guide de gestion des ressources humaines pour les tic - 2003

7/30/2019 Guide de Gestion Des Ressources Humaines Pour Les TIC - 2003

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Guide de gestion desressources humaines

destin aux entreprises des technologies de linformation

Ralis en collaboration avec

Groupe-Conseil


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Guide de ges t ion desressources humaines

diteursTECHNOComptences: Sylvie Gagnon, directrice gnraleEmploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale : Marian Lavoie, directeur,Direction de la planification et du partenariat

Charg de projet : Jean-Franois Dumais, directeur des projets ressourceshumaines, TECHNOComptences

Collaboration : Renaud Turcotte, conseiller en intervention sectorielle,Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale ; Marie Daigneault, conseillre enintervention sectorielle, Emploi-Qubec

Ralisation : FRP Groupe-Conseil

dition et rvision : Carole Pageau, TECHNOComptences

Collaboration et rvision : Communications Bizness

Conception graphique : Eykel DesignTECHNOComptencesComit sectoriel de main-duvre en technologiesde linformation et des communications550, rue Sherbrooke OuestBureau 100Montral (Qubec) H3A 1B9Tlphone : (514) 840-1237Tlcopieur: (514) [email protected]

TECHNOComptencesest financ par Emploi-Qubec et ses partenairesde lindustrie.

TECHNOComptences, 2003ISBN 2-922902-09-9Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec, 2003

Dpt lgal Bibliothque nationale du Canada, 2003

Ce guide est diffus sur le site Web de TECHNOComptenceswww.technocompetences.qc.ca (section Guides et outils)

Nota beneDans ce document, lemploi du masculin pour dsignerdes personnes na dautres fins que celle dallger le texte.

2
mailto:[email protected]://www.technocompetences.qc.ca/http://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/guide_rh.php?numero=6&sm=sm_1&type=gestionhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/guide_rh.php?numero=6&sm=sm_1&type=gestionhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/guide_rh.php?numero=6&sm=sm_1&type=gestionhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/guide_rh.php?numero=6&sm=sm_1&type=gestionhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/guide_rh.php?numero=6&sm=sm_1&type=gestionhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/guide_rh.php?numero=6&sm=sm_1&type=gestionmailto:[email protected]://www.technocompetences.qc.ca/


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REMERCIEMENTS

Ce guide de gestion des ressources humaines a t dvelopp spcifiquementpour les entreprises des technologies de linformation, suivant une analyse des

besoins dentreprises de la rgion de la Capitale-Nationale.

TECHNOComptenceset Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale,tiennent remercier chaleureusement ces entreprises de leurs commentaires

judicieux et de leur prcieuse collaboration dans la ralisation de cette publication:

ArtMdia

De Marque

DLP Internet

GOCOMtms

Interstation

iXmdia

KOREM

La Socit conseil Lambda

Les Logiciels Dynagram

Sarbakan

Silver Leap Technologies

Nous soulignons galement lexcellente expertise de FRP Groupe-Conseilreprsent par Hugo Priv et Marie-laine Milette.


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TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

MODULE I : PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12TAPES DE LA PLANIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12tape 1: Rflexion stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12tape 2: Prvisions des besoins en ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14tape 3: Prvisions de la disponibilit des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15tape 4: Analyse de lcart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15tape 5: Planification des actions lies aux ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Outils:

1- Modle de prvision de la demande de ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182- Modle de plan daction de la planification des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . 19

MODULE II : EMBAUCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21OBJECTIFS DE LEMBAUCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21TAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21tape 1: Analyse du besoin de main-duvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22tape 2: Recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23tape 3: Prslection des candidats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25tape 4: Rencontre de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26tape 5: Rflexion suite lentrevue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27tape 6: Dcision dembauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Outils:3- Modle de profil de poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324- Grille dlaboration du profil du candidat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335- Modle doffre demploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346- Grille de slection des CV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357- Modle de lettre de refus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368- Exemples de questions dentrevue de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379- Grille dentrevue de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

10- Grille dvaluation des candidats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4311- Modle de formulaire de consentement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4412- Modle de lettre de promesse dembauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

MODULE III : MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47OBJECTIFS DU MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47TAPES DLABORATION DU MANUEL DE LEMPLOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47tape 1: Cration dun comit de travail reprsentatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48tape 2: Rflexion sur chaque thme et enjeux lis aux ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . 48tape 3: Rdaction du manuel de lemploy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

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tape 4: Diffusion du manuel au personnel de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Outil:

13- Aide-mmoire pour llaboration du manuel de lemploy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

MODULE IV: ACCUEIL ET INTGRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

OBJECTIFS DE LACCUEIL ET DE LINTGRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55tape 1: Prparation laccueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56tape 2: Accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57tape 3: Intgration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58tape 4: Suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Outils:

14- Modle de programme dintgration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6215- Grille dentranement la tche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6316- Formulaire dvaluation de la priode de probation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

MODULE V: POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66TAPES DE MISE SUR PIED DUNE POLITIQUE DE RMUNRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66tape 1: Dfinir les enjeux de lorganisation en matire de rmunration . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66tape 2: Identifier et choisir les lments de la rmunration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67tape 3: Analyser les emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68tape 4: Dterminer les salaires apparaissant dans la grille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70tape 5 : tablir les augmentations salariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70tape 6 : Comparer la rmunration avec celle du march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Outil:

17- Modle de grille salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

MODULE VI : VALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75OBJECTIFS DE LVALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75TAPES DE LVALUATION DU RENDEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76PHASE 1 Rencontre individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76tape 1: Se prparer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76tape 2: Faire la rencontre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77tape 3: changer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77tape 4: Conclure la rencontre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78PHASE 2 Suivi de lentente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78PHASE 3 Bilan du rendement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Outils:

18- Grille phase 1- Discussion et entente mutuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8119- Grille phase 2- Rencontre dtape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8220- Grille phase 3- Rencontre annuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

MODULE VII : FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85


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OBJECTIFS DE LA FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85DFINITIONS CLS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85CYCLE DE LA FORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86tape 1 : Identification et analyse des besoins de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87tape 2: Planification et conception de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88tape 3 : Diffusion de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90tape 4 : valuation et suivi postformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Outils:

21- Grille didentification des besoins de formation dun(e) employ(e) . . . . . . . . . . . . . . . . 9322- Grille didentification des besoins de formation pour les gestionnaires . . . . . . . . . . . . . . 9423- Plan global de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9624- Plan spcifique de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9725- Grille dvaluation de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10026- Grille dvaluation du transfert des apprentissages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

MODULE VIII : MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

OBJECTIFS DES MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104DFINITIONS CLS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104TAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105tape 1: Entrevue de conciliation (phase explicative) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106tape 2: Entrevue de conciliation (phase incitative) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106tape 3: Entrevue pour mesure disciplinaire (phase corrective) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106tape 4: Suspension et congdiement (phase punitive) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Outil:

27- Modle davis crit pour une sanction disciplinaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

MODULE IX: SANT ET SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109OBJECTIFS DES STRATGIES DE SANT ET SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109DMARCHE POUR LIMINER LES DANGERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109tape 1: Identifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110tape 2: Corriger et prvenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110tape 3: Contrler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112PROBLMATIQUE DE SANT MENTALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113SENSIBILISATION LA SANT ET LA SCURIT AU TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

MODULE X : SUPERVISION ET ENCADREMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115CYCLE DE LA SUPERVISION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117COMMUNICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119LEADERSHIP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122MOBILISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125RTENTION DU PERSONNEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130


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AVANT-PROPOS

Comment dcrit-on lemploi dun infographiste?

Sur quels critres tablit-on la rmunration dun valuateur de systme?

Mobilise-t-on un programmeur de la mme faon quun gestionnaire?

Quelle est la meilleure mthode pour valuer un ingnieur informaticien?

Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des technologies de linformation

rpond de faon pratique et concrte toutes ces questions et bien dautres puisquil a t conu

spcifiquement pour les besoins des entreprises du secteur.

Sa conception fait appel la mthodologie suivante : effectuer une analyse des besoins en matire de

gestion des ressources humaines auprs dentreprises du secteur des technologies de linformation (TI)

de la rgion de la Capitale-Nationale; dvelopper des pratiques de gestion pour chacun des besoins et

thmes identifis; adapter le langage la ralit et au vocabulaire des TI.

Fruit de la collaboration de TECHNOComptenceset dEmploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale,ce guide constitue un atout important, surtout dans un contexte o la main-duvre se caractrise par

sa mobilit et son autonomie. Il a t labor la suite dune tude, ralise lan dernier par le CEFRIO,

qui pointait du doigt les problmes relis lattraction, la mobilisation et la rtention du personnel

des entreprises en technologies de linformation et des communications de la rgion de Qubec.

Des reprsentants dune dizaine de PME du secteur des TI que nous remercions de leur contribution

ont donc livr leurs proccupations et leurs suggestions pour btir le contenu du prsent guide. Ils ont

soulign les difficults que reprsente la gestion des ressources humaines dans leur secteur. La concilia-

tion de loffre et de la demande en ressources humaines reprsente pour elles un dfi permanent, et ce,

dautant plus que la plupart des PME de moins de 50 employs nont pas de spcialistes en ressources

humaines leur emploi. Dans le feu de laction, leurs dirigeants nont gnralement ni le temps ni lesressources ncessaires pour dvelopper eux-mmes des outils de gestion tels que des grilles dentrevue,

des analyses de besoins, ou encore un manuel des employs.

Dans le domaine des TI, les employs constituent souvent le principal actif dune PME. Or, cet actif

prend lascenseur matin et soir. Afin de stimuler la productivit, de motiver les troupes et dassurer la dif-

fusion des valeurs de lorganisation, les dirigeants doivent plus que jamais tablir des stratgies, des pro-

grammes et des mcanismes de gestion des ressources humaines performants.

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Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des technologies de linformation

contient des renseignements concrets et des outils pratiques utilisables immdiatement. Nous esprons

que les entreprises en TI du Qubec se lapproprieront et ladapteront leurs besoins spcifiques.

Sylvie Gagnon Marian Lavoie

Directrice gnrale Directeur

TECHNOComptences, Direction de la planification

Comit sectoriel et du partenariat

de main-duvre Emploi-Qubec,

en technologies rgion de la Capitale-Nationale

de linformation

et des communications


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INTRODUCTION

Lexpansion de toute entreprise repose sur plusieurs lments stratgiques tels la

gestion des oprations, laccroissement des marchs et de la clientle, la gestion

financire, la recherche et le dveloppement, etc. Les questions lies la gestion

des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles traiter et mettre en uvre pour les gestionnaires.

Malheureusement, le manque de temps et dexprience ainsi que labsence de

soutien, dencadrement et doutils sont souvent des raisons qui obligent les organi-

sations mettre au second plan la gestion des ressources humaines. Pourtant, il

sagit l dun des enjeux stratgiques de la russite des entreprises uvrant en

technologies de linformation (TI). La proccupation dune saine gestion des

ressources humaines assure non seulement un climat de travail motivant et stimu-

lant, mais mobilise le personnel dans latteinte des objectifs de lorganisation,maximise lengagement des employs et assure ladhsion la mission.

Le succs des entreprises du secteur de TI repose en grande partie sur leur

capacit conserver, optimiser et accrotre le savoir des membres de leur person-

nel. Les connaissances, lexpertise et les ides des employs bonifient consid-

rablement la valeur de lentreprise et sont des actifs importants pour lorganisation.

Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur personnel et

qui investissent dans leur dveloppement sont souvent celles qui russissent le

mieux augmenter leurs performances globales.

Le prsent guide se veut un outil pratique permettant dapprofondir les principes

de gestion des ressources humaines. Il est principalement destin au gestionnaire

de premier niveau (superviseur immdiat) qui y trouvera un document de rfren-

ce et de soutien quant aux questionnements lis la gestion du capital humain.

Le Guide de gestion des ressources humaines destin aux entreprises des tech-

nologies de linformationa t ralis spcifiquement pour rpondre aux besoins

des entreprises uvrant dans le domaine des TI. Sa conception est le fruit dun

processus en quatre tapes: Une analyse des besoins en matire de gestion des ressources humaines a t

effectue auprs de douze entreprises reprsentatives du secteur des TI de la

rgion de la Capitale-Nationale. Ainsi, les diffrentes sections du guide rpondent

aux besoins qui ont alors t exprims.


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Guide de ges t ion desresources humaines

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Les entreprises consultes avaient la proccupation de savoir comment faire pour appliquer

les techniques lies une gestion efficace des ressources humaines. Alors, pour chacune des

sections, des explications concrtes de la mise en uvre des techniques et des tapes ont

t labores.

Ladaptation du langage utilis et des outils proposs au vocabulaire et la ralit des TI.

La prise en compte des tendances particulires observes dans le domaine des TI pour ledveloppement du guide et des outils.

Tout au long du guide, des pictogrammes permettent de reprer facilement les principaux l-

ments de la structure du document. Voici ce quils signifient :

CONSEILS

RETENIR

RFRENCE AUX OUTILS

RFRENCES UTILES

Les lois changentVeuillez vous assurer de toujours consulter les dernires versionsdes lois prsentes dans ce guide.


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Planificationdes

ressourceshumaines

MODULE I :PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION

On observe une prise de conscience grandissante dans le domaine des technologies de linfor-mation (TI) face limportance de la planification des ressources humaines. Les variationsnotables dans les carnets de commande et les difficults faire des prvisions moyen termeont mis lpreuve la capacit des entreprises maintenir un niveau de personnel adquat.

Les PME uvrant dans les TI font face des choix dchirants. Dun ct, elles doivent limiter lenombre de leurs employs pour assurer leur survie financire. De lautre, elles doivent pouvoircompter sur les meilleurs talents disponibles dans leur crneau dactivit si elles veulent esprercrotre et se distinguer face la concurrence.

Dans ce contexte, la capacit dvaluer avec prcision les futurs besoins en main-duvredevient un lment crucial de llaboration des stratgies daffaires des entreprises en TI.Heureusement, les entrepreneurs peuvent dsormais compter sur un nombre grandissant delogiciels de planification et de gestion des ressources humaines pour les seconder dans cettetche stratgique. (Brown 2002)

Pour la majorit des entreprises du domaine des technologies de linformation, la planificationdes ressources humaines reprsente une fonction complexe en raison de la nature de leursactivits. Cependant, cet exercice peut devenir une tche haute valeur ajoute si elle est rali-se de faon efficace. Plus importante charge dexploitation, la main-duvre reprsente pourplusieurs entreprises du secteur un facteur de succs dterminant. La qualit des produits etservices offerts et la capacit de production en dpendent directement. Une planification

adquate et une gestion claire de cette ressource sont donc essentielles.

La planification de la main-duvre consiste en un ensemble dactivits dont lobjectif est dvaluerla demande et loffre de travail. La premire tape consiste examiner les divers facteurs quiinfluencent loffre de main-duvre sur le march et valuer les besoins en personnel delorganisation court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les effortspour disposer des ressources comptentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afindatteindre les objectifs organisationnels.

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1. Rflexion stratgiqueAnalyse de lenvironnement

laboration des objectifsorganisationnels

2. Prvision desbesoins en RH

3. Prvision de ladisponibilit des RH

5. Planification desactions RH

4. Analysede lcart

OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION

Maximiser lutilisation des ressources humaines et assurer leur dveloppement continu

Sassurer davoir la capacit de production ncessaire pour soutenir les objectifsorganisationnels

Coordonner les activits de ressources humaines avec les objectifs organisationnels Accrotre la productivit de lorganisation.

TAPES DE LA PLANIFICATION

TAPE 1 RFLEXION STRATGIQUE

La premire tape vise rflchir lavenir de lorganisation : que se passera-t-il dici deux ans?Dici cinq ans? Il sagit ensuite dlaborer un plan de dveloppement de la main-duvre quicomportera les actions ncessaires entreprendre afin datteindre les objectifs de croissance long terme.

Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce bilan

seffectue par lanalyse de lenvironnement externe. Lopration consiste identifier les lmentsqui influenceront le dveloppement de lorganisation et tablir un diagnostic de lenvironnementinterne (voir tableau la page suivante). Lorganisation pourra alors identifier ses forces, sesavantages concurrentiels et les aspects quelle doit amliorer.

Une telle dmarche de rflexion stratgique doit habituellement tre ralise chaque anne.Plusieurs instances de lentreprise doivent y participer. Elle peut tre orchestre par un consultantexterne qui aura comme mandat danimer la discussion et dagir titre de facilitateur, ce quipermettra aux dirigeants de se concentrer sur les objectifs de lentreprise.


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Planificationdes

ressourceshumaines

Environnement interne Environnement externe

Mission et valeurs

Produits et services offerts

Clientle vise

Situation financire

Forces et faiblesses de lentreprise

Changements prvoir

Dparts planifis

Profil des employs actuels

Etc.

partir dun portrait raliste de la situation actuelle, il est possible dimaginer une situation

idale, un objectif souhaitable pour lavenir de lorganisation. partir de l, les dirigeants pourrontidentifier les orientations stratgiques et laborer les objectifs organisationnels:

Objectifs de dveloppement

Niveau de revenus et de bnfices prvus

Taille de lorganisation souhaite (caractristiques de lquipe)

Objectifs de reconnaissance de lorganisation

Objectifs de qualit des produits et services

Etc.

RFRENCES UTILES

Pour en savoir plus...

Les prvisions de loffre de main-duvre sont difficiles anticiper et sont soumises bon nombre dincertitudes dont les conditions conomiques, les technologies, lesbesoins des clients et lvolution des marchs financiers. Voici quelques sourcesutiles pour aider tablir des prvisions en matire de ressources humaines.

TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca

Ce site peut vous aider planifier vos besoins de main-duvre. Vous pouvez y con-sulter une pliade dtudes sur les besoins en ressources humaines du secteur des

technologies de linformation et des communications.

Emploi-Qubec http://emploiquebec.net/francais/imt/index.htm

Ce site fournit un grand nombre dinformations sur le march du travail tant pourles employeurs que pour les travailleurs.

March du travail

Concurrence

Avenir dans le secteur des

technologies

Rle de ltat dans le fonction-nement des entreprises des TI

Attentes des clients

Mobilit et profil de la main-duvre

Etc.
http://www.technocompetences.qc.ca/http://emploiquebec.net/francais/imt/index.htmhttp://emploiquebec.net/francais/imt/index.htmhttp://www.technocompetences.qc.ca/


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TAPE 2 PRVISIONS DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

Pour prvoir les besoins en matire de main-duvre, il faut dterminer comment se feraloprationalisation des objectifs stratgiques. Cette tape consiste identifier clairement le typede comptences, les ressources ncessaires lentreprise ainsi que le moment le plus appropripour lembauche de personnel afin de mettre en uvre les actions qui permettront datteindrela situation idale, selon lchancier tabli. Les questions suivantes facilitent lidentificationdes besoins :

Quelle fonction devrons-nous combler?

Comment les fonctions actuelles volueront-elles?

Quels types de comptences faudra-t-il?

De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail?

quel moment et pour combien de temps?

Au sein de leffectif actuel, y a-t-il des employs qui peuvent raliser le travail?

Avec du perfectionnement, y a-t-il des employs qui pourraient raliser le travail ?

RFRENCE AUX OUTILS

Modle de prvision de la demande de ressources humaines (Outil no 1, p. 18)

Cet outil permet de dresser le portrait global des besoins de ressources humainesen fonction de chaque secteur de lentreprise, des titres demploi, des employsactuels et des prochaines embauches. Ce modle permet de colliger plusieurs infor-mations utiles pour bien prvoir lavancement et la promotion du personnelen place.

La personne qui a la responsabilit de la planification des ressources humaines a lemandat de recenser les besoins dans chaque secteur de lorganisation et de traiterlinformation de manire dterminer le nombre de postes ncessaires pour atteindreles objectifs fixs lors de la rflexion stratgique. Le nombre de postes ncessaires estintimement li la capacit de production ou de prestation de services de lentreprise.

CONSEILS

Capacit de production: dans la majorit des secteurs dactivit, des standards decapacit de production sont reconnus.

Par exemple, dans lindustrie des services professionnels, il est tabli quune entre-prise doit pouvoir compter sur un employ pour chaque tranche de 100 000 dollarsde chiffre daffaires. Une entreprise de 10 employs (incluant tous les employs deladministration, de la gestion, de la production, des ventes, etc.) devrait donc avoirun chiffre daffaires de un million de dollars.

Dans le domaine des technologies de linformation, ce ratio varie entre 60 000 et150 000 dollars avec une moyenne de 95 000 dollars de chiffre daffaires paremploy, selon la nature des activits.


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Planificationdes

ressourceshumaines

Il est donc essentiel de pouvoir estimer sa capacit de production pour tre en mesure deplanifier adquatement ses besoins en main-duvre.

Les ratios ont t calculs partir des sources suivantes:

Les profils des petites entreprises, ministre des Finances, conomie et Recherche du Qubec

http ://internet2.mic.gouv.qc.ca/Internet/ppe/PPEFrancais.nsf

Classement des entreprises en technologie de linformation, Journal Les Affaires, (pour lesentreprises ayant un chiffre daffaires entre 500 000 et 15 millions de dollars),http ://www.lesaffaires.com/

TAPE 3 PRVISIONS DE LA DISPONIBILIT DES RESSOURCES HUMAINES

Avant dembaucher de nouvelles ressources, il est recommand danalyser la disponibilit deleffectif actuel. En valuant les comptences disponibles et la mobilit du personnel en place,il est possible didentifier les employs qui sont dj en mesure de rpondre aux nouveaux

besoins ou qui, aprs un perfectionnement appropri, seraient en mesure dy rpondre.Pour ce faire, il faut connatre les comptences et les habilets de tous les employs actuellementen poste. Pour chacun dentre eux, il faut connatre:

son exprience professionnelle

son rendement

sa formation et ses qualifications

ses champs dexpertise

ses intrts, ses aspirations et ses projets de carrire

ses activits dapprentissage russies.

Cette analyse peut tre ralise lors de lvaluation du rendement de lemploy. Le suprieurimmdiat profite dun moment privilgi avec lemploy pour explorer avec lui les possibilitsde dveloppement de sa carrire.

TAPE 4 ANALYSE DE LCART

Une fois les besoins et les disponibilits de main-duvre clairement tablis, il faut comparerces informations afin de vrifier sil existe des carts. Cette tape consiste comparer le nombrede postes prvus (demande future) dans chaque catgorie demploi en tenant compte desexigences du poste avec le nombre demploys susceptibles dy rpondre (par avancement ou

promotion). Lanalyse permettra ensuite de dterminer sil sagit dun cart quantitatif ou qualitatif(voir tableau la page suivante).
http:///reader/full/http%20://internet2.mic.gouv.qc.ca/Internet/ppe/PPEFrancais.nsfhttp:///reader/full/http%20://www.lesaffaires.com/http:///reader/full/http%20://www.lesaffaires.com/http:///reader/full/http%20://internet2.mic.gouv.qc.ca/Internet/ppe/PPEFrancais.nsf


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cart quantitatif On est en prsence dun cart quantitatif lorsquon constate: un manque de main-duvre, cest--dire que le nombre

demplois disponibles au sein de lentreprise est suprieur aunombre de personnes comptentes pour combler le poste;

un surplus de main-duvre, cest--dire que le nombre depersonnes qualifies est sensiblement suprieur au nombrede postes combler.

cart qualitatif On est en prsence dun cart qualitatif lorsquon constate: que le personnel na pas les comptences et les habilets

ncessaires pour combler les postes pourvoir;

que le personnel est surqualifi par rapport aux postes pourvoir.

TAPE 5 PLANIFICATION DES ACTIONS LIES AUX RESSOURCES HUMAINES

Lorsque le type dcart est bien tabli, il est plus facile de choisir les meilleures actions poserpour combler lcart constat. Voici les actions possibles mettre en uvre :

Type dcart Actions

cart quantitatif Embauche

Programme de recrutement interne et externe

Rduction (mise pied temporaire ou permanente)

cart qualitatif Restructuration

valuation de la performance

Raffectation des ressourcesApprentissage, formation et perfectionnement

Aprs avoir dtermin le type de stratgie mettre en place, un plan daction doit tre laborafin datteindre les buts et les objectifs fixs. Ce plan doit comporter les objectifs viss, lespersonnes responsables ainsi que les chances prvues pour chacune des actions de planifi-cation des ressources humaines. Quil sagisse de recrutement, dembauche ou simplementdobjectifs de formation et de perfectionnement des ressources dj en place, il convient demettre par crit les actions entreprendre afin den assurer un suivi prcis.

RFRENCE AUX OUTILS

Modle de plan daction pour la planification des ressources humaines(Outil no 2, p. 19)

Cet outil permet de mettre par crit les actions poser par niveau de priorit afindassurer un suivi efficace. Ce plan renferme donc les objectifs viss par les actions,les personnes responsables et lchancier prvu.


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Planificationdes

ressourceshumaines

RFRENCES UTILES


CASCIO, W.F., J.W. THACHER, R. BLAIS. La gestion des ressources humaines,ditions de la Chenelire, 1999, 625 p.

GRENSING-POPHAL, L. Songez-vous la relve ?, dans Effectif, vol. 6, no 1,janvier-fvrier-mars 2003.

MARTEL, P. La premire comptence requise: tre stratgique, dans Effectif,vol. 4, no 5, novembre-dcembre 2001.

PETIT, BELANGER, BENABOU, FOUCHER, BERGERON.La gestion stratgique etoprationnelle des ressources humaines, Montral, ditions Gatan Morin, 1993,779 p.

SABA, T. La gestion des carrires: un vrai dfi pour les annes 2000, dansEffectif, vol. 3, no 3, juin-juillet-aot 2000.


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OUTIL no 1

MODLE DE PRVISION DE LA DEMANDE DE RESSOURCES HUMAINES

Catgorie Titre de Effectifs Dparts Avancement Demande Dsquilibredemploi lemploi actuels prvus* potentiel** future Surplus Manque

Gestion Directeur des 1 1ventes

Directeur des finances 1 1et de ladministration

Directeur des 1 1oprations

Directeur de la R & D 1 1

Ressources Directeur des res- 1humaines sources humaines

Agent de gestion 1 1 1 1des ressourceshumaines

Conseiller enformation

Soutien Adjoint

Rceptionniste

Oprations Dveloppeur web 8 1 6 1

Administrateur debases de donnes

Concepteurgraphiste

Ventes Vendeur

Conseiller enmarketing

Designer

Recherche et Ingnieur

dveloppement

Les chiffres du tableau servent dexemple. Ainsi, lentreprise compte actuellement huit dveloppeurs web. Lun dentreeux pourrait bnficier dune promotion interne. La demande future ne justifie que six postes de ce type. Rsultat : il ya un dveloppeur web en trop. La flche indique une possibilit davancement pour lagent de ressources humaines,qui pourrait ainsi devenir directeur des ressources humaines lorsque le poste souvrira.

*Dparts prvus: inscrire les prvisions de retraites, transferts, coupures de postes.**Avancement potentiel : inscrire le nombre demploys qui pourraient bnficier dun avancement dchelon ou dune promotion

au cours des prochains mois.

administratif


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Planificationdes

ressourceshumaines

OUTIL no 2

MODLE DE PLAN DACTION POUR LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

Priorit travailler Planifier efficacement les ressources humaines (disposer des expertisesncessaires au moment opportun)

Objectifs Diminuer lcart quantitatif Diminuer lcart qualitatif (augmenter les comptences)

ACTIONS OU MOYENS Responsables chance

cart quantitatif

1- Embaucher un directeur des oprations Directeur gnral Mars

a) Embauche pour les diffrentes tapes et agent des RH

(Voir le module II)

2- Embaucher un agent de gestion des ressources humaines Directeur des RH Mai

a) Embauche pour les diffrentes tapes

(Voir le module II)

3- Mettre pied un dveloppeur web Suprieur Aot

immdiat et

directeur des RH

cart qualitatif

1- Former lagent de gestion des RH pour le poste de Directeur gnral

directeur des RH et agent des RH

a) Formation avance en gestion Avril

b) Entranement la tche dans les fonctions Mai

de directeur des RH

2- Effectuer lentranement la tche du directeur des oprations Directeur des RH Mars

3- Effectuer lentranement la tche de lagent des RH Directeur des RH Mai

4- Donner une formation sur la gestion de projets au dveloppeur Agent des RH Septembre

web ayant un potentiel davancement


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MODULE II : EMBAUCHE

INTRODUCTION

Au cours des cinq dernires annes, le domaine des TI a connu d'importantes fluctuations de

main-d'uvre. Les entreprises ont d'abord embauch massivement, pour se rsoudre faireensuite des mises pied.

Cependant, mme lorsque la tendance est la baisse, certains secteurs continuent d'embaucher.Les entreprises qui le font cherchent non seulement des candidats dots de comptencestechniques la fine pointe de la technologie, mais galement des jeunes qui contribueront l'expansion de l'entreprise par leur optimisme, leur capacit travailler en quipe et leur facultd'adaptation. (Colkin 2002)

Deux des enjeux cruciaux la gestion des ressources humaines consistent embaucher unemain-d'uvre comptente et affecter les employs des postes o ils seront efficaces etsatisfaits. Le succs conomique et social d'une entreprise en dpend. cette fin, lesdirigeants doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, aprs avoirplanifi adquatement leurs besoins de main-d'uvre, les entreprises des TI doivent dnicherdes candidats qui possdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir-tre et des valeurscohrentes avec la mission de l'entreprise. Cette tche n'est pas simple et reprsente un dfide taille dans un contexte o les exigences de la main-d'uvre envers les employeurs sont deplus en plus leves.

OBJECTIFS DE L'EMBAUCHE

Le processus d'embauche est fortement li la stratgie de l'entreprise. Pour cette dernire,l'embauche contribue atteindre des objectifs cls :

Inciter les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn

Augmenter le bassin de connaissances et d'habilets par l'ajout de nouvelles ressources

Augmenter la capacit de l'entreprise de rpondre la demande.

TAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Le processus de recrutementrfre l'ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes

susceptibles d'occuper un poste dans l'organisation poser leur candidature. Le processus deslectionest celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondentle mieux aux critres tablis. Finalement, l'embaucheest le fait d'offrir formellement le travailau candidat recrut et slectionn.

Les recrutements les plus russis se font avec l'appui des dirigeants de l'organisation et desspcialistes qui connaissent le poste combler, et ce, de la planification initiale jusqu' ladcision du candidat retenir. Pour effectuer adquatement le processus, il faut prvoir dequatre six semaines avant la date prvue d'entre en fonction du candidat. Cette priode


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Embauche


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offre le temps ncessaire pour passer au travers des six tapes de la dmarche et ainsiembaucher le meilleur candidat.

TAPE 1 ANALYSE DU BESOIN DE MAIN-DUVRE

Il est important de bien dfinir le besoin de l'entreprise en matire de main-d'uvre avant deprocder aux tapes du recrutement. Cette tape est habituellement ralise lors de la planifi-cation des besoins en ressources humaines.

Questions se poser

Pour quelles tches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnelsupplmentaire?

Quand en avons-nous besoin?

Combien de personnes avons-nous besoin?

Lors de l'analyse des besoins, il est important de prciser les comptences recherches chez lecandidat. Rdiger le profil du poste consiste dfinir les activits lies l'emploi, la rmunra-tion prvue et l'tablissement du profil du candidat recherch. De mme, les exigences debase doivent tre clarifies : la formation et l'exprience souhaites, la connaissance deslangues utilises, la matrise des logiciels, etc.

Le profil du poste est trs important dans la planification des projets et l'organisation du travail.De plus, il constitue un aide-mmoire prcieux en ce qui a trait l'apprciation du rendementcar il prsente les rsultats attendus.

Pour laborer des profils de poste, il est suggr de rencontrer une personne qui connat trsbien les fonctions du poste ou un reprsentant du poste analyser car ce sont les employsles mieux placs pour parler de ce qu'ils font. Les questions suivantes peuvent alors servir deguide d'laboration:

Quel est le titre du poste?

Qui est le titulaire du poste?

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tape 6Dcision

tape 1Analyse du besoinde main-duvre tape 2

Recrutement

tape 3Prslection

tape 4Slection

tape 5Rflexion


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Embauche

Quelle est la raison d'tre du poste (description sommaire)?

Qui est le suprieur immdiat?

Qui sont les subordonns?

Quelles sont les responsabilits lies ce poste?

Quelles sont les comptences requises pour accomplir le travail?

Quels sont les indicateurs de performance lis ce poste?

Quelles sont les exigences lies la formation et l'exprience?

Quelles sont les caractriques recherches l'embauche?

RFRENCE AUX OUTILS

Modle de profil de poste (Outil no 3, p. 32)

Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilits ainsi que lesrsultats attendus lis aux tches pour chacun des postes de l'entreprise. Il permetgalement d'identifier le niveau de scolarit souhait et les comptences ncessairespour occuper les diffrentes fonctions. Il est important d'tablir une cohrence et unquilibre entre les responsabilits et les exigences demandes. Pour des exemplesde profils de comptences dans le secteur des TIC vous rfrer au site deTECHNOComptences: www.technocompetences.qc.ca (Section Comptences).

Grille d'laboration du profil du candidat (Outil no 4, p. 33)

Cet outil permet de dresser le profil du candidat recherch. Il s'agit de dterminerles critres essentiels que le candidat doit possder. Ensuite, il importe de spcifierles caractristiques du candidat idal afin de faciliter l'tape de la slection.L'exemple donn correspond un poste danalyste en TI.

TAPE 2 RECRUTEMENT

Aprs avoir dtermin le profil recherch du candidat, il est ncessaire de planifier les mthodesqui seront utilises pour crer une banque de candidats intressants. Il est conseill de choisirplusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand ventail de candidats potentiels.

Sources de recrutement

A) Les sources internes

videmment, les premiers candidats considrer sont les personnes dj lemploi de

lorganisation. Peu coteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs surle climat de travail ainsi que sur la motivation des employs. Toutefois, le fait de limiter lerecrutement uniquement aux candidatures internes comporte quelques inconvnients.Dabord, il restreint lapport de sang neuf, dides originales ou de nouvelles perspectives.Ensuite, il empche lentreprise de pouvoir bnficier de candidats externes potentiellementplus expriments et plus qualifis.
http://www.technocompetences.qc.ca/site/competences/index.php?type=competenceshttp://www.technocompetences.qc.ca/site/competences/index.php?type=competenceshttp://www.technocompetences.qc.ca/site/competences/index.php?type=competenceshttp://www.technocompetences.qc.ca/site/competences/index.php?type=competences


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B) Les sources externes de recrutement

Lorsque les comptences recherches ne sont pas prsentes ou disponibles lintrieur delorganisation, celle-ci a la possibilit de se tourner vers le recrutement externe.

Voici quelques sources intressantes de candidatures externes: les anciens employs, lescandidatures non sollicites, les annonces doffres demploi, les institutions denseignement,les agences prives, les associations professionnelles, la presse crite, les magazines spcia-liss, les salons et foires de lemploi, les sites de recherche demplois, etc.

LInternet est particulirement bien adapt au recrutement dans le secteur des TI. Cest unoutil naturel pour les gens qui voluent dans ce domaine dactivit. La plupart y sontbranchs. Le web permet donc de joindre aisment et rapidement un grand nombre decandidats potentiels et de simplifier dautant le processus du recrutement.

RFRENCES UTILES


TECHNOComptenceswww.technocompetences.qc.ca (Section Guides et outils Recrutement)Si vous dsirez consulter des rpertoires d'agences et de sites de recrutement, cesite est une source d'information pertinente.

Emploi-Qubecwww.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htmSur le site dEmploi-Qubec vous trouverez un service de placement en ligne trsutile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux demploi qui offrent des

rfrences divers sites de placement.

Quel que soit le moyen utilis pour publier une offre d'emploi, elle devra contenir les informa-tions suivantes:

Brve prsentation de la socit (mission, produits, services...)

Titre du poste combler

Rsum des principales tches et responsabilits

Qualifications, aptitudes ou expriences requises

Avantages lis ce type de poste et au fait de travailler pour l'entreprise

Coordonnes de la socit selon le mode d'envoi requis.

L'offre d'emploi est dterminante en ce qui a trait la quantit et la qualit des personnesqui dposeront leur candidature. Elle doit donc tre rdige de faon retenir l'attention desmeilleurs candidats. Elle doit tre suffisamment claire et prcise pour viter que l'entreprise soitsubmerge d'offres de service ne correspondant pas ses besoins. Dans un contexte de raretde la main-d'uvre, les dirigeants doivent faire valoir les avantages de leur socit pour attirerles meilleurs candidats. Dans l'offre d'emploi, l'entreprise doit faire tat des incitatifs qui ferontque le candidat recherch choisira de postuler.

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http://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/index.php?numero=102&sm=sm_4&type=gestionhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/index.php?numero=102&sm=sm_4&type=gestionhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/index.php?numero=102&sm=sm_4&type=gestionhttp://www.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htmhttp://www.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htmhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/index.php?numero=102&sm=sm_4&type=gestion


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RFRENCE AUX OUTILS

Modle d'offre d'emploi (Outil no 5, p. 34)

Cet outil prsente sommairement ce que doit contenir l'offre d'emploi. videmment,il convient de l'adapter au contexte et la couleur de l'entreprise.

TAPE 3 PRSLECTION DES CANDIDATS

La prslection des candidats consiste faire le tri entre tous les dossiers reus. Il est importantde se rfrer au profil labor la premire tape afin de s'en tenir aux critres d'valuationchoisis. L'objectif est de parvenir liminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenirque les meilleurs candidats potentiels.

RFRENCE AUX OUTILS

Grille de slection des curriculum vit (Outil no 6, p. 35)

Cette grille permet de faire une premire slection en fonction de la pertinence dela lettre de prsentation ainsi que de l'loquence du curriculum vit.

CONSEILS

Pour effectuer une prslection juste et quitable, il convient danalyser lensembledes CV reus selon la mthode suivante:

1) Relire la description du poste ainsi que la liste des critres souhaitables etessentiels (Outil no 3) afin de les avoir bien en tte lors de lanalyse des

curriculum vit.2) Lire lensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts:

A. Trs prs du profil recherch

B. Assez prs du profil recherch

C. Non pertinents au poste affich.

3) valuer les curriculum vit des groupes A et Bafin de confirmer le classe-ment en utilisant lOutil no 5.

Les candidats du groupe A devraient tre reus en entrevue. Ceux du groupe Bpourront tre convoqus sil ny a pas suffisamment de candidats dans le groupe A.Dans le cas dune pnurie de main-duvre, il sera avantageux de revoir les critres

de slection ou de tout simplement trouver une autre mthode de recrutement.

Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, ceux-ci doivent tre rejoints par tlphoneafin de fixer une entrevue. Il est souhaitable d'envoyer une lettre aux candidats non retenusafin de les informer que l'entreprise ne conservera pas leur candidature. Cette pratique dmon-tre que l'entreprise respecte l'ensemble des personnes qui offrent leurs services et les incitent continuer de s'intresser l'organisation.


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Embauche


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RFRENCE AUX OUTILS

Lettre de refus (Outil no 7, p. 36)

Cet outil est un modle de lettre de refus pouvant tre envoye aux candidats nonslectionns. Il peut tre pertinent de mentionner que le curriculum vit seraconserv pour des besoins futurs.

TAPE 4 RENCONTRE DE SLECTION

Avant les rencontres, il faut laborer une grille d'entrevue de slection permettant d'valuer lesdiffrents candidats en fonction des mmes critres. L'entreprise mettra sur pied un comit deslection afin d'obtenir des opinions diffrentes sur les candidats. Le comit de slection aurala responsabilit d'tablir les principaux critres faire ressortir lors de l'entrevue.

On peut galement faire appel un consultant en recrutement afin de bnficier d'un regardneutre, d'un avis professionnel et d'un soutien la dmarche de slection et de recrutement.

RFRENCE AUX OUTILS

Exemples de questions d'entrevue de slection (Outil no 8, p. 37)

Cet outil regroupe une srie de questions pouvant tre utilises lors d'une entrevuede slection. Afin de choisir celles qui semblent les plus pertinentes au poste combler, on peut se demander:

Quelles informations contenues dans le CV du candidat mritent d'tre discutesdavantage?

Y a-t-il des informations manquantes que l'on souhaiterait obtenir ?

L'entrevue de slection vise valuer le savoir-tre du candidat et recueillir lesinformations permettant d'valuer sa capacit voluer dans l'entreprise. On lequestionne sur ses champs d'intrt, ses valeurs, ses ralisations passes, sa moti-vation et on le fait ragir des mises en situation. Normalement, cette premireentrevue devra durer entre 45 minutes et une heure. Elle comportera une quinzainede questions.

RFRENCE AUX OUTILS

Grille d'entrevue (Outil no 9, p. 41)

Cette grille fournit un canevas d'entrevue permettant de structurer la rencontre avecle candidat potentiel. Les questions de l'Outil no 8 peuvent tre utilises pouradapter ou complter la grille d'entrevue.

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CONSEILS

AVANT LENTREVUE

Prparez la rencontre, dterminez lheure, le lieu, lendroit

Rvisez le profil de comptences et le canevas dentrevue

Dterminez qui, parmi les membres du comit de slection, posera les questions Prparez les questions spcifiques

Prparez les rponses quant la rmunration

PENDANT LENTREVUE

Mettez le candidat laise

Prcisez le droulement de lentrevue

Soyez lcoute

Observez le langage non verbal

Faites-le parler de ses ralisations et de ses champs dintrt

Faites-le ragir des mises en situation semblables celles quil auraventuellement vivre dans le poste combler

Vrifiez sil existe des affinits entre les membres du comit et lui

Terminez en lui offrant loccasion de poser des questions et en dcrivant lesprochaines tapes

APRS LENTREVUE

Compltez la grille dvaluation en ajoutant vos commentaires

Discutez brivement de vos remarques avec le comit de slection.

RFRENCE AUX OUTILS

Grille d'valuation des candidats (Outil no 10, p. 43)

La grille d'valuation permet la personne responsable de l'embauche de mettrede l'ordre dans ses notes et ses impressions. Ainsi, une grille gnrale sur les carac-tristiques personnelles permet de mettre par crit ce qu'elle a vu et peru durantl'entrevue. Cet outil peut tre utile lorsque plusieurs candidats sont convoqus enentrevue et qu'il devient difficile de faire un choix clair.

TAPE 5 RFLEXION FAISANT SUITE L'ENTREVUE

Lors de la priode de rflexion faisant suite l'entrevue, il convient de confronter les perceptionsde chaque membre du comit de slection. Si ncessaire, il est d'usage courant de convoquerla personne pour une deuxime entrevue.

Lors de cette seconde entrevue, on utilisera des techniques de mises en situation et des testspratiques lis l'emploi. Ces tests maison visent examiner les connaissances et les habiletsdes candidats en regard des exigences du poste. Par exemple, il peut tre intressant dedemander un programmeur-analyste de raliser une programmation de base en simulation.


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Embauche


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L'utilisation de tests psychomtriques peut tre utile pour valuer de faon plus approfondie lesavoir-tre du candidat. cet gard, le recours un spcialiste est ncessaire afin de choisirun test qui convienne ce que l'on dsire mesurer. Ces tests permettent d'tablir le bilan descomptences de la personne pour occuper un poste prcis et deviennent un outil d'aide l'tablissement d'un programme de formation et l'encadrement en emploi. Les tests psycho-

mtriques sont habituellement utiles pour valuer les comptences en gestion, les aptitudespour la vente et les habilets relationnelles. Parmi les tests utiliss par les spcialistes pourcomplter et enrichir le processus de slection, on retrouve les tests de performance (in-baskettests: mises en situation), les tests de fonctionnement intellectuel (analyse, synthse, apprentis-sage) et les tests psychomtriques (valeurs, besoins, traits de personnalit, habilets relation-nelles). Ces tests constituent la dernire tape du processus de slection. Ils permettent d'appuyerla dcision finale sur une analyse objective.

Finalement, si l'on souhaite valuer le savoir-tre de faon plus informelle, il est possible deraliser la deuxime entrevue dans un contexte informel (lunch dans un restaurant, rencontreavec le personnel, activit sociale, etc.). On observe alors le comportement du candidat ensituation de groupe et avec l'quipe de travail.

TAPE 6 DCISION D'EMBAUCHE

L'tape finale est la dcision d'embaucher ou non le candidat. La prise de dcision repose surcinq dimensions:

Les comptences (ducation, formation, prparation, pratique, savoir-faire et exprience)

Les caractristiques personnelles (savoir-tre)

La motivation (attitudes, comportements, ractions lors de l'entretien)

La facult d'adaptation (la perception de soi-mme et de celle des autres permet de

prciser les chances d'intgration dans l'organisation et la compatibilit avec lesmembres de l'quipe)

Les rfrences.

Avant de prendre la dcision finale, il est ncessaire de vrifier les rfrences de la personne.Ainsi, il est important de faire signer au candidat une formule de consentement autorisant unmembre du comit de slection contacter les employeurs antrieurs. Cet entretien avec lesanciens employeurs vise confirmer l'exactitude des rponses fournies par le candidat auxquestions poses lors de l'entrevue et recueillir une opinion supplmentaire.

RFRENCE AUX OUTILSFormulaire de consentement (Outil no 11, p. 44)

Cette fiche contient un exemple d'un formulaire de consentement permettant l'entreprise de vrifier l'exactitude des renseignements fournis par le candidatauprs d'anciens employeurs.

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CONSEILS

Lors de lappel pour la vrification des rfrences, procdez de la faon suivante:

Prsentez-vous

Expliquez lobjet de lappel en prcisant que vous comptez sur lhonntet de

votre interlocuteur et que vous demandez un service entre employeurs Assurez la personne de la confidentialit des renseignements quelle fournira et

que vous dtenez une autorisation en bonne et due forme de lancien employ(si ncessaire faire parvenir par tlcopieur la formule de consentement signe)

Discutez du candidat

Posez des questions sur les responsabilits quon lui avait confies et sur sesprincipales ralisations

Faites prciser les raisons de son dpart

Remerciez la personne de sa collaboration.

Si les rfrences du candidat sont satisfaisantes, le responsable du recrutement peut faire partde la dcision d'embauche au candidat. Il faut alors lui prsenter une proposition numrantles conditions d'emploi et les heures de travail prvues au contrat.

RFRENCE AUX OUTILS

Lettre de promesse d'embauche (Outil no 12, p. 45)

Ce document est un exemple de lettre d'embauche. Il convient de l'adapter aucontexte de l'entreprise. Par la suite, un contrat formel doit tre rdig afin de spcifierles ententes et les rglements rgissant le cadre de travail. Dans le cas des contrats

de travail dans le secteur des TI, il importe d'inclure les informations suivantes : Clause de non-concurrence

Clause de protection de l'information

Clause de mobilit.

Contrat de travail

tant donn qu'un contrat de travail est un document lgal et que les diffrentes clauses peu-vent varier en fonction des lois en vigueur, il est suggr de consulter un professionnel et devisiter le site suivant de la Commission des normes du travail:

http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdf:aide-mmoire pour la rdaction dun contrat de travail.

http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asp:information sur la loi cercernant les normes du travail.


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Embauche
http:///reader/full/http%20://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdfhttp:///reader/full/http%20://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asphttp:///reader/full/http%20://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asphttp:///reader/full/http%20://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdf


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CONSEILS

Lors de la dernire tape du processus d'embauche, il est important de constituerune srie de documents qui deviendront le dossier de l'employ. Il est prfrable decentraliser toute l'information concernant les employs afin d'viter des problmesde concordance de dossiers et d'exercer un meilleur contrle. Il faut toujours

s'assurer qu'une copie complte du dossier de chaque employ est disponible unendroit dtermin.

Un dossier d'employ devrait contenir les renseignements suivants:

La fiche de renseignements personnels de l'employ (nom, adresse personnelle,numro de tlphone, numro d'assurance sociale, personne contacter en casd'urgence)

Le curriculum vit et la lettre de candidature

Le contrat de travail

La fiche de paie et un spcimen de chque

Un formulaire de consentement permettant l'employeur de vrifier ses antc-dents judiciaires et mdicaux (si applicable)

Une fiche de demande de rfrences

Un ou des avis disciplinaires (s'il y a lieu)

Les fiches d'valuation du rendement

Des notes sur les rencontres entre les responsables des ressources humaines etl'employ.

La tche de photocopier les dossiers d'employs doit tre confie seulement auxindividus qui sont autoriss avoir accs aux dossiers personnels. Ces derniersdoivent tre gards dans des classeurs sous cl. D'autres mthodes peuvent tre

dveloppes l'interne pour s'assurer d'une protection optimale des renseignementspersonnels des employs.

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RFRENCES UTILES

Pour en savoir plus

TECHNOComptences

www.technocompetences.qc.ca (Sections Guides et outils Recrutementet

Comptences). Si vous dsirez consulter des rpertoires dagences et de sites derecrutement, ce site est une source dinformation intressante. la sectionComptencesvous avez accs une foule de profils et de dictionnaires decomptences dans le secteur des TIC.

Emploi-Qubecwww.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htmSur le site dEmploi-Qubec vous trouverez un service de placement en ligne trsutile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux demploi qui offrent desrfrences divers sites de placement.

Conseil des ressources humaines du logiciel inc.

www.shrc.caCe site prsente plusieurs modles de profils de comptences professionnellesayant trait au domaine des technologies de linformation.

Commission des normes du travail

http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdfhttp ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.aspCes deux liens conduisent au site de la Commission des normes du travail. Ils four-nissent des informations trs utiles pour llaboration dun contrat de travail.

BLAIS, Ren. Les ressources humaines : latout concurrentiel, Qubec, Les Presses

Inter Universitaires, 1996.CASCIO,W.F., THACHER,J.W., BLAIS, R. La gestion des ressources humaines,ditions de la Chenelire, 625 pages, 1999.

PHARAND, Francine. Le recrutement et la slection. Recruter et garder son personnel:trois guides pour slectionner, rmunrer et intgrer le personnel, Emploi-Qubec,2001.


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Embauche
http://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/index.php?numero=102&sm=sm_4&type=gestionhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/index.php?numero=102&sm=sm_4&type=gestionhttp://www.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htmhttp://www.shrc.ca/http:///reader/full/http%20://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdfhttp:///reader/full/http%20://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asphttp:///reader/full/http%20://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asphttp:///reader/full/http%20://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/pdf/c_0153.pdfhttp://www.shrc.ca/http://www.emploiquebec.net/francais/employeurs/recrutement/index.htmhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/index.php?numero=102&sm=sm_4&type=gestion


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OUTIL no 3

MODLE DE PROFIL DE POSTE: ANALYSTE EN TI

Nom du titulaire :

Raison dtre du poste: sous la supervision dudirecteur, lanalyste en TI est responsable de traduire

les demandes des usagers en langage informatique et

deffectuer une analyse de faisabilit de celles-ci. Il

est galement responsable des architectures

fonctionnelles des systmes en place.

ACTIVITS CLS

ANALYSES INFORMATIQUES 75 % Analyser et comprendre les besoins informatiques

des usagers. valuer la faisabilit fonctionnelle et

technique de leurs demandes.

laborer des solutions fonctionnelles selon les

besoins de lorganisation, tout en assurant lentretien

des systmes en place.

Effectuer la planification et le suivi des projets.

Effectuer le contrle de qualit des implantations

raliser, par le biais de plans, scripts et simulations

permettant de minimiser les consquences ngatives

sur les oprations.

ARCHITECTURES DES SYSTMES 25 % Planifier llaboration danalyses fonctionnelles lies

aux demandes ou projets retenus.

Documenter, faire voluer et maximiser les

architectures en place en fonction des volutions

internes et des mises jour par les fournisseurs.

Formation exige et exprience Baccalaurat en informatique

et

Cinq ans dexprience en informatique

COMPTENCESREQUISES

Capacit

danalyse

et de synthse

Vulgarisation

Capacit

communiquer

Disponibilit

Capacit

travailler

en quipe

Capacit

danalyse

et de synthse

Rle conseil

INDICATEURS DEPERFORMANCE

Atteinte des objectifs

fixs en dbut de

projet

Respect des dlais

Rigueur

Stabilit des

applications

Taux de satisfaction

des usagers

Stabilit des

oprations

informatiques

Taux de satisfaction

des usagers

Caractristiques recherches lembauche Connaissances informatiques lies au systme

AS/400

Connaissance des outils danalyse pertinents

ce type de poste

Capacit danticiper les besoins ou les demandes

des usagers (proactivit)

Bilinguisme (atout)

Suprieur immdiat : Directeur

Subordonn: aucun


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Embauche

OUTIL no 4

GRILLE DLABORATION DU PROFIL DU CANDIDAT RECHERCH : ANALYSTE EN TI

CRITRES ESSENTIEL SOUHAITABLE PONDRATION1=Insatisfaisant

5=Trs satisfaisant

Formation BAC en informatique Diplme universitaire 1 2 3 4 5de deuxime cycle.

Nombre dannes Cinq ans dexprience 1 2 3 4 5dexprience dans le domaine de

linformatique

Spcialit Administration des 1 2 3 4 5bases de donnes

Bilinguisme Franais Anglais et autres 1 2 3 4 5

langues (un atout)

Savoir Possder les Connatre le logiciel 1 2 3 4 5(comptences connaissances utilis par lentreprise

techniques, informatiques lies

logiciels matriss, etc.) au systme AS/400

Savoirtre (attitudes, Crativit, esprit 1 2 3 4 5qualits personnelles) dquipe, autonomie

Savoir-faire tre familier avec les 1 2 3 4 5processus de validation

dexamen et danalyse.tre en mesure de rsoudre

des problmes dans les

applications informatiques.

Disponibilit partir du 1 2 3 4 520 mars 2003

Autres critres 1 2 3 4 5(horaire de travail,

voiture, etc.)


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OUTIL no 5

MODLE DOFFRE DEMPLOI

POSTE DANALYSTE EN TI

Jeune entreprise innovatrice tablie depuis 1999, (Nom de lentreprise)conoit des programmes

informatiques destins la ralisation danimations cinmatographiques. Chef de file dans son

domaine tant sur les plans national quinternational, lentreprise est en pleine expansion.

Nous sommes prsentement la recherche dun analyste en TI qui aura pour fonctions principales

la construction, la modification et lapplication des normes de programmes informatiques.

Qualifications requises

Baccalaurat en informatique

et

Cinq ans dexprience en informatique

Caractristiques recherches

Connaissances informatiques lies au systme AS/400

Connaissance des outils danalyse pertinents ce poste

Bilinguisme (atout)

Les candidats intresss devront faire parvenir leur curriculum vit au service du personnelavant le 10 mars :

par courriel, [email protected]

par tlcopieur, au (000) 000-0000

par la poste, ladresse suivante :

Nom de lentreprise

Service du personnel

Adresse

Logo et nom de lentreprise


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Embauche

OUTIL no 6

GRILLE DE SLECTION DES CV

Poste COTATION DES CRITRES ESSENTIELScombler:

Analysteen TIDate :

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

CV no

chelle : 0 =non pertinent pour la fonction concerne1=assez proche du profil recherch2 = trs proche du profil recherch

Pertinencede laformation

Pertinencedelexp-rience

Matrisedeslangues

MatriseAS/400 Matrisedoutilsdanalyse

Matrisedeslogiciels

Qualit dela prsen-tation duCV

Pointagetotal(retenir

8 ou +)


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OUTIL no 7

MODLE DE LETTRE DE REFUS

Lieu, date

Madame ou Monsieur

Adresse complte

Objet : Poste danalyste en TI

Madame, Monsieur,

Vous avez rcemment pos votre candidature pour le poste danalyste en TI au sein de notre entreprise.

Nous avons examin avec attention votre candidature. Malgr sa grande valeur, elle ne rpond pas

entirement nos critres de slection pour ce poste. Nous conserverons tout de mme votre cur-

riculum vit dans nos dossiers au cas o un poste correspondant votre profil souvre ou se libre.

Nous vous remercions de lintrt port lgard de notre entreprise et vous souhaitons la meilleure

des chances dans votre dmarche de recherche demploi.

Veuillez accepter, Madame, Monsieur, nos salutations les plus distingues.

Le directeur gnral, la directrice gnrale

(signature)

Logo et nom de lentreprise


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Embauche

OUTIL no 8

EXEMPLES DE QUESTIONS DENTREVUE DE SLECTION

Questions pour rvler lintgrit / lhonntet / la loyaut

Parlez-moi dune occasion o votre intgrit a t mise lpreuve.Comment vous en tes-vous sorti ?

Avez-vous dj d vous excuser davoir mal agi?

Si vous voyez un collgue agir de faon malhonnte, le diriez-vous votre patron?

Que feriez-vous?

Questions pour rvler la personnalit / le temprament / la convivialit

Comment dcririez-vous votre personnalit?

Si je tlphone aux gens qui vous recommandent, que me diront-ils sur vous?

Vous considrez-vous comme quelquun qui peut prendre des risques?

Parlez-moi dune situation o vous lavez fait.

Dans quel genre denvironnement aimez-vous travailler? Avec quels types de personnes prfrez-vous ne pas travailler?

Quelles sortes de responsabilits dsirez-vous viter dans votre prochain emploi?

Donnez-moi deux ou trois exemples de tches que vous naimez pas particulirement

accomplir. Comment russissez-vous rester motiv pour les accomplir quand mme?

Quels types de personnes vous sont dsagrables?

Parlez-moi dune situation irritante que vous avez vcue au travail.

En tant que membre dune quipe, comment vous comportez-vous?

Parlez-moi des organisations avec lesquelles vous avez dj cherch collaborer.

Comment vous y tes-vous pris?

Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pour quelles raisons?

Quel est celui de vos emplois qui vous a apport le plus de frustrations et pourquoi ? Parlez-moi du meilleur patron que vous nayez jamais eu? Dcrivez-moi maintenant le pire

dentre eux. Pour quelles raisons tait-il si difficile de travailler avec cette personne?

Que croyez-vous devoir faire pour votre employeur?

Quest-ce que votre employeur doit faire pour vous?

Questions pour rvler les erreurs passes

Parlez-moi dun objectif que vous navez pas atteint dans votre dernier emploi et expliquez-

moi pourquoi.

Quand avez-vous t critiqu pour la dernire fois ? Comment avez-vous ragi?

Quavez-vous appris de vos erreurs? Parlez-moi dune situation o vous avez tout gch. Quel moyen avez-vous utilis pour vous

en sortir?

Parlez-moi dune situation o vous avez d soudainement changer de cap.

Si vous pouviez changer un seul des choix de gestion que vous avez faits lors des deux

dernires annes, quel serait-il?


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Questions pour rvler la crativit / lesprit cratif / laptitude trouver des solutions

Quelle est la dernire fois o vous avez enfreint les rgles (ou trouv une solution indite)?

Comment cela sest-il pass? Quavez-vous fait de novateur?

Quelle est lide la plus folle que vous ayez eue dans le pass ? Lavez-vous ralise?

Parlez-moi de ce qui est arriv quand quelquun vous a parl dune ide nouvelle,

particulirement bizarre ou inhabituelle. Quavez-vous fait ?

Si vous pouviez faire quelque chose pour changer le monde, quest-ce que ce serait?

Dcrivez-moi une situation dans laquelle vous avez eu des problmes de gestion.

Comment avez-vous rgl ce problme pineux?

Quelle est la dcision la plus difficile que vous ayez eu prendre? Comment en tes-vous

arriv cette dcision?

Dcrivez-moi des situations o vous avez d travailler sous pression et respecter des

chances. Avez-vous dj vcu une situation o vous deviez respecter deux chances diffrentes la

demande de deux personnes et o vous ne pouviez respecter les deux? Quavez-vous fait?

Quelle technique de rsolution de problmes professionnels fonctionne le mieux dans votre

cas? Donnez-moi lexemple dune de vos solutions un problme dlicat.

Autres questions pertinentes

Comment le meilleur de vos patrons vous incitait-il vous dpasser? Quelle tait sa mthode?

De quelle ralisation professionnelle tes-vous le plus fier?

Quelle est la chose la plus intressante que vous ayez faite ces trois dernires annes?

quoi mesurez-vous votre propre russite?

Quels sont vos objectifs professionnels court et long termes? Pourquoi devrions-nous vous engager?

Quelles responsabilits seriez-vous prt prendre, et quels rsultats obtiendriez-vous si on

vous confiait ce poste?

Quels sont, selon vous, les lments indispensables la russite dans une organisation

comme la ntre?

Que vous attendez-vous trouver dans notre organisation?

Y a-t-il autre chose que vous voudriez me dire votre sujet et dont nous navons pas encore

discut?

Dsirez-vous me poser des questions?


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Embauche

QUESTIONS VITER

On ne peut pas tout demander aux candidats. Bien que non exhaustive, la liste qui suit

contient plusieurs questions viter. Il faut carter toutes questions pouvant se rvler

discriminatoires afin de ne pas contrevenir la Charte canadienne des droits et liberts.

Race/origine

Ne pas demander:

Pouvez-vous fournir une photo de vous-mme?

Quel est votre lieu de naissance?

quel endroit avez-vous dj demeur?

Demander plutt :

Pouvez-vous travailler au Canada?

Possdez-vous les permis de travail ncessaires pour travailler au Canada?

ge

Peu de questions sont acceptables cet gard. Si la loi prvoit un ge minimum dans

ltablissement de travail, alors la question sur lge est permise.

Ne pas demander:

Quelle est votre date de naissance?

Pouvez-vous fournir un certificat de naissance?

Quel est votre numro dassurance maladie?

Quel est votre numro de permis de conduire?

Grossesse

Ne pas demander:

Avez-vous lintention davoir des enfants? tes-vous enceinte prsentement?

Demander plutt :

tes-vous disponible pour travailler durant la priode

(lorsque immdiatement requis pour lemploi)?

tat civil

Ne pas demander:

Quel tait votre nom de famille la naissance?

tes-vous mari(e)?

tes-vous divorc(e)? tes-vous clibataire?

Avez-vous des personnes votre charge?

Avez-vous un lien de parent avec une personne dj lemploi ici ?

Demander plutt :

Seriez-vous dispos(e) voyager dans le cadre de vos fonctions?

Accepteriez-vous dtre transfr(e) dans une autre localit?


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QUESTIONS VITER (SUITE)

Religion

Ne pas demander:

Quelle religion pratiquez-vous? (sauf si le caractre religieux de lemployeur le justifie)Demander plutt :

Accepteriez-vous de faire du temps supplmentaire?

tes-vous disponible pour travailler le soir ou la fin de semaine?

Langue

Ne pas demander:

Quelle est votre langue maternelle?

Vrifier plutt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour lemploi.

HandicapNe pas demander:

tes-vous prestataire de la Commission de la sant et de la scurit du travail ?

Avez-vous dj subi des traitements mdicaux? Avez-vous t hospitalis plusieurs fois?

Demander plutt :

Des questions relatives laccomplissement physique dun travail.

Passe-temps

Ne pas demander:

Quelles sont vos activits en dehors du travail?

Qui sont vos amis?Demander plutt :

Pratiquez-vous des activits paraprofessionnelles lies lemploi postul?

Antcdents judiciaires

Avez-vous un ou des antcdents judiciaires pour lesquels vous navez pas obtenu de

rhabilitation?*

* Cette question est particulirement dlicate. Elle peut tre demande lorsque la fonction exige

objectivement labsence dantcdents spcifiques. Mais elle ne peut tre demande que pour les

antcdents spcifiques lemploi.


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Embauche

OUTIL no 9

GRILLE DENTREVUE DE SLECTION(Les questions de l'Outil nO 8 peuvent tre utilises pour adapter ou complter la grille suivante)

Nom : Prnom :

Poste combler: Analyste en TI

Date : Recruteur:

1. ACCUEIL DU CANDIDAT POINTS OBSERVER

Prsentation Objectifs de lentretien Dure de la rencontre

Titre de la fonction Activits de lentreprise Profil du march

Nombre demploys, etc.

2. EXPRIENCE ET CARRIRE POINTS OBSERVER

Rsumez en quelques minutes votre exprience par rapport auposte.

Parlez-nous de vos tudes.

Quel a t votre cheminement de carrire? (Ne pas hsiter

poser plusieurs questions : principales activits ? Ralisations?

Prfrences? Motifs de dpart? Lobjectif est den arriver

savoir prcisment ce que la personne a ralis dans chacun

des postes occups prcdemment.)

Quest-ce qui est important pour vous dans un emploi ? Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait?

Pour quelles raisons?

Quel dfi cherchez-vous relever cette tape-ci de votre

carrire?

3. CRITRES POINTS OBSERVER

Sur quels critres vous basez-vous pour valuer la qualit de

votre travail ?

Tenue vestimentaire

Prsentation

Attitude

locution Esprit de synthse

Pertinence de la formation

Niveau de responsabilits

assumes

Diversit et tendue de

lexprience

Ampleur des ralisations et

retombes

Champs dintrt Degr dinitiative

Cohrence du plan de carrire

Exigences personnelles


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4. COMPTENCES ET ATTITUDES POINTS OBSERVER

tes-vous capable dutiliser le systme?

Quel genre de travail avez-vous eu faire en lien avec la

programmation informatique?

De quelle faon planifiez-vous le travail faire? Dcrivez-nous une situation o vous avez eu travailler sous

pression et respecter des chances? Quels moyens avez-

vous pris pour vous

guide de gestion des ressources humaines pour les tic - 2003

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