godin, b., trépanier, m., albert, m. (2000) des organismes sous tension

7/29/2019 Godin, B., Trpanier, M., Albert, M. (2000) Des organismes sous tension

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ruditest un consortium interuniversitaire sans but lucratif compos de l'Universit de Montral, l'Universit Laval et l'Universit du Qubec

Montral. Il a pour mission la promotion et la valorisation de la recherche. ruditoffre des services d'dition numrique de documents

scientifiques depuis 1998.

Pour communiquer avec les responsables d'rudit : [email protected]

Article

Benot Godin, Michel Trpanier et Mathieu AlbertSociologie et socits, vol. 32, n 1, 2000, p. 17-42.

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URI: http://id.erudit.org/iderudit/001303ar

DOI: 10.7202/001303ar

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Des organismes sous tension : les conseils subventionnaires et la politique scientifique


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Au sortir de la deuxime guerre mondiale, les gouvernements occidentaux ont

mis sur pied des mcanismes destins financer de faon rgulire la recherche

universitaire. Un de ces mcanismes fut la cration de Conseils subventionnaires. Le

premier Conseil, la National Science Foundation (nsf), a vu le jour aux tats-Unis en1950 et il a inspir plusieurs pays.Au Canada, cest en 1960 quest mis sur pied le Conseil

de recherches mdicales (crm) et en 1978 suit le Conseil de recherches en sciences

naturelles et gnie (crsng) qui prend la relve du Conseil national de recherche duCanada (cnrc). Au Qubec, le Fonds fcac (aujourdhui fcar) voit le jour en 1969, le

Conseil qubcois de la recherche sociale (cqrs) en 1979, et le Fonds de recherche en

sant du Qubec (frsq) en 1981.Les Conseils subventionnaires sont au cur du financement de la recherche

universitaire. Certes, diverses autres sources de financement de la recherche, quelles

soient publiques ou prives, ont toujours exist et ont mme pris une part importante

benot godininrs/ost

3465, rue Durocher

Montral (Qubec), Canada h2x 2c6

Courriel: [email protected]

michel trpanierinrs/cirst

3465, rue Durocher

Montral (Qubec),

Canada h2x 2c6


mathieu albertprofessionnel de recherche,

Conseil de la science et de la technologie,

2021, avenue Union, 9e tage,

Montral (Qubec), Canada h3a 2s9


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Des organismessous tension :

les conseils subventionnaires etla politique scientifique*

* Cette recherche a bnfici du financement du Fonds fcar. Les auteurs tiennent galement remercierLiette Fiset qui a particip lanalyse des discours des Conseils de mme que Jean-Pierre Robitaille et les deuxvaluateurs de Sociologie et socits pour leurs commentaires et suggestions.


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ces dernires annes. Mais ce sont les Conseils subventionnaires qui financent la

majorit de la recherche fondamentale ralise en milieu universitaire.

Les Conseils subventionnaires ont la particularit dtre des organismes situs aucarrefour de deux intrts ou champs : le champ politique et le champ scientifique

(Guston, 2000 ; Guston, 1996 ; van der Meulen, 1998 ; Braun, 1993). Dune part, les

Conseils sont des cratures de ltat qui le Gouvernement dlgue lactivit definancer la recherche.Les gouvernements ont longtemps laiss aux Conseils le soin de

dfinir les orientations destines raliser ce mandat gnral. Mais de plus en plus les

Conseils doivent transposer des demandes nouvelles en provenance du politique auprsde la communaut scientifique.Une partie des augmentations des budgets des Conseils,

par exemple, est de plus en plus lie ces exigences (Gingras, Godin et Trpanier,

1999).Dautre part, et en mme temps quils sont au service du politique, les Conseils

servent la communaut scientifique. Le chercheur est non seulement le bnficiaire

des fonds de recherche des Conseils, mais il est aussi un rouage essentiel de lactivit de

ceux-ci. Ce sont les chercheurs qui, par exemple, sont appels valuer les projets derecherche et participer aux divers comits dorientation des Conseils.

Une telle position intermdiaire,entre le politique et le scientifique, est productrice

de tensions. En effet, les Conseils doivent concilier les attentes des chercheurs aveccelles des politiciens. Comment parviennent-ils harmoniser lautonomie qui

caractrise le champ scientifique avec les demandes socio-conomiques que vhiculent

les politiques scientifiques?La double allgeance des Conseils offre, nous semble-t-il, un cas exemplaire o

observer, sil en est, leffet des nouveaux discours politiques et des nouveaux modes de

production des connaissances. Dans leur livre The New Production of Knowledge (1994),M. Gibbons et al. suggrent que la recherche est actuellement en voie de transformation.

La science serait de plus en plus: 1) produite en de multiples lieux plutt que dans les

universits seules; 2) empreinte de vises dapplication davantage que strictement

acadmique;3) pertinente socialement; 4) interdisciplinaire; 5) intgre aux intrts desacteurs sociaux. Cest ce que les auteurs appellent le mode 2 , en opposition au

mode 1 qui prsidait avant 1945.

Lanalyse de Gibbons et al. recoupe plusieurs caractristiques des politiques scien-tifiques et technologiques actuelles, caractristiques qui jouent un rle dans la dfini-

tion des orientations des Conseils puisquelles sont autant de demandes adresses aux

institutions scientifiques.Sans entrer dans les dtails, soulignons que lenvironnementconomique de la recherche connat depuis une quinzaine dannes des changements

considrables. Les proccupations des politiques gouvernementales se sont toutes tour-

nes depuis une quinzaine dannes vers les mcanismes de linnovation, en cherchant

les moyens de la stimuler. Ainsi ont graduellement vu le jour divers lments constitu-tifs dune politique de linnovation venant remplacer les traditionnelles politiques de

la science ou encore les politiques de la science et de la technologie (Limoges, 1992 ;

Godin et Trpanier, 1995 ; Gingras, Godin et Trpanier, 1999).

18 sociologie et socits vol. xxxii. 1


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Place au cur des politiques de linnovation, lentreprise a acquis un statut pri-

vilgi. Toutefois, si elle demeure le lieu oblig de la mise en march de linnovation, la

gense de cette dernire fait galement appel dautres acteurs et les politiques insistentdonc sur leur mise en relation. Au nombre de ces acteurs figurent les institutions den-

seignement suprieur et les laboratoires publics. Les gouvernements ont estim quil

convenait l aussi daiguiller les activits vers la finalit de linnovation. Finalement,les politiques de linnovation sont aussi caractrises par laccent mis sur le transfert,

principalement des fins conomiques, des connaissances, des savoir-faire et des tech-

nologies. Compte tenu de ces tendances politiques, comment se traduisent ces deman-des politiques dans les orientations des Conseils subventionnaires? Comment ceux-ci

oprationalisent-ils les nouveaux principes au cur des politiques scientifiques et tech-

nologiques rcentes? Le prsent article cherche rpondre la question en procdant une analyse, dune part, des discours des Conseils et, dautre part, du financement

quils ralisent dans la recherche universitaire.

Nous tudierons, dans un premier temps, les plans stratgiques de seize Conseils

subventionnaires travers le monde dans le but de voir si les discours tels quils appa-raissent dans les noncs dorientations sarticulent aux nouvelles attentes de la poli-

tique scientifique. Nous verrons en effet que les Conseils internalisent, mais lentement,

les caractristiques du mode 2. Dans un deuxime temps,et en nous concentrant surle Canada et le Qubec cette fois,nous analyserons le financement par programme des

organismes subventionnaires. Nous remarquerons ici que les changements se font

encore beaucoup plus lentement: la majorit du financement de la recherche univer-sitaire demeure aujourdhui relativement traditionnel et relve davantage de ce que

Gibbons et al. appellent le mode 1.

les orientations stratgiques des conseils subventionnaires

Les Conseils subventionnaires sont un des mcanismes les plus rpandus pour assurer

le financement de la recherche universitaire et, ce titre, ils jouent un rle central. Il est

par consquent tonnant que les Conseils aient reu si peu dattention de la part desanalystes. Mis part quelques articles, les uns quantitatifs (Caswill, 1998 ; Skoie, 1996),

les autres limits un pays (Kyvki, 1997), les orientations et les pratiques des Conseils

ont t peu tudies.Nous proposons ici un examen systmatique et dtaill des plans stratgiques de

seize Conseils subventionnaires. Lchantillon que nous avons constitu est marqu

par la diversit afin didentifier avec une certaine exhaustivit les diffrentes formesque prennent les orientations et les activits des Conseils. Aussi, les Conseils retenus

couvrent-ils lensemble des grands domaines de lactivit scientifique, cest--dire les

sciences naturelles et le gnie, les sciences biomdicales et les sciences humaines et so-

ciales. Nous nous sommes ainsi assurs de ne pas gnraliser lensemble de lactivitscientifique des orientations qui seraient plutt le fait de disciplines spcifiques. Par

ailleurs, nous avons jug bon de retenir des pays et des Conseils de taille diffrente. Ici

aussi, lchantillon permet de voir si, en fonction des ressources dont ils disposent et de

19Des organismes sous tension


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la politique scientifique et technologique mise de lavant par le gouvernement, les

orientations et les pratiques diffrent dun Conseil lautre et, dans certains cas, pren-

nent des caractristiques originales. Dentre de jeu, nous avons retenu les Conseilscanadiens dans la mesure o lun dentre nous avait dj amorc lexamen de la struc-

ture du financement accord par ces Conseils, ce qui allait permettre de jauger la dis-

tance ou la proximit entre les discours et les pratiques de financement. Enfin, nousavons retenu les Conseils dont les plans stratgiques taient disponibles en anglais ou

en franais.

Parus entre 1992 et 1998, les plans stratgiques sont lexpression la plus rcente desorientations que les Conseils souhaitent donner leurs activits. En gnral, il sagit de

plans quinquennaux dans lesquels, outre les orientations gnrales, le Conseil prsente

les objectifs plus spcifiques quil entend poursuivre. Les plans stratgiques sont aussiloccasion, pour certains Conseils, dannoncer les nouvelles initiatives, les nouveaux

programmes quils comptent mettre sur pied pour atteindre les objectifs.

Compte tenu de ces caractristiques, nous avons structur lexamen des plans

stratgiques autour des lments suivants :

les dfis et les problmes auxquels le Conseil dsire sattaquer;

la dfinition quil donne de sa mission;

tableau 1

Plans stratgiques retenus

Pour les Etats-Unis

National Science Foundation (nsf)

National Institutes of Health (nih)

Pour le Danemark

Danish Research Council for the Humanities (drcf)

Danish Agricultural and Veterinary Research Council (davrc)

Danish Medical Research Council (dmrc)

Danish Social Science Research Council (dssrc)

Danish Technical Research Council (dtrc)

Danish Natural Science Research Council (dnsrc)

Pour le Canada

Conseil de recherches en sciences humaines (crsh)

Conseil de recherches mdicales (crm)

Conseil de recherches en sciences naturelles et en gnie (crsng)

Pour le Royaume-Uni

Biotechnology and Biological Sciences Research Council (bbsrc)Economic and Social Research Council (esrc)

Medical Research Council (mrc)

Engineering and Physical Sciences Research Council (epsrc)

Pour la Norvge

Research Council of Norway (rcn)



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les objectifs plus spcifiques quil se fixe au cours de la priode vise par le planstratgique et grce auxquels sincarne sa mission ;

les programmes et les activits quil privilgie et qui, au plan de la gestion desressources, permettent datteindre les objectifs retenus.

Pour chacun des lments, nous avons dabord tabli la liste complte des noncs

dorientations contenus dans un plan stratgique. Puisque la formulation dune orien-

tation pouvait varier dun Conseil un autre et mme au sein dun plan stratgiquedonn, nous avons ensuite standardis la dnomination des orientations de faon

pouvoir synthtiser linformation et comparer les plans stratgiques entre eux.

Les catgories retenues apparaissent dans les quatre tableaux synthse prsents enannexe; elles visent permettre la description la plus fidle et la plus exhaustive possible

des orientations privilgies par les Conseils.Pour rduire au minimum les biais et les

erreurs, le classement a fait lobjet dune triangulation dans la mesure o il a t repris

par un deuxime investigateur et que les cas problmatiques ont ensuite t rgls lorsdune discussion impliquant les trois membres de lquipe.

figure 1

Nous prsentons les diffrents lments des plans stratgiques en partant du plus

gnral pour aller vers le plus spcifique:Les quatre tableaux synthses prsents en annexe (tableaux1 4) dressent le portrait

des noncs apparaissant dans les seize plans stratgiques tudis. Le lecteur y trouvera les

exemples concrets sur lesquels sappuie lanalyse prsente dans les pages qui suivent.

Dans lanalyse, il faut porter attention au degr de cohrence que lon peut observerentre les orientations gnrales dun plan stratgique et les programmes et les activits

dans lesquels elles se concrtisent. Par ailleurs, la lecture des plans stratgiques nous a

incit, retenir deux niveaux de comparaison: dune part, il est intressant de comparerentre eux les Conseils ayant des champs dintervention semblables (sant, sciences

naturelles, sciences sociales, etc.) et, dautre part, reprer les ressemblances et les

diffrences entre les pays.Comme on peut sy attendre, des orientations, des objectifs et des programmes

traditionnels cohabitent avec dautres plus nouveaux au sein des plans stratgiques des

Conseils. Par exemple, le soutien la recherche libre axe sur lavancement des

connaissances relve de la tradition tandis que la recherche stratgique dans desthmatiques dcides par les utilisateurs relve de la nouveaut.

Les propositions nouvelles sont autant de rponses apportes par les Conseils

un environnement changeant de mme quaux demandes que leur adressent les

dfis et problmesmissionobjectifs

programmes et activits



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gouvernements. Comme nous le verrons plus en dtail dans lanalyse qui suit, le poids

du nouveau et du traditionnel varie en fonction de llment dont il est question. En

effet,nous observons que cest dans les lments les plus gnraux des plans stratgiquesque la nouveaut occupe le plus de place alors que, plus il sagit des activits concrtes

du Conseil,plus le traditionnel gagne en importance. Plus schmatiquement, on peut

reprsenter cette observation de la faon suivante:

traditionnel nouveau

Dfis et problmes X

Mission X

Objectifs X X

Programmes et activits X

les dfis et problmes

En gnral, le plan stratgique dun Conseil subventionnaire souvre sur une

prsentation des dfis et des problmes auxquels il souhaite sattaquer. ce niveau, le

discours des Conseils est trs nettement plac lenseigne de la nouveaut.Pour prs du tiers des Conseils (six sur seize), le dfi de lutilisation des rsultats de la

recherche fondamentale des fins conomiques occupe une place centrale. Il sagit du dfi

le plus frquemment identifi par les Conseils. Cette orientation est particulirementmarque au Royaume-Uni (trois des quatre Conseils). Parmi les autres dfis identifis par

les Conseils, on observe que deux dentre eux rejoignent cette ide de maximiser les

retombes et lutilisation des connaissances produites pour des fins relatives la protectionde lenvironnement (quatre Conseils) et lamlioration de la qualit de vie (trois Conseils).

Le dfi de la globalisation et de linternationalisation de la recherche figure dans

cinq des seize plans stratgiques. Au Canada, au Danemark et en Norvge, la volont defavoriser la collaboration (quatre Conseils sur cinq) est souvent lie au fait que le Con-

seil retient la globalisation et linternationalisation de la recherche comme un dfi

relever.Cette orientation est spcifique aux petits pays; le Royaume-Uni et les tats-

Unis ne se comportent pas ainsi.Les dfis et problmes auxquels les Conseils souhaitent sattaquer amnent la moiti

dentre eux se questionner sur leur mode de fonctionnement. Huit Conseils soulignent

en consquence leur dsir daccrotre lefficacit de leurs programmes afin doptimiserleurs investissements en recherche.

la mission

Pour les Conseils, la mission est en quelque sorte le but gnral quils poursuivent

travers leurs diverses activits. Mme si les orientations traditionnelles vhicules par

la communaut scientifique y trouvent encore leur place, cest nanmoins ce niveau

que le discours des Conseils nous est apparu le plus marqu par la nouveaut et par lesdesiderata des gouvernements dont ils relvent.

De faon gnrale, le progrs des connaissances et le soutien de la recherche de

haut calibre occupent une place significative dans la dfinition de la mission des Con-



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seils subventionnaires. Ainsi, une majorit de Conseils (dix sur seize), dont la totalit

des Conseils subventionnaires en sciences humaines et sciences sociales, tous pays con-

fondus, retient comme mission le support de la recherche de haut calibre tant fonda-mentale, applique que stratgique. Traditionnellement, la formation la recherche

tait une des dimensions de la mission des Conseils subventionnaires. Or,on constate

quelle a t un peu mise lcart dans les plus rcents plans stratgiques. Cinq Conseilssur seize lont en effet retenue dans la dfinition de leur mission. Cela dit, on observe

que, dans lensemble, la plupart des Conseils ritrent leur adhsion aux dimensions les

plus classiques de leur mission.Au chapitre des nouveauts, on constate que lutilisation des rsultats de la recher-

che occupe maintenant une place considrable. Ainsi, plusieurs Conseils incluent dans

leur mission la prise en compte des besoins des utilisateurs (six Conseils), lutilisationdes rsultats de la recherche dans lconomie, lamlioration de la qualit de vie (cinq

Conseils) et la diffusion des rsultats de recherche dans la collectivit (quatre Conseils).

Ce faisant, les Conseils sloignent dun mode de fonctionnement typique du mode 1

qui consistait soutenir une recherche axe dabord et avant tout sur les besoins de ladiscipline en esprant que la connaissance produite trouve delle-mme son chemin jus-

quaux utilisateurs.La majorit des Conseils dans les domaines des sciences naturelles,

de lingnierie et des biotechnologies se donnent maintenant pour mission de rpondreaux besoins des utilisateurs en transfrant dans lconomie les connaissances et les

rsultats de la recherche.

En somme, les Conseils veulent se faire plus interventionnistes en ce qui a trait la pertinence socio-conomique de la recherche et lutilisation de ses rsultats.Globa-

lement, ils insistent davantage sur cette orientation que sur leur mission plus tradi-

tionnelle davancement des connaissances et de soutien la formation. Ce faisant, ilsdfinissent leurs missions de faon rpondre dune manire relativement adquate aux

demandes qui leur sont adresses par les gouvernements qui souhaitent mieux

mobiliser la science des fins de dveloppement conomique ou social. ce niveau, le

discours des Conseils comprend nombre dlments associs au mode 2.

les objectifs

Les objectifs noncs par les Conseils dans les plans stratgiques sont, rappelons-le,une premire concrtisation de leur mission. Cest aussi sous cette rubrique que les

Conseils spcifient leur objectif gnral grce une srie dobjectifs plus spcifiques et

plus oprationnels. la diffrence des deux lments que nous venons dexaminer, il est difficile ici de

dterminer lequel du traditionnel ou de la nouveaut prvaut. En fait, il serait plus

juste, ici, de parler dquilibre.

Dun ct, les Conseils se donnent des objectifs qui constituent en quelque sorteune consolidation de pratiques plus traditionnelles : meilleure comprhension du mon-

de, avancement des connaissances, garantir la recherche libre et la recherche fonda-

mentale. Dix Conseils ont au moins une de ces orientations comme objectif stratgique.



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Dans le mme ordre dide, huit Conseils poursuivent un objectif damlioration de la

formation et six de soutien la recherche de haut calibre.

De lautre ct, les plans stratgiques des Conseils font une place tout aussi impor-tante des objectifs que lon peut qualifier de nouveaux. Ainsi, comme cest le cas pour

la dfinition de leur mission, les objectifs retenus par les Conseils accordent une place

significative lutilisation des rsultats de la recherche ainsi qu sa pertinence eu gardaux besoins des utilisateurs. Laccroissement de lutilisation et du transfert des con-

naissances dans la collectivit est un objectif trs important ; onze des seize Conseils

lont retenu dans leur liste dobjectifs stratgiques.En lien direct avec cette orientation, on observe que neuf Conseils retiennent

parmi leurs objectifs, le dveloppement dactivits de recherche stratgique1 dans des

thmatiques prioritaires. Qualitativement, cet objectif occupe une place centrale dansle plan stratgique, une place qui dpasse en importance celle accorde aux objectifs

plus traditionnels tels quune meilleure comprhension du monde et lavancement

des connaissances.

Ici, toutefois, il faut veiller ne pas associer de manire trop directe recherchestratgique et nouveaut. En effet, la notion de recherche stratgique fait son ap-

parition au cours des annes 1980. Sa prsence dans les plans stratgiques des annes

1990, si elle indique une certaine nouveaut par rapport aux objectifs davancementdes connaissances et de meilleure comprhension du monde, ne peut certainement

pas tre considre comme une premire.Elle illustre plutt,croyons-nous, lquilibre

entre traditionnel et nouveaut dont nous avons parl plus haut.Par ailleurs, en matire dorganisation de la recherche, laugmentation de la colla-

boration internationale est lobjectif le plus frquent. On le retrouve dans douze des

seize Conseils. Cet objectif transcende les frontires disciplinaires et on le retrouvedans tous les pays. On remarque aussi que la collaboration internationale est plus fr-

quemment mise de lavant que la collaboration lchelle nationale, que lon retrouve

dans sept cas sur seize.

Dautres thmatiques qui, pourtant, trouvent une place dans de nombreux discourssur la recherche universitaire sont peu prsentes dans les objectifs prioritaires des

Conseils. Par exemple, le renforcement des infrastructures de recherche est retenu par

quatre des seize Conseils tudis : la nsf et trois des quatre Conseils du secteurbiomdical. Mme chose concernant linterdisciplinarit (trois Conseils) et les activits

inter conseils, ces dernires tant lapanage presque exclusif des Conseils danois.

Les Conseils accordent de plus en plus dattention lexamen de leurs propresactivits par lentremise de lvaluation et ceci se reflte dans leurs objectifs.Ainsi,dans

la trs grande majorit des plans stratgiques des Conseils, loptimisation de la recherche

et des programmes figure dans la liste des objectifs prioritaires (douze Conseils sur

seize). Tout se passe comme si les changements survenus dans lenvironnement et ledsir daccrotre lutilisation des rsultats de la recherche poussaient les Conseils

revoir leurs activits ainsi que les modalits de leurs interventions. On notera, par

exemple,que quelques Conseils se donnent pour objectif la mise en place dactivits qui



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leur permettront de faire un meilleur suivi de la recherche quils soutiennent et, entres

autres, den mesurer les impacts.

Comme on peut le voir, le nouveau et le traditionnel cohabitent au niveau des ob-jectifs. Dit autrement, les discours des Conseils contiennent, sur ce point, la fois des

lments du mode 1 et des lments du mode 2. On retiendra nanmoins que

les noncs traditionnels prennent dans cette section une importance quils navaientpas dans les deux prcdentes; ce qui tmoigne de laccent mis sur des faons de faire

plus classiques ds lors que les plans stratgiques abordent les dimensions plus

oprationnelles.

les activits et les programmes

Les activits et les programmes prioritaires des Conseils sont en quelque sorte lesmoyens par lesquels est mise en uvre la rflexion stratgique dont nous venons de

prsenter les principaux lments. Comme nous allons maintenant le voir, les

orientations et les faons de faire traditionnelles des Conseils prennent ce niveau une

importance quelles navaient pas dans le discours plus gnral sur la mission et lesobjectifs. Cela dit, il faut se garder de croire que les Conseils nont rien de nouveau

proposer en matire de programmes et dactivits; mais disons plutt qu ce niveau la

balance penche davantage du ct des pratiques classiques.Dentre de jeu, il faut souligner que les Conseils ont concrtis sous forme de

programmes spcifiques limportance quils accordent lutilisation des connaissances.

Les programmes de recherche stratgique sont frquents. un moindre niveau, onobserve galement que les Conseils accordent une place significative aux programmes

de partenariat universit - entreprise.

Limportance accorde la recherche stratgique dans les missions et les objectifsse concrtise via des programmes axs sur des thmatiques (14 Conseils sur 16 ont des

programmes thmatiques). Celles-ci sont nombreuses et varient selon le champ de

responsabilit du Conseil et le pays. Les plus frquentes sont:

t Sciences naturelles et gnie Environnement et dveloppement durable Technologies de linformation

t Sciences sociales Science, technologie et socit

t Sciences biomdicales Gnome et gntique

Sant publique

Comme on peut le voir, ces thmatiques sont, dans la plupart des cas, trs larges et

trs gnrales. Il faut cependant souligner quelles sont dj un peu plus spcifiques quecelles qui figuraient dans les plans stratgiques des annes 1980 o on retrouvait presque

invariablement le trio biotechnologies nouveaux matriaux technologies de

linformation. Dans la liste des thmatiques retenues par les Conseils, on en retrouve



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dailleurs certaines dont le degr de spcificit est relativement lev: nouveaux processus

et nouvelles formes organisationnelles, intgration sociale et exclusion, fonctionnement

du cerveau,inflammation et manipulation immunobiologiques, infrastructures civiles, etc.En matire de recherche stratgique, les Conseils britanniques et danois mettent de

lavant des programmes aux caractristiques originales qui modifient de manire

significative les pratiques des chercheurs. Les Conseils britanniques ont pour stratgiedaffecter 70% de leur budget la recherche stratgique portant sur des thmatiques qui

sont identifies dans le cadre du programme de prvision technologique, programme

auquel participent les utilisateurs de la recherche. Ces derniers participent galementaux comits chargs dvaluer les projets soumis par les chercheurs. En Grande-

Bretagne, le monde extra-acadmique fait dornavant partie de la clientle et des

partenaires des Conseils, en lieu et place des seuls chercheurs universitaires. AuDanemark, qui a aboli toute subvention individuelle, laccent est carrment mis sur

linterdisciplinarit et sur des thmatiques privilgies.

Les programmes universit - entreprise existent dans neuf Conseils sur seize. Ils

sont rcents et,avec les programmes de recherche stratgique, ils constituent le principalmoyen par lequel les Conseils concrtisent leur volont daccrotre lutilisation des

rsultats de la recherche des fins conomiques.Notons, en plus, que ces programmes

sont davantage prsents dans les secteurs des sciences naturelles et du gnie de mmeque dans le secteur biomdical. Le plus souvent, lobjectif daccrotre la collaboration

lchelle nationale prend la forme de programmes de soutien la collaboration

universit - entreprise. Au sein de lchantillon, le Canada, le Danemark et le Royaume-Uni sont les pays qui accordent le plus de place ces programmes.

Au chapitre des nouveauts, lexamen des programmes nous apprend galement

que les Conseils dveloppent des actions concrtes visant soutenir la rechercheinterdisciplinaire. Peu prsente au niveau des objectifs, linterdisciplinarit est lobjet

dun programme spcifique dans huit des seize Conseils de lchantillon. lheure

actuelle, on les retrouve surtout dans les Conseils du secteur biomdical ou dans ceux

ayant un mandat trs large (la nsf et le Conseil de recherche de Norvge).Par ailleurs, lorsquon met en relation les programmes et les objectifs, on constate

que ces derniers ne se matrialisent pas dans des actions concrtes. Dans tous les cas,

il sagit dobjectifs qui sont marqus au sceau de la nouveaut. Ainsi, bien que lesConseils insistent sur le transfert et la diffusion des rsultats de la recherche,on constate

que les programmes ddis spcifiquement ces questions sont rares. En effet, malgr

la grande importance accorde lutilisation des rsultats de la recherche des finsconomiques, seulement deux Conseils (le Conseil danois de recherche mdicale et la

nsf) ont labor, sur ce point, un programme spcifique.

Ici, il faut cependant faire remarquer que plusieurs activits de transfert trouvent

une place dans dautres programmes et souligner loriginalit des stratgies retenues parles Conseils britanniques. Ces derniers mettent de lavant, au sein des programmes de

recherche stratgique et de soutien la formation, des mcanismes qui soutiennent

directement le transfert et lutilisation des rsultats de recherche des fins conomiques:



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permettre aux utilisateurs de soumettre des propositions de recherche, faciliter la

commercialisation des dcouvertes, soutenir financirement les programmes dchange

de personnel entre luniversit et lindustrie.La collaboration internationale est un deuxime exemple de thme qui, prsent

au niveau des objectifs et de la mission,ne figure pas dans le portefeuille de programmes

prsents dans les plans stratgiques. En effet, on observe que les programmes desoutien ddis spcialement ce type dactivits sont peu nombreux et que, dans quatre

cas sur cinq, ils sont le fait de Conseils danois.

loppos, certaines activits relativement dlaisses au niveau des missions etdes objectifs retrouvent une importance certaine dans les programmes et les activits

mises en place par les Conseils. On observe ainsi que les programmes de formation

(neuf Conseils), de financement des quipements (neuf Conseils), de soutien auxcentres de recherche (huit Conseils) existent dans la moiti des Conseils. Ces program-

mes existent depuis longtemps et la plupart des Conseils les maintiennent.

On remarque que, pris en bloc, les programmes plus classiques visant soutenir

lavancement des connaissances sont plus frquents que ceux portant, par exemple,sur le transfert de connaissances (un Conseil) ou encore sur lutilisation et la commer-

cialisation des rsultats de la recherche (un Conseil). Ce constat est dautant plus sur-

prenant que les programmes de ce type semblent mieux adapts aux nouvelles missionset aux nouveaux objectifs des Conseils.

En fait, les programmes destins soutenir lavancement des connaissances

continuent doccuper une place significative dans les plans stratgiques de la majoritdes Conseils. On remarque toutefois que les mcanismes retenus varient considra-

blement.Certains Conseils comme le Conseil de recherches mdicales du Canada (crm)

et le Conseil de biotechnologie et de biologie britannique (bbsrc) optent pour la miseen rseaux des chercheurs et des centres existants alors que dautres, notamment les

Conseils dans les sciences humaines et sociales, privilgient la mise en place de projets

plus long terme de mme que la cration de nouveaux centres de recherche.Peu fr-

quente au niveau de la mission, la formation occupe une place plus significative dansles programmes; neuf Conseils sur seize grent des programmes visant soutenir et

amliorer la formation la recherche. Pour cinq de ces neuf Conseils, la formation ne

fait pas partie de la mission ou des objectifs de lorganisme.Finalement, en ce qui concerne la gestion de leurs activits et programmes, les

Conseils sappuient encore largement sur lvaluation par les pairs et malgr les objectifs

doptimisation et de rorganisation mis de lavant, on constate, par exemple, que seu-lement trois Conseils sur seize procdent une rvision des critres dvaluation qui

sont transmis aux comits chargs dvaluer les projets soumis par les universitaires. Ici

aussi, donc, les missions et les objectifs ne trouvent pas ncessairement une correspon-

dance dans les activits mises en place.Globalement, lexamen des activits et programmes dont il est question dans les

plans stratgiques montre quau niveau oprationnel, le vent de nouveaut qui a for-

tement secou la dfinition des missions ainsi que, un degr moindre, celle des objec-



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tifs, na pas eu un effet aussi considrable sur les activits et les programmes mis en

uvre par les Conseils. En effet, lorsque les Conseils abordent la question des interven-

tions concrtes, les faons de faire traditionnelles trouvent une place importante dansla planification stratgique. Ici, les faons de faire typiques du mode 1 nous semblent

lgrement plus importantes que celles qui sont typiques du mode 2.

une transformation inacheve

dans des organisations sous tension

De lanalyse prcdente, on peut conclure que nous assistons prsentement unchangement progressif et important des priorits nonces par les Conseils. Alors quil ny

a pas encore longtemps, la recherche disciplinaire et la recherche fondamentale

constituaient le cur des interventions et que la recherche stratgique et les besoins de lacollectivit taient relgues la marge, cest aujourdhui le contraire qui simpose dans

les discours. La recherche stratgique est premire dans lordre des priorits. On ritre

certes la mission traditionnelle des Conseils soutien la recherche fondamentale, soutien

la formation mais gnralement sans mettre laccent sur la question.Les besoins de ladiscipline ne sont plus les seuls compter; ceux des utilisateurs doivent maintenant tre

pris en considration. De plus, la notion mme dutilisateur a t transforme. Les

utilisateurs ne sont plus uniquement les pairs; ils incluent les entreprises et la collectiviten gnral et ces dernires occupent dornavant une place significative dans les

orientations stratgiques des Conseils. Tous ces traits sont caractristiques du mode 2.

Toutefois, les interventions de ce type sont encore loin de constituer lecomportement-type des Conseils. Ainsi, mme si les activits et les moyens mis en

uvre font une place de nouveaux programmes adapts aux versions plus rcentes des

missions, il nen demeure pas moins que, dans lensemble, les plans stratgiques sont, ce niveau,marqus par des modes de soutien relativement traditionnels, et ce mme

pour les programmes arrims aux nouvelles missions. Au niveau oprationnel, donc,

les faons de faire du mode 1 sont encore trs importantes.

La place significative que les activits et programmes classiques occupent encorenous indique soit que les Conseils nont pas achev lajustement de leurs rgles gnrales

de conduite aux nouvelles missions et aux nouveaux objectifs quils se sont donns,

soit quils ne le font pas au dtriment des stratgies classiques, soit quils mettent delavant un discours misant sur la nouveaut alors que dans les actions concrtes le

poids des activits traditionnelles reste important.

le financement de la recherche

Dans quelle mesure les orientations que nous venons dobserver dans les discours des

Conseils et qui caractrisent les plans stratgiques prennent-elles forme dans des

financements spcifiques? Pour rpondre la question, nous avons analys la structuredu financement de la recherche chez les Conseils. cette fin, nous avons retenu les six

Conseils canadiens et qubcois. Il sagit du crsng, du crm, et du crsh pour le niveau

fdral, du Fonds fcar, du frsq et du cqrs pour le niveau qubcois.



14/27

Chaque programme et les budgets de recherche correspondants - de chacun des

organismes entre 1983 et 1997 a t class et analys selon deux dimensions.Premire di-

mension: la nature de la recherche finance. On essaiera ici de voir si la recherchefinance est libre ou oriente. Un programme est dit financer la recherche libre sil

nimpose aucune contrainte autre quinterne au champ scientifique au chercheur

relativement aux modalits dobtention de la subvention. La recherche oriente, quant elle, prend trois formes: soit quelle impose des thmatiques de recherche, soit quelle

privilgie certaines disciplines, ou quelle finance des recherches incidence industrielle.

Si la recherche subit des transformations qui vont dans le sens de celles indiques parGibbons et al., la recherche oriente devrait prendre une part de plus en plus importante

dans le financement des Conseils.

La deuxime dimension retenue pour la prsente analyse est relative un aspectimportant des pratiques de recherche. Ici, on cherchera savoir si la recherche est

davantage mene de faon individuelle ou si elle lest plutt en collaboration. Un

programme sera rput financer de la recherche de type individuel sil nimpose aucune

contrainte de collaboration ou de partenariat au chercheur. La recherche en collabora-tion sera considre selon quelle se ralise entre chercheurs ou avec des partenaires

issus de champs autres quuniversitaire. Selon Gibbons et al., une recherche de mode2 devrait privilgier la collaboration.

la recherche libre

Le graphique 1 met en vidence le dveloppement diffrentiel quont connu les budgetsallous la recherche libre et la recherche oriente.En ce qui a trait la recherche libre,

celle-ci a vu crotre ses ressources depuis 1983. La croissance a toutefois t beaucoup

plus importante jusquau dbut des annes 1990 que depuis cette date. Lenveloppebudgtaire alloue la recherche libre par les six Conseils est passe de 223 millions$

(en dollars courants) en 82-83, 454 millions$ en 92-93 soit une croissance de

104 % pour stablir 459 millions$ en 96-97. linverse, le budget destin la

recherche oriente a enregistr, pour sa part, une forte progression dans les annes1980 pour dcliner lgrement par la suite. Les fonds allous la recherche oriente

sont ainsi passs de 68$ 194 millions$ de 82-83 92-93 reprsentant une croissance

de 185% pour tre ramens 174 millions$ en 96-97.Bien que les fonds allous la recherche libre aient t en croissance durant toute

la priode cible, les montants investis en 96-97 demeurent lgrement infrieurs

ceux octroys en 82-83 proportionnellement au budget total de la recherche.Le budgetconsacr la recherche libre en 82-83 reprsentait 77 % de lenveloppe budgtaire alors

quil en reprsente 73 % en 96-97. Pour ce qui est des fonds destins la recherche

oriente, on constate que, bien que ceux-ci aient connu un recul au cours de la seconde

moiti de la priode considre, leur proportion reste lgrement suprieure en 96-97

(27%) ce quelle tait en 82-83 (24 %). Cette proportion est toutefois en dcroissance

par rapport lexercice financier de 92-93 o les montants correspondaient 30% du

budget total.Quel est le type de recherche oriente qui est favoris par les Conseils? Si



15/27

graphique 1

Budgets allous (en dollars courants) la recherche libre et la recherche orientedans les CS canadiens et qubcois en 82-83, 92-93 et 96-97

Source: Observatoire des sciences et des technologies

on examine lvolution des budgets dans trois catgories de recherche oriente

thmatique, disciplinaire, incidence industrielle on note que les financements sont

marqus par dimportantes fluctuations (graphique 2). On doit dabord noter que lesfonds allous la recherche thmatique sont incomparablement plus substantiels que

ceux consacrs la recherche oriente sur des disciplines ainsi qu ceux consacrs la

recherche incidence industrielle. Pour chacune des trois annes cibles, les sommesalloues la recherche thmatique sont suprieures de 44% (82-83), 70% (92-93) et

69% (96-97) celles consacres aux deux autres catgories de recherche runies. Len-

veloppe budgtaire destine la recherche thmatique slve pour chacune de ces troisannes 43 millions$, 171 millions$ et 133 millions$ respectivement; celle destine la

recherche oriente par discipline se chiffre 22 millions$, 4 millions$ et 23 millions;

et celle alloue la recherche incidence industrielle 2 millions$, 48 millions$ et 18

millions$. Contrairement ce quon aurait pu sattendre la lumire des plans strat-giques des Conseils o on insiste beaucoup sur la pertinence conomique de la

recherche et sur lutilisation des rsultats, la croissance de la recherche oriente

incidence industrielle reste relativement modeste.Notons toutefois des diffrences entre les niveaux fdral et qubcois, et entre les

Conseils subventionnaires (voir Annexe, tableau 5). Le financement de la recherche est

davantage orient au niveau qubcois quau niveau fdral. Par exemple, en 1997 95%du financement du frsq et 100% de celui du cqrs sont ddis la recherche oriente.

Quant au niveau fdral, le crsng se distingue des autres Conseils en ce que 34% de ses

budgets de recherche (1997) va la recherche oriente. Le crsh suit avec 30% de ses

fonds rservs ce type de recherche, et le crm avec 13%.On peut certes interprter la prdominance de la recherche thmatique comme un

financement visant favoriser la production de travaux ayant une utilit sociale, et ven-

tuellement conomique, mais on ne peut y voir un appui direct la recherche visant

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82-83 92-93 96-97

enmillionsdedollars

recherche libre recherche oriente

30 sociologie et socits vol. xxxii.1


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graphique 2

Budgets allous (en dollars courants) par les CS canadiens et qubcois la

recherche oriente par thme, par discipline et en vue davoir une incidenceindustrielle en 82-83, 92-93 et 96-97


gnrer des retombes industrielles et /ou conomiques. En ce sens, si laccent plac sur

la recherche oriente caractre thmatique sinscrit dans le renouvellement des prati

ques des Conseils, il nest pas encore plac demble sur lintensification du transfert de

connaissances vers les dcideurs conomiques tel que les plans stratgiques le suggrent.Ainsi, en dpit du fait que les fonds consacrs la recherche oriente aient accapar

une part de plus en plus importante du budget de recherche des Conseils, la recherche

libre demeure toujours nettement dominante. La progression de la recherche orientena pas encore remis en question la prpondrance de la recherche libre. La progressiondes fonds allous la recherche oriente a eu, certes,pour effet de ralentir la croissancedes ressources destines la recherche libre la diminution de la proportion que cesressources reprsentent par rapport au budget global en atteste mais elle ne semblepas lavoir arrte.

la recherche individuelle

Depuis 1983, la croissance des fonds destins aux programmes de subvention de recherche

en collaboration a t deux fois plus importante que celle des fonds consacrs la rechercheindividuelle (graphique 3). Lenveloppe budgtaire pour la recherche en collaboration a en

effet connu une progression de 129% entre 82-83 et 96-97, passant de 73 167 millions$,

alors que les sommes investies dans les programmes de recherche individuelle se sont

accrues de 102%, passant de 216 millions$ en 82-83 437 millions$ en 96-97.La croissance, en valeur absolue, des fonds octroys la recherche en collaboration

ne doit pas faire oublier toutefois que leur importance, en valeur relative, demeure lar-

gement infrieure celle de la recherche individuelle. En effet, alors que la valeur des

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82-83 92-93 96-97

enmillionsdedollars

oriente par thme oriente par discipl ine incidence industrielle



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graphique 3

Budgets allous (en dollars courants) la recherche individuelle et la recherche en

collaboration dans les CS canadiens et qubcois en 82-83, 92-93 et 96-97


fonds allous la recherche en collaboration oscille autour de 25% de lensemble de

lenveloppe budgtaire alloue la recherche pour les annes considres, la valeur des

fonds consacrs la recherche individuelle se situe environ 75 %. Bien que la part desfonds allous la recherche individuelle par rapport au total de lenveloppe budgtaire

ait flchi lgrement au cours de la priode, ce type de recherche bnficie toujours de

la part la plus substantielle des ressources investies.Encore une fois, des diffrences existent entre les niveaux fdral et qubcois (voir

le tableau 6 en Annexe). La recherche en collaboration est trois fois plus importante, en

termes relatifs, au Qubec quau niveau fdral. En 1997 par exemple, les organismesqubcois rservent 77 % de leurs octrois de recherche la collaboration, contre 23%

au niveau fdral.

Quels sont les modes de collaboration privilgis par les Conseils? Lexamen des

programmes rvle que les exigences de collaboration entre chercheurs universitairesdemeurent plus importantes que celles relatives la collaboration avec des partenaires

socio-conomiques. Ces derniers se voient en 1996-97 considrs dans 50 % des

financements favorisant la collaboration, et ce tant au Qubec quau niveau fdral.En 1983, cette forme de collaboration tait inexistante (Qubec) ou quasi inexistante

4% (Fdral).

En rsum, bien que la recherche en collaboration apparaisse dans les plansstratgiques comme lune des voies de dveloppement privilgies par les Conseils, la

recherche individuelle continue de bnficier, tout comme la recherche libre, des

ressources les plus substantielles.

conclusion

Deux grands constats mergent de lanalyse des plans stratgiques et du financement

des Conseils. Premirement, les discours des Conseils salignent clairement sur les

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82-83 92-93 96-97

enmillionsdedollars

recherche individuelle recherche en collaboration



18/27

discours politiques en ce qui concerne les grandes orientations que devrait prendre la

recherche : une recherche plus pertinente, plus prs des utilisateurs, plus interdiscipli-

naire, plus collective. Toutefois, et deuximement, la transformation de ces vux enprogrammes ne sest pas encore concrtise.En effet, la recherche finance demeure en-

core largement une recherche libre et une recherche mene sur une base individuelle.

Pour expliquer cet cart entre, dune part, les discours et, dautre part, les pro-grammes, il faut rappeler la position intermdiaire des Conseils qui sont des organismes

situs la jonction des champs scientifique et politique et dont, pour cette raison, les

orientations de mme que les activits sont marques par les logiques et les intrtsdes deux milieux. Les Conseils intgrent dans leurs orientations et leurs activits les

demandes et les besoins des deux champs. Cela dit, il faut nanmoins garder lesprit

que les deux champs nexercent pas leur influence sur les mmes lments et que,jusqu maintenant, les acteurs du champ politique ne semblent pas avoir t en mesure

de modifier en profondeur les faons de faire des Conseils. Dit autrement, les chercheurs

universitaires continuent dexercer une influence dterminante sur les activits des

Conseils.Est-ce dire que la recherche universitaire demeure semblable celle qui se faisait

il y a cinquante ans ? Notre analyse sest concentre sur les Conseils subventionnaires.

Ceux-ci dtiennent une place centrale dans le systme de financement de la recherche:ils sont au coeur du financement de la recherche fondamentale.Toutefois, les Conseils

reprsentent une partie seulement du financement de la recherche universitaire. On

ne peut donc, sur la base de lanalyse prcdente, prtendre que la recherche uni-versitaire na pas chang. Mais seulement que les Conseils ne sont pas les principaux

catalyseurs de changement.

En effet, une srie de mcanismes divers initis par les gouvernements, plusieursrelativement rcents, influencent aujourdhui de faon particulire la recherche univer-

sitaire (Godin et Trpanier, 1995 ; Gingras, Godin et Trpanier, 1999). Quon pense aux

programmes de subventions directes des ministres, trs anciens ceux-l et qui injectent

des sommes importantes dans la recherche universitaire, ou aux mesures plus rcenteset relatives aux crdits dimpts la r-d qui exigent, de faon gnralise et contrai-

gnante, une contrepartie industrielle ou la participation de partenaires socio-conomi-

ques aux projets de recherche financs. Quon pense, aussi, au financement industrielde la recherche universitaire, dont le niveau a cr considrablement depuis au moins

dix ans et qui oriente une partie de la recherche universitaire. Quon pense, enfin, aux

nouveaux programmes gouvernementaux de financement de la recherche universitaire(la Fondation canadienne de linnovation, Gnome Canada, Valorisation recherche

Qubec, etc.) qui sont grs hors des Conseils et qui financent directement les cher-

cheurs universitaires, ceci avec des exigences quant la prsence et limplication de

partenaires privs et industriels.Ces mcanismes ont probablement des effets autrement plus marquants sur la

recherche que nen ont les Conseils subventionnaires dont nous avons montr que les

programmes ont relativement peu chang depuis les orientations que le lgislateur leur



19/27

a donnes lors de leur cration il y a plus de quarante ans. Il reste voir si, plus long

terme, les nouvelles tendances, certes encore timides auprs des Conseils mais relles,

sacclreront, ne laissant plus la recherche libre que la portion congrue dufinancement.

En attendant, force est de constater que les analyses de Gibbons et al. ne rsistent

pas lempirie, du moins en ce qui concerne le financement de la recherche universi-taire qui transite par les mcanismes traditionnels que sont les Conseils subvention-

naires. Lun dentre nous a dfendu lide que la thse de Gibbons et al. sur la

transformation des savoirs vhiculait davantage des vux politiques quune trans-formation intrinsque de la recherche (Godin, 1998). Lanalyse mene ici ajoute un

lment supplmentaire questionnant la thse des prophtes.

rsum

Les Conseils subventionnaires ont la particularit dtre des organismes situs au carrefour dedeux intrts ou champs: le champ politique et le champ scientifique. Une telle position

intermdiaire est productrice de tensions. En effet, les Conseils doivent concilier l autonomie

qui caractrise le champ scientifique avec les demandes socio-conomiques que vhiculent les

politiques scientifiques.

La double allgeance des Conseils offre un cas exemplaire o observer, sil en est, leffet des

nouveaux discours politiques et des nouveaux modes de production des connaissances. Le

prsent article procde une analyse des discours des Conseils dune part, et du financement

quils ralisent dans la recherche universitaire dautre part. Il est montr que la majorit du

financement demeure encore aujourdhui relativement traditionnel et relve davantage de ce

que Gibbons et al. appellent le mode 1 alors que les discours, eux, salignent directement

sur le mode 2.

summary

Funding councils have the peculiarity of being bodies situated at the meeting point of two interests

or fields: the political field and the scientific field. An intermediate position of this kind produces

tensions. In fact, the councils must reconcile the autonomy which characterises the scienti fic

field with the socio-economic demands which result from science policies.

This double allegiance presents an exemplary case for observing the effect of new political

discourses and new modes of production of knowledge. This paper sets out to analyse the

discourse of Councils on the one hand, and the funding they make available to university research

on the other. It is demonstrated that the majority of funding still remains relatively traditional today

and is more in line with what Gibbonset al.

call mode 1, whereas the various discourses, fortheir part, fall directly into mode 2.

resumen

Los consejos subvencionarios tienen la particularidad de ser organismos situados en la

interseccin de dos intereses o campos: el campo poltico y el campo cientfico. Tal posicin



20/27

intermediaria es productora de tensiones. En efecto, los consejos deben conciliar la autonom a

que caracteriza el campo cientfico con las demandas socioeconmicas que vehiculan las polticas

cientficas. La doble relacin de dependencia en la que se encuentran los consejos ofrece un

caso ejemplar para observar el efecto de los nuevos discursos polticos y de los nuevos modos

de produccin de conocimientos. El presente artculo procede a un anlisis, por un lado, de los

discursos de los consejos y, por otro lado, del financiamiento que ellos realizan en el marco de

la investigacin universitaria. Se muestra que la mayor parte del financiamiento contina siendo

todava hoy de tipo tradicional y que corresponde ms bien a lo que Gibbons y al. llaman el

Modo 1, mientras que los discursos corresponden directamente al Modo 2.

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21/27

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Natural Science Research Council (1997), The Strategic Plan 1998-2002 of the Natural Science ResearchCouncil 2. Summary, snf.



22/27

37Annexe

tableau1

Lesdfisetlesp

roblmesdanslesplansstratgiques

desConseilssubventionnaires

USA

Danemark

Danemark

Cana

da

UK

Danemark

Canada

UK

USA

UK

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Canada

Danem

ark

UK

Norvge

NSF

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H

ESRC

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CRM

MRC

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SRC

DAVRC

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CRSNG

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Humanits

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Sc.Soc.

Mdical

Mdical

Bio

tech

Agriculture

Sc.Nat.

Ingnierie

Sc.Ph

ys.

Bio

logie

Ingnierie

Budgetsstagnants

ouenbaisse

X

X

X

X

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e

lenvironnem

ent

X

X

X

X

Infrastructures

derecherche

X

X

Globalisatio

n-

internationa

lisation

X

X

X

X

X

Utilisation

conomique

delarecherche

fondamenta

le

X

X

X

X

X

X

Amliorationde

laqualit

de

vie

X

X

X

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X

X

Optimiserla

recherche

etlespro

gra

mmes

X

X

X

X

X

X

X

X

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X

X

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X

X

Participation

desfemmes

X

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X

X

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volutionra

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desbesoins

et

capacit

dy

rpondre

X

X

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23/27


tableau

2

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iques

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Conse

ilssu

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ires

USA

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Danemark

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Danemark

Canada

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USA

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Danemark

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NSF

DRCH

DSSRC

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ESRC

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MRC

CRM

MRC

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DAVRC

DNSRC

CRSNG

DTRC

EPSRC

RCN

Humanits

Sc.sociales

Sc.

Soc.

Mdical

Mdical

Biotech

Agriculture

Sc.

Nat.

Ing

nierie

Sc.

Phys.

Biologie

Ing

nierie

Dveloppementdurable

X

Progrsdesconnaissances

X

X

X

X

X

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X

X

X

X

X

Supporterlarecherchede

hautcalibre(fondamentale,

appliqu

eetstratgique)

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Diffusiondesrsultats,

desconnaissances

X

X

X

X

Supporterlinternationalisation

X

X

X

X

Interdisciplinarit

X

Supporterlaformation

X

X

X

X

X

Valoriserladimension

thiquedelarecherche

X

Accro

trelevolume

derecherche

X

X

Rpondreauxbesoinsdes

utilisateursettransfrerdans

lconomielesconnaissances

etlesrsultatsderecherches

X

X

X

X

X

X


24/27

39Annexe

tableau3

Lesobjec

tifsdanslesplansstratgiquesdesCo

nseilssubventionnaires

USA

DanemarkDanemark

Can

ada

UK

Danemark

Canada

UK

USA

UK

Danemark

Danemark

Canada

Dan

emark

UK

Norvge

NSF

DRCH

DSSRC

CR

SH

ESRC

DMRC

CRM

MRC

NIH

BBSRC

DAVRC

DNSRC

CRSNG

D

TRC

EPSRC

RCN

Humanits

Sc.soc.

Sc.Soc.Mdical

Mdical

B

iotech

Agriculture

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Ing

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B

iologie

Ingnierie

activitsf

aisantlobjetde

soutien

Amliorer

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X

X

X

X

X

X

X

X

Encoura

ger

linterdisciplinarit

X

X

X

Dvelopper

larecherche

strat

gique(thmatiques

prioritaires)

X

X

X

X

X

X

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X

X

Comprhensiondumonde,

avancement

desconnaissances

X

X

X

X

X

Renforceme

ntdes

infrastructuresderecherche

X

X

X

X

Soutenirlar

echerche

dehautcalibre

X

X

X

X

X

X

Garantirlar

echerchelibre,

larecherche

fondamentale

X

X

X

X

X

X

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la

recherche

Accrotreles

partenariats

nationaux

X

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X

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internationa

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X

X

X

X

X

X

X

X

X

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la

recherche

Accrotrelu

tilisation

desconnaissances

danslacolle

ctivit

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Assurerladiffusiondes

connaissanc

esetdesrsultats

X

X

X

X

gestiondesprogrammesde

soutien

Optimiserla

recherche

etlespro

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mmes

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Mesurerlim

pactde

larecherche

surlesutilisateurs

X

X


25/27


tableau

4

Lesac

tiv

itse

tlesprogrammes

dans

lesp

lanss

tra

tg

iques

des

Conse

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Danemark

Canada

UK

Danemark

Canada

UK

USA

UK

Danem

ark

Danemark

Canada

Danemark

UK

Norvge

NS

F

DRCH

DSSRC

CRSH

ESRC

DM

RC

CRM

MRC

NIH

BBSRC

DAV

RC

DNSRC

CRSNG

DTRC

EPSRC

RCN

Humanits

Sc.

Soc.

Sc.

Soc.

Md

ical

Mdical

Biotech

Agricu

lture

Sc.

Nat.

Ing

nierie

Sc.

Phys.

Biologie

Ing

nierie

Amliorerlaformation

X

X

X

X

X

X

X

X

Recherchestratgique

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Recherche

interdisciplinaire

X

X

X

X

X

X

X

X

Formation

dechercheurs

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Dmarragedeprojet

X

X

X

X

Programmesde

partenariat(collaboration)

universit-entreprise

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Programmesinterconseils

X

X

X

X

X

X

X

X

Projetsinternationaux

X

X

X

X

X

Installations,

quipementsderecherche

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Centresderecherche

X

X

X

X

X

X

X

X

Vulgarisationscientifique

X

X

X

Transfertdes

connaissances

X

Soutienla

commercialisation

X

valuationparlespairs

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Rvisiondes

critresdvaluation

X

X

X

valuationdela

performance

organisationnelle

X

X

X

X


26/27

41Annexe

1983 1993 1997

Montant ($) % Montant ($) % Montant ($) %

CRM 89 118 498 100,0% 189 610 000 100,0% 175 000 000 100,0%

Libre 80 407 628 90,2% 153 828 000 81,1% 151 600 000 86,6%

Orient 8 710 870 9,8% 35 782 000 18,9% 23 400 000 13,4%

CRSH 24 618 715 100,0% 49 606 000 100,0% 47 371 000 100,0%

Libre 21 053 641 85,5% 42 393 000 85,5% 33 336 000 70,4%

Orient 3 565 074 14,5% 7 213 000 14,5% 14 035 000 29,6%

CRSNG 143 358 827 100,0% 334 716 062 100,0% 334 757 000 100,0%

Libre 107 267 083 74,8% 198 315 500 59,2% 221 075 000 66,0%

Orient 36 091 744 25,2% 136 400 562 40,8% 113 682 000 34,0%

Sous- totalfdral

257 096 040 100,0% 573 932 062 100,0% 557 128 000 100,0%

Libre 208 728 352 81,2% 394 536 500 68,7% 406 011 000 72,9%

Orient 48 367 688 18,8% 179 395 562 31,3% 151 117 000 27,1%

CQRS 850 595 100,0% 5 089 874 100,0% 7 557 098 100,0%

Libre

Orient 850 595 100,0% 5 089 874 100,0% 7 557 098 100,0%

FCAR 14 424 214 100,0% 31 180 570 100,0% 29 814 931 100,0%

Libre 13 009 734 90,2% 29 366 797 94,2% 28 796 611 96,6%

Orient 1 414 480 9,8% 1 813 773 5,8% 1 018 320 3,4%

FRSQ 18 327 842 100,0% 37 424 382 100,0% 14 619 466 100,0%

Libre 758 916 4,1% 29 679 694 79,3% 735 882 5,0%

Orient 17 568 926 95,9% 7 744 688 20,7% 13 883 584 95,0%Sous- totalprovincial

33 602 651 100,0% 73 694 826 100,0% 51 991 495 100,0%

Libre 13 768 650 41,0% 59 046 491 80,1% 29 532 493 56,8%

Orient 19 834 001 59,0% 14 648 335 19,9% 22 459 002 43,2%

TOTAL des 6organismes

290 698 691 100,0% 647 626 888 100,0% 609 119 495 100,0%

Libre 222 497 002 76,5% 453 582 991 70,0% 435 543 493 71,5%

Orient 68 201 689 23,5% 194 043 897 30,0% 173 576 002 28,5%

Organisme

FDRAL

PROVINCIAL


tableau 5

Type de recherche subventionn par organisme en 1983, 1993, 1997


27/27


89 118 498

10 906 376

78 212 122

24 618 715

21 053 641

3 565 074

100,0%

12,2%

87,8%

100,0%

85,5%

14,5%

143 358 827

11 563 482

131 795 345

257 096 040

43 523 499

213 572 541

0

850 595

107 750

742 845

14 424 214

12 759 734

250 000

1 414 480

18 327 842

16 848 828

1 479 014

33 602 651

29 716 312

2 471 859

1 414 480

290 698 691

73 239 811

216 044 400

1 414 480

100,0%

26,2%

73,8%

100,0%

22,0%

76,0%

2,0%

100,0%

14,6%

85,4%

100,0%

19,1%

80,8%

0,2%

100,0%

48,0%

52,0%

100,0%

80,4%

13,8%

5,8%

100,0%

95,9%

4,1%

100,0%

86,0%

11,5%

2,5%

100,0%

26,7%

72,9%

0,4%

100,0%

19,5%

80,5%

100,0%

29,7%

63,8%

6,5%

100,0%

23,6%

76,4%

100,0%

22,8%

76,6%

0,6%

100,0%

51,2%

48,8%

100,0%

81,4%

15,2%

3,4%

100,0%

82,9%

17,1%

100,0%

77,4%

20,6%

2,0%

100,0%

27,5%

71,8%

0,7%

1983 1993 1997

Montant ($) % Montant ($) % Montant ($) %

Organisme

FD

RAL

PROVINCIAL

175 000 000

34 200 000

140 800 000

47 371 000

14 071 000

30 200 000

3 100 000

334 757 000

79 022 000

255 735 000

557 128 000

127 293 000

426 735 000

3 100 000

7 557 098

3 866 582

3 690 516

29 814 931

24 260 438

4 536 173

1 018 320

14 619 466

12 123 081

2 496 385

51 991 495

40 250 101

10 723 074

1 018 320

609 119 495

167 543 101

437 458 074

4 118 320

189 610 000

49 674 000

139 936 000

49 606 000

10 891 000

37 703 000

1 012 000

334 716 062

48 814 956

285 901 106

573 932 062

109 379 956

463 540 106

1 012 000

5 089 874

2 441 214

2 648 660

31 180 570

25 057 984

4 308 813

1 813 773

37 424 382

35 904 570

1 519 812

73 694 826

63 403 768

8 477 285

1 813 773

647 626 888

172 783 724

472 017 391

2 825 773

100,0%

8,1%

91,9%

100,0%

16,9%

83,1%

0,0%

100,0%

12,7%

87,3%

100,0%

88,5%

1,7%

9,8%

100,0%

91,9%

8,1%

100,0%

88,4%

7,4%

4,2%

100,0%

25,2%

74,3%

0,5%

CRM

Collaboration

Individuel

CRSH

Collaboration

Individuel

Non spcifi

CRSNG

Collaboration

Individuel

Sous- totalfdral

Collaboration

Individuel

Non-spcifi

CQRS

Collaboration

Individuel

FCAR

CollaborationIndividuel

Non spcifi

FRSQ

Collaboration

Individuel

Sous- totalprovincial

Collaboration

Individuel

Non spcifi

TOTAL des 6

organismesCollaboration

Individuel

Non spcifi


tableau 6

Type de recherche subventionn par organisme en 1983, 1993, 1997

godin, b., trépanier, m., albert, m. (2000) des organismes sous tension

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