Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise
Gérard Valin
• Les composantes de la rémunération globale: immédiate, de substitution, différée
• Coût pour l’entreprise, valeur pour les bénéficiaires et notion de « package » personnel
• Origine des principaux écarts entre coûts et valeurs: gestion en capitalisation ou en répartition
• Rémunération fixe, variable, flexibilité et stratégie d’entreprise
• Un enjeu : articulation entre performance, risques, et rémunération sur une base individuelle ou collective par projet
• Rôle des comités de rémunération (centraux, régionaux, locaux): périmètre, documentation, pilotage, responsabilité et déontologie
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1.1: Concept de rémunération globale
Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.2: Présentation synthétique de la rémunération globale
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Salaires fixes et variables
Actionnariat
Epargne salariale
Prévoyance Retraite
Agirc
Arrco
- PEEStock-options
Capital décès
Maladie-maternité
Incapacité invalidité
et
Indemnités de fin de carrière
- À cotisations définies
- PERCO - Intéressement- Participation
légale
- À prestations définies
3ème pilier
2ème pilier
1er pilier (S.S)
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.3: Les composantes de la rémunération globale (I)
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Immédiates: 1.
De substitution: 2.
Salaire de bases fixe
Augmentations individuelles
Compléments annexes (*)
Part variable du salaire
En cas de décèsEn cas de vie
Part individuelle incitative
Indexation
Assurance: 3.
Part d’équipe incitative
Rente d’invalidité Rente d’incapacité Remboursements de santé
Accidents du travail Chômage Maladie professionnelle
(*) Frais de représentation, de déplacement, logement de fonction, voiture de société, assurance individuelle, aide familiale, …
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.4: Les composantes de la rémunération globale (II)
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Différées: 4.
A court terme
Actionnariats salariés: 5.
A moyen terme
A long terme
Participation légale Intéressement au résultat
Plan d’épargne d’entreprise PEE/PERCO
Retraite par répartition de base et complémentaire
Stock options Autres
D.C.:Retraite à Cotisations Définies
CGI.Art. 83-2
Actions gratuites
Autres actionnariats
D.B.:Retraite à Prestations Définies Art. 39
Indemnité de fin de carrière
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.5: Vers la valorisation globale des performances/risques/projets
Applications internationales
Approches stratégiques,
organisationnelles et humaines
Décennie
Conceptions financières,
économiques et sociales
Pratique des entreprises
européennes
Valeur intrinsèque et salaires fixes.
Harvard Business School, MIT et alii: théorie de la firme en termes d'objectifs et de contraintes comptables et financières
1960 Sharpe, Miller & Modigliani et valeur de l'entreprise: cashs flows actualisés et droite de marché CAPM/MEDAF.
Approches traditionnelles : Salaires fixes.
Actionnariat salarié-salaires variables-bonus.
McKinsey, BCG et alii: matrices stratégiques portefeuille d'activité et comportements boursiers
1970 Black, Merton Fisher Scholes, Roll, Ross: théorie optionnelle, évaluation générale du risque d'entreprise par rapport aux marchés financiers. Signal et asymétries d'informations.
Participation et intéressement Plan d'épargne d'entreprise.
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.6: Vers la valorisation globale des performances/risques/projets(suite)
Applications internationales
Approches stratégiques,
organisationnelles et humaines
Décennie
Conceptions financières,
économiques et sociales
Pratique des entreprises
européennes
Maîtrise des risques et des nouvelles techniques d'évaluations. Stock-options et actionnariat salarié
M. Porter et alii: avantages compétitifs des entreprises/des nations. Recomposition des activités suivant les risques et opportunités. Théorie de l'agence “étendue”
1980 Copeland, Weston: free cash flow/cashs flows actualisés en fonction des risques acceptés et rendements exigés. Généralisation des options négociables et/ou réelles.
Bonus variables conséquents. Actionnariats salariés. Variables "indexées" sur activité. Stock options sans conditions.
Economic Value Added=EVA. Market Value Added=MVA. Return on Equity=ROE. Et les rémunérations variables?
T. Peter, J. Katzenbach: comportements des dirigeants et optimisation des résultats: équipes "hautes performances"
1990 Rapport, Stern, Stewart: valeurs actionnariales, stratégies globales et gouvernement d'entreprise, comité d'audit, de rémunération et de risques
Prévoyance et retraite à la carte et variables spécifiques. Rémunération à effet de levier global. Stock-options avec conditions.
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.7: Vers la valorisation globale des performances/risques/projets (fin)
Applications internationales
Approches stratégiques,
organisationnelles et humaines
Décennie
Conceptions financières,
économiques et sociales
Pratique des entreprises
européennes
Human capital SIRH. Value based and knowkedge management.GRI.
R. Kaplan, D. Norton: stratégies RH basées sur les performances individuelles/collec-tives. U. beck: “ Société du risque”. L. Sharp Payne: “Value Shift”.
2000 et +
2010 :
Avantages en "épargne, prévoyance et retraite", liés aux performances, risques et projets. Besoins personnalisés . Risques sociétaux et environnementaux
Rémunération globale sur base de performance des équipes ou de réseaux, associés aux risques. I.S.R. PERE. PERCO.
Des outils de rémunérations "transnationalisables" pour les dirigeants et leurs équipes?
"Valeur économique et sociale durable" : une approche globale pour la rémunération du potentiel humain et professionnel associée aux activités transnationales? Dirigeants et comités de rémunération: des ambitions globales de stratégie coordonnée sur des bases déontologiques transnationales(?)
Des objectifs de performances compatibles avec l'environnement local, culturel, concurrentiel et déontologique?
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.8: Performances /projet et rémunérations globales
Attribution de résultatsAttentes de l'entreprise
Contributions réalisées/attendues par équipes
Attente des acteurs Rétributions des acteurs
Objectives
En flux Financière Projet P : dirigeant P - équipe P ParticipationGlobal Age Actionnariat salarié
Valeur ajoutée PER Sexe Intéressement Marge opérationnelle EVA Projet 1 : dirigeant 1 - équipe 1 Fonction PEE-PERE / PERCO Résultat net Transversal Compétences Pension en répartition Autres ROE Spécifique Autres (rachat de point), en
ROCE capitalisation ROI Projet 2 : dirigeant 2 - équipe 2 (cotisations définies ;
En capital Transversal Subjectives prestations définies). Spécifique IFC et assurance en
Valeur boursière Non financière Adaptabilité cas de vie Valeur intrinsèque Projet personnel Option / juste valeur Notoriété Projet 3 : dirigeant 3 - équipe 3 Plan de carrière Autres Qualité / process Transversal Ethique
Relation clientèle Spécifique Prévoyance Ethique Assurance en cas de RSE Projet N : dirigeant N - équipe N décès, invalidité
incapacité maladie, dépendance Autres périphériques
Stock-options
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.9: Stratégie, implication entrepreneuriale et
rémunération globale par projet (K.N.)
Dirigeants et équipes affectées aux projets (trans) nationaux
Axe 1
Axe 2
Axe 3
Axe 4
Objectifs opérationnels par axe
Facteurs clefs de succès par axe Indicateurs
de performance
Eléments de rémunération globale
Vision stratégique partagée
Fonctions
Compétences
Attente des
acteursVariables d’actions par axe
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.10: A la recherche des points de convergence des quatre axes de performance( tableau de bord prospectif et rémunérations de K.N.)
Clients
Création de valeur
Objectifs opérationnels
Indicateurs de
performance
Variables d'action
Résultats financiers
Création de valeur
Objectifs opérationnels
Indicateurs de
performance
Variables d'action
Processus
Création de valeur
Objectifs opérationnels
Indicateurs de
performance
Variables d'action
Vision partagée
Vision partagéeVision partagée
Vision partagée
Objectifs opération-nels
Variables d’action
Création de valeur
Indicateurs de performance
Structure apprenante
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.11: Les principes du gouvernement d’entreprise (rappel)
. Comités spécialisés au sein des conseils (d’administration, de surveillance) : - comité d’audit : contrôle interne et comptes consolidés - comité de rémunération : coûts, performances, valeurs - comité de sélection: plan de succession et recherches - comité stratégique : croissance externe et interne - comité des risques et d’environnement.
. Administrateurs indépendants et conflits d’intérêts - statut de mandataire social non opérationnel - statut de représentant du capital(investisseurs stables,…) - statut de compétence professionnelle et gratifications
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.12: Situation actuelle des comités de rémunération en France
(Enquête Korn Ferry)
Rapport Vienot, Bouton, Code AFEP/MEDEF, Recommandations AMF, C.S.F., …
. Base CAC 40 : travaux limités en général en France :
- à la rémunération « normalisée » du président, des mandataires sociaux et de certains dirigeants ou « hauts
potentiels », - à l’enveloppe et à la répartition des jetons de présence, - aux caractéristiques financières des plans d’options successifs.
- mais encore hors base projets et contributivité peu documentée
. Peu d’informations sur les performances par rapport aux projets et
l’articulation contributions/ rétributions individuelles et/ou collectives
- critères d’attribution des résultats ? - contributions attendues ? des personnes ? des équipes ? - rétribution des responsables ? Sous quelles formes ?
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise1.13: Comités de rémunérations :
quelques pistes de solutions actuelles
- Composition : des administrateurs indépendants, liés par une déontologie stricte, approuvée par les régulateurs et des associations d’administrateurs
- Périmètre de responsabilité et principes de rémunération des équipes et dirigeants associés aux et reposant sur des critères cohérents pour les différentes catégories d’acteurs par projets - attribution de résultats par projets: échelle de temps et de valeur,
- contribution des dirigeants et équipes, prévues et réalisées : origine des écarts annuels,
- rétribution des dirigeants intégrant leurs attentes spécifiques.
- Intégration transnationale par activité pour tous les ingrédients de rémunération globale, et en particulier les rémunérations différées :
- l’actionnariat des dirigeants, salariés ou non
- les retraites, par capitalisation et répartition - autres avantages financiers et sociaux.
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Gouvernance d’entrepriseGouvernance d’entreprise
1.14: Comités de rémunérations – Groupe:
niveau centralisé, conception et consolidation des principes transnationaux (« transnational benefits guidelines »)
- Critères de rémunérations fixes et variables et déontologie
- Principes et critères de rémunérations immédiates
- Principes et critères de rémunérations de substitution
- Principes et critères de rémunérations différées (M.T., L.T.)
- Articulation entre rémunérations individuelles et collectives, risques et performances par projet
- Outils centralisés de pilotage et de contrôle des contributions et rétributions aux niveaux régionaux et locaux
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1.15: Comités de rémunérations régionaux et locaux:
Mise en œuvre des principes dans le respect de la déontologie
Responsabilités décentralisées et implications personnelles : - prise en compte des spécificités culturelles , déontologiques et sociales,
- optimisation juridique et fiscale des systèmes nationaux ou régionaux,
- reporting aux comités de rémunération régionaux et centraux et retours partagés sur expériences,
- gestion active des plans de retraite (DC/DB) et stock-options (performances, droits acquis nets des prélèvements, gestion patrimoniale à long terme),
- prise en compte des effets de change et de niveaux de vie par pays.
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