allez contrler votre inventaire de matires premires si c'estune entreprise manufacturire ou votre inventaire de marchandises si c'est une entreprisecommerciale (systme d'inventaire permanent, manuel ou informatis, inventaire physiquehebdomadaire, etc.).

FOURNISSEURS LOCALISATION INFORMATION

o oo oo o

4.5 Plan damnagement

La disposition de vos quipements dans vos locaux est primordiale. Une disposition efficacevitera des pertes de temps et les cots qui y seront attachs. Un croquis peut savrer utilepour mieux imager vos installations.

Expliquez les amliorations qui devront tre apportes au local pour le rendre oprationnel etfournissez, si disponible, un chancier des tapes de ralisation de l'amnagement.

4.6 Immobilisations

Dressez la liste des quipements en main (valeur marchande). Quels quipements comptez-vous acqurir? Les achterez-vous neufs ou usags? Avez-vous envisag la location?Prcisez le temps et les cots ncessaires l'installation.

Au niveau des quipements spcialiss, quelle en est la dure de vie? Rpondent-ils vos

besoins actuels et futurs?


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quipements & outillages

EN MAIN ACQURIR

TOTAL

Matriel roulant

EN MAIN ACQURIR

TOTAL

4.7 Ressources humaines

Dterminez clairement quels sont vos besoins en main-d'oeuvre. Avant de placer une offredemploi, il est important de dfinir avec prcision ses besoins en ressources humaines.

Faites un organigramme et dcrivez les tches qui seront assignes chaque membre del'quipe. Prenez le temps d'analyser chaque poste de travail. Mentionnez le nombre d'emplois

qui sera cr, excluant ceux des promoteurs. Expliquez brivement en quoi consisteront lesbesoins de main-d'oeuvre et quel sera le mode de rmunration des employs (salaires,commissions, emplois saisonniers, etc.). Indiquez si l'emploi est de type saisonnier et sadure. Quelles sont les qualifications ncessaires?

POSTE TCHES ET RESPONSABILITS RMUNRATION

ooo

Discutez de la disponibilit de cette main-d'oeuvre dans votre bassin de population. Vosemploys auront-ils besoin de formation? Si oui, laquelle? Quelles sont les sources deformation possibles?

L'atout le plus prcieux dont puisse disposer votre entreprise c'est des employs enthousiastes,motivs et dvous leur carrire et vos objectifs.


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Lors d'une expansion d'entreprise, il y a presque invitablement une hausse en besoin demain-d'oeuvre. De mme, il peut arriver qu'un dmarrage d'entreprise require des ressourceshumaines supplmentaires.

Cette section se veut un portrait de ce que sera votre entreprise. Faites l'organigramme despostes avec leur description de tches respectives. Dites-nous comment vous voyez votrequipe de travail.

4.8 Recherche et dveloppement

Les entreprises qubcoises, particulirement celles du secteur manufacturier, font face desdfis ingals qui dcoulent de la rduction des cycles de vie de produits, de la ncessit derivaliser avec des concurrents aux capacits financires importantes sur des marchs sansfrontires, etc Dans ce contexte, linnovation, la recherche et le dveloppement constituerontpour plusieurs entreprises un moyen pour continuer crotre et se dmarquer de la

concurrence. cet gard, quelle sera la stratgie adopte par votre entreprise? Quels serontles moyens et les ressources consacres linnovation, la recherche et au dveloppement?

SECTION 5 - VALUATION ENVIRONNEMENTALE

5.1 Rglementation environnementale

Quelle est la rglementation environnementale en vigueur sur votre territoire ou dans votreindustrie?

5.2 Gestion des rejets et rsidus industriels

Quels sont les produits dangereux utiliss au cours de la production? Quels quipementsseront utiliss pour contrler la pollution (ex.: dpoussireur, btisse insonorise...). De quellenature seront les rejets de l'entreprise (liquide, solide, gaz, poussire,...). Quelles seront laquantit et la destination de chaque type de rejet (ex.: gout municipal, plan d'eau, atmosphre,recyclage, fonderie,...)?


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SECTION 6 - LE PLAN FINANCIER

Cette dernire section permettra de traduire en terme montaire votre projet d'entreprise. Elle envaluera sa rentabilit, son cot et en suggrera le mode de financement (voir les tableaux plusloin en annexe 6).

Vos prvisions doivent tre les plus ralistes possibles.

6.1 Cot et financement du projet au dmarrage

Le cot du projet concerne lensemble des biens et services que vous avez besoin pourdmarrer votre entreprise : fonds de roulement, inventaire, quipements, outillages, btisse,terrain, vhicules roulants, frais lgaux, etc Vous inscrivez galement les biens que vouspossdez dj leur juste valeur marchande. Il sagira de votre transfert dactif, lequel seraconsidr comme faisant partie de votre mise de fonds.

En vous servant du modle suggr, tablissez la liste de tous les frais que vous devrezengager afin de dmarrer votre projet. Vous pourrez alors savoir de quelle somme d'argentvous aurez besoin au dpart.

6.2 Le budget de caisse

En tablissant annuellement un budget de caisse rvis mensuellement, vous pourrez valuervos besoins en encaisse et ainsi viter les appels de dtresse de votre grant.

Le budget de caisse prsente les entres et sorties relles de fonds afin de vous permettrede dterminer si vous avez un excdent ou dficit de l'encaisse la fin du mois. Cela vouspermettra de prvoir quand vous aurez besoin d'argent pour faire face aux dpensesquotidiennes et quel moment vous devrez placer l'argent en surplus.

Il faut calculer mensuellement les entres de fonds obtenues par les ventes au comptant, lesrecouvrements de comptes-clients, les emprunts, les subventions, les mises de fonds desdirigeants, et ce, en dmontrant bien le lien entre votre tude de march et vos prvisions deventes.

Toujours partir des prvisions, il faut calculer les sorties de fonds mensuelles, ce qui inclut

notamment les salaires, les remboursements d'emprunt, les frais de publicit, d'entretien, detlphone, bref toutes les dpenses mensuelles.

La diffrence entre les deux vous donnera votre mouvement de trsorerie ou tout simplementce qui vous reste en encaisse la fin de chaque mois.


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ExempleSi vous faites une vente au comptant, il sagit dune vente et dune entre de fonds. Par contre,si le client vous demande de lui faire crdit, il sagit dune vente, mais pas dune entre defonds. Lorsque vous serez pay, alors l il sagira dune entre de fonds qui paratra au budgetde caisse. Il en va de mme avec les dpenses que vous effectuez.

Le budget de caisse prvisionnel vous permet destimer le fonds de roulement ou lesliquidits dont vous aurez besoin. En effet, puisque pour un laps de temps, les sortiesdargent risques dtre plus importantes que les entres dargent, vous aurez donc besoin defonds supplmentaires pour pouvoir fonctionner. Vous pouvez effectuer cet exercice enremplissant le budget de caisse en annexe.

Exemple de budget de caisse

Janv. Fvr Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Sept. Oct. Nov. Dc.

ENCAISSE - DBUT 8 717 8 141 5 599 6 12 2 144 8 140 12 964 9 912 7 233 4 234

ENTRE DE FONDS

Ventes de produits 1 459 3 646 25 525 21 878 18 232 1 459 729

Emprunt long terme 10 614

Mise de fonds 21 219

TOTAL 31 833 0 0 1 459 3 646 25 525 21 878 18 232 1 459 729 0 0

SORTIE DE FONDS

Cots des stocks 729 1 823 12 762 10 939 9 116 729 365

Pertes et imprvus 88 219 1 531 1 313 1 094 88 44

Salaires et avantages sociaux

Entretien et rparations 56 56 56 56 56 56 56 56 56

lectricit/chauffage 111 111 111 111 111 111 111 111 111 111 111 111

Taxes / permis 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158

Assurances 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24Tlphone 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

Entretien des vhicules 268 268 268 402 268 803 134 134 134

Fournitures de bureau 233 233 233 233 233 233 233 233 233

Publicit / promotion 63 1 164 1 140 441 338 39

Poste et messagerie 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Frais de reprsentation 75 75 25 25 25 25

Honoraires 2 000

Frais de banque 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Intrt sur les dettes long terme 834

Remboursement de prt 218 218 218 218 218 218 218 218 218 218 218 -616

Prlvements 1000 1000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000

Achats d'immobilisations 22 539 1 902

Amliorations locatives 6 612

TOTAL 23 116 577 2 542 10 801 5 390 17 893 15 882 13 407 4 511 3 408 3 000 5 000

ENCAISSE DE FIN - AVANT MARGE 8 717 8 141 5 599 (3 744) (1 738) 7 644 8 140 12 964 9 912 7 233 4 234 ( 766)

Marge de crdit du mois 3 750 1 750 (5 500) 766

Marge de crdit utilise 0 0 0 3 750 5 500 0 0 0 0 0 0 766

ENCAISSE DE FIN 8 717 8 141 5 599 6 12 2 144 8 140 12 964 9 912 7 233 4 234 0


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6.3 tats financiers prvisionnels

6.3.1 tat des rsultats prvisionnels

Ltat des rsultats prvisionnels prsente, sur une base annuelle, les revenus (ventes)que vous prvoyez raliser, en relation avec les dpenses ncessaires pour raliserces revenus. La diffrence entre les deux donne un bnfice ou une perte.

Il est important de bien estimer vos revenus et vos dpenses, il en va de la survie devotre entreprise. Plusieurs entrepreneurs sur-estiment leurs dpenses et sous-estimentleurs dpenses. Toutefois, la ralit les rattrape durement! Ne faites pas lerreur de deviner les cots, mais vrifiez directement auprs de fournisseurs de produits etservices (assureurs, comptables, Hydro-Qubec, etc..).

Exemple dtat des rsultats prvisionnels

Entreprise XYZ inc.tat des rsultats prvisionnels

REVENUS% %

Ventes de produits 72 928 100,00% 139 500 100,00%

Total des Revenus 72 928 100,00% 139 500 100,00%

COUT DES PRODUITS VENDUS

Cots des stocks 36 464 50,00% 69 750 50,00%

Pertes et imprvus 4 376 6,00% 8 370 6,00%

Total des produits vendus 40 840 56,00% 78 120 56,00%

BNFICES BRUTS 32 088 44,00% 61 380 44,00%

DPENSES

Salaires et avantages sociaux 0 0,00% 0 0,00%

Entretien et rparations 500 0,69% 500 0,36%

lectricit/chauffage 1 326 1,82% 1 326 0,95%

Taxes / permis 1 900 2,61% 1 900 1,36%

Assurances 283 0,39% 283 0,20%

Tlphone 436 0,60% 436 0,31%

Entretien des vhicules 2 678 3,67% 2 678 1,92%

Fournitures de bureau 2 100 2,88% 2 100 1,51%

Publicit / promotion 3 185 4,37% 3 185 2,28%

Poste et messagerie 120 0,16% 120 0,09%

Frais de reprsentation 250 0,34% 250 0,18%

Honoraires 2 000 2,74% 2 000 1,43%

Frais de banque 240 0,33% 240 0,17%Intrt sur les dettes long terme 834 1,14% 676 0,48%

Amortissement 2 940 4,03% 5 261 3,77%

Total des dpenses 18 792 21,74% 20 955 11,25%

BNFICES AVANT IMPOT 13 296 18,23% 40 425 28,98%

20072006

l'aide du modle suggr, prsentez les tats des rsultats prvisionnels de votreentreprise pour les deux prochaines annes d'opration.

Frais variables

Frais fixes


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Amortissements

On entend par amortissement, la somme impute l'tat des rsultats de la rpartitiondu cot des immobilisations sur la dure prvue de ces biens. Il existe plusieurs faonsadmissibles de calculer l'amortissement. Puisque les lois changent rgulirement,aucun exemple n'est mentionn ici. Une bonne planification au niveau des dpenses

d'amortissements pourrait vous faire pargner de l'impt. Les hypothses de calcul del'amortissement doivent apparatre dans le Tableau des amortissements (voir annexe).

6.3.2 Bilan

Le bilan, cest ltat de la situation financire ou une image de la situation financirede votre entreprise un moment prcis. Le bilan vous donne un portrait sur :

o Largent qui vous reste;o La valeur des quipements de lentreprise;o Le solde des dettes payer;o Le solde des comptes recevoir ou payer;o EtcQuand on dit que votre bilan doit balancer , cest que :le total de l'actif doit tre gal au total du passif et de l'avoir des actionnaires.

Exemple de bilan

Entreprise XYZ inc.Bilan au 31-12-2006

ACTIF COURT TERME PASSIF COURT TERME

Encaisse 0 Marge de crdit 766

Inventaire 5 000 Comptes-fournisseurs 2 500

Compte recevoir 0 Emprunt court terme

Frais pay d'avances 0

Total 5 000 Total 3 266

IMMOBILISATIONS PASSIF LONG TERME

Terrain 0

Batiment 0 Dette long terme 11 332

Amliorations locatives 6 612

Matriel informatique 2 100 Total 11 332

Matriel roulant 2 700

Outillage 16 701 TOTAL DU PASSIF 14 598

Total 28 113 AVOIR DU PROPRITAIRE

Mise de fond du promoteur 5 219

Bnefices courant 13 296

Bnfices non rpartis

Total 18 515

TOTAL DE L'ACTIF 33 113 TOTAL PASSIF ET AVOIR 33 113

ACTIF PASSIF

Ce que lentreprisepossde (actif)

Ce que lentreprisedoit Passif

Ce qui reste aupropritaire


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Vous avez en annexe un bilan prvisionnel que vous pouvez remplir avec lesinformations que vous recueillerez tout au long de votre cheminement.

Comment complter votre bilan?

ACTIFEncaisse: Prenez l'encaisse la fin du dernier mois de votre budget de caisse.Comptes recevoir: partir de vos prvisions de ventes mensuelles et de votrepolitique de crdit, dterminez la portion des ventes qui a t effectue pendant l'annemais qui sera perue lors de l'anne suivante.Inventaire: valuer le montant de l'inventaire de la fin de l'anne.Immobilisations: Inscrivez le montant total des immobilisations au cot d'achat.Amortissements accumuls: Pour l'an 1 du bilan, ce montant sera gal la dpensed'amortissements apparaissant l'an 1 de l'tat des rsultats. Pour l'an 2, ce montantsera dtermin en additionnant les dpenses d'amortissements des deux premiresannes des tats des rsultats.

PASSIFEmprunt bancaire: partir du budget de caisse, dterminez le solde payer pourl'emprunt bancaire court terme (marge de crdit).Comptes payer: partir de vos prvisions d'achats mensuels et de la politique decrdit des fournisseurs dterminez les achats qui ont t effectus pendant l'anne etqui seront pays lors de l'anne suivante.Partie courante de la dette long terme: Indiquez la partie de la dette long termechant au courant de la prochaine anne.Dette long terme: Inscrivez la portion de la dette long terme (capital seulement) quireste rembourser, excluant la partie courante de la dette long terme.

AVOIR DU PROPRITAIRECapital: Indiquez la mise de fonds des promoteurs.Bnfices non rpartis: Il s'agit des bnfices nets de l'entreprise qui n'ont pas tdistribus aux propritaires.Subvention(s): Indiquez tout montant obtenu dans le cadre d'une subvention.

6.4 Le seuil de rentabilit

L'analyse du seuil de rentabilit, appel galement point mort, est un outil de gestion trsimportant pour un entrepreneur. Il permet de dterminer le niveau de ventes o l'entreprisene subit ni perte, ni profit. Il sagit donc des ventes minimums raliser pour ne pasfaire de pertes. Le seuil de rentabilit (ou point mort) est atteint lorsque les revenus provenantdes ventes sont gaux la somme des frais fixes et des frais variables.

Le seuil de rentabilit se calcule selon la formule suivante:

Seuil de rentabilit = Frais fixes / Marge bnficiaire brute


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Frais fixes:Les frais qui ne varient pas en fonction du volume des ventes. Si votre entreprise fermait sesportes temporairement, ce serait les frais que vous seriez obligs de continuer payer (taxes,loyer, assurances, intrts, remboursements d'emprunt, etc).

Frais variables:Les frais qui varient directement en proportion des ventes et de la production. Quandl'entreprise augmente (ou diminue) son activit, ce sont les frais qui augmentent (ou diminuent)en proportion (matires premires, salaires pour fabrication, commissions, etc).

Marge bnficiaire brute:Il sagit de la somme disponible aprs avoir pay les frais variables. La marge bnficiaire brutedoit tre suffisante pour payer les frais fixes.

Marge bnficiaire brute = (Vente totales frais variables) / Vente totales

ouMarge bnficiaire brute = Bnfice brut / Ventes totales

ExempleSupposons qu'une entreprise prvoit les rsultats suivants:

o Ventes totales 250 000 $o Frais variables 150 000 $o Bnfice brut 100 000 $o

Frais fixes 75 000 $o Bnfice net 25 000 $

La marge bnficiaire brute serait :

Bnfice brut / Ventes totales =100 000 $ / 250 000 $ =

0,4 (40%)

Le seuil de rentabilit serait:

Frais fixes / Marge bnficiaire brute =75 000 $ / 0,4 =187 500 $

En vous servant du modle suggr, dterminez le seuil de rentabilit de votre entreprise.


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ANNEXES

En annexe, vous pouvez ajouter les documents qui vous servent valider le contenu de votre plandaffaires.

o Curriculum vitae des promoteurso Bilan personnel des promoteurso Charte et convention dactionnaireso Liste de clients potentiels et lettres dintentiono Formulaire de conformit de zonageo Prvisions financireso tats financiers des annes antrieurs (pour entreprise existante)o Documents promotionnels de lentrepriseo Articles ou statistiques pertinenteso Etc

AVIS

Dans le cadre dun projet de dmarrage dentreprise, partir du moment o votre produit/service estprt tre commercialis, le Centre local de dveloppement de Rouyn-Noranda mets la dispositiondes promoteurs une quipe de professionnels dans le but de les appuyer techniquement dans ledmarrage de leur entreprise. De faon plus spcifique, nous pouvons :

o Vous orienter dans vos dmarches;o Analyser, avec vous, la faisabilit de votre projet;o Vous aider et vous conseiller dans la ralisation de votre plan d'affaires, incluant les tudes de

prfaisabilit et la prparation dtats financiers prvisionnels;o Vous aider dans la recherche de financement;o Vous informer sur le potentiel de la rgion, de ses facteurs de localisation et de ses

infrastructures d'accueil;o Vous informer des occasions d'affaires, du dveloppement des marchs, des nouvelles

technologies, etc.;o Vous rfrer, au besoin, des services plus spcialiss.

Pour de plus amples informations, contactez-nous par tlphone au (819) 762-0142.


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ANNEXE 1

CURRICULUM VITAE

Votre curriculum vitae doit prsenter les expriences, comptences, tudes et centres d'intrt pourchacun. N'hsitez pas mentionner clairement toutes autres expriences pertinentes qui pourraients'avrer utiles pour l'entreprise.

RENSEIGNEMENTS PERSONNELS

Nom : Prnom :

Adresse :

Tlphone : Courriel :

FORMATION ACADMIQUE

Date Institution - Adresse Diplme Attestation

AUTRES FORMATIONS

Date Institution - Adresse Titre Attestation

EXPRIENCE DE TRAVAIL

Date Employeur - Adresse Fonction - Poste

RALISATIONS ET APTITUDES PERTINENTES AU PROJET


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ANNEXE 2

BILAN PERSONNEL

Le bilan personnel est la liste de tout ce que le promoteur possde (les actifs) et de tout ce qu'il doit (lespassifs). Compltez le bilan personnel suggr en prenant soin de prciser :

pour les actifs, la valeur marchande (le prix que vous pourriez obteniractuellement) de vos biens, actions et obligations, etnon leur prix d'achat;

pour les passifs, le solde payer sur vos emprunts, hypothques ou autresdettes. De plus, pour chacun, indiquez leversement mensuel.

Exemple: Emprunts (caisse, banque, etc.) 4 500,00 $

Prt personnel (128,00 $ /mois) 1 239,00 $Finalement, dterminez votre valeur nette. Celle-ci s'obtient de la faon suivante:

Valeur nette = Actifs total Passifs total

Votre signature et la date sont essentielles puisqu'un bilan est une "photo" de votre portefeuille unmoment bien prcis.


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BILAN PERSONNELNOM : EN DATE DU :

ACTIF PASSIF

Argent en main Marge de crdit

Dpt (caisse, banque, autres) Emprunt Personnelversement mens. _______

Actions (juste valeur marchande) Emprunt Automobileversement mens. _______

Reer (juste valeur marchande) Hypothqueversement mens. _______

Assurance-vie (valeur de rachat) Cartes de crditversement mens. _______

Immeuble (juste valeur marchande) Impt ou taxes exigibles

Biens meubles Autres lments de passif

Automobile : (Valeur de revente)an ___ modle_____________

Autres lments (valeur de revente):( bateau-motoneige-moto-outil)

ACTIF TOTAL PASSIF TOTAL

VALEUR NETTE DU PROMOTEUR

(NOTE : Valeur nette = Actif total Passif total)

Je certifie que les renseignements contenus dans le prsent formulaire sont exacts et complets.

Signature : _______________________________________ Date : _______ / _______ / _______


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ANNEXE 3

CHARTE ET CONVENTION DACTIONNAIRES


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ANNEXE 4

LISTE DES CLIENTS POTENTIELS ET LETTRES DINTENTION


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ANNEXE 5

CONFORMIT DE ZONAGE


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FORMULAIRE DE CONFORMIT DE ZONAGE

Centre local de dveloppement Rouyn-Noranda161, avenue Murdoch Tlphone : 819 762-0142Rouyn-Noranda (Qubec) Tlcopieur : 819 762-7139J9X 1E3 Courriel : [email protected]

REMPLIR PAR LE PROMOTEUR

Nom : Tlphone :Adresse : Tlcopieur :

Cellulaire :

Courriel :

Description de lactivit :(usage spcifique)

Adresse du projet : Tlphone :

Tlcopieur :

Zonage municipal :

Signature Date

REMPLIR PAR LE SERVICE

DAMNAGEMENT DE ROUYN-NORANDA(Module Permis)

La localisation du projet cit plus haut est conforme aux rglementsde zonage et aux autres dispositions rglementaires

La localisation du projet cit plus haut nest pas conforme au zonage actuel

Restriction, suggestions, commentaires, etc.

Signature Date

Ce document est lusage strictement confidentiel du Centre local de dveloppement Rouyn-Noranda et du service damnagement de la Ville de Rouyn-Noranda


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ANNEXE 6

ANNEXES FINANCIRES


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COUT ET FINANCEMENT DU PROJET

COT DU PROJET EN MAIN A ACQURIR

Fonds de roulement

(Prvoir les frais de fonctionnement pour 3 mois dopration (salaires, loyer, nergies,frais financiers, frais de vente, frais administratifs, entretien, frais dinstallation )

Inventaires(Prvoir un inventaire raisonnable pour satisfaire la clientle, assurer un serviceadquat et soutenir les oprations en fonction des contraintes dapprovisionnement.)

Immobilisation (terrain, btiments)

Amliorations locatives

Matriel roulant (camions de livraison, quipements roulants lourds, chargeuse)

quipement de production

quipement informatique (ordinateur, imprimante, etc.)

quipement & matriel de bureau (bureau, chaise, etc.)

TOTAL DES COTS

FINANCEMENT DU PROJET EN MAIN A ACQURIR

Marge de crdit

Prt court terme(Sert financer lactif court terme dans des proportions denviron 50% en tempsnormal. Au dmarrage, ce financement nest pas accessible et doit tre financ par le

propritaire par mise de fonds personnelle et/ou garantie de prts (cautionnement))

Prt long terme(Sert financer des actifs long terme dans une proportion denviron 75% ltat neuf.Certaines garanties de prt gouvernemental permettent une proportion de 90% (PPE).

noter que la location peut tre envisage pour diminuer le financement.)

Autres :

MISE DE FONDS

Argent liquide

Transfert d'actif(total des actifs en mains numrs)

Investisseurs apparents (parents, amis)

Investisseurs privs

TOTAL - FINANCEMENT & MISE DE FONDS

N.B. La mise de fonds du propritaire et/ou ses garanties personnelles (hypothque sur maison familiale) sontincontournables. Il ne faut pas se faire dillusions, il sagit de votre entreprise et vous devez partager les risques avec lesautres investisseurs.


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TATS FINANCIERS PRVISIONNELS

PRIODE DU AU

Anne Anne

VENTES $ $

COT DES MARCHANDISES VENDUES: Stock au dbut Achats Moins: (Stock de la fin)Total cot des marchandises:

BNFICE BRUT

FRAIS D'EXPLOITATION: Salaires Avantages sociaux Loyer lectricit, chauffage Taxes, permis Assurances Tlphone Entretien et rparations Dpenses de vhicules Frais de reprsentation Publicit et promotion Fournitures de bureau Honoraires de conseiller DiversTotal des frais d'exploitation

FRAIS FINANCIERS: Frais bancaires Intrts/emprunts C.T . Intrts/emprunts L.T. Intrts/marge C.T.Total des frais financiers

AMORTISSEMENT $ $

DPENSES TOTALE $ $BNFICE/PERTE NET AVANT IMPT $ $IMPT $ $BNFICE (PERTE) NET (TE) APRS IMPT $ $


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SEUIL DE RENTABILIT

NOM:

DU: AU:

Anne AnneVENTES: $ $

FRAIS D'EXPLOITATION TOTAL FIXES VARIABLES TOTAL FIXES VARIABLES

Cot des marchandisesSalairesAvantages sociauxLoyerlectricit/chauffageTaxes, permisAssurances

TlphoneEntretien et rparationDpenses de vhiculeFrais de reprsentationPublicit et promotionFournitures de bureauHonoraires de conseillerDiversFrais bancairesIntrts/emprunt M.T.Intrts/emprunt L.T.Intrts/marge de crditAmortissements

TOTAL

SEUIL DE RENTABILIT: $ $

Seuil de rentabilit = Frais fixes / Marge bnficiaire brute


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HYPOTHSES DE TRAVAIL

Il est fortement suggr de fournir des dtails supplmentaires sur vos hypothses, c'est--dire surquelles donnes ou possibilits vous basez vos projections financires.

Financement

Marge de crditUne demande de marge de crdit au montant de $ sera effectue auprs d'uneinstitution financire. Cette marge de crdit sera dcaisse au besoin par tranche de

$ et portera intrts % par anne.

PrtUne demande de prt au montant de $ sera adresse au Centre local dedveloppement de Rouyn-Noranda (CLDRN) dans le cadre du Fonds local dinvestissement(FLI). Ce prt, remboursable sur une priode de mois, portera intrts

% par anne.

Mise de fondsUne mise de fonds en argent de $ et un transfert d'actifs au montant de

$ seront injects dans l'entreprise par Inscrire le nom du promoteur.

Ventes

Comptes recevoir (30,60,90 jours):

Cots des marchandises vendues

Comptes payer (30,60,90 jours):

Dpenses

SalairesLes charges sociales sont estimes 14,46 % du salaire brut se rpartissant ainsi : Assurance-emploi - 2,73%, Rgime des Rentes du Qubec - 4,95 %, Fonds des services de sant - 2,7 %,

Commission des normes du travail - 0,08 % et vacances - 4 %.

FournituresLes fournitures sont values $ par mois.

Loyer, lectricit et chauffageLa dpense de loyer est budgte $ par anne, soit $ pi2. Lesfrais d'lectricit et de chauffage sont, quant eux, estims $ par mois, plus un


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montant supplmentaire de $ au premier mois pour payer les frais d'installation etde dpt Hydro Qubec.

AssurancesLes assurances sur la btisse, les quipements et la responsabilit coteront

approximativement $ par anne, dcaisses mensuellement.

Taxes et permisLa taxe d'affaires cotera $ par anne et sera dcaisse au deuxime mois dechaque anne. De plus, au premier mois, Inscrire le nom du promoteur a budgt

$ pour l'immatriculation du matriel roulant.

Entretien et rparationUn montant mensuel de $ est prvu pour l'entretien et la rparation desquipements.

TlcommunicationLes dpenses en tlcommunication sont estimes $ par mois et reprsententles frais de ligne tlphonique, d'interurbains, de tlcopieur, de cellulaire et d'Internet. Aupremier mois, un montant de $ a t ajout pour les frais d'installation.

VhiculeLes frais de dplacement sont valus $ par anne et varient selon les moisplus ou moins achalands.

Frais de reprsentation

Les frais de reprsentation sont estims $ par mois.

Publicit et promotionUn montant approximatif de $ par anne servira payer les cartes d'affaires etdpliants promotionnels de l'entreprise.

Fournitures de bureauAu premier mois, un montant de $ est prvu pour acheter les fournitures debureau. Par la suite, un montant de $ par mois est prvu.

Honoraires

Un montant de $ par mois servira payer les frais de la tenue de livres. Audernier mois de chaque anne, un montant supplmentaire de $ sera ncessairepour payer la firme comptable responsable de produire les tats financiers et rapports d'impts.

Frais de banqueLes frais de banque sont valus $ par mois. De plus, au premier mois, unmontant de $ est prvu pour les frais de gestion de dossier de crdit.


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TABLEAU DES AMORTISSEMENTS

L'amortissement est une dpense permise par le systme fiscal pour amortir le cot d'uneimmobilisation sur sa dure de vie prvue. Il s'agit de calculer la dprciation des actifs de l'entreprise.

1re anne(1/2 taux)

AImmobilisation

($)

BTauxamortissement (%)

CDpensesamortissement

A * B

DImmobilisation netA - B

quipement et outillage 10 %

Btiment 5 %

quipement de bureau 10 %

Matriel roulant 15 %

Amlioration locative 5 %

TOTAL

2e anne


Btiment 10 %




Total

3e anne


Btiment 10 %




Total


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INFORMATIONS ADDITIONNELLES

TUDE DE MARCH

Si votre clientle-cible est un individu, essayez de rpondre aux questions suivantes:

o Qui sont-ils? Leur ge, leur revenu, leur situation familiale, etc.o Qu'achtent-ils? Type de produit, marque, style, etc.o O rsident-ils? Propritaire-occupant, locataire, ville/quartier, banlieue, etc.o O travaillent-ils? Dans la ville, l'extrieur de la villeo O achtent-ils?o Pourquoi achtent-ils? Besoins essentiels, besoins de luxeo Comment achtent-ils? Par catalogue, en personne, payent comptant, par carte de crdit,

chque ou autre

Bien qu'il y ait une foule de questions intressantes, il faut cependant savoir se limiter l'informationpertinente pour le projet.

Si votre clientle-cible est une organisation, indiquez:o La forme d'organisation Entreprise prive, publique, para-publique, organisation but lucratif

ou sans but lucratif, association, collectivit, grossiste, dtaillant, industrielo La taille de lentreprise PME ou grande entrepriseo Vocation de l'entreprise Commerciale, services, industrielle


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LOCALISATION

1. Questions se poser avant toute dmarche:

oVaut-il mieux tre seul ou dans un centre commercial?

o De quel espace ai-je besoin pour: le bureau, la salle d'attente, la salle de confrences,l'inventaire, la vitrine d'exposition, la cuisine, la salle manger, le stationnement, etc.

2. Comment trouver l'emplacement idal?

o Source d'information : Carte de ville, statistiques dmographiques, rglement de zonage,circulation, facteurs qui attirent l'achalandage (appartement, coles, universit, etc.)

o Informations d'ordre conomique : chmage, employeurs principaux, croissance du secteurgographique choisi.

3. Si vous choisissez de vous tablir avec "Pignon sur Rue":

Dans le choix de l'emplacement spcifique vous devez faire attention la concurrence, aux produitssimilaires et aux produits complmentaires qui pourraient se retrouver prs de vous.

o Au niveau de la circulation: La circulation locale est plus intressante que la circulation passantegnralement, de mme que les pitons le sont plus par opposition aux voitures.

o L'accessibilit est un autre facteur trs important (facilit d'entre et de sortie, stationnement,intensit de la circulation). Il faut viter de s'tablir dans des courbes, pentes abruptes, l ou il y

a une circulation rapide, des voies divises et l'accumulation de circulation.

o La visibilit pitonne est suprieure, rgle gnrale, celle des grandes artres routires. Lespieds de faade et les enseignes sont galement trs importants considrer en ce qui a trait la visibilit.

4. Si vous choisissez de vous tablir dans un centre commercial, obtenez de l'information sur :

o l'achalandage;o les fermetures de commerces;o la circulation interne.

Pour ce qui a trait la localisation intrieure, il vaut mieux se tenir loin de la concurrence. Lesemplacements centraux sont suprieurs ceux des extrmits. Il est prfrable d'tre prs des grandsmagasins. La visibilit de l'enseigne est encore l de premire importance.


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LES SOURCES DE FINANCEMENT POSSIBLES

Vous-mme: Il est toujours plus facile d'obtenir du financement d'une institution financire ou

gouvernementale lorsque vous vous impliquez personnellement. Si vous refusez d'investir une partiede vos conomies dans votre propre entreprise, pourquoi des trangers le feraient-ils?

Si vous n'avez pas d'argent liquide, offrez des biens en garantie ou prenez une hypothque sur un bienimmeuble qui vous appartient.

Si petit soit votre apport financier, essayez de vous impliquer.

Vos proches: Si vous avez des parents, des amis qui sont l'aise financirement et qui auraient unpetit montant investir, offrez-leur d'investir dans votre entreprise. Ils peuvent aussi endosser votreprt la banque.

S'ils ne sont pas intresss, demandez-leur pourquoi. Si c'est cause de votre projet, essayez desavoir ce qui cloche afin de le rajuster, car si des personnes que vous connaissez ne veulent pasinvestir dans votre projet, vous avez peu de chance qu'un grant inconnu le fasse.

Organismes et institutions: Il en existe plusieurs qui peuvent offrir un soutien financier votreentreprise. Si vous ne vous sentez pas en confiance avec un grant, n'hsitez pas changer d'endroit.Vous avez: les banques, les caisses

les socits de financementles socits de fiduciela Banque de dveloppement du Canada

les subventions gouvernementales.Pensez bien au genre de financement dont vous avez besoin. Le montant du financement et la prioded'amortissement jouent un rle important. Si votre somme est minime, il sera prfrable d'aller vers lecourt terme alors que pour un montant plus lev, vous devrez considrer une source de financement long terme.

Crdit des fournisseurs: Le crdit des fournisseurs est rarement considr comme une source definancement. Pourtant, si vous obtenez un dlai de trente jours et plus