gouvernance dentreprise gérard valin les composantes de la rémunération globale: immédiate, de...

Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise

Gérard Valin

• Les composantes de la rémunération globale: immédiate, de substitution, différée

• Coût pour l’entreprise, valeur pour les bénéficiaires et notion de « package » personnel

• Origine des principaux écarts entre coûts et valeurs: gestion en capitalisation ou en répartition

• Rémunération fixe, variable, flexibilité et stratégie d’entreprise

• Un enjeu : articulation entre performance, risques, et rémunération sur une base individuelle ou collective par projet

• Rôle des comités de rémunération (centraux, régionaux, locaux): périmètre, documentation, pilotage, responsabilité et déontologie

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1.1: Concept de rémunération globale

Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.2: Présentation synthétique de la rémunération globale

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Salaires fixes et variables

Actionnariat

Epargne salariale

Prévoyance Retraite

Agirc

Arrco

- PEEStock-options

Capital décès

Maladie-maternité

Incapacité invalidité

et

Indemnités de fin de carrière

- À cotisations définies

- PERCO - Intéressement- Participation

légale

- À prestations définies

3ème pilier

2ème pilier

1er pilier (S.S)

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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.3: Les composantes de la rémunération globale (I)

Gérard Valin

Immédiates: 1.

De substitution: 2.

Salaire de bases fixe

Augmentations individuelles

Compléments annexes (*)

Part variable du salaire

En cas de décèsEn cas de vie

Part individuelle incitative

Indexation

Assurance: 3.

Part d’équipe incitative

Rente d’invalidité Rente d’incapacité Remboursements de santé

Accidents du travail Chômage Maladie professionnelle

(*) Frais de représentation, de déplacement, logement de fonction, voiture de société, assurance individuelle, aide familiale, …

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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.4: Les composantes de la rémunération globale (II)

Gérard Valin

Différées: 4.

A court terme

Actionnariats salariés: 5.

A moyen terme

A long terme

Participation légale Intéressement au résultat

Plan d’épargne d’entreprise PEE/PERCO

Retraite par répartition de base et complémentaire

Stock options Autres

D.C.:Retraite à Cotisations Définies

CGI.Art. 83-2

Actions gratuites

Autres actionnariats

D.B.:Retraite à Prestations Définies Art. 39

Indemnité de fin de carrière

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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.5: Vers la valorisation globale des performances/risques/projets

Applications internationales

Approches stratégiques,

organisationnelles et humaines

Décennie

Conceptions financières,

économiques et sociales

Pratique des entreprises

européennes

Valeur intrinsèque et salaires fixes.

Harvard Business School, MIT et alii: théorie de la firme en termes d'objectifs et de contraintes comptables et financières

1960 Sharpe, Miller & Modigliani et valeur de l'entreprise: cashs flows actualisés et droite de marché CAPM/MEDAF.

Approches traditionnelles : Salaires fixes.

Actionnariat salarié-salaires variables-bonus.

McKinsey, BCG et alii: matrices stratégiques portefeuille d'activité et comportements boursiers

1970 Black, Merton Fisher Scholes, Roll, Ross: théorie optionnelle, évaluation générale du risque d'entreprise par rapport aux marchés financiers. Signal et asymétries d'informations.

Participation et intéressement Plan d'épargne d'entreprise.

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Gérard Valin

Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.6: Vers la valorisation globale des performances/risques/projets(suite)




Décennie




européennes

Maîtrise des risques et des nouvelles techniques d'évaluations. Stock-options et actionnariat salarié

M. Porter et alii: avantages compétitifs des entreprises/des nations. Recomposition des activités suivant les risques et opportunités. Théorie de l'agence “étendue”

1980 Copeland, Weston: free cash flow/cashs flows actualisés en fonction des risques acceptés et rendements exigés. Généralisation des options négociables et/ou réelles.

Bonus variables conséquents. Actionnariats salariés. Variables "indexées" sur activité. Stock options sans conditions.

Economic Value Added=EVA. Market Value Added=MVA. Return on Equity=ROE. Et les rémunérations variables?

T. Peter, J. Katzenbach: comportements des dirigeants et optimisation des résultats: équipes "hautes performances"

1990 Rapport, Stern, Stewart: valeurs actionnariales, stratégies globales et gouvernement d'entreprise, comité d'audit, de rémunération et de risques

Prévoyance et retraite à la carte et variables spécifiques. Rémunération à effet de levier global. Stock-options avec conditions.

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Gérard Valin

Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.7: Vers la valorisation globale des performances/risques/projets (fin)




Décennie




européennes

Human capital SIRH. Value based and knowkedge management.GRI.

R. Kaplan, D. Norton: stratégies RH basées sur les performances individuelles/collec-tives. U. beck: “ Société du risque”. L. Sharp Payne: “Value Shift”.

2000 et +

2010 :

Avantages en "épargne, prévoyance et retraite", liés aux performances, risques et projets. Besoins personnalisés . Risques sociétaux et environnementaux

Rémunération globale sur base de performance des équipes ou de réseaux, associés aux risques. I.S.R. PERE. PERCO.

Des outils de rémunérations "transnationalisables" pour les dirigeants et leurs équipes?

"Valeur économique et sociale durable" : une approche globale pour la rémunération du potentiel humain et professionnel associée aux activités transnationales? Dirigeants et comités de rémunération: des ambitions globales de stratégie coordonnée sur des bases déontologiques transnationales(?)

Des objectifs de performances compatibles avec l'environnement local, culturel, concurrentiel et déontologique?

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Gérard Valin

Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.8: Performances /projet et rémunérations globales

Attribution de résultatsAttentes de l'entreprise

Contributions réalisées/attendues par équipes

Attente des acteurs Rétributions des acteurs

Objectives

En flux Financière Projet P : dirigeant P - équipe P ParticipationGlobal Age Actionnariat salarié

Valeur ajoutée PER Sexe Intéressement Marge opérationnelle EVA Projet 1 : dirigeant 1 - équipe 1 Fonction PEE-PERE / PERCO Résultat net Transversal Compétences Pension en répartition Autres ROE Spécifique Autres (rachat de point), en

ROCE capitalisation ROI Projet 2 : dirigeant 2 - équipe 2 (cotisations définies ;

En capital Transversal Subjectives prestations définies). Spécifique IFC et assurance en

Valeur boursière Non financière Adaptabilité cas de vie Valeur intrinsèque Projet personnel Option / juste valeur Notoriété Projet 3 : dirigeant 3 - équipe 3 Plan de carrière Autres Qualité / process Transversal Ethique

Relation clientèle Spécifique Prévoyance Ethique Assurance en cas de RSE Projet N : dirigeant N - équipe N décès, invalidité

incapacité maladie, dépendance Autres périphériques

Stock-options

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Gérard Valin

Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.9: Stratégie, implication entrepreneuriale et

rémunération globale par projet (K.N.)

Dirigeants et équipes affectées aux projets (trans) nationaux

Axe 1

Axe 2

Axe 3

Axe 4

Objectifs opérationnels par axe

Facteurs clefs de succès par axe Indicateurs

de performance

Eléments de rémunération globale

Vision stratégique partagée

Fonctions

Compétences

Attente des

acteursVariables d’actions par axe

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Gérard Valin

Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.10: A la recherche des points de convergence des quatre axes de performance( tableau de bord prospectif et rémunérations de K.N.)

Clients

Création de valeur

Objectifs opérationnels

Indicateurs de

performance

Variables d'action

Résultats financiers

Création de valeur


Indicateurs de

performance

Variables d'action

Processus

Création de valeur


Indicateurs de

performance

Variables d'action

Vision partagée

Vision partagéeVision partagée

Vision partagée

Objectifs opération-nels

Variables d’action

Création de valeur

Indicateurs de performance

Structure apprenante

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Gérard ValinAza

Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.11: Les principes du gouvernement d’entreprise (rappel)

. Comités spécialisés au sein des conseils (d’administration, de surveillance) : - comité d’audit : contrôle interne et comptes consolidés - comité de rémunération : coûts, performances, valeurs - comité de sélection: plan de succession et recherches - comité stratégique : croissance externe et interne - comité des risques et d’environnement.

. Administrateurs indépendants et conflits d’intérêts - statut de mandataire social non opérationnel - statut de représentant du capital(investisseurs stables,…) - statut de compétence professionnelle et gratifications

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Gérard Valin

Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.12: Situation actuelle des comités de rémunération en France

(Enquête Korn Ferry)

Rapport Vienot, Bouton, Code AFEP/MEDEF, Recommandations AMF, C.S.F., …

. Base CAC 40 : travaux limités en général en France :

- à la rémunération « normalisée » du président, des mandataires sociaux et de certains dirigeants ou « hauts

potentiels », - à l’enveloppe et à la répartition des jetons de présence, - aux caractéristiques financières des plans d’options successifs.

- mais encore hors base projets et contributivité peu documentée

. Peu d’informations sur les performances par rapport aux projets et

l’articulation contributions/ rétributions individuelles et/ou collectives

- critères d’attribution des résultats ? - contributions attendues ? des personnes ? des équipes ? - rétribution des responsables ? Sous quelles formes ?

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Gérard Valin

Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.13: Comités de rémunérations :

quelques pistes de solutions actuelles

- Composition : des administrateurs indépendants, liés par une déontologie stricte, approuvée par les régulateurs et des associations d’administrateurs

- Périmètre de responsabilité et principes de rémunération des équipes et dirigeants associés aux et reposant sur des critères cohérents pour les différentes catégories d’acteurs par projets - attribution de résultats par projets: échelle de temps et de valeur,

- contribution des dirigeants et équipes, prévues et réalisées : origine des écarts annuels,

- rétribution des dirigeants intégrant leurs attentes spécifiques.

- Intégration transnationale par activité pour tous les ingrédients de rémunération globale, et en particulier les rémunérations différées :

- l’actionnariat des dirigeants, salariés ou non

- les retraites, par capitalisation et répartition - autres avantages financiers et sociaux.

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Gérard Valin


1.14: Comités de rémunérations – Groupe:

niveau centralisé, conception et consolidation des principes transnationaux (« transnational benefits guidelines »)

- Critères de rémunérations fixes et variables et déontologie

- Principes et critères de rémunérations immédiates

- Principes et critères de rémunérations de substitution

- Principes et critères de rémunérations différées (M.T., L.T.)

- Articulation entre rémunérations individuelles et collectives, risques et performances par projet

- Outils centralisés de pilotage et de contrôle des contributions et rétributions aux niveaux régionaux et locaux

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Gérard ValinAA


1.15: Comités de rémunérations régionaux et locaux:

Mise en œuvre des principes dans le respect de la déontologie

Responsabilités décentralisées et implications personnelles : - prise en compte des spécificités culturelles , déontologiques et sociales,

- optimisation juridique et fiscale des systèmes nationaux ou régionaux,

- reporting aux comités de rémunération régionaux et centraux et retours partagés sur expériences,

- gestion active des plans de retraite (DC/DB) et stock-options (performances, droits acquis nets des prélèvements, gestion patrimoniale à long terme),

- prise en compte des effets de change et de niveaux de vie par pays.

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