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Plan

Historique Rose-Marie Van Lerberghe en bref Contexte de 2003 Organisation Management Ressources Humaines Points clés de la stratégie sociale Conclusion

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Historique

Deux grandes périodes:

- En1801: Conseil Général des Hospices Civils

- Loi du 10 janvier 1849: l’Administration Générale de l’Assistance Publique de Paris

Jusqu’en 1960: missions sanitaires et sociales pour les classes pauvres de la société, avant de devenir un grand service public investi de missions de soins, d'enseignement et de recherche.

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Rose-Marie Van Lerberghe en bref

Formation: ENS, Licence d’histoire, Agrégation de philo, diplômée de

l’IEPP, ENA,INSEAD

Arrivée dans le groupe BSN en 1986

De 1993 – 1996: DRH du groupe BSN, devenu groupe Danone

De 1996- 1999: Déléguée Générale à l’ emploi et à la Formation Professionnelle au Ministère de Travail et des Affaires Sociales

De 2000 à 2002: DG d’Altedia RH

Depuis Décembre 2002: DG de l’AP-HP

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Contexte de 2003

Baisse d’activité

Ampleur du déficit: 224 millions d’euros en 2002

Sentiment de lassitude du personnel

Pénurie du personnel

Objectif:Rétablir l’équilibre financier de l’APHP avant 2008

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Organisation

Composition:

CHU de l’Ile de France

39 CHU regroupés en 4 GHU But: relais entre le siège et les centres

hospitaliers

90000 agents

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Organisation

Temps de travail:

35 heures : intensification du travail au détriment du confort du personnel

Application difficile du RTT :

Pénurie du personnel qualifié

Fermeture de certains lits

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Plan hôpital 2007

Objectif: modernisation l’offre des soins en réduisant les dépenses de santé

Instauration de la nouvelle gouvernance hospitalière (création des pôles d'activités)

Institutionnalisation du rôle des médecins: acteurs clés du nouveau pilotage médico économique

La tarification à l’activité

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Management

Un souci de décision et du concret création des GHU

Walking Management

Discours direct et autoritaire

Management d’équipe

Mise en place d’une synergie des soins pour une complémentarité

Démarche participative: multiplication des contacts avec le corps médical

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RH

S’inspirer d’une entreprise privée: professionnaliser sa GRH

DDRH: missions: - gestion des compétences et de la

formation - rattraper un retard en évaluation

professionnelle

Mise en place d’une politique métier et VAE avec pour finalité une reconnaissance pour les salariés

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RH

Recrutement:

Lancement d’une opération de recrutement car pénurie d’aides soignants:2200 emplois vacants 

Proposition de logement aux nouvelles recrues

Création d’un observatoire des métiers

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RH

Relations sociales: 8 représentants du personnel

CGT(3),FO(1),CFDT(1),SUD SANTE (3)

Incitation à une responsabilisation des acteurs

Dialogue social:Logique de contrat social Inquiétude des syndicats (crainte de réduction

d’emplois)

Points clés

Fixation d’un plan de retour à l’équilibre-Optimisation des services -Regroupement des 650 services de soins en 150 pôles

Concilier efficacité économique et mission du service public - Établissement d’un compte d’exploitation au niveau de

chaque pôle

- Remise à plat de l’organisation par des démarches économiques

- Mais démarches économiques difficiles à faire accepter dans le secteur public (syndicats)

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Points clés Conséquences:

Suppression de 800 emplois et 1800 d’ici 2008 -450 postes non pourvus -Titularisations de 2500 CDD Embauche de 400 aides-soignants

EN 2004, redressement: Augmentation de l’activité de 2,7% Hausse des effectifs de 0,7%

Sentiment de balkanisation de l’hôpital public

Aujourd’hui en 2008, il existe toujours 2200 emplois vacants d’infirmières et d’aides soignants

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Conclusion

Réformer le système public est une pratique délicate à mettre en oeuvre car elle est assortie de bouleversements structurels,culturels…que certains acteurs directs et indirects ne sont pas prêts à accepter.

Une démarche du processus de reengineering qui a dû mal à s’appliquer.