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GUIDE DU PARTICIPANT

ATELIER SUR LE SUIVI-EVALUATION POUR LES

PROJETS SOUTENUS PAR LE PROGRAMME

ACCA

Gorée, 7 – 11 décembre 2009

Préparé par Adama A. Ndiaye et Nathalie Beaulieu,

avec des contributions de Abdou Fall et Florence Etta

Atelier sur le suivi-évaluation pour les projets soutenus par le programme ACCA. Gorée,

décembre 2009

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SOMMAIRE

1. NOTE CONCEPTUELLE DE L’ATELIER ............................................................................................................ 4

2. LA PRATIQUE DU SUIVI EVALUATION DANS LES PROJETS ET LES PROBLEMES

RENCONTRES ...................................................................................................................................................................... 9

3. QUELQUES CONCEPTS CLES DU S&E ............................................................................................................ 10

3.1 Le suivi .................................................................................................................................................................... 10

3.2 L’évaluation .................................................................................................................................................... 10

3.3 Le suivi-évaluation ...................................................................................................................................... 10

3.4 La recherche action participative (RAP) .................................................................................................. 13

4. SURVOL DES OUTILS À VOIR DANS LA SEMAINE ................................................................................... 15

4.1 La chaîne des résultats ..................................................................................................................................... 15

4.2 Outcome mapping............................................................................................................................................... 15

4.3 Journaux d’incidences ....................................................................................................................................... 16

4.4 Rapports techniques d’étape ........................................................................................................................ 16

4.5 Visions-actions-partenariats .......................................................................................................................... 16

4.6 Analyse participative des composantes du risque ................................................................................ 17

4.7. Le recueil de témoignages .............................................................................................................................. 17

4.8 Most significant changes ................................................................................................................................. 17

5. OUTILS D’EVALUATION DE L’ATELIER ....................................................................................................... 18

5.1 la documentation du processus .................................................................................................................... 18

5.2 le Journal des incidences de l’atelier ........................................................................................................... 19

5.3 le Baromètre de la situation et la toile d’araignée comme outils de représentation

graphique ....................................................................................................................................................................... 20

6. La chaîne des résultats, un outils de la gestion axée sur les résultats (GAR) ............................... 22

6.1 La gestion axée sur les résultats ................................................................................................................... 22

6.2 La chaîne des résultats ..................................................................................................................................... 23

7. OUTCOME MAPPING (OM, ou Cartographie des incidences, en français) .................................... 26

7.1La philosophie OM ............................................................................................................................................... 26

7.2 Définitions .............................................................................................................................................................. 27

7.3 Utiliser OM pour enrichir la chaine des resultats .................................................................................. 30

8. LES JOURNAUX D’INCIDENCES........................................................................................................................ 35

9. LES RAPPORTS TECHNIQUES D’ETAPE ....................................................................................................... 44


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10. Visions-Actions-Partenariats ....................................................................................................................... 47

11. L’analyse participative des composantes du risque ........................................................................... 49

12. Le recueil de témoignages............................................................................................................................. 54

13. Les changements les plus significatifs, ou MOST SIGNIFICANT CHANGE .................................. 56

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................................. 58


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1. NOTE CONCEPTUELLE DE L’ATELIER

Introduction

Le programme Adaptation aux changements climatiques (ACCA) est une initiative conjointe

entre le Centre de Recherche pour le développement international (CRDI) et le Departement

pour le développement international (DfID) du Royaume Uni. L’équipe de gestion de ce

programme reconnait que le suivi et l’évaluation faits de façon continue sont des

composantes essentielles de la gestion adaptative des ressources naturelles et des projets.

Ils peuvent aider les personnes et organisations à renforcer leur capacité d’adaptation aux

changements climatiques tout en leur permettant de réfléchir sur les incidences des options

d’adaptation qu’ils mettent en œuvre ou avec lesquelles ils expérimentent. L’équipe du

programme encourage donc fortement les équipes de projet à mettre en œuvre le Suivi-

Évaluation (S&E) au niveau du projet ainsi qu’avec leurs partenaires dans les processus

participatifs pour tirer des leçons de leur recherche et de leurs observations et pour ajuster

leurs activités pour mieux atteindre leurs objectifs. Le S&E est intégré dans l’approche de

recherche action participative promue par le programme.

Le S&E a aussi une grande importance pour la gestion et l’imputabilité des projets. Les

équipes des projets doivent soumettre tous les six mois des rapports techniques intérimaires

à leurs administrateurs de programmes. Ces rapports décrivent les avancées opérées par le

projet en termes d’activités, d’extrants, d’incidences, de leçons apprises et de résultats de

recherche (en termes de nouvelles connaissances générées) pour la période couverte par le

rapport. Dans ce programme, il n’est pas question de méthode précise de suivi et

d’évaluation des avancées. On y encourage les équipes à recourir à certains outils tirés

d’approches diverses de leur choix, en profitant de l’aisance qu’elles ont développé avec

certaines méthodes qu’elles ont utilisées dans le passé. Cet atelier vise à aider les équipes à

enrichir leur approche actuelle de S&E avec des outils qui leur permettront de mieux relever

certains défis relatifs aux activités de recherche action participative et d’adaptation aux

changements climatiques. Les équipes pourront apprendre en interagissant avec d’autres

équipes présentes et profiter de l’expérience du programme et des formateurs dans l’appui

aux projets antérieurs.

Objectifs spécifiques de l’atelier

1. Permettre aux représentants des équipes d’échanger sur leur pratique actuelle du suivi-évaluation (S&E) et sur comment celle-ci pourrait être améliorée


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2. Présenter aux représentants des équipes des outils de S&E qui permettent de relever certains défis reliés à l’adaptation aux changements climatiques et à la recherche action participative

3. Rendre disponible aux représentants de projet des matériels de formation (présentations powerpoint, exemples d’utilisation des outils dans des projets existants, instructions d’exercices, documentation complémentaire) qu’ils pourront utiliser pour relayer les résultats de l’atelier à leurs collègues

Méthodologie

Dans le cadre de cet atelier, l’approche interactive sera de mise. Un représentant de chacun

des 24 projets visés est invité à cet atelier. Il y aura des participants aussi bien francophones

qu’anglophones. Des présentations en plénière seront effectuées avec une interprétation

simultanées sur les principes de base du S&E et les outils à mettre en pratique. Durant la

majeure partie du temps (60%), les participants seront scindés en groupes, par affinité

linguistique (groupe francophone/groupe anglophone) et travailleront sur l’application des

outils dans leurs projets, par des consultations en petits groupes ou des exercices avec des

facilitateurs partageant la même langue de travail. Certains outils, notamment la

documentation des processus, le journal des résultats et l’évaluation de la situation seront

utilisés par les participants au programme pour le suivi et l’évaluation de chaque journée de

l’atelier. Les participants utiliseront ces outils à tour de rôle pour évaluer l’atelier afin de

leur permettre à tous de s’y exercer avant la clôture.

Les participants recevront, au début de l’atelier, une version imprimée d’un guide bilingue

de l’atelier incluant un résumé des présentations et des instructions pour les exercices. A la

fin de l’atelier, un CEDEROM leur sera remis avec les résultats de l’atelier et les matériels de

formation en anglais et en français. Il inclura des présentations powerpoint, des exemples

d’outils dans des projets en cour, les instructions des exercices et de la documentation

complémentaire.

A propos des outils dont on discutera et qui seront utilisés dans cet atelier

Par expérience et dans le cadre des projets ACCA en cours, il s’est avéré que les équipes

n’ont pas de difficulté à décrire leurs activités et leurs extrants dans leurs rapports

techniques intérimaires. Cependant, elles ont beaucoup plus de mal à décrire les incidences

de ces activités, en particulier les effets sur les partenaires avec lesquels leurs projets

travaillent. L’adaptation aux changements climatiques se manifeste souvent sous forme de

changements de pratiques ou de façons de faire, et ces changements sont souvent difficiles

à documenter en utilisant des outils classiques, notamment ceux largement utilisés dans le

cadre des approches de gestion axée sur les résultats.


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Aussi, cette difficulté a-t-elle poussé les administrateurs de ce programme à recourir à la

cartographie des incidences (Outcome Mapping) afin d’aider les équipes à anticiper les

incidences attendus et/ou souhaités, et si possible planifier leurs activités pour atteindre

avec plus d’efficacité ces incidences. Cependant, cette approche ne peut être utilisée seule

pour toutes les activités de S&E dans un projet de recherche action participative sur

l’adaptation aux changements climatiques. Une des fonctions qui font défaut est la

définition des indicateurs d’état liés aux conditions biophysiques et socioéconomiques qu’il

faut utiliser dans le cadre des diagnostics, du recueil de données de référence et des

évaluations ultérieures.

Certains outils d’Outcome Mapping peuvent être associés avec d’autres outils tirés de

l’approche de gestion axée sur les résultats pour élaborer un cadre de suivi du projet. Par

exemple, on peut développer une chaîne de résultats dans laquelle les incidences sont

enrichies à l’aide des principes d’Outcome Mapping. D’autres outils existent pour le

diagnostic participatif et peuvent également servir à introduire la planification participative

des activités ainsi que le S&E participatif d’une manière cohérente avec les méthodes

utilisées au niveau du projet. On recourt à ces approches au stade de la conceptualisation du

changement pour définir les buts, comprendre la situation actuelle et les activités que

chacun doit faire pour la réalisation des buts.

Le suivi comme tel durant la mise en œuvre du projet peut être menée à l’aide de nombreux

outils, notamment la documentation du processus et les journaux d’incidences. Dans le

cadre de la documentation des incidences projet, on peut tirer profit des approches axées

sur les histoires, notamment l’approche du Changement le plus significatif, et le recueil des

témoignages et récits.

En résumé, le programme voudrait présenter aux représentants des équipes les outils

suivants :

Outils pour la conceptualisation du changement (définition des buts, compréhension de la

situation actuelle et les tâches de chacun pour atteindre les buts)

Au niveau du projet :

La chaîne des résultats (un outil de la gestion axée sur les résultats) ;

Identification des partenaires limitrophes et des marqueurs de progrès (outils de l’approche de la cartographie des incidences pouvant aider à enrichir la chaine des résultats) ;

Utilisation de la vision formulée du but du projet pour définir les indicateurs d’état pouvant être utilisés dans le cadre des activités de diagnostic et d’évaluation ultérieure.


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Au niveau des groupes de recherche-action participative :

Visions-actions-partenariats

Analyse participative des composantes du risque

Outils de suivi (qui seront utilisés pour le suivi de cet atelier et également dans les projets

respectifs):

Documentation du processus (outil tiré du guide de recherche action participative en développement par le programme ACCA);

Journaux d’incidences (outil tiré de la cartographie des incidences et affiné par le programme ACCA) ;

Observation ou mesure des indicateurs d’état ;

Recueil de témoignages et récits ;

Le changement le plus significatif.

Programme général

Lundi 7 décembre

Départ du Novotel à 8 :30 puis chaloupe pour Gorée à 9:00

Matin

- Mots de bienvenue, présentation des formateurs - Présentation des participants et de leurs attentes - Présentation du CRDI : Le S&E dans le programme ACCA - Exercice 1 en petits groupes. Apprentissage par les pairs sur les problèmes

rencontrés jusqu’à maintenant et sur les pratiques trouvées utiles par les équipes Après-midi

- Présentation des résultats en plénière - Présentation : Les concepts clés du S&E et survol des outils de la semaine - Revue des outils de S&E qui seront utilisés pour suivre et évaluer l’atelier de jour en

jour. Identification des équipes de suivi pour chaque jour. Définition des critères qui seront utilisés pour évaluer chaque jour de l’atelier.

Mardi 8 décembre: Construire une chaîne des résultats et l’enrichir avec la cartographie

des incidences

- Présentation par les participants de l’évaluation de la journée précédente - Présentation : La chaîne des résultats - Exercice 2: Préparer une chaine des résultats à partir des éléments de votre

proposition: activités, extrants, incidences (objectifs spécifiques), objectif général


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- Présentation : Concepts de base de la cartographie des incidences et comment elle peut être utilisée pour enrichir la chaîne des résultats (avec un exemple donné par l’équipe du Nigéria)

- Exercice 3: Définir des partenaires limitrophes, des incidences clé et des marqueurs de progrès; les intégrer dans votre chaîne de résultats

Mercredi, 9 décembre

- Présentation par les participants de l’évaluation de la journée précédente - Présentation d’un exemple de journal d’incidences d’un projet au Bénin - Présentation: comment inclure votre information de S&E dans vos rapports

techniques d’étape - Exercice 4 en petits groupes : raconter à vos collègues le progrès dans votre projet en

termes d’activités, extrants, incidences, nouvelles connaissances générées et leçons apprises.

- Après-midi libre (possibilité d’aller à Dakar avec la chaloupe de 14h ou de 15h)

Jeudi, 10 décembre : Approches participatives

- Présentation par les participants de l’évaluation de la journée précédente - Présentation sur l’approche visions-actions-partenariats - Présentation sur l’analyse participative des composantes du risque - Exercice 5 en petits groupes: Simulation d’un exercice Visions-Actions-Partenariats

par des groupes locaux dans vos projets. Analyser comment les aléas climatiques agissent comme des obstacles à la vision, les facteurs qui augmentent la vulnérabilité et la capacité à faire face aux aléas, définir des actions à mener et des partenaires à influencer

- Présentation des résultats en plénière - Exercice 6 : Indicateurs de situation ou d’état dans vos projets

Vendredi, 11 décembre : Acquisition de témoignages et approches basées sur les histoires

- Présentation par les participants de l’évaluation de la journée précédente - Présentation sur l’acquisition de témoignages - Présentation sur l’approche Most Significant Change (MSC) - Exercice 7 en petits groupes: mise en pratique de l’approche MSC, sélection des

histoires les plus marquantes racontées par les participants au sujet des changements les plus significatifs expérimentés pendant l’atelier

- Présentation des résultats de l’exercice en plénière - Évaluation de l’atelier - Clôture


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Départ pour Dakar avec la chaloupe de 16h30. Séjour au Novotel pour ceux qui partent le

lendemain

2. LA PRATIQUE DU SUIVI EVALUATION DANS LES

PROJETS ET LES PROBLEMES RENCONTRES

Un questionnaire d’évaluation a été envoyé à tous les participants aux fins de mieux

comprendre leurs pratiques de suivi-évaluation dans les projets et les limites et difficultés

qu’ils rencontrent dans leur exercice. Les résultats de ce questionnaire sont exploités par les

facilitateurs de l’atelier et exposés en session plénière au début de l’atelier. Une discussion

s’en suit qui permettra de tirer les principales conclusions relatives aux pratiques de suivi-

évaluation. Les questions soulevées dans la discussion des pratiques pourront être traitées

dans l’exercice suivant facilitant l’apprentissage par les pairs.

Exercice 1 : apprentissage par les pairs;

En groupe de 4 ou 5 personnes, choisissez un ou plusieurs thèmes ou fonctions liés au suivi-

évaluation où certains membres du groupe éprouvent actuellement des difficultés de mise en

œuvre et d’autres membres auraient des solutions à proposer. Discutez-en pour y proposer

des solutions en fonction de l’expérience qu’ont les uns et les autres. Remplissez le tableau

suivant (durée 1h).

Thème ou fonction Difficultés rencontrées Solutions proposées

Restitution en plénière :

Les rapporteurs de chaque groupe présentent au grand groupe le thème dont ils ont débattu

et les conclusions et recommandations qu’ils ont dégagées. (durée 1h)


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3. QUELQUES CONCEPTS CLES DU S&E

3.1 LE SUIVI

C’est un processus continu de collecte systématique de données pour fournir aux

gestionnaires et aux parties prenantes d’une action de développement en cours des

informations sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l’utilisation des fonds alloués.

Les données du suivi servent aussi de base pour l’évaluation et la capitalisation des

expériences. On distingue,

- Le suivi administratif et financier lié à la mise en œuvre des activités et,

- Le suivi technique qui s’occupe du progrès des activités techniques de terrain

3.2 L’ÉVALUATION

C’est l’appréciation systématique et objective d’un projet, d’un programme ou d’une

politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats. Le

but est de déterminer la pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’efficience en

matière de développement, l’efficacité, l’impact et la durabilité. Une évaluation devrait

fournir des informations crédibles et utiles permettant d’intégrer les leçons de l’expérience

dans le processus de décision des bénéficiaires et des bailleurs de fonds. Le terme «

évaluation » désigne également un processus aussi systématique et objectif que possible par

lequel on détermine la valeur et la portée d’une action de développement projetée, en cours

ou achevée.

3.3 LE SUIVI-EVALUATION

Le suivi-évaluation est un processus continu de suivi dans lequel on incorpore des réflexions

périodiques pour évaluer le progrès, l’efficacité et la pertinence des activités en cours. Le

suivi-évaluation est rendu plus efficace s’il est combiné aux mécanismes de planification en

place dans le groupe, le projet ou l’organisation. En recherche-action participative, le suivi-

évaluation participatif permet d’acquérir des données de recherche. Il sera souvent utilisé

pour mettre à l’épreuve des options d’adaptation ou des mécanismes d’appui à l’adaptation.


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Le suivi-évaluation est le plus souvent piloté par le groupe ou le projet lui-même. C’est le

plus souvent une démarche d’auto-évaluation et de réflexion. Les évaluations sont le plus

souvent faites par des personnes externes.

3.3.1 Le suivi-évaluation axé sur les résultats

On doit suivre les changements à trois niveaux

Chez « nous » les activités ou le processus, leurs extrants directs et les nouvelles

connaissances générées

Chez les partenaires que nous aspirons à influencer : les résultats directs ou

intermédiaires du projet que nous pourrons appeler « effets » ou « incidences »

(outcomes en anglais).

Chez l’environnement, la communauté ou la société : les résultats ultimes, parfois

appelés « impacts ». Ils peuvent être suivis à l’aide d’indicateurs d’état.

Résultats, cibles et indicateurs

Il est important de faire la distinction entre les résultats, les cibles et les

indicateurs. Les résultats peuvent être exprimés en termes relativement

généraux (ex : amélioration des connaissances des habitants des bidonvilles sur

les mesures d’urgence à prendre en cas d’inondation)

Les cibles (targets), sont les niveaux quantifiables des indicateurs qu’un projet ou groupe souhaite atteindre à un moment spécifique. Lorsqu’il est possible d’en établir, elles doivent être plus précises, et elles doivent être « SMART ». On peut même établir des cibles graduées. L’élaboration de données témoins donne un point de départ que l’on peut comparer à la cible de performance.

Les indicateurs sont des variables simples ou complexes, quantitatives ou qualitatives dont le suivi et/ou la comparaison dans le temps (ou dans l’espace) permet d’apprécier ou mesurer des changements intervenus (ou des différences). (ref : guide du FIDA sur le suivi-évaluation)

Dans le processus d’évaluation, on comparera la valeur ou la qualité d’un indicateur à la cible

correspondante.

Exemple :

Résultat Indicateurs Données témoins Cibles

Amélioration de Proportion d’enfants En 2008, 75 % des D’ici 2013, 85 % des


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l’accès des enfants du pays aux programmes préscolaires

éligibles des régions urbaines inscrits dans des programmes préscolaires

enfants de trois à cinq ans des régions urbaines inscrits dans des programmes préscolaires.

enfants de trois à cinq ans des régions urbaines inscrits dans des programmes préscolaires

Jalons, Marqueurs de progrès indicateurs

Bien que le mot « indicateur » soit utilisé couramment pour tous les types de résultats,

nous suggérons de l’utiliser spécifiquement pour les résultats ultimes. Il s’agira

d’indicateurs d’état.

Pour les incidences (outcomes), on suggère d’utiliser l’expression « marqueurs de

progrès ».

Pour les activités et extrants, nous suggérons d’utiliser le mot « jalons » (milestones,

en anglais)

Le concept de cibles « SMART »

Spécifiques, Mesurables, « Achievable » (réalisable), Réaliste et définie dans le Temps

Un exemple de cible SMART « Le taux d’infection à la bilharziose des populations dans notre

communauté passe en-dessous de 5% de la population d’ici un an ». L’indicateur

correspondant est le taux d’infection à la bilharziose des populations dans la communauté.

3.3.2 Contribution versus attribution : deux façons de définir le mot « Impact »

Le terme impact désigne les changements positifs ou négatifs, volontaires ou non, sur les

individus et leurs conditions de vie, les institutions et l’environnement…

a) auxquels le projet a contribué.

b) causés par le projet

Dans le premier cas on peut se contenter de documenter les changements qui se sont

produits et comment le projet y a contribué. C’est ce que l’on appelle une analyse de

contribution.


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Dans le deuxième cas, il faudra déterminer la portion du changement observé qui est causée

par le projet ou par une intervention en particulier. C’est ce que l’on appelle une analyse

d’attribution.

Le programme ACCA attend de ses projets une analyse de contributions. Par ailleurs, la

méthodologie de recherche de plusieurs d’entre eux requiert une analyse d’attribution, par

exemple pour définir l’efficacité d’une mesure d’adaptation particulière.

Analyse d’attribution pour l’évaluation de l’impact

Une analyse d’attribution demande la comparaison entre avant et après, et aussi entre avec

et sans.

On doit alors acquérir des données sur la situation de référence avant l’intervention (ce que

l’on appelle, en anglais, le baseline) et avoir des groupes qui n’ont pas été soumis à

l’intervention (ce que l’on appelle groupes de contrôle).

Les conditions suivantes doivent être remplies pour pouvoir faire une analyse d’attribution

on doit pouvoir trouver un groupe de contrôle avec des conditions comparable

(l’intervention doit être la seule différence)

le lien de causalité entre l’intervention et les variables mesurées est simple et direct

Il ne doit pas avoir de facteur externe qui perturbe de façon notoire les variables que

l’on observe

L’institut International d’étude d’impact (3IE) et la Banque Mondiale prônent l’utilisation de

méthodes expérimentales lorsque c’est possible, où le « traitement » est donné à des sujets

au hasard, pour permettre d’avoir un groupe de contrôle identique. C’est ce qu’on appel le

design aléatoire. En développement, il se pose des questions éthiques et organisationnelles

à ce genre d’expérimentation. Il existe des méthodes quasi-expérimentales pour pouvoir

trouver des groupes relativement comparables chez ceux qui ont été soumis à l’intervention

et ceux qui ne l’ont pas été. Cependant, dans les projets de développement, les liens de

causalité sont souvent très complexes ce qui rend difficile l’analyse d’attribution.

3.4 LA RECHERCHE ACTION PARTICIPATIVE (RAP)

3.4.1 Définition et principes

La RAP se base sur le postulat que les participants doivent être non seulement des

partenaires dans les recherches, mais qu’ils doivent aussi sentir qu’elles leur appartiennent.


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Les participants contrôlent les travaux de recherche comme la base de leur propre

programme d’action. Ils considèrent les recherches comme un processus à incorporer dans

leur résolution quotidienne de problèmes plutôt que comme quelque chose qui requiert une

initiation externe. Bien qu’il y ait encore souvent un rôle pour un chercheur venu de

l’extérieur, il est plus souvent périphérique. La recherche-action participative comporte trois

éléments qui contribuent tous au processus et aux résultats:

- des méthodes participatives;

- des chercheurs qui sont en même temps acteurs et

- la praxie, qui inclut la réflexion et l’action.

La force de la recherche-action participative se situe dans sa faculté d’influencer positivement la pratique, tout en recueillant systématiquement des données. Cette « action-recherche » est destinée à favoriser des changements volontaires. Une rétroaction systématique permet d’évaluer l’exactitude des données et de changer le processus avec le temps.

3.4.2 La Recherche Action Participative dans le programme Adaptation aux

Changements Climatiques

Il y a deux processus parallèles :

La recherche-action participative (RAP) comme telle, faite par des groupes de

RAP avec l’appui des chercheurs, pour répondre à des questions des membres du

groupe, qui sont pertinentes pour la communauté que le groupe représente.

La recherche au niveau du projet, qui vise à faire une synthèse des connaissances

générées dans la RAP, et la diffuser à un public plus large, incluant la

communauté scientifique.

Les chercheurs impliqués dans le projet pourront aussi contribuer à la RAP en

apportant, notamment, une synthèse de l’état de l’art dans le domaine, un appui dans

le design expérimental et l’analyse des données, s’il y a lieu.

Les grandes étapes du cycle de la RAP

L’état des lieux

La conceptualisation du changement

La planification

La gestion du changement (incluant le suivi, l’évaluation et la re-planification)

Les outils transversaux (à utiliser dans toutes les étapes)


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La facilitation

La documentation du processus

4. SURVOL DES OUTILS À VOIR DANS LA SEMAINE

Le rapport technique d’étape est le seul des outils discutés dans cet atelier qui soit

obligatoire. Tous les autres outils sont présentés pour faciliter la réflexion et la recherche.

Ils peuvent aider les équipes dans la rédaction de leur rapport et à apporter des données

probantes pour leur recherche. Leur utilisation est optionnelle. Ils peuvent être adaptés ou

modifiés par les équipes qui peuvent aussi utiliser d’autres outils au même but. La rédaction

du rapport technique d’étape requiert la description des activités, des extrants et des

incidences, et des nouvelles connaissances générées par le projet. Les outils suivants

pourront aider les équipes à comprendre les relations entre ces éléments, à documenter

leurs incidences et à collecter des données pour leur recherche.

4.1 LA CHAINE DES RESULTATS

La chaîne des résultats est un des outils de la gestion axée sur les résultats. Elle décrit la

relation déterminante et logique entre les intrants, les activités, les extrants et les résultats

d’un projet. Elle indique le chemin d’une situation actuelle vers une vision du changement à

atteindre. Cette approche demande de réfléchir aux meilleurs moyens et stratégies à

adopter pour aboutir aux changements ciblés.

4.2 OUTCOME MAPPING

C’est une approche intégrée de planification, suivi-évaluation. Elle conçoit les résultats (ou

incidences) d’un projet comme des changements de comportement, de relations, ou de

pratiques des partenaires avec lequel le projet interagit directement et qu’il souhaite

influencer. Ces derniers sont appelés « partenaires limitrophes ». Cette méthodologie

caractérise et évalue la contribution d’un projet à la réalisation des résultats. Elle prend en

considération le contexte très large de développement mais s’intéresse aux appréciations à

l’intérieur de la sphère d’influence du projet. Elle est utile dans la recherche sur l’adaptation

aux changements climatiques puisque l’adaptation se déroule souvent à travers des


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changements de pratiques ou de comportements. Elle apporte un complément à la gestion

axée sur les résultats en donnant des outils pratiques pour identifier les résultats immédiats

et intermédiaires. Elle permet aussi d’identifier des résultats souhaités et idéaux auxquels le

projet ne peut être imputable mais qui pourraient indiquer que les options ou mécanismes

testés contribuent bel et bien à l’adaptation.

4.3 JOURNAUX D’INCIDENCES

Il s’agit d’un des outils de Outcome Mapping. Ces journaux assurent un suivi des changements en fonction de marqueurs de progrès . Leur but est de décrire les changements qui se sont produits, comment les partenaires limitrophes les ont réalisés, les facteurs qui y ont contribué, les leçons retenues, tout cela en vue de documenter les incidences pour une analyse ou une évaluation future.

4.4 RAPPORTS TECHNIQUES D’ETAPE

Les rapports techniques d’étape sont le mécanisme principal à travers lequel le programme

peut compiler des résultats de recherche, faire un état des produits et des incidences, faire

une synthèse des leçons tirées et les partager avec la vaste communauté de personnes

s’intéressant à l’adaptation aux changements climatiques. La plupart des projets soutenus

par le programme ACCA sont tenus de remettre un rapport d’étape à tous les six mois.

4.5 VISIONS-ACTIONS-PARTENARIATS

L’approche Visions-actions-partenariats, vise à :

fournir un exercice simple et intuitif que les équipes ACCA peuvent faciliter avec équipes de recherche action participative avec lesquelles ils collaborent

stimuler l’appropriation du processus par les participants à travers l’expression des actions individuelles exprimées par chacun d’eux

aider à déterminer les rôles et les responsabilités

L’approche consiste à inviter les participants du groupe à exprimer leur vision, leurs actions

et partenariats. Ils développement ensuite un ensemble commun de visions, actions et

partenariats pour le groupe. Le terme vision décrit les conditions désirées si le projet ou


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l’intervention avait un grand succès. Les actions indiquent ce que chacun peut faire pour

contribuer à la vision. Les partenariats ont trait à ce que chacun a besoin d’autres personnes

ou organisations pour que la vision se produise (on identifie le partenaire visé et ce qu’on

attend ou espère de lui/elle).

4.6 ANALYSE PARTICIPATIVE DES COMPOSANTES DU RISQUE

Avec les outils de l’analyse participative des composantes du risque, les participants d’une

recherche-action participative peuvent discuter, pour chaque type d’aléa climatique

considéré, des conséquences observées ou possibles, des facteurs qui augmentent leur

exposition, de ceux qui les rendent plus sensibles, de ceux qui leurs permettent de mieux

faire face, des actions qu’ils peuvent mener et des contributions possibles d’acteurs externes

pour réduire le risque. Ils peuvent utiliser ces résultats dans la méthode VAP pour mieux

définir les actions planifiées et les partenariats envisagés. Ils peuvent aussi faire cette

analyse à différentes étapes du processus de recherche pour déceler s’il y a eu une évolution

dans les facteurs décrits ou les conséquences observées.

4.7. LE RECUEIL DE TEMOIGNAGES

Les témoignages sont une des façons de recueillir des données probantes sur les incidences

d’un projet ou d’une activité. Les témoignages sont des informations qualitatives, qui nous

permettent de comprendre l’importance des incidences documentées pour la personne

interviewée. Ils sont personnels et subjectifs. La personne raconte son expérience dans son

système de valeurs. Les témoignages peuvent ensuite être utilisés pour des fins de

communications et de partage des connaissances.

4.8 MOST SIGNIFICANT CHANGES

MSC est une méthode dont le but est d’identifier les changements les plus significatifs au

niveau des communautés survenus à la suite des interventions et de les documenter sous

forme de récits. Il est approprié aux organisations désireuses d’apprendre de leurs

expériences. C’est une approche qui est complémentaire aux autres approches de SE et qui

ne prétend pas les remplacer. C’est une approche qui est subjective et qui, de ce fait,

renseigne sur les valeurs de ceux qui sont impliqués, en indiquant ce qui compte le plus pour


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eux. Elle permet aussi de faire ressortir des changements hors du commun ainsi que des

expériences qui ont très bien ou encore mal fonctionné.

5. OUTILS D’EVALUATION DE L’ATELIER

Pour permettre aux participants de maîtriser des outils de suivi, t rois outils seront

utilisés pour suivre le déroulement de l’atelier. Ils seront utilisés à tour de rôle par cinq

équipes dont la composition sera déterminée pendant l’atelier . Le tableau suivant

présente les équipes qui utiliseront les outils chaque jour.

Outil Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

Documentation

du processus

1 3 2 4 5

Journal

d’incidences de

l’atelier

2 4 1 5 3

Baromètre de

la situation

3 5 4 2 1

5.1 LA DOCUMENTATION DU PROCESSUS

La documentation du processus est un des outils proposés dans le guide de recherche

participatif en développement pour le programme ACCA (German et al., 2009). Il vise à

susciter le processus de réflexion sur le processus même, avant et après chaque intervention

avec des groupes de recherche action participative. Pour le suivi de l’atelier, l’équipe de

participants qui aura à charge cet outil pour la journée devra interviewer les formateurs et

remplir le tableau suivant:

Avant Objectif: Qu'est-ce que vous essayez d'atteindre dans

l'ensemble, et notamment au cours de cette étape du

processus?

Approche: Que ferez-vous pour atteindre l'objectif?

Quelles mesures prendrez-vous et pourquoi? Quelles


décembre 2009

19

personnes seront impliquées à chaque étape, et pourquoi?

Aspects du suivi du processus: Qu'est-ce qui va être

observé, suivi et documenté au fur et à mesure? Quels

indicateurs seront utilisés pour évaluer les progrès?

Après Approche: Qu'avez-vous fait pour atteindre l'objectif? Avez-

vous modifié votre approche ? Dans l'affirmative, comment

et pourquoi?

Succès: Qu'est-ce qui a bien marché, et pourquoi?

Défis: Qu'est-ce qui n’a pas bien marché? Quelles ont été les

obstacles, et pourquoi sont-ils apparus?

Appréciation: Qu'avez-vous appris en réalisant cette activité

que vous ne saviez pas avant?

Résolutions: Quelles sont les décisions qui ont été prises

par les participants?

Enseignements: Quelles leçons ou observations pouvez-

vous tirer de ces expériences qui peuvent être partagées

avec d'autres qui essayent de résoudre des problèmes

similaires? Qu’est ce qui vous a surpris lorsque vous l’avez

découvert (au sujet de l’approche et des leçons)?

Avant la

prochaine

fois

Recommandations: Qu’allez-vous faire de la même façon

ou encore différemment la prochaine fois? Qu’est ce qui

peut être fait pour surmonter les obstacles rencontrés

pendant la mise en œuvre ?

5.2 LE JOURNAL DES INCIDENCES DE L’ATELIER

Le journal d’incidences fera le suivi des changements dans les capacités, les connaissances,

les perceptions des « partenaires limitrophes » des formateurs, c'est-à-dire vous, les

participants. Les équipes en charge de l’utilisation de ce journal devront définir des

marqueurs de progrès pertinents pour la journée pendant laquelle ils font le suivi, et

collecter des données probantes pour appuyer leurs observations. Les données probantes

peuvent être des témoignages de la part de participants, ou encore les résultats d’un

sondage fait par l’équipe en charge auprès de ses collègues.

Objectif spécifique

de l’atelier

Marqueur

de progrès

Que s’est-il

passé?

Date Enseignements

tirés /mesures

correctives

Données

probantes


décembre 2009

20

1-Permettre aux représentants des équipes d’échanger sur leur pratique actuelle du suivi-évaluation (S&E) et sur comment celle-ci pourrait être améliorée

2-Présenter aux représentants des équipes des outils de S&E qui permettent d’adresser certains défis reliés à l’adaptation aux changements climatiques et à la recherche action participative

Rendre disponible aux représentants de projet des matériels de formation qu’ils pourront utiliser pour relayer les résultats de l’atelier à leurs collègues

5.3 LE BAROMETRE DE LA SITUATION ET LA TOILE D’ARAIGNEE COMME OUTILS DE

REPRESENTATION GRAPHIQUE

L’équipe qui a à charge cet outil définira des paramètres (ou indicateurs d’état) à mesurer

pour la journée. Pour acquérir les données, elle peut utiliser des sondages écrits avec un

échantillon ou l’ensemble de la population des participants. Pour chaque paramètre, elle

établira une note de 1 à 5. Elle représentera ces données avec un diagramme en toile

d’araignée.

paramètre

Niveau


décembre 2009

21

1

2

3

4

5

Les données peuvent être représentées sous forme de diagramme en toile d’araignée (ou

« radar », dans Microsoft Excel) pour une meilleure interprétation. Par exemple, le

diagramme suivant correspondrait au tableau suivant :

Jour Niveau

Qualité des présentations

Implication des participants

Compréhension sur inclusion du S&E dans les rapports techniques

Aisance à faire le S&E avec les groupes de RAP Fatigue

mardi 5 5 1 1 1

mercredi 5 5 5 1 3

jeudi 5 5 5 4 1

0

1

2

3

4

5

Qualité desprésentations

Implication desparticipants

Compr. sur inclusiondu S&E dans les

rapports techniques

Aisance à faire le S&Eavec les groupes de

RAP

Fatiguemardi

mercredi

jeudi


décembre 2009

22

6. LA CHAINE DES RESULTATS, UN OUTILS DE LA GESTION

AXEE SUR LES RESULTATS (GAR)

6.1 LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS

La GAR est, d’abord, une philosophie et une approche de gestion qui privilégie l'obtention de

résultats sur les plans de la planification, de la mise en œuvre et du suivi-évaluation. Elle est

aussi une approche permettant de décrire clairement les changements qu’un organisme ou

un projet veut produire. Sa logique privilégie l’apprentissage et la responsabilisation tout au

long d’une initiative.

La GAR se justifie par les exigences du contexte actuel où,

- les équipes de projet veulent produire et délivrer de manière plus effective et

efficace,

- les groupes cibles, le public et la société civile veulent des services améliorés, une

meilleure transparence de la gestion et du compte-rendu des fonds projets et

- les bailleurs veulent une application plus transparente, effective et efficiente des

ressources de l’aide.

Principes et outils

La GAR part du principe que la participation de tous les partenaires concernés à toutes les

étapes du projet/programme (conception, planification, mise en œuvre, suivi et évaluation

des résultats) , permet d'améliorer la pertinence, l'efficacité et la durabilité des initiatives de

développement Elle escompte aussi que l’engagement pris en vue d’obtenir des résultats

doit servir de guide pour la définition des activités et de la stratégie de gestion du

projet/programme. D’autres principes caractérisent sa démarche :

l’apprentissage continu : la mise en œuvre du projet/programme doit suivre un

processus itératif d’apprentissage et de perfectionnement graduels.

le partenariat : la collaboration parfaite avec tous les partenaires qui aboutit à une

entente commune sur les résultats à atteindre et sur les voies et moyens d’y parvenir.

La responsabilité : garantir un milieu de travail où la responsabilité pour l'obtention des

résultats est clairement définie et partagée par tous les partenaires

Le principal outil de la GAR pour la planification des résultats est la chaîne des résultats. Un

autre outil très répandu, mais qu’on ne verra pas dans cet atelier, est la matrice du cadre


décembre 2009

23

logique. Cette matrice décrit, pour chaque étape de la chaîne des résultats, les indicateurs

objectivement vérifiables, les moyens de vérification ainsi que les risques et présomptions.

6.2 LA CHAÎNE DES RÉSULTATS

La chaîne des résultats permet une réflexion critique sur la manière de se rendre d’un point

X à un point Y. La chaîne de résultats illustre les types de liens entre ses différents

éléments : liens de cause à effet entre les intrants, les activités et les extrants ; liens logiques

entre les extrants et les résultats immédiats ; liens de contribution entre résultats

immédiats, intermédiaires et ultimes au fil du temps.

Définitions :

Intrants : ressources financières, matérielles et humaines utilisées pour produire des

extrants à l’aide des activités

Activités : action entreprise ou travail mené en vue de produire des extrants

Extrants : produits ou services directs provenant des activités d’un projet

Le résultat : changement descriptif ou mesurable amené par une relation de cause à

effet

Intrants Activités Extrants Résultats

immédiats

Résultats intermédiair

es

Résultats ultimes

Résultats de développement


décembre 2009

24

Résultats opérationnels : résultats immédiats de la réalisation d’une activité (ex.

nombre de formations livrées). Sont à court terme ;

Résultats de développement : changements réels de l’état du développement humain

se produisant suite aux réalisations d’un projet. Surviennent à plus ou moins long

terme.

Résultats immédiats : changements directement attribuables aux extrants d’un projet.

Sont des résultats à court terme. Autres termes : incidences, effets directs.

Résultats intermédiaires : changements auxquels on s’attend logiquement une fois que

l’on aura atteint des résultats immédiats. Sont résultats à moyen terme. Autres termes :

incidences, effets indirects.

Résultats ultimes : plus haut niveau de changement auxquels on peut s’attendre et qui

découlent de plusieurs résultats intermédiaires. Sont des résultats à long terme. Autres

termes : impacts (à utiliser avec discernement, comme on le verra plus tard)

Exercice 2 : préparer une chaîne des résultats à partir des éléments de votre proposition

Il s’agit de partir des éléments de votre proposition pour définir une première version de

votre chaîne des résultats. Vous étofferez cette chaîne par la suite, en incorporant des

éléments des autres outils que nous verrons plus tard. Vous pouvez partir des objectifs

spécifiques de votre projet pour essayer de les traduire en résultats immédiats. Il faut décrire

ensuite les résultats intermédiaires qui peuvent découler de ces résultats immédiats. Vous

pouvez ensuite utiliser votre objectif général pour définir les résultats finaux. Ensuite, il

faudra définir les intrants, activités et extrants qui entrent dans la production des résultats

immédiats. Essayez de remplir le tableau suivant pour deux objectifs spécifiques pour votre

chaîne.

Intrants Activités Extrants Résultats

immédiats

Résultats

intermédiaires

« Effets,

incidences »

Résultats

finaux

« Impacts »


décembre 2009

25

ressources

financières,

matérielles

et humaines

utilisées

pour

produire des

extrants à

l’aide des

activités

action

entreprise

ou travail

mené en

vue de

produire

des

extrants

produits ou

services

directs

provenant

des

activités

d’un projet

Changements

directement

attribuables

aux extrants

d’un projet

(objectifs

spécifiques)

Changements

auxquels on

s’attend

logiquement une

fois que l’on aura

atteint des

résultats

immédiats

Plus haut

niveau de

changement

auxquels on

peut s’attendre

et qui

découlent de

plusieurs

résultats

intermédiaires


décembre 2009

26

7. OUTCOME MAPPING (OM, OU CARTOGRAPHIE DES

INCIDENCES, EN FRANÇAIS)

7.1LA PHILOSOPHIE OM

C’est une approche intégrée de planification, suivi-évaluation. Elle se focalise sur les

changements en termes de comportement, de relations, d’actions des partenaires. Ces

changements sont considérés comme des résultats du projet. Cette méthodologie

caractérise et évalue la contribution d’un programme à la réalisation de ces résultats. Elle

rend en considération le contexte très large de développement mais s’intéresse aux

appréciations à l’intérieur de la sphère d’influence du programme.

OM est axé sur un type spécifique de résultats : les incidences en tant que modifications des

comportements. On entend par incidences les modifications du comportement, des

relations, des activités ou des actes de personnes, de groupes et d'organisations avec

lesquels les responsables d'un programme ont des contacts directs. Il existe un lien logique

entre ces incidences et les activités d'un projet, mais il n'y a pas nécessairement de lien de

causalité entre les deux. On souhaite, par ces incidences, contribuer à certains aspects du

bien-être des humains et du bon état de leur environnement en fournissant aux partenaires

des techniques, des ressources et des outils nouveaux qui leur permettront de contribuer au

processus de développement.

Influences relatives le long de la chaîne des résultats

Faible

Elevée

ProjetActeurs endogènes

Influence

intrants activités Extrants changements impacts


décembre 2009

27

- L’influence du projet est déterminante depuis la mise en place des intrants jusqu’à la

réalisation des extrants.

- Après, c’est le rôle des partenaires qui est crucial dans l’aboutissement au

changement ciblé.

- Les impacts ne sont que des incidences plus lointaines de ces changements.

- Le rôle de l’initiative ou du projet est de bien savoir définir les changements visés au

niveau du partenaire et de déterminer sa contribution à leur réalisation

- Le changement de comportement n’est pas un processus linéaire comme on pourrait

le penser ;

- il ne se produit pas par un lien de cause à effet direct avec une activité.

- Il résulte plutôt d’un ensemble d’interactions avec le partenaire et avec son

environnement qui, à terme, réalisent les conditions qui incitent ou déclenchent le

changement

L’approche OM comporte une série d’outils. L’utilisation de l’approche complète implique

les étapes suivantes : La définition d’une vision, la définition de la mission du projet,

l’identification des partenaires limitrophes, la définition de défis de changement et de

marqueurs de progrès, la définition des stratégies d’intervention pour chaque partenaire

limitrophe et la définition de stratégies pour améliorer le rendement organisationnel. Dans

les paragraphes qui suivent, nous définiront seulement certaines de ces étapes qui peuvent

être complémentaires par rapport à la conceptualisation des projets dans les propositions de

recherche et la chaine des résultats. Il s’agit des notions de vision, de partenaire limitrophe,

de défi de changement et de marqueur de progrès.

7.2 DEFINITIONS

7.2.1 La notion de vision

La vision décrit les changements économiques, politiques, sociaux ou environnementaux souhaités ainsi que les grands changements de comportement chez les principaux partenaires limitrophes. Elle représente l'idéal auquel aspirent les responsables du programme; elle doit être suffisamment générale et stimulante pour demeurer pertinente à la longue, en dépit de l'évolution des circonstances. La vision est liée aux objectifs du programme, mais elle va plus loin; elle est plus généralisée et porte sur une plus longue période. La concrétisation de la vision va au-delà de la capacité du programme; cependant, les activités du programme devraient contribuer à l'atteinte de cet objectif. C'est la contribution du programme à la vision (par l'entremise de ses partenaires limitrophes) qui doit être mesurée dans une évaluation — on ne cherche pas à savoir si la vision s'est concrétisée.


décembre 2009

28

Pour emmener les participants à décrire la vision l’animateur peut leur poser les questions suivantes : de quelles réussites rêvez-vous ? À quels changements voulez-vous essayer de

contribuer ? Imaginez le contexte dans trois à cinq ans, lorsque le programme aura eu

beaucoup de succès, quelles réalisations aura t-il faites ?1

7.2.2 La notion de partenaires limitrophes

Ce sont les individus, groupes ou organisations où le projet souhaite promouvoir le

changement de façon à contribuer à la réalisation de sa vision. Ils sont dits limitrophes parce

que, même si les responsables du programme doivent collaborer avec eux pour introduire

des changements, ils n'ont aucun contrôle sur ces partenaires. Ce sont ces partenaires qui

ont le pouvoir d'influencer le développement. Le programme est aux limites de leur domaine

et les responsables essaient de faciliter le processus en leur permettant pendant un certain

temps l'accès à des ressources, à des idées ou à des possibilités nouvelles.

OM exige que les projets soient capables de désigner des partenaires identifiables dont les

comportements devraient être influencés par les activités du projet ou du programme.

Compte tenu de la complexité des acteurs qui gravitent dans l’environnement du projet, la

notion de partenaires limitrophes aide à discerner ceux qui sont clés pour l’atteinte des

résultats essentiels visés par le projet. Lorsque le programme ne peut pas influencer

directement un acteur, le groupe doit savoir quelles sont les personnes qu'il peut influencer

qui, à leur tour, influenceront cet acteur et celui-ci sera inclus parmi les partenaires

limitrophes. Cela permet aux responsables de se concentrer sur la sphère d'influence du

programme tout en adoptant une vision plus large.

Pour identifier ces partenaires, les membres du projet doivent d’abord lister les acteurs avec

lesquels ils pensent que le projet doit collaborer pour arriver à concrétiser la vision. Ensuite,

les questions suivantes permettent de mieux cerner les partenaires limitrophes :

de qui le succès du programme dépend-il le plus ?

chez quels acteurs voulons-nous encourager le changement afin qu'ils puissent contribuer à la réalisation de la vision ?

7.2.3 La notion de défis de changement

1 Earl S., Carden, F et Smutylo, T (2001) La Cartographie des Incidences. Intégrer l’apprentissage et la réflexion

dans les programmes de développement


décembre 2009

29

Les défis de changement ou incidences visées décrivent la manière dont le comportement,

les relations, les activités ou les actes d'une personne, d'un groupe ou d'une institution

changeront si le programme a beaucoup de succès. L'énoncé est formulé de façon à faire

ressortir le changement de comportement. Ces changements, même s'ils sont idéalistes,

doivent aussi être réalistes, et ce pour deux raisons : l'énoncé souligne que le

développement est réalisé par et pour les personnes et montre que si le programme peut

influer sur la concrétisation des incidences, il ne peut pas les contrôler. Le programme

contribue au changement, mais en fin de compte ce sont les partenaires limitrophes qui ont

la responsabilité et le pouvoir d'effectuer des changements

Les défis de changement sont indiqués de manière à montrer ce que seraient le

comportement et les rapports de l'acteur avec les autres si le potentiel du programme

comme instrument du changement était pleinement exploité. Ils aident à clarifier, spécifier

et décrire ces changements. Comme on ne peut pas considérer isolément les changements

qui se produisent chez les personnes dans les groupes et dans les organisations, on présente

de multiples changements dans un seul énoncé des incidences visées au lieu de rédiger des

énoncés distincts.

Pour emmener les membres de l’équipe à définir les défis de changement, il faudra qu’ils

répondent aux questions suivantes : « idéalement, en quoi le comportement ou les actes du

partenaire limitrophe devront-ils être différents pour contribuer à la vision ? Quelles

relations nouvelles auront été formées ? En quoi les relations existantes changeront-elles ? »

7.2.4 La notion de marqueurs de progrès

Il s’agit d’une série graduée de descriptions qui illustrent les niveaux progressifs de

changement sur lesquels passe un partenaire limitrophe pour aboutir à la concrétisation des

incidences visées. Ils indiquent une progression, depuis le minimum qu'on s'attend à voir,

comme réaction initiale du partenaire limitrophe aux activités de base du programme, et ce

qu'on souhaite voir jusqu'à ce qu'on aimerait beaucoup que les partenaires fassent si le

programme avait une profonde influence.

Ils sont hiérarchisés en trois niveaux :

- Les progrès attendus de la part du partenaire, qui peuvent être une participation

réactive du partenaire limitrophe ou des progrès faciles à atteindre,

- Les progrès souhaités chez le partenaire qui désignent un apprentissage ou une

participation plus active

- Les progrès idéaux recherchés chez le partenaire qui représentent une réelle

transformation.


décembre 2009

30

La distinction des trois niveaux de marqueurs aide à différencier et mieux préciser les

résultats immédiats et intermédiaires de la chaîne des résultats

7.3 UTILISER OM POUR ENRICHIR LA CHAINE DES RESULTATS

La chaîne de résultats peut être enrichie en considérant que les résultats immédiats sont les

changements attendus pour les partenaires limitrophes du projet et que les résultats

intermédiaires peuvent inclure des changements souhaités ou idéaux pour ces mêmes

partenaires. Dans ce dernier cas, il s’agira de changements résultant d’une implication

additionnelle des partenaires en question par rapport à ce qui est attendu dans le cadre du

projet. Les résultats intermédiaires peuvent aussi inclure des changements chez les

partenaires limitrophes de nos partenaires limitrophes.

Il est à noter qu’une différence majeure existe entre la philosophie de l’approche de gestion

axée sur les résultats et celle d’OM. Les résultats donnés dans la gestion axée sur les

résultats sont des résultats attendus qui doivent être réalistes. OM permet d’identifier, en

plus, des résultats souhaités ou idéaux. Il faut toutefois identifier ces résultats comme tels.

La recherche action participative en adaptation aux changements climatiques vise souvent à

tester des mécanismes d’appui à l’adaptation ; la réalisation (ou non) des marqueurs de

progrès souhaités et idéaux permet de vérifier si ces mécanismes d’appui sont efficaces, et

éventuellement d’identifier les obstacles pour ensuite ajuster les mécanismes mis à

l’épreuve.

L’exemple suivant a été développé en octobre 2009 par l’ONG NEST dans le cadre du projet

intitulé « encourager le interactions entre urbains et ruraux pour faire face aux changements

climatiques : une expérience d’adaptation dans la ville d’Aba et sa région, dans le Sud-Est du

Nigéria » , dirigé par l’ONG NEST.

Il est à noter que les groupes de recherche-action participative avec lesquels travaille le

projet ont été identifiés comme mécanisme d’interaction avec les partenaires limitrophes du

projet. L’équipe de coordination projet interagit directement avec les participants de ces

groupes, et ce sont ces groupes qui interagiront avec les autres partenaires limitrophes. On

pourrait dire que les groupes de recherche action participative sont un partenaire limitrophe

de l’équipe de coordination du projet. Les groupes de recherche-action participative font

partie du projet comme tel, ce pourquoi on les a identifiés comme mécanismes d’interaction

plutôt que comme partenaire limitrophe du projet.

Atelier sur le suivi-évaluation pour les projets soutenus par le programme ACCA. Gorée, décembre 2009

31

Chaine des résultats du projet: INCITATION D’INTERACTIONS URBANO-RURALES POUR FAIRE FACE AUX CHANGEMENTS CLIMATIQUES/ UNE

EXPERIENCE D’ADAPTATION A ABA ET SA REGION, SUD-EST DU NIGERIA.

Objectif spécifique

Activité

(ou étape)

Extrants

(Produits délivrés par l‟équipe du projet)

Incidences immédiates ou directes

Marqueurs de progrès “attendus” dont le projet est redevable. Ils sont liés aux

mécanismes d‟interaction. Hypothèses principales: ces mécanismes d‟interaction marchent. Risques : manque d‟implication des acteurs majeurs, instabilité politique

Incidences intermédiaires

Marqueurs de progrès souhaités et idéaux”.

Le projet est redevable de ces hypothèses principales:

les acteurs identifiés apportent une importante

contribution. Risques : manque d‟implication des

acteurs identifiés, instabilité politique

Objectif général, but ou incidences finales (en

relation avec la vision du projet). Situation idéale. Les

indicateurs doivent être mesurés au démarrage,

durant le projet et à la fin au sein des foyers, des

communautés et de la municipalité concernés

Objectif 1: assister le comité des conseillers superviseurs du conseil municipal d‟Aba pour identifier et évaluer les stratégies de coopération pouvant contribuer à réduire l‟exode rurale et les inondations urbaines.

Etape 1.1: analyse participative de la situation de l‟exode rural

Extrant 1.1: Rapport sur l‟analyse de la situation (y compris la visualisation, la capacité d‟analyse de la vulnérabilité et de faire face, analyse institutionnelle).

Incidence 1.1. Les participants au groupe de réflexion multisectoriel municipalité/Etat sont

conscients de l‟existence de mécanismes politiques, institutionnels et matériels pouvant contribuer à réduire la vulnérabilité à l‟exode rural.

Conseil municipal-

TBD Durant les réunions Etat

-Services d‟extension de l‟agriculture diffusent les options et les informations météorologiques dans d‟autres communautés - En utilisant les résultats pour élaborer des politiques et renforcer les institutions - En incluant les résultats de la recherche aux plans gouvernementaux

Les gouvernements locaux et fédéral et les associations communautaires à travers le Nigeria collaborent et sont capable de réduire la vulnérabilité à l‟exode rural et de leurs composantes (communautés, hommes et femmes) aux menaces relatives aux changements climatiques. Indicateurs possibles (mesurables au niveau des foyers, du village, du gouvernement local et à des niveaux plus élevés): Exposition/sensibilité

-% de personnes vivant dans les zones inondables -% de personnes vivant dans les zones ayant subi l‟érosion -% de revenus pouvant etre perdus en cas de risques liés aux changements climatiques

Etape 1.2. Planification participative des actions et exploration des mécanismes de collaboration possibles

Extrant 1.2 Rapport sur le processus de planification participative des actions et sur l‟analyse des différentes options envisagées

Incidence 1.2. Les acteurs participants s‟accordent sur

les mécanismes de collaboration pour renforcer et évaluer

Etape 1.3 Evaluation participative des mécanismes de collaboration

Extrant 1.3 : Rapport sur les résultats du processus d‟expérimentation

Incidence 1.3 Les acteurs participants ont amélioré

leurs compétences en termes de mise en œuvre, de suivi et d‟évaluation des changements et des performances liés à au moins un mécanisme mis en œuvre

Objectif 2: permettre aux associations existantes dans les

Etape 2.1 Mise en place

Extrant 2.1 Etablissement d‟un rapport sur les visites effectuées dans les six communautés et sur la

Personnes et OSC

- Appliquer les résultats dans leurs propres activités - Reproduire les options dans d‟autres communautés


32

communautés rurales urbaines à „intérieur et à l‟extérieur de la ville d‟Aba à explorer et évaluer les stratégies et politiques visant à réduire leur vulnérabilité et accroitre leur capacité d‟adaptation aux changements climatiques

composition des groups de réflexion multisectoriels

-mener des activités de plaidoyer Les gouvernements locaux

- s‟engagent avec les communautés dans le cadre de l‟identification de solutions aux risqué lies aux changements climatiques - appuient sur les plans institutionnel et infrastructurel les initiatives d‟adaptation des communautés - intègrent les résultats du projet dans leurs plans

prévus L’absence de résilience

- le temps nécessaire pour prendre en charge les aspects spécifiques (habitation, production, etc.) et retrouver la vie normale après la survenue d‟un risque La migration (désagrégée par

le genre) -% de personnes capables de travailler qui ont quitté le foyer pour aller travailler -% de revenus tirés des envois d‟argent La pauvreté

-% de personnes qui n‟ont pas accès à l‟eau à au moins de 15 minutes de marche -% de jeunes n‟ayant pas terminé le cycle primaire (désagrégé par le genre) -% de personnes mal nourries -%de personnes mal nourries Mécanismes pour faire face

-niveau des mécanismes d‟alerte -niveau de mécanismes de compensation ou palliatifs, abris, assurance etc.)

Etape 2.2: analyse participative de la situation,

Extrant 2.2 Compilation du rapport sur l‟analyse participative de la situation dans six communautés,

Incidence 2.2 Les participants aux groups de réflexion dans les six communautés rurales et urbaines sont au courant des

facteurs les rendant vulnérables aux risqué lies aux changements climatiques et de l‟existence de mécanismes potentiels permettant de faire face

Etape 2.3 Planification participative et exploration d‟options d‟adaptation

Extrant 2.3 Rapport établi sur les réunions de planification dans es six communautés

Incidence 2.3. -les acteurs participants ont amélioré

leurs compétences en termes d‟évaluation de la faisabilité et de la rentabilité des options. - ils sont en relation avec des personnes pouvant les aider à mettre en œuvre ces options.

Etape 2.4 Mise à l‟épreuve participative des options d‟adaptation

Extrant 2.4: Rapport sur le processus et les résultats de l‟expérimentation

Incidence 2.4. Les acteurs participants ont amélioré

leurs compétences en termes de suivi et d‟évaluation des changements et des performances liés à au moins un mécanisme mise en œuvre

Objectif 3 Encourager la pérennisation et l‟intensification des stratégies à travers une large diffusion des incidences et des leçons

Etape 3.1 Elaboration de plan de partage des savoirs et

Extrant 3.1 Une esquisse du plan pour le partage des leçons et le mécanisme concret

La communauté scientifique

-Cite les résultats du projet La municipalité et le gouvernement fédéral, les ONG et les réseaux auxquels les supports ont été envoyés mettent en

œuvre et promeuvent les options préconisées par le

Etape 3.2. Synthèse des observations, analyses, de la recherche action et des leçons apprises

Extrant 3.2. Rapport détaillé sur les observations et la synthèse des leçons apprises


33

tirées de la recherche action.

Etape 3.3 Production de supports de diffusion des leçons apprises, y compris des articles scientifiques

Extrant 3.3 Diffusion des supports (modules de formation, documentaire vidéo, scripts radio, publications scientifiques) produits

Incidence 3.3 Des éditeurs de périodiques et de livres acceptent les

publications

projet

Etape 3.4 Diffusion des supports et leçons apprises, y compris avec le forum des acteurs BNRCC et évaluation de leur assimilation potentielle

Extrant 3.4: Rapport sur l‟étude portant sur les personnes ayant reçu les supports de diffusion

Le groupe des acteurs BNRCC pays

-Intègre les leçons tirées de l‟élaboration de la stratégie nationale -Utilise les résultats du projet comme outil dans leurs propres activités La municipalité et le gouvernement fédéral, les ONG et les réseaux auxquels les supports ont été envoyés

sont au courant des options promues par le projet


34

Diagramme des partenaires limitrophes

BP du projet

Mécanisme

d’interaction

Equipe du projet

Groupe de

discussion

niveau

municipalité à

Ab(1)

Groupes de

discussion

communautaires

(6)

Forum des acteurs

BNRCC pays (1)

Éditeurs de

périodiques

scientifiques et de

livres

Organise le processus

PRA

Soumet des articles et

des chapitres de livres

Envoie les

supports de

diffusion Participe

Gouverneme

nts locaux

Personnes

et OSC Conseil

municipal

Etat Communauté

scientifique

Gouvernement

fédéral et

municipalité, ONG

et réseaux en

dehors de l’Eta

Abia


décembre 2009

35

Exercice 3 : Pour votre projet, définir des partenaires limitrophes, des résultats immédiats et

intermédiaires clés (incidences) et des marqueurs de progrès correspondants

Instructions :

Il s’agira ici de définir quels partenaires limitrophes sont concernés par les résultats

immédiats du projet, de formuler un défi de changement à leur endroit, d’en déduire des

marqueurs attendus qui correspondent aux résultats immédiats et des marqueurs souhaités

et idéaux qui correspondent aux résultats intermédiaires.

Partenaire limitrophe

Défi de changement

Marqueurs attendus (résultats ou incidences immédiats)

Marqueurs souhaités (Résultats ou incidences intermédiaires)

Marqueurs idéaux (Résultats ou incidences intermédiaires)

Révisez ensuite votre chaine des résultats pour inclure ces résultats ou incidences

immédiates ou intermédiaires que vous aurez définis, s’ils n’y sont pas déjà.

8. LES JOURNAUX D’INCIDENCES

Pour assurer le suivi des progrès, l’approche Outcome Mapping prévoit la tenue d’un journal des incidences pour chaque partenaire limitrophe identifié par le projet comme prioritaire. Il est aussi possible de tenir un journal regroupant l’ensemble des partenaires limitrophes. Ce journal comprend les marqueurs de progrès, une description du niveau de changement et une indication des partenaires limitrophes qui ont réalisé ces changements. Il permet de décrire les raisons du changement, quelles personnes et quelles circonstances y ont contribué, la preuve du changement, pourquoi des changements n'étaient pas prévus et préciser les leçons retenues pour constituer un dossier du contexte en vue d'une analyse ou d'une évaluation future.

Les marqueurs de progrès sur lesquels sont basés les journaux ne doivent pas décrire d'une manière figée la façon dont le processus de changement doit se dérouler, mais plutôt les principaux jalons marquant des progrès dans le sens de l'objectif, c'est-à-dire la concrétisation des incidences. Si les responsables du programme ou le partenaire limitrophe estiment qu'ils montrent un changement dans les comportements, les activités, les actes ou les rapports décrits par les marqueurs de progrès, il faut consigner cette information. Les données recueillies au sujet des marqueurs de progrès dans leur ensemble devraient refléter la complexité du changement chez les gens et au sein des groupes ou des organisations. Il faudra par ailleurs toujours les situer dans leur contexte et les expliquer pour qu'ils soient utiles.


décembre 2009

36

Les marqueurs de progrès permettent le suivi des tendances dans le comportement des partenaires limitrophes et la discussion à ce sujet. Même s'il n'y a pas de lien de cause à effet entre les mesures prises par les responsables du programme et les changements chez le partenaire limitrophe, en compilant l'information dans le journal des incidences, on peut mieux comprendre en quoi ces mesures influent ou n'influent pas sur les partenaires limitrophes. Grâce à cette information, les responsables pourront améliorer le rendement du programme et encourager ses partenaires limitrophes à réaliser des changements plus étendus. En outre, on crée un dossier des changements observés. Ces dossiers peuvent être régulièrement combinés pour raconter l'histoire de l'influence et du changement par rapport aux domaines d'intérêt ou de réalisation.

Les marqueurs de progrès ne devraient pas être considérés comme intouchables pendant la période de suivi. Si les responsables du programme ne constatent pas de changements chez les partenaires limitrophes au bout d'un certain temps, ils doivent se demander si le problème vient des marqueurs de progrès ou des stratégies utilisées pour promouvoir le changement. Les marqueurs de progrès sont-ils encore convenables (autrement dit, est-ce que le contexte propre au partenaire limitrophe a évolué au point où les marqueurs de progrès ne reflètent plus le changement souhaité ou nécessaire) ? Le programme doit-il faire autre chose pour encourager ce changement ? Le partenaire limitrophe a-t-il changé d'orientation ? Si les marqueurs de progrès ne sont plus des indicateurs de changement appropriés, il faut les réviser pour qu'ils reflètent les nouvelles conditions.

Exemple : Extrait d’un journal des incidences d’un projet (Source : IDID-ONG, Projet PARBCC, Renforcement des capacités des acteurs ruraux béninois face aux changements climatiques. Octobre 2009). Cet extrait est pour le partenaire limitrophe « Producteurs ».


37

JOURNAL DES INCIDENCES

PL Fonction

du PL

Marqueu

r de

progrès

Déclaration (qui, comment, quoi, où) Date (quand) Enseignements

tirés/mesures correctives

Documents à

l’appui (nom

du fichier)

PRODUC

TEURS

Défi de changement : Les producteurs planifient leurs activités agricoles en fonction de leurs informations agro météorologiques,

appliquent des options concluantes d’adaptation et partagent leurs expériences au sein des CCPA.

Attendus :

• Les producteurs exploitent mieux les données agro météorologiques

• Les producteurs élaborent de nouveaux calendriers agricoles

• Les producteurs appliquent dans leurs champs les options concluantes.

2è quadrimestre de l'an 1 (août à décembre 2007)

Les producteurs se dirigent vers les agents du

projet ou vers les CeCPA pour se renseigner sur

le phénomène des CC après les premières

émissions radiophoniques et la parution des 02

premiers bulletins

Décembre 2007

à nos jours

Les bénéficiaires nous

interpellent de façon locale

à travers des actions isolées

(sensibilisation des faiseurs

de pluie, intégration des

débats climatiques lors des

réunions des CCPA).

Sollicitation de budget par

les CCPA pour augmenter et

entreprendre d'autres

activités de sensibilisation.

Rapports

d'activité

3è quadrimestre an 1 (janvier à mai 2008)


38

Les populations sollicitent des séances de

sensibilisation sur les changements climatiques

(C’est le cas des villages Aîfa et Avamè dans les

Communes de Zè et de Tori-Bossito)

mars-08 Rapports

d'activité

Les producteurs ont accepté les observations

phénologiques des cultures sur leur champ toutes

les décades.

Depuis avril

2008

Fiches

collectes des

données

phénologique

s

Après l’émission des avis de l’ASECNA sur le

risque d’inondation des cultures dans le sud et le

nord, les producteurs ont procédé à une récolte

précoce des cultures

Depuis mai 2008 Rapports

d'activité

Les producteurs répondent aux appels des

animateurs pour des séances de partage

d’informations (ex : restitution de l’étude

diagnostic sur les risques climatiques et options

endogènes d’adaptation)

Depuis mai 2008 Rapports

d'activité

1er quadrimestre an 2 (mai à août 2008)

Les producteurs s’intéressent aux informations

contenues dans les bulletins surtout les conseils

pratiques et les appliquent (ex : presque tous les

paysans de la commune d’Allada ont opté cette

année pour le maïs à cycle court. La récolte des

cultures matures a été précoce par les producteurs

de la zone sud sur recommandation du CNPA

afin d’épargner ses cultures des effets néfastes

des inondations soudaines).

juin-08 Sollicitation de nombre plus

importants de bulletins et

extraits des conseils

pratiques.

Rapports

d'activité


39

Les producteurs s’intéressent aux

expérimentations paysannes et allouent des

parcelles de superficie d’au moins 400m2 au

PARBCC pour les Champs Ecoles Paysans (05

champs par communes)

Depuis juillet

2008 jusqu’à ce

jour

Les producteurs tiennent

aux expérimentations

paysannes afin de renforcer

leur capacité technique

Rapports

d'activité

Les producteurs manifestent une impatience pour

le démarrage des expérimentations.

Depuis juillet

2008

Rapports

d'activité

Les producteurs se mettent en groupe de 05 pour

l’animation des champs Ecoles Paysans

août-08 Rapports

d'activité

2ème quadrimestre an 2 (septembre à décembre 2008)

Les producteurs ont enrichis les contenus des

bulletins N°3 et 4 suivant les réalités spécifiques

vécues avant leur diffusion (à Sakété, le CCPA a

fait observer que en dehors du manioc, le conseil

veiller au repect des itinéraires techniques n'est

plus valable et a réadapté le conseil au manioc).

Deux CCPA dans le département des Collines ont

rejeté le conseil pratique contenu dans le bulletin

4 en rapport à la récolte précoce du maïs et de

l'arachide et ont fait observer que les dernières

pluies annonçant l'harmattan sont déjà tombées et

qu'il faut profiter plutôt de l'avènement de

l'harmattan pour un bon séchage sur pied des

cultures

septembre et

novembre 2008

Les acteurs ruraux

détiennent des

connaissances très fines

suivant l'évolution du climat

qu'il faut les amener

valoriser

Rapports

d'activité

Les producteurs observent de façon

hebdomadaires les parcelles des CEP, ils

remplissent par eux-mêmes les fiches simplifiées

de collecte des données sur l'état des culture et

échangent entre eux les comportements végétatifs

des cultures suivant les différents stades

végétatifs

septembre à

décembre 2008

Les échanges d'expériences

entre les producteurs sont

salutaires au développement

de l'adaptation

Rapports

d'activités,

capacités

actuelles des

agriculteurs


40

Les agriculteurs identifient au sein des CEP des

besoins en renforcement de capacités: rôle et

meilleure gestion de la matière organique dans le

sol

nov-08

Les agriculteurs améliorent leur capacités de

regroupement et d'analyse en commun autour

d'un problème pour identifier une solution

adaptée

novembre, décembre 2008

3è quadrimestre an 2 (décembre 08 à avril 2009)

Des agriculteurs de Ouidah (Fonkounmè) et de

Klouékanmè (Tokanmè Aliho) ont adopté l'option

paillage du sol dans leurs propres champs de

culture dès cette campagne agricole

avr-09 Les producteurs ont suivi

avec intérêt les premières

expérimentations paysannes

Rapport sur

les premières

expérimentati

ons

paysannes

1er semestre de l'an 3 (mai 09 à octobre 09)

Les producteurs ont suivi avec intérêt toutes les

phases de la mise en œuvre de la deuxième année

d'expérimentation des pratiques de gestion des

risques climatiques

Avril à Octobre

09

La recherche de pratiques

d'adaptation aux

changements climatiques est

une préoccupation

permanente des producteurs

Rapports

expérimentati

on paysanne

année 2

Les producteurs ont mis en place et ont suivi les

options d'activités expérimentées dans les 12

communes ciblées 3 options sont installées dans

chaque commune.

aout-sept 09


41

les producteurs analysent, évaluent et notent à

chaque quinzaine la performance des options

installées sur la culture du maïs

avril à septembre

09

les producteurs procèdent au paillage des champs

ou enfouissement les résidus de récolte qui étaient

autrefois brûlés

Toute la

campagne

agricole

les producteurs prennent

conscience de l'importance

de la minéralisation sur

place des résidus et

adventices qui profite plus

aux sols que le brulis

constat de

terrain,

séance

d'échanges

les producteurs de Kouzounmè et de Gbeffadji

dans la Commune de Kpomassè ont choisi de

pratiquer la culture en couloir à base de pois

d'angole pour le compte de la petite saison

oct-09 les options concluantes sont

en phase d'adoption

rapport

d'évaluation

participative,

août 2009

Certains producteurs de Dogbo ont pris en

compte les conseils du bulletin 9 et ont sauvé leur

récolte en faisant la récolte précoce tandisque les

autres sont surpris par l'inondation consécutive au

débordement du lit du fleuve mono

août-09 les producteurs

reconnaissent la pertinence

des conseils pratiques des

bulletins

constat sur le

terrain

Souhaités :

• Les producteurs maîtrisent les paquets technologiques

• Les producteurs améliorent leurs techniques culturales

3è quadrimestre an 1 (janvier à mai 2008)


42

Certains producteurs changent déjà leurs

pratiques culturales telles que l’adoption des

billons pour type de labour (un producteur de

Klouékanmè a commencé ce type de labour suite

aux conseils des animateurs du PARBCC).

Depuis mars

2008

Constat sur le

terrain


Les agriculteurs de Ahozon dans la commune de

Ouidah ont introduit une modification dans la

pratique de l’option Zay : au lieu des trous entre

les poquets sur labour à plat, ils aménagent ces

trous entre les poquets sur les lignes de culture

mais creusent des tranchées longitudinales entre

les lignes et les remplissent de matière organique.

A la saison prochaine, les lignes de culture

remplacent les lignes de tranchées et vice versa.

Ceci a donc double bénéfices pour eux : les

tranchées remplies de matières organiques

mobilisent l’eau, facilitent son infiltration et son

utilisation progressive par les plantes. De plus à la

saison suivante, les cultures bénéficient de la

matière organique déversée dans les tranchées qui

sont appelées maintenant à recevoir la culture.

avr-09 Les agriculteurs

s’approprient les options

concluantes et les adoptent

peu à peu

Constat sur le

terrain

Echanges

avec les

agriculteurs

concernés

Idéaux :

• Les producteurs recherchent les prévisions agro-météorologiques

• Les producteurs diffusent eux aussi les options concluantes



43

Les producteurs (membre du CCPA Toviklin) projettent de faire une tournée dans les différents arrondissements de la commune pour informer leurs pairs des différents conseils pratiques. Déjà monsieur ….., membre de l‟union communale des producteurs de Toviklin diffuse les conseils auprès de ses collègues.

Février 2009 Depuis février 2009 et toujours en cours

On constate que les producteurs s‟intéressent de plus en plus aux conseils pratiques

Compte rendu de réunion CCPA (Avril 2009)

Les producteurs de la commune de Gogounou proposent au projet d‟insérer la diffusion des conseils pratiques et autre message de sensibilisation initié par le CCPA dans la grille des émissions de la Mairie à la radio FM NONSINA de Bembèrèkè (mais il reviendra toutefois au PARBCC de prendre en compte les frais de déplacement et de motivation membres communicateur

On constate que les

producteurs s’intéressent de

plus en plus aux conseils

pratiques

Compte rendu

de séance

avec le CCPA

de Gogounou

Rapport de

zone

1er semestre de l'an 3 (mai 09 à octobre 09)

Dans le département du plateau et celui de l'Altlantique, les producteurs on souhaité avoir pour le compte de la petite saison le calendrier de semis de chaque culture

juil-09 les producteurs recherchent

de plus en plus des conseils

relatifs aux dates de semis

Rapport

mensuel des

animateurs du

plateu et de

l'Atlantique

(juillet 09)

Le producteur pilote de Pandri (Copargo) a diffusé et a formé les membres de son groupement sur l'option culture du maïs en couloir de gliricidia et réclame au projet le lieu d'approvisonnement des plants de gliricidia

sept-09 les producteurs ont commencé la diffusion des options pertinentes d'adaptation

rapport de mission, septembre 2009


décembre 2009

44

9. LES RAPPORTS TECHNIQUES D’ETAPE

Ci-dessous vous trouverez une note à l’intention des chefs de projets qui résume les lignes

directrices pour les rapports d’étape technique et qui explique comment y insérer les

résultats du suivi-évaluation :

Dakar, le 9 décembre 2009

Cher chef de projet,

Vous trouverez ci-dessous de l’information importante sur la rédaction de rapports d’étape

pour les projets appuyés par le CRDI et DfID dans le cadre du programme ACCA. Il est

important que vous lisiez ce texte avec soin.

1. Format des rapports d’étape techniques

Les rapports techniques d’étape sont le mécanisme principal à travers lequel le programme

peut compiler des résultats de recherche, faire un état des produits et des incidences, faire

une synthèse des leçons tirées et les partager avec la vaste communauté de personnes

s’intéressant à l’adaptation aux changements climatiques. La plupart des projets soutenus

par le programme ACCA sont tenus de remettre un rapport d’étape à tous les six mois, avec

quelques projets sur des cycles plus courts ou plus longs. Pour vous faciliter la tâche, nous

souhaitons vous rappeler les consignes pour ces rapports.

Les lignes directrices pour la préparation des rapports d’étape techniques se trouvent à

l’annexe 1 du document «Guide des modalités d'administration

des subventions du CRDI aux institutions ». Le document complet se trouve au lien

http://www.idrc.ca/fr/ev-57093-201-1-DO_TOPIC.html ou encore vous pouvez vous rendre

directement à l’annexe au lien http://www.idrc.ca/fr/ev-57097-201-1-DO_TOPIC.html

Ces rapports devraient être assez courts, allant au plus jusqu’à 20 pages. Ils devraient

contenir les éléments suivants :

Page titre et table des matières Synthèse (une demie à une page) Problème de recherche (court rappel, indiquer changements depuis la proposition) Résumé des nouvelles connaissances générées dans le projet Gestion et mise en œuvre du projet (incluant le progrès par rapport aux cibles

identifiées) Les extrants du projet et comment ils ont été diffusés

http://www.idrc.ca/fr/ev-57093-201-1-DO_TOPIC.html



décembre 2009

45

Les incidences observées et/ou l’impact2 Recommendations

2. Rendre compte de vos activités et extrants

En ce qui concerne les activités, votre rapport d’étape devrait, en plus de faire état de ce que

vous avez réalisé, résumer l’information suivante (en fonction de ce qui est applicable pour

la période visée):

Quelles méthodologies ont été utilisées pour évaluer, avec vos partenaires, la vulnérabilité et la capacité à faire face ou à s’adapter aux changements climatiques ;

Comment les différentes options d’adaptation ont-elles été considérées, développées et /ou testées ;

Comment l’équipe du projet a impliqué les groupes vulnérables et/ou les décideurs politiques ;

Comment différentes formes d’information et de connaissances ont été partagées.

Si vous avez produit des extrants de recherche, il faudra donner leur référence complète

(auteurs, date, titre, endroit de publication et nombre de pages, etc.) et vous devriez en

envoyer une copie avec votre rapport. S’ils sont disponibles au public à travers un site web,

veuillez indiquer le lien pour que nous puissions le diffuser. Veuillez aussi noter que les

rapports d’ateliers sont considérés comme des extrants de recherche. Vous trouverez un

gabarit pour la page titre et l’abrégé des extrants de recherche au lien


3. Rendre compte des incidences observées

Vous pouvez décrire les incidences de votre projet comme des réalisations, changements de

pratiques, de relations ou de comportement d’acteurs avec lesquels votre projet interagit

directement. L’équipe de gestion du programme s’intéresse particulièrement à lire sur :

Les acteurs (incluant l’équipe de recherche) qui deviennent mieux en mesure d’évaluer les facteurs qui les rendent plus vulnérables et d’autres qui les aident à faire face aux changements climatiques

Les échanges d’information et de connaissances entre les chercheurs, les groupes vulnérables et les décideurs politiques

Les groupes à risques qui développement, testent et/ou adoptent des options d’adaptation et



décembre 2009

46

Les décideurs politiques qui demandent et/ou utilisent de l’information sur les changements climatique ou la vulnérabilité, et/ou qui prennent en compte les changements climatiques dans leurs décisions.

Les incidences des projets peuvent aussi inclure des changements dans les conditions

biophysiques ou socio-économiques. Les réductions de la vulnérabilité peuvent parfois être

mises en évidence par une réduction de la sévérité des conséquences observées lorsqu’une

menace se manifeste, ou par une plus large gamme de conditions qu’un système peut

endurer. Elles peuvent aussi parfois être reliées à certains atouts tels que les réserves en

nourriture, les abris, l’accessibilité, etc. Nous vous encourageons à recueillir des données

probantes de ces changements, lorsque possible, à travers des mesures, des enquêtes,

témoignages et rapports de réunions avec les acteurs. Ces données ne doivent pas

nécessairement se trouver dans vos rapports d’étape, mais ces rapports devraient indiquer

où elles peuvent être trouvées.

En plus de cela, des histoires et anecdotes peuvent être très utiles pour transmettre la

signification des changements pour vos partenaires. Nous vous encourageons à rendre

compte des changements les lus significatifs observes durant la période faisant objet du

rapport. Pour faciliter la collecte de ces histoires, vous pourriez demander aux groupes avec

lesquels vous travaillez de décrire les changements les plus significatifs qu’eux ont observés.

Nous vous vous remercions beaucoup pour l’attention que vous portez à ce sujet et vous

salue très cordialement.

L’équipe de gestion du programme ACCA

Exercice 4 en petits groupes: simulation d’un rapport technique par une conversation.

Raconter à vos collègues les progrès dans votre projet en termes d’activités, extrants,

incidences, nouvelles connaissances générées et leçons apprises. Si votre projet est très

récent, parlez des résultats attendus. Une personne du groupe sera le rapporteur et prendra

des notes.


décembre 2009

47

10. VISIONS-ACTIONS-PARTENARIATS

L’outil Visions-Actions-Partenariats est présenté comme un exercice participatif

d’introduction au S&E

Pourquoi cette approche?

- Pour fournir un exercice simple et intuitif que les équipes ACCA peuvent mener avec

les groupes de recherche action participative

- Stimuler l’appropriation du processus par les participants à travers l’expression

d’actions individuelles possibles par chacun d’eux

- Aider à déterminer les rôles et les responsabilités

Peut être utilisé

- Pour alimenter des méthodes de S&E existantes (ex. OM ou Gestion axée sur les

résultats)

- Pour développer un système S&E participatif simple sans utiliser ces autres méthodes

- Pour aider à conceptualiser le changement, une étape de la recherche-action

participative (RAP)

Qui peut faire cet exercice?

- Les membres des groupes de RAP avec lesquels le projet travaille

- L’équipe du projet, en tenant compte des visions, actions et partenariats exprimés

par les groupes

- Le projet peut aussi l’utiliser pour consulter toutes ses parties prenantes, pour

recueillir leurs attentes et explorer leurs rôles potentiels

Les termes

- Vision: description des conditions désirées si le projet ou l’intervention avait un

grand succès. Pas une phrase mais peut être une liste.

- Actions: Ce que chacun peut faire pour contribuer à la vision


décembre 2009

48

- Partenariats: Ce que chacun a besoin d’autres personnes ou organisations pour que

la vision se produise (on identifie le partenaire et ce qu’on attend ou espère de

lui/elle)

Comment le mettre en œuvre ?

- Flexible, peut être fait sur des cartes, sur du papier, ou oralement si les participants

sont illettrés

- Les participants écrivent leurs Visions, Actions, attentes aux Partenaires et ensuite

chacun les lit à tout le groupe

- Le groupe développe une expression commune des Visions, Actions, Partenariats à

partir des contributions individuelles mais aussi en pensant au rôle du groupe

- Des individus vers le groupe et du groupe vers le projet

- Mise en cohérence des visions, et correspondance entre les actions des uns et les

attentes des autres

- Définition des rôles

- Des individus au sein d’un même groupe

- Des groupes, chercheurs et des autres acteurs au sein d’un projet

- Identification des partenaires que l’on souhaite influencer (les partenaires du groupe

de RAP peuvent inclure l’équipe du projet)

Variantes dans la mise en oeuvre (en fonction. du temps disponible, etc.

- La vision commune peut être discutée en groupe avant que les membres ne

définissent leurs actions et leurs partenariats

- Un diagnostic peut être inclus, où les conditions actuelles sont décrites en

comparaison avec la vision. Ce diagnostic peut inclure une analyse des composantes

du risque.

Comment l’exploiter dans le S&E?

- La Vision peut être utilisée pour définir l’objectif général du projet, et pour définir

des indicateurs d’état

- Les Actions peuvent être utilisées pour définir des activités ou des stratégies, ainsi

que des repères pour mesurer le progrès de l’exécution

- Les Partenariats peuvent être utilisés pour définir des partenaires limitrophes et les

incidences visées.


décembre 2009

49

11. L’ANALYSE PARTICIPATIVE DES COMPOSANTES DU

RISQUE

Il est important de decrier les facteurs qui affectent le risqué, pour pouvoir suivre les leurs

changements. Le risque, la probabilité qu’une conséquence négative se produira suite à un

changement, est une fonction de l’aléa, la probabilité que ce changement se produise, et de

la vulnérabilité. La vulnérabilité est elle-même fonction de l’exposition, de la sensibilité et

de la capacité à faire face au changement ou à l’aléa.

en d’autres mots :

- Risque = probabilité d’une conséquence négative donnée suite à un aléa donné

- Risque = Vulnérabilité x Aléa

- Vulnérabilité = f(Exposition, Sensibilité, 1/Capacité)

- donc

- Risque= f(Aléa, Exposition, Sensibilité , 1/Capacité)

Pourquoi parler de risque plutôt que de vulnérabilité?

- Le mot vulnérabilité a des significations différentes dans différents milieux

- L’analyse du risque a l’avantage d’être plus spécifique qu’une analyse générale de

vulnérabilité car on doit spécifier l’aléa considéré et de quel risque il s’agit

Capacité de quoi et de qui?

- Le GIEC parle de capacité d’adaptation, mais il peut être plus utile de parler de la

capacité à faire face à l’aléa considéré.

- Selon le risque considéré, les institutions sociales et peuvent contribuer à la capacité

des individus.

Le processus d’adaptation diminue le risque en

- Diminuant la vulnérabilité

- En augmentant la capacité à faire face

On suppose qu’on ne peut pas influencer l’aléa car il est externe

Capacité d’Adaptation = capacité à réduire l’exposition et la sensibilité ou à augmenter la

capacité à faire face à l’aléa


décembre 2009

50

Application au diagnostic participatif :

- Il ne s’agit pas de quantifier le risque

- On cherchera à décrire les composantes du risque de telle sorte qu’on pourra évaluer

s’il y a eu un changement dans le temps

- On peut dégager les actions possibles et les contributions externes

- On peut faire cette analyse pour chaque aléa qui constitue un obstacle à l’atteinte de

la vision

Comment peut-on savoir s’il y a eu adaptation?

- Quand une perturbation se produit, les conséquences sont moindres que ce qu’elles

étaient auparavant

- On a réduit notre exposition aux aléas considérés

- On a réduit les facteurs qui nous y rendaient plus sensibles

- On a augmenté les facteurs qui nous permettent de faire face aux aléas

Contributions externes

- Des niveaux administratifs supérieurs ou des acteurs externes au groupe faisant

l’exercice peuvent aider à réduire son exposition, sa sensibilité et à augmenter sa

capacité à faire face à l’aléa

- Réfléchir aux contributions externes permet au groupe d’identifier les partenaires

qu’il cherchera à influencer

- Cela permet à l’équipe du projet d’identifier des sujets de recherche ou des

demandes à faire remonter aux décideurs politiques

Le tableau suivant présente un exemple fictif d’application de cette approche pour

une communauté défavorisée en milieu urbain.

Aléas Risque encourus, conséquences observées

Exposition Sensibilité Capacités A faire par nous Contributions d’acteurs externes


décembre 2009

51

Ino

nd

atio

ns

(ch

aqu

e an

née

pen

dan

t l’h

iver

nag

e)

Endommagement des maisons par l’eau (chaque année, 1 maison sur 10)

Les maisons localisées dans les zones basses sont plus sensibles

Les maisons en terre battue sont les plus sensibles

Les maisons sur pilotis sont moins endommagées. Celles qui ont un étage peuvent y mettre tous leurs meubles

Prévenir les installations dans les zones basses

La ville pourrait mettre en place des drainages et/ou des programmes de relocalisation

Augmentation des cas de paludisme à cause de l’augmentation des moustiques qui se reproduisent dans l’eau stagnante (30 cas cette année, dont sept mortels)

Tout le monde est exposé car les moustiques se déplacent

-Les enfants et les personnes âgées sont plus sensibles

-Certaines personnes ne connaissent pas le palu et ne consultent pas le poste de santé

Certaines personnes ont des moustiquaires.

Le poste de santé du quartier prend en charge les personnes qui consultent

-Utiliser des moustiquaires (pour ceux qui ont les moyens

-Organiser des sensibilisations

-Drainage par la ville

-Distribution de moustiquaires

-Distribution de médicaments

Ven

ts v

iole

nts

(en

jan

vier

-

févr

ier)

Endommagement ou destructions des maisons de fortune (chaque année environs 1 maison sur 10)

Les maisons les plus proches de la côte sont plus exposées

Les maisons de fortune en tôle ou en carton sont les plus sensibles

Les habitants de ces maisons de fortune les reconstruisent rapidement, mais leurs effets personnels sont endommagés

Améliorer nos constructions

Programmes de logements sociaux

Exercice 5 en petits groupes : Application de l’approche Visions-Actions-Partenariats en

incorporant une analyse participative des composantes du risque

Scénario:

Une équipe de projet travaille avec un groupe multi-acteurs de recherche-action

participative dans une localité. Dans le cadre du diagnostic participatif, et pour pouvoir

explorer des pistes d’action possible, l’équipe facilite avec ce groupe un exercice Visions-

Actions-Partenariats et une analyse des composantes du risque autour d’un aléa climatique

considéré comme le plus important dans cette localité.

Instructions

- Mettez-vous en petits groupes de même langue autour d’une table

- Mettez-vous d’accord sur l’aléa climatique et le type d’environnement que vous

considérez


décembre 2009

52

- Chaque membre du groupe représentera un acteur différent, en s’assurant qu’au sein

du groupe il y ait au moins deux types d’acteurs, des personnes à risque et des

décideurs politiques locaux

Chacun écrit sur une feuille

- Vision: sa description personnelle des conditions idéales pour la localité

- Actions: ce qu’il ou elle peut faire pour contribuer à la vision

- Partenariats: ce dont il ou elle a besoin d’autres personnes ou organisations pour que

la vision se produise (on identifie le partenaire et ce qu’on attend ou espère de

lui/elle)

- Chacun lit tout haut au groupe ce qu’il a écrit

- On essaie de faire ressortir les complémentarités entre les actions des uns et les

partenariats demandés par d’autres, à l’intérieur même du groupe

- On essaie de développer le tableau suivant pour le groupe de recherche action

participative, en identifiant les partenariats et les attentes demandés à des acteurs

en-dehors du groupe

Vision Actions Partenariats

Diagnostic participatif des composantes du risque

Remplissez le tableau suivant, en analysant les risques encourus par les personnes à risque,

les actions du groupe de recherche action participative et les contributions d’acteurs externes

Aléa Risques

encourus,

conséquences

observées

Exposition Sensibilité Capacités A faire par

nous

Contributions

d’acteurs

externes


décembre 2009

53

Révision du tableau VAP :

Réviser les colonnes Actions et Partenariats de votre tableau Visions-Actions-Partenariats

pour tenir compte des nouvelles choses qui sont sorties dans l’analyse des composantes du

risque

Réflexion sur les outils

- Avez-vous trouvé les deux outils utiles, ou est-ce que l’un d’eux aurait pu à lui seul

vous suffire?

- Avez-vous trouvé utile de faire parler systématiquement tous les participants?

- Avez-vous pu faire ressortir des rôles et des responsabilités à l’intérieur du groupe?

- Le diagnostic participatif des composantes du risque vous a-t-il permis d’identifier

des actions ou des partenariats auxquels vous n’aviez pas pensé?

- Les éléments écrits dans les colonnes des composantes du risque pourraient-ils vous

aider à identifier des indicateurs pour suivre le processus d’adaptation?

Exercice 6: Développer des indicateurs d’état ou de la situation pour votre projet.

Utiliser une vision du but de votre projet pour définir des indicateurs d’état qui pourraient

être utilisés pour un diagnostic initial et des évaluations subséquentes

Il s’agira ici de raffiner la vision reliée à votre objectif général en incorporant des éléments de

l’analyse du risque telle que vous l’imaginez (ou l’avez vu) faite par les groupes de recherche

action participative avec lesquels vous travaillez. Si vous visez à contribuer, pour certains

acteurs, à renforcer leur capacité à s’adapter ou à faire face à certains aléas, ou encore à

réduire leur vulnérabilité, comment pourrez-vous constater que vous avez produit un

changement ?


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12. LE RECUEIL DE TEMOIGNAGES

Les témoignages sont l’une des façons de recueillir des données probantes sur les incidences

d’un projet ou d’une activité. Les enquêtes sont une autre manière. Si on y inclut des

questions ouvertes, ces dernières peuvent aussi nous permettre de recueillir des

témoignages. Cependant, si une enquête est faite avec mention de confidentialité, on ne

devra pas dévoiler l’identité des personnes interviewées en citant leurs réponses.

Les témoignages sont des informations qualitatives, qui nous permettent de comprendre

l’importance des incidences documentées pour la personne interviewée. Ils sont personnels

et subjectifs. La personne raconte son expérience dans son système de valeurs.

Les témoignages peuvent ensuite être utilisés pour des fins de communications et de

partage des connaissances. Par exemple, un témoignage d’une paysanne qui parle de

comment elle a réussi à mettre en œuvre une option d’adaptation, pourra permettre de

transmettre des connaissances à une autre paysanne mieux que par tout autre moyen.

Les objectifs distincts du S&E et de la communication

Il faut cependant bien distinguer le recueil de témoignages pour des fins de suivi-évaluation

de l’utilisation de témoignages pour des fins de communications. Il ne faudrait pas que les

objectifs de communication, et surtout ceux de relations publiques, viennent biaiser

l’acquisition de témoignages. Ceux-ci doivent permettre de recueillir des données probantes

sur les effets de toutes sortes, les succès et les échecs, sur les opinions favorables et

défavorables, de façon à informer le rajustement de la planification ou encore les

planifications futures. Ce sont des données brutes, non interprétées, et ils doivent être

retranscrits textuellement.

En faisant des produits de communication, on choisira les témoignages qui permettront de

transmettre le message désiré. On pourra tirer des extraits, ajouter des éléments de

contexte, ou même parler à la troisième personne en paraphrasant ce que la personne a dit,

sans toutefois en modifier le sens. On peut ajouter des photographies de la personne

interviewée.

Sous quelle forme et où consigner les témoignages?

La forme de témoignage la plus facile à gérer est l’écrit. On peut les consigner dans les

rapports de mission, les comptes rendus de réunions ou les rapports d’ateliers. Ce sont des

documents officiels des projets qui sont vérifiables. Il est utile de prendre des photos des


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personnes interviewées en prévision de produits de communication dans lesquels on voudra

utiliser les témoignages recueillis.

Les témoignages peuvent aussi être acquis sous forme de fichiers vidéos ou audio. Ce type

de format présente cependant des défis au niveau de l’indexation et du stockage. Il peut

alors être utile de les retranscrire par écrit et insérer dans un rapport pour pouvoir plus

facilement les consulter. Leur avantage est qu’on peut ensuite les insérer dans des

documentaires ou dans des émissions de radio.

Comment poser les questions?

Il existe différentes manières de poser les questions, selon le type d’information que l’on

voudra obtenir. Si on cherche à documenter une incidence particulière, il faudra diriger les

questions en ce sens, sans manipuler les réponses. Il faut aussi être ouvert à la possibilité

que l’incidence ne se soit pas manifestée chez la personne interviewée.

a) Le récit narratif : On pourra interroger sur ce qui a déclenché l’action, comment celle-

ci s’est déroulé, les obstacles rencontrés, les personnes qui ont aidé, les leçons

apprises et anticiper ce qui pourrait se passer dans l’avenir.

Un exemple (inspiré de l’expérience de l’équipe du projet Vulnérabilité et adaptation aux

changements climatiques des systèmes agraires à Madagascar, piloté par l’école Supérieure

des Sciences Agronomiques, qui a trouvé que la culture du poivre est une des options

d’adaptation possible pour les producteurs de girofle, dont les arbres sont très sensibles aux

cyclones)

Qu’est-ce qui vous a poussé à cultiver le poivre ? (et, s’il ne le dit pas lui-même, lui

demander « comment était la situation avant » ?)

Comment avez-vous obtenu les plants ?

Y a-t-il des personnes qui vous ont aidé ?

Quels obstacles avez-vous rencontrés ?

Quelles leçons tirées de votre expérience pourraient-elles être utiles aux autres

producteurs de girofle ?

Qu’est-ce que la culture du poivre change dans votre vie de tous les jours?

En quoi est-ce que cela affecte vos espoirs pour l’avenir ?

Quels sont les défis à venir, les difficultés et obstacles possibles ?


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b) L’enquête « appréciative » (appreciative enquiry, en anglais) : on pourra demander

ce qui a bien fonctionné, ou quelles ont été les circonstances dans lesquelles la

personne s’est sentie la plus satisfaite dans le cadre des activités documentées.

c) Les changements les plus significatifs : par exemple : quelles sont les capacités que

vous avez acquises durant cet atelier qui seront les plus utiles pour vous?

13. LES CHANGEMENTS LES PLUS SIGNIFICATIFS, OU MOST

SIGNIFICANT CHANGE

MSC est une méthode dont le but est d’identifier les changements les plus significatifs au

niveau des communautés survenus à la suite des interventions et de les documenter sous

forme de récits ou d’histoires. Il est approprié pour les organisations désireuses d’apprendre

de leurs expériences. C’est une approche qui est complémentaire aux autres approches de

S&E et qui ne prétend pas les remplacer. C’est une approche qui est subjective et qui, de ce

fait, renseigne sur les valeurs de ceux qui sont impliqués, en indiquant ce qui compte le plus

pour eux. Elle permet aussi de faire ressortir des changements hors du commun ainsi que

des expériences qui ont très bien ou encore mal fonctionné.

La méthode a été développée par Rick Davis pour s’attaquer au défi du suivi et l’évaluation

de programmes participatifs complexes de développement rural. C’était aussi dans le cadre

de sa thèse de PhD sur l’apprentissage organisationnel dans les ONG. MSC utilise un

échantillonnage sélectif. Il sélectionne les cas riches en information pour promouvoir

l’apprentissage.

C’est une méthode émergente et différentes modifications ont été apportées à son

application. La méthode suggérée ici comprend dix étapes de ce que MSC pourrait être.

Un guide a été développé par Rick Davis et Jesse Dart (Davis an Dart, 2001). Il propose les

étapes suivantes :

Etape 1 : comment commencer et susciter de l’intérêt

Etape 2 : définir les domaines de changement

Etape 3 : définir la période de rapportage

Etape 4 : collecter les récits de changement significatif

Etape 5 : sélectionner les récits de changement les plus significatifs


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Etape 6 : obtenir un feedback des résultats du processus de sélection

Étape 7 : vérification des récits

Étape 8 : quantification

Etape 9 : analyse secondaire et méta-évaluation

Etape 10 : révision du système

Dans le cadre des projets ACCA, l’approche peut être utilisée dans les groupes de recherche

action participative. Les membres du groupe peuvent être invités à chacun soumettre un

récit à propos du changement le plus significatif qu’ils ont noté par rapport à leur implication

dans le projet. Ce changement peut se rapporter à eux-mêmes ou encore aux partenaires

que le groupe tente d’influencer, s’il y a lieu. Le groupe peut ensuite choisir le récit qui

représente le changement le plus significatif pour le groupe. L’équipe de coordination du

projet peut ensuite compiler les récits choisis par chacun des groupes et les partager avec

l’ensemble des groupes.

Exercice 7 sur Most Significant Change

En petit groupe de 4 ou 5 (de telle sorte qu’il y ait trois petits groupes par grand groupe de

langue) :

Chaque personne présente aux autres un récit de ce qui a été, pour elle, le

changement le plus significatif dans ses perceptions du suivi-évaluation ou de son

projet, ou encore dans ses capacités.

Le groupe choisit, soit par consensus ou par vote si nécessaire, le récit qui est le plus

significatif pour le petit groupe.

Le rapporteur du petit groupe présentera, dans une semi-plénière avec le grand

groupe linguistique, le récit sélectionné.

Le grand groupe linguistique votera pour sélectionner le récit gagnant.

Les deux récits gagnants (le francophone et l’anglophone) seront présentés en grande

plénière, avec interprétation simultanée.

Il est demandé à chaque participant de remettre son récit au rapporteur de l’atelier pour que

celui-ci les compile et les imprime pour affichage dans la salle, et pour des fins de suivi et

évaluation de l’atelier.


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