gestion de projte de developpement

Approche du cadre logiqueApproche du cadre logique

La mthode du cadre logique

Unit dEconomie et Dveloppement ruralFabio BERTI

1. Dfinitions1. Dfinitions

1.1. Quest-ce quun projet ?Dfinition :Un projet est un ensemble dactivits qui dbouchentsur des rsultats qui visent atteindre un objectifspcifique dans un temps et laide dun budgetdtermindterminUn projet doit avoir clairement identifi :

les acteurs et bnficiaires les problmes rsoudre les modalits de suivi et dvaluation les bnfices durables et les cots attendus

1.2. Quest-ce que la gestion du cycle du projet/programme (GCP)?

Dsigne les diffrents actes de gestion, les procdures et prises de dcisions appliques aux diffrentes tapes du cycleaux diffrentes tapes du cycle

Elle implique lapproche du cadre logique (ACL) comme mthode et outil de gestion

1.3 Objectifs de la GCP La GCP vise ce que les projets/programme soient :Pertinents par rapport aux besoins des partenaires et des

bnficiaires viss Faisables en termes techniques, sociaux et conomiquesEfficaces et bien grs Efficaces et bien grs Et, en consquence Capable de produire des bnfices durables Avec des impacts positifs contribuant aux objectifs

sectoriels contenus dans les objectifs globaux du projet/programme

1.4 Relations entre la GCP et lApproche Cadre Logique (ACL)Gestion du Cycle de Projet

Dcrit les actes de gestion et les

procdures de prise de dcision au cours

des diffrentes phases dans le cycle de vie

dun projet

Approche Cadre Logique

Une mthodologie de planification, gestion

et valuation de programmes et de projets,

utilisant des outils pour une analyse

systmatique, la participation des acteurs dun projet systmatique, la participation des acteurs

et une documentation structure

ACL

Mthodes et outils de

gestion de projet

GCP

Processus de prise de dcision

et de mise en oeuvre dfini par

lorganisation

1.5. Les phases du cycle des projets

Programmation

IdentificationEvaluation Identification

Formulation

Financement

Evaluation

Ralisation

1.6. Cycle des OprationsDomaines prioritaires,

secteurs, calendrier

Document de Stratgie

Pays

DSRP/CLSP

Programmation

IdentificationEvaluationDcision de

continuer comme prvu ou de rorienter le

Rapportdidentification

Dcision sur la maniredutiliser les rsultats dans la

programmation et lidentification futures

Etude dvaluation

sectoriellergionale

InstructionMise en oeuvre

Etude de faisabilit

Dcision dtablir ou non une proposition

formelle de financement

Projet de proposition de

financement

Proposition de financementDcision de

financement

Convention de financement

Rapports davancement et de

suivi

rorienter le projet

(valuation mi-parcours)

2. Approche du cadre logique 2. Approche du cadre logique

2.1. LACL en phase dIdentification et de Formulation (I)

Analyse des parties prenantes identifier et caractriser les acteurs potentiels principaux, valuer leur capacit.

Analyse des problmes identifier

Construire la matrice du cadre logique dfinir la structure du projet, tester sa logique & ses risques internes, formuler des indicateurs de succs mesurables.

PHASE DE PLANIFICATIONPHASE DANALYSE

Analyse des problmes identifier les problmes cls, les contraintes et opportunits; dterminer les relations de causes effets.

Analyse des objectifs trouver des solutions aux problmes identifis; identifier les relations entre moyens et fins.

Analyse de la stratgie identifier les diffrentes stratgies permettant datteindre les solutions et choisir la plus approprie.

indicateurs de succs mesurables. Calendrier des actions

dterminer la squence et linterdpendance des activits; estimer leur dure et attribuer les responsabilits.

Calendrier des ressources partir du calendrier des actions, laborer un chancier de moyens et un budget.

2.2 Analyse des Parties prenantes

2.2.1. Analyse des Parties Prenantes Pourquoi lanalyse et la participation des parties prenantes ? Permet didentifier et dimpliquer des groupes

dintrt cls ; Permet dobtenir des informations pertinentes; Montre comment diffrents parties prenantes peroivent Montre comment diffrents parties prenantes peroivent

une mme ralit; Met en vidence diffrents besoins (p.ex. ceux lis aux

aspects de discrimination entre les sexes); Aide identifier les conflits/ risques potentiels; Contribue dfinir des objectifs appropris, choisir

une stratgie et cibler les bnficiaires.Quand ? Tout au long du cycle du projet

2.2.2. Analyse des Parties Prenantes : matrice danalyse

Voir exemple ci-aprs

NB. Le type d'informations recueillies, analyses et NB. Le type d'informations recueillies, analyses et prsentes dans les colonnes de ce genre de matrice est adaptable en fonction des cas. On pourrait, par

exemple, ajouter des colonnes pour traiter les intrts diffrents entre hommes et femmes;

2.2.3. Exemple de matrice danalyse des Parties Prenantes

3. Analyse des problmes

3.1. Analyse des problmes

Lanalyse des problmes identifie les aspects ngatifs dune situation existante et tablit les relations de cause effet entre les problmes existants. existants.

Cette dmarche comprend la dfinition du cadre et sujet danalyse, lidentification des problmes majeurs et ltablissement dun arbre problmes.

3.2 Analyse des problmes

Pourquoi ? L arbre problmes montre les effets dun problme ainsi que ses causes et permet didentifier les vrais problmes de fond.Les tapes principales sont : Identifier un ou deux problme(s) de base (initiaux) Identifier un ou deux problme(s) de base (initiaux)

qui affecte(nt) le(s) groupe(s) cible(s); Identifier les problmes/contraintes associs; Analyser et identifier les relations de causes effets et

crer une premire esquisse darbre problme; Vrifier la logique.

3.3.Analyse de la situation : Larbre problmes

Arbre problmes

Pnurie de nourritureEFFET

Diminution de la production de riz

Diminution des productions des collines

Erosion sur les pentes des collines

Destruction des rcoltes

Rseau d irrigation en mauvais tat

Irrgularit d application des

intrants

CAUSES CAUSES

3.4. Exemple darbre problmes

4. Analyse des objectifs

4.1. Analyse des objectifs

B. L arbre des objectifs (solutions)Situation alimentaire

amlioreFins

4.2.Analyse de la situation : Larbre objectifs (solutions)

Augmentation de la production de riz

Augmentation des productions des collines


diminue

Destruction des rcoltes diminue

Bon fonctionnement du rseau d irrigation

Application des intrants plus

rgulier

MOYENS MOYENS

5. Analyse des stratgies

5.1. Analyse des Stratgies

Consiste Analyser les objectifs identifis

(potentiels) selon un ensemble de critres lis la faisabilit et aux critres lis la faisabilit et aux priorits politiques

Apprcier les cots et bnfices des diffrentes stratgies possibles

Choisir une stratgie approprie pour la mise en oeuvre du projet

5.2 Analyse des Stratgies Quelques critres

Cots et bnfices

conomiques et

financiers

Disponibilit de

ressources

financires et

dexpertise, etc.

Complmentarits

avec des

programmes ou des

projets financs par

dautres bailleurs

25

Stratgie de miseen oeuvre

Capacits

institutionnelles des

partenaires /

agences de mise en

oeuvre

Degr durgenceCohrence avec

la politique et les

programmes du

partenaire

Contribution la

rduction de la

pauvret et des

ingalits (p.ex.

entre genre)

C. L analyse des stratgies

Situation alimentaire amliore

5.3.Analyse de la situation : Analyse des stratgies

Augmentation de la production de riz

Augmentation des productions des collines


diminue

Destruction des rcoltes diminue

Bon fonctionnement du rseau d irrigation

Application des intrants plus

rgulier

STRATEGIE

PRODUCTIONS DES COLLINES

STRATEGIE

PRODUCTION DE RIZ

5.4 Analyse des stratgies

6. Matrice du cadre logique

6.1 Le cadre logique3.2. La programmation du projet

A. Le format du cadre logique

Logique Logique dd interventionintervention

Indicateurs Indicateurs objectivement objectivement

vrifiablesvrifiables

Sources de Sources de vrificationvrification HypothsesHypothses

Objectif globalObjectif globalObjectif globalObjectif global

Objectif Objectif spcifiquespcifique

RsultatsRsultats

ActivitsActivits Moyens Cots

Conditions pralables


B. Description du cadre logique

Colonne 1 : Logique dColonne 1 : Logique d interventionintervention

Objectif global : plus vaste que le projetColonne 3 : Sources de vrificationColonne 3 : Sources de vrificationO l on pourra vrifier les indicateurs

Objectif spcifique : celui du projetRsultats : produits des activits

Activits : les choses faire

(rapports, statistiques)

Colonne 2 : Indicateurs objectivement vrifiablesColonne 2 : Indicateurs objectivement vrifiablesQualification des objectifs et rsultats en termes de quantits, qualit, groupe cible...

Colonne 4 : HypothsesColonne 4 : HypothsesFacteurs externes au projet, mais qui conditionnent sa russite


C. La logique d intervention

OBJECTIFS GLOBAUXOBJECTIFS PLUS GENERAUX AUXQUELS CONCOURRE LE PROJET

MOYENSACTIVITES

RESULTATS

OBJECTIF DU PROJET

MOYENS PHYSIQUE ET NON PHYSIQUES

NECESSAIRES POUR REALISER LES ACTIVITES

TACHES EXECUTEES DANS LE CADRE DU PROJET

PRODUIT DES ACTIVITES QUI CONCOURRENT A L OBJECTIF DU PROJET

OBJECTIF SPECIFIQUE DU PROJET


D. Les hypothses

OBJECTIF DU

OBJECTIFS GLOBAUX

HYPOTHESES

CONDITIONS PREALABLES

ACTIVITES

RESULTATS

OBJECTIF DU PROJET

HYPOTHESES

HYPOTHESES

HYPOTHESES+

+

+

6.5 Logique verticale

IOVs Sources de

vrification

Objectif

global

Logique

dintervention Hypothses

Pour chaque niveau de la logique dintervention, si les rsultats/objectifs sont atteints et que les hypothses se

vrifient vraies, alors ...

Rsultats

Objectif

spcifique

6.6 Logique horizontale

Logique

dinterventionIOVs

Sources de

vrificationHypothses

Objectif

global

Rsultats

Objectif

spcifique

Comment vrifier le succs dans latteinte des rsultats/objectifs?

6.7 Hypothses

Une hypothse est une condition : importante pour le russite de lintervention qui nest pas sous le contrle de lintervention qui nest pas sous le contrle de lintervention mais qui devra tre suivie

Les hypothses constituent le point de dpart dune analyse des risques

Les hypothses peuvent se rapporter : Des activits dautres parties prenantes La rponse des groupes cibles aux services du projet La coordination des bailleurs et des dcaissements

6.8 Hypothses

La coordination des bailleurs et des dcaissements Des variations de prix pour des intrants ou produits

du P/P Des changements dans les politiques gouvernementales

NB : Les hypothses sont formules sous forme de phrases affirmatives alors que les risques sont formuls sous forme de phrases ngatives

1. Identifier dans larbre des objectifs les objectifs qui ne sont pas couverts par la stratgie slectionne mais sont importants pour la russite du projet 2. Les placer en tant que facteurs externes au niveau appropri du cadre logique 3. Identifier les facteurs externes qui ne sont pas repris dans larbre des objectifs et qui doivent tre raliss pour atteindre les Objectifs globaux, lObjectif spcifique et les Rsultats 4. Identifier les conditions pralables ncessaires, devant tre remplies avant le

6.9 Slection des hypothses

4. Identifier les conditions pralables ncessaires, devant tre remplies avant le dmarrage du projet 5. Evaluer limportance des facteurs externes en faisant appel la grille de vrification. Selon les conclusions :

Ecarter le facteur externe (certainement) Inclure le facteur externe en tant quHypothses (probable) Modifier la conception du projet (improbable)

6. Vrifier que la logique dintervention et les Hypothses sont compltes, en partant des conditions pralables, pour sassurer que la logique dintervention est vraiment logique et nomette rien.

Haute probabilit que lhypothse savrera vraie

Trs

Ne pas inclure dans la colonne hypotses

Inclure dans la colonne hypothses


Hypothse fatale Changer la logique dinterventionou choisir une stratgie alternative

Faible Probabilit

Pas trs important

Trs important

Pas inclure dans la colonne hypothses concevoir desMesures de minimisation desrisques

- Les hypothses ne sont importantes que lorsquelles dcrivent les conditions qui, si elles ne sont pas runies, risquent d compromettre le succs du projet

- Si pas prises en compte lors du diagnostic, les


- Si pas prises en compte lors du diagnostic, les hypothses importantes vont rapparatre pendant lexcution du projet sous forme de problmes.

Commentez les hypothses suivantes :- Maintien de la scurit nationale, de la pluviomtrie...- La formation des vulgarisateurs entrane une adoption

accrue de nouvelles techniques agricoles par les agriculteurs

- Les communauts rurales ont accs aux mdias radiophoniques radiophoniques

- NB. LOS dun projet consistait la superficie cultive consacre au riz de 10%. Lors de la mise en oeuvre, on a constat que les bnficaires navaient pas accs des terres supplmentaires pour ces cultures

- Les gros fermiers sont coopratifs; La communaut respecte la rglementation des pches (ex.taille des filets...).


E. Les indicateurs et sources de vrification

Quantit..Combien ?Qualit.Quoi ?

INDICATEURSINDICATEURS

Qualit.Quoi ?Groupe cible.Qui ?Le temps/priode. Date dbut/quelle dure ?L endroit. O ?SOURCES DE VERIFICATIONSOURCES DE VERIFICATION

Internes au projet (rapports,)Externes au projet (statistiques,)

6.13 OVs Les indicateurs doivent tre : Specific : spcifiques, avec des cibles claires; Measurable : mesurables en termes de qualit et / ou

quantit;quantit; Available : disponibles un cot acceptable; Relevant : pertinents par rapport ce quils sont

supposs mesurer (logique horizontale); Timely : fournis temps afin dtre utiles la gestion

du projet.

6.14 Exemple dIOV

6.15 Sources de VrificationC

o

t

Statistiques disponibles

retravailles

Enqutes

spcialises

Complexit

Rapports

administratifs

Rapports de

gestion

Statistiques

disponibles

retravailles

6.16 Comment choisir les SDVs

6.17 Matrice du cadre logique ordre de remplissage

12

10 11

8 9

7

Logique

dintervention IOVsSources de

vrification Hypothses

Objectif

global

Objectif

431

12 13

10 11

5

6

7Objectif Spcifique

Activits

Note: Le processus est itratif

Rsultats

6.20 Projet de matrice de cadre logique

6.21 Projet de matrice de cadre logique

Objectif

Obj. Spcifique

Rsultat1.1 Rsultat 1.2 Rsultat 1.3

51

Rsultat1.1 Rsultat 1.2 Rsultat 1.3

Activit 1.1.1

Activit 1.1.2

Activit 1.1.3

etc

7. Activits, moyens, cots

7.1 Calendrier des Activits

Un calendrier des activits bas sur le Cadre Logique: Poursuit lorientation par objectifs du Cadre

Logique Repartit les activits de manire dtaille en

ensembles oprationnels;

Workplan

Workplan

Workplan

ensembles oprationnels; Clarifie squence, dure et priorit des activits Identifie les tapes cls (p.ex. pour

les paiements prvus par le contrat) Affecte les responsabilits de

gestion

7.2 Comment identifier les moyens et les cots?

7.3 Calendrier des Ressources et Budget Un calendrier de ressources et un budget li au Cadre

Logique Prolongent lorientation par objectifs du cadre logique; Facilitent lanalyse cots efficacit Facilitent les prvisions budgtaires bases sur les rsultats,

ainsi que le suivi financier

Salaries

Allowances

Vehicle Op.

Office

Tel/Fax

Seeds

Fertiliser

5000 5500

1250 1750

3750 4250

750 750

400 400

850 1100

2300 3100

Budget

Salaries

Allowances

Vehicle Op.

Office

Tel/Fax

Seeds

Fertiliser

5000 5500

1250 1750

3750 4250

750 750

400 400

850 1100

2300 3100

Budget

Salaries

Allowances

Vehicle Op.

Office

Tel/Fax

Seeds

Fertiliser

5000 5500

1250 1750

3750 4250

750 750

400 400

850 1100

2300 3100

Budget

ainsi que le suivi financier Fournissent les bases pour la mobilisation des ressources Identifient les implications financires au niveau

des besoins de cofinancement par le partenaire de la soutenabilit financire aprs la fin du projet

8. De Projet Programme

8.1 De projet programme Les interventions complexes comportant plusieurs volets ou projets sont gnralement appeles programmes . Il peut sagir de programmes sectoriels ou encore de programmes nationaux et rgionaux couvrant plusieurs secteurs. Les rgionaux couvrant plusieurs secteurs. Les principes de lACL sappliquent galement ce type dintervention.

En principe, chaque cadre logique peut tre dtaill en sous-cadres logiques. Chaque sous-cadre logique dcrit un volet du cadre logique de rfrence avec plus de prcisions.

8.2 De projet programme (23)

Voir exemple programme secteur routier

8.3 Les limites de la mthodePlanification correcte

Equipe comptente et motive

Le projet concerne le vrai problme

Succs Succs du projetdu projet

Capacit d organisation suffisante

Autres facteurs

Les diffrentes parties tiennent leurs engagements

gestion de projte de developpement

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